AUDITORA A LOS PROCESOS
EN LAS EMPRESAS
PRESENTACIN
Las Auditoras para ayudar a sus
organizaciones y brindar servicios
eficientes, eficaces, econmicos y
oportunos, precisan comprender la
visin estratgica de la Alta
Gerencia y la razn por la cual los
procesos de la empresa vienen
siendo objeto de creciente atencin.
En este sentido, se hace
necesario poner nfasis en la
auditora a los procesos principales
de la empresa e instituciones, pero
con un enfoque diferente. Se
requiere observarlos en su relacin
con el ambiente externo a la
empresa (mercado, competencia,
clientes, cambios tecnolgicos) y el
ambiente interno (valores, misin,
objetivos, estrategias).
A continuacin se intenta
esbozar de manera resumida y
esquemtica un marco conceptual
que permita entender el contexto
bsico en que se desarrolla la Alta
Gerencia teniendo como punto de
referencia permanente la unidad
esencial de los negocios: Los
Procesos.
En la primera seccin se trata
algunos conceptos (globalizacin,
mercado, competitividad) que permi-
ten una visin condensada del
ambiente externo en que operan las
* Profesor Principal de la Facultad de Ciencias Contables.
immijw
Mg. Adrin Alejandro Flores Kory'a*
organizaciones. Dichos conceptos
nos servirn de constante referen-
cia para llegar al enfoque central:
La Auditora a los Procesos de la
empresa.
En la segunda parte de la misma
seccin se aborda el ambiente
interno de la empresa, destacando
aquellos factores que deben tenerse
en cuenta para asegurar una
adecuada gestin gerencial (la
estrategia, la estructura y la
cultura) exponindolos desde el
punto de vista de su interaccin
dinmica sostenida en una base
comn: Los Procesos de la empresa.
En la segunda seccin se centra
en los procesos de la empresa,
definindolos e identificando sus
caractersticas ms importantes y
relevando el enfoque a los procesos
o visin horizontal del negocio sobre
el enfoque funcional o visin vertical.
En la tercera seccin exponemos
algunos criterios bsicos a tener en
cuenta para el planeamiento
estratgico de auditora que
incorpore la revisin, evaluacin y
control de los procesos de la empresa
por ser actividades claves para el
xito de los negocios, concluimos
esta seccin recordando brevemente
la importancia de algunos
parmetros de medicin de la
gestin gerencial.
43
 A continuacin en la cuarta
seccin se presentan algunos
lincamientos bsicos para el replanteo
estratgico, incluye la misin as como democracia, etc.); los problemas de
los objetivos y metas previstas para la
auditora; todo esto ligado a
estrategias mnimas que aseguren su
cumplimiento y a una estructura y
cultura de apoyo donde el papel de la
Alta Gerencia es de vital importancia
para el logro de los objetivos.
Igualmente, se adjunta los diagramas
de los procesos considerados con sus
unidades de ejecucin y sus
principales actividades que permitan,
posteriormente, la elaboracin de
programas de Auditora especficos.
Finalmente, a manera de
conclusin sealamos la importancia
estratgica que tiene para la Auditora
Interna y la Alta Gerencia, la
evaluacin y control permanente de
los principales procesos de la empresa.
I. EL CONTEXTO ACTUAL
1. El Ambiente Externo
a. La globalizacin:
El mundo contemporneo viene
transformndose necesariamente.
Los cambios que experimentan los
sistemas polticos, econmicos y
sociales en el mundo desarrollado,
repercuten en los pases de menor
desarrollo. La desintegracin del
bloque socialista marcha paralela
con la configuracin de un nuevo
orden Internacional. De una
hegemona mundial bipolar -repre-
sentada por Estados Unidos y la
URSS- se pasa a una hegemona
econmica tripolar, liderada por los
Estados Unidos, Alemania y Japn.
44
Se avanza a la universalizacin
de valores jurdicos, morales, polticos
(medio ambiente, derechos humanos,
pobreza, empleo, poblacin, son temas
de preocupacin mundial. La
incesante innovacin tecnolgica y el
desarrollo de las comunicaciones,
favorecen la integracin de la
economa mundial fuertemente
influenciada por el modelo liberal de
occidente. Los mercados, las
inversiones y las finanzas, se
expanden y se ven afectadas por las
fluctuaciones econmicas, financieras,
monetarias, etc.
Todos estos procesos, vistos desde
la ptica de su internacionalizacin,
interrelacin e interdependencia se
conceptan como globalizacin.
