GUA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

TEMA I: FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

THE MANAGEMENT CENTURY - KIECHEL

Concepto de administracin: Conjunto de principios, mtodos y tcnicas que permiten disear y operar una organizacin para que
interacte en sus mercados, de manera que genere valor a sus participantes. Administrar es el proceso continuo de definir y
redefinir la estrategia de la empresa (su rumbo); integrar, coordinar, gobernar y trabajar con un grupo de personas idneas y
comprometidas para obtener, organizar y asignar productivamente los recursos requeridos por la entidad; y producir, en un clima
organizacional sano, los resultados preestablecidos.
Concepto de Empresa: La empresa es una organizacin socio-econmica cuyo propsito fundamental es la satisfaccin eficaz y
eficiente de las necesidades, expectativas y deseos de grupos de clientes rentables ubicados en segmentos de mercados
preseleccionados por la entidad, y mediante este proceso obtener utilidades que cubran las expectativas de sus accionistas en
cuanto a la retribucin de sus aportaciones de capital, y las inversiones requeridas para la permanencia y desarrollo de la entidad.

FEDERICK TAYLOR PRINCIPIOS DE ADM. CIENTFICA. RIGOR INGENIERIL A OPERACIONES DE

NEGOCIOS.
HENRI FAYOL ADM INDUSTRIAL Y GENERAL. CADENA DE MANDO, SEPARACIN DE
FUNCIONES.
MARY PARKER FOLLET EL PODER CON Y NO SOBRE LOS ADMINISTRAR ES LOGRAR RESULTADOS CON
TRABAJADORES. OTROS.
ABRAHAM MASLOW TEORIA DE LA MOTIVACIN HUMANA. JERARQUIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS.
PETER DRUCKER CONCEPTO DE CORPORACIN. VOCABULARIOS MS HUMANISTA.
DISCIPLINA DE INNOVACIN. PROCESO CREATIVO.
FREDERICK HERZBERG CMO MOTIVAS EMPLEADOS? RECOMPENSAS INTRNSECAS.
MICHAEL PORTER CINCO MODELOS COMPETITIVOS. RIGOR AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA.
ESTRATEGA COMPETITIVA.
ARGYRIS Y SCHON TEORA DE LA ACCIN. PODEMOS EXPLICAR O PREDECIR EL
COMPORTAMIENTO DE UNA PERSONA CON LA
TEORA DE LA ACCIN. QUE DICE LO QUE SE
DEBE HACER PARA OBTENER CIERTOS
RESULTADOS.
HENRY L. GANTT GRFICA DE GANTT. HERRAMIENTA PARA ADM DE PROYECTOS.
DU PONT DESCENTRALIZACIN ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL.
ELTON MAYO MOV. DE LAS RELACIONES HUMANAS. RESPETO Y DINMICAS DE GRUPO AFECTAN EL
DESEMPEO.
HERBERT SIMON CONDUCTA ADMINISTRATIVA EXAMINA LA RACIONALIDAD LIMITADA EN
TOMA DE DECISIONES.
MAX WEBER TOERA DE LA ORGANIZACIONES, DEL PODER ORGANIZACIN BUROCRTICA.
Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
DOUGLAS MCGREGOR TEORA X Y Y. ADM ORIENTADA A LA TAREA Y AL SER
HUMANO.

