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Unidad 6 evaluacin y control de la estrategia

6.1 naturaleza y proceso de evaluacin de las estrategias

En la actualidad las empresas requieren de una evaluacin y toma de control


adecuada de las estrategias ya que pende de ella el xito o fracaso de la empresa.
Debido a que las estrategias a tomar en cuenta son aquellas las que definen en s
y en su mayora el rumbo a seguir por la entidad.

Para comenzar es muy importante conocer la naturaleza y proceso de evaluacin


de las estrategias. La gestin estratgica debe hacerse buscando en los recursos y
el medio ambiente de la empresa, esta gestin est relacionada con los negocios
los cuales son similares a la comercializacin, contabilidad, publicidad, etc.

La gestin estratgica es la accin y decisin que el empleado de la organizacin


analiza otros tipos de situaciones, estos son evaluados por el personal de la
empresa. Las estrategias deben ser modificadas o cambiadas segn el requisito.
Esta mide el efecto de las estrategias del negocio y del impacto de estas en la tasa
de crecimiento de la misma. La gestin estratgica es muy conocida en el mundo
de los negocios. La tasa de xito de cualquier organizacin depende de su
estrategia por lo tanto el trabajo de formulacin de las estrategias debe estar en
buenas manos.

6.1.1. Medicin de la gestin estratgica


Referente a la medicin de la gestin de estrategias, desde el punto de vista de
Layman, la gestin estratgica puede definirse como una descripcin de una
identificacin de diferentes tipos de ideas y estrategias, que los gerentes trabajan
en cualquier mbito, as mismo se puede utilizar para un mejor rendimiento.

De la misma manera ayuda a crear un espritu competitivo en el grupo. En tanto


como motiva a lo mencionado anteriormente, la influencia cultural que tiene para
con la empresa es que en ocasiones tiende a afectarlo en el xito como
consecuencia llevarlo al fracaso.

La alineacin: como culturas organizacionales son muy exclusivos como da


beneficios estratgicos, tambin realiza el sentid completo, que va a pensar la
empresa de la cultura en la gestin estratgica.

Por lo tanto, considerar la alta realizacin de firma, que tiene la estrategia


corporativa a dar diversin al cliente centrado alrededor.
Referente a la evaluacin de la gestin y principales mtricas administrativas se
puede mencionar que la gestin estratgica es una ideologa muy simple y puede
ser utilizado en cualquier organizacin, con respecto a la evaluacin esta nos
permite saber en qu direccin seguir la empresa en un futuro prximo. Dentro de
las mtricas administrativas principales se puede citar son aquellas tecnologas
nuevas las cuales da con da van evolucionando a la medida que se han convertido
en un gran referente de la administracin moderna.
6.1.2 Evaluacin De La Gestin Y Principales mtricas administrativas
Gestin estratgica es una ideologa muy simple no es nada ms que hacer una
planificacin de prediccin de la eventualidad, gestin estratgica puede ser utilizado por
cualquier organizacin.
Por qu las empresas necesitan gestin estratgica?
No importa si la organizacin es una pequea o grande, cualquier organizacin necesita
direccin estratgica incluso cuando se trata de una organizacin muy
pequea, entonces tambin competencia pero con la ayuda de la gestin estratgica,
diversas frmulas y estrategias estn pensadas y cuando se aplican
correctamente, llevaron a una posicin muy competitiva ventajosa para la organizacin.
Incluso cuando se trata de una organizacin muy pequea, entonces tambin es
competencia pero con la ayuda de la gestin estratgica, diversas frmulas y estrategias
estn pensadas y cuando se aplican correctamente, llevaran a una posicin muy
competitiva ventajosa para la organizacin.
Gestin estratgica puede definirse tambin como una manera simple por el cual varios
estrategas y la fbrica de plan se utilizan para establecer un objetivo para el mejoramiento
de una organizacin, y luego los mtodos siguen al alcanzar esas alturas, as mismo ayuda
a formar y poner a travs o hacer cumplir cualquier decisin, lo cual llevarla a un mejor
futuro de cualquier organizacin y a su vez ayuda a saber en qu direccin pueda estar una
empresa en un futuro prximo.

Cmo podemos evaluar la gestin?