En este escenario, la visin de
globalizacin de la actividad
econmica incorpora caractersticas
de complejidad, inestabilidad e
incertidumbre.
b. El mercado actual
En el contexto de globalizacin
de la actividad econmica desapa-
recen las fronteras nacionales entre
los mercados. Emerge un mercado
mundial abierto sujeto a la ley de
la oferta y la demanda.
A la vez el mercado adquiere
caractersticas de turbulencia. Se
vuelve vulnerable a perturbaciones
debido al alto ndice de interco-
nexiones entre los elementos que
componen el entorno. La innovacin
tecnolgica incide en los cambios de
los sistemas de produccin,
comercializacin, distribucin, etc.
QVItVKiMiJfC
 En esta situacin la competencia
adquiere vital importancia para las
empresas, si no logran el incremento
permanente de la productividad y calidad
desaparecern o no progresarn.
c. Las presiones competitivas
La globalizacin de la actividad
econmica favorecida por la apertura
de los mercados nacionales, y la
expansin de las inversiones
transforma el mercado y le incorpora
algunas caractersticas de este
proceso mundial. As, el entorno en
el cual se desenvuelven las organiza-
ciones empresariales es global y no
local, turbulento y no estable, agresivo
y no amigable.
Del mercado con tales caracters-
ticas se desprenden tres fuerzas que
directa o indirectamente presionan
a los negocios a cambiar, denomina-
das las tres C, clientes, competencia,
cambio.
El cliente
Los mercados masivos han
desaparecido, actualmente
existe el cliente individualizado,
exigente, mejor informado sobre
las diversas opciones que se le
presentan, sabe lo que quiere y
como lo quiere. Est consciente
de que se constituye en la fuerza
dominante en la relacin ven-
dedor-cliente; busca los productos
y servicio que atiendan sus
preferencia y necesidades con
calidad, bajo costo y oportunidad.
La competencia
Con el levantamiento de las
barreras comerciales, los mercados
nacionales han cambiado.
impuMfoc
Ingresa la competencia extranjera
con mayor rendimiento y eleva
el marco competitivo.
Con el avance de la tecnologa,
cambia la naturaleza de la
competencia surgiendo tcnicas
de servicio enteramente nuevas.
En este ambiente, la competencia
se vuelve agresiva, siempre dis-
puesta a ganar nuevos mercados.
El cambio
La naturaleza del cambio es
distinta a la de pocas anteriores.
Hoy en da el cambio es acelerado
y permanente; se ve favorecido
por el incesante desarrollo
tecnolgico que contribuye a que
se creen nuevos productos y se
ofrezcan nuevos servicios.
Las organizaciones empresariales
deben esforzarse en detectar la
direccin del cambio, desarrollar
suficiente poder para moldearlo
y actuar rpidamente para darle
respuesta adecuada.
d. La competitividad
Una empresa es competitiva
cuando en funcin a sus carac-
tersticas internas, dentro de un
determinado contexto, logra
capacidad estructural para
generar beneficios. Pero no es
suficiente que pueda generar
beneficios. Se requiere que stos
sean sostenibles en el tiempo; esto
slo es posible adecundose
constantemente al entorno.
Para lograr ser competitivas las
organizaciones buscan estrategias
de desarrollo. stas pueden
enfocarse desde el punto de vista
de los logros que esperan alcanzar.
45
 Las ventajas competitivas
Una empresa para generar
beneficios sostenibles en el
tiempo necesita lograr una
ventaja competitiva sobre sus
competidores.
Se define una ventaja competitiva
como cualquier caracterstica de
la empresa que la aisla de la
competencia directa dentro de un
sector, y es sostenible en el
mediano y largo plazo.
Las posibilidades para alcanzar
ventajas competitivas sostenibles
pueden darse a travs de:
1. La diferenciacin consiste en
que el producto o servicio
ofrecido por la empresa es, de
algn modo, nico para sus
clientes.
2. El liderazgo en costos: la empresa
busca ser capaz de obtener costos
globales inferiores a los de sus
competidores.
En ambas opciones, el concepto
de la cadena de valor permite
descomponer la empresa en sus
actividades ms importantes para
analizar cada una de ellas por
separado y determinar en cual se
pueden desarrollar ventajas
competitivas.
La satisfaccin del cliente
Para aumentar su nivel de
competitividad en la relacin con
el cliente, las empresas tratan
de satisfacerlo proporcionndole
un producto o servicio de calidad
ajustado a sus deseos o
necesidades.
La calidad se constituye en la
respuesta ms adecuada a las
exigencias del cliente de hoy. Es
el resultado, a su vez, de la
calidad de la organizacin, del
46
trabajo, del servicio, del proceso,
de las personas, etc.
