Logistica Empresarial

Logstica Etnpresarial
August Casanovas
lllS Cuatrecasas
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del
"Copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproduccin total o
parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento> comprendidos la
reprografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares de ella
mediante alquiler o prstamos pblicos.
Ediciones Gestin 2000, S.A. - Barcelona, 2003

Diseo cubierta: Jordi Xicart
ISBN: 84-8088-947-0
Depsito legal: B. 36.828-2003
Fotocomposicin: Text Grafic
Impreso por Liberdplex, S. L.
Impreso en Espaa - Printed in Spain
~
Indice
Prlogo.................................................................................................. 9
Introduccin......................................................................................... 11
1. Logstica empresarial: conceptos y relacin

con las reas funcionales de la empresa..................................... 17
1.1. Conceptos, descripcin de las actividades logsticas
y evolucin histrica 17
1.2. Flujos de materiales, productos e informacin
en el sistema logstico 22
1.3. Organizacin logstica. Desarrollo
del proceso logstico 24
1.4. Conclusiones 27
2. Logstica integral: gestin integrada de los flujos

de informacin y de materiales................................................... 29
2.1. La logstica integral y la tendencia del entorno
competitivo 29
2.2. Decisiones clave para disear un sistema logstico 33
2.3. Particularidades del sistema logstico global
y de su estructura................................................................. 41
2.4. La cadena logstica proveedores-empresa-elientes:
su organizacin y relevancia en el coste global................. 45
2.5. El sistema logstico: organizacin .. 49
Logstica Empresarial
Estrategias logsticas 53
3.1. Estrategias logsticas clave 53
3.2. La logstica y la cadena de valor aadido 56
3.3. Decisiones logsticas segn los diferentes modos
de competitividad 61
3.4. La logstica como ventaja competitiva de valor aadido. 63
3.5. Conclusiones.. 66
Previsiones de la demanda 67
4.1. La necesidad de hacer previsiones 67
4.2. Los mtodos previsores....................................................... 68
4.3. Problemas en las previsiones 71
Nivel de servicio al cliente........................................................... 73
5.1. El servicio al cliente y la funcin comercial
y logstica de la empresa 74
5.2. Anlisis de coste/servicio.................................................... 77
5.3. Componentes de servicio al cliente 80
5.4. Niveles y segmentacin del servicio '" 82
5.5. El servicio logstico al cliente: modelo de las 5 brechas.. 87
5.6. Percepcin del nivel del servicio 89
5.7. Benchmarking en logstica 94
Gestin del ciclo de pedido 99
6.1. Ciclo de pedido y ciclo de materiales 99
6.2. Recepcin y proceso de pedidos 102
6.3. Tiempo de respuesta........................................................... 104
6.4. Costes de distribucin 105
6.5. Organizacin en torno del ciclo de pedido 109
La logstica y la gestin en el entorno Just in Time (JIT):
la respuesta rpida 113
7.1. Logstica y JIT. Planificacin logstica de materiales 113
ndice 7
7.2. Los inventarios. Implicaciones logsticas 117
7.3. Respuesta rpida de la logstica 121
704. Variabilidad, respuesta rpida y estrategias logsticas 122
8. El punto de penetracin del pedido
y la cadena de suministro 127
8.1. El dficit del tiempo de espera 127
8.2. Reducir el tiempo de espera logstico 129
8.3. El punto de penetracin del pedido 130
9. Gestin logstica de los productos 135
9.1. El producto. Ciclo de vida. Caractersticas
de inters logstico 135
9.2. Productos: red logstica de distribucin............................ 137
9.3. La tarifa de los precios de los productos.
Factores y tipos 138
10. La gestin logstica de los materiales y los almacenes............... 141
10.1. Estrategias en la organizacin de los materiales.
Almacenes y tipos. Planificacin del diseo del almacn 141
10.2. Sistemas de almacenamiento. El almacenamiento como
parte de la logstica y sus interrelaciones 144
10.3. Sistemas de manipulacin y distribucin de productos.. 145
lOA. Costes y rendimientos de un almacn 146
10.5. Localizacin de los almacenes en la red logstica.
Ubicacin dinmica 148
10.6. Tendencias en el nmero, las dimensiones
y la ubicacin de los almacenes 153
11. Gestin logstica de los transportes............................................ 157
11.1. Gestin logstica de los transportes 157
8 Logstica Empresarial
12. Subcontratacin de servicios logsticos . 163
12.1. Actividades logsticas a subcontratar .. 163
12.2. El operador logstico: servicios ofrecidos y estructura . 165
12.3. Requerimientos y criterios de la subcontratacin
logstica . 168
12.4. Beneficios y riesgos de la subcontratacin . 171
12.5. Tendencias de la subcontratacin . 174
13. Costes y eficiencia del sistema logstico .. 179
13.1. Tipologa y desagregacin de costes . 179
13.2. Anlisis de la rentabilidad de las inversiones .. 185
13.3. Anlisis de la rentabilidad del producto y del cliente .. 186
13.4. Indicadores logsticos . 188
13.5. Conclusiones . 189
14. La informacin en el sistema logstico .. 191
14.1. Concepto del Sistema de Informacin Logstico (SIL) .. 191
14.2. Elementos del SIL .. 195
14.3. Intercambio de datos logsticos .. 201
14.4. Innovaciones en el SIL .. 202
15. El futuro de la logstica: nuevas tendencias
organizativas y estrategias .. 205
15.1. Nuevos modelos organizativos para la logstica . 205
15.2. El papel creciente del servicio al cliente
como protagonista de las estrategias

.. 206
~
15.3. Tendencias
. 207
15.4. Conclusiones
. 211
16. Glosario
. 213
17. Bibliografa
. 219
Prlogo
Durante la ltima dcada se han dado cambios importantes (crecimiento

econmico, grandes bloques econmicos, fuerte aumento de la compe
tencia, globalizacin e internacionalizacin de la economa, introduccin
de competidores de origen asitico, mercado comn) en el mundo de los
negocios y en el campo de la logstica. Es precisamente este clima econ
mico duro, el que ha hecho orientar los negocios y las empresas hacia unas
estrategias que tienen como punto focal la creacin y la bsqueda de la
lealtad del cliente a largo plazo.
El reconocer que las relaciones con los clientes son la clave para la ren
tabilidad a largo plazo de las empresas, ha conllevado a la comprensin de
la importancia crucial del servicio al cliente, as como tambin a la estruc
turacin, desde este prisma, de todas las operaciones logsticas, desde el
cliente hasta el proveedor, puesto que es de esta forma como pueden dife
renciarse entre s las organizaciones.
Es por este concepto globalizador e integrador polarizado por las rela
ciones con los clientes, que la funcin de la logstica integral se ha mostra
do emergente en todas las empresas, y no slo en aquellas de carcter in
dustrial (gran consumo, alimentacin, qumica, electrodomsticos,
farmacutica, electrnica... ), sino tambin en todas las de los otros secto
res. Las empresas de distribucin comercial, fabricacin de maquinaria, e
incluso las empresas de servicios (restaurantes, hospitales, bibliotecas, pri
siones, universidades... ), y la administracin pblica, estn incorporando
esta forma de enfocar y estructurar su cadena de operaciones logsticas.
Esto ha llevado a las empresas, a considerar la logstica como una fun
cin ya madura y a definir la estrategia logstica y la gestin de toda la
cadena de una manera integradora, eficaz i eficiente, en definitiva como
una fuente vital para poder sobrevivir en este entorno cada vez ms cam
biante y competitivo. La logstica integral es una rea de gestin de las
empresas que absorbe ms del 60% del valor de las ventas. La gestin de la
funcin logstica controla todas las actividades existentes en la cadena en

tre el cliente y el proveedor, e incluye: compras, transporte, inventarios,
fabricacin, almacenes, distribucin, procesos y preparacin de pedidos,
nivel de servicio al cliente, as como la planificacin y el control de todas
estas actividades.
Este libro es una herramienta divulgativa que ayudar a las empresas y a
sus profesionales a la comprensin y a la rpida implementacin del concep
to de logstica integral en las empresas que trabcYan en nuestro pas, y a
utilizarla como una fuerte arma competitiva para conseguir la misin y obje
tivos marcados. As mismo, pretende ayudar a los nuevos profesionales y a
los estudiantes interesados en la disciplina logstica como eje de su futura
carrera profesional, al utilizarlo como herramienta para entender la comple
jidad de los sistemas logsticos dentro de la empresa, y que va mucho ms
all de la gestin de un almacn, contratar un transporte, o de programar
una lnea de fabricacin o el aprovisionamiento de un proveedor.
A lo largo de las pginas de este libro se hace una revisin exhaustiva
sobre los conceptos, los criterios y las diferentes tcnicas aplicadas en la
gestin de la logstica empresarial, y como ser integrada en la estrategia
de la empresa. Se describe el concepto de logstica, su importante valor
aadido y su papel clave como ventaja competitiva de las empresas. Tam
bin se revisan los mtodos para determinar el nivel de servicio al cliente,
previsiones de la demanda, gestin del ciclo de pedido y distribucin, la
interrelacin de la logstica y la filosofa de gestin Just in Time y de res
puesta rpida, la gestin de inventarios, de almacenes y de transportes, la
subcontratacin, los sistemas de planificacin y control, y los modelos
organizativos de la logstica integral en las empresas. Se introduce el con
cepto de Punto de Penetracin de Pedido, elemento bsico y de gran po
tencial en el diseo de la cadena de suministro.
Introduccin
La logstica empresarial: objetivos
La necesidad que tienen actualmente las empresas de incrementar cada

vez ms su competitividad, hace que stas se f~en objetivos cada vez ms
importantes, de manera que la estrategia empresarial tradicional se en
cuentra con grandes dificultades para conseguirlos.
En este sentido y dado que, por una parte en las ltimas dcadas casi
han sido agotadas las estrategias para mejorar la competitividad a travs
del marketing y la gestin comercial, y por otra parte han sido ya incorpo
rados los progresos importantes que se han realizado en el campo de la
produccin, las empresas se han cuestionado cules son las nuevas estrate
.as que podran mejorar su gestin, con el fm de conseguIr sztuar ls prrr
ductos en manos s c zentes orma cada vez ms rpida, ms ajustada a su
demanda y con menor coste.
Al plantearse sto, la empresa actual se da cuenta de que le conviene
invertir sus esfuerzos en gestionar los vnculos entre las diferentes activida
des ya mencionadas, y por tanto en el control de los flujos de materiales y
de informacin entre aquellos centros (los cuales incluyen diferentes em
presas) que llevan a cabo su actividad sobre el mismo producto, de forma
encadenada (lo que se denomina la cadena de valor ).
La empresa competitiva ms reciente y sobretodo la del futuro prximo,
se percata de que necesita centrar los objetivos de las nuevas polticas empre
sariales que buscan la ventaja competitiva en los flujos mencionados, y por
tanto, en la red de distribucin de materiales y productos con sus canales, los
cuales permiten conectar los tres grandes centros de actividad empresarial:
aprovisionamiento, pr~duccin ydistrjbuciIl a l~s_~!i~ntes~ --------
As pues, la empresa actual (y todava ms en el futuro) tiene grandes
posibilidades de mejorar su eficiencia centrando sus esfuerzos en la plani
ficacin y el control de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado
y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo,

y gestionndolo todo como un sistema integrado: sto es precisamente lo
que constituye el conjunto de actividades que lleva a cabo la logstica inte
gral, por lo que sta en poco tiempo ha pasado a tener una importancia
capital en la gestin de la empresa actual.
Pero las actividades de la logstica empresarial no se han desarrollado
recientemente, sino que desde siempre la actividad empresarial las ha con
siderado, como no podra ser de otra manera, pero con un enfoque par
cial. Lo que ha sucedido recientemente son dos cosas:
- Las actividades de carcter logstico estaban dispersadas forman~o
parte de los diferentes departamentos corres ondientes (en especial
e comerci y e e pro uccin), como unas actividades ms que-era
necesario desarrollar dentro de reas empresariales diferentes; actual
mente, aunque en algunos casos sigue siendo as, se estn integrando
cada vez ms en un departamento especfico, el de la gestin logsti
ca, que se encarga de la gestin del aprovisionamiento, la distribu
cin y la fabricacin, y a las actividades vinculadas a stos.
- La gestin de las actividades que comprende la logstica, est incre
mentando de forma ms que notable su importancia dentro de la
gestin global de la empresa, puesto que se han encontrado grandes
posibilidades de mejorar el tiempo, los costes y el servicio al cliente,
y por lo tanto, se trata de una fuente de competitividad extraordina
riamente importante.
En definitiva, a travs de la logstica y de su gestin adecuada, se puede
conseguir que los productos y los servicios estn en los lugares que les co
rresponde, en el momento preciso y en las condiciones exigidas por el
cliente, gracias a una adecuada coordinacin y enlace del mercado, los
canales de distribucin y las actividades operativas, y el aprovisionamiento
de la empresa.
Por lo tanto, podemos afirmar sin duda alguna que la logstica es un
medio muy importante para conseguir mejorar la competitividad, Las empresas
que han captado este mensa'e an conse ido triunfar e;; el mercado
gracias a a er modificado la estructura organizativa.la actitud estratgICa
y el tratamIento que daban a la gestin.
Es por esto que se tienen que implantar progesivamente cambios im
portantes en las organizaciones empresariales y as poder potenciar al mxi
Introduccin 13
mo las actividades logsticas en la lnea de cuanto acabamos de decir. Uno

de estos cambios ha sido la ya mencionada integracin de las actividades de
carcter logstico en un departamento especfico, actividades que ante
-riormente estaban dispersadas dentro de diferentes reas o departamen
tos. Teniendo en cuenta sin embargo, que la logstica tiene que coordinar
actividades que en principio son propias de departamentos diferentes, los
cambios que realmente han permitido impulsar las mejoras que pretende
la logstica en el tiempo, costes y servicio al cliente, ~e han centrado en la
Jlexibilizacin y el establecimiento de relaciones slidas a nivel horizontal
dentro de los organigramas piramidales, muchas veces verticales, de las
organizaciones empresariales.
Esta flexibilizacin se ha ido potenciando a medida que se han ido in
corporando las nuevas metodologas Just in Time y las de respuesta rpida,
desarrolladas inicialmente alrededor de la actividad productiva, con el fin
de satisfacer de forma rpida y ajustada al cliente, lo cual supone un fun
cionamiento sincronizado de la cadena logstica aprovisionamiento-pro
duccin-distribucin, y una estrecha relacin entre los elementos que la
componen.
De hecho y como veremos a lo largo del libro, si se combina la produccin
y la entrega puntual con una logstica de respuesta rpida, con el propsito de
satisfacer las necesidades del cliente hacindole llegar lo que solicita, la
cantidad que solicita y en el momento que lo solicita, y con el mnimo
material en existencias en los centros de la cadena logstica, podemos ase
gurar la mejora en la eficiencia y por tanto la competitividad empresarial
podr ser realmente importante.
Metodologa
Esta obra pretende poner al alcance de los empresarios los conocimientos

relativos a cmo tendran que conducir las empresas para conseguir las
importantes ventajas que una gestin logstica adecuada les puede repor
tar ms all de lo que podran obtener con estrategias exclusivamente co
merciales y de produccin, tal y como hemos expuesto en el apartado ante
rior. Adems pretende ser una gua para ayudar a mejorar de forma
importante la posicin competitiva que se puede obtener con una gestin
logstica adecuada.
Estructura y gua por captulos
En cuanto a la estructura, se pretende iniciar al lector en los conceptos

relacionados con la logstica y los elementos que la componen (haciendo espe
cial hincapi en los flujos de materiales e informacin, elementos bsi
cos de la logstica); nos referimos a la organizacin de un sistema logstico
dentro de la empresa y a la relacin que tiene con las reas de esa empre
sa (captulo 1).
A continuacin se intentar entrar en la realidad de la implantacin de
la logstica como un sistema integrado por los elementos que componen la
cadena logstica ya mencionada en la primera parte de esta introduccin,
integracin que es la base de las importantes ventajas que una gestin
logstica adecuada puede tener sobre la gestin de los departamentos de
la empresa establecidos independientemente (captulo 2).
En este punto consideraremos ya expuestos los principios que permi
ten aplicar la logstica adecuadamente, y pasaremos a establecer las estrate
gias que permitirn optimizar la competitividad segn los elementos de la
cadena logstica, los flujos entre ellos y su integracin (captulo 3).
El punto de partida para el diseo y gestin del sistema de informacin
de la cadena logstica es la demanda. Revisaremos el nivel de agregacin
de la demanda, los diferentes mtodos de previsin y la utilizacin de esa
informacin (captulo 4).
La determinacin de estrategias deber realizarse en funcin de unos
objetivos para el sistema logstico y, tal como hemos expuesto claramente,
estarn centrados especialmente en conseguir optimizar el servicio al clien
te. El anlisis de este objetivo fundamental y las conclusiones a las que se
llegar, constituirn otro apartado importante de la estructura de la obra
(captulo 5).
La eficiencia en la gestin del ciclo de pedido (recepcin y procesa
miento del pedido, preparacin y expedicin del pedido, transporte yen
trega de los materiales) sera determinante en la imagen de servicio dada al
cliente (captulo 6).
Este conjunto de apartados dedicados a los conceptos relativos a la ges
tin logstica empresarial y a su aplicacin, concluir con un apartado de
dicado a las implicaciones que la aplicacin de los conceptos innovadores
de la metodologa Just in Time tiene sobre la logstica, metodologa que
Introduccin 15
tantos efectos beneficiosos para la competitividad ha comportado en el

rea de produccin. En este apartado se ver como la flexibilizacin del
sistema y sus estructuras y aplicacin de tcnicas de respuesta rpida pue
den mejorar la eficiencia, los tiempos y los costes (captulo 7).
El plazo de entrega establecido para los pedidos, y la suma de los diferen
tes tiempos de respuesta (lead times) de las diversas operaciones de la cade
na logstica, determinarn el Punto de Penetracin del Pedido, punto de la
cadena a partir del cual se personaliza el producto para un cliente determi
nado. La flexibilizacin del sistema y la aplicacin de las tcnicas de respues
ta rpida (reduccin de tiempos) son determinantes para poder fijar el Punto
de Penetracin del Pedido lo mas posible aguas arriba de la cadena de sumi
nistro (captulo 8).
A partir de este punto se expondrn los conceptos relativos a los ele
mentos que integran el sistema logstico: productos (captulo 9), materia
les y almacenes (captulo 10), que estarn presentados a lo largo de la
cadena logstica, as como los transportes y los diferentes tipos que existen
(captulo 11). Todos ellos se tendrn que gestionar directamente desde la
empresa o bien a travs de la subcontratacin; llegados a este punto, apro
vecharemos para hablar de los operadores logsticos (captulo 12).
A continuacin se expondrn dos apartados ms dedicados a analizar la
eficiencia de los sistemas logsticos y en especial sus costes (captulo 13) y
un anlisis de lo que se prev ser la tendencia en el futuro de la logstica
(captulo 15).
Por otro lado, la gestin logstica implica la necesidad de procesar im
portantes flujos de informacin que circula paralelamente a los flujos de
materiales. Es por tanto evidente, que la informtica constituye una herra
mienta prcticamente imprescindible (captulo 14).
1
Logstica empresarial:
conceptos y relacin
con las reas funcionales
de la empresa
1.1. Conceptos, descripcin de las actividades logsticas

y evolucin histrica
La realizacin de actividades de movimiento y almacenamiento de produc

tos y mercaderas se remonta a los orgenes de la historia. A pesar de todo,
estas tareas se realizaban por separado hasta que, hace no muchos aos, se
comprendi que estaban estrechamente relacionadas. Actualmente la logsti
ca empresarial las incorpora en una disciplina y las trata de forma coordinada.
Si se busca la acepcin del trmino logstica, como palabra aislada, se
observa que, al enmarcarse en un entorno militar, no responde verdadera
mente a la esencia de la logstica empresarial, cuya descripcin podra ser:
La logstica empresarial comprende la planificacin, la organizacin y el
co'"trol de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y
almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el
consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado. El objeti
vo que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los requerimientos
de la demanda de la manera ms eficaz y con el mnimo coste posible.
La logstica tambin incluye todo aquello que hace referencia a los flu
jos de informacin implicados.
Por tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos
y los servicios adecuados estn en los lugares pertinentes, en el momento
---------
preciso y en las condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave compe
titiva actual entre las empresas a causa de la rpida evolucin de las expec
tativas de los mercados (clientes y consumidores).
La definicin actual ms completa de logstica ajustada a la realidad
empresarial es la siguiente:
Dado un nivel de servicio al cliente predeterminado, la logstica se
encargar del diseo y gestin del flujo de informacin y de materiales
entre clientes y proveedores (distribucin, fabricacin, aprovisionamien
to, almacenaje y transporte, ... ) con el objetivo de disponer del material
adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada, yen el momen
to oportuno, al mnimo coste posible y segn la calidad y servicio predefi
nidos para ofrecer a nuestros clientes.
En los ltimos aos, la funcin clave de la logstica integral se est incor
porando rpidamente en las empresas, considerada como una coordina
cin y un enlace entre:
Mercado (clientes y consumidores).
- Canales de distribucin.
Actividades operativas de la propia empresa.
Proveedores.
Descripcin de las actividades logsticas