Una mtrica es una medida de rendimiento utilizada como lnea de base para comparar los
resultados reales de un plan de negocios para las proyecciones. Las mtricas son una
herramienta de gran utilidad dentro del mundo empresarial y dentro de la mercadotecnia el
cual nos permite como empresarios medir la manera ms eficaz de desarrollar nuestro plan
de negocio, de mejorar los problemas o riesgos que se corran dentro de nuestro plan de
marketing, tambin se toma en cuenta como un tipo de metodologa para la planificacin
administrativa de la empresa.
Las mtricas (indicadores) pueden ayudar a los empresarios, y en general a todos, a tomar
decisiones bien informadas, sin embargo, existe una distincin entre las mtricas que
evalan la eficiencia frente a las que evalan la eficacia.
Por ejemplo, cualquier organizacin que vincule el crecimiento del negocio con la necesidad
de una fuerza de trabajo calificada de alto rendimiento ver a su funcin de reclutamiento
y seleccin de talento como crtica.

Mtricas del marketing digital


Las mtricas nos ayudan a medir nuestro xito en las campaas online.

cpm coste por cada mil impresiones, se paga cada vez que nuestro anuncio sea
mostrado en la web tras la bsqueda de cualquier usuario, este sistema solo se
podr utilizar para google y nunca para la red de bsquedas.

cpc coste por clic, se pagara cada vez que el usuario haga clic en su anuncio,
independientemente del nmero de impresiones servidas.
ppa pago por adquisicin, es el importe mximo que est dispuesto a pagar por
cada compra o registro (lead), independientemente de cuantas impresiones o clics
hayan sido necesarios para llegar a ese resultado.

Mtricas para medir la eficacia de una campaa.


ctr es una forma de medir el xito de una campaa de publicidad online, dndonos
idea de la afinidad y calidad de nuestros anuncios. Este porcentaje se consigue
dividiendo las veces que los usuarios han cliqueado en nuestro anuncio por el
nmero de veces que el anuncio ha sido visto.

Impresiones nmero de veces que los anuncios han sido vistos.

Conversiones cuando un usuario que visita nuestro web realiza una determinada
accin: una compra online, una descarga de un catlogo o simplemente una
suscripcin a un newsletter (boletines).

roi return on investment o retorno de la inversin, cuando posicionamos nuestra


marca esperamos efectividad de la inversin en marketing, el roi es un ratio, una
medicin en porcentaje del beneficio obtenido por cada euro de inversin y que
calcularemos de la siguiente manera:

(Ingreso obtenido coste inversin) / Coste inversin = roi


clv customer lifetime value es una mtrica basada en crm que estima el valor del
tiempo de vida del cliente con la empresa y si dicho cliente sera rentable en el
futuro.
Mtricas de publicidad y promocin
Su objetivo es determinar en la eficiencia de la estrategia publicitaria y promocional
complementada en el plan de marketing.

Todas estas mtricas cubren las estrategias, las tcticas y la operatividad de un


rea de marketing como lo es la de la publicidad y la promocin. el desarrollo de
estas mtricas busca el equilibrio entre los objetivos que se propongan
anteriormente.

Mtricas del producto y precio


Las mtricas del producto nos permitirn evaluar la calidad del mismo y nos
proporcionarn informacin sobre el cumplimiento de los requisitos capturados.

Antes de definir las mtricas que necesitamos para analizar el producto debemos
fijar los factores de calidad deseables en el mismo:

Eficiencia del cdigo desarrollado


Usabilidad
Portabilidad
Fcil mantenimiento
Una vez seleccionados los factores que queremos considerar, la tarea ser elegir
unos atributos que nos reporten informacin y datos para elaborar unas mtricas
adecuadas para las mtricas de producto su objetivo es determinar la eficiencia de
los productos, lneas y categoras que la empresa comercializa.

Mtricas de precios ayudan a medir:

El tamao
La calidad
La totalidad

Mtricas de distribucin y ventas


Es el posicionamiento del producto el que determina el canal de distribucin a usar,
elegir el canal de distribucin es una decisin estratgica. Las mtricas indican si
existe o no concordancia entre producto y canal, adicionalmente las mtricas de
ventas, precios y publicidad pueden complementar a las de distribucin.
Los canales que se seleccionen afectan a las dems decisiones de marketing.