La calidad total como estrategia
busca tanto la calidad del servicio
(satisfaccin del cliente) como la
calidad en el uso de los recursos
(productividad del cliente), as
como la calidad en el uso de los
recursos (productividad a ms
bajo costo).
Incorporada a los procesos de la
empresa, busca el mejoramiento
continuo de la calidad de todo el
sistema, y el mejoramiento conti-
nuo es el soporte para mantener
las ventajas competitivas
logradas.
La innovacin
Los cambios que se dan en el
entorno de los negocios como
consecuencia del rpido avance
tecnolgico, el aumento de los
niveles de competencia y el
desarrollo de nuevas formas de
gestin empresarial, impulsan a
las empresas a ver en la
innovacin un recurso para
mantener su competitividad.
Como estrategia, el planeamiento
del cambio continuo para mejorar
la productividad de los procesos
existentes tiene su expresin en
la innovacin empresarial y en la
accin de concebir algo diferente.
Es otra manera de hacer las cosas
con el objeto de mantener o
aumentar la competitividad de la
empresa y tener xito.
Las nuevas ideas y las nuevas
formas de hacer las cosas crean
ventajas competitivas porque
permiten aventajar a los
competidores, con nuevos o
mejores productos o servicios.
Creada una nueva ventaja
OTPMMyOC
 competitiva, sta slo se sos-
tiene mediante el mejoramiento,
la innovacin y el cambio.
2. El Ambiente Externo
a. El planeamiento estratgico
La globalizacin de los negocios,
la desaparicin de fronteras entre
los mercados, los incesantes cambios
tecnolgicos y las expectativas de los
clientes impactan en las organiza-
ciones empresariales forzndolas a
cambiar para lograr mayores niveles
de competividad y poder subsistir.
En esta coyuntura, no es el cambio
sino cmo cambiar la principal
preocupacin de los negocios. De
hecho, la forma como se ha venido
planeando, organizando, dirigiendo
y controlando los negocios ya no
responde a la nueva realidad.
Esta situacin conduce a las
organizaciones empresariales hacia
los aspectos realmente estratgicos
para sus intereses. Por consiguiente,
el actual modelo gerencial enfatiza
el planeamiento estratgico empre-
sarial como el factor clave de xito
para conducir xitosamente a las
organizaciones en un ambiente
altamente competitivo.
b. Las dimensiones bsicas de la
empresa moderna
Bajo las condiciones las cuales
se desenvuelve actualmente la
gestin empresarial, la direccin
para el cambio se enfoca a partir de
la relacin entre la forma o camino
que las empresas siguen en su
crecimiento (estrategia), el diseo
de la organizacin (estructura) y el
(VOTIUUJK
compromiso o grado de participacin
de su gente (cultura).
La estrategia
El entorno competitivo donde se
desenvuelve la organizacin
requiere un cambio de actitud
en la gestin gerencial.
En las condiciones actuales los
enfoques gerenciales se orientan
a comprender las caractersticas
presentes y rutinas de la empresa
a nivel estratgico, e identificar
y considerar qu factores
determinarn su xito en los
prximos aos.
La estrategia definida como la
determinacin de metas y
objetivos bsicos de largo plazo
de la empresa, la adopcin de
cursos de accin y la asignacin
de recursos necesarios para
lograr dichas metas se consti-
tuyen en una gua de accin
para la gerencia.
La visin estratgica de la
empresa se concepta como el
enfoque gerencial que trata de
lograr un marco de referencia
flexible e inspirador para enfren-
tar un mundo inestable, comple-
jo e incierto. Dicha visin estra-
tgica comprende los siguientes
elementos:
a. Los valores se constituyen en
guas que sustentan el compor-
tamiento de los miembros de la
empresa; pueden referirse a as-
pectos tales como la importancia
de los seres humanos que la
integran, el rol de la calidad, el
servicio, etc.
b. La misin: partiendo de la
descripcin de lo que somos
ahora define lo que aspiramos
ser y hacer. La declaracin de la
47
misin debe ser comprendida por
los miembros de la organizacin.
Los objetivos: son aquellos logros
de largo plazo adoptados entre
los mltiples existentes para
cumplir con la misin. Las metas
son los propsitos especficos y
calificativos de corto y mediano
plazo encaminados hacia los
objetivos.
La estructura
En funcin a las estrategias
diseadas se adoptan las
medidas para adecuar la
estructura organizacional
alineando sus roles, sistemas y
habilidades como elementos
componentes de la misma.
