Tcnico en Administracin de Empresas

PLAN ESTRATGICO EMPRESARIAL

REMAX

Eva Constanza Leiva Canobra

Yessica Ximena Carrasco Marilican

2017

1
 INDICE
Introduccin ....................................................................................................................................... 4
PLAN ESTRATGICO EMPRESARIAL ....................................................................................... 6
Misin ................................................................................................................................................. 6
Visin .................................................................................................................................................. 6
Valores ............................................................................................................................................... 6
UEN .................................................................................................................................................... 6
Objetivos generales o estratgicos................................................................................................ 6
Objetivos especficos ....................................................................................................................... 7
DAFO.................................................................................................................................................. 8
Anlisis de las Fuerzas Competitivas (Porter) ............................................................................. 9
Amenaza de nuevos competidores ........................................................................................... 9
Poder de negociacin de los proveedores ............................................................................... 9
Poder de negociacin de los clientes ........................................................................................ 9
Amenaza de sustitutos .............................................................................................................. 10
Intensidad de rivalidad de los competidores .......................................................................... 10
Autodiagnstico de Porter ............................................................................................................. 12
SEPT ................................................................................................................................................ 14
Variables Sociales ...................................................................................................................... 14
Variables Econmicas ............................................................................................................... 14
Variables Poltico-Legales......................................................................................................... 14
Variables Tecnolgicas ............................................................................................................. 15
Autodiagnstico entorno global P.E.S.T. .................................................................................... 15
CADENA DE VALOR ..................................................................................................................... 17
Actividades primarias ................................................................................................................. 17
Logstica interna ......................................................................................................................... 17
Operaciones ................................................................................................................................ 17
Logstica externa ........................................................................................................................ 18
Marketing y Ventas..................................................................................................................... 18
Actividades de Apoyo ................................................................................................................ 18
Abastecimiento ........................................................................................................................... 18
Desarrollo Tecnolgico .............................................................................................................. 19
Administracin de recursos humanos ..................................................................................... 19

2
 Infraestructura de la empresa................................................................................................... 19
Autodiagnstico de la cadena de valor interna .......................................................................... 20
MATRIZ BCG .................................................................................................................................. 23
Identificacin Estratgica .............................................................................................................. 24
Acciones para el facilitar el logro de la estrategia ..................................................................... 27
MATRIZ CAME ............................................................................................................................... 28
Propuestas de mejora ................................................................................................................ 29
Resumen ejecutivo del plan estratgico ..................................................................................... 31
Cuadro de Mando Integral ............................................................................................................ 35
Conclusin ....................................................................................................................................... 36
Anexo ............................................................................................................................................... 37

3
 Introduccin

Remax es una empresa multinacional que se dedica a la venta y el arriendo de

propiedades. La representacin en Chile de RE/MAX se produce despus de
cuatro aos de investigacin cuidadosa de la industria de corretaje de propiedades
en Chile. Remax tiene un modelo de negocios en el que trata de agrupar a los
corredores de propiedades ms importantes, generando ingresos certeros y
controlando gastos para los propietarios de las franquicias.
Los servicios y beneficios que ofrecen incluyen: Promocin Personal
Individualizada; Comisiones Mximas; Marketing de Propiedades de Lujo;
Proveedores Aprobados; Propiedades Comerciales e Inversiones; Clientes
Referidos; Tecnologa; Capacitacin; La Academia RE/MAX; Imagen de Primera
Lnea.
La empresa analizada para este plan estratgico empresarial es una reconocida
marca internacional, Remax nueva isla es una empresa ubicada en el centro de la
ciudad de castro, en la cual se desarrollan la gestin y servicios de arriendo,
compra y venta de propiedades, terrenos e inmuebles para fines comerciales.

Los aspectos que presentara el informe los cuales son descritos en detalle sobre
esta empresa, cuenta su historia, as como tambin su descripcin de labores,
servicios y reas funcionales presentes en la misma, datos relevantes que hicieron
posible la realizacin de los distintos anlisis externos e internos.