Las actividades logsticas dentro de la empresa se centran en tres tipos de
procesos bsicos:
- Proceso de aprovisionamiento, gestin de materiales entre los puntos de
adquisicin y las plantas de procesamiento que se tengan.
Proceso de produccin, gestin de las operaciones de fabricacin de las
diferentes plantas.
Proceso de distribucin, gestin de materiales entre las plantas mencio
nadas y los puntos de consumo.
Las tcnicas logsticas en el proceso de aprovisionamiento y en el proce
so de distribucin son muy similares y lo que pretende la logstica empresa
rial es integrarlas y darles as un grado alto de flexibilidad y rapidez de
respuesta a las demandas del mercado.
Logstica empresarial 19
Canales controlados
Actividades logsticas Aprovisionamiento Distribucin
Proceso de pedidos S S
Gestin de inventarios S S
Transporte S S
Servicio al cliente No S
Compras S No
Almacenamiento S S
Planificacin de productos S S
Tratamiento de mercaderias S S
Gestin de la informacin S S
Figura 1.1.1. Actividades logsticas en la empresa.
En la tabla que mostramos en la figura 1.1.1. figuran las actividades

logsticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribu
cin, lo cual no implica que siempre sean consideradas de forma exhausti
va por todas las empresas puesto que depende del grado de madurez en la
implantacin del concepto de logstica integral.
Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamenta
les, asociadas necesariamente a cualquier canal logstico, y resultan primor
diales para la efectividad de las funciones logsticas, mientras que las dems,
aunque en algn caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se
denominan de apoyo, y a veces no son consideradas por la gestin logstica
de la empresa al comienzo del desarrollo de la funcin logstica.
Con relacin a las actividades logsticas, veamos someramente sus carac
tersticas:
El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento
de los productos y la realizacin de los servicios solicitados y, como
recalcaremos posteriormente, tiene una gran incidencia en el tiem
po de ciclo del pedido, tema que trataremos en el captulo 6.
La gestin de inventarios, tema que trataremos en los captulos 7 y 8,
tiene como objetivo principal proporcionar la disponibilidad reque
rida de los productos que solicita la demanda.
.
La actividad del transporte resulta indispensable en cualquier empre
sa para poder trasladar los materiales o productos propios, as como
los productos finales (distribucin) -a los cuales aporta valor situa

cin-; se expondr en el captulo 11.
- La definicin del nivel de servicio al cliente establece el nivel y la cali
dad de respuesta que deben tener todas las actividades de la cadena
logstica; el captulo 5 trata este tema.
- La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento; a travs
de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades que
es necesario adquirir, el momento de efectuar las adquisiciones y la
planificacin de los productos. De acuerdo con el canal de distri
bucin se establece la cuanta de los componentes y la secuencia y el
ciclo de produccin, lo cual repercute en el funcionamiento logsti
co global, pero en particular, en la gestin de inventarios y la eficacia
del transporte; es por esto que a veces, las dos actividades son conside
radas como funciones del departamento de produccin.
El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento,
transporte, almacenamiento o nivel de proteccin que se han de dar
a los materiales para evitar prdidas y para que no se deterioren.
El almacenamiento (captulo 10) comporta las decisiones asociadas ta
les como la determinacin del espacio requerido, el diseo y la con
figuracin de los almacenes y la disposicin de los productos en su
interior. Es una actividad que aade valor tiempo al producto.
El tratamiento de las mercaderas implica la seleccin del equipo de ma
nipulacin y el detalle de los procedimientos de preparacin de los
pedidos y de la devolucin de los productos defectuosos.
La gestin de la informacin abarca la recogida, el almacenamiento,
el tratamiento y el anlisis de los datos necesarios para desarrollar
la planificacin y el control, lo cual da soporte a todo el sistema
logstico.
Evolucin histrica de la logstica
A pesar de que gran parte de la filosofia logstica tal como la entendemos en

la actualidad, ya estaba incluida en las actividades logsticas militares du
rante la segunda guerra mundial, tuvieron que pasar algunos aos antes
de se aplicara al mundo empresarial.
Los mercados de aquella poca estaban en expansin, la produccin

era intensa y las ventas se potenciaban con el fin de absorberla, en pugna
con el incremento de la competencia.
Durante las dos dcadas posteriores a la segunda guerra mundial se
dieron unos cambios en las condiciones econmicas y tecnolgicas que
fclVorecieron el desarrollo ulterior de la logstica.
En efecto, los movimientos demogrficos proporcionaron la ampliacin
de las cadenas de distribucin, y en estos casos los costes aumentaron, y
como consecuencia de una mayor demanda de los productos, tambin se
incrementaron los costes de almacenamiento y de transporte, y tomaron
relevancia aspectos intrnsecamente ligados a la logstica, tales como la dis
tribucin y la gestin de inventarios.
La situacin econmica debilitada a consecuencia de la guerra fue el
inicio de la funcin logstica empresarial, as como de las tcnicas orienta
les asociadas a la filosofa del Just in Time. La falta de capital hizo que las
empresas se reenfocaran hacia la optimizacin de su rentabilidad econ
mica; de aqu la importancia de minimizar las inversiones totales de capital
(inventarios y maquinaria) y de reducir costes directos e indirectos de apro
visionamiento, produccin y distribucin (integrados actualmente en los
costes logsticos totales). La funcin logstica ha dado respuesta a esta ne
cesidad de ver todas las operaciones de la cadena logstica entre cliente y
proveedor de una forma horizontal e integradora.
Paralelamente, aumentaban las modalidades y variantes tecnolgicas de
los servicios de transporte, la variedad de productos repercuta en la ges
tin de inventarios y en su manipulacin, mientras que el mayor nivel de
servicio reclamado por la demanda motivaba que la distribucin fuera ms
compleja al tener que cubrir mbitos geogrficos ms amplios, aunque
algunas de estas dificultades fueron atenuadas por la aparicin de nuevas
tecnologas de la informacin.
En los aos setenta, la incorporacin de la logstica al mundo empresa
rial era moderada, ya que se demostraba ms inters por obtener ingresos
que por controlar los costes.
De todos modos, el embargo del petrleo y el incremento de sus precios
en el seno de la OPEP,junto con la apata de los mercados, el descenso de la
productividad y los elevados ndices de inflacin, impulsaron la bsqueda de
una optimacin en la gestin de los recursos. Es entonces cuando aparece la
logstica integrada, que alcanza hasta la propia gestin de las mercaderas, ade
ms de su distribucin, y permite incrementos de competitividad mejores
gracias a una mejor eficiencia en el flujo de los productos y de la informacin.
Esta es la lnea que impera actualmente, en la que la logstica empresa
rial tiene un gran protagonismo, la cual est avalada por el crecimiento de
la distribucin y la competencia a nivel internacional, tal como se explicar
ms adelante.
Es ms, la logstica tiene que extender su campo a empresas que, en lugar
de productos materiales, estn proporciando servicios, teniendo en cuenta
que en la actualidad y cada vez ms, la economa se apoya en este sector,
adems del industrial.
1.2. Flujos de materiales, productos e informacin en el

sistema logstico
Considerando simultneamente los dos grandes objetivos de la logstica

empresarial, un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y mini
mice los costes, es conveniente disear, planificar y controlar una red de
distribucin que permita que, situando los productos en su destino en el
momento preciso, se consigan ambos objetivos al mximo nivel.
Esta red constituye una determinada configuracin de puntos de fabri
cacin, almacenamiento y ventas, y un sistema de transporte y de trata
miento de la informacin adecuados, cuyo funcionamiento global ha de
ser efectivo y eficiente para cumplir con los objetivos enunciados.
En la figura 1.2.1. se puede ver una red genrica como la descrita a base
de centros -que representan proveedores, factoras, almacenes o puntos de
ventas, en los cuales se detiene temporalmente el flujo de los productos- y
los enlaces entre ellos, que indican el movimiento al que estn sometidas las
mercaderas. Pueden situarse diversos enlaces entre parejas de centros
para materializar la posibilidad de un trfico de diferentes productos o la
existencia de otras trayectorias o alternativas de transporte.
Es necesario decir que este flujo de materiales y productos se produce bsi
camente en el sentido del suministo a la demanda, y que se denomina
descendente (o aguas abajo del flujo que forman estos materiales) por el
hecho de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal.
Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista con
ceptual, la de la informacin, por la cual y a travs de enlaces (constituidos
por telfonos, faxes, correo, red electrnica, etc.) transita la informacin
relacionada con la gestin de las diferentes actividades logsticas que se
intercambian entre todos los lugares de recepcin y que son los centros de
esta red.
El flto de informacin, como se puede comprobar en el grfico, se
dirige principalmente desde el consumidor hasta el lugar de origen de los
suministros, por eso ahora se denomina ascendente (o aguas arriba del
ro que forman los materiales). Los sistemas que le dan soporte constitu
yen una parte esencial de la organizacin, ya que proporcionan los ele
mentos de juicio requeridos para los procesos de toma de decisiones, coor
dinacin y control, y posibilitan con su gestin rpida y eficaz, la integracin
correcta de todos los centros de la actividad empresarial. El sistema logsti
co total resulta, tal como se ver en el captulo 2, de la combinacin de las
dos redes.
Almacenes de Centros Almacenes Mayoristas Minoristas Clientes

materiales bsicos fabricantes de distribucin
I I I
: FIUj~de ProductoS:
I ., I
I I I
'.-/
I I I
~!
\~ ~~~<;~;':I-~=-----:ilI-E,==---j
<:~<:/==''::~I'''::c-----o-~-----t
,
I ''''''
!"'<E--~ ~::=~~<;>::;:'c4--~,,=:--
I
eE=------J
Flujo de informacin (rdenes de envo)
Figura 1.2.1. Flujos del sistema de materiales y productos

y del sistema de informacin, dentro de la red logstica.
1.3. Organizacin logstica. Desarrollo del proceso logstico
Organizacin logstica
De acuerdo con el enfoque de sus actividades logsticas, las estructuras

organizativas de las diferentes empresas pueden ser muy diversas.
Operaciones
logsticas
Figura 1.3.1. Actividades logsticas dispersas dentro

de una organizacin_tradicional.
Operaciones
Transportes Poltica
distribucin
Figura 1.3.2. Responsabilidades logsticas consolidadas dentro

de una organizacin funcional.
Mientras que por ejemplo en la figura 1.3.1., la organizacin es tradicio

nal, con actividades logsticas dispersas, en la figura 1.3.2. bajo una organi
zacin funcional, las responsabilidades logsticas aparecen consolidadas
en una unidad especfica. ~-
Existen otras posibilidades de integracin de la funcin logstica dentro

del organigrama de una empresa (por ejemplo, sta puede estar descen
tralizada en diversas divisiones y cada una tener su propio departamento
logstico), pero dejaremos como esenciales stas que hemos mencionado:
las funciones logsticas dispersas en distintos departamentos o integra
das en un nico departamento.
El contenido detallado de una direccin logstica funcional que se
muestra en la figura 1.3.3., se caracteriza por la no intervencin directa
en el plan operacional de explotacin pero con competencia para desa
rrollar mtodos, escoger medios, realizar previsiones de actividad y dise
ar la implantacin, lo cual tiende a asegurar la eficacia de la coordina
cin global.
Planificacin y Direccin Staff

desarrollo del Coordinacin
logstica
istema logstico y control
Figura 1.3.3. Organizacin de una direccin logstica funcional.

Direccin industrial
21,8%
Direccin general
27,4%
Direccin de produccin
6,4%
Direccin financiera
1,6%
No existe
5,4% Direccion comercial
14,2%
Direccin de operaciones
23,2%
Figura 1.3.4. Dependencia del departamento logstico dentro del organigrama

de la empresa espaola.
La creacin de una direccin de logstica o de op@raciones a un nivel

equiparable a la de produccin, comercial, financiera, etc., que planifique
y gestione toda la cadena logstica, empieza a extenderse entre las empre
~sas espaolas, tal como nos demuestra el estudio elaborado conjuntamen
-+
U{bYte por el C.E.L. (Centro Espaol de Logstica) y Andersen Consulting
(1992).
Desarrollo del proceso logstico
Para desarrollar de la manera ms adecuada el proceso logstico -que se

deriva del plan logstico que se ver en el prximo captulo- primero se ha
de considerar en su totalidad, evaluando los puntos requeridos para esta
blecerlo, los medios que se pondrn en juego, el volumen de operaciones
resultantes y sus diferentes fases, as como las previsiones futuras y el trfi
co (y los diagramas a que darn lugar).
A continuacin se podr hacer la distribucin de los centros de produc
cin y la ordenacin relativa que han de mantener, para acabar efectuando
la distribucin en planta de los diferentes puntos y de las mercaderas y

productos que son afectados.
Por otro lado, de las etapas de transporte y almacenamiento (o el escalo
namiento que se haya f~ado en el plan), depender el nmero y la localiza
cin ms adecuada de los almacenes, las dimensiones, el diseo y la implan
tacin que se ha de realizar. A continuacin, se especificar a qu procesos
concretos tendrn que responder, obviamente en funcin de los produc
tos, la forma de presentacin, etc., pero que en general pueden ser la entra
da del material, su descarga y recepcin, el control de las mercaderas y su
embalaje --cuando sea necesario- para el almacenamiento. :
Tambin tendremos en cuenta los procesos de traslado de los elemen
tos a la zona de distribucin con el fin de preparar los envos y el control de
sus salidas, requeridos por las expediciones que se carguen en los medios
de transporte utilizados.
lA. Conclusiones
En este captulo hemos definido, en primer lugar, qu es lo que se entien

de por logstica. El concepto nos ha llevado sobre todo a una actividad
integradora de lo que se hace a nivel productivo en una empresa, con la
actividad de los proveedores de este sistema productivo y los clientes, in
cluyendo las redes de distribucin que integran estas actividades.
Esto nos ha conducido a considerar dos corrientes o flujos de gran im
portancia en la logstica: la corriente de productos hacia el cliente, que
denominaremos aguas abajo, y el flujo de informacin en sentido con
rrario, es decir de aguas arriba.
Posteriormente, hemos descrito las actividades logsticas integradas en
los elementos que componen la cadena logstica: aprovisionamiento, pro
duccin y distribucin al cliente. El nivel de servicio al cliente se ha mostra
do como un objetivo basico y estratgico, y segn ste hemos catalogado
las siguientes actividades de carcter logstico:
Transporte.
Gestin de inventarios.
Proceso de pedidos.
- Compras.
- Almacenamiento.
- Tratamiento de mercaderas.
- Gestin de la informacin.
Tambin nos hemos ocupado de la evolucin histrica de la logstica, carac
terizada por dos aspectos: por un lado, la integracin de actividades de otros
departamentos de la empresa, constituyendo actividades propias de la logs
tica que antes se desarrollaban de forma disgregada en estos departamentos,
y por otro, la adopcin de principios de la organizacin y la gestin de la
empresa tal como se entienden actualmente, como son la estructura hori
zontal e integradora de funciones.
Con respecto a la red de distribucin que integra los elementos del
sistema logstico y sus actividades, es necesario disearla y planificarla de
acuerdo con los flujos mencionados de materiales e informacin.
Todos estos elementos y las actividades que realizan tendrn que res
ponder a una organizacin que tenga en cuenta la logstica dentro de la
empresa, lo cual nos ha llevado a concluir que existe una dualidad de tra
tamiento: actividades logsticas consideradas como funciones dentro de
departamentos concretos, y en segundo lugar, integradas en un departa
mente expresamente dedicado a la logstica empresarial. En este punto
nos hemos detenido para analizar las actividades por departamentos, en
especial el de produccin y comercializacin y, sobre todo, las actividades
comunes.
2
Logstica integral:
gestin integrada
de los flujos de informacin
y de materiales
2.1. La logstica integral y la tendencia del entorno competitivo
La importancia de las actividades logsticas -que se desarrollan entre cliente

y proveedor (compra, aprovisionamiento, almacenamiento, produccin, dis
tribucin, servicio al cliente)-, no siempre est explcitamente reconocida y
reflejada en la organizacin de las empresas. Tradicionalmente, la organiza
cin de las empresas se ha basado en dos funciones principales: la de pro-'
duccin y la de marketing o comercializacin, considerando al resto de actj
vidades como funciones auxiliares y de apoyo a estas ltimas.
Al ser muy distintos los objetivos funcionales de las unidades de marke
ting y de produccin -y a pesar de que ambas hayan podido considerar la
logstica en sus inicios en la empresa como objeto de su competencia-, es
posible que las responsabilidades y la atencin requerida por las activida
des logsticas queden diluidas, por lo que resulta una coordinacin defec
tuosa que puede traducirse en una reduccin del nivel de servicio al clien
te y unos costes logsticos totales ms elevados, lo que nos conduce en
definitiva a no cumplir los principales objetivos de la logstica y a perder
una ventaja competitiva.
La figura 2.1.1. muestra la relacin de las principales tareas propias, que
corresponderan a los departamentos de produccin, comercializacin y
logstica, suponiendo que entre las funciones de este ltimo se hayan in
cluido todas las actividades que guardan relacin con el transporte y el
almacenamiento de productos y que estaban ms o menos repartidas entre

los dos primeros departamentos.
As, en el rea de produccin se incluiran todas las actividades especfi
cas relacionadas con la creacin del producto (o servicio) tal como la acti
vidad en la planta, el mantenimiento, la implantacin de procesos, el con
trol de calidad y la evaluacin de trabajos.
Para la comercializacin, la poltica de marketing incluira las actividades
promocionales, de investigacin de mercados, de seleccin de gamas de pro
ductos a fabricar y vender, la fijacin de precios y la gestin del personal de la
"'~
t:lm"da d .
{' Por su parte, en el rea de logstica figuraran actividades escalonadas

como el transporte, el almacenamiento, la gestin de inventarios, la mani
:/ pulacin de mercancas y el establecimiento del ciclo para la cumplimien
to de los pedidos, todas ellas aadiendo valor tiempo o espacio al producto
o servicio. Puede apreciarse que tambin se han relacionado unas activida
des comunes entre la logstica y cada una de las unidades de produccin y
comercializacin, que corresponden a tareas para las que hasta ahora no
exista una organizacin que las pudiera encuadrar de forma exhaustiva y
que a la vez las gestionase con eficacia, ya que para ello se precisa la coope-
EMPRESA
PRODUCCiN MARKETING
Produccin Mark8IIng
actividades acIMdadee
especficas especificas
Actividad Promocin
en planta
Investigacin
Manejo de mercados
materiales
Productos
Control de mixtos
calidad
Precios
Mantenimiento
Figura 2.1.1. Actividades propias de la logstica en la empresa.

La logstica integral 31
racin de las unidades funcionales adyacentes. Muchas de las oportunida~"

des y mejoras aportadas por la funcin logstica se encuentran en las reas
tierra de nadie que la organizacin jerrquica y vertical no ha podido
gestionar de forma coordinada.
La introduccin del grupo funcional logstico, surgido de la escisin en
dos de la zona -antes nica- en que se produca la confluencia de activida
des comunes a produccin y marketing, aumenta el nmero de posibles
conflictos interfuncionales derivados de la indefinicin de las fronteras de
competencia. As la logstica se convierte a menudo en punto de encuen
tro de intereses de las funciones tradicionales de la empresa y de resolu
cin de los conflictos creados (inventario, servicio, enfoque de plantas,
compras) por esta divisin tradicional y vertical.
Si se tiene en cuenta que lo que se busca es la existencia de una adecua
da coordinacin de todas las operaciones a lo largo de la cadena logstica
existente entre cliente, fbricas y proveedores, la funcin logstica toma de
este concepto el criterio y poder suficientes para el diseo, convencimien
to e implementacin efectiva de sus propuestas de mejora.
Los inicios en la empresa de la creacin de un sistema logstico que
coordine el flujo de materiales y productos puede ser variado (transporte,
servicio, carencias) pero la visin horizontal de toda la organizacin y el....
conocimiento del mercado marcar rpidamente un entorno y unas ten
dencias que, de forma incremental, configurarn el entorno competitivo y / /
el valor aadido de la funcin logstica. Este entorno crecer sobre todo en
los tres elementos bsicos de toda organizacin logstica --es decir provee
dores, plantas de fabricacin y distribucin- y tambin por la posicin com
petitiva respecto a la competencia.
En efecto, por lo que a los proveedores respecta, stos suelen ofrecer
calidades no uniformes, originando retrasos en sus entregas, y suelen basar
sus negociaciones en los precios, sin tener en cuenta otros elementos tanto o
ms importantes como calidad, servicio, inventarios, manipulacin, contro
les, fiabilidad, flexibilidad, etc., que requieren el resto de la cadena logstica
para servir eficazmente a los mercados. Tambin deber lucharse externa
mente con una fuerte concentracin como consecuencia de la globalizacin
de los fondos de aprovisionamiento y de la escasez de materias primas.
Las empresas, por su parte, se ven amenazadas por una fuerte compe
tencia en un entorno en el que prolifera la globalizacin de los mercados y
en el que se produce la rpida obsolescencia de los productos y servicios
que ofrecen. Esto conlleva que deban enfrentarse a nuevas tecnologas y