TEMA II: CONCEPTO DE ESTRATEGIA: DEFINICIN, CARACTERIZACIN Y EVALUACIN

CONCEPTO DE ESTRATEGIA CAPITULO 1

Estrategia: Una teora de la entidad acerca de cmo generar ventajas competitivas. Definicin del rumbo a seguir.
Proceso de administracin estratgica: misin, visin, anlisis interno (Oportunidades, Amenazas) y externo (Fortalezas,
Debilidades), objetivos, seleccin de la estrategia (de negocios o corporativas), implementacin de la estrategia, ventaja
competitiva.
Ventaja Competitiva: Capacidad de crear un valor econmico mayor al de los competidores (sostenida o temporal).
Paridad Competitiva: Capacidad de crear un valor econmico igual al de los competidores (sostenida o temporal).
Desventaja Competitiva: Capacidad de crear un valor econmico menor al de los competidores (sostenida o temporal).
 Valor Econmico: La diferencia entre los beneficios percibidos que ha ganado un cliente que compra un producto o servicio y el
costo econmico de stos.
Valuacin de la Ventaja Competitiva:
Medidas Contables: razones financieras.
Medidas Econmicas: costo de capital.
Estrategias sistematizadas: pensadas con cierta tranquilidad.
Estrategias emergentes: surgen despus o es radicalmente remodelada despus de implementarse.
Necesidad de saber sobre estrategia:
Herramientas que necesitamos para evaluar las estrategias de empresas que pudieran emplearnos.
Como empleado, entender que la estrategia de la firma y nuestro papel al implementar esa estrategia puede ser muy
importante para el xito personal.
Grandes empresas: Opciones estratgicas son generalmente exclusivas para gerentes senior experimentados.
Pequeas e incubadoras: Muchos empleados terminan siendo involucrados en el Proceso de Administracin Estratgica.

WHAT I SSTRATEGY? PORTER

Estrategia: Proceso de creacin de una posicin nica y valiosa, mediante la realizacin de un conjunto de actividades que son
debidamente acopladas para que ese conjunto se diferencie del de los competidores. Es un diseo de negocio, no de operaciones,
proceso de escoger dnde y cmo competir; su esencia es decidir qu no hacer. Requiere de Disciplina constante y comunicacin
clara.
Posicionamiento estratgico: emerge de 3 fuentes mutuamente excluyentes: Variedad de productos o servicios, Necesidades de
los clientes, Accesibilidad de los clientes.
Posicin estratgica sostenida: Seleccionar un Posicionamiento nico no garantiza Ventaja Competitiva. Un Posicionamiento
valioso puede atraer imitadores. Un Posicionamiento Estratgico no es Sostenido, si no hay Intercambios con otros
posicionamientos. Requiere:
Intercambios: trade offs
o Ocurren cuando las actividades son incompatibles.
o Los Intercambios se originan por: Inconsistencias en imagen o reputacin. Las actividades en s mismas.
Inflexibilidades en maquinaria, personal, sistemas. El valor puede destruirse si una actividad se sobre o subdisea para
su uso. Lmites en la coordinacin y control internos.
o Los Intercambios son esenciales para la Estrategia. Crean la necesidad de escoger e intencionalmente limitar lo que la
empresa ofrece.
o Sin Intercambios las empresas nunca alcanzarn una Ventaja Sostenida.
o Estrategia es hacer Intercambios al competir.
o La esencia de la Estrategia es seleccionar qu no hacer.
o Sin Intercambios no habra necesidad de hacer selecciones y, por lo tanto, no habra necesidad de Estrategia.
Acoplamiento: fits
o El Acoplamiento Estratgico entre muchas actividades (sistemas de actividades) es fundamental a la Ventaja
competitiva y a la Sostenibilidad de sta.
o Ver la estrategia como sistemas de actividades clarifica el porqu la estructura, sistemas y procesos organizacionales
necesitan ser acordes a la estrategia.
o El Acoplamiento Estratgico crea Ventaja Competitiva y rentabilidad superior.
o El Acoplamiento anula a los imitadores al crear una cadena tan poderosa como su liga ms fuerte.
o Tipos de Acoplamiento de actividades, no mutuamente excluyentes:
Consistencia simple entre cada actividad (funcin) y la estrategia global.
Reforzamiento entre actividades.
Optimizacin del esfuerzo. Coordinacin e intercambio de informacin entre actividades para eliminar
redundancia y desperdicio de esfuerzo.
Efectividad operacional: Alcanzar excelencia en actividades individuales o funciones. Actividades similares a las de los
competidores, que se realizan mejor. No es estrategia.
Algunas empresas obtienen ms de sus insumos que otras porque:
Eliminan desperdicios de esfuerzos
 Emplean tecnologa ms avanzada
Logran que sus empleados se motiven mejor
Entienden mejor cmo manejar actividades particulares o conjuntos de ellas
Diferenciacin: incluye seleccin de actividades y cmo se realizan stas. Superar rivales slo si se genera diferencia que se pueda
mantener:
Proporcionar mayor valor al cliente
Crear valor a menor costo. (Ventaja en costos se genera con realizacin de actividades ms eficientemente que los
competidores.)
Consecuencias de aplicar slo efectividad operacional:
Ganancias no convertidas en una rentabilidad sostenida.
Mejorar en todos los frentes aleja las posiciones competitivas viables.
Herramientas han tomado el lugar de la Estrategia.
La competencia basada en efectividad operacional es mutuamente destructiva, llevando a guerras que slo se detienen
limitando competidores.
Los directores han permitido que la efectividad operacional suplante la estrategia. El resultado es competencia-suma-cero,
precios estticos o declinantes y presiones sobre costos que comprometen la habilidad de la empresa de invertir a largo
plazo.
Pronta difusin de las mejores prcticas. Competidores imitan rpidamente tcnicas administrativas, tecnologas nuevas,
mejoras de insumos, y formas superiores de cubrir necesidades de clientes
Programa Operacional: Mejora continua en todo, cambio constante, flexibilidad, esfuerzos s/descanso y mejores prcticas.
Programa Estratgico: Definir una posicin nica, hacer claras las elecciones, ajustar los requerimientos, buscar formas de reforzar
y ampliar posicin de la empresa; disciplina y continuidad.
Continuidad Estratgica: Mejorar continuamente la Efectividad Operacional, Mover la frontera de la productividad y extender su
singularidad, Fortalecer la armonizacin de sus actividades, Hacer ms efectiva la mejora continua.
Fracaso de la seleccin: Punto de vista equivocado acerca de la competencia. Fallas organizacionales. Deseo de crecer.
Papel del liderazgo: Tener disposicin para hacer selecciones. Definir y comunicar la posicin nica de la empresa. Hacer
intercambios. Moldear Acoplamientos de actividades. Tener disciplina para decidir a cules cambios en la industria y necesidades
del cliente va a responder la empresa. Evitar distracciones organizacionales. Mantener la ventaja competitiva.
Tareas del lder: Ensear a otros acerca de estrategia y saber decir no. Seleccionar entre lo que no se debe hacer y lo que se debe
hacer. Poner lmites. Decidir cules grupos objetivo de clientes, variedades y necesidades se deben atender.