El anlisis SEPTE, aplicado al rubro de corretajes de propiedades. Las cinco

fuerzas de Michael Porter, el cual analiza la competencia y rivalidad que presenta
esta empresa, anlisis que igualmente presenta que en los ltimos aos ms
empresas inician actividades con el mismo giro.

La cadena de valor, tiene el objetivo de conocer ms detalladamente las

actividades que dan vida al negocio. Con este modelo se obtuvo informacin base
para describir la parte operativa del negocio como las actividades primarias y

4
secundarias, la segregacin de funciones, responsabilidades, necesidad de
infraestructura, de tecnologa, competencia de las personas, etc.

Se extrae de los anlisis anteriores las fortalezas, oportunidades, amenazas y

debilidades que posee la empresa, para el desarrollo de la matriz FODA, las que
nos guan a formular propuestas de mejora que se pueden ofrecer para reinventar
y potenciar la empresa.

5
 PLAN ESTRATGICO EMPRESARIAL
REMAX

Misin
Alcanzar la satisfaccin de los clientes desde la contencin y el respaldo.
Fomentar el espritu de equipo a fin de lograr con xito nuestra visin.

Visin
Cambiar la forma de hacer negocios en el mercado inmobiliario, agregando
acciones de valor dentro del marco empresario, que contribuyan a lograrlo

Valores
Nos esforzaremos por la excelencia, buscando la constante perfeccin para
garantizar los objetivos planteados. Creemos en la honradez y la tica en los
negocios.

UEN

Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el

producto o servicio.

Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.

Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio

la necesidad de la clientela.

Objetivos generales o estratgicos

Nuestro objetivo es convertirnos en la organizacin inmobiliaria lder a nivel

nacional y que todas las Oficinas RE/MAX sean reconocidas por su excelencia,
compromiso, tica y continuo crecimiento, logrando sus objetivos, rentabilidad
proyectada y que sus equipos, desde los profesionales matriculados hasta los
Agentes, brinden el mejor servicio al consumidor final.

6
Objetivos especficos

7
 DAFO
El DAFO de oportunidades permite identificar las oportunidades que se generan a
partir de la posicin de la empresa Remax con respecto al entorno y al anlisis
interno.

Debilidades Altos costos de utilizacin de franquicia

Poca capacitacin
No hay reuniones de planificacin

Amenazas Las otras corredoras de propiedades

Industria no regulada que requiere autorregulacin
Alta demanda de servicios de abogados

Fortalezas Marca conocida a nivel internacional y nacional

Cercana presencial con clientes y buen clima laboral
Posibilidad de generar negocios con baja inversin

Oportunidades
La utilizacin de marca Remax
Incluir los valores de la empresa en el trabajo diario
Crear alianzas con abogados especialistas en el mercado inmobiliario
Potenciar la franquicia en Chilo
Fidelizar clientes y empleados
Posibilidad de manejar grandes volmenes de contratos a bajo costo
Potenciar el negocio para adquirir mejores ingresos
Realizar capacitaciones para los agentes
Realizar reuniones y planificar nuevas estrategias

8
Anlisis de las Fuerzas Competitivas (Porter)

Amenaza de nuevos competidores

Dependen principalmente de las barreras de entrada en la industria y las
represalias que se esperan de las que ya estn participando en ella.

Las barreras de entrada son bajas, por lo que cualquier persona natural puede
ejercer el corretaje de propiedades.

Por lo tanto, la amenaza es media.

Poder de negociacin de los proveedores

La competencia no ha generado una ventaja por tener poder sobre los
proveedores. Existen tantas alternativas de optar a los proveedores necesarios,
que el precio que ellos fijan son ms bien de mercado. El mercado de corretaje de
propiedades por tratarse de un Servicio no cuenta con insumos del tipo materias
primas y no existen proveedores nicos. Principalmente se requieren de Servicios
profesionales que se pueden encontrar a precios de mercado, por lo que lo
principal es que sea de calidad y confianza.