Roles: la organizacin de las
empresas era vertical y funcional
(Finanzas, Logstica, Operaciones,
Recursos Humanos, Ventas,
Servicios, etc), su estructura era
rgida, jerarquizada y burocrtica.
Esta visin vertical se plasmaba
en el organigrama tradicional que
no reflejaba la interconexin de
las unidades, ni la naturaleza de
los procesos que stas realizaban.
Este modelo conduce a que cada
rea funcional sea responsable
de un eslabn pero ninguna de
la cadena total. De esta manera
se creaba inoperancia y lentitud
en los sistemas; los procesos se
tornaban complejos poco flexibles,
con crecientes niveles de revisin
y aprobacin.
Al buscar cada rea para optimizar
aisladamente sus propias acti-
vidades, las ganancias en produc-
tividad no estaban en relacin a
la inversin en automatizacin.
La organizacin moderna, por el
contrario, requiere cambios para
que su estructura logre flexibili-
dad, eficiencia, productividad y
calidad. Para estos fines, la
estructura que se busca es simple:
- Menos rgidas, preparada para
los cambios rpidos.
- Menos niveles, ms plana con
poco staff.
- Menos funciones, ms auto-
matizacin.
Sistemas: se caracterizan por que
son multifuncionales, no se disean
para funciones en particular. Se
orientan a las decisiones estrat-
gicas, y buscan por ejemplo que el
flujo de materiales est previamente
coordinado para llegar justo a
tiempo.
En este esfuerzo, los procesos se
disean orientados a la obtencin
de mayor productividad en la relacin
recursos-metas, incorporando es-
tructuralmente la calidad total y
orientada todas las actividades
hacia el cliente.
Los procedimientos que se im-
planten deben ser simples, flexibles
y preparados para obtener los resul-
tados previstos con la menor cantidad
de tareas aplicando el principio de
calidad total (disminucin de costos,
tiempo y errores para un mejor
resultado).
Habilidades: la gerencia, al enca-
rar un contexto en continuo cambio
y altamente competitivo, requiere
cambiar todo el esquema mental con
que trabajaba tradicionalmente. Debe
acostumbrarse a proyectarse mental
y simultneamente varios escenarios
posibles, ajusfando a ellos sus
decisiones.
nmmMijoc
 Las condic iones de compet i-
tividad impuls an a la gerenci a a
desarrollar capacidades orientadas
al mercad o buscan do siempr e
mejora s en la calidad de los
productos y servicio que se ofrezcan.
Su visin debe estar orientada a
los resultados que quiere, espera o
vislumbra.
La innovacin es otro elemento
importante para el xito permanente
de los negocios; la gerencia moderna
debe estimular el cambio y la gene-
racin de nuevas ideas y nuevos
proced imiento s. El pensam iento
innovador debe formar parte de la
estrate gia que direcci one los
negocios.
- La cultura
En los tiempos actuales la cultura
organiz acional juega un papel
importa nte en la gestin exitosa .
Definida como la manera tradicional
de llevar a cabo las responsabilidades
comprende, adems, el conjunto de
valores, actitudes y compromisos que
existen en el ambien te donde
trabajan las personas.
Como se mencio n anterio r-
mente, los valores guan y sustentan
el comportamiento de los miembros
de la empresa. Ciertas definiciones
como el menor costo, la mayor
eficiencia, la mayor calidad o el mejor
servicio al cliente, conducen a las
empresas a ser ms competitivas.
La cultura tiene marcad a
influen cia en las actitudes de los
individ uos dentro de la empres a,
tanto a nivel individual como grupal;
se manifiesta en aspectos como la
toma de decisiones, las interacciones
person ales, las recomp ensas y
sanciones, etc.
Tambi n contrib uye a que el
person al est compro metido e
involucrado con los objetivo s, las
metas y las estrate gias de la
organizacin.
c. La reingeniera para los
cambios
Para lograr los cambios requeridos
a nivel de estrategia, estructura y
cultura y alcanza r los objetiv os
propuestos la reingeniera de los
negocios, expresin del esfuerzo de
transfo rmaci n de toda la
organizacin, y la reingeniera de
los procesos, aplicada solamente al
nivel operati vo de la empres a,
constituyen las herramientas ms
eficaces para lograr dichos objetivos.
La reingeniera, definid a como
la reconcepcin de los fundamentos
y el redise o de los proceso s de
negocio s para lograr mejora s
sustanciales en las medidas crticas
de rendim iento (costos , calidad ,
servicio y velocid ad), tiene como
punto de partida los procesos de la
empresa.
II. LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
a. Concepto de proceso
Proceso es cualquier actividad o
grupo de actividades que emplea un
insumo, le agrega valor y obtiene un
produc to para sumini strarlo al
cliente externo o interno.
b. Caractersticas de los
procesos
Emplean insumos
Son el input de los proceso s.
Considera el material que ser
utilizado para elaborar el
resultado final de los procesos.
Agregar un valor
Durante la ejecucin de un
proceso, se efecta una transfor-
macin o cambio de los insumos
empleados obteniendo un
producto o servicio que se
destinar al cliente.
Utilizan los recursos de la
organizacin
En la ejecucin de los procesos se
dispone de los recursos humanos,
materiales y financieros (medios,
personas, equipos, tiempo, capital
e inventario).
Tienen un costo
El de los insumos y recursos de
la organizacin involucrados en
el proceso.
Producen un resultado
El objetivo de un proceso es
lograr un producto o servicio.
Tienen un cliente externo o buena calidad de un producto o
interno.
Que es el destinatario de lo
generado por el proceso.
En su ejecucin participan
generalmente varias reas de
la empresa.
Mientras la empresa est
organizada verticalmente (reas
funcionales) el proceso tiene un
flujo horizontal que puede
involucrar a varias reas
funcionales. Esta situacin
podra generar vacos y
yuxtaposiciones produciendo un
impacto negativo sobre la
eficiencia y la efectividad del
proceso.
Tiene reglas o procedimientos
para su aplicacin.
Para ejecutar un proceso se
siguen ciertos pasos (formal o
informalmente).
c. Importancia del enfoque de
los procesos
Todas las actividades de la
empresa constituyen procesos o
subprocesos que tienen un costo.
Tradicionalmente, todo el apoyo
para la optimizacin ha estado
orientado hacia los procesos de
produccin. Sin embargo, estudios
realizados en Estados Unidos de
Norteamrica demuestran que los
costos de produccin representan
nicamente el 10% del costo del
producto; el ms significativo es el
de los procesos de la empresa que
en algunas reas de servicio
alcanzan al 100% del costo.
La interaccin de los clientes es
muy importante. No obstante la
servicio, se pueden perder clientes
si existen deficiencias en otros
procesos de la empresa, que impliquen
mayor costo o una mala percepcin
de la misma.
Los clientes son susceptibles a
alejarse debido a procesos mediocres
y productos decientes.
Si antes el enfoque estaba
centrado en la organizacin, ahora
debe ser reexaminado y orientado
al proceso.
En el siguiente cuadro, mostramos
las diferencias entre ambos enfoques:
pPUWJJfiC

CENTRADO EN LA ORGANIZACIN
Los empleados son el problema
Empleados
Hacer un trabajo
Comprender el trabajo
Evaluar a los individuos
Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar un empleado
mejor
Motivar a las personas
Controlar a los empleados
No confiar en nadie
Quin cometi el error?
Corregir errores
Orientado al producto o servicio
importante
III. AUDITORA A LOS PROCESOS
a. El planeamiento estratgico
de Auditora y el enfoque a
los procesos.
La auditora, consciente de su
compromiso con la organizacin, de
ofrecer servicios eficientes, eficaces,
econmicos y oportunos, debe
orientarse al planeamiento estrat-
gico de auditora con la visin del
control permanente de la ejecucin
de las estrategias empresariales.
Pasando de una auditora funcio-
nal a desarroll ar una auditora
orientada a los procesos (flujos de
actividad, informacin, decisin y
recurso).
Este proceso comprende la
definicin de los siguientes elementos.
IVIPVMiJffC
.1
CENTRADO EN EL
PROCESO
El proceso es el problema
Personal
Ayudar a que se haga el trabajo
Saber que lugar ocupa el trabajo en el
proceso
Evaluar el proceso
Cambiar el proceso
Siempre se puede mejorar el proceso
Eliminar barreras
Desarrollo de las personas
Trabajar en equipo
Qu ocasion el error?
Prevenir errores
ms Orientado al cliente
Misin: tomando como base lo
que somos ahora establece lo
que aspiramos ser.
Factores crticos de xito: nos
permite identifica r aquellos
elemento s necesario s para
alcanzar la misin que hemos
definido. Por ejemplo, pueden ser
considerados factores crticos de
xito la imagen profesional que
proyectan individual y grupal-
mente los auditores, la calidad
del personal, etc.
Fuerza y debilidades: se debe
tener comprensin de nuestras
fuerzas y debilidades en relacin
a las expectativas de la gerencia
y a las necesidades percibidas
para alcanzar los factores crticos
de xito.