sistemas para proporcionar una variedad cada vez mayor de opciones y presen
tacin de los productos, que se ve acompaada de la necesidad de reduc
cin de plazos, costes logsticos y stocks.
En relacin con su canal de distribucin, la empresa debe enfrentarse a
la elevada presin que suponen los mrgenes en las negociaciones, a una
fuerte concentracin nacional e internacional de la distribucin comercial,
ya un mayor distanciamiento de los puntos de fabricacin y consumo, bajo
la constante amenaza de entrada de nuevas empresas en el canal y con la
necesidad de subcontratar al mximo.
Por lo que respecta a los consumidores, stos reaccionan mostrando una
creciente exigencia de calidad, tanto en relacin con el servicio como con
el producto, y disminuyendo su fidelidad a las marcas, en un contexto en el
que la naturaleza y la localizacin de los mercados presentan caractersticas
cambiantes, aspectos a los que hay que sumar la aparicin de nuevos seg
mentos y la preocupacin por las condiciones medioambientales.
Ante este cmulo de factores, restricciones y circunstancias condicio
nantes que rodean y afectan a la toma de decisiones logsticas, la empresa
debe presentar un enfoque nuevo de su gestin basado en una disposicin
organizativa horizontal, orientada al mercado, y en la integracin con to
dos los participantes en el canal (proveedores, distribuidores y operadores
logsticos) con la idea de que la calidad total del suministro constituya una
ventaja competitiva.
En la figura 2.1.2. observamos la evolucin que sigue una empresa en su
camino hacia la integracin total en la cadena logstica. En la situacin ini
cial, y la visin tradicional de la empresa, las diferentes funciones se encuen
tra aisladas entre s. Esta falta de relacin supone que aspectos o decisiones
tomadas por una funcin y que favorecen a una parte causen problemas a
otras funciones. Por ejemplo, si la fabricacin decide producir grandes can
tidades para reducir el coste unitario, no tiene en cuenta que esto provocar
altos niveles de existencias, problemas de almacenamiento, caducidad, pro
ductos obsoletos, etc. Por lo tanto, el siguiente paso consiste en integrar
ciertas funciones con aspectos comunes, por ejemplo todas las funciones
relacionadas con la distribucin de productos almacenados para llegar al
cliente final, se pueden integrar y dar lugar a un sistema ms gil de inter
cambio de informacin, etc. En este grupo de funciones se incluyen el trans
porte, la gestin de los pedidos, la relacin con los clientes, el control del
1. SITUACiN
INICIAL
2. INTEGRACiN
FUNCIONAL
3. INTEGRACiN
INTERNA
..-..- 1
4. INTEGRACiN _ 1 ,......_
EXTERNA
Ineficiencias en la cadena que usualmente se traduce en mayores inventarios o mayores plazos de respuesta.
Figura 2.1.2. La integracin de la cadena logstica.
nivel de existencias, etc. El paso siguiente consiste en extender la integra

cin a todas las actividades de la empresa, considerndola un bloque com
pacto y planificar las diversas actividades no por separado sino de un extre
mo a otro. En concreto desde la distribucin hasta el aprovisionamiento. El
ltimo paso extiende an ms la cadena logstica al incluir en ella a clientes
y proveedores, planificando en funcin de las necesidades de los primeros.
Encontrarse ms cerca del cliente significa conocerlo mejor y, por tanto, la
capacidad de obtener una ventaja que puede repercutir en dar un mejor
servicio, satisfacer al cliente y obtener por lo tanto un mayor beneficio.
2.2. Decisiones clave para disear un sistema logstico
Si aceptamos la aplicacin del trmino sistema a las actividades de logs

tica empresarial enunciadas en el apartado anterior, en el sentido de un
conjunto de medios relacionados entre s y con la finalidad de obtener
unos objetivos defmidos, puede hablarse de un sistema logstico que resul
ta de la combinacin de las redes del sistema descendiente de materiales,
productos y servicios con el sistema ascendiente de informacin.
A causa de la interdependencia que existe entre ellas, es necesario rea

lizar el diseo del sistema logstico contemplando las dos redes simult
neamente para la adecuada optimizacin del resultado global.
Un ejemplo resaltar el grado de dependencia mencionado. La confi
guracin de la red de informacin afecta al tiempo del ciclo del pedido,
repercutiendo en la cantidad de existencias con que se proveern a los
recursos de almacenamiento de la red del flujo de productos, de modo
que la disponibilidad de los stocks resultantes, al incidir sobre la calidad de
servicio al cliente, altera el tiempo de cumplimiento del pedido... y el ciclo
se cierra al afectar stos al diseo de la red de informacin.
Existen ms interdependencias que justifican que deba insistirse en la
necesidad de alcanzar una visin global del sistema logstico, en vez de
considerarlo de modo fragmentado y tradicional.
No obstante, ahora nos conviene centrarnos de forma exclusiva en el
canal de flujo de materiales, productos y servicios, a fin de describir los tres
subsistemas que lo integran, tal y como muestra la figura 2.2.1.:
Subsistemas de aprovisionamiento, en los que se incluyen los distintos
proveedores de productos, elementos y materias primas, as como
Sistema de Compras Sistema Operativo Sistema de Distribucin

1( ) .I(---~)Mi("---------+-)
FUENTE ""-MACfHAMIENTO MATERIAS PRODUCCIN CENTROS DISTRIBUCIN DlSTReUCIN COMERCIA:.. CLIENTES
MATERIAS PRIMAS . PRIMAS REGIOHAl.
FLUJO DE MATERIALES
)
FLUJO DE INFORMACIN
1(
Figura 2.2.1. Gestin de materiales en la logstica integral.
Subsistemas del sistema logstico.
un posible almacenamiento de estos artculos. Estos subsistemas abas

tecen todas las actividades realizadas para situar a disposicin del
subistema de produccin este flujo de mercaderas adquirido, con la
disponibilidad adecuada y sin prdida de calidad.
Subsistemas de produccin, en los que tiene lugar la manufactura o trans
formacin de los materiales en las fbricas o plantas. Comprenden la
realizacin del acoplamiento de elementos y componentes, as como
el almacenamiento de los productos acabados, con la finalidad de
que estn disponibles en ptimas condiciones para su distribucin.
Subsistemas de distribucin fisica, destinados a atender y satisfacer la
demanda de los usuarios finales, contando generalmente con unos
almacenes como centros de distribucin, desde los cuales se inicia la
distribucin comercial de los productos acabados y mercancas, que
tendr lugar a travs de minoristas, distribuidores o almacenistas,
dependiendo del tipo de mercanas.
En la figura mencionada, las flechas de enlace indican movimientos de

mercancas y transporte entre los distintos centros. No se han representa
do todas las combinaciones posibles por razones de claridad del grfico.
Para cada aplicacin concreta, deben establecerse con toda nitidez las
fronteras de actuacin y definirse, por ejemplo, si la puesta a disposicin
de los materiales en el subsistema de produccin implica prepararlos para
cada orden de fabricacin, si debe efectuarse la entrega a pie de mquina,
si se incluye toda la programacin semanal, etc.
As pues, se comprende que la especializacin de los trabajos de proce

samiento y la dispersin geogrfica de las zonas de produccin y consumo
requieran un sistema logstico, eficiente y efectivo, para potenciar la
competitividad en mercados que, frecuentemente, son de mbito nacional
e internacional, al proporcionar el puente de unin entre unos y otros,
eparados en tiempo y distancia (ver en la figura 2.2.2. la complejidad de
una estructura logstica multiescalonada y flexible) .
Fundamentalmente, el plan logstico de la empresa tiene por finalidad

establecer la planificacin estratgica general respecto a cmo discurrir
el producto por los canales de suministro y distribucin, por lo que debe
ocuparse de disear, coordinar y gestionar (ver figura 2.2.3.):
1 2 N
Fuente Fuente
material material
AlmaCn) (1 Almacn
"------')
'br
fbrica fbrica
Almacn
distribucin ~ d~:=n
d:::':n
EJ EJV~EJ)
~ Flujo materiales ~ Flujo informaci6n
Figura 2.2.2. Redes logsticas. Complejidad de una estructura logstica

multiescalonada y flexible.
PrevIsIn de ventas
Gesti6n de pedidos
Gestl6n de facturacl6n
Planlficacl6n Integral
Gestin de coste 8 loglstlcos
Gestin de servicio al cliente
Necesidades de Distribucin
Reparto a clientes
Almacenes regionales
Plataformas logisticas
Centros de distribucin
FLUJOS DE INFORMACiN Control de Inventarios de productos FLUJO DE MATERIALES Y
Transportes desde fbrica PRODUCTOS
Almacenes fVbrlca
Necesidades de capacidad
Necesidades de envases
Envasado y paletlzado
Necesidades de fabricacin
Almacenamiento y control de
materiales de fabrica
Necesidades de compras
Almacenamiento y
control de materia prima
Aprovisionamiento de materia prima
Gestin de compras
Gestin de proveedores
Calidad de suministro
Figura 2.2.3. Actividades logsticas en la cadena entre clientes y proveedores.

La poltica general de la cadena logstica.

- El nivel de servicio al cliente.
Previsin de ventas."/
Gestin de pedidos. ,/
Gestin de facturacin. . /
Planificacin integral. ,-,,/.
Gestin de los costes logsticos totales.
Necesidades de cada canal de distribucin.
Reparto a clientes.
Configuracin de la red de almacenes centrales y regionales.
Plataformas logsticas. Almacenes de trnsito o cross-docking.
Control y gestin de inventarios.
Transporte intercentros.
Transporte desde plantas de fabricacin.
Nombre, ubicacin y enfoque de las plantas de fabricacin.
Necesidades de capacidad de maquinaria y de mano de obra.
Diseo de envases, embalajes y paletizado.
Sistemas de identificacin y comunicacin.
Almacenamiento y control de los materiales en las plantas de fabricacin.
Necesidad de compras y aprovisionamiento.
Almacenamiento y control de materias primas.
E5Y
Proceso de aprovisionamiento.
Gestin de compras.
Relacin con proveedores.
Control de calidad de suministro a lo largo de la cadena logstica.
Sin olvidarse de contemplar la evolucin futura y cmo adaptarse a ella.

Por ello, y apoyndose en una clasificacin de los productos basada en
sus caractersticas logsticas (tales como particularidades de transporte,
manipulacin, almacenamiento, trfico, etc.) , se especfica la actividad lo
~s.
gstica a llevar a cabo, en general y para cada artculo (segn su importan

cia), el escalonamiento o etapas de aprovisionamiento, fabricacin, distri
bucin, transporte y almacenamiento que deben recorrer los productos,
sus costes logsticos y la poltica de precios de transferencia.
En la formulacin del plan logstico pueden contribuir las directrices
siguientes:
Contemplar una distribucin diferenciada, dado que no todos los
productos requieren, de forma sistemtica, idntico nivel de servicio
al cliente.
Analizar si la distribucin mixta, compartiendo los servicios de alqui
ler y propiedad, resulta, como pasa a menudo, ms econmica que
una nica estrategia de distribucin.
Realizar un balance de los costes logsticos contrapuestos, as como
del coste logstico de toda la cadena (materiales, produccin, trans
porte, almacenamiento, etc.).
Consolidacin de envos, fomentando la creacin de envos de ma
yor tamao a partir de otros potencialmente ms pequeos.
Estandarizacin y modularidad de los productos -basadas en com
ponentes intercambiables, productos modularizados, etc.- para que
se consiga al mximo la variedad solicitada por el mercado.
Proceso de produccin adaptado al diseo del producto, incoporando
los elementos no comunes a la parte ltima del proceso. Grado de
fiabilidad y flexibilidad de los sistemas de produccin. Tamao de los
lotes de fabricacin y en consecuencia tipos de maquinaria, tiempo
de cambio de producto, etc.
Enfocar las plantas de fabricacin con objeto de aumentar flexibili
dad, calidad y servicio, reducir los costes y unificar los criterios de
gestin de la planta.
Disear el proceso de evolucin de las relaciones con proveedores
para conseguir: calidad concertada de poducto, servicio acordado
en las entregas, homologacin, cofabricantes, etc.
Finalmente, los objetivos que deben conseguirse al implementar el plan,
pueden sintetizarse a partir de los dos puntos principales siguientes:
Obtener el nivel de servicio y calidad deseado por el cliente.

Minimizar los costes logsticos totales (materiales, produccin, alma
cn, transporte), as como el capital invertido en la cadena (activos
f~os, capital circulante, inventarios, cuentas a pagar). Es decir, maxi
mizar la rentabilidad (beneficios -valor de las ventas menos el coste
de la cadena- dividido por todo el capital invertido).
De los cuales se derivan, como ejemplo, los siguientes:
Reducir las distancias de transporte y las etapas que comprenden, as
como tender a agruparlas para beneficiarse de las tarifas.
Reducir las manipulaciones de los productos y el nmero de trasla
dos a los que son sometidos.
Reducir los inventarios a su mnima expresin.
Reducir el nmero de operaciones de desembalaje, adaptacin y pre
paracin posterior de los productos gracias a una adquisicin ms
adecuada a su distribucin.
Reducir las verificaciones, recuentos, papeleo y otros trmites que el
proceso implica.
Por todo ello puede concluirse que en el plan logstico debe simplificarse ..
y reducirse al mximo el propio proceso logstico, de modo que sea el ms \:,):
rpido, fcil y econmico posible mediante el empleo de un mnimo nme- )
ro de recursos materiales y humanos. En trminos de gestin orientales (Just
in Time) eliminar cualquier malversacin (cualquier recurso que no sea in
dispensable para favorecer el producto o el servicio al cliente final). Yen
trminos de la cadena de valor (ver M. Porter) eliminar cualquier actividad
que no aporte valor aadido al producto o servicio final.
Para desarrollar del modo ms adecuado el proceso logstico debe con
templarse primero en su totalidad, evaluando los puntos requeridos para
establecerlo, los medios que se pondrn en juego, el volumen de operacio
nes y sus distintas fases -sin olvidar las previsiones futuras-, as como el
trfico y los correspondientes diagramas a los que dar lugar.
A continuacin, podr realizarse la distribucin de los centros de pro
duccin as como la ordenacin relativa que deben mantener para acabar
efectuando la distribucin en planta de los distintos puntos y de las mer
cancas y productos que los afecta.
De las etapas de transporte y almacenamiento (o el escalonamiento que

se haya ftiado en el plan), depender el nmero y la localizacin ms ade
cuada de los almacenes, sus dimensiones, diseo e implantacin a realizar.
A continuacin debern especificarse los procesos concretos a los que de
ben responder, obviamente en funcin de los productos, la forma de pre
sentacin, etc. Pero tambin pueden comprender la entrada del material,
su descarga y recepcin, el control de las mercancas y su embalaje -si se
requiere- para el almacenamiento, el traslado de los elementos a la zona
de distribucin con el fin de preparar las entregas y el control de su salida
requeridos por las expediciones, y que se carguen en los medios de trans
porte utilizados.
A medida que una empresa trata de llegar a mercados cada vez ms
amplios (si es posible a nivel mundial), la organizacin logstica ganar en
importancia estratgica para que no suponga un aumento de coste supe
rior a la reduccin de costes por efecto escala. ste es el desafo a que se
enfrenta la empresa internacional -multinacional en muchos casos- que
adems de importar y exportar almacena y distribuye materias primas, y
produce, almacena y distribuye productos acabados en distintos pases,
tantos como su adecuada organizacin logstica le exija.
La empresa internacional puede servir como ejemplo para ilustrar la
problemtica de la organizacin logstica y su trascendencia cada vez ma
yor, ya que desde hace un cuarto de siglo hay una marcada tendencia a la
clara imposicin a nivel mundial de las empresas internacionales y las mar
cas con una penetracin internacional (General Motors, Hewlett-Packard,
Coca-Cola, etc.)
En primer lugar se tiende a la centralizacin a fin de reducir al mximo
los costes globales, es decir, conseguir minimizar los costes de produccin
a gran escala y de distribucin, contrarrestando as el aumento que la ma
yor complejidad logstica supone.
Por lo que respecta a la reduccin de costes de produccin, la tenden
cia ms extendida se basa en buscar la mxima estandarizacin y
modularidad en el diseo del producto (adems de la correspondiente
marca y sus presentaciones en distintos mercados) y conseguir una mejora
de costes, por efecto escala, en aprovisionamientos y produccin.
Esto nos lleva inevitablemente a la llamada produccin enfocada, con
la cual la empresa internacional dispone, como se ha expuesto ya, de cen
tros especializados de produccin en localizaciones (mundiales) concre
~"
tas, las cuales se centran en uno o pocos productos estndar para conse
guir de este modo el deseado efecto escala.
De todos modos, la realidad no es tan simple, ya que los distintos mer
cados no son tan similares como pueda parecer. Diferencias de gustos,
normas, clima, cultura, etc., complican la estandarizacin y priman la
flexibilidad.
La flexibilidad se observa, cada vez ms, como algo necesario no slo por
la amplitud y la tendencia al cambio de necesidades de los consumidores,
sino tambin por la menor duracin de los ciclos de vida de los productos y
la diversificacin de los mercados.
Todo ello nos permite concluir que la gestin de la cadena logstica
tiene una gran importancia. Conseguir una distribucin a bajo coste, con
rapidez y con el menor nmero de almacenes intermedios y que llegue a
una cantidad cada vez mayor de mercados demuestra ser algo absoluta
mente indispensable y prioritario.
2.3. Particularidades del sistema logstico global y de su

estructura
Los conductos globales plantean problemas especficos que pueden darse

de forma ms limitada en redes de nivel nacional. La figura 2.3.1. resume
la problemtica aqu planteada.
En efecto, no conviene por ejemplo imponer plazos de espera ms lar
gos para disminuir la tensin que producen las peticiones competitivas de
los distintos clientes; que pueden tratar de agruparse la produccin en
uno o pocos lugares, a fin de obtener las mximas ventajas de la logstica.
La mayor o menor agrupacin vendr condicionada por los requerimien
tos de las variaciones locales, el mejor servicio de atencin al cliente o la
rapidez en la entrega ante las ventajas de la globalizacin, la normalizacin
y la centralizacin.
Compatibilizar ambas cosas puede requerir una descentralizacin estra
tgica y selectiva, que segn se ver no afectar a la toma de decisiones. Es
decir que, por lo que a la estructura respecta, la logstica global debe descan
sar inevitablemente sobre una base de centralizacin para atender con
eficacia a las cadenas internacionales de produccin, lo que no impide
..
GIoIl."al6n
:kWWa I -:.CM 1--+

~
Clnhlrrcllin
Contabilizar
Figura 2.3.1. Sistemas logsticos globales: particularidades y estructura.
que haya reas en las que la toma de decisiones sea ms adecuada realizar
la localmente.
As pues, y de acuerdo con la figura, podemos contemplar tres solucio
nes de compromiso en la compatibilizacin de las agrupaciones de pro
ductos:
Envos directos desde fbrica al consumidor, en casos especficos.
Habilitar centros intermedios, una vez se haya sopesado su necesi
dad, para:
almacenaje de productos cerca de los centros de consumo;
produccin en su fase final a partir de componentes semielaborados.
Escoger un sistema de transporte adecuado. As, por ejemplo, los
elevados perodos de trfico por va martima o ferrocarril, adems
de constituir una importante inversin tanto en existencias en alta
mar como en tierra -para compensar los retrasos y la variabilidad del
plazo de entrega, y a causa del volumen de transporte- impiden apla
zar hasta el ltimo momento el envo, por lo que la tendencia se est
decantando hacia la utilizacin de otros medios ms giles y flexibles
(por carretera o va erea) que, a pesar de su apariencia de ser ms

costosos, resultan rentables si se analizan los costes reales de toda la
cadena de produccin (tenemos ejemplos en las estructuras logsticas
de Hewlett-Packard, Sony, Johnson&Johnson, Volkswagen)
En general puede afirmarse que decisiones como por ejemplo la locali
zacin de una red global -en la que fabricar, montar, almacenar, transpor
tar y agrupar- deben formularse bajo una planificacin y coordinacin
centralizadas, con el objetivo de poder analizar los costes implicados, al
formar parte de la propia estructura estratgica y de control general de los
flujos logsticos. A pesar de todo, el control y la gestin de servicio al clien
te, aunque respondan a consignas globales genricas, es preferible llevar
los a cabo localmente.
Para conseguir el servicio global con unos costes locales mnimos, debe
disponerse de una informacin logstica. Esto es as porque se identifica la
gestin logstica global con la gestin de flujos de informacin, de modo
que sus tiempos de espera originan existencias que, al interponerse entre
produccin y demanda, no permiten ver la demanda real.
Como hemos visto hasta aqu, la visin global e integral del sistema lo
gstico permite gran cantidad de opciones al disearlo; opciones cuyas
interacciones, a veces difciles de evaluar, suponen que deba controlrse
constantemente el sistema diseado para su mejora. Si este sistema no cum
ple los objetivos marcados, deber obviamente mejorarse. Hay tres modos
de conseguirlo:!
Reduciendo costes: Una mejora en el sistema logstico implica una
mejora en el nivel de servicio al cliente y, tal como veremos en el
apartado 5.2. Anlisis de coste/servicio del captulo 5 Nivel de
servicio al cliente, dar un cierto nivel de servicio al cliente puede
traer consigo un cierto coste. Una ineficiencia en la gestin logstica
o en su diseo conlleva un aumento de los costes logsticos. Por lo
tanto, una mejora en el sistema logstico se consigue ms eficazmen
te reestructurando el sistema diseado y no simplemente reducien
do costes. Este tema lo veremos con ms profundidad en el captulo
Costes y eficiencia del servicio logstico (captulo 13).
l. Graham Shannan, El redescubrimiento de L logstica, Harvard-Deusto Bussiness Review, 3

trimestre, 1985, p.97.
Redisear: Si el sistema diseado no obtiene los objetivos que se su

ponan o ha habido un cambio en la orientacin o productos de la
empresa, etc., hace falta plantear un diseo totalmente nuevo o bien
modificar el anterior.
Reequilibrar: A la hora de establecer un diseo o hacer modifica
ciones, podemos encontrarnos con un nivel de existencias no de
seadas en ciertos puntos de la cadena logstica. Este aspecto se da
sobre todo al redisear el sistema y en los puntos de la cadena que
unen distintas actividades. Para solucionar el problema se deber
reequlibrar el sistema, lo que se conseguir identificando los moti
vos de este nivel de existencias, dndoles prioridad y entonces vol
viendo a planificar todo el sistema para conseguir los niveles de exis
tencias deseados. Un punto importante para equilibrar el sistema
radica en la penetracin del pedido, tema que se trata en profundi
dad en el captulo 8 El punto de penetracin de pedido y la cade
na de suministro.
REAS DECISIONES
Grado de integracin vertical y de centralizacin

ORGANIZACiN DE COMPRAS
Perfil de suministradores y numero de fuentes
Sistema de calidad de suministro
Diseo de ciclo y de los flujos de informacin

GESTiN DE PEDIDOS
Grado de infonnatizaci6n del sistema
Definicin de lead times de entrega y pedido mnmo
pOLTICA DE INVENTARIOS Clases de inventarios y rotaciones

Red de almacenes y localizacin
Grado de integracin de almacenes y gestin
Clases y tipos de transporte

pOLTICA DE TRANSPORTES
Unidades de carga y lipo de pallel
Grado de integracin de vehiculos y gestin
pOLTICA DE SERVICIO AL CLIENTE Dfferenciacin por canales