El poder de negociacin de los proveedores es bajo.

Poder de negociacin de los clientes

En el mercado de corretaje de propiedades los Clientes tienen la ventaja que no
tienen costo de cambio de proveedor. Adems, cada Cliente aporta directamente a
la generacin de ingreso y margen operacional a la empresa, por lo que es posible
que tenga una posicin de ventaja en el mbito del poder de negociacin que
tiene. Por otro lado, no existen clientes que compren una parte significativa de la
industria o representen una parte significativa de los ingresos de cada vendedor,
estas dos ltimas caractersticas disminuyen su poder de negociacin. Sin
embargo, si el cliente est en una posicin de necesidad es posible disminuir su
poder de negociacin. Esos clientes son uno de los nichos que se pretende
atender.

El poder de negociacin de los clientes es media.

9
Amenaza de sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que provienen de fuera de una industria
dada y que cumplen funciones iguales o similares que las del producto/servicio
que ofrece esa industria. En este sentido, es posible comentar que la industria del
corretaje de propiedades no tiene productos sustitutos en otra industria. Sin
embargo, el principal sustituto que tiene la labor de agente inmobiliario, es que sea
el mismo propietario quien realice la gestin del corredor de propiedades. Desde
este punto de vista existe una alta posibilidad que sea el mismo propietario quien
realice la bsqueda de sus potenciales clientes, an ms en la actualidad con
herramientas gratis y potentes como portales en Internet de alto potencial de
alcance y difusin, se facilita la autogestin de la propiedad. Para la empresa este
punto es desfavorable, ya que se entra a un mercado donde fcilmente la gestin
de corredor la pueda realizar directamente el propietario del inmueble, actuando
como producto sustituto. Cabe a tomar en consideracin que la diferenciacin de
un producto/servicio en las dimensiones que valoran los Clientes (precio, calidad,
servicio, plaza) disminuye el atractivo del sustituto.

La amenaza de sustitutos es baja.

Intensidad de rivalidad de los competidores

Las siguientes situaciones estratgicas impactan en la intensidad de la rivalidad de
los competidores:

Suele existir una alta intensidad en la competencia cuando el nmero de

competidores es alto o tambin es cuando pequeo y equilibrado. En el mercado
de corretaje de propiedades se estima que existen alrededor de 5000 personas
naturales y jurdicas que desarrollan el negocio de corretaje de propiedades. En
este sentido en este mercado no existe una competencia que presione a la baja de
precios u otro fenmeno no deseado, los precios son iguales para todos y ms
bien son las competencias relacionadas con la gestin del servicio y las
capacidades para concretar el negocio donde realmente se compite. El corretaje
es ms bien una actividad de gestin de las oportunidades que se generan y de

10
manejo de gestin de la informacin de personas que ofrecen y/o necesitan una
propiedad.

Tambin la rivalidad de los competidores aumenta cuando el crecimiento de la

industria es lento o disminuye. En este caso el mercado de las propiedades est
en constante aumento y es posible entrar al mercado sin despertar reacciones de
la competencia. En general cada corredor nuevo comienza e generar su propia red
de contactos y, en parte, a generar nuevos Clientes.

Cuando los costos fijos representan una parte sustantiva del total de costos, las
empresas tratan de utilizar su capacidad productiva al mximo, lo que podra
intensificar la rivalidad de la competencia. En este caso al tratarse de un servicio,
la mayor parte de los costos son variables y emanan de cada operacin unitaria de
corretaje que se efecta.

La rivalidad de la competencia se intensifica cuando los Clientes ven productos

que no tienen muchas caractersticas o capacidades que los diferencien. As
sucede en el mercado de corretaje de propiedades, existe poca diferenciacin. En
este sentido hay que tomar en cuenta que en estos la decisin de los compradores
se basan por sobre todo en el precio y tambin en el servicio. La competencia en
el corretaje de propiedades es afectada principalmente por la efectividad de
concretar la operacin, esto es mucho ms notorio cuando el Cliente tiene a ms
de una corredora encargada su propiedad y quien concrete la operacin primero
se lleva las ganancias de que dicha operacin genera. Esta prctica es usual y
aceptada en el mercado de corretaje de propiedades en Chile y es el escenario
donde es ms notoria la competencia existente.

