02-Breve Historia de La Administracion

Modulo de Planeacin
Ing. RAFAEL MADRID GARCIA

Especialista en Gerencia de Proyectos de Construccin
rafaelmadrid@gmail.com
UNIVERSIDAD DEL SINU

FACULTAD DE INGENIERAS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA Y DIRECCION DE OBRAS
Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 1

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACION

1896. ADMINISTRACION
CIENTIFICA - FREDERIK
TAYLOR (1856-1915)
La idea fundamental es: Todo sistema

por perfecto que sea puede ser mejorado
Se demostr que el estudio de las tareas
manuales poda conducir al diseo de
mejores herramientas y mejor disposicin
del sitio de trabajo aumentando la
productividad

1896. ADMINISTRACION
CIENTIFICA - FREDERIK
TAYLOR
Nacieron las tcnicas de estudio de

tiempos y movimientos y la teora
moderna llamada taylorismo y que es
usada hoy en la ingeniera industrial
(campo de la produccin).

1902. DOCTRINA
ADMINISTRATIVA - HENRY
FAYOL (1841-1925)
TEORIA DESARROLLADA EN EUROPA.

PARTIA DEL CONCEPTO:
EL ADMINISTRADOR SE HACE
Y NO NACE

1902. DOCTRINA
FAYOL (1841-1925)
LOGRA DEFINIR SEIS PRINCIPIOS:
PRONOSTICO
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIN
DIRECCION
COORDINACION
CONTROL

1902. DOCTRINA
ADMINISTRATIVA - HENRY FAYOL
(1841-1925)
PRONOSTICO: Identificacin del rea del

problema sobre el cual trabajaremos
posteriormente. Se basaba en una
experiencia emprica previa y subjetiva.
Hoy se fundamenta en la investigacin
(cientfica).
Cuidado: si se parte de bases falsas , los
resultados sern falsos.

1902. DOCTRINA
FAYOL (1841-1925)
PLANEAMIENTO: Se logra definir que se

va a hacer y como se va a hacer. La
planeacin tiene el carcter de promesa.
Prever el futuro. Implica definir objetivos,
establecer metas, determinar prioridades
y cursos alternos de accin.

1902. DOCTRINA
FAYOL (1841-1925)
ORGANIZACIN: Es la asignacin de tareas

y funciones (se define el quien) con el fin de
establecer responsabilidades de las
personas los procesos con el fin de
entender de que todos dependemos de
todos y que nadie es autosuficiente. Para
esto se necesita que la empresa defina una
estructura administrativas de una definicin
de procedimientos.

1902. DOCTRINA
FAYOL (1841-1925)
DIRECCION: Es la energa necesaria para

que el resto de principios funcionen.
Implica el uso de la autoridad y su efecto sobre

el planeamiento y sus resultados.
La direccin debe tomar decisiones, informar,
motivar, comunicar y supervisar.

1902. DOCTRINA
FAYOL (1841-1925)
COORDINACION: Es la interrelacin de
procesos, funciones y personas. El
objetivo fundamental es evitar la
duplicidad de esfuerzos y su efecto se
refleja en el control.

1902. DOCTRINA
FAYOL (1841-1925)
CONTROL: Es el principio mediante el

cual se detectan fallas y errores en los
procesos y depende de la coordinacin.
Su principal herramienta es la
informacin. El control debe verificar las
procesos realizados.

1943. CICLO DE DESARROLLO
VAN ETTINGER
Creador del Bowcentrum de Holanda

Se da cuenta de que Fayol obedeca a un
esquema completamente cerrado, ya que
parta de un: pronstico > planeamiento
> organizacin -> direccin ->
coordinacin -> control
Siendo el Control completamente
negativo, o sea, "descubrir el error por
descubrir el error".

VAN ETTINGER
Propone modificar el concepto control

por el de evaluacin tal y como se
observa en la figura

VAN ETTINGER
Una evaluacin debe llevarnos a un mejor

pronstico, un mejor pronstico a un
mejor planeamiento, un mejor
planeamiento a una mejor organizacin y
as sucesivamente, mejorando en cada
ciclo la informacin y el ciclo
administrativo expuesto por Fayol.