ARE YOU SURE YOU HAVE A STRATEGY? HAMBRICK & FREDRICKSON

Estrategia: El concepto central integrado, con orientacin hacia el entorno, de cmo alcanzaremos nuestros objetivos.
Herramientas Organizacionales de Apoyo: Estructura, Procesos, Smbolos, Polticas funcionales y de actuacin, Compensaciones,
Personal, Actividades.
Anlisis Estratgico: Anlisis de la Industria, Tendencias del mercado y de los clientes, Pronstico del entorno, Anlisis de la
competencia, Diagnstico de fortalezas, debilidades y recursos internos.
5 Macro elementos de la estrategia:
Arenas: Dnde estaremos activos y con cunto nfasis?
o Cules categoras de productos? Cules segmentos de mercado? Cules reas geogrficas? Cules tecnologas
medulares? Cules etapas de creacin de valor?
Vehculos: Cmo llegaremos all?
o Desarrollo Interno? Alianzas estratgicas? Creando y ofreciendo licencias o franquicias? Adquisiciones?
Diferenciadores: Cmo ganaremos en el mercado?
o Imagen? Adaptacin a los gustos del cliente? Precio? Estilo? Confiabilidad del producto?
Etapas: Cul ser nuestra velocidad y secuencia de movimientos?
o Velocidad de expansin? Secuencia de iniciativas?
Lgica Econmica: Cmo obtendremos nuestros rendimientos?
o Los costos ms bajos mediante ventajas de escala? Los costos ms bajos mediante ventajas de enfoque y
rplica? Precios especiales por servicio inimitable? Precios especiales por caractersticas propias del producto?
 Evaluacin de la calidad de la estrategia: La Estrategia se ajusta a lo que sucede en el entorno? Su Estrategia explota sus recursos
claves? Sus diferenciadores son sostenibles? Los elementos de su Estrategia son internamente consistentes? Tiene suficientes
recursos para implementar su Estrategia? Su Estrategia es viable de implementar?