51
k
 Oportunidades y amenazas: stas
provienen para este caso,
fundamentalmente de las innova-
ciones tecnolgic as debiendo
capitalizarlas o evitarlas segn
sea el caso.
Objetivos y metas: son aquellos
logros a largo plazo hacia los
cuales se dirigen los esfuerzos
para que la misin no quede en
el mbito de las intenciones.
Estrategias: define como se va a
lograr los objetivos bsicos de
la auditora.
Plan de accin: en este aspecto
culmina formalme nte el
planeamie nto estratgic o. Se
fijan las acciones necesaria s
para aplicar las estrategia s y
conjuntam ente con ellas se
definen las responsab ilidades,
los recursos necesario s, los
plazos y logros esperados.
b. Utilizacin de indicadores de
gestin
Los indicador es de gestin
tienen importancia dentro de las
tcnicas de Auditora.
La combinacin de objetivos bien
planeados, una organizacin firme y
direccin capaz, as como la
motivacin, tendrn pocas probabili-
dades de xito si no existe un sistema
adecuado de control que permita
determinar desviaciones respecto al
plan estratgico y visualizar si el
desarrollo de las operacione s est
contribuyendo al logro de la misin,
los objetivos y las estrategia s
empresariales.
Los indicadores de gestin deben
cumplir las siguientes caractersticas
52
L
claves: ser simples, estar estrecha-
mente relacionados a los procesos y
tener gran flexibilidad para adecuarse
a las estrategias gerenciales.
De esta perspectiva se pueden
definir tres categoras de indicadores
de gestin:
Efectividad: cuantifica la bondad
de un producto o servicio y debe
ser medida en funcin al grado
hasta el cual los OUTPUTS del
proceso o subprocesos satisfacen
las necesidades y expectativas de
calidad de los clientes internos y
externos. Efectividad es tener el
OUTPUTS apropiados en el lugar
apropiado, en el momento apropiado
y para los clientes externos al
precio apropiado.
Eficiencia : mide en trminos
econmicos los resultados de la
organizacin en su conjunto, as
como de los productos o servicios
que ofrece y de sus distintos
procesos.
Se alcanza cuando los recursos
se minimizan y se elimina el
desperdic io en bsqueda de
efectivida d. A travs de la
productividad es posible tener
una medida de la eficiencia.
- Adaptabil idad: cuantifica la
eficiencia de un proceso y la
velocidad de respuesta de toda la
organizacin a las expectativas
futuras y cambiantes del cliente
y los requerimientos especiales e
individuales del cliente de hoy.
c. Establecimiento de medidas
de control
Se dice si usted no puede medir
lo que hace, no puede controlarlo.
Si no puede controlarlo, no puede
ffttWUJK
dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no
puede mejorarlo. Esta expresin,
describe con realismo la importan-
cia de contar con medidas que
permitan evaluar la gestin gerencia!.
Un punto de referencia en el
proceso de evaluacin de la
eficiencia y efectividad con que se
estn conduciendo los procesos de
la empresa constituyen las medidas
y objetivos establecidos para los
procesos. stos deben haber sido
definidos por la gerencia y nos
permiten entender los resultados
que se han propuesto lograr.
Desde el punto de vista del
auditor, en el establecimiento de
medidas de control gerencial, es
importante considerar:
En las medidas de efectividad:
para que el proceso sea efectivo, deben
haberse definido las necesidades y
expectativas del cliente a fin de
determinar si esas necesidades estn
siendo satisfechas. Estas necesidades
y expectativas deben haber sido
descritas especficamente en
trminos mensurables.
Por lo general las necesidades y
expectativas de los clientes internos
y externos se relacionan con:
Exactitud
Puntualidad
Rendimiento
Responsabilidad
Confiabilidad
Costos
Uso fcil
Rapidez
Atencin
mmmijoc
En las medidas de eficiencia:
aunque la primera es satisfacer las
necesidades y expectativas del
cliente, la eficiencia debe lograrse
primero. A medida que se reducen
los costos operacionales parte de los
ahorros deben trasladarse al cliente
externo.
Cada proceso o subproceso debe
tener un mnimo de dos requerimien-
tos de eficiencia establecidos:
Uno que constituya una relacin
beneficio/costo o recurso por unidad
de OUTPUT (por ejemplo costo por
solicitud de compra procesada, costo
por nuevo empleado) y otro que mida
el tiempo del ciclo (horas para
procesar una orden de compra, das
para contratar un empleado).
Son medidas tpicas de eficiencia.
Tiempo de procesamiento
Recursos contados por unidad
de output
Costo del valor agregado por
unidad de output
Costo de mala calidad
Tiempo de espera por unidad.
