MAESTRA EN ADMINISTRACIN

ASIGNATURA : TOMA DE DESICIONES GERENCIALES

PROFESOR : SERGIO CUERVO
TTULO TRABAJO : CASO COLUMBIA

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN

por:

Carlos Adrin Nez Estrada 1604095 __________________________

Javier Luis Bojorquez Valencia 1607916 __________________________

Jany Marissel Calcina Gutierres 1612817 __________________________

Steve Lorenzo Begazo Molina 1307501 __________________________

Arequipa, 06 de Octubre del 2017

 Este trabajo consta de tres partes, estructuraremos la primera parte:

Antecedentes:

En el ao 1967 El congreso Americano recomienda a la NASA crear el grupo asesor de

seguridad aeroespacial.

Para el ao 1969 Neil Armstrong y Buzz Aldrin Jr. llegan a luna y son los primeros en caminar
en ella.

En el ao de 1970 Gene Kranz entrena al Tiger Team elite creado para enfrentar
diferentes tipos de emergencia, teniendo como fortaleza la creatividad, de este modo
gener varias posibilidades y realizando un anlisis rpido de cada escenario.

En el ao 1972 NASA Inicia el programa de transbordador espacial

Para el ao 1981 NASA transporto, por el retraso de lanzamiento, al Columbia para su

manufactura, de california a Florida; la agencia se desvo del protocolo y permito que SRBs
y el tanque externo sean probados en tierra en lugar de en vuelo, usando tambin modelos
analticos en vez de pruebas de vuelo no tripuladas

En Abril 1981 la NASA Realiza el lanzamiento del Columbia, el primer transbordador

espacial.

En 1986 the Challenger Disaster es lanzado.

En el ao de 1992 la oficina de integracin en JSC estableci el estatus de la anomala de

vuelo para los golpes de polietileno y los reclasificaron como riesgo de vuelo aceptado
mientras el proyecto de tanque externo en MSFC concluyo que los golpes de residuos que
ocurran, no se relacionaban con un aspecto de riesgo del vuelo

Posteriormente en el ao 2002, ocurri un evento muy relevante, el Atlantis sufre un golpe

de residuos a los 33 segundos despus de su lanzamiento, el dao sufrido fue el ms severo
de cualquier misin que haya volado pero el proyecto de tanque externo lo clasifico solo
como una accin, y con ello gener retrasos de las siguientes misiones el programa de
transbordador decidi programar 2 misiones, entre ellas el Columbia.

En el ao 2003, el 16 de enero se lanz el Columbia, a los 81.7 segundos del lanzamiento un

pedazo de espuma aislante cayo del tanque externo y golpeo el ala izquierda del orbitador
produciendo un evento que no pudo ser presagiado.

En el caso podemos determinar distintos actores que influyeron de manera determinante en la

desenlace del caso.

Principales Actores:

Ronald D. Dittemore: Gerente de Space Suttle Program, quien reciba reportes directos de
Wayne Hale y Linda Ham
 Linda Ham: Gerente de integracin del Space Suttle Program,(JSC) Ella hizo carrera en la
NASA; su principal misin era cumplir con los programas y cuidar el uso de recursos, velando
para que no exista retrasos en lo programado.

Ingeniero de la NASA Co- lder del DAT junto a Pam Madera, su principal objetivo en su
labor era uno analizar los daos ocasionados por el golpe ocasionado por el
desprendimiento de la espuma.

Wayne Hale: El gerente del Programa de transbordador para integracin del lanzamiento
en KSC, el Photo Working Group acudi a ella para solicitar imgenes militares de satlites
que requeran para estudiar los daos, quien realizo la solicitud a los militares 5 das
despus, informo del golpe de los residuos a Dittemore y Ham.

Don McCormack: Gerente MER (mission Evaluating Room), quien deba reunirse
constantemente con MMT

Paul Shack: Gerente de ingeniera de transbordador en JSC, superior de Roodney Rcoha,

quien informo a Rocha que la prdida de espuma en el previo FRRS haba sido clasificado
como not a safety-of-flight issue

Tambien podemos dar relevancia a otros actores y organizaciones que tambin fueron notorios
en la resolucin del presente caso:

Pam Madera: Gerente de ingeniera del United Space Alliance, co-lder del DAT

Bob White: Gerente del United Space Alliance

Lambert Austin: Jefe de ingeniera de integracin de Boeing, no estaba familiarizado con los
procedimientos de requerimiento de informacin de imgenes de la NASA.

En adelante contestaremos las preguntas del caso que nos ocupa, las cuales detallamos a
continuacin:

Que es Groupthink?

Es un proceso de grupo en el que se toma decisiones, en las que estas pueden llegar a ser
irracionales o incorrectas.

En el proceso se busca la unanimidad por lo que cada miembro intenta conformar, adoptar y/o
acomodar su opinin con la del grupo , dejando de lado el punto de vista particular y la
motivacin de evaluar de forma real todos los cursos de accin posibles o alternativos.

As tambin tenemos una segunda parte del caso, la que a continuacin desarrollamos:

Se identifica un grupo altamente cohesivo?

Encontramos los siguientes aspectos que determinan en el caso la cohesin de grupo de la NASA

El grupo de liderazgo representa la opinin (sin disputa) de todos los miembros

Aislamiento por los procesos burocrticos y la falta de comunicacin directa con los otros
grupos.

Presin externa, al estar bajo el escrutinio de la casa Blanca (por manejo de recursos y
presupuesto).