VAN ETTINGER
Esta teora es muy importante a nivel de

empresa ya que le permite evaluar las
experiencias y dejar consignado por
escrito el conocimiento para futuros
desarrollos; si no se aplica este concepto
se pierde el conocimiento y al cabo del
tiempo estaremos repitiendo los mismos
errores y duplicando los esfuerzos.

1923-1937. RELACIONES HUMANAS -
Elton Mayo (1880-1949)
Tanto las teoras de Taylor como las de

Fayol tenan una falla fundamental: eran
totalmente mecanicistas.
Para Taylor lo fundamental era la
productividad, no importaba cmo se
lograra.
Para Fayol, los principios administrativos;
tampoco importaba si al aplicarlos se
afectaban otros factores a nivel de
empresa.

Crea una reaccin contra las teoras de

encabezadas por Taylor y Fayol.
Considera que es fundamental involucrar al

hombre en el proceso administrativo.

Mayo, profesor de la universidad de

Harvard, deca que si mejoraban las
condiciones ambientales (la iluminacin,
la ventilacin, la acstica y el confort), se
podra mejorar la productividad.

Para demostrarlo, realiza un experimento.

Toma dos grupos: "grupo experimento y el
"grupo testigo", y trat de demostrar que "a
mayor luminosidad, mayor productividad".

Empieza en el "grupo experimento" a

aumentar la luminosidad y a medida que
lo haca se aumentaba la productividad, o
sea, que su teora era correcta; sin
embargo, al terminar se dio cuenta de que
el "grupo testigo", a pesar de no
habrsele aumentado la luminosidad,
haba aumentado en productividad.

Se preguntaba: O su teora era incorrecta

o haba fallado en el anlisis; empieza a
estudiar el "grupo testigo" y descubre
tres conceptos que son: motivacin,
participacin y grupo que van a ser
tomados por otros tericos de la
administracin, quienes a partir de ellos
plantean nuevas teoras administrativas.

De 1937 a 1950 se aplican con igual
intensidad las teoras de Mayo, Taylor y
Fayol, y se hacen combinaciones de estas
teoras. Con el tiempo, la teora que ms
decae es la de Mayo, pues un paternalismo
excesivo en su aplicacin destruye la teora.

De 1950 a 1960, dcada conocida como
dcada del desarrollo, ya que se empieza a
hablar de satlites, viajes espaciales; la
televisin modifica todos los conceptos
sobre comunicaciones, el mundo se vuelve
ms pequeo, el conocimiento ms
universal y se renueva ms rpidamente. Se
crean nuevas ciencias , hay tantos
cientficos vivientes en el mundo como
todos los que han existido en el resto de
perodos de la humanidad.

Esta explosin de conocimientos en el rea
tecnolgica se refleja en el rea
administrativa en donde va a haber una
explosin de teoras administrativas. As
como la primera poca tuvo un pionero que
fue Taylor, esta segunda poca tambin y l
se llama Douglas Mc Gregor.

1950. TEORIA X-Y - Douglas
McGregor
En su libro The human side of enterprise

dice que el hombre en la empresa puede
ser enfocado o puede ser analizado desde
dos puntos de vista que l denomina la
posicin X o la posicin Y. Cualquiera que
sea el enfoque, X o Y, asumir unas
caractersticas que lo identifican.

McGregor
POSICION X
El hombre ve el trabajo como un castigo y
por lo tanto trata de evitarlo a no ser que sea
masoquista y le guste que lo castiguen.
El hombre requiere ser presionado,
controlado y aun violentado para que se
identifique con su organizacin; esto supone
que hay una contraposicin de objetivos, una
cosa es lo que el hombre quiere y otra lo que la
empresa necesita.

McGregor
POSICION X
Las metas que el hombre se fija son muy bajas, o sea
muy fciles de cumplir, ya que el hombre es un ser
pusilnime que se contenta con muy poco; l siempre
busca la lnea de menor esfuerzo, donde le toque hacer
menos.
El hombre no le gusta asumir responsabilidades
porque ellas traen implcita la posibilidad de error o de
equivocacin y esto produce angustia e inseguridad. La
forma de sentirnos ms seguros es nunca asumir
responsabilidades.

McGregor
De los puntos tratados anteriormente

podemos deducir que este enfoque es
completamente negativo y contra l
McGregor propone la posicin /que tendr
sus caractersticas propias.