Si bien existe competencia el mercado del corretaje de propiedades, esta no es

confrontacional y est regulada y bajo la supervisin de Asociaciones Gremiales
reconocidas que velan por el correcto comportamiento tico de sus asociados. En
este sentido no existe diferenciacin en el servicio, en general todos ofrecen el
mismo Servicio y al mismo precio. Los cobros de los corredores de propiedades
son expresados en % de cada transaccin. Los precios cobrados son ms bien
iguales para todas las oficinas de corretaje, por ejemplo, en una operacin de

11
compraventa se acostumbra a cobrar 2% del valor de la propiedad al comprador y
2% al vendedor, y estos valores son los que cobran todas o la gran mayora de las
oficinas de corretajes de propiedades. En este sentido en este mercado no existe
una competencia que presione a la baja de precios u otro fenmeno no deseado,
los precios son iguales para todos y ms bien son las competencias relacionadas
con la gestin del servicio y las capacidades para concretar el negocio donde
realmente se compite. El corretaje es ms bien una actividad de gestin de las
oportunidades que se generan y de manejo de informacin de personas que
ofrecen y/o necesitan una propiedad.

La rivalidad de competidores es baja.

Autodiagnstico de Porter

PERFIL
Hostil Nada Poco Medio Alto Muy Alto Favorable
COMPETITIVO

Rivalidad
empresas
del sector
- Crecimiento Lento Rpido
- Naturaleza
de los Muchos Pocos
competidores
- Exceso de
capacidad Si No
productiva
- Rentabilidad
media del Baja Alta
sector
-
Diferenciacin Escasa Elevada
del producto
- Barreras de
Bajas Altas
salida

12
Barreras de
Entrada
- Economas
No Si
de escala
- Necesidad
Bajas Altas
de capital
- Acceso a la
Fcil Difcil
tecnologa
- Reglamentos
o leyes No S
limitativos
- Trmites
No S
burocrticos
- Reaccin
esperada
Escasa Enrgica
actuales
competidores

Poder de
los Clientes
- Nmero de
Pocos Muchos
clientes
- Posibilidad
de integracin Pequea Grande
ascendente
- Rentabilidad
Baja Alta
de los clientes
- Coste de
cambio de
Bajo Alto
proveedor para
cliente

Productos
sustitutivos
- Grande Pequea

13
Disponibilidad
de Productos
Sustitutivos

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en

CONCLUSIN Total
el que es muy difcil hacerse un hueco en el mercado.
0

PEST
Variables Poltico-Legales
Cualquier persona natural puede ejercer la labor de corredor de propiedades ya
que aos atrs haba ms restricciones y solo podan ejercer quienes estuvieran
registrados en la Superintendencia de Valores y Seguros.

Variables Econmicas
La gente est dispuesta a invertir en la compra de bienes races ya que lo
consideran un buen negocio.

Hoy es ms fcil obtener recursos para obtener dos o ms propiedades y/o optar
por el arriendo de estas.

Variables Sociales
En los ltimos anos el fenmeno de inmigrar a las ciudades se ha invertido, hoy
las personas buscan vivir en un entorno tranquilo y muchos optan por comprar
lugares cercanos a las ciudades como son campos o parcelas

Hoy existe la necesidad de ser asesorado de una manera profesional a la hora de

arrendar, comprar o vender alguna propiedad, debido a inconvenientes que han
sucedido en negocio de corretajes.

14
Variables Tecnolgicas
En la actualidad todo negocio es mucho ms accesible y rentable gracias al gran
avance tecnolgico que hoy est al alcance de todos.