CAN YOU SAY WHAT YOUR STRATEGY IS? COLLIS & RUKSTAD

Resumen de la estrategia: se tiene que resumir la estrategia en un documento breve, claro y conciso.
Definicin voluminosa: Un documento voluminoso con presupuesto anual y proceso de planeacin estratgica no lleva al xito.
Origina gente trabajando duro hacia donde cada uno cree que es el camino correcto. Crea confusin, frustracin e improductividad.
Definicin bien entendida: alinea el desempeo de todos. Crea claridad, refuerzo mutuo, motivacin y productividad.
Jerarqua de los postulados de la empresa: (misin) (valores) (visin) (estrategia) (objetivo, alcance, ventaja)
Elementos de una declaracin de estrategia: se requieren trade-offs
Objetivo: especfico, medible y con lmite de tiempo.
Alcance: cliente u oferta, geografa, integracin vertical, dos o donts
Ventaja: Qu hacer diferente. .Actividades nicas o la combinacin compleja de actividades que permitan a la empresa
suministrar la propuesta de valor al cliente.
Desarrollo de una declaracin de estrategia:
1. Contexto: tecnologa, datos demogrficos de la industria, regulacin, etc.
2. Conocimiento de los ofrecimientos actuales y futuros de los competidores.
3. Entendimiento detallado de las necesidades de los clientes.
4. Conocimiento profundo de las capacidades y recursos de la empresa
5. Punto ideal de contacto (sweet spot).

2
3

TEMA III: METODOLOGA DE TRABAJO

LEARNING WITH CASES MAUFETTE-LEENDERS

El reto educacional y el cubo de dificultad de un caso: tres dimensiones:

Analtica: Cul es la tarea del lector respecto a la decisin o situacin clave del caso?
Conceptual: Cules teoras, conceptos o tcnicas pueden usarse en la comprensin y/o solucin del caso?
Presentacin: Cul es la informacin realmente importante del caso y cul informacin falta? Poca, Bien organizada, Casi
toda es relevante, Arreglada en un formato sencillo; escrita.
Las tres etapas del proceso de aprendizaje con casos:
1. Preparacin Individual:
o Proceso corto: Leer el (los) prrafo(s) inicial(es). Contestar: Quin, Qu, Por qu, Cuando y Cmo? Dar un vistazo
a los anexos. Revisar rpidamente los subttulos. Extraer la crema y nata del cuerpo del caso. Leer las preguntas
asignadas y reflexionar.
o Proceso largo:
Leer el caso
 Aplicar el Proceso de Solucin de Casos: Definir el asunto. Analizar datos del caso. Generar alternativas.
Seleccionar criterios de decisin. Analizar y evaluar alternativas. Seleccionar la alternativa preferida.
Desarrollar un plan de accin e implementacin
2. Discusin en Equipo: Ensear a otros. Fomentar la preparacin individual. Hablar de cada caso. Desarrollar habilidades de
comunicacin. Reconocer buenas ideas. Promover trabajo en equipo eficaz. Construir confianza Construir relaciones.
3. Discusin en Grupo: Aprender haciendo. Responder preguntas. Ensear a otros. Practicar hablar en pblico. Ser incluido.
Probar ideas. Obtener buena calificacin.
Reflexin despus de clase: Qu hice bien, qu me falt, por qu?

THE CASE STUDY HANDBOOK WILLIAM ELLET

Proceso del trabajo con casos: Definir la Situacin elaborar preguntas plantear hiptesis prueba y accin alternativas
o Definir la situacin: Consideraciones generales.
o Elaborar preguntas acerca de: Problemas. Opcin de decisin. Evaluacin. Inventario del contenido.
o Plantear hiptesis: Problema. Decisin. Evaluacin.
o Prueba y accin y alternativas.