Rapidez y fiabilidad de entregas
Sistema de informacin externo
RED LOGSTICA Fuentes de suministro y localizacin

Nmero de fbricas, localizacin, capacidad y enfoque
Deflnicin de escalones y flujos de distribucin
SISTEMA DE PLANIFICACiN Nivel de integracin y grados de responsabilidad

Grado de infonnatiizacill del sistema
Definicin de indicadores de geslin
Figura 2.3.2. La logstica integral como generadora de ventajas competitivas.
Decisiones clave para el diseo de un proceso logstico.
En definitiva, al haber entrado en la era de la empresa global, resulta

decisivo el control y gestin globales del canal logstico para lograr el xito
en su mercado. Es necesario un perfecto acuerdo entre todos los departa
mentos de la empresa, todas las decisiones deben enfocarse hacia el bene
ficio global; una decisin que demuestre ser buena para una actividad en
concreto puede ser negativa para el conjunto de la empresa.
Al considerar la logstica integral una potente fuerza de generacin de
ventajas competitivas, se requiere que todas las actividades y decisiones
clave a lo largo de la cadena logstica sean coherentes entre ellas y estn
coordinadas desde un punto de vista comn en el diseo del sistema logs
tico (Ver figura 2.3.2.).
2.4. La cadena logstica proveedores--empresa-elientes:
su organizacin y relevancia en el coste global
~ Todo producto debe ponerse a disposicin del cliente a partir de una cade
na de actuaciones; comportando cada eslabn de esta cadena un coste, de
manera que el coste global que ha de soportar el cliente ser:
en donde:
CD]= coste distribucin proveedor-empresa
C D2= coste distribucin empresa-cliente
Cp = coste de la produccin de la empresa
El papel de la organizacin logstica ha pasado a ser muy importante, y

lo ser todava ms a medida que se abastecen nuevos mercados. En este
caso, Cp puede disminuir por el efecto escala de producir lotes ms gran
des, pero CDl y C D2 aumentarn por la mayor complejidad del transporte y
el almacenamiento.
La organizacin logstica y la empresa internacional

A medida que una empresa trate de alcanzar mercados cada vez ms am
plios, la organizacin logstica ganar en importancia estratgica para que
esto no suponga un aumento del coste Cn ! + ~2 superior a la reduccin de
costes de Cp Este es el desafio al que se enfrenta la empresa internacional
(El), multinacional en muchos casos, que adems de importar y exportar,
almacena y distribuye materias primas, y produce, almacena y distribuye
productos acabados en diversos pases, tantos como le exija una organiza
cin logstica adecuada.
La empresa internacional puede servir como base para ilustrar la pro
blemtica de la organizacin logstica y su trascendencia cada vez ms im
portante.
Referente a la reduccin de costes de produccin, la tendencia ms
extendida se basa en buscar la mxima estandarizacin y modularidad en
el diseo del producto (adems del nombre de la marca y de sus presenta
ciones en diferentes mercados) yen conseguir una mejora en los costes,
por efecto escala, en los aprovisionamientos y la produccin.
Esto nos lleva inevitablemente a la denominada produccin enfocada
es decir, que la empresa internacional dispone, de acuerdo con lo ya expuesto,
de centros especializados de produccin en localizaciones (mundiales) con
cretas, y centra la actividad productiva de cada uno de ellos en uno o unos
pocos productos estndares para conseguir as el efecto escala deseado.
De todas formas, la realidad no es tan secilla, ya que los diferentes mer
cados no son tan similares como puede parecer. Las diferencias de gustos,
normas, clima, cultura, etc., complican la estandarizacin y domina la flexi
bilidad.
Cada vez ms la flexibilidad es vista como algo necesario, no solamente
por la amplitud y la tendencia al cambio de necesidades de los consumido
res, sino tambin porque los ciclos de vida de los productos son ms cortos
y por la diversificacin de los mercados.
Todo esto nos lleva a considerar que la gestin de la cadena logstica
tendr una importancia cada vez mayor. Conseguir una distribucin a bajo
coste, con rapidez y con el menor nmero posible de almacenes interme
dios, y a una cantidad cada vez mayor de mercados, es algo absolutamente
indispensable y prioritario.
Globalizacin y centralizacin de existencias
La tendencia del mundo empresarial hacia la globalizacin motiva que la

cadena logtica que est a su alrededor tambin reciba un impulso seme
jante. Desde un punto de vista logstico, pueden distinguirse tres tipos de
empresas que requieren un enfoque global:
Empresas de productos primarios, que recogen materias primas de
los pases ricos en recursos naturales.
Organizaciones que optimizan la rentabilidad de la produccin in
tensiva, al beneficiarse de la mano de obra barata de otros lugares.
Compaas que destinan su inversin a la fabricacin de I+D, con
una asignacin especfica del binomio producto-tecnologa para cada
centro de estas compaas.
La figura 2.4.1. nos muestra cmo afecta el grado de globalizacin a los
componentes logsticos del coste total, y puede orientar al ver sus compen
saciones, sobre la actitud que conviene seguir en la estrategia logstica,
aunque no se tiene que olvidar que principalmente han de ser las necesi
dades de servicio del mercado las que fijen el grado de globalidad. En
Inventarios
11I
~
8
------- Produccin
Grado de globalizacin
Figura 2.4.1. Compensaciones de los costes en la logstica global.

48 Logstica Emf!resarial
cualquier caso, la caraterstica ms importante que presenta una mayor

globalizacin, es la de abaratar la produccin e incluso los inventarios a
causa de una racionalizacin mayor y a costa de incurrir en costes ms
elevados por transportes ms largos y frecuentes.
En esta tendencia hacia la globalizacin se ha de tener en cuenta que el
alcance de una reduccin de costes por efecto escala puede ocasionar que
se produzcan ciertas compensaciones logsticas importantes, como es el
caso de la produccin enfocada.
En efecto, las ventajas del coste de la produccin (Cp ) que aqullas pro
porcionan, pueden incluso agotarse por los costes de transporte a distan
cias importantes, de materiales con valor intrnseco generalmente no muy
alto. Se producir el mismo resultado si, como consecuencia de plazos de
espera ms amplios, se necesita almacenar ms de forma local.
Por otro lado, la produccin enfocada puede presentar nuevas dificul
tades, tales como las derivadas de la necesidad de un embalaJe local, o bien
la realizacin en un nico pedido, de una variedad de productos de un
mismo fabricante que se elaboren en fbricas enfocadas dispersas, o sim
plemente, los riesgos de atender con xito a mercados caracterizados por
requerir variedad en los productos y capacidad de reaccin.
Si bien es verdad que la globalizacin ha hecho que las empresas elabo
ren su produccin en un nmero inferior de centros, tambin es cierto
que ha dado lugar a una tendencia a la centralizacin de las existencias,
con el fin de reducir sus necesidades totales, concentrando los materiales
en lugares destinados a atender zonas geogrficas muy extensas.
No obstante, las ventajas pueden incluso aumentar si en lugar de cen
tralizar fsicamente las existencias, se sitan convenientemente cerca de la
demanda o del punto de produccin, pero se gestionan y controlan de
forma centralizada, que es el concepto al cual responden las existencias
virtuales o electrnicas, las cuales ofrecen la posibilidad de conseguir,
gracias al uso de la informacin, una disminucin de existencias idntica a
la obtenida con la centralizacin, con la que se conserva una localizacin
mejorada sin los inconvenientes que comporta un almacn central.
La logstica global ha de superar el reto que representa la obtencin del
control centralizado, descentralizando no obstante las operaciones.
2.5. El sistema logstico: organizacin
Si como respuesta a la creciente competencia ya la exigencia del mercado

de un servicio de ms calidad, se pretenden establecer estrategias que pro
porcionen actuaciones competitivas mejoradas, el obstculo ms importan
te que aparece para conseguir la operatividad de aqullas es la de adecuar la
organizacin a fin de que se obtenga, de manera slida y permanente, un
servicio de alto nivel.
La dificultad deriva de la estructura organizativa de las empresas que j
habitualmente responde a una estructura de carcter vertical o funcional,
con responsabilidades asignadas segn un patrn departamental (ver figu
ra 2.5.1.), lo cual consecuentemente se traduce en el captulo presupuesta
rio, tanto en su confeccin como en su gestin, ms enfocada a controlar
el consumo de recursos mediante la optimizacin de los costes por reas
funcionales.
La organizacin vertical, con su independencia horizontal, es decir, entre
las distintas reas funcionales, implica casi el planteamiento opuesto al
objetivo de contar con una gestin logstica integrada que quiera coordinar y
gestionar, como un sistema nico, los flujos de informacin y de materiales
de un extremo al otro del canal, a fin de obtener con un coste mnimo el
mejor nivel de servicio al cliente, al mismo tiempo que reducir la inactivi
dad asociada al conducto.
DIRECCiN
GENERAL
Dependencias directas
Figura 2.5.1. Enfoque organizativo vertical.

As pues, ampliando lo que se ha expuesto anteriormente, diremos que

la estructura convencional plantea problemas importantes, como pueden
ser: el crecimiento sustancial de las existencias (captulo 5), el derivado de
costes del canal no tranparentes (captulo 9), el impedimento que intro
ducen los lmites funcionales para la gestin del proceso de satisfacer la
demanda del cliente (captulo 2), el ofrecer diversas facetas al cliente (ca
ptulo 5), etc.
Igualmente, la tendencia hacia los mercados globales, aun siendo una
decisin de logstica correcta, precisa de una organizacin orientada 10
gsticamente al estar implicada la coordinacin de complicados flujos de
informacin y materiales, como ya se ha comentado en los puntos 2.2. y
2.3., pone en evidencia cmo son de inadecuadas las estructuras organiza
tivas tradicionales y concede a la logstica un papel activador en la obten
cin de una organizacin enfocada en el proceso.
Por supuesto, establecer un estamento logstico superiror que aglutine
las actividades correspondientes, no resuelve la problemtica expuesta y
nicamente representa un nivel ms de gestin, contrario por otro lado, a
la corriente actual de nivelacin de las jerarquas.
El cambio implica reestructurar la organizacin convencional (vertical o
funcional) de tal manera que se consiga una disposicin organizativa horizon
ta~ orientada al mercado, y por tanto al proceso, tal como muestra la figura
2.5.2., lo cual comporta que la gestin de flujos de trab;yo interfuncionales
! , se constituya como una actividad fundamental y se impulse desde los niveles
"' ms altos. La conexin directa de tipo funcional, por lo que se refiere a las
actividades de carcter logstico, ser facilitada pero tambin exigida, por el
nexo que la logstica tiene con gran parte de las actividades de las reas de
produccin y comercial, segn se ha expuesto en el epgrafe 1.5.
Para avanzar en esta lnea, el proceso de cumplimiento del pedido se ha
de convertir en una funcin integrada de la empresa -apoyada por las con
vencionales-, cosa que se materializar en un sistema de gestin del pedi
do del cliente (ver 4.1.) que debe conformar un entorno de planificacin
comn al sistema de informacin y al flujo fsico de materiales que inter
vienen en el cumplimiento del pedido. Todo esto podra encuadrarse bajo
un elemento integrador para constituir un proyecto (en la figura se ob
serva la integracin de las actividades para los proyectos 1, II YIII).
La consecucin del cambio requiere la gestin central de previsiones y
de los sistemas de planificacin y control de la produccin, as como una
Direccin
logstica
11 - - 11 11 11
Dependencias directas
Figura 2.5.2. Enfoque organizativo horizontal.
integracin logstica dentro de la empresa y a lo largo de todo el canal,

con los proveedores en un extremo y los distribuidores y clientes en el
otro, con el que se acenta por medio de la informacin, la coordinacin
y la integracin de las estrategias logsticas de todas las organizaciones parti
cipantes en la cadena de produccin. Esta necesidad tambin se ve reflejada
en la tendencia creciente hacia la subcontratacin y el trabajo externo (ca
ptulo 15.1.), ya que ha de ser la eficiencia y la efectividad del conjunto
aquello que proporcione la ventaja competitiva deseada.
Junto con la necesidad anterior est la de reducir a los proveedores a un
nmero limitado y, gracias a la creacin de equipos de desarrollo del pro
veedor por parte del fabricante, llegar a establecer una relacin -denomi
nada de cofalrricacin- duradera, sobre la base de la colaboracin y confian
za mutuas, considerndolos como una extensin de la empresa, lo cual
adems de facilitar la comunicacin de pedidos y las instrucciones de repo
52 LOlJStica Empresarial
sicin de existencias, permite que la experiencia de ambas partes redunde

en beneficio mutuo, y as disminuyan los costes logsticos -a travs de una
reduccin de stocks- y se incremente la eficiencia del conjunto -al ser me
nores los costes de organizacin-, a parte de otras ventajas que se derivan
sobre el ciclo del pedido.
2.6. Conclusiones
Hemos dedicado este captulo al sistema logstico y a sus componentes. He

mos considerado los subsistemas de aprovisionamiento, produccin y dis
tribucin fsica con la red logstica que supone la correcta comunicacin
entre todos ellos y en los dos sentidos del flujo que ya consideramos en el
captulo anterior: el fl~o de productos y el flujo de informacin.
Tambin nos hemos ocupado del plan de actividades de la logstica empre
sarial y, a partir del servicio al cliente, elemento que no nos cansaremos de
considerar como objetivo bsico de toda la actividad del sistema logstico,
hemos considerado e integrado los elementos de poltica y planificacin
integral, el suministro al cliente, la fabricacin, los transportes, el almace
namiento y las compras, y aprovisionamientos. Para materializar el plan, es
necesario considerar las directrices: tipo de distribucin segn producto,
posibilidad de consolidacin de envos, operativa segn los componentes
intercambiables y relaciones con otros elementos de la cadena logstica.
Tambin se han determinado los objetivos del sistema: distancias, sistemas
de transporte, etapas, manipulaciones y traslados de los productos, inven
tarios, etc.
A continuacin, nos hemos ocupado de laltl&i1:f'~,su
implementacin en funcin de los factores que intervienen, especialmente
el alcance geogrfico y el tratamiento de existencias, cosa que nos ha lleva
do una vez ms a la organizacin logstica y a las relaciones horizontales
necesarias entre los estamentos de la empresa y el resto de la cadena logsti
ca, y por tanto a la importancia de la conexin directa de tipo funcion~
3
Estrategias logsticas
3.1. Estrategias logsticas clave
Disear un sistema logstico implica adquirir compromisos. Es muy difcil

hacer diseos que consigan todos los objetivos deseables de una empresa
lder: liderazgo en costes, en seIVicios, en producto, en calidad, en innova
cin, en flexibilidad. La pregunta que hay que hacer es, en qu aspecto
somos o queremos ser verdaderamente buenos? Es decir, cul es la ventaja
que podemos alcanzar ms fcilmente o estamos dispuestos a unir fuerzas
para alcanzar?
Si nos atenemos al ciclo de vida del producto (figura 3.1.1.), las estrate
gias que se nos presentan son muy diferentes. l Hayes comenta que para
cada etapa de la vida de un producto son necesarias dos decisiones dife
rentes. Durante el inicio y el final del ciclo hay que tomar ms decisiones
que en la mitad, donde se depende ms de la situacin hacia la competen
cia. A continuacin se describe cada parte del ciclo de vida del producto. 2
Introduccin: a lo largo de esta parte hay que introducir el nuevo
producto en el mercado. Tiene que ser un producto innovador para
diferenciarlo de la competencia. Tiene que estar disponible para el
cliente. Hay incerteza en la demanda, por lo tanto, es necesaria una
total flexibilidad en la produccin, en la distribucin y en el aprovi
sionamiento, etc. Esta estrategia se llama "innovacin.
Crecimiento: la etapa de crecimiento se caracteriza por la aceptacin
por parte del mercado del producto. La demanda se puede predecir
l. Hayes, The Dynamics 01 Process-Product Lije Cycles, Harvard Business Review, marzo-abril
1979.
2. Shapiro, Logistics Strawf!J. Cases and Concepts, West Publishing Company, 1985, pp. 58-61.
mejor -comienza a establecerse-, el volumen de ventas crece a medi

da que se puede iniciar una expansin geogrfica. Es necesaria una
alta disponibilidad del producto bajo los cambios de la demanda. La
competencia empieza a ser ms fuerte y los dientes -mayoristas y
minoristas- estn dispuestos a tener ms inventario del producto, as
como hacer pedidos de gran volumen para obtener descuentos por
cantidad, por lo que son necesarias unas estrategias de servicio al
cliente para diferenciarse de la competencia
Madurez: la competencia es muy fuerte, el volumen de ventas em
pieza a estancarse ya disminuir. Es un momento clave en la decisin
de estrategias. Es el momento de decidir entre continuar o cambiar de
poltica. Para introducir un nuevo producto en esta fase la empresa
tiene que haber optado por un liderazgo tecnolgico, de marketing
y sistemas de produccin para poder conseguir una estrategia de in
novacin sin cambios notables en los sistemas logsticos. Si quiere
destacarse en el mercado sin introducir ningn producto tiene que
conseguir el liderazgo en costes y servicios. Esto implicar unos cam
bios mayores en el sistema logstico.
-
"'*
IoITROOUCCIN CRECI-.m>
t::==== ,;. .-. )

SERVICIO UDERAZGO
ESTRATEGIA INNOVACiN SERVICIO/COSTE
AL CUENTE ENCOSTE
VARIABLES Disponibilidad Disponibilidad y Disponibilidad y Coste mlnlmo.
COMPETITIVAS del producto. fiabilidad de entregas. fiabilidad de entregas. Nivel da servicio
Flexibilidad en Calidad uniforme de Compromiso entre servicio aceptable.
volumen y tipos productos. al cliente y coste. Calidad conforme.
Innovacin en gestin Flexibilidad a cambios 1Calidad tolal de suministro.
de pedidos pequenos. del cliente.
Figura 3.1.1. Estrategias logsticas y ciclo de vida del producto.

Declive: durante esta etapa hay que conseguir los mnimos costes
para sacar el mximo provecho y conseguir la mxima rentabilidad.
Hay que orientar los recursos y los esfuerzos logsticos hacia los clien
tes mas importantes, es decir, orientar el servicio al cliente hacia los
que dan ms beneficios y dar menos servicio -aunque aceptable- a
los que dan un beneficio menor. Por lo tanto, es necesaria una estra
tegia de liderazgo en costes.
La decisin por una u otra estrategia comporta una serie de riesgos. Si
se adopta la innovacin como punto de entrada y no se est preparado
para introducir nuevos productos en la etapa de crecimiento, ser una
empresa con pocas posibilidades de xito. Si se adopta el liderazgo en ser
vicio tendr que enfocar toda su organizacin: distribucin, produccin y
aprovisionamiento, bajo el criterio de servicio. En cambio, si la estrategia
es el liderazgo en costes la tendr que enfocar en mnimo coste.
En la figura 3.1. encontramos ejemplos de diferentes decisiones logsticas
que se pueden tomar en las diferentes reas de una empresa, dependien
do de los modos de competitividad escogida.
Las diferentes estrategias logsticas comprenden muchas reas de la
empresa, tan diferentes como:
Gestin de compras y de aprovisionamiento: donde se pueden tomar deci
siones sobre el grado de integracin vertical y el nmero de suminis
tradores y su calidad. Actualmente las tendencias son:
una reduccin del nmero de suministradores, cosa que conduce
a una simplificacin en la gestin, reduccin del precio y mejora
de servicio ya que nuestro volumen de compras es superior.
la separacin de las funciones de compras y aprovisionamiento.
Gestin de pedidos: donde se pueden tomar decisiones sobre el ciclo
de pedido de los clientes y las tecnologas de la informacin aplica
das, el grado de informatizacin del sistema, los lead-time de entrega,
pedido mnimo, etc.
Poltica de inventarios: clases de inventarios y rotaciones, red de alma
cenes y localizacin, adems del grado de integracin y gestin de
los mismos.
Poltica de transportes: grado de subcontratacin del transporte. Elec
cin del tipo de transporte segn: el nivel de servicio requerido, los
..
r~-t~;'tegl;-r--~~~-;)v~--;I-;-----TsER~cIO AL CLIEN;;T-~~~~~~~~OSTE -r-~;;;-;;~~~----l
i Ares ~ i i I i ENCOSTE
I
I--------------=:J----------------+------------+----------------L- ,_,_,__~
: COMPRAS i Continuidad de suministro I Prov:e~dores con rapidez de: Proveedores con puntualidad I Econo":,as.~8 escala I
I I Calidad de suministros ! suministros I de entregas I Centrallzaclon de I
: ! Proveedores flexibles a I Fiabilidad de entregas : Fiabilidad de entregas I compras i
I I cambios de especificaciones I Alta capacidad de respuesta: Disponibilidad de lnea i Sumi~istradores ~ue :
I I I completa : compiten en precio I
~----------~---------------~-----.------1 i 1
I INVENTARIOS I Empezar a descentralizar I Descentralizacin de I Iniciar centralizacin deI Almacn centralizado i
I I Evitar obsolescencias I almacenes ! almacenes I Niveles mfn;mos de I
I I Gestin externa I Niveles altos de stocks I Reducir niveles de stock I inventarios

I
I I i cerca de los clientes I regionales I Gestin propia :

I I i Gestin mixta i Gestin m i x t a : 1
f-------------{--------------------+ ~----------------__t____------------j
I TRANSPORTE 1Rapido I Emergencia (escoba) i Rutas tijas regulares I Bajo coste I
i Externo I Externo/propio I Propio externo I Propio I
I iLTL (Less Truck Loa~ I LTL (clientes) t TL (red) I TL prioritario. I TL (Truck Loa~ y tren I
I
-------------+--------------------
I
I
I
i Descuentos por volumen
--------------------j
I RED I Entregas directas desde I Red de multiescalones I Reducir escalones i Nmero mnimo de I
I LOGfSTICA i fabrica nica Descentralizacin de

I I Enfoque de fabricas i almacenes I
I I Pocos almacenes I fabricas ! Reducir almacenes locales I Automatizacin de I
I I Almacenes externos Almacenes reguladores

I i y regionales externos , cargas y descargas !
I I I y almacenes regionales y : I Fabrica enfocada a I
L ---L~ ~~~s~ixtos ~l i producto ~
Figura 3.1.2. Las estrategias logsticas clave.
costes, etc., teniendo en cuenta las tendencias del sector del trans
porte (concentracin, nonnativas comunitarias, crecimiento del trans
porte intennodal, congestin de trfico, etc.).
Poltica de seroicio al cliente: diferenciacin por canales: por mayorista
minorista-cliente o por grandes superficies, rapidez y fiabilidad de
entrega y los sistemas de informacin externos.
Red logstica: se deciden las fuentes de suministro y la localizacin, el
nmero de fbricas, localizacin, capacidad de produccin y enfoque.
Sistema de planificacin: organizacin de los flujos de infonnacin y
eleccin de los diferentes modelos de planificacin.
3.2. La logstica y la cadena de valor aadido
El concepto de cadena de valor aadido fue introducido por Porter3; La

cadena de valor descompone una empresa en sus actividades estratgica
mente relevantes con el fin de comprender el comportamiento de los cos
tes y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. En la figura
3. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985, pp. 11-16.