McGregor
POSICION Y
El hombre ve el trabajo como un desgaste natural, es un
proceso implcito a la naturaleza humana el que nosotros nos
desgastemos en cualquier actividad: cuando comemos,
dormimos, descansamos; es un proceso biolgico que no
podemos parar. Si es as, desgastmonos en algo productivo.
El hombre no requiere ser presionado, controlado ni
menos aun violentado para que se identifique con su
organizacin, porque el hombre ejerce autocontrol y auto
direccin; l fcilmente se identifica con su empresa y con su
organizacin. Comprende que si la empresa progresa, l
progresa. El da que deje de creer en la empresa lo mejor que
puede hacer es retirarse de ella porque para qu dedicar la
vida, que entre otras cosas es muy corta, a algo en lo que no
se cree.

McGregor
POSICION Y
El hombre es un ser de metas. Toda la vida es una
constante superacin de metas de cualquier orden que
se ponga, de tipo econmico, intelectual, social, etc.
Cuando el hombre deja de tener metas se puede
considerar un ser que est vencido; tal vez lo nico
que le queda por hacer es coger una pistola y pegarse
un tiro, pero esto sigue siendo una meta y adems
difcil de llevar a cabo.
El hombre gusta de asumir responsabilidades porque
ellas le permiten tener experiencias y las experiencias
nos permiten desarrollarnos.

McGregor
Como podemos analizar, la posicin Y es
completamente positiva, ya que ve al
hombre como un ser creativo, que le gusta
trabajar, que est en funcin de metas y
que asume responsabilidades.
McGregor dice que posiblemente el hombre
hoy no tenga las caractersticas Y, pero
esto se debe a que la empresa ve todava al
hombre en la posicin X, es, por lo tanto,
fundamental que se cambie el enfoque para
que el hombre, como reaccin, asuma las
caractersticas Y.

1951. ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS - Peter Drucker
La idea central de la teora se basa en el
principio de que es fundamental definir muy
claramente las metas u objetivos de la
empresa; esta definicin debe hacerse en
forma clara, precisa y concreta, de tal manera
que posteriormente en la realizacin no
estemos discutiendo si son o no los objetivos
propuestos.
El objetivo debe establecerse casi siempre en
forma cuantificable, de tal manera que lo
podamos medir y saber si se est cumpliendo
o no.

1951. ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS - Peter Drucker
El problema hoy en da en nuestras instituciones es que ellas no

saben para dnde van y as cmo le pueden pedir a su gente que
se identifique con una cosa que ella no sabe qu es, cuando un
principio bsico en la vida es que no se puede amar lo que se
desconoce.
Nuestras empresas estn muy preocupadas de que el empleado

llegue a las 8 de la maana, marque tarjeta y salga a las 5 de la
tarde, marcando de nuevo su tarjeta. Es un buen empleado, pero
jams le preguntan qu hizo en el da, si cumpli con algn
objetivo.
Si las metas son claras, el hombre se identifica fcilmente con

ellas y ejerce autocontrol y autodireccin para cumplirlas.

1952. TEORIA MOTIVACIONAL
- Maslow
La teora motivacional est basada en la

idea central de que "toda necesidad no
satisfecha es una motivacin"; basta
definir la escala de necesidades y
estaramos definiendo la escala de
motivaciones.

1952. TEORIA MOTIVACIONAL -
Maslow
Define la pirmide de necesidades :

1953. MALLA GERENCIAL -
Blake Mouton
Existen dos grandes preocupaciones que tiene

todo hombre de empresa: la preocupacin por la
gente y la preocupacin por la produccin.
Estas variables se pueden relacionar y

establecer unas posiciones que tambin se
denominan estilos de gerencia; cada estilo
estar definido por dos nmeros, el primero se
refiere a la variable produccin y el segundo
nmero se refiere a la variable gente.

Blake Mouton
La malla de Blake Mouton es la siguiente:

Blake Mouton
Posicin 9.1. Mxima preocupacin por la produccin
y mnima por la gente.
Caractersticas:
Su lema: "Producir o morir".
Se da mucha importancia a la organizacin del trabajo y no a organizar la
gente.
El jefe planea, el subordinado ejecuta. Las rdenes se cumplen y nunca se
discuten.
Las comunicaciones son totalmente formales.
Las relaciones entre el jefe y sus subalternos son fras, duras y muchas veces
despticas.
Las normas de trabajo son estrictas.
Los conflictos se solucionan por autoridad.
La gente es vista como un instrumento de produccin.