Se toman decisiones en grupo, o de acuerdo a la preferencia del Lider?

En el caso las decisiones, se toman segn las preferencias del lder, dado que se desestiman los
daos posibles ocasionados en el despegue por que el lder McComack considera que el echo
que no traer mayores consecuencias, lo cual es secundado por Linda Ham quien respalda las
opiniones de su superior con informacin de otras misiones y minimizando la preocupacin de
Rocha, ajeno al grupo, por invertir tiempo y recursos en estudiar mejor el impacto y as evitar
consecuencias desagradables.

Se encuentran fallas estructurales dentro del caso Columbia?

Si se encuentran fallas estructurales, debido a la organizacin de los grupos involucrados en

analizar el caso como son:

DAT (Debris assessment Team) : Contaba con 2 lderes, no estaba claro a quien reportaban, no
estaban seguros de como hacer sus requerimientos de informacin adicional, no estaban del
todo familiarizados con los procedimientos de la NASA. tuvo su primera reunin formal 5 das
despus del echo, no se comunicaban directamente con MMT, tenan que hacerlo mediante el
MER.

MMT (The Mission Managment Team) : Incumpla las normas y procedimientos establecidos ya
que deba reunirse segn las directivas todos los das, pero se pudo determinar que en 16 das
de la misin del Columbia se reuni solo 5 veces evidenciando el poco cumplimiento de
procedimientos.

Qu sntomas de groupthink identifica en el caso?

1. Invulnerabilidad: La sensacin de seguridad que les brindaba el gran numero de misiones

exitosas adems consideraron que en los vuelos anteriores un evento de desprendimiento
parecido no haba trado consecuencias graves o de cuidado. Por este motivo actuaban
Ignorando y minimizando los pedidos de los expertos para efectuar mayor anlisis de estos
hechos.
2. Racionalizacin: Eliminando seales de alarma y haciendo retroalimentacin negativa al
desestimar los anlisis realizados con el Crater por carecer de informacin y no dar
importancia a la gestin de imgenes satelitales adicionales que tuvieron para el anlisis y
no lo valoraron.
 3. In-moralidad: Al ignorar las consecuencias posibles de sus decisiones, ya que involucraban
la vida de la tripulacin a bordo, ignorando las advertencias de Rocha.
4. Visin estereotipada de los opositores: Al considerar que los ingenieros se atreven a
realizar sus anlisis sin tomar en cuenta que ellos advertan un posible peligro pero luego
no valoraron esta posibilidad.
5. Presin contra los disidentes : Ya que se insista aun con los superiores de DAT que no se
poda ni debera obtener imgenes satelitales del golpe en la nave, haciendo que la solicitud
de esta quede desestimada.
6. Autocensura: Cuando en las reuniones del MMT se considero que el echo ocurrido en el
lanzamiento era de poca importancia, nadie se atrevi a dar una opinin distinta.
7. Ilusin de unanimidad: Ham resalto la opinin de McComarck, sin esperar a escuchar
alguna opinin diferente y respaldando sus indicaciones de que el dao no generara un
problema para la tripulacin, que ya se haban visto casos parecidos y que todos estaban de
acuerdo en eso.
8. Guardianes Mentales: Linda Ham se encargo de proteger a su grupo de la informacin y
advertencias de riesgos del grupo de Rocha, haciendo que su grupo solo tome en cuenta la
informacin histrica que todos conocan.

Se Pudo haber prevenido el groupthink en el caso Columbia?

S, teniendo en cuenta lo siguiente.

Haber considerado el real impacto de las decisiones, a pesar del tiempo, ya que no era
simplemente un tema de cumplir metas (cronogramas y presupuestos) sino que involucraba
la vida de los miembros de la tripulacin

El lder debi demandar a los miembros de su grupo que manifiesten todas sus posibles
preocupaciones, sin hacer explicito su inclinacin u opinin personal.

Conclusiones y Recomendaciones para el caso Columbia.

Se debe tener en cuenta en la toma de decisiones los escenarios de posible impacto

El lder del grupo es un factor importante en el proceso de toma de decisiones ya que debe
guiar y exigir un correcto anlisis.

Se deberan haber tenido los procedimientos claros para los escenarios posibles

Los miembros de grupos que colaboran entre ellos deben considerar que tienen un inters
comn y por eso tambin deben trabajar integrados

Es importante el cumplimiento de las normas establecidas dentro de los grupos.

Absolvimos tambin las interrogantes planteadas para la tercera parte del presente anlisis del caso
Columbia

Encuentra Fallas Estructurales y sntomas de groupthink en su grupo de la maestra?

Podemos identificar como falla estructural:

La carencia de un lder claramente identificado dentro del grupo ya que no es una sola la
persona que determina los roles en los trabajos

Existe adems incumplimiento de algunas normas internas como el plazo de entrega de los
trabajos para revisin entre los miembros

Sufrimos la prdida de uno de los miembros del grupo que tuvo que retirarse de la maestra

Algunos sntomas de Groupthink:

Invulnerabilidad: Con los tiempos de entrega, ya que si bien hemos entregado los trabajos
a tiempo esto puede no ser siempre as.

Racionalizacin: Evitamos e ignoramos seales de alarma, como algunos retrasos en los trabajos
por parte de algunos miembros.

Este caso ha sido resulto por nosotros como equipo, con un anlisis objetivo y transparente de la
situacin de nuestro grupo de maestra, observaciones que esperamos podamos resolver.