TRES ESTRATEGIAS GENERICAS

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas del potencial para
desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial:

Liderazgo general en costos

Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin.

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas
orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente.
Alcanzar una posicin general de bajo costo suele requerir una elevada participacin en el mercado u
otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas.
La estrategia de la posicin de costo bajo parece ser la piedra angular de xito.
Una estrategia de costos bajos puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en la cual las bases
histricas de la competencia han sido otras.

DIFERENCIACION
La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la
empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la diferenciacin
pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca.
La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio
en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos.

ENFOQUE A LA ALTA SEGMENTACION

LA ltima estrategia consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un
segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENERICAS

 OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS

El xito en su implantacin requiere diferentes recursos y habilidades.

ESTRATEGIA HABILIDADES Y
GENERICA RECURSOS
NECESARI
Liderazgo total en costos Inversin constante
OS de capital.
Habilidad en la ingeniera del
proceso.
Supervisin intensa de la mano
de obra.
Productos diseados para
facilitar su fabricacin.
Sistemas de distribucin de bajo
costo.
Diferenciacin Fuerte habilidad en
comercializacin.
Ingeniera del producto.
Instinto creativo.
Fuerte capacidad en la
investigacin bsica.
Reputacin empresarial de
liderazgo tecnolgico y de
calidad.
Larga tradicin en el sector
industrial o una combinacin de
habilidades nicas derivadas de
otros negocios.
Fuerte cooperacin de los
ENFOQUE canales de distribucin
Combinacin de las capacidades
anteriores dirigidas al objetivo
estratgico particular.
REQUISIT
OS
ORGANIZACIONAL
Rgido control de costos
ES COMUNES
Reportes de control frecuentes y
detallados.
Organizacin y responsabilidades
estructuradas.
Incentivos basados en alcanzar
objetivos estrictamente
cuantitativos.
Fuerte coordinacin entre las
funciones de I y D, desarrollo del
producto y comercializacin.
Mediciones e incentivos
subjetivos en vez de medidas
cuantitativas.
Fuerte motivacin para allegarse
trabajadores altamente capaces,
cientficos o gente creativa.
Combinacin de las polticas
anteriores dirigidas al objetivo
estratgico particular.

RIESGOS DE ESTRATEGIAS GENERICAS

Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genricas son dos: primero, fallar en lograr o
mantener la estrategia: segundo, que el valor de la ventaja estratgica por alcanzarse erosione con la
evolucin del sector industrial.

RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS

El liderato en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posicin, lo que quiere
decir reinvertir en equilibrio moderno, desechar implacablemente los activos absolutos.
 RIESGOS DE LA DIFERENCIACION
El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferencia resulta demasiado
grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca.
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
La imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a medida que el sector industrial
madura.

RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa
enfocada se amplia.
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico.
Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo.
Riesgo de decaimiento en el nivel de ingreso que imposibilite la adquisicin del producto diferenciado.

RESUMEN CAPITULO 3
MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA
La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades
que la distinguen de sus competidores.
A pesar de la obvia necesidad de un anlisis sofisticado de competidor en la formulacin de la
estrategia, tal anlisis no se hace en la prctica en forma explcita o amplia.

COMPONENTES PARA EL ANALISIS DEL COMPETIDOR

El pronstico de los competidores potenciales no es una tarea fcil, pero con frecuencia se pueden
identificar los grupos que siguen:
Las empresas que no estn en el sector industrial pero que podran salvar las barreras de ingreso en
forma econmica.
Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sector industrial.
Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensin obvia de su estrategia
corporativa.
Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrs o hacia adelante.

OBJETIVOS FUTUROS
El primer componente del anlisis del competidor, es importante por varias razones. El conocimiento de
los objetivos permitir a los pronsticos respecto a si cada competidor est satisfecho o no con su
posicin actual y con los resultados financieros y , por lo tanto, que tan probable es que ese competidor
cambie de estrategia y la energa con la que reaccionara a eventos externos.

ANALISIS DE PORTAFOLIO Y DE OBJETIVOS DEL COMPETIDOR

Cuando un competidor forma parte de una empresa diversificada, el anlisis del conjunto de los
negocios de la casa matriz puede ser un ejercicio potencialmente revelador.
Se puede utilizar toda la gama de tcnicas disponibles para analizar una cartera comercial para
contestar preguntas respecto a las necesidades que la unidad competidora esta satisfaciendo a los ojos
de la casa matriz. La tcnica ms reveladora para el anlisis de la cartera de inversin es la que el mismo
competido utilice.
El anlisis de la cartera de la empresa matriz proporcionara informacin respecto a cuales sern los
objetivos del negocio; que tan fuerte peleara para mantener su posicin y sus resultados en cuanto a
dimensiones tales como rendimiento sobre la inversin, participacin en el mercado, fujo de efectivo,
etc.; y que tan probable es que intente cambiar su posicin estratgica.