Blake Mouton
Posicin 1.9. Mnima preocupacin por

la produccin y mxima por la gente.
Caractersticas:
Su lema: "Todos somos hermanos".
Se dirige de acuerdo con lo que la gente quiere.
Las relaciones sociales son muy importantes.
El jefe es nuestro amigo.
Se tapan los errores.
Las comunicaciones son totalmente informales.
Las normas de trabajo son elsticas. El ritmo de
trabajo es muy confortable.

Blake Mouton
Posicin 1.1. Mnima preocupacin por

la produccin y mnima por la gente.
Caractersticas:
Su lema: "Todo se soluciona solo".
No le importa nada.
Hace slo lo necesario para sobrevivir.
Las responsabilidades las asume en forma
superficial.
Asigna trabajos pero no hace seguimiento.
Es un mensajero de sus superiores ya que no aporta.
Comunicaciones mnimas.

Blake Mouton
Posicin 5.5. Mediana preocupacin por la

produccin y mediana por la gente.
Caractersticas:
Su lema: "Estamos en la cuerda floja".
Busca soluciones intermedias que satisfagan los
factores en conflicto.
Gerente equilibrista.
La autoridad se ejerce basada en normas,
reglamentos y procedimientos.
Se le hace creer a la gente que se le da participacin.

Blake Mouton
Posicin 9.9. Mxima preocupacin por

la produccin y mxima por la gente.
Caractersticas
Su lema: "La empresa somos todos". No existe
conflicto entre las metas de produccin y las
necesidades de la gente.
Integracin efectiva.
Se buscan las mejores soluciones.
En la planeacin se utilizan los conocimientos de los
subordinados.
El jefe es consultor y consejero.

Blake Mouton

Blake Mouton

1954-1962. DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Lippit (1958), Tenenbau (1959), Argyris (1960),

Bennis (1961), Davis (1962), Berne (1962).
El movimiento del desarrollo organizacional,

creado por los anteriores tericos, tiene las
siguientes caractersticas:

ORGANIZACIONAL
Caractersticas:
Es un esfuerzo de cambio planeado, basado en un
diagnstico sistemtico; se define una estrategia para
producir el cambio.
Produce modificaciones en las actitudes y
comportamientos del individuo o del grupo.
Utiliza teoras del comportamiento como sicologa,
dinmica de grupos, laboratorio vivencial, etc.
Es administrado desde arriba, o sea, que requiere el
apoyo de la alta direccin.
Se trabaja en grupo.
Es un esfuerzo a largo plazo.

ORGANIZACIONAL
Que busca esta teora?
Esta teora del desarrollo organizacional tratan

de mejorar la efectividad de la empresa y
algunas caractersticas de una organizacin
efectiva son las siguientes:

ORGANIZACIONAL
Trabajan en funcin de metas.

Los recursos se organizan en funcin de los
problemas.
Las decisiones se toman en la fuente.
Las comunicaciones no se distorsionan.
No se gasta energa en conflictos personales.
Los conflictos son vistos como nuevas
experiencias y posibilidades de desarrollo.
Se comparte la autoridad y la responsabilidad.
Se adapta rpidamente al medio ambiente
cambiante.

1960. TEORIA DE LAS
DECISIONES - Herbert Simn
Plantea una nueva teora sobre el

proceso de toma de decisiones, la cual
est basada en 6 pasos:
1. Definicin del problema
2. Anlisis del problema
3. Estudio de alternativas
4. Escogencia de la mejor alternativa
5. Accin
6. Evaluacin

1960. TEORIA DE LAS
Identificacin del Problema: es difcil identificar

el problema real y definirlo. Es un proceso que
requiere estudio, anlisis, dedicacin y que no
puede hacerse en forma superficial, ya que tiene
serias implicaciones sobre el resto de principios.

1960. TEORIA DE LAS
El problema se puede expresar en 3 formas:
Como pregunta: Cmo pueden reducirse

los accidentes de trabajo?
Como necesidad: Necesitamos reducir los

accidentes de trabajo.
Como una frase en infinitivo: Adoptar un

sistema que reduzca los accidentes de
trabajo.