3.2.2. encontramos las actividades de la cadena de valor. Podemos distin

guir dos actividades diferenciadas, unas son las primarias, las actividades
bsicas de la empresa, y las otras son de apoyo o la base que permite las
actividades primarias. El margen lo define como la diferencia entre el valor
total y los costes que ocasionan las actividades que dan valor. En la figura
3.2.2. encontramos diferentes ejemplos de cmo conseguir ventaja compe
titiva por medio de las diferentes actividades.
r
I t----...-~---r--.,.-___\
lnfr8e8tructura de la f1nna
. . . .__
Actividade Gestin de recursos humanos
de apoyo
L
__rro+I_IO_de_tec_ootnO-I_09_8
Deaa _ _+ -t
Compras
Logstica Operaciones Logstica Marketing

de entrada de salida y ventas
....- - - - - - - Actividades primarias------...
Figura 3.2.1. Actividades de la cadena de valor.
Fonn0cJ6n 1
c.I_- I~
_ cln
Personal
- --...-
_ _o
C"'_I6n,
Tecnologa - Ip-""'I-""""
Alle_
Compras
ConlIII....
T.-noporIo -,
IcompoI.......
Otros
- --- - ,-
~o
-~-
e....... pICM
RIspan.... III...
pedIdN
-
-.
pulIlIckIod
Pa..ala..........
deI,,-o
Logstica Operaciones Logstica Marketing Servicio

de entrada de salida y ventas
Figura 3.2.2. Fondos de diferenciacin en la cadena de valor.

Independientemente del rea de trabajo escogida, un punto esencial a

.. la hora de generar ventaja competitiva es la correcta definicin de los flu
jos de informacin y materiales dentro de la cadena logstica. Es decir,
detectar el valor y los costes que aade cada anilla de la cadena logstica al
total del valor del producto final.
El flujo de informacin tiene como origen las previsiones de ventas y
pedidos de los clientes, y evoluciona hacia el otro extremo de la cadena
discurriendo por las sucesivas etapas que la conforman: distribucin, fabri
cacin y aprovisionamiento. Por otro lado, el flujo de materiales discurre
en sentido inverso, partiendo del aprovisionamiento de materias primas y
la gestin de proveedores, hasta el consumidor final (ver figura 3.2.3.).
Un buen conocimiento logstico de las diferentes partes de la cadena
nos ayudar a identificar qu partes aaden costes y qu valores, y por lo
tanto, identificar qu aspectos hay que mejorar o potenciar. En la figura
3.2.4. podemos ver qu partes de la cadena aaden coste y cules aaden
valor. Las actividades que no aaden valor habr que estudiarlas para in
tentar eliminarlas de la cadena o intentar que introduzcan el menor coste
posible.
.--------1 Empresa industrialt-----..,
DiS!r~bucin +-+1 Produccin 1

.....
flslca "--";,,.......
'--_......+I Requisitos del flujo de informacinl-- oF
Gestin de la demanda Gestin ele la planificacin maestra Gestin de los suministros

Distribucin planificada Planificacin JIT Planificar necesidades
Aplazamiento Flexibilidad
Controlar el servicio al cliente Varianza mlnima Minimizar el coste total

Reduccin de Inventarlos Control de la calidad del producto
Figura 3.2.3. Proceso de gestin logstica. Flujo de informacin y de materiales.

Figura 3.2.4. Relacin entre coste y valor aadido.
~
Podemos ver cmo el tiempo es un factor muy importante a la hora de
aadir valor; a plazos ms cortos de respuesta, mejor servicio al cliente. Por
lo tanto, uno de los objetivos estratgicos ser el recorte de tiempo. En la
figura 3.2.5. encontramos los diferentes retrasos en tiempo que se pueden
producir en la cadena logstica. Para un cliente este tiempo normalmente
es importante que sea mnimo, ya que as no le ser necesario invertir en
inventario, etc. Por lo tanto, una buena gestin de este tiempo, es decir,
una reduccin, es una de las metas de la gestin logstica. Es necesario que
esta gestin intente reducir el tiempo entre la recepcin de un pedido y la
entrega al cliente (tiempo de respuesta) yel tiempo entre adquirir las ma
terias primas para hacer los productos y obtener capital a cambio de pro
ductos. El tema del tiempo de respuesta se comentar ms exhaustivamente
en el captulo de gestin de pedidos.
Un aspecto que da ms importancia a este punto de vista es que el ciclo
de vida de los productos se ha visto reducido en los ltimos aos. Por lo
tanto, el sistema debe estar preparado para adaptarse lo antes posible a
cambios en el mercado. Un retraso en esta adaptacin puede llevar al fin
de la empresa. Tal como podemos ver en la figura 3.2.6. este retraso en la
........................... ...........--
.....................
............... , . . 'IR
..............."1 .1 "n'........
,." dln
...............
......................
~
...................... -
.......,..... ,.....
...................... inI;leacI6n
..............
,..... ......... ..... ............
~ .... " .....
..-.o.,........... ....
1IIInpo ..... ~
JI' ........... ~
,Ir
Figura 3.2.5. Componentes del tiempo de espera o de retraso.
TIempo
Figura 3.2.6. Los ciclos de vida son cada vez ms cortos.
respuesta puede producir un tiempo ms breve para obtener beneficios o,

al menos, para recuperar la inversin y provocar un nivel de existencias
obsoletas grande y, por lo tanto, una prdida de capital importante.
Figura 3.2.7. Compresin de la cadena dc valor.
En definitiva, el objetivo de la gestin logstica es comprimir la cadena

en tiempo, reducir los costes manteniendo los valores aportados tanto en
cuestin de productos como de servicio (figura 3.2.7.).
3.3. Decisiones logsticas segn los diferentes modos de

competitividad
Escoger el modo de competitividad es una de las decisiones ms importan

tes de una empresa, ya que conformar el futuro de la compaa en todos
sus aspectos de marketing, produccin y finanzas.
Hay formas muy variadas de competir: introduccin en el mercado de
productos innovadores, liderazgo en tecnologa, calidad, servicio, coste,
marketing, etc., tal como hemos comentado antes.
Otro tipo de decisin clave es la red logstica de distribucin. Un producto
nuevo, desde su nacimiento hasta que desaparece del mercado, pasa por una
1 INNOVACiN 3 SERVICIO I COSTE

INTRODUCCiN MADUREZ
Nacimiento Fbricas enfocadas a

Una fbrica productos
Pocos clientes Centros de distribucin
Expansin
,T Pocos almacenes
regionales/locales
Ms de una fabrica
Primeros almacenes
O O O Muchos clientes directos
regionales
Ms clientes
O 00006 O
2 SERVICIO AL CLIENTE 4 LIDERAZGO EN COSTE

CRECIMIENTO O DECLIVE
Pocas fbricas
Pocos o ningn almacn
Pocos clientes de gran
volumen
o o
00 O 0
Figura 3.3.1. Las estrategias logsticas clave y las redes logsticas
de distribucin.
serie de etapas diferenciadas que comonnan su ciclo de vida, a lo largo del

cual la red logstica de distribucin se tendr que ir adaptando (figura 3.3.1.).
Una primera etapa sera la introduccin del producto en el mercado. En
el nacimiento del producto se parte de una sola fbrica -dado que se tie
nen pocos clientes- para expandirse creando nuevas fbricas y los prime
ros almacenes regionales a medida que aumenta el nmero de clientes.
En la fase de crecimiento del producto se impone una poltica de servicio
al cliente con disponibilidad y fiabilidad de entrega, incrementndose, por
lo tanto, el nmero de fbricas as como los almacenes reguladores y loca
les. Ahora prima la consecucin de grandes clientes a los que ofrecer un
servicio directo -sin pasar por los almacenes regionales- con una calidad
uniforme del producto y flexibilidad frente a sus demandas.
En la madurez del producto, el correspondiente declive se caracteriza por
un nivel de servicio aceptable con un coste mnimo, donde pocas fbricas
y pocos o ningn almacn atienden la demanda de escasos clientes de
gran volumen.
\~ .
1 Ji, ,/
~ >/
.,3':4. La logstica como ventaja competitiva de valor aadido
La ventaja competitiva en un sistema logstico se puede obtener tanto por

servicio, coste o producto, tal como hemos explicado anteriormente.
La venG:!Ja en servicio viene de la mano de un entorno personalizado con
una relacin directa con el cliente, llegando a definir a medida el producto,
las promociones y el nivel de servicio. En la gestin del campo de la distribu
cin se requerir adecuar ms selectivamente el nivel de servicio al tipo de
cliente. El beneficio obtenido en esta lnea de trabajo -eficacia- vendr dadQ
por un incremento de los ingresos o valor de las ventas:ya sea por el valo;
aadido al producto, por el cual el cliente est dispuesto a pagar un precio
ms alto, o por conseguir una cuota de mercado ms amplia frente a los
competidores, debido al valor aadido al producto a un mismo precio.
La venG:!Ja en coste viene de la mano de un alto grado de utilizacin de
la capacidad, mayor rotacin de activos, mayor productividad en las opera
ciones de aprovisionamiento, fabricacin y distribucin, y una interrelacin
mayor con los proveedores y clientes, o por relacin de cofabricantes. El
beneficio obtenido en esta lnea de trabajo -eSia- vendr dado por un
margen y una rentabilidad econmicas ms elevados.
Dependiendo del grado de venG:!Ja alcanzado en uno u otro tipo (servi
cio o coste) se obtienen cuatro zonas de trabajo (figura 3.4.1.) para desa
rrollar nuestra actividad: ser lderes destacados en coste o servicio, o am
bos a la vez, o centrar nuestra estrategia en el mercado comrrwdity (de baja
ventaja tanto en coste como en servicio).
VENTAJA EN SERVICIO Y
VALOR AADIDO
- Servicio personalizado
- Estrategias de distribucin selectiva
- Relacin directa con el cliente
- Calidad de servicio
VENTAJA EN COSTE Y PRODUCTIVIDAD
- Alto grado de utilizacin de la capacidad

- Rotacin de activos
- Relacin cofabricantes
- Integracin con clientes
Figura 3.4.1. La logstica como ventaja competitiva.

Si adems aadimos el producto como aspecto que puede causar una

ventaja diferenciadora, nos encontramos con un cubo (figura 3.4.2.)4. Te
niendo en cuenta los tres elementos, tambin hay cuatro zonas posibles de
trabajo. La zona 1 es una situacin cmoda, hay una ventaja en costes que se
debe mantener. La zona 2 es la de una empresa que da un alto servicio -su
ventaja- pero con un coste alto, sera necesario intentar reducir los costes.
La zona 3 es la de una empresa diferenciada por la calidad de sus produc
tos, cosa que permite un coste alto. Por ltimo, la zona 4 pertenece a una
empresa con una baja cuota de mercado ya que no tiene ninguna vent;:ya
respecto a las otras empresas. Por lo tanto, ser necesario un cambio de
estrategias para poder intentar adquirir un hecho diferenciador en costes.
producto o servicio. Evidentemente la mejor zona de todas es la del fondo
arriba a la derecha, la que da ventaja en todos los aspectos. Es la zona ms
difcil de conseguir. El intento de una empresa por llegar a ella puede
hacerle perder su ventaja competitiva inicial.
Bajo
Costes
Nivel
diferenciacin
del producto
Atto V K "
Bajo Alto
Nivel servicio al cliente

Figura 3.4.2. Bases de la ven~a competitiva.
4. Shapiro, Logistics Strategy. Cases and Concepts, West Publishing Company, 1985, p. 372.
La toma de posicin en uno u otro sector tiene que ser muy meditada
dado que la eleccin afectar, en todos sus niveles, no slo a la estructura
de la empresa, sino a la de toda la cadena logstica.
Optar por una poltica de bajo coste implica una lnea de produccin
de grandes cantidades de producto de un reducido nmero de referen
cias, implantacin de una poltica de pedidos con lote mnimo, pequeos
inventarios centralizados y tramitadas slo con camiones llenos.
Si, por el contrario, se opta por una poltica de alto nivel de servicio, un
objetivo bsico de la gestin logstica es dar una rpida respuesta al cliente.
Esto podra implicar niveles de stock de seguridad ms elevados as como
entregas ms rpidas y fiables.
Finalmente, la eleccin de una orientacin en diferenciacin por l pro-
ducto lleva implcita una anticipacin a las demandas del mercado, ade
ms de ofrecer una buena calidad, siendo necesaria, por lo tanto, una fuer
te inversin en I&D.
La funcin de la logstica ser intentar conseguir la diferenciacin de la
empresa en alguno de estos aspectos, o en ms de uno. La logstica es, por
lo tanto, una herramienta que cada vez es ms fundamental para conse
guir los objetivos empresariales. Un ejemplo de estos esfuerzos lo encontra
mos en un estudio de A. T. Keamey.5 Los costes logsticos (slo de distribu
cin) en cinco aos, de 1981 a 1986, han pasado del 11 % al 21 % sobre el
valor aadido.
En la tabla siguiente encontramos el desglose por actividades.
I Concepto Valor aadido (%) Total (%)

Transporte 8.6 41
Almacenaje 4.4 21
Inventario 4.8 23
Administracin 3.2 15
Total 21.0 100
5. A. T. Keamey, Logistics Productivity: the CompetitiveEdge in Europe, Management Consultants,

1987, p. 3.
3.5. Conclusiones
En este captulo nos hemos centrado en la consideracin de la logstica

como fuente de ventaja competitiva y en las vas que pueden permitir conse
guirla. De acuerdo con las caractersticas de la empresa podrn ser ms
viables unas que otras. Concretamente, existen tres muy claras: el servicio al
cliente basado sobre todo en la respuesta rpida, la diferenciacin en el pro
ducto y tambin la reduccin de costes por integracin de las actividades. En
este punto es necesario considerar los diferentes aspectos que intervienen
y que ya han sido analizados en captulos anteriores; en este caso nos he
mos centrado en la contribucin que puede aportar cada uno a la
competitividad del sistema, es decir las compras, los pedidos, los inventarios,
la poltica de transportes el servicio al cliente, la red de distribucin logs
tica y el sistema de planificacin.
El alcance de la logstica y el nivel de integracin que puede suponer se
han estudiado tambin bajo un prisma del producto y su ciclo de vida, ya que
no es lo mismo un producto ampliamente implantado que uno de apari
cin reciente en el mercado, sobre todo por lo que se refiere al alcance
geogrfico y a la complejidad de las redes de distribucin.
Un aspecto muy importante para la competitividad y ligado a las estrate
gias para conseguirla, es lo que hemos denominado punto de penetracin
" de pedido, el cual nos permite establecer la estrategia para poder suminis
trar al cliente aquello que solicita de la manera ms exacta posible y dentro
del plazo de entrega establecido. Cuanto mayor sea la penetracin de pedi
do ms atrs se podr llegar en la cadena logstica para preparar el produc
to o suministro solicitado.
4
Previsiones de la demanda
4.1. La necesidad de hacer previsiones
Tal como se ha visto y se seguir viendo en los prximos captulos, las dis
tintas actividades logsticas parten de datos para su planificacin. As por
ejemplo, para la planificacin de los transportes (nmero de camiones,
horarios, rutas, etc.) , de produccin (MPS) , la gestin de inventarios, com
pras y aprovisionamientos, etc., hacen falta unos datos absolutamente bsi
cos como punto de partida: se trata de las previsiones de ventas o de la
demanda, las cuales condicionan en gran medida todo el sistema logstico.
Cada departamento deber realizar sus previsiones para poder disponer
de sus necesidades y gestionarlas.
Para los logsticos las previsiones se centran normalmente en perodos
de tiempo breves, por ejemplo cuando se trata de planificar el transporte,
inventariar, etc., incluyen en estas previsiones patrones histricos de la de
manda, datos de los clientes y ciertas programaciones planificadas como
promociones especiales. La demanda como elemento motor interesa a los
logsticos en dos aspectos: el espacial y el temporal de la demanda.
Toda previsin logstica est formada por cuatro componentes: l el com
ponente estacional, la tendencia, el componente cclico y la irregularidad.
Cada uno de estos componentes tiene distinta importancia dependiendo
de los elementos a estudio, tal como veremos seguidamente.
El componente estacional se da cuando la demanda en ciertos perodos
de tiempo (mensuales) es muy parecida ao tras ao. Productos tpicos de
la demanda estacional son los juguetes por Navidad, los utensilios agrco
las en tiempo de cosecha, la ropa y los complementos de temporada, los
helados en verano, etc.
lo
1. Bowersox, Logistical management, Macmillan Publishing Company, 1986, p.llO.
La tendencia se define como el movimiento a largo plazo en las ventas

(demanda) durante un perodo de tiempo largo. La tendencia puede va
riar a lo largo del ciclo de vida del producto segn las circunstancias, debi
do a cambios en los hbitos de los consumidores, a las modas, a factores
demogrficos, etc.
El componente cclico lo constituyen las repeticiones cada cierto tiempo
(generalmente largos perodos) de los patrones de la demanda. El ejemplo
ms claro lo encontramos en el ciclo mismo de la economa, el cual se carac
teriza por pasar cada tres o cinco aos de perodos de expansin a otros de
recesin. Ello suele incidir en la demanda y por lo tanto sobre las ventas.
Por ltimo, la irregularidad es el componente no previsible, aleatorio
en gran parte y por lo tanto imposible de prever. Suele darse con los pro
ductos de nueva introduccin o con los que se salen de la lnea establecida
por la compaa, ya que la falta de referencias dificulta la previsin.
4.2. Los mtodos previsores
Las previsiones logsticas requieren una matemtica apropiada as como tcni

cas estadsticas. Hay muchas tcnicas de previsin en las cuales puede encon
trarse un mtodo apropiado. Para evaluar un mtodo de previsin, autores
como Makriakis o Wheelwright han establecido una serie de puntos: previ
sin, horizonte temporal de la previsin, valor de la misma, disponibilidad
de los datos, tipo patrn de los datos y experiencia del usuario del mtodo.
Cada una de las tcnicas debe ser evaluada tanto cuantitativa como
cualitativamente por lo que respecta a cada uno de los puntos anteriores.
El nmero de mtodos ha crecido en los ltimos tiempos conforme
han ido aumentando las tcnicas matemticas y estadsticas, y gracias a la
rapidez de clculo que los ordenadores permiten. No obstante, los mto
dos ms complejos no son siempre los mejores debido a la dificultad de
alimentarlos con los datos necesarios.
Distinguimos tres categoras de mtodos de previsin: mtodos cualita
tivos, proyeccin histrica y mtodos causales. 2
2. Ballou, Logstica empresarial, Daz de Santos, 1991, p.93.