Mtricas de produccin
Medir el desempeo de los empleados contra los indicadores de produccin de tu
empresa consiste en alinear los objetivos de rendimiento de los empleados con los
objetivos operativos y estratgicos. Al centrarte en los logros en lugar de la
actividad, puedes mejorar tu negocio en general y ayudar a tus empleados a
desarrollar sus carreras. Determinar las mtricas que puedan afectar a tus
empleados tambin contribuye a su desarrollo moral, lealtad y satisfaccin en el
trabajo, durante la revisin del desempeo de tus empleados, pdeles que
demuestren cmo terminan las tareas del trabajo de una manera eficiente y
rentable, y cmo esto ayuda a tu compaa a lograr su ventaja competitiva.

6.2. Control de la gestin estratgica.

Gestin de la estrategia es una cosa muy importante para una organizacin para
facilitar al caso, se han sugerido muchos principios econmicos hay principalmente
dos enfoques. Uno es el enfoque de Organizacin Industrial que directamente se
centra en la competencia en el mercado, la entrada de asignacin y la escala
econmica del rendimiento.

Este enfoque de estrategia gestin sobre la realidad mediante la maximizacin de


sus productos.

El segundo enfoque es el enfoque sociolgico. En esta gestin de estrategia abordar


las interacciones humanas y racionalidad en la satisfaccin se da la importancia
debida. El beneficio puede ser inferior en este caso, pero se omite frente a
satisfaccin.

Gestin de la estrategia puede ser analizada por cada lado y en colaboracin


tambin las propuestas se basan generalmente en las ideas de criterios financieros
como anlisis de costo-beneficio.
Gestin de estrategia-el amortiguador de choque.

Gestin de la estrategia incluye todas aquellas formas e ideas que reducen la


irregularidad y el desorden en una organizacin. S, en sentido minuto la gestin de
estrategia puede denominarse como el amortiguador. Si a travs de la estrategia de
ideas y formas previstas, se proporcionan servicios satisfactorios al cliente durante
un perodo de tiempo y luego que dejar un impacto mayor.
Gestin de la estrategia enriquece el stand de la compaa y se centran en la misin
y visin con xito. La gestin estratgica es el proceso para evaluar la empresa
objetivo y misin, establecer la de empresa diseo y estilo, desarrollo de la
organizacin de la empresa, as como las relaciones o guiar la planificacin de la
empresa en ejecucin para asegurarse de que la administracin es muy consistente
con la estrategia de la compaa.

6.2.2. Herramientas de control de la gestin y su aplicacin.

Cada empresa busca la cuota de mercado, clientes felices, ganancias y buena mano
de obra. Para lograr estas cosas es la gestin de la estrategia. Es necesario un
procedimiento de paso sabio.

Primero viene la formulacin de la gestin de la estrategia. Durante su preparacin


impresin azul y formacin, son atendidas los puntos crticos. Nuestro objetivo es
mantener a nuestra misin y visin. El apalancamiento y el compromiso son dos
caractersticas que muestran el xito de la gestin de la estrategia. Y por ltimo la
responsabilidad debe ser sentida por cada empleado, en lugar de slo el
administrador de ejecutar el proceso.

Despus de la conformacin de estas cuatro entregas en la gestin de la estrategia,


logr la tasa de xito. De esta forma la gestin de la estrategia puede hacerse
siempre de forma motivada. A travs de estos procesos, si es seguido hace ms
fcil la ejecucin y la evaluacin de la tasa de xito aumenta.

El enfoque integrado se ha logrado a travs de la presencia de 3 elementos: el


pensamiento estratgico generalizado (los administradores diferentes niveles
realmente han aprendido a pensar estratgicamente), el procedimiento de
planificacin integral, as como sistema de apoyo de valor.

6.3. Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y planeacin de


contingencias.

La gestin de la estrategia describe la misin de la organizacin, visin, metas


segn la potencialidad y objetivos a alcanzar estas metas.

Los recursos y las polticas y las reglas del marketing estn alineadas en su forma
de agarrar el mximo xito que puede venir en forma de maximizacin del beneficio
o en aumentar el nivel satisfactorio.

Gestin de la estrategia es un proceso continuo y proporciona un conjunto de


direcciones para mover una de las empresas. La gestin estratgica tambin es
considerada como la coherencia estratgica, lo que significa que las acciones de
las organizaciones deben estar en consonancia con las expectativas de la gerencia
de base y con el mercado como alternativa.

La gestin estratgica implica generalmente los administradores utilizando diversas


estrategias para obtener el gran desempeo de los trabajadores y los procesos de
negocio.

Los administradores consideran un impacto de cada decisin, as como decisiones


que pueden restar algunos otros objetivos tambin son abandonados.