1960. TEORIA DE LAS
Anlisis del Problema
Es fundamental la bsqueda de los hechos y

los datos que necesitamos para conocer en
forma precisa el problema.
Es fundamental definir: quin debe tomar la
decisin, a quin va a afectar la decisin, y
quin debe ser informado de la decisin.

1960. TEORIA DE LAS
Estudio de las Alternativas
Para el estudio de alternativas es necesario

tener la mente en blanco y aceptar cualquier
posibilidad, ya que por absurda que nos
parezca puede ser la solucin del problema.

1960. TEORIA DE LAS
Escogencia de la mejor alternativa
En esta escogencia podemos utilizar algunos

criterios como el de riesgo, esfuerzo econmico,
oportunidad y limitantes existentes (humanas,
tcnicas, dinero, tiempo, materiales y espacio).

1960. TEORIA DE LAS
Accin:
Para Simn hasta que no se produce la
accin, bsicamente no hay decisin, puesto
que los 4 pasos anteriores slo son previos a
la decisin. Este concepto revolucion el
proceso de toma de decisiones, ya que
anteriormente a Simn se deca que quien
daba la orden era quien tomaba la decisin.

1960. TEORIA DE LAS
Toda accin debe ser evaluada para conocer si

cumpli con el objetivo propuesto y, adems,
porque esta evaluacin nos puede llevar
nuevamente al primer paso, o sea la definicin
del problema, o a uno de los siguientes, creando
con esto un esquema de feedback, es decir, de
retroalimentacin del sistema.
Por esta razn se hace tan importante evaluar ya
que podemos verificar la veracidad de la
informacin y utilizarla en futuros proyectos.

1960. TEORIA DE LAS
Simn adems, divide las decisiones de la

empresa en decisiones altamente programadas y
altamente no programadas.

1960. TEORIA DE LAS
Las decisiones AP son las de rutina, o sea, las
que se toman todos los das en la organizacin y
que se manejan con los manuales de
organizacin y mtodos.
Las decisiones AMP son las de no rutina para las
cuales contamos con una herramienta que se
denomina Programacin Heurstica, la cual est
basada en la idea de programar al computador
con modelos lgicos en vez de matemticos para
que l tome decisiones en forma anloga a como
las tomara la mente humana.

1960. TEORIA DE LAS
En la zona de la mitad contamos con la
programacin lineal (PL), programacin
dinmica (PD), teora de las colas (TC), teora de
los inventarios (TI), y teora de la probabilidad
(TP), que es lo que hoy se conoce con el
nombre de investigacin de operaciones.
Existe otro grupo compuesto por el tradicional
de Gantt y los modernos sistemas de
trayectoria crtica (STC), entre los cuales
encontramos el CPM/ PERT/LPU, que son la
combinacin de modelos matemticos y lgicos
para el proceso de toma de decisiones.

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Ing. RAFAEL MADRID GARCIA

UNIVERSIDAD DEL SINU

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 1

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 2

La idea fundamental es: Todo sistema

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Nacieron las tcnicas de estudio de

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TEORIA DESARROLLADA EN EUROPA.

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LOGRA DEFINIR SEIS PRINCIPIOS:

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PRONOSTICO: Identificacin del rea del

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PLANEAMIENTO: Se logra definir que se

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ORGANIZACIN: Es la asignacin de tareas

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DIRECCION: Es la energa necesaria para

Implica el uso de la autoridad y su efecto sobre

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CONTROL: Es el principio mediante el

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Creador del Bowcentrum de Holanda

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Propone modificar el concepto control

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Una evaluacin debe llevarnos a un mejor

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 15

Esta teora es muy importante a nivel de

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Tanto las teoras de Taylor como las de

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Crea una reaccin contra las teoras de

Considera que es fundamental involucrar al

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Mayo, profesor de la universidad de

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Para demostrarlo, realiza un experimento.

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 20

Empieza en el "grupo experimento" a

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Se preguntaba: O su teora era incorrecta

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 22

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 23

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 24

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 25

En su libro The human side of enterprise

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 26

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 27

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 28

De los puntos tratados anteriormente

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 29

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 30

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 31

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 32

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 33

El problema hoy en da en nuestras instituciones es que ellas no

Nuestras empresas estn muy preocupadas de que el empleado

Si las metas son claras, el hombre se identifica fcilmente con

Especializacin en Gerencia y Direccin de Obras-Universidad del Sin 34

La teora motivacional est basada en la