Autodiagnstico entorno global P.E.S.T.

VALORACIN

AUTODIAGNSTICO ENTORNO GLOBAL Est

En total No est de Est de En total
P.E.S.T. bastante de
desacuerdo acuerdo acuerdo acuerdo
acuerdo

0 1 2 3 4
1. Los cambios en la composicn tnica de
los consumidores de nuestro mercado est
teniendo un notable impacto.
2. El envejecimiento de la poblacin tiene un
importante impacto en la demanda.
3. Los nuevos estilos de vida y tendencias
originan cambios en la oferta de nuestro
sector.
4. El envejecimiento de la poblacin tiene un
importante impacto en la oferta del sector
donde operamos.
5. Las variaciones en el nivel de riqueza de
la poblacin impactan considerablemente en
la demanda de los productos/servicios del
sector donde operamos.
6. La legislacin fiscal afecta muy
considerablemente a la economa de las
empresas del sector donde operamos.
7. La legislacin laboral afecta muy
considerablemente a la operativa del sector
donde actuamos.
8. Las subvenciones otorgadas por las
Administraciones Pblicas son claves en el
desarrollo competitivo del mercado donde
operamos.
9. El impacto que tiene la legislacin de
proteccin al consumidor, en la manera de
producir bienes y/o servicios es muy
importante.
10. La normativa autonmica tiene un
impacto considerable en el funcionamiento
del sector donde actuamos.
11. Las expectativas de crecimiento
econmico generales afectan crucialmente al

15
mercado donde operamos.

12. La poltica de tipos de inters es

fundamental en el desarrollo financiero del
sector donde trabaja nuestra empresa.
13. La globalizacin permite a nuestra
industria gozar de importantes oportunidades
en nuevos mercados.
14. La situacin del empleo es fundamental
para el desarrollo econmico de nuestra
empresa y nuestro sector.
15. Las expectativas del ciclo econmico de
nuestro sector impactan en la situacin
econmica de sus empresas.
16. Las Administraciones Pblicas estn
incentivando el esfuerzo tecnolgico de las
empresas de nuestro sector.
17. Internet, el comercio electrnico, el
wireless y otras NTIC estn impactando en
la demanda de nuestros productos/servicios
y en los de la competencia.
18. El empleo de NTICs es generalizado en
el sector donde trabajamos.
19. En nuestro sector, es de gran
importancia ser pionero o referente en el
empleo de aplicaciones tecnolgicas.
20. En el sector donde operamos, para ser
competitivos, es condicin "sine qua non"
innovar constantemente.
21. La legislacin medioambiental afecta al
desarrollo de nuestro sector.
22. Los clientes de nuestro mercado exigen
que se seamos socialmente responsables,
en el plano medioambiental.
23. En nuestro sector, la polticas
medioambientales son una fuente de
ventajas competitivas.
24. La creciente preocupacin social por el
medio ambiente impacta notablemente en la
demanda de productos/servicios ofertados
en nuestro mercado.
25. El factor ecolgico es una fuente de
diferenciacin clara en el sector donde opera
nuestra empresa.

#REF!

16
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!

CADENA DE VALOR

Actividades primarias
Las actividades primarias son aquellas que se relacionan con la elaboracin de un
producto/servicio, su forma de distribucin y venta a los compradores, y su servicio
posterior a la venta. A continuacin, se detallan las 5 actividades primarias del
modelo de la cadena de valor.

Logstica interna
Son todas aquellas actividades asociadas a la gestin de insumos como recibo,
almacenamiento y distribucin. En Remax nueva isla la gestin de oportunidades
inmobiliarias, el principal insumo que se requiere es generar la informacin de
propiedades atractivas para el desarrollo y gestin de las operaciones.

En este sentido la bsqueda de propiedades que sean atractivas para el desarrollo

de un contrato de arriendo, compra o venta resulta clave.