Antes de la decisin es finalizada, se puede considerar por los mltiples jugadores


en la organizacin.

Las diferentes perspectivas que ayudan a la organizacin a adoptar el enfoque bien


redondeado en la gestin de la obra. Realmente se toman las decisiones
estratgicas mediante el modelo; los administradores alinear los trabajadores,
recursos y rutinas con los objetivos de la empresa, as como las polticas.

Los administradores de tomar las decisiones de rutinarias mediante la matriz de


decisin y diagrama de flujo y de acuerdo a los manuales de polticas y
procedimientos para asegurar la calidad estndar de los productos y servicios.

6.4 Acciones correctivas


El proceso de Evaluacin de Estrategias est compuesto por 3 pasos:

1. Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias


tomadas
2. Medicin del desempeo organizativo
3. Realizacin de acciones correctivas
El fin de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas:
1. Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias
2. Examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias
3. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluacin de las Estrategias tienen como finalidad


reflexionar acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la
formulacin de criterios de evaluacin. La evaluacin debe ser continua y no al final
de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podra ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo y actuar


rpidamente, entre ellas encontramos a la auditora estratgica por la junta directiva,
evaluacin del medio y la auditora interna. Estas herramientas nos dirn si la
Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una
nueva Estrategia o plan de contingencia.

Ms an si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluacin


continua a travs de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos
indiquen que vamos por el camino correcto. Segn estudios de Lindsay y Rue la
Evaluacin de Estrategias debera ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la
complejidad del medio aumenta, sin embargo, en los casos en la vida real apuntan
en sentido contrario.
Marco de evaluacin de estrategias

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y


cuando analizamos las causas encontramos problemas internos y externos a la
Organizacin. Internamente podramos decir que no fueron buenas las Estrategias
tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos
trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir que los cambios
tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser
un obstculo para la consecucin de nuestras metas.

La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los problemas internos y


externos que se detecten. A continuacin, encontramos una serie de preguntas que
nos ayudan en este sentido:

Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?


Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cules son?
Continan existiendo nuestras debilidades internas?
Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cules son?
Continan existiendo nuestras Oportunidades externas?
Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cules
son?
Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cules son?

La segunda accin es la de medir el desempeo organizativo. Esto se logra


comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones,
evaluando los desempeos individuales y los progresos alcanzados. Para esto
tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las
estrategias. Es importante destacar que es ms importante predecir una desviacin
que informar de una que ya sucedi, porque en la que se prev podemos
contrarrestar su accin.
Por ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar
los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo, podramos
variar la estructura de la Organizacin, la sustitucin de algunos empleados o por el
contrario la contratacin de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisin de ttulos
para conseguir ms capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos
enfoques de ejecucin que podran llevarnos a mantener nuestras Estrategias
Iniciales, si es el caso.

Segn Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo
cuando existe gran cantidad de personas, es ms parece aumentar la probabilidad
geomtricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las
acciones de dichas personas en funcin de los resultados y si el resultado no es el
esperado se deber informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la
toma de decisiones ms drsticas.
Matriz de Valoracin de la evaluacin de estrategias:
Han ocurrido Han ocurrido
Ha avanzado la
cambios cambios
Empresa hacia el
importantes en la importantes en la
logro de sus metas Resultado
posicin estratgica posicin estratgica
y objetivos
interna de la externa de la
proyectados?
Empresa? Empresa?

Tomar medidas
No No No
correctivas

Tomar medidas
Si Si Si
correctivas
Tomar medidas
Si Si No
correctivas

Tomar medidas
Si No Si
correctivas
Tomar medidas
Si No No
correctivas

Tomar medidas
No Si Si
correctivas

Tomar medidas
No Si No
correctivas
Seguir el actual curso de
No No Si
la Estrategia
Podemos concluir diciendo que la evaluacin estratgica es importante debido al
entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en da. El xito de Hoy
no garantiza el xito del maana.