Mtodos cualitativos
Los mtodos cualitativos son aquellos que hacen uso de la informacin de

forma subjetiva, mediante la intuicin o tcnicas comparativas, mientras
que los datos histricos no siempre se utilizan. Son especialmente apropia
dos para previsiones de nuevos productos, cambios en el entorno o toda
influencia no esperada o nueva, o lo que es lo mismo cuando hay una falta
de informacin. Son mtodos para medio y largo plazo.
Delphi: Un grupo de expertos responden a unas cuestiones. A partir de sus
respuestas se crea un cuestionario. Todos los expertos disponen de la mis
ma informacin.
Investigacin de mercados: Mtodo sistemtico para probar hiptesis so
bre mercados reales.
Plafn de consenso: La previsin se realiza con la ayuda de distintos exper
tos.
Intuicin: Se hace uso de la experiencia personal y de la intuicin.
Analoga: Se realiza un anlisis comparativo de la evolucin que ha tenido
un producto similar al que se quiere estudiar.
Proyeccin histrica
Los mtodos basados en la proyeccin histrica se basan en una cantidad

importante de datos sobre las tendencias, variaciones y entorno a lo largo
del tiempo, y parten de la suposicin de que la historia se vuelve a repetir
con pequeas variaciones. El grado de precisin depende en gran medida
de la calidad de los datos disponibles y de la estabilidad de la demanda,
por lo que resulta muy apropiado para previsiones a corto plazo. Los mto
dos que integran este grupo son mtodos que van modificndose confor
me llegan datos nuevos.
Media variante: Cada muestra de la previsin est formada por la media de
puntos consecutivos de la serie. Elimina el efecto estacional y las variacio
nes aleatorias.
Suavizacin exponencial: Es como el anterior, pero en la media los puntos
utilizados estn ponderados.
Box:Jenkins: Usa mtodos estadsticos bayesianos para ajustar los modelos

estadsticos. Es muy compleja.
X-II: Descompone los datos en sus componentes estacionales, de tenden
cia y de irregularidad. Es muy til a medio plazo.
Proyeccin de la tendencia: Ajusta la tendencia de los datos a una funcin
matemtica, para luego proyectarla al futuro.
Previsin enfocada: Simula por ordenador decisiones simples para ver cul
es la correcta.
Anlisis espectral: Descompone los datos en sus componentes a travs de
funciones matemticas. A partir de la suma de estas funciones se realizan
las previsiones.
Mtodos causales
Los mtodos causales se basan en la siguiente premisa: el nivel de la varia

ble a estimar se deriva del nivel de otros factores relacionados con ella. Es
decir que si puede determinarse la relacin causa-efecto con claridad, es
tos mtodos resultan muy precisos a medio y largo plazo. El principal pro
blema se encuentra en encontrar estas relaciones y los datos suficientes
para poderlo aplicar. Cuanto mayor sea la correlacin entre variables, me
jor previsin habr.
Regresin: Modela la demanda segn sus causas.
Economtrico: Modela la demanda segn unas ecuaciones regresivas
interdependientes.
Anticipacin e intencin: Estos estudios se centran en las intenciones y los
hbitos de compra de los consumidores. Es mejor como mtodo de
seguimiento.
Entrada/salida: Es un mtodo basado en un flujo de mercancas o servi
cios a un departamento o empresa determinados. Muy difcil de imple
mentar.
Economtrico entrada/salida: Es una combinacin de ambos mtodos.
Indicadores de direccin: Parte de la relacin entre las direcciones -cau
sa/ efecto- de los parmetros estudiados.
Ciclo de vida: Estudia las tasas de crecimiento de nuevos productos, basa

dos en la curva S.
Simulacin dinmica: Hace uso del ordenador para simular el efecto de las
ventas sobre distintos aspectos de la empresa, especialmente compras, trans
porte, inventarios, etc.
4.3. Problemas en las previsiones
Hacer previsiones no es tarea fcil, sobre todo cuando se dan situaciones

especiales que dificultan an ms la prediccin. A este tipo de situaciones
pertenecen los lanzamientos de productos nuevos y las situaciones de de
manda irregular.
Los lanzamientos de nuevos productos son problemticos para los lo
gsticos en el momento de planificar las necesidades de recursos, ya que no
hay datos anteriores en los que basarse. Hay tres formas bsicas para resol
ver la situacin. La primera consiste en dejar la estimacin inicial en ma
nos del departamento de ventas; una vez se dispone de datos de las prime
ras ventas, del grado de aceptacin y de las tendencias, ya pueden realizarse
previsiones siguiendo los mtodos normales. Otra opcin consiste en rea
lizar previsiones comparando las respuestas recibidas en el lanzamiento de
productos parecidos. El ltimo mtodo consiste en hacer uso del aisla
miento exponencial, de forma que inicialmente se pondera ms con las
primeras muestras mientras que la ponderacin disminuye conforme el
nmero de datos ha aumentado.
Otro punto conflictivo se da en las situaciones de demanda irregular. Es
propio de los casos en que la evolucin de la demanda presenta un impor
tante componente de ruido que puede llegar a ocultar su tendencia. Esto
puede darse en el caso de productos de grandes e imprevistas demandas por
parte de los clientes, as como con productos cuya demanda depende de la
que tengan otros productos. Para poder realizar previsiones es conveniente
aislar las causas de las irregularidades y tratarlas individualmente. Asimismo,
una vez detectados cambios en la demanda no es conveniente realizar modi
ficaciones hasta haber identificado los motivos de tales variaciones. Es reco
mendable hacer uso de mtodos que respondan rpidamente a la aparicin
de cambios, como sera el caso del aislamiento exponencial con una cons
tante de aislamiento pequea.
..
Como ninguno de los modelos para realizar previsiones es el ideal, es

conveniente hacer uso de distintos mtodos y atender a los diferentes re
sultados para llevar a cabo las previsiones definitivas. En la figura 4.3.1.
puede observarse este aspecto en el caso concreto de una empresa fabri
cante de ropa. 3 Una forma de combinar los distintos resultados consiste
en sopesarlos segn el error histrico medio que han producido.
20
Error medio como
porcentaje sobre
las ventas reales
15
10
o
Verano Verano-otoo Otoo Vacaciones Primavera
3 estaciones 3 estaciones 2 estaciones 2 estaciones 2 estaciones
Intuicin de la direccin Modelo de suavizacin exponencial

Modelo de regresin Modelo de suavizacin exponencial + Modelo de regresin
Figura 4.3.1. Ejemplo modelos de previsin.
3. !bid, p.1l8
5
Nivel de servicio al cliente
Los productos alcanzan su valor cuando se encuentran en manos del clien

te, en el momento y lugar requeridos.
El concepto de servicio al cliente es esta clara aportacin de utilidad de
momento y lugar, siendo su papel el de realizar el valor en uso, consiguiendo,
como ya se ha expuesto anteriormente, una diferenciacin significativa de la
oferta total, derivada del valor aadido por el servicio al valor del producto
en s. En el grfico siguiente (figura 5.1.1.) vemos la evolucin en Espaa y
Europa que ha experimentado el nivel de servicio al cliente (medido como
errores en el servicio). En el grfico se observa la comparativa entre la media
yel nivel alcanzado por los lderes. Esta diferenciacin en calidad de servicio
es un elemento clave, cada vez ms, como ventaja competitiva.
La gran importancia del servicio al cliente, que ya se ha recalcado ante
riormente, proviene del hecho de que,junto con la calidad y el precio, con
figura la visin que los consumidores tienen de los productos.
A lo largo de este captulo, se pretende destacar ese papel clave, para
constituir uno de los factores ms potentes que se pueden utilizar a fin de
obtener ventajas competitivas, dependiendo su eficacia del diseo y la ges
tin del sistema logstico.
Ser conveniente contar con una declaracin de la misin del servicio
al cliente, definiendo la finalidad de la empresa, sus lmites y aspiraciones,
para disponer de una clara indicacin de los cimientos sobre los que la
empresa pretende consolidar su posicin de vent;:ya, basada en un acerca
miento en sus relaciones con el cliente.
Conceptualmente el servicio al cliente representa una filosofa de em
presa y un fin de todos los elementos de la empresa a la hora de tomar
decisiones. Por lo tanto, es necesario un compromiso de todas las partes:
marketing, produccin, finanzas, etc., de considerar prioritario dar un buen
nivel de servicio al cliente, que es quien da el beneficio. Si una empresa

consigue diferenciarse de la competencia gracias al servicio que ofrece al
cliente, est consiguiendo una ventaja competitiva clave.
5.1. El servicio al cliente y la funcin comercial y logstica de la

empresa
A medida que, por parte de los clientes, crecen las expectativas -y, conse
cuentemente, las exigencias- sobre el nivel de servicio recibido, y, en el
mercado disminuye la influencia de las marcas de los productos -al ir desa
pareciendo las caractersticas que diferenciaban, entre s, artculos idnti
cos de distintos fabricantes y en las que se basaba la eleccin-, va adqui
riendo ms relevancia el papel que la funcin comercial reconoce al servicio
del cliente, constituido en elemento diferenciador entre la oferta de una
empresa y la de su competencia, y que es visto, por parte del cliente, como
un valor aadido al del producto bsico, hacindolo ms atractivo a la
demanda, de lo cual se desprende que es fundamental contar con una
poltica que se identifique con el mismo.
Tal como se ha expuesto a propsito de la descripcin de los factores
que componen el nivel de servicio, la calidad del producto y la fiabilidad
de la entrega han sustituido en algunos casos al precio y las promociones,
como criterios de decisin a la hora de formalizar un pedido.
La repercusin del servicio al cliente y de la gestin logstica sobre la
eficacia de la funcin comercial, se aprecia mejor si se introduce no slo el
enfoque hacia el cliente final (llamada franquicia al consumidor), sino
tambin hacia el intermediario (tambin llamada franquicia al comercio ),
a travs de lo que se conoce como marketing de relacin, siendo vital
potenciar su desarrollo al mximo, entonces, tal como se indica a continua
cin, la maximizacin de la eficacia de la funcin comercial es producto de
los tres componentes:
Eficacia fucin comercial = Eficacia produccin x Coeficiente de franquicia
siendo:
Coeficiente de franquicia = Franquicia al consumidor x Franquicia al comercio

Nivel de servio al cliente 75
Cada uno de los factores considerados tiene alrededor los elementos

que permiten que sus valores mejoren. Algunos de ellos podran ser:
Eficacia comercial: Mantenimiento de los clientes y de la cuota de
mercado.
Eficacia productiva: Variedad y calidad de la produccin, as como
sus lead-time y su nivel de costes.
Franquicia cosumidor: Prestigio de marca, producto y servicio que
percibe, as como flexibilidad, disponibilidad y rapidez de servicio.
Franquicia comercio: Capacidad de transmitir imagen de marca y
atencin rpida y completa de los requerimientos que le exige a su
mercado.
Errores de 13.2
servicio (%)
10.4
10
2
1
3.4
2.4
1.9
t Ventaja
competitiva
1987 1992 1997

Media de entrega a tiempo, pedidos completos, primer envio completo, distribucin sin desperfectos, exactitud
de facturas.
Figura 5.1.1. Evolucin nivel servicio como ventaja competitiva.
Como conclusin, se puede aadir que la nueva organizacin integral

al servicio del cliente, que busque proporcionar valor aadido al produc
to a travs de aqul, debe partir de una segmentacin de clientes -por
zonas geogrficas, volumen de ventas o rentabilidad-, de manera que las
funciones logsticas, financieras, administrativas y de almacenaje estn
76 Logstica Empresarial .
armoniosamente coordinadas en su relacin con las actividades de entra

da de pedidos, crdito, transporte, operador logstico, existencias, expe
dicin, facturacin y reclamaciones, tal como refleja la figura 5.1.2. de
forma que, en su presentacin al cliente, produzca la impresin -y real
mente sea as- de que trate con una nica empresa y no con mltiples
organizaciones. Esto ser posible, como consecuencia de haber creado
un departamento de servicio al cliente, o designado a una persona de la
organizacin (costumer manager, con acceso a toda la documentacin dis
ponible) que se ocupe de sus consultas, es decir, de servirle. Para que el
servicio logstico pueda responder a una orien tacin al servicio del clien
te, debe comportar mecanismos y procesos de coordinacin auxiliares,
destinados a garantizar que se consigan las finalidades definidas de servi
cio al cliente.
Administracin
Finanzas
Logstica
Almacn I Distribucin
11! Produccin
~ .ntas
ProceeamIento de pedidos
~
Faeturacln-Crclltos
Ventas-5ervlclo
CLIENTES
Envfoa-Transporte
Entregas
~ INTERMEDIARIOS
Seguros-Garantias
Recamblos-Almacn
Reclamaciones
?
Organizacin compacta
Figura 5.1.2. Nueva organizacin integral del servicio al cliente.

Nivel de servicio al cliente 77
5.2. Anlisis de coste/servicio
En consecuencia, en su diseo es prioritario partir de una comprensin

plena de las necesidades de servicio y de cmo varan por los diferentes
segmentos de mercado, que permita enunciar los objetivos del servicio al
cliente y constituirlos en un punto de mira para el desarrollo de las solucio
nes logsticas de ms bajo coste a aplicar en cada caso.
La etapa primordial, la de identificar las necesidades de servicio al dien
te, comprende:
Determinar cules son los componentes esenciales de este servicio,
clarificando qu factores inciden sobre el comportamiento del clien
te y acotando, por informacin obtenida a travs de l, los elementos
que considera de mayor inters.
Clasificar los componentes del servicio para su importancia relativa y
establecer, para cada uno de los segmentos, qu aspectos del servicio
estn dispuestos a compensar a los otros.
Identificar, finalmente, segmentos de servicio al cliente, resultado
de agrupar clientes que presenten requerimientos similares de servi
cio, de observar posibles diferenciaciones del servicio ofrecido, del
valor del producto o que si todos los productos requieren el mismo
nivel de servicio.
El nivel de servicio ofrecido afecta, de manera crtica, a la continuidad
de respuesta del cliente, hasta el punto de poder constituir un elemento
incentivador para las ventas que proporcione resultados idnticos a los
obtenidos por la va de la publicidad, los descuentos o la venta personal.
Los recursos destinados a actividades de servicio al cliente proporcio
nan ms beneficios que los invertidos en promocin o en campaas de
captacin, ya que conseguir un nuevo cliente resulta, la mayor parte de las
veces, ms caro que conservar al que ya lo es, teniendo en cuenta que ste
contribuye ms en el beneficio y, adems, tiene el potencial de crecer, en
trminos de valor y frecuencia de compras.
Para fuar, ahora, el nivel de servicio que se debe proporcionar a un
segmento de mercado, ser necesario determinar, en primer lugar, cmo
repercute el nivel de servicio asignado a este segmento sobre sus ingresos
por ventas.
Ventas
EXPANSiN ______
Ingresos DESARROLLOI
Servicio
Figura 5.2.1. Re1adn logstica general ventas/servido al cliente.
El aspecto cualitativo general de esta relacin se puede ver en la figura

5.2.1. en la que se distinguen tres ramos claramente diferenciados:
Servicio en desarrollo, al inicio de su establecimiento, con pocas ven
tas que van mejorando al igualarse al servicio ofrecido por la compe
tencia.
Zona de expansin de las ventas, si es que existe en el mercado un
cierto grado de sensibilidad en el servicio, entre la zona anterior y el
punto en el que empiezan a decaer las ventas.
Zona de declive de ventas, que se alcanza cuando el incremento ex
cesivo de determinados factores de servicio no proporciona rendi
miento alguno.
Se deber obtener la curva concreta de la relacin servicio/cliente/ven
tas por el mtodo que, en cada caso, resulte ms adecuado a esta finalidad.
En la figura se han representado dos variantes: ventas en volumen e ingresos
correspondientes a estas ventas.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que el nivel de servicio prestado
siempre tiene un coste que variar, tambin, en funcin del grupo de clien
tes analizado, siguiendo una funcin ascendente como la mostrada en la
figura 5.2.2. Las decisiones que se adopten respecto al nivel de servicio

tienen naturaleza de relacin coste/beneficio, tal como se puede observar
superponiendo las dos figuras anteriores, que es lo que se ha hecho en la
figura 5.2.3.
Costes
servicio
o Nivel del servicio 100%
Figura 5.2.2. Los costes del servicio al cliente.
INGRESOS
MXIMO
BENEFICIO
COSTES
BENEFICIO
Servicio
Figura 5.2.3. Superposicin del servicio al cliente.

80 Log;stica Empresarial
5.3. Componentes de servicio al cliente
Al hecho de que no se conozca, con rigor, de qu manera incide el servicio

al cliente sobre las ventas, se aade la gran cantidad de definiciones no
coincidentes, pero complementarias, de estos trminos.
De todas formas, est claro que el servicio al cliente queda determinado
por la interaccin de mltiples factores que participan en la consecucin
de que productos y servicios lleguen a manos del consumidor, siendo usual
medirlo por la disponibilidad de tiempo de entrega del producto; pero
anlisis ms profundos desglosan el servicio en funcin del momento de la
transaccin en que tiene lugar, tal como se demuestra en la tabla siguiente,
que contempla elementos del servicio antes, durante y despus de la tran
saccin, no debiendo olvidar que el consumo reacciona considerando el
conjunto de todos ellos.
La cuestin es qu aspectos del servicio deben considerarse como ms
importantes de cara a la gestin. El resultado de diferentes estudios sobre
el particular, coincide en que, hoy en da, el servicio logstico se centra en
todos los aspectos que estn relacionados con la transaccin: el tiempo del
ciclo del pedido, pedidos completos, puntualidad, exactitud en las factu
ras y la distribucin sin desperfectos; todos ellos con un alcance a medio
trmino. La asignatura pendiente, de un alcance ms largo, es infundir en
toda la empresa este espritu de servicio al cliente, adoptando tambin
como clave los componentes antes y despus de la transaccin.
Componentes del servicio al cliente

.J
En la pretransaccin
Relacionados con la poltica o los programas de la empresa:
1. Poltica de servicio al cliente.
2. Accesibilidad al cliente.
3. Flexibilidad en la organizacin.
4. Limitaciones y comodidades en el orden del pedido.
5. Fechas de entrega f~as.
6. Tiempo de respuesta a consultas.
Durante la transaccin
Variables implicadas directamente en la funcin fsica de la distribucin:
1. Tiempo del ciclo de produccin.
2. Disponibilidad de existencias.
3. Calidad del producto.
4. Fiabilidad de entrega.
5. Entregas completas.
6. Calidad de los albaranes y de las facturas.
7. Informacin sobre el estado del pedido.
8. Posibilidad de tratar pedidos de reposicin.
9. Flexibilidad en la sustitucin de productos.
En la posttransaccin
Elementos, en general, de apoyo al producto o mientras ste es utilizable:
1. Empaquetaje del producto.
2. Soporte tcnico en la instalacin y el mantenimiento.
3. Calidad de la documentacin.
4. Garanta y seguimiento del producto.
5. Procedimientos para atender reclamaciones del cliente.
6. Tiempo de respuesta y calidad.
7. Procedimientos de devolucin.
8. Disponibilidad de recambios.
9. Sustituciones temporales durante las reparaciones.
10. Servicios anexos: asesoramiento, servicio tcnico, etc.
Se puede observar la evolucin comparativa del nivel de servicio en Euro

pa y Espaa en la figura siguiente (figura 5.3.1.) segn un estudio realizado
par A. T. Kearney/IESE (1992). Segn dicho estudio todos los aspectos rela
cionados con el servicio al cliente presentan una mejora continua.
Errores de 16 Errores de 20
servicio (%) servicio (%)
14
12 15
10
10
0
1987
' - - - - - -1992
- - - - - - - 1997 0
1987
' - - - - - -1992
- - - - - - - 1997
_ Distribucin a tiempo Exactitud en las facturas Distribucin sin desperfectos
_ Puntualidad Pedidos completos
Figura 5.3.1. Evolucin del nivel de servicio.
5.4. Niveles y segmentacin del servicio
Ser necesario establecer una priorizacin en el servicio al cliente que,

partiendo de la base de que el presupuesto asignado es limitado y de que
no son rentables de igual modo todos los clientes ni todos los productos,
enfoque el tema con una asignacin de recursos.
Para ello, resultar adecuado realizar una clasificacin de unos y otros
segn la regla de Pareto. 1 En este caso, el razonamiento es que, a grosso
modo, el 80% de las ventas corresponde al 20% de los productos y que el
80% de los beneficios 10 proporciona el 20% de los clientes, tal como se
refleja en la figura en la cual, sobre unos mismos ejes, se ha aplicado la
regla a productos y a clientes.
1. La regla o principio de Pareto recibe el nombre del economista italiano Vilfredo Pareto,
quien observ en un estudio realizado en 1897 sobre la distribucin de ingresos y de la
riqueza, que eran concentrados en un pequeo porcentaje de la poblacin y, aunque
la proporcin enunciada no es del todo rigurosa, encuentra la aplicacin en diversas
disciplinas.
en 50/0
O
15%

L.L
W
Z
W
ID
O
80%
en

~
z
w
>
~
% PRODUCTOS O CLIENTES
Figura 5.4.1. La regla de Pareto o del 80/20, aplicada a productos y clientes.
Se puede apreciar en la misma que se aprovecha la presentacin para

establecer tres zonas diferenciadas en la curva:
Zona A, constituida par el 20% superior de productos y clientes, con
el 80% de rentabilidad.
- Zona B, formada por el siguiente 50% de productos y clientes, que
aportan solamente un 15% de beneficios.
- Zona e, que la integra el 30% restante, con una contribucin al be
neficio de un 5%.
Producindose, como consecuencia, el hecho clave de que la rentabili
dad de las empresas, en un momento dado, depende, en realidad, de muy
pocos clientes y de muy pocos productos, ambos con altos mrgenes de
contribucin global.
De este anlisis podemos sacar tambin la conclusin de que los ltimos
clientes y los ltimos productos de las empresas aportan un margen de con
tribucin muy pequeo o incluso negativo (no son rentables), por lo que se
requiere aplicar un cierto hbrido de las dos alternativas siguientes:
Eliminar los productos o clientes no rentables, si el mercado lo per

mite.
Reestructurar especficamente las operaciones de estos productos y
clientes con objeto de aumentar su margen de contribucin.
Para sacar provecho de estas conclusiones y extraer pautas de enfoque
del nivel del servicio y de los recursos que se deben proporcionar, de mane
ra que el mismo atienda tanto a los clientes como a los productos estratgi
cos, pueden representarse ambas clasificaciones ABe, de productos y clien
tes, de forma matricial sobre un grfico (ver figura 5.4.2.).
La conclusin a que se llega es que se deben ofrecer los niveles ms altos
de servicio y disponibilidad, en la parcela resultante de la interseccin de
ambas clasificaciones A, de clientes clave y de productos clave, estando en la
cara opuesta de la moneda los clientes y productos menos beneficiados,
que debern ser objeto de una revisin peridica.
Entre estos dos extremos hay un campo en el cual el tratamiento deber
descansar sobre apreciaciones prcticas que contemplen el valor crtico
de un producto para el cliente. La idea es asignarles un valor ponderado
sobre la base de su importancia crtica y ajustar su prioridad, contemplan
do su posicin hacia el beneficio.
Este proceder, unido a los conceptos de valor del producto, naturaleza de
las empresas competidoras y al control que, del servicio, se efecte a travs
del canal, permitirn encontrar el punto de equilibrio ms adecuado a la
poltica de asignacin que convendr seguir. Estos aspectos los veremos con
ms detalle en los siguientes apartados.
A ttulo informativo podemos ver en la tabla siguiente unos rdenes de
prioridad que se pueden dar dependiendo de ciertos factores. 2
Nivel prioridad.
Pedidos completos.
Entrega (horas).
Disponibilidad inventario.
2. Bernard J. Lalonde y otros. Customer service: a management perspective. College of Bussines.