Otros insumos necesarios para que opere la cadena de valor son: Servicios de
Abogados, arquitecto, tasadores, (tramitacin, patentes, tasaciones contratos,
etc.), acceso a internet, Servicios de Construccin (mantencin, adecuacin y
reparacin de propiedades)

Operaciones
Las operaciones se definen en esta empresa como las actividades necesarias
para que los insumos proporcionados por la logstica interna sean convertidos a su
forma de producto/servicio final. Para esta empresa se definen las siguientes
actividades claves de la operacin: seleccin de las propiedades atractivas,
negociacin de contratos, bsqueda de arrendatarios, compradores y vendedores

17
(cliente final), preparacin de la propiedad para arriendo o venta (realizacin de
obras civiles, saneamiento de deudas, trmites legales y de patentes, etc.),
anlisis legal (Servicio de Abogados).

Logstica externa
La actividad de bsqueda y seleccin Clientes, corresponde a la forma en que se
distribuye el producto/servicio. Las visitas y las salidas a terreno que se realizan
para evaluar y fotografiar la posible propiedad.

Marketing y Ventas
La administracin de las relaciones con los Clientes es la principal tarea de
marketing en el caso de Remax nueva isla por ser una franquicia internacional es
mucho ms atractiva para los clientes.

La pgina web de Remax a nivel nacional es una sola, donde se encuentran las
propiedades de todas las franquicias de Remax en Chile lo que hace que las
propiedades puedan ser vistas desde Arica a Punta arenas.

Remax nueva isla est subscrito a diferentes sitios inmobiliarios de internet y

utilizan las redes sociales para estimular la bsqueda de la oferta y la demanda,
que es fundamental en la empresa.

El contacto directo es tambin un canal primordial en cada operacin de arriendo,

compra y venta, En este sentido las habilidades de negociacin y relacionales son
fundamentales.

Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo brindan la ayuda que se requiere para el buen desarrollo
de las actividades primarias.

Abastecimiento
Servicios de telefona e internet, servicio de abogados, servicios de construccin,
servicios de tasaciones y topografa.

18
Desarrollo Tecnolgico
En primera instancia una actividad clave al inicio, es generar el know how acerca
de la operacin del modelo de negocio de Remax. Resulta fundamental avanzar
por la curva de aprendizaje dejando registro sistemtico de las buenas prcticas y
las oportunidades de mejora en los distintos mbitos en que opera esta compaa
de corretajes.

Administracin de recursos humanos

El brker es quien se encarga de la administracin de la corredora de
propiedades, el dueo de la franquicia y es el mismo administrador, quien recibe
toda la informacin de cada propiedad a travs de su secretaria quien lleva un
registro de cada una de ellas.

Remax nueva isla cuenta con el administrador o Brker, una secretaria y 5

agentes inmobiliarios externos que prestan servicios a la corredora.

Infraestructura de la empresa
Se refiere a las actividades que dan apoyo a la cadena completa. Y es una
actividad clave de soporte en la administracin general, en esta empresa esta
empresa este rol est a cargo del dueo de la corredora y es responsable del
negocio y es llamado Brker por la franquicia. Las actividades de planificacin no
existen de forma colectiva, sino que en esta oficina cada agente planifica sus
tiempos y las visitas a sus clientes, el seguimiento que implementa la estrategia es
individual y la optimizacin y mejora continua de los procesos tambin lo es, por lo
tanto, la produccin y la motivacin de pender de cada agente inmobiliario.

Las Actividades de finanzas, contabilidad las ve de forma externa una contadora

que lo asesora y apoyo jurdico se ve a travs de la colaboracin de diferentes
abogados y entre otros profesionales que son centrales para el funcionamiento de
la empresa y si bien, no son por si actividades partes de la creacin de valor,
apoyan a todas las dems actividades y por esto su condicin de estratgicas.