TEMA IV: ENTORNO EXTERNO (IDENTIFICACIN DE ELEMENTOS PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
DE PORTER) OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

EVALUACIN DEL ENTORNO EXTERNO DE LA ORGANIZACIN CAPTULO 2

Entorno general de la empresa: Cambio Tecnolgico, Tendencias Demogrficas, Tendencias Culturales, Clima Econmico,
Condiciones Legales y Polticas, Eventos Especficos Internacionales.
Modelo de estuctura-conducta-desempeo (ECD) (SCP):
Estructura: Nmero de firmas competidoras. Heterogeneidad de los productos. Costo de entrada y costo de salida.
Conducta: Estrategia de la firma, que busca ganar ventaja competitiva.
Desempeo:
o De la firma: Desventaja competitiva. Paridad. Ventaja competitiva, temporal o sostenida.
o De la sociedad: Eficiencia productiva y de asignacin de recursos. Nivel de empleo. Progreso.
Modelo de las 5 fuerzas de las amenazas del entorno:
1. Amenaza de Entrada: Economas de escala (ventajas en trminos de costos que una empresa obtiene gracias a la
expansin). Diferenciacin de producto. Ventajas de costo independiente de economas de escala. Poltica gubernamental.
2. Amenaza de Rivalidad: Gran nmero de competidores de similar tamao. Crecimiento lento de la industria. Falta de
diferenciacin de producto. Grandes incrementos de capacidad adicional.
3. Amenaza de Productos Sustitutos: Los que conviven. Los que desplazan.
4. Amenaza de Compradores: Uno o pocos compradores. Productos estndar y no diferenciados. Productos comprados
parte importante del costo de sus productos. No generan utilidades significativas. Integracin vertical hacia atrs.
5. Amenaza de Proveedores: Pocos. Con productos nicos o muy diferenciados. No amenazados por productos sustitutos.
Integracin vertical hacia adelante. Clientes que no son importantes.
Estructura de la industria y oportunidades del entorno:
Industria Fragmentada: Muchos competidores, nadie domina, productos homogneos, bajas barreras de entrada.
OPORTUNIDADES: Consolidacin.
Industria Emergente: Nuevos productos, nuevas tecnologas. OPORTUNIDADES: Ventajas de ser el primero que se mueve
Industria Madura: Crecimiento lento de la demanda, tecnologa estndar, competencia int. Creciente, salida de empresas.
OPORTUNIDADES: Refinamiento de producto. Servicio. Innovacin de procesos.
Industria Declinante: Ventas decrecientes, salidas de empresas, freno de inversiones. OPORTUNIDADES: Liderazgo. Nicho
de mercado. Cosecha. Desinversin.
Competencia y desempeo esperado de una firma:
TIPO DE COMPETENCIA # DE EMPRESAS PRODUCTOS COSTOS ENTRADA Y SALIDA DESEMPEO ESPERADO
COMP. PERF. Grande Homogneos Bajos ambos Paridad
COMP. MONOPOLSTICA Grande Heterogneos Bajos Ambos Vent. Comp.
OLIGOPOLIO Pequeo Homogneos Altos Ambos Vent. Comp.
MONOPOLIO Una NA Altos de entrada V.C. sostenida
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA PORTER

Las 5 fuerzas competitivas que modelan la estrategia:

1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
Fuentes de barrera de entrada:
o Economas de escala por el lado de la Oferta.
o Beneficios de escala por el lado de la Demanda.
o Costos para el Consumidor por cambiar de Proveedor.
o Requerimientos de capital.
o Ventaja de los Competidores establecidos, independientemente del tamao.
o Acceso desigual a Canales de Distribucin.
o Poltica gubernamental restrictiva.
2. Poder de Negociacin de los Compradores
Los Compradores tienen buen poder de negociacin si:
o Son pocos y cada uno compra volmenes relativamente grandes respecto al tamao de un Proveedor
individual.
o Los productos de la industria son estandarizados o indiferenciados.
o Tienen que asumir costos bajos por cambiar de Proveedor.
o Pueden amenazar creblemente con integrarse hacia atrs.
Los Compradores son sensibles al precio si:
o El Producto que compran en la industria es una parte importante de su estructura de costos o
presupuesto de compras.
o Tienen bajas utilidades, baja liquidez o, por contra, presin de recortar costos de compra.
o La calidad de sus productos o servicios se afecta poco por los productos de la industria.
o El producto de la industria tiene bajo efecto en sus otros costos.
3. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos
La amenaza de un producto o servicio sustituto es alta si:
o Ofrece un intercambio precio-desempeo atractivo en la industria.
o Para el Comprador es bajo el costo de cambiarlo.
4. Poder de Negociacin de los Proveedores
Los proveedores son fuertes si:
o Estn ms concentrados que la industria a la que venden.
o No dependen fuertemente de la industria para generar sus ingresos.
o Los participantes de la industria tienen que asumir costos por cambiar de Proveedor.
o Ofrecen productos diferenciados.
o No existe Producto Sustituto del que ofrecen.
o Pueden amenazar creblemente con integrarse hacia adelante en la industria.
5. Rivalidad entre los Competidores Existentes
La intensidad de la Rivalidad es ms grande si:
o Los Competidores son numerosos o casi iguales en tamao y poder.
o El crecimiento de la industria es bajo.
o Las barreras de salida son altas.
o Los Rivales estn altamente comprometidos con su negocio y tienen aspiraciones de liderazgo.
o Las empresas no leen bien las seales mutuas por: no familiaridad entre ellos, enfoques distintos de
competir o metas diferentes.
La Competencia en Precio es ms factible si:
o Los productos o servicios de los Rivales son casi idnticos y bajos costos de cambio de Proveedor.
o Los costos fijos son altos y los marginales son bajos.
o La capacidad debe ser expandida en incrementos fuertes para ser eficiente.
o El producto es perecedero.
Factores; NO fuerzas: Tasa de crecimiento de la industria, Tecnologa e innovacin, Gobierno, Productos y servicios
complementarios.
 Implicaciones para la estrategia:
Posicionar a la compaa: Construir defensas vs fuerzas competitivas. Encontrar posicin donde las fuerzas son ms
dbiles. Analizar entrada y salida.
Explotar el cambio en la industria: Oportunidades de nuevas posiciones estratgicas. Nuevas necesidades y formas
de satisfacer estas.
Modelar la estructura de la industria: Modificar distribucin del pastel de rentabilidad. Expandir el pastel total de
valor.
Definir la industria relevante: Anlisis. Desarrollo de estrategia. Lmites de la unidad de negocios (rango de productos
y servicios y alcance geogrfico).
Pensar estructuralmente acerca de la competencia: Revelacin de impulsores de la competencia. Descubrimiento de
oportunidades. Importancia para inversionistas y directores. Enfoque de energa hacia factores que crean verdadero
valor econmico.