OBJETIVOS DEL COMPETIDOR Y EL POCISIONAMIENTO ESTRATEGICO

Un mtodo para formular la estrategia es buscar posiciones en el mercado en las que una empresa
puede alcanzar sus objetivos sin amenazar a sus competidores.
El anlisis de los objetivos de los competidores es vital, por que ayuda a la empresa a evitar los
movimientos estratgicos que provoquen una amarga contienda por amenazar la habilidad del
competidor para alcanzar sus objetivos.

SUPUESTOS
Un segundo elemento vital en el anlisis del competidor consiste en identificar cada uno de los
supuestos de donde el parte. Estos caen en dos categoras principales:
Supuestos del competidor respecto a si mismo.
Supuestos del competidor respecto al sector industrial y a las otras empresas en l.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situacin.
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que pueden
infuir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son reas en las que un
competidor o no ve la importancia de los eventos (como un movimiento estratgico) en absoluto o los
percibe en forma incorrecta, o solo los percibe con mucha lentitud.

INFORMACION HISTORICA COMO INDICADOR DE OBJETIVOS Y SUPUESTOS.

Uno de los indicadores frecuentemente ms poderosos de los objetivos y supuestos de un competidor
con respecto a un negocio es su historia en el ramo.

ANTECEDENTE DIRECTIVOS Y LAS RELACIONES DE ASESORIA

Otro indicador clave de los objetivos, supuestos y movimientos futuros probables de un competidor es
de donde le ha venido su liderazgo y cul ha sido la hoja de servicio, xitos y fracaso de sus directores.
1. Los antecedentes funcionales de la alta direccin son una medida clave de su orientacin y
percepcin de la empresa y de los objetivos resultantes.
2. El tipo de estrategia que le ha dado resultado a los directores en lo personal en el desempeo
de su carrera profesional.
3. Los altos directores pueden ser infuidos por los grandes eventos que han vivido.

ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPETENCIA

El tercer componente para el anlisis del competidor consiste en establecer enunciados de la estrategia
actual de cada competidor.

RECURSOS DE LA COMPETENCIA
La evaluacin realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnostico en el anlisis
de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual infuirn en la probabilidad, oportunidad,
naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor.
 REUNION DE LOS CUATRO COMPONENTES
Dado un anlisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos, estrategias en curso y
capacidades, podemos comenzar a formular las preguntas crticas que conducirn a un perfil de la forma
probable en que responder un competidor.

MOVIMIENTOS OFENSIVOS.
El primer paso es pronosticar los cambios estratgicos que podran iniciar el competidor.
1. Satisfaccin en la posicin actual. Comparando los objetivos del competidor y los de su casa
matriz con su posicin actual.
2. Movimientos probables. Con base en los objetivos, supuestos y capacidades del competidor
relativas a su posicin actual.
3. Fuerza y seriedad de los movimientos. El anlisis de los objetivos de un competidor y de sus
capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de estos probables movimientos.

CAPACIDAD DEFENSIVA
1. Vulnerabilidad
A qu movimientos estratgicos y eventos gubernamentales, macroeconmicos o industriales
seria ms vulnerable el competidor?

2. Provocacin
Que movimientos o eventos son de tal naturaleza que puedan provocar represalias de los
competidores?

3. Efectividad de las represalias

A qu movimientos o eventos no puede reaccionar el competidor en forma rpida y efectiva
dados sus objetivos, estrategia, capacidades existentes y supuestos?

ELECCION DEL CAMPO DE BATALLA

Suponiendo que el competidor ejercer represalias sobre los movimientos que inicie una empresa, su
agenda estratgica es selecciona el mejor campo de batalla. Este campo de batalla es el segmento del
mercado o las dimensiones de las estrategias en las que estn mal preparados los competidores, son
menos entusiastas o ms incmodos respecto a la competencia.

EL PRONSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA.

Un anlisis de cada uno de los competidores de importancia, existentes y potenciales, se puede utilizar
como un importante insumo para pronosticar las futuras condiciones del sector industrial.

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE ESPIONAJE DE LA COMPETENCIA

La compilacin de datos para un anlisis sofisticado de un competidor quiz requiera algo ms que
mucho trabajo. Para que sea efectivo, existe la necesidad de un mecanismo organizado, ya que los
elementos de un sistema de espionaje del competidor pueden variar de acuerdo con las necesidades
particulares de la empresa, basado en su sector industrial, en la capacidad de su personal, y en los
intereses y talentos de sus directores.