En las medidas de adaptabilidad:
la calidad comprende la satisfaccin
de los requerimientos del cliente;
sin embargo, para muchos clientes
de hoy lo suficientemente bueno ya
ha dejado de serlo. Los procesos
deben tener la capacidad de
ajustarse no solo para satisfacer las
expectativas del cliente promedio, sino
tambin para suministrar informacin
a los procesos de manera que stos
puedan satisfacer las necesidades
y expectativas futuras del cliente.
Las posibles medidas en este
aspecto son:
53
 Tiempo promedio para procesar
la solicitud especial de un
cliente en comparacin con los
procedimiento estndares;
Porcentaje de solicitudes espe-
ciales devueltas.
d. Identificacin de los
procesos crticos
El planeamiento de la auditora
debe obtener suficiente informacin
sobre todo los procesos de la empresa
identificando los principales y que
resultan crticos para el logro de sus
objetivos estratgicos empresariales.
Por lo general dentro de la
organizacin coexisten dos tipos de
proceso. Uno de ellos est organizado
a lo largo de las lneas funcionales,
recibe su material de un solo
departamento y genera su produccin
dentro de ste. Estos procesos simples
normalmente son subprocesos de
proceso, mucho ms complejos
denominados procesos interfun-
cionales que fluyen horizontalmente
a travs de varias funciones o
departamentos.
Por regla general ninguna
persona tiene individualmente la
responsabilidad final de todos los
procesos que pueden ser:
Desarrollo de nuevos servicios o
productos
Informtica
Abastecimiento
Contratacin
Facturacin y cobro
Servicio o producto de post venta
Capacitacin.
54
Cada uno de los procesos puede
descomponerse en sus correspon-
dientes subprocesos.
e. Seleccin de procesos
Es importante establecer
criterios para la seleccin de los
procesos a ser auditados. Puede
desperdiciarse gran cantidad de
esfuerzo si se seleccionan los
procesos equivocados.
Razones para seleccionar un
proceso:
Alto impacto en los ingresos de
la empresa
Procesos de alto costo
Procesos con tiempo de ciclo
prolongados
Problemas y/o quejas de los
clientes externos e internos
Existencia de nuevas tecnologas
Antecedentes de dolo o fraude.
Para la seleccin de un proceso
debe tenerse en cuenta los
siguientes aspectos:
Impacto en el cliente
Impacto sobre la empresa
Impacto sobre el trabajo
Un mtodo objetivo para esta-
blecer prioridades en los procesos a
ser auditados en la empresa con-
sidera los siguientes principios:
Centrarse en las actividades
tanto correctivas como preventivas
Hacer nfasis en las reas que
tengan potencial de mejoramiento
Trabajar en un nmero de procesos
que sea manejable.
imumiyoc
 Se debe recolectar datos reales
de los clientes y de las operaciones
internas; esto requiere un mayor
tiempo para planificar las actividades.
En esta labor se emplean los
siguientes medios:
Conocer los requerimientos del
cliente externo.
Evaluar la importancia de los
procesos de la empresa.
Evaluar las oportunidades de
mejoramiento de los procesos a
travs de las recomendaciones.
Seleccionar los procesos crticos.
f Diagramas de flujo
Son herramientas clave para la
comprensin del funcionamiento
interno y las relaciones entre los
procesos de la empresa.
Se define como un mtodo para
describir grficamente un proceso
existente o uno nuevo propuesto
mediante la utilizacin de smbolos,
lneas y palabras simples,
demostrando sus actividades y su
secuencia en el Proceso.
Mediante la utilizacin de esta
tcnica, se logra:
Revelar y describir cualquier
proceso, desde el ms simple al
ms complejo
Mediante la comparacin del
diagrama de flujo de actividades
del proceso real, resaltar las
reas donde los procedimientos
confusos interrumpen la calidad
y productividad.
Representar grficamente las
actividades que conforman un
proceso.
Elaborar un diagrama de flujo
para la totalidad del proceso hasta
llegar al nivel de tarea es la base
WUtVMMiJOC
para analizar y auditar los procesos.
Existen muchos tipos de diagrama
de flujo y cada uno tiene su
propsito. Los ms utilizados son:
1. Diagrama de bloque, que propor-
ciona una visin rpida del
proceso.
2. Diagrama de flujo funcional, que
muestra el flujo del proceso
entre reas.
IV. CONCLUSIONES
La globalizacin es un fenmeno
que afecta todos los aspectos de la
actividad humana y entre ellos las
actividades econmicas. As, con la
globalizacin desaparecen las
fronteras nacionales entre los
mercados y emerge un mercado
mundial abierto, sujeto a la ley de
la oferta y la demanda.