Ohio State University for the Council of Logistics Management. Oak Brook, Il1inois,
1988.
Productos clave
Clientes clave
:::>
en
a
O
el:
o..
C
A
LIENTES
Figura 5.4.2. Servicio al cliente y la regla 80/20.
Ordenacin Orden de prioridad

por rentabilidad en el servicio
Valores crfticos:
1 Precio de venta
2 Leve retraso aceptable
3 Largo retraso aceptable
Figura 5.4.3. rdenes de prioridad del cliente.

Como ejemplo podemos ver en la figura 5.4.3. un posible anlisis de dar

orden a las prioridades de una empresa para dar servicio a diferentes clien
tes. Primero se hace una ordenacin teniendo en cuenta la rentabilidad que
ocasiona el producto y despus se pondera considerando lo que el cliente
valora o considera de un nivel de servicio. El producto que de esta pondera
cin resulte ser rentable y que nos cueste menos dar un buen servicio por
parte de la empresa, ser el de mayor prioridad, y as sucesivamente.
El proceso de dar al cliente lo que desea lo tenemos representado en la
figura 5.4.4. con el concepto de las 5 brechas o puntos de discontinuidad. 3
Es necesario que la empresa sea capaz de determinar lo ms fielmente
posible las expectativas del cliente, y por medio de un diseo esmerado y
su implementacin, conseguir dar al cliente la calidad de servicio que es
peraba. La obligacin o hacia donde debe encaminar los esfuerzos el pro
veedor es conseguir que haya una desviacin mnima entre los diferentes
puntos de discontinuidad y, en concreto, que haya una desviacin mnima
entre la calidad esperada por el cliente y la calidad que recibe, que en
definitiva viene condicionada par el resto de brechas. A continuacin en
tramos con ms detalle.
W
1
Z
uJ
...l

~ Brecha 1 I
o Brecha 2 :
o I
w 1
w
>
o I
~ Brecha 3 :
a.
'
Figura 5.4.4. Modelo de las 5 brechas.
3. J. Langley.
5.5. El servicio logstico al cliente: modelo de las 5 brechas
Una vez aclarado cmo proceder para obtener la mxima eficacia en la

asignacin del nivel de servicio entre los diferentes clientes y productos, se
deber centrar la atencin en qu aspectos del servicio logstico inciden ms
en la satisfaccin del cliente, cuestin que se puede razonar segn la figura
5.5.1.
En efecto, por parte del suministrador, se parte de unas percepciones
que l cree que son las esperadas por el cliente, en base a las cuales de
termina las caractersticas del diseo de la calidad, del producto o servicio
que proporciona a ste, y que acaban confiriendo la calidC}d actual que el
mismo tiene.
Las caractersticas de diseo de la calidad se toman como referencia
para las comunicaciones externas que establece con el cliente, originndo
se una nueva desviacin entre stas y la calidad actual del producto o servi
cio ofrecido.
En lo que respecta al cliente, la calidad esperada del producto o servicio
que alcanza viene dada par las necesidades que debe cubrir, y las expectati-
vas creadas par la competencia, el mercado y el entorno.
Entre la calidad por l esperada y lo que supone el suministrador que
son sus expectativas, aparece una nueva desviacin. Teniendo en cuenta
DESVIACiN T (Total)
DESVIACiN P (Produccin) I DESVIACiN C (Comercial)
l
11
J(~
1 lImIII'RETACIN PI..AMFICACION c:ARAC'IEIW11cA CAIlACTIIlflmcA
HICEIKWIE8 a.I!Ao PJIOClUC'lQI PROClUC108
00"8l1llDOll DE PRODUC'J08 CllnENID08 I 0CIIIUlICADAlI
I I
, ,
--
\:'5VIACION 1 DE5VlACION 2 DE5VlACION 3 DESVIAClON 4 )
DESVIACiN B (Bsico)
Figura 5.5.1. Modelo de las desviaciones en el valor del servicio logstico al

cliente y su satisfaccin.
que independientemente de las medidas que tome el suministrador sobre

la excelencia del nivel del servicio que proporcione, lo que realmente cuenta
es la percepcin del cliente, se comprende que esta distancia entre am
bas valoraciones se constituya en el objetivo clave para el suministrador.
Resumiendo, existen cuatro componentes del total de las desviaciones
que pueden producirse (desviacin total T) y que se refieren a:
1. La existente entre las exigencias del consumidor segn se han inter
pretado y las mismas tal como se han plasmado en el diseo del pro
ducto o servicio.
2. La existente entre el diseo y el producto o servicio obtenido.
3. La que proviene de las diferencias entre las caractersticas reales del
producto o servicio y las percibidas por el consumidor.
4. La derivada de la diferencia entre esta percepcin y los requerimien
tos reales del consumidor.
Si se acumulan dichas desviaciones en sentido opuesto se puede obte
ner la desviacin llamada bsica (B), la existente entre los requerimientos
del consumidor y la interpretacin que realiza la empresa productora, ya
que, en efecto, sta se compone de la acumulacin de las desviaciones
entre:
Requerimientos reales y caractersticas anunciadas por el productor.
Caractersticas anunciadas y las reales del producto.
Caractersticas reales y las previstas en el diseo del producto.
Caractersticas del diseo y las que se previeron en el producto.
Como en algunos casos las caractersticas presentes en estas desviacio
nes pueden superponerse en lugar de acumularse, hemos presentado la
desviacin bsica B con una longitud variable respecto a la suma de las
cuatro desviaciones componentes, ya que su verdadero sentido es la desvia
cin real final entre los requerimientos del consumidor y la interpretacin
que de ellos hace el producto. Por otra parte, la desviacin total T, que s es
la suma de los cuatro componentes, est claramente integrada por dos
grupos de desviaciones:
Grupo P, causado por las desviaciones acumuladas en la produccin
y que agrupa las del tipo 1 Y2 anteriores.
- Grupo e, originado por las desviaciones acumuladas en la actividad

de comercializacin, que a su vez agrupa la 3 y la 4.
El nivel de servicio que convendr fijar como meta ser el que origina
la mxima diferencia entre los ingresos obtenidos por el servicio y los
costes logsticos que el mismo comporta -mximo beneficio-, ya que esta
diferencia es, precisamente, la contribucin al beneficio logrado a travs
del servicio al cliente y que se ha representado en la parte inferior de la
figura.
5.6. Percepcin del nivel del servicio
Una vez establecido el nivel de servicio para cada cliente ser necesario, de
forma peridica, hacer revisiones de este sistema para establecer si se nece
sitan revisiones o adaptaciones para cumplir las exigencias de nuestros clien
tes. Zeithmal y otros autores han determinado el proceso que nos permite
determinar la percepcin del nivel de servicio por parte del cliente. 4
1. Definir el rea de competencia
En primer lugar habr que ponerse en la mente del cliente para poder
determinar qu empresas son nuestra competencia tanto directa, pro
ducto contra producto, como indirecta, por los servicios ofrecidos al clien
te, etc. Desde el punto de vista del cliente se pueden hacer comparacio
nes de productos cercanos o, si no puede, de servicios parecidos, por
ejemplo, servicio de mantenimiento de los ordenadores de la empresa,
fotocopiadoras, telfonos, etc. Aunque todos estos artculos sean dife
rentes el cliente los compara para evaluar el nivel de servicio que recibe.
La mejor manera de establecer la competencia real por parte del cliente
es hacerle las preguntas a l directamente, para establecer su visin de
nuestra empresa.
4. Zeithmal, Berryy Parasuraman, Communication and ControlProcesses in theDelivery ofSeroice

Quality, Journal of Marketing, n 52, abril 1988, pp. 35-48.
2. Determinar las definiciones de servicio segn el cliente

,; Una vez sabemos contra quin competimos, habr que saber qu quiere un
c:r
/
cliente de un buen servicio. Tambin en este caso ser necesario establecer
una relacin con el cliente para entender mejor sus deseos. Esto se puede
hacer directamente, lo cual comporta ciertos prejuicios establecidos por el
cliente ante nosotros, o bien indirectamente, utilizando los servicios de em
presas especializadas en este tipo de estudios. Las dos formas bsicas de co
nocer los requisitos de un buen servicio al cliente es por medio de entrevis
tas personales o con reuniones con ms de un cliente para que exista un
contraste de opiniones dirigidas por el entrevistador hacia un objetivo final:
determinar una suma de observaciones sobre el servicio al cliente.
3. Establecer losfactores clave del servicio a partir de los estudios anteriores
De todos los factores que resulten de la investigacin anterior, hay que

establecer cules tienen ms importancia y cules menos, o bien qu ga
nancias en ciertos aspectos pueden comportar no conseguir otros. Por ejem
plo, a un cliente le interesar ms la fiabilidad en la entrega que el plazo de
entrega. Estos estudios hay que hacerlos para todos los clientes ya que las
preferencias no tienen que ser las mismas para todos ellos. Estos resulta
dos nos pueden determinar la poltica de servicio al cliente teniendo en
cuenta la importancia que tiene cada cliente y sus necesidades.
4. Identificar la posicin de la compaa hacia la competencia
Si ya sabemos qu quiere el cliente y con qu importancia, hay que deter

minar cmo nos ve el cliente en estos factores ante la competencia. Esto se
puede conseguir por medio de cuestionarios en los que se pide al cliente
que haga una valoracin cuantificada de cada uno de estos factores en
relacin con la competencia. Si es posible, para no tener resultados err
neos es mejor hacer este estudio a travs de empresas externas. En la figura
siguiente encontramos un ejemplo (figura 5.6.1.).
Habr que comparar estos resultados con el orden de importancia que
ha determinado el cliente, la posicin de nuestra compaa y la compaa
PUNTUAR DE 1 A 5. 1.. MUY BAJO. s- EXCElENTE
Entregas urgentes al ser requeridas

Disponibilidad de stock Y continuidad de suministro
Pedidos completos entregados
Avleo de no dIIpoIllbIIdId
Exact~ud de facturas y albaranes

Calidad de los vendedores
L1amadaslvisitas regulares de los vendedores
Soporte de CCllI'lIIddzacI en el punto de venta
Asistencia anle demandas del cliente

Calidad del embalaje
Calidad del paletizado
Callded del _ para exposlcln en el lIne8I
Revisin regular de la gamma de productos

Coordinacin entra produccin. distribucin y marketing
ENCUESTA PREGUNTANDO POR NUESTRA PRoPIA POSICiN Y LA DEL COMPETIDOR PRINCIPAL
Figura 5.6.1. Ejemplo estudio benchmarking.
mejor situada o con la que nos compara el cliente, tal como muestra el
grfico siguiente (figura 5.6.2.).
5. Evaluar todos los resultados y determinar la poltica de servicio al

cliente
Como ltimo paso, es necesario sacar conclusiones de los resultados obte

nidos. Una forma muy visual de poder compararlos la sugiere Martin
ChristopherS (figura 5.6.3). En una matriz se disponen los elementos de
juicio de servicio al cliente teniendo como coordenadas y ordenadas la
importancia para el cliente y cmo nos recibe l. Como ayuda a la interpre
tacin de esta matriz nos puede servir el siguiente grfico (figura 5.6.4.).
Podemos ver cmo la relacin entre la importancia de los clientes y su
percepcin de diferen tes aspectos tiene tres zonas diferenciadas: una pri
5. Martin Christopher, Logstica y aprovisionamiento, Ediciones Folio, 1994.

IMPORT NCIA PARA EL CLIENTE ELEMENTOS IN D I CAD O R E J E C U C (O N

Baja Media Alta Pobre Satisfactorio Bueno
Tiempo de entrega
Fiabilidad an la antrega
Frecuencia de entregas
.
I
.........
DisponibIlidad de stock
Calidad de la dbcumenlacin
Pedidos completos
Procedlmlenlo de reclamacin
.---- Compa~la _ Compelldor de referencia
Figura 5.6.2. Perfil de servicio aJ cliente.
IMPORTANCIA PARA LOS CLIENTES
2 3 4 5
.~
'z
~
o.
~
O
2
U
~
...J
W 3
O
z
O
4
U
::>
U
w 5
..,
w
Figura 5.6.3. Matriz de prioridades de servicio al cliente.

IMPORTANCIA PARA lOS CLIENTES
8ala Alta

O
Cll
o::
W
Q.
Z
'O
::J

W
...,
Buena
W
Figura 5.6.4. Indicadores de gestin percepcin/importancia servicio al cliente.
mera cuando el cliente da poca importancia al factor y en cambio la em

presa destina muchos recursos, por lo tanto, se produce una sobreactuacin
y un mal uso de los recursos. Otra zona es donde el cliente da importancia
pero la empresa no hace uso de los recursos suficientes para gustar al clien
te, por lo tanto hay una subactuacin. Y la ltima zona es en la que hay un
uso coherente de los recursos, ya que son proporcionales a la importancia
que da el cliente.
Otros autores como Lambert y Sharman6 sugieren modificaciones de
esta matriz cambiando la percepcin de los clientes por la percepcin de los
clientes de nuestro servicio comparado con la competencia. Ahora, donde
antes era baja percepcin ser desventaja competitiva, y donde antes era
alta percepcin ser ventaja competitiva.
6. Lambert y Sharman, A Customer-Based Competitive Analysis Logistics Decisions, Internacio

nal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 20, n 1, 1990.
5.7. Benchmarking en logstica
Hasta hace poco tiempo las compaas dedicaban sus esfuerzos a controlar y
mejorar su proceso interno de produccin y los estudios comparativos de
sus productos con los de la competencia. Ahora, debido a la gran competen
cia, es necesario encaminar los esfuerzos al estudio y comparacin de nues
tros productos y sistemas de gestin, produccin de la empresa con empre
sas punteras tanto de la competencia directa como no competidora. El
objetivo de los estudios del benchmarkinges encontrar "lo mejor de lo mejor
de un proceso o habilidad, donde sea. 7 En estos estudios se debe involucrar
todo el personal de la compaa para as convertirse en una herramienta
por todos aceptada y, por lo tanto, sea ms fcil alcanzar xitos.
Como hemos comentado antes, un objeto de estudio del benchmarking
es el proceso de gestin de la empresa, el proceso logstico. Para poder
hacer esto de una forma eficiente es preciso, antes que nada, tener clara la
estructura interna del proceso de pedido y entrega del producto al cliente.
Tener un servicio efectivo y eficaz de servicio al cliente proporciona una
ventaja competitiva importante. Ser necesario, pues, determinar sobre este
esquema los puntos menos fuertes o fuentes posibles de rotura de este pro
ceso e intentar encontrar otras compaas en un proceso paralelo que me
jore el nuestro.
Un tema tambin importante es establecer las prioridades dentro de
todas las posibles comparaciones con otras empresas. Los autores anterio
res establecen que hay que identificar qu procesos y entidades de la cade
na de produccin son importantes estratgicamente, si su actividad produ
ce ms que compra, si presenta capacidad y ganas de mejorar y si la variacin
en aspectos como costes o ingresos tiene una incidencia ms relevante en
la compaa.
Los beneficios que obtiene una compaa por el benchmarking son, se
gn Camp.s
Las prcticas superiores de la empresa referida se pueden incorpo
rar adaptadas si as lo cree necesario nuestra empresa.
7. Wallek y otros, Benchmarking Worl C/ass Performance, The McKinsey Quarterly, n 1, 1991.
8. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance,
ASQC Qualyty Press, 1898.
Proporciona estmulos y motivacin para los creativos encargados de

incorporar las mejoras observadas en las otras empresas.
El benchmarkingrompe la resistencia natural de los trabajadores a cam
bios generados desde dentro de la empresa.
Puede significar un avance tecnolgico para la empresa sin experi
mentos ya que los han hecho otras empresas.
Parlo tanto las compaas que adoptan tcnicas de benchmarkingasegu
ran que sus estrategias de conducta global tienen como fondo y como ob
jetivo final las necesidades del servicio al cliente as como posibilidad de
tener las ltimas innovaciones en sus procesos logsticos.
En el grfico siguiente (figura 5.7.1.) podemos observar las tcnicas de
benchmarkingque utilizan las empresas segn un estudio de A. T. Kearney/
IESE. Podemos ver que los sistemas ms utilizados son los proporciona
dos por los sistemas de informacin interna de marketing y ventas, y los
menos utilizados, en proporcin, los sistemas que dialogan directamente
con el cliente. Esto puede comportar el problema de falta de objetividad
en los estudios, tal como hemos comentado antes, y, por lo tanto, una
REACTIVO PROACTIVO
100
80
60
40
20
O
Sistema de Niveles de Reclamaciones Inputa Encuestas
informacin servicio de los directos
interno de de los clientes de clientes
marketing competidores
Figura 5.7.1. Tcnicas BenchmarkingEstudio A. T. Keamey/IESE.
_. ~~._--? __._,..;j.,....
- -
~-,,-
Europa Atributos de Espafta

servicio
Pedido completo

"_".""'-'~"". desperfectos
Dlstrlbucln sin
--t.~.!!!!!!!!.!!!!. Entrega puntual

._,......!!!I!!. velocidad de respuesIa
en pedidos
i - ...~I!!"!I!!~ % Pedidos completado

en la primera entrega
i-11~~!!!!!!~ Exactitud de facturas
100 % 75,4 50% 25% 25% 50% 75% 100%
Capture de detos Comparacin de datos reales y objetivos Actuaciones
Figura 5.7.2. Grado de medicin del servicio.
percepcin equivocada de cmo nos ve el cliente. Es necesario, pues, au

mentar el esfuerzo de acercamiento al cliente por parte de la empresa.
En la figura 5.7.2. encontrarnos una comparativa entre Europa y Espa
a del grado de seguimiento del nivel de servicio que recibe el cliente.
5.8. Conclusiones
En este captulo nos hemos centrado en los factores que influyen en el

objetivo ms importante de la logstica: el servicio al cliente. Hemos conside
rado uno por uno cada uno de estos factores; tambin se ha podido ver
que es muy importante considerarlos por separado segn tengan lugar
antes, durante o despus de la transaccin.
Por otro lado, hemos visto que el establecimiento de las estrategias
logsticas conviene que est basado en la importancia real de cada produc
to y cada cliente, por lo cual es muy interesante evaluarlos segn la regla de
Pareto y clasificarlos en tres tipos: A B Y e (como se hace cuando se aplica
esta regla), para acabar concluyendo que es necesario centrarse sobre todo
en los productos y clientes de la zona A.
Tambin hemos analizado el servicio al cliente desde el punto de vista
de las desviaciones, las cuales nos llevan a estudiar las diferencias entre lo
que se ha de suministrar, lo que se cree que se ha de suministrar y lo que se
acaba suministrando al cliente; las desviaciones que aparecen en este sen
tido se han clasificado en las que hacen referencia a la actividad comercial
y a la de produccin.
El captulo contina con la consideracin del servicio al cliente como
estrategia logstica, teniendo en cuenta que su nivel condicionar la conti
nuidad de la respuesta del cliente, elemento que puede incentivar las ven
tas hasta compararlo incluso con otros factores que normalmente tendran
que impulsarlas (publicidad, etc.). Finalmente, todo esto nos ha llevado a
considerar la eficacia de la gestin comercial, gestin que est ntimamente
ligada con la bondad del nivel de servicio al cliente y que se puede medir
con las expresiones de clculo que hemos expuesto.
6
Gestin del ciclo de pedido
6.1. Ciclo de pedido y ciclo de materiales
Se entiende como ciclo de pedido el tiempo que transcurre desde que el

pedido se emite por parte del cliente hasta que ste recibe los productos
solicitados, tiempo que se reparte entre las actividades de transmisin, pro
ceso y preparacin del pedido, disponibilidad de existencias, produccin
(en algunos casos) y entrega, tal como se aprecia en la figura 6.1.1. que, a
su vez, pueden subdividirse en varios conceptos.
Los componentes tpicos del ciclo de pedido desde el cliente hasta el
proveedor son:
- Transmisin del pedido.
Depende directamente del sistema de comunicacin del cliente con
su proveedor. La diferencia de tiempo dependiendo del mtodo uti
lizado puede ser importante. Pensemos en comunicaciones va tele
fnica, fax o correo electrnico, mtodos on-line, etc. Un aspecto a
aadir en este apartado es el tiempo que tarda el cliente en preparar
su pedido. Como ganar tiempo es aadirle valor, es conveniente
mejorar las comunicaciones entre cliente y proveedor para facilitar
la preparacin de los pedidos y la posterior comunicacin.
Proceso del pedido.
Incluye las tareas administrativas, como preparacin de facturas,
comprobaciones de crditos, gestin del inventario, informacin a
los distintos departamentos de la empresa como produccin, marke
ting, ventas, finanzas, etc. Adems se aaden las tareas de preparacin
de los pedidos. stas incluyen obtencin de las existencias y produc
tos del pedido, embalaje y consolidacin de los pedidos con otros en
caso necesario.
r--------, . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --1 r--------,

, CLIENTE I
: PROVEEDOR : I COMPAiA 1 I ,
1 I
1 r I I
1 I I 1 I ,
I I
I 1
I , I I
I I I
1 I
1 I I I
I
,
t
I
1
,
I
I
1
I 1
1 I
1 I
I I
I I
1
,
I
I
I 1
--------------------------_1
Figura 6.1.1. Componentes del ciclo de pedido.
Deteccin de necesidad.
Se puede dar en dos fases del ciclo independientemente. Si al recibir
el pedido no puede ser servido por falta de existencias en los almace
nes hay que dar la orden de produccin al departamento correspon
diente. O bien, habiendo recibido la orden de produccin de un
producto determinado, no se puede producir por falta de algn com
ponente de este producto. En este caso hay que producir un pedido
hacia el proveedor para cubrir la necesidad de productos. El trata
miento posterior del pedido hacia el proveedor se puede considerar
como un principio de ciclo de pedido nuevo.
Servir el pedido.
Este proceso comprende la carga solicitada, transporte y entrega al
cliente de su pedido.
Estos ciclos pueden llegar a ser muy complejos para empresas con ml
tiples proveedores, fbricas y almacenes, tal como muestra la figura 6.1.2.
Por lo tanto, debido al gran nmero de ciclos que se pueden producir,
desde el pun to de vista de las operaciones logsticas es necesario disearlos
y gestionarlos de la forma ms eficiente para que el ciclo total resultante
tambin lo sea.
----'---------
El tiempo del ciclo completo de pedido-produccin-entrega del pro

ducto se obtiene por la suma de los correspondientes tiempos siempre y
cuando se deban llevar a cabo. As, por ejemplo, si el mayorista tiene stock,
el ciclo solamente comprender las etapas que van del cliente al mayorista
y de vuelta al cliente. Como es conveniente que esto sea siempre as, lo
mejor es que el stock de cada almacn distribuidor acte pidiendo a su vez
el material que deba ser solicitado cuando no haya suficiente stock. De esta
forma los siguientes ciclos sern simultneos y no secuenciales y, por lo
tanto, no se tendrn que sumar. Este tema se comenta en profundidad en
el apartado de tiempo de respuesta.
El ciclo de pedido lleva asociado un flujo de materiales -ciclo de mate
riales- que forman parte del pedido o subproductos para poderlo consoli
dar. Este flujo de materiales ser ms o menos importante dependiendo del
volumen del pedido o movimiento de subproductos por necesidades de pro
duccin. Si el pedido del cliente corresponde a productos que se encuen
tran en los almacenes de los distribuidores, el flujo de materiales ser ms
pequeo que si corresponde a productos que hay que producir, llegando el
1 2 N
- - - - . Flujo materiales - - - - . Flujo informacin
Figura 6.1.2. Ciclo de pedido complejo.