19
 Autodiagnstico de la cadena de valor interna

AUTODIAGNSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA VALORACIN

0 1 2 3 4
1. La empresa tiene una poltica sistematizada de cero
defectos en la produccin de productos/servicios.
2. La empresa emplea los medios productivos
tecnolgicamente ms avanzados de su sector.
3. La empresa dispone de un sistema de informacin y
control de gestin eficiente y eficaz.
4. Los medios tcnicos y tecnolgicos de la empresa estn
preparados para competir en un futuro a corto, medio y
largo plazo.
5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i.
6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en
ISO, etc.) son una principal fuente de ventaja competitiva.
7. La empresa dispone de pgina web, y esta se emplea no
slo como escaparate virtual de productos/servicios, sino
tambin para establecer relaciones con clientes y
proveedores.
8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa
llevan incorporada una tecnologa difcil de imitar.
9. La empresa es referente en su sector en la optimizacin,
en trminos de coste, de su cadena de produccin, siendo
sta una de sus principales ventajas competitivas.
10. La informatizacin de la empresa es una fuente de
ventaja competitiva clara respecto a sus competidores.
11. Los canales de distribucin de la empresa son una
importante fuente de ventajas competitivas.
12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y
diferencialmente, valorados por el cliente respecto a

20
nuestros competidores.

13. La empresa dispone y ejecuta un sistemtico plan de

marketing y ventas.
14. La empresa tiene optimizada su gestin financiera.
15. La empresa busca continuamente el mejorar la relacin
con sus clientes cortando los plazos de ejecucin,
personalizando la oferta o mejorando las condiciones de
entrega. Pero siempre partiendo de un plan previo.
16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento
de innovadores productos y servicio de xito demostrado en
el mercado.
17. Los Recursos Humanos son especialmente
responsables del xito de la empresa, considerndolos
incluso como el principal activo estratgico.
18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce
con claridad las metas, objetivos y estrategias de la
organizacin.
19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y
objetivos claros.
20. La gestin del circulante est optimizada.
21. Se tiene definido claramente el posicionamiento
estratgico de todos los productos de la empresa.
22. Se dispone de una poltica de marca basada en la
reputacin que la empresa genera, en la gestin de relacin
con el cliente y en el posicionamiento estratgico
previamente definido.
23. La cartera de clientes de nuestra empresa est altamente
fidelizada, ya que tenemos como principal propsito el
deleitarlos da a da.
24. Nuestra poltica y equipo de ventas y marketing es una

21
importante ventaja competitiva de nuestra empresa respecto
al sector.
25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras
principales ventajas competitivas respecto a nuestros
competidores.
POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR #REF!
INTERNA

22
 MATRIZ BCG

Caractersticas Estrella Incognita Vaca Perro

Cuota de mercado alta baja alta baja
Crecimiento del mercado alto alto bajo bajo
estrategia en funcin crecer o
crecer mantenerse cosechar o desinvertir
participacin en mercado mantenerse
Inversin requerida alta muy alta baja baja, desinvertir
Rentabilidad alta baja o negativa alta muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DECISIN ESTRATGICA POTENCIAR EVALUAR MANTENER
DESINVERTIR

PREVISIN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
Producto 1 0,00%
Producto 2 0,00%
Producto 3 0,00%
Producto 4 0,00%
Producto 5 0,00%
TOTAL 0 0,00%

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS
PERIODOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
2012 2013
2013 2014
2014 2015
2015 2016
2016 2016

23
 Identificacin Estratgica

Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS

FACTORES
EXTERNOS

ESTRATEGIAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DE REORIENTACIN
SUPERVIVENCIA

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

24
Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo
y 4=En total acuerdo
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4

F1

F2
FORTALEZAS
F3

F4

Total 0 0 0 0 0

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo
y 4=En total acuerdo
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4

F1

F2
FORTALEZAS
F3

F4

Total 0 0 0 0 0

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo
y 4=En total acuerdo
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0 0

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

25
0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo
y 4=En total acuerdo

AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0 0

SINTESIS DE RESULTADOS

Relaciones Tipologa de estrategia Puntuacin Descripcin

Deber adoptar estrategias

FO Estrategia Ofensiva 0
de crecimiento
La empresa est preparada
AF Estrategia Defensiva 0 para enfrentarse a las
amenazas
Se enfrenta a amenazas
externas sin las fortalezas
AD Estrategia de Supervivencia 0
necesarias para luchar con
la competencia
La empresa no puede
aprovechar las
OD Estrategia de Reorientacin 0 oportunidades porque
carece de preparacin
adecuada

La puntuacin mayor le indica la estrategia que deber llevar a cabo.