Este mercado incorpora caracte-
rsticas de globalidad, de turbu-
lencia, al volverse vulnerable a
perturbaciones de diversos orgenes
(econmicos, polticos, financieros,
etc.), de competencia agresiva, que
surge de la lucha de las empresas
para ganar nuevos clientes.
Del mercado con estas caracters-
ticas se desprenden tres fuerzas que
directa o indirectamente presionan
a los negocios a cambiar, y a las que
se les ha denominado las tres C
clientes, competencia y cambio.
Los negocios en este entorno,
deben desarrollar estrategias que
les permitan mantener y alcanzar
mayores niveles de competitividad.
Estas estrategias pueden orientarse
al logro de la satisfaccin del cliente
a travs de la calidad total como
55
herramienta competitiva, a la
obtencin de ventajas competitivas
que la diferencian de la competen-
cia, y al enfoque innovador en la
gestin gerencial como recurso para
mantener su competitividad.
El actual modelo de gestin
gerencial tiene como factor clave de
xito para desenvolverse en un
ambiente altamente competitivo al
planeamiento estratgico, como
proceso bsico para definir la misin
y los objetivos empresariales a largo
plazo, y adecuar sus estrategias, su
estructura y su cultura al cumplimiento
de estos fines.
La aplicacin de los cambios
requeridos en los mbitos de la
estrategia, la estructura y la cultura,
tienen en ltima instancia, expresin
en todas las actividades de la
empresa, y stas se realizan a travs
de procesos o subprocesos, es
mediante los procesos, como esencia
de los negocios, donde empiezan los
cambios organizacionales.
En conclusin:
a. Se ha desarrollado una serie de
conceptos que intentan describir
el ambiente externo e interno en
que operan las organizaciones,
para entender el contexto bsico
en que se desarrolla la Gestin
Gerencial y comprender que los
factores claves para alcanzar,
mantener y elevar la competi-
tividad de las empresa reside en
ultima instancia en implementar
los cambios y las mejoras
necesarias a los procesos.
56
Teniendo en cuenta lo anterior
adquiere especial importancia la
auditora a los procesos de la
empresa para responder
correctamente a las expectativas
y necesidades de la Alta Gerencia.
b. El planeamiento de la auditora
a los procesos debe identificar los
procesos que resultan crticos
para el logro de los objetivos
estratgicos empresariales.
c. En la seleccin de los procesos
a ser auditados debe tomarse en
cuenta las siguientes razones:
Alto impacto en los ingresos de
la empresa
Procesos de alto costo
Procesos con tiempo de ciclos
prolongados
Problemas y/o quejas de los
clientes externos y internos
Existencia de nuevas tecnologas
d. En la Auditora a los procesos,
es importante la utilizacin de
diagramas de flujo, ya que stos
permiten resaltar las reas
donde los procedimientos confu-
sos interrumpen la calidad y la
productividad.
Los diagramas de flujo ms
utilizados son:
Diagrama del bloque, que
proporciona una visin rpida del
proceso.
Diagrama de flujo funcional, que
muestra el flujo de proceso entre
reas.
0PIP0KJMJjW
BIBLIOGRAFA 5. (Miller) Larry P. Bailey. Gua de
Auditora, Normas de Auditora (SAS).
Editorial Harcourt Brace, Espaa.
1. Skinner y Anderson. Auditora
Analtica. Editorial Anaya, Espaa.
6. Brink UIT. Auditora Interna Moderna.
Evaluacin de Operaciones y Controles.
2. Carlos Etcheyenne. Calidad Gerencia!. Editorial Ecasa, Mxico.
Ediciones Macchi, Buenos Aires.
7. Fred R. David. Conceptos de
3. Michael Hammen y James Champy. Administracin Estratgica. 5.aedic.
Reingeniera.
8. Alvin A. Arens y James K. Loebbecke.
4. Carlos A. Slosse. Auditora un Nuevo Auditora un Enfoque Integral.
Enfoque Empresarial. Ediciones Prentice Hall Hispano Americana S.A.
Macchi, Buenos Aires.

N PROCESO SUB PROCESO

F OBJETIVO
DESARROLLO
DE S I S T E M A S DEL
0 CONTROL

M MANTENIMIENTO

DE SISTEMAS * GESTION
INFORMTICA

I PRODUCCION Y
EQUIPAMIENTO
* DESARROLLO
C DE SISTEMA

A
SOPORTE
TECNICO

' TECNOLOGIA
DELA
INFORMACIN

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