Figura 6.1.3. Ciclo de pedido (sector alimentacin).
movimiento de los materiales hasta los primeros proveedores. En la figura

6.1.3. encontramos el ciclo de pedido y el ciclo de materiales asociado por
el sector de la alimentacin.
6.2. Recepcin y proceso de pedidos
Tal como hemos comentado anteriormente, el tiempo transcurrido hasta

la recepcin del pedido puede variar en gran medida. Puede ir de segun
dos -EDI- a das -correo---. Esto hace que este punto sea una clara oportu
nidad para la mejora y reduccin de este tiempo y, por lo tanto, de la dura
cin de todo el ciclo del pedido y su variabilidad. En la tabla 1 siguiente se
muestran los distintos porcentajes de uso de los diferentes modos de trans
misin de los pedidos.
l. Oak Brook, Customer Seroice: A Management Perspective, Council of Logiscs Management

(Ohio),1988.
Modos Alimen. Q1mic. Frmac. Automov. Textil

Telfono 57.3 66.9 38.4 35.9 36.8
Correo 6.3 11.5 20.1 28.0 48.2
Manual/Clie nte 0.3 2.9 0.0 0.2 1.8
Manual/Empresa 3.9 7.5 4.2 1.0 1.8
On-Line 32.3 11.3 37.3 34.9 11.4
A partir del estudio podemos ver que aparte de los mtodos tradiciona
les de comunicacin de los pedidos -telfono, correo- se han incorporado
con gran fuerza y cada vez con ms importancia los mtodos electrnicos
de transmisin de los pedidos, gracias a la incorporacin de los sistemas
informticos en el mundo de la empresa.
Una vez recibido el pedido se inicia el proceso del mismo. En este pun
to, tal como hemos comentado antes, se determinan y deciden una serie
de puntos, tal como se observa en la figura 6.2.1. Esto implica una transmi
sin de datos entre los diferentes departamentos de la empresa que debe
ser lo ms rpida posible para aumentar la eficacia del sistema.
FIJACIN DEL
PEDIDO ENTRE COMPRAOOFI
y VENDEDOR
COMUNICACION
DEL PEDIDO
OPERADOflES
0iIIrI:tuciIn lI8ica
TranoIerencla de ~ .
Figura 6.2.1. Actividades bsicas de la comunicacin.

104 Lo{!jstica Empresarial
6.3. Tiempo de respuesta
Del hecho que se puedan dar un nmero significativo de ocasiones de no

disponibilidad de existencias -especialmente cuando el pedido est cons
tituido por diferentes productos, con diferente disponibilidad-, se deriva
que el tiempo de recepcin de un pedido presente una distribucin con
modo mltiple, segn muestra la figura 6.3.1. reflejando el segundo mxi
mo de la curva de distribucin un mayor tiempo para el ciclo a causa de
esta circunstancia.
Al margen de esta consideracin, los tiempos usuales del ciclo del pedido
pueden alterarse por polticas propias del servicio, tales como las derivadas
de prioridades establecidas en el tratamiento del pedido, las concernientes a
productos recibidos por el cliente en estado defectuoso e inutilizables, o
relativas a ciertas restricciones impuestas a los pedidos. En tales casos, la
distribucin anterior estara menos focalizada en los modos expuestos.
En la tabla siguiente se muestra el resultado de un estudio 2 sobre los
tiempos medios de cada componente del ciclo de pedido, identificados en
el captulo Sistema de informacin logstico.
Ciclo medio existencias en mayoristas-minoristas
Ocurrencias 1 Ciclo medio existencias en distribucin
11 Ciclo medio existencias en fbrica
Ciclo medio existencias en proveedor
!
Duracin del ciclo de pedido
Figura 6.3.1. Distribucin de la probabilidad del tiempo total del ciclo de pedido.
2. Lalonde y Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement, Nationa! Council ofPhysical
Distribution Management, 1976, p. 119.
Componente Fabricacin Merchandising

ciclo pedido Todos Qumicos Alim. Todos Consumidor Industrial
Comunicacin/Recepcin 1.9 1.2 2.0 1.0 0.8 0.8
Recepcin/Proceso 2.1 0.8 1.5 1.1 1.0 1.0
Proceso/Transporte 2.2 1.7 0.8 1.6 0.9 1.5
Transporte/Entrega 4.1 3.0 3.0 1.8 1.0 3.2
Tiempo total ciclo pedido 10.3 6.7 7.3 5.5 3.7 6.5
Se constata a partir del estudio que la mayor parte del tiempo total de
respuesta al cliente se consume en el proceso de comunicacin del pedido
por parte del cliente y su recepcin desde que el pedido ya est preparado y
se transporta para su entrega. Por lo tanto, prcticamente la mitad de todo el
tiempo consumido en el ciclo del pedido se produce en actividades que se
pueden considerar externas al proceso de produccin y normalmente con
un control menor del fabricante. Cualquier reduccin temporal en los compo
nentes del ciclo de pedido produce un impacto positivo sobre el nivel de
servicio que se ofrece al cliente -disminucin del tiempo de entrega-, menores
niveles de existencias en los almacenes, menores stocks de seguridad, etc.
Pueden mejorarse sustancialmente los tiempos de ciclo de pedido por
medio de la creacin de un equipo interfuncional-departamental (un case
team, reuniendo a todas las personas que deben intervenir en los pedidos),
que asuma la responsabilidad de su gestin, agrupando actividades que es
tn dispersas dentro de la empresa, tanto organizativa como fsicamente, y
que, paralelamente, proporcione otros beneficios importantes como ace
lerar y mejorar el servicio al cliente, simplificando procesos, eliminando
actividades sin valor aadido y consiguiendo, por lo tanto, una mayor ven
taja competitiva. En definitiva, tal como ya se ha comentado, considerar
cada pedido como un proyecto.
6.4. Costes de distribucin
Para conseguir un nivel razonable de eficacia, la gestin del proceso debe

efectuarse de un lado al otro del canal logstico. En la organizacin conven
cional esta gestin se encuentra disgregada entre diversos departamentos
que, encotillados por su puro aspecto funcional y poca amplitud de miras, se

comportan como unidades estancas, con nexos ineficaces que se traducen
en notables alteraciones del ciclo de cumplimentacin del pedido. Por ello,
para obtener la fluidez que debe caracterizar a la logstica por todo el con
ducto, se requiere una orientacin que facilite la gestin de extremo a extre
mo del mismo, favoreciendo el flujo de datos y de productos.
La informacin, partiendo del punto de venta, debe fluir por toda la
cadena logstica hasta llegar a los proveedores de materia prima.
Los productos, por el contrario, fluyen a travs de los canales de distribu
cin desde el fabricante hasta el cliente. El sistema por el cual se estructura
este canal vara segn el cliente sea consumidor final o cliente industrial.
En el primer caso la distribucin se puede realizar directamente, yendo
a la fbrica a comprar, o por medio de intermediarios especializados como
pueden ser las grandes superficies, precedidas o no por un operador logs
tico, los distribuidores, los minoristas o estructuras ms complejas forma
das por mayorista-minorista o agente-mayorista-minorista.
Si se trata de un cliente industrial la distribucin se simplifica en gran
medida pudiendo ser realizada directamente a travs de un operador lo
gstico, fabricante o distribuidor industrial, o bien por el trato directo
con un representante del fabricante.
Independientemente del tipo de cliente, para establecer claramente los
costes logsticos de distribucin es necesario que el sistema refleje el flujo de
materiales. Debe ser capaz de identificar los costes que resultan de proporcio
nar servicio al cliente. y, segundo punto, debe permitir evaluar por separado
costes e ingresos para cada cliente o sector y por producto o lneas de produc
tos. As, por ejemplo, en la tabla siguiente encontramos los diferentes puntos
que hay que contabilizar para determinar los costes de distribucin:
Costes de las ventas. Empaquetado.
Comisiones. Almacenaje.
Visitas de ventas. Espacio utilizado.
Tiempo de directivos. Manipulacin.
Bonificaciones comerciales. Transporte.
Costes del pedido. Documentacin y comunicaciones.
Costes promocionales. Devoluciones.
Costes de merchandising. Operaciones a crdito.
La determinacin de los costes de cada punto de la tabla anterior pue

de resultar muy complicado y difcil de calcular. A modo de ejemplo en la
grfica siguiente (figura 6.4.1. 3 y figura 6.4.2.) se muestra la disgregacin
de diferentes costes.
Figura 6.4.1. Disgregacin de costes.
Figura 6.4.2. Disgregacin de costes.
3. Ballou, Logstica empresarial: control y planificacin, Daz de Santos, 1991, pp. 163-164.
Si bien en la detenninacin del precio intervienen diversos factores y teo

ras (tales como la econmica, la del comportamiento del comprador y la
de la competencia), en este apartado slo se contemplar el establecimien
to de precios basados en la situacin geogrfica y los precios especiales,
ocasionados por costes logsticos (principalmente, a causa de las diferentes
estructuras de las tarifas de transporte).
Es habitual que el coste de distribucin vare en funcin de la localiza
cin geogrfica de la demanda.
Entre los mtodos que se enumeran y que establecen los precios sobre
esta base, se escoge el que mejor corresponda al grado de rigor y concre
cin que se pretenda conferir a la estructura de precios y que se adapte a la
importancia concedida a los costes administrativos que su adopcin com
porta.
a) Precios FOB (free on board)
Responden a polticas de precios que reciben el nombre del lugar en
el que el precio se hace efectivo, punto en el que, adems, el compra
dor asume la propiedad del producto.
As, los precios FB en origen, fijan un nico precio para el lugar de
fabricacin (origen del producto), yendo el transporte por cuenta y
riesgo del comprador, mientras que los precios FB en destino esta
blecen los precios del producto basndose en la localidad a la que se
debe enviar, incluyendo, en consecuencia, los costes de transporte
en el precio ofrecido.
b) Precios por reas

Establecen un precio nico para una ms o menos extensa rea geo
grfica, buscando una mayor simplicidad administrativa.
c) Precio nico
Se mantiene un precio nico, independientemente de la localiza
cin de la demanda, solucin que resulta ser la ms sencilla pero que
deja traslucir las diferencias de los costes de distribucin para los
distintos destinos, obligando a trabajar con costes medios.
d) Precios igualitarios
Presupone, en general, asumir como propia una fraccin de los cos
tes de transporte, con la finalidad de aportar un precio parecido al de
la competencia, sacrificando ganancias antes de perder una cuota de

mercado.
e) Precio sobre punto base

El precio final que se propone est guiado por finalidades competiti
vas y es ficticio, como resultado de adoptar uno o ms puntos base
que no coinciden con los verdaderos lugares de entrega pero que se
consideran como tales.
Aparte de los precios anteriores tambin estn los precios especiales o

incentivos. Generalmente dependen de los costes logsticos y presentan
dos modalidades:
a) Descuentos por cantidad
Se establecen con la finalidad de aumentar las ventas y encuentran,
bsicamente, su justificacin en la disminucin de los costes logsti
cos -principalmente los de transporte- cuando aumenta el volumen,
aunque sin olvidar que, al contar un pedido con un mayor nmero
de productos, menores podrn ser los costes unitarios de fabricacin
y distribucin.
b) Ofertas
Son descuentos en los precios que tienen la finalidad de incentivar la
demanda, para que sta se haga fuera de su perodo convencional y
evitar, as, la acumulacin de existencias que se originaria si su pro
duccin fuera regular a lo largo de todo el ao, derivndose de ello
un ahorro de costes logsticos en concepto de espacio adicional para
el almacenaje y los gastos de inventario que de ello se deriven.
6.5. Organizacin en torno del ciclo de pedido
El primer objetivo de cualquier empresa, sea cual sea el sector, es conse

guir el mximo beneficio con el menor coste posible. Al ser el cliente el
que aporta el beneficio, se debe orientar el flujo de actividades hacia l. Lo
ideal sera que la empresa slo produjera bajo demanda y las actividades
de aprovisionamiento o compras se enfocaran a proveer a la produccin
tan slo de lo estrictamente necesario. De este modo, se conseguira redu
cir al mnimo el nivel de stocks, gastos por almacn, etc.
Es decir, la tarea bsica de cualquier empresa es tener la capacidad de

recibir pedidos y entregarlos en el menor tiempo posible. y, por lo tanto,
todos los esfuerzos y recursos de la empresa deben estar orientados a este fin.
Un paso en este sentido es disponer de un sistema bien definido de gestin
de pedido del cliente. No es necesario considerarlo como un sistema admi
nistrativo de la empresa que nicamente recibe el pedido y lo pasa a produc
cin o a los almacenes para su entrega, sino como un sistema planificador
que enlace el sistema de informacin con el flujo de materiales necesario
para cumplimentar el pedido. Esto requiere una coordinacin central de
revisiones, planificacin de necesidades, control de materiales y produccin,
compras, etc. En la figura 6.5.1. 4 encontramos un esquema de este sistema.
En esta figura podemos ver que el inicio del sistema es la gestin del
pedido del cliente. Este primer mdulo a partir de datos externos e internos
como consultas, pedidos, precios, disponibilidad del producto, reclamaciones,
etc., aporta informacin al mdulo que se encarga de hacer las previsiones y
da la informacin necesaria de la estructura del producto. A partir de las
previsiones y pedidos de los clientes se planificar todo el sistema de distri
bucin, el plan maestro de produccin que, junto con la informacin de la
estructura del producto, determinarn las necesidades de los materiales, tanto
para compras como para aprovisionamientos. Por lo tanto, es necesario que
todo el sistema se encuentre plenamente integrado para que este movimien
to de informacin y materiales se produzca en el menor tiempo posible.
Aparte de la integracin de los diferentes sistemas de la empresa se pue
den realizar otras prcticas para mejorar los procesos de gestin de los
pedidos del cliente. Bsicamente, existen dos herramientas: eliminar las
actividades que no aportan valor aadido y la creacin de grupos de
cumplimentacin de pedidos. 5
La eliminacin de las tareas que no aaden valor, hay que entenderla
desde el punto de vista del cliente, que es el que finalmente aporta el bene
ficio a travs de sus compras. La gestin de los pedidos es un buen lugar
para reducir costes innecesarios. El objetivo sera buscar oportunidades de
combinar las etapas en el proceso, de integrar grupos separados de gente
que realicen tareas semejantes o adyacentes y simplificar as los procesos
reduciendo sobre todo informes, papeleo y tiempo de proceso. La incor
4. Martin Christopher, Logstica y aprovisionamiento, Ediciones Folio, 1994, p. 232.

5. Ibid, p. 233.
poracin de herramientas infonnticas es una gran oportunidad de mejo

rar los sistemas de gestin de los pedidos.
Para implementar estructuralmente la gestin de los pedidos ha habido
empresas que han creado equipos interfuncionales, interdepartamentales
que toman decisiones y responsabilidades sobre pedidos. La idea es clara,
integrar en un solo grupo todas las actividades relacionadas con el pedido,
incluyendo personal comercial, de finanzas o produccin. Esto provoca que
se puedan ver mejor los problemas buscando las soluciones de fonna que no
peIjudiquen a otros departamentos. R J. Schonberger6 pone ejemplos de
estos grupos. Por ejemplo, en la Nashua Corporation de EEUU consiguie
ron reducir el plazo de entrega del pedido de 8 das a 1 hora, una reduccin
del 40% en el espacio y un 70% en las reclamaciones de los clientes.
PEDIDOS
INFORMACiN
PEDIDOS
PRECIOS
DISPONIBILIDAD
SUMINISTRO
SITUACiN PEDIDO
OPCIONES
RECLAMACIONES
Figura 6.5.1. Gestin del pedido.
6. Sehonberger, Buildind Chain 01 Costumers, The Free Press, 1990.

7
La logstica y la gestin en
el entorno ust in Time OIT):
la respuesta rpida
7.1. Logstica y JIT. Planificacin logstica de materiales
Aunque existan diversas variantes de conducta, los enfoques logsticos tradi

cionales utilizan generalmente mtodos estadsticos para determinar el ni
vel ptimo de existencias y tambin el de la cantidad de productos que es necesario
obtener en una serie de produccin, en funcin de las salidas histricas o de las
previstas.
Tradicionalmente, dos son los sistemas utilizados en el caso del nivel de
stocks: el primero se aplica procediendo a reponerlos cuando stos ad
quieren un nivel inferior al denominado punto de renovacin de existencias
(PRE) -establecido teniendo en cuenta el tiempo de espera de este reabas
tecimiento-, y el segundo se aplica f~ando un perodo predeterminado de ren()
vacin a intervalos f~os entre pedidos, en el cual se verifican los niveles de
stock existentes, momento en que se solicita una cantidad de material va
riable segn el stock existente.
En estos enfoques tradicionales se puede recurrir al concepto de di
mensiones ptimas del pedido o lote econmico (LEP) para acotar la canti
dad adecuada que se necesita renovar y constituir el inventario, basado en
minimizar la suma del coste de mantenimiento del stock con el de prepa
racin del pedido (o el coste de lanzamiento de un lote de fabricacin
cuando se trate de produccin), tal como se indica en la figura 7.1.1.
i
o
O
Coste del mantenimiento

del stock producido o
aprovisionado
Coste de preparacin
del pedido o serie de
produccin
LOTE ECONMICO Cantidad
Figura 7.1.1. Determinacin del volumen ptimo de pedido.
No se tiene que olvidar que actuando de esta manera, y exceptuando el

ltimo da del ciclo, se mantiene durante toda la extensin del ciclo de
pedido un nivel de existencias superior al necesario, especialmente cuando la
demanda depende o deriva de otras, externas o del siguiente nivel de la cadena
logstica. Esto se deriva del hecho de que como se puede ver en la figura
7.1.2., no es necesario mantener un nivel de stocks durante todo el tiempo, sino que
basta con aprovisionarse justo antes de tener que suministrar el producto. En
la figura, en el momento t se tiene que suministrar la cantidad qde produc
to (en nuestro caso se suministrar q-qs si se quiere mantener un stock de
seguridad qs); segn los modelos tradicionales tendremos esta cantidad en
stock hasta que nos la pidan, pero en un modelo ms flexible ajustaremos
el aprovisionamiento al momento to' justo antes de tener que enviar el
material al siguiente centro de la cadena logstica.
En los modelos en los que se consigue ajustar ms los stocks a los sumi
nistros en cantidades y momentos, se tendr que minimizar, incluso anu
lar, el stock de seguridad, ya que ste hace que la situacin sea ms comple
ja y aumenta la cantidad de existencias improductivas teniendo en cuenta
La logstica y la gestin en el entorno Just in Time: la respuesta rpida 115
que, tradicionalmente, la finalidad de estas existencias de seguridad era la

de atender posibles demandas superiores a las esperadas que tuvieran lu
gar durante el tiempo de espera del pedido, o para cubrir la contingencia
de variaciones en su plazo, o para cubrir la falta de fiabilidad en la calidad
yel servicio de las entregas de los proveedores o de la fabricacin. Muchas
veces estos stocks de seguridad se determinan segn criterios de comodi
dad de los propios gestores de las reas de aprovisionamiento, fabricacin
o distribucin.
Stock modelo tradicional

q
I - - - - -
~tockmodelo ajustado
qs L
to Tiempo
Figura 7.1.2. Evolucin comparada de los stocks en los modelos tradicionales

y en los ajustados al suministro.
Contraria a los modelos tradicionales y en la lnea de lo que hemos

denominado modelos ajustados, est la filosofa JIT (Just in Time), cuya
descripcin breve podra ser: no llevar a cabo ninguna operacin en la ca
dena logstica hasta que no exista la demanda correspondiente y ajustar la
operacin a la clase, la cantidad y el momento exigido por dicha demanda.
A diferencia del sistema tradicional, responde al concepto de estirada o
pull (ver la figura 7.1.3.), al ser la demanda real, al final del conducto logs
tico, la que motiva que los materiales y productos se muevan o manufactu
ren hacia el mercado, con un ritmo impuesto nicamente por la demanda
del mercado.
Cliente Productos que Componentes

Productos que necesarios
abastecen el
abastecen el para abastecer
pedido del
pedido del la produccin
mayorista
cliente exigida por los
o minorista
distribuidores
I I
1 Distribuidor 1 .1 Fbrica 1-