26
Acciones para el facilitar el logro de la estrategia

27
MATRIZ CAME

Acciones Corregir las debilidades

1
2
C
3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A
7
8

Mantener las fortalezas

9
10
M
11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E
15
16

28
 Propuestas de mejora

Extradas del anterior anlisis FODA efectuado se pueden mencionar las

siguientes propuestas de mejora y el detalle de las actividades a seguir para la
implementacin de estas llamadas oportunidades.

Oportunidades Estrategias de mejora

La utilizacin de marca Realizar mayor difusin para hacer de Remax

Remax. nueva isla ms conocida en Chilo

Incluir los valores de la A travs de comunicar valores de manera presencial,

empresa en el trabajo verbal y con el actuar
diario.

Crear alianzas con A travs de la gestin de proveedores manteniendo

abogados especialistas contratos transparentes y pagos oportunos
en el mercado
inmobiliario.
Potenciar la franquicia en Realizar publicidad en radio y diarios de chiloe
Chilo.

Fidelizar clientes y A travs de la satisfaccin de los clientes y empleados

empleados. contentos, ofreciendo un servicio oportuno y de
calidad, polticas de equilibrio de vida laboral y vida
personal.
Posibilidad de manejar A travs del aumento de los contratos activos a largo y
grandes volmenes de mediano plazo, generando la mayor cantidad de
contratos a bajo costo. ventas con clientes que buscan arriendo por aos.

29
Potenciar el negocio para Ofrecer un servicio de excelencia y calidad
adquirir mejores
ingresos.

Realizar capacitaciones Capacitar nuevas tcnicas de ventas.

para los agentes.

Realizar reuniones de Para intercambio de informacin y elaboracin

forma mensual de nuevas estrategias de ventas.

30
 Resumen ejecutivo del plan estratgico

Nombre de la
empresa /
proyecto: Introduzca el nombre de la empresa / proyecto

Fecha de
elaboracin: Introduzca la fecha de elaboracin

Emprendedores /
promotores: Introduzca el/los nombre/s de el/los promotor/es del proyecto

MISIN

VISIN

VALORES

31
 UNIDADES
ESTRATGICAS

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
OBJETIVOS
MISIN GENERALES O OBJETIVOS ESPECFICOS
ESTRATGICOS

ANLISIS DAFO

DEBILIDADES

32
 AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

IDENTIFICACIN Escriba en el siguiente recuadro la estrategia identificada en la Matriz

DE ESTRATEGIA DAFO

ACCIONES
COMPETITIVAS

33
 6

10

11

12

13

14

15

16

CONCLUSIONES Anote las conclusiones ms relevantes de su Plan.

34
Cuadro de Mando Integral

35
 Conclusin

Finalizando ya con este informe como ultimas impresiones cabe destacar que la
empresa analizada presenta un gran potencial por ser una franquicia, pero ser
necesario enfocarse en trabajar por llegar a ser lderes en la regin en el rubro de
corretaje de propiedades, aun es una marca no muy conocida en el sur de chile.

Y por tener un enfoque americano hay ciertas pautas a seguir pero no siempre se
cumplen ya que cada franquicia es de cierta forma autnoma y dirigida por cada
brker de cada oficina

Mejorar el servicio no requiere de un gran presupuesto ya que por ser una

empresa de servicios, requiere bsicamente de una mejor planificacin y
compromiso de todos los integrantes de Remax nueva isla.

36
Anexo

37