6.5 Otras Perspectivas de la Gestin Estratgica. (Ocean Blue Strategy, entre


otros)
(Bligoo, 2009) The Ocean Blue Strategy, es una nueva Estrategia empresarial
concebida por W. Chan Kim en colaboracin de Rene Mauborgne, quienes
proponen un nuevo pensamiento estratgico mediante la analoga de los ocanos
y las empresas; mientras que los ocanos rojos simbolizan a la mayora de las
empresas actuales, los ocanos azules representan a las ideas de negocio hasta
hoy desconocidas, (Expansin, 2009) lo resume como una nueva forma de ganar
mercados, sin temer a la competencia o las propias palabras de sus creadores
nada hacia el mar abierto busca, identifica, innova y desarrolla nichos no
competidos.
En base a (Garca) se pueden mencionar varios ejemplos como: El modelo T de
Ford, El IPod de Jobs con Apple, Starbucks y su direccionamiento hacia
consumidores de caf en diversas plazas y a un mayor costo; Curves, fitness para
mujeres con sede en Texas y ahora con ms de seis mil localidades y Cirque du
Soleil, que se alej del circo tradicional sin perder sus races y se enfoca en un
mercado con mayor poder adquisitivo.
Blue Ocean Strategy
Estrategia empresarial creada por W. Chan Kim y por Rene Mauborgne, los cuales
proponen una estrategia que no est basada en la competencia destructiva entre
empresas, sino en la ampliacin de los horizontes de mercado generando valor para
la empresa a travs de la innovacin.
(Correa, 2009) Kim y Mauborgne ven al mundo empresarial como dos ocanos, uno
rojo y otro azul; La razn de los colores es muy simple, en el Ocano rojo las reglas
del juego ya estn establecidas y son conocidas por todos los participantes, aqu
se encuentran el grosor de las empresas actuales como Chrysler, Ford, Nissan
etc., que luchan un guerra encarnizada da a da para lograr tener un
posicionamiento en el mercado y obtener utilidades, mismas que se ven menguadas
por la gran cantidad de competidores y barreras a la entra que enfrentan muchas
industrias, esto ocasiona estandarizacin y decremento en la utilidades; en cambio
en el ocano azul hay calma, se encuentran aquellas empresas como Cirque du
Soleil, Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio mercado y por lo tanto no
hay competidores, hay innovacin de valor1, las reglas del juego las estn
implementando ellos mismos.
De acuerdo con (Negocios, 2006) y (Sperat, 2007) el objetivo principal de la
estrategia de ocano azul es reducir los costos lo ms posible e incrementar el valor
que el consumidor final le d al producto, es decir, debe haber innovacin en el
producto, para lograr todo ello, es importante que el empresario comprenda las
diferencias para lograr un diferencia, por ende, se muestran las diferencias entre
ambos en el siguiente cuadro.
Diferencias entre el ocano rojo y el ocano azul
OCANO ROJO
Economa basada en competencias
Depredacin de competidores
Explotacin de la misma demanda
Diferenciacin (innovacin o bajo costo)
No hay generacin de innovacin
Crecimiento limitado
Foco de estrategia, la competencia
OCANO AZUL
Innovacin en valor, curva de valor
Creacin de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es irrelevante
Creacin de nueva demanda
Cambio de paradigma, se busca la diferenciacin (innovacin) al menor costo
Definicin de nuevas fronteras
Movimiento estratgico de mercado
Enfoque sistemtico
Crear nuevos espacios de mercado
(Consultoria-pyme.com, 2004) Para que una empresa logre encontrar o ms bien
crear su ocano azul debe enfocarse en la formulacin de una estrategia que logre
ampliar sus propios horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la empresa
se deber guiar en el siguiente procedimiento:
La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores
directos, sino tambin se debe preocupar y enfocarse en los competidores
con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas el consumidor tienen una
amplia gama de opciones que los incluye a ambos.
Los ocanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativas,
tambin lo pueden hacer desde su misma industria, es decir, se puede crear
un segmento de mercado dentro de una industria ya existente.
Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del
juego y por lo tanto el mercado puede expandirse
Analizar la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de
produccin, de mantenimiento o de atencin al cliente.
No enfocarse en la relacin calidad-precio, buscar ir ms all, como buscar
un sentimiento o emocin del cliente.

Seis principios de la estrategia ocano azul


Principios para la formulacin
Reconstruir las fronteras del mercado
Focalizar en la idea innovadora, no en los nmeros
Ir ms all de la demanda existente
Obtener la secuencia estratgica correcta

Factor de riesgo que atena

Riesgo de bsqueda
Riesgo de planificacin
Riesgo de escala
Riesgo del modelo de negocios

Principios para la ejecucin


Superar obstculos organizacionales
Incorporar la gestin a la estrategia

Factor de riesgo que atena

Riesgo organizacional
Riesgo de gestin