TEMA V: ENTORNO INTERNO (MODELO VRIO) FORTALEZAS Y DEBILIDADES

EVALUACIN DE LAS CAPACIDADES INTERNAS DE LA ORG: RECURSOS Y CAPACIDADES CAPTULO 3

Anlisis interno: Con aprovechar recursos y capacidades, crear fuentes de ventaja competitiva, mejorar el desempeo y eliminar o
disminuir las debilidades.
Modelo de visin basada en recursos: modelo de actuacin de la empresa, que se enfoca en los recursos y capacidades que son
controlados por ella como fuentes de ventaja competitiva.
Recursos: activos tangibles e intangibles que una firma controla y que puede utilizar para formular e implementar sus estrategias.
Tangibles: productos, activos fijos, instalaciones, humanos, financieros.
Intangibles: servicios, sistemas, crdito mercantil.
Capacidades: Subconjunto de los recursos de la firma integrado por activos tangibles e intangibles que permiten a la firma tomar
ventaja de los otros recursos que controla.
El esquema VRIO: modelo de anlisis interno de una empresa, formado por las iniciales de sus cuatro elementos: VALOR RAREZA
IMITABILIDAD ORGANIZACIN.
Valor: Los recursos y capacidades permiten a la empresa aprovechar las oportunidades y/o neutralizar las amenazas?
o Impacto del uso de os recursos y capacidades: se generan ingresos y/o se disminuyen costos.
Rareza: Un recurso es actualmente controlado por pocas firmas competidoras? Cuntas firmas competidoras poseen
recursos y capacidades valiosas?
o Recurso o capacidad valioso posedo por un # pequeo de firmas competidoras Fuente de Ventaja Competitiva
o Recurso o capacidad valioso posedo por numerosas firmas competidoras NO Fuente de Ventaja Competitiva
o Recurso o capacidad pero NO raro Paridad Competitiva
o Paridad competitiva Incremento en la probabilidad de supervivencia
Imitabilidad: Las firmas sin un recurso tienen una desventaja de costo al obtenerlo o desarrollarlo, en comparacin con
las empresas que ya lo tienen?
o Recurso o capacidad costoso o difcil de imitar por las firmas competidoras Fuente de Ventaja Competitiva
o Firmas con recursos y capacidades valiosas y raros; frecuentes innovadores estratgicos Ventaja del first mover
o Firmas con recursos y capacidades valiosas, raros y costosos de imitar Fuente de Ventaja Competitiva Sost.
Causas de que un recurso o capacidad sea costoso de imitar:
Condiciones histricas nicas (path dependence)
Ambigedad causal
Complejidad social
Patentes vigentes
Formas de imitar:
Duplicacin directa
Sustitucin
Organizacin: Las polticas y procedimientos de la firma estn organizados para explotar el potencial competitivo total de
sus recursos y capacidades valiosas, raras y costosas de imitar?
o Componentes relevantes de la organizacin de la firma:
Estructura de organizacin formal
 Sistemas de control gerencial formales e informales
Polticas de compensacin
Recursos y capacidades complementarios
Aplicacin del esquema VRIO: Un recurso o capacidad es:
VALIOSO RARO COSTOSO EXPLOTADO POR CONSECUENCIAS FORTALEZA O DEBILIDAD
DE IMITAR LA ORGANIZACIN COMPETITIVAS
No - - No Desventaja Debilidad
Si No - Si Paridad Fortaleza
No desventaja debilidad
Si Si No Si Ventaja temporal Fortaleza y competencia distintiva
No paridad fortaleza
Si Si Si No Paridad Fortaleza
Si Si Si Si Ventaja sostenida Fortaleza y competencia distintiva
sostenida

Cadena de valor segn Mckinsey & CO:

Desarrollo tecnolgico: Fuente, sofisticacin, patentes, procesos productivos.
Diseo de productos o servicios: Funcin, caractersticas fsicas, esttica, calidad.
Produccin de artculos o servicios: Integracin, materias primas, capacidad, ubicacin, suministro, produccin de partes,
ensamble.
Mercadotecnia: Precios, publicidad, promocin, fuerza de ventas, empaque, marca.
Distribucin: Canales, integracin, inventario, almacenaje, transporte.
Servicios al cliente: Velocidad de la garanta, cautivo/independiente, precios.
Cadena de valor segn Porter:
Actividades de apoyo: actividades de planeacin, sistema de informacin gerencial, tecnologa (investigacin, desarrollo,
diseo), administracin y desarrollo de recursos humanos.
Actividades Primarias:
o Logstica interna: compras, tenencia de inventarios, manejo de materiales, produccin.
o Logstica externa: almacenaje, distribucin, ventas, mercadotecnia, soporte a vendedores, servicio al cliente.

TEMA VI: INTEGRACIN ENTORNO EXTERNO E INTERNO; FODA (SWOT)

Anlisis FODA: pretende analizar las actividades de la compaa con respecto a los entornos interno y externo. Con el fin de que los
tomadores de decisiones obtengan de manera relativamente simple informacin relevante de ambos. Pretende lograr la
convergencia de objetivos a partir de involucrar a los directivos de la empresa para coordinar los esfuerzos de diseo e
implementacin de la planeacin estratgica para el corto, mediano y largo plazo. Se tienen que enlistar a lo mucho 5 aspectos de
cada inicial y despus hacer los cruces. Aquellos aspectos que no se pudieron cruzar tambin se tienen que analizar y despus de
todo se determina en qu cuadrante est la empresa.
Parte interna: a partir de recursos y capacidades
o Fortalezas: estn dadas por un recurso o una capacidad que en un momento dado permite que la empresa tenga
MAYOR competitividad. Cules son aquellos aspectos en donde los directivos piensan que esta empresa supera a
sus principales competidores?
Ejemplos: habilidades importantes, activos valiosos (fsicos, humanos, etc), capacidades competitivas.
o Debilidades: carencias de un recurso o capacidad que en un momento dado permite que la empresa PIERDA
competitividad. Cules son aquellos aspectos en donde se cree que los competidores principales de esta
empresa lo superan?
Ejemplos: Habilidades deficientes, carencia de activos, capacidades competitivas dbiles o inexistentes.
Parte externa:
o Oportunidades: podran generar altos desempeos si se aprovechan. Cuales son aquellos aspectos del entorno externo que
podran hacer que la empresa tenga mayor competitividad o que pierda su posicin en el mercado?
Ejemplos: nuevos mercados, acceso a nueva tecnologa.
 o Amenazas: estn en aquellas reas en las que el entorno externo podra dificultar el desempeo de la empresa. Cules son
aquellos aspectos del entorno externo que podran hacer que la empresa tenga menor competitividad o que pierda su posicin
en el mercado?
Ejemplos: nuevos competidores, sustitutos, cambios tecnolgicos, regulaciones, cambio en necesidades, cambios demogrficos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS 1 2
Qu oportunidades puedo aprovechar gracias a mis Qu amenazas puedo minimizar, controlar y tratar de
fortalezas? combatir con mis fortalezas?

Si la empresa est en ste cuadrante, entonces debe Si la empresa est en ste cuadrante, entonces debe tratar
explotar al mximo sus recursos y lograr los mximos de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a
beneficios. las reas de oportunidades.
DEBILIDADES 3 4
Qu oportunidades puedo perder debido a mis De qu manera me afectan mis debilidades y las amenazas?
debilidades?
Si la empresa est en ste cuadrante, entonces ve
Si la empresa est en ste cuadrante, entonces debe amenazada su existencia y de la que debe salir rpidamente
invertir recursos, capacitacin, tecnologa para con acciones de mejora o cambio para reconvertirse.
superar sus debilidades y aprovechar las
oportunidades que se ofrecen.
Cuadrante 1: poco riesgo
Cuadrante 2: poco riesgo
Cuadrante 3: riesgoso
Cuadrante 4: riesgoso

o EJEMPLO:
Oportunidades: O1- la demanda est creciendo.
Amenazas: A1- hay una amenaza de productos sustitutos.
A2 la industria depende de los proveedores tipo A.
Fortalezas: F1- centros de distribucin en toda la Repblica.
Debilidades: D1- no cuenta tecnologa de punta.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Qu oportunidades puedo aprovechar gracias a mis Qu amenazas puedo minimizar, controlar y tratar de
fortalezas? combatir con mis fortalezas?

F1/O1- debido a que la empresa cuenta con centros F1/A1- debido a que la empresa cuenta con centros de
de distribucin en toda la Repblica, puede atender distribucin en toda la Repblica, pudiera hacer frente a la
el crecimiento en la demanda. amenaza de sustitutos.

DEBILIDADES Qu oportunidades puedo perder debido a mis De qu manera me afectan mis debilidades y las amenazas?
debilidades?
D1/A1/A2- debido a que la empresa no cuenta con
D1/O1- debido a que la empresa no cuenta con tecnologa de punta, puede sucumbir ante la amenaza de
tecnologa de punta, puede desaprovechar el sustitutos e incrementar su dependencia de los proveedores
crecimiento de la demanda. tipo A
Posiblemente el cruce F/O pudiera verse mermado con el D/A. este cruce le dara la pauta para estudiar m{as de cerca el
comportamiento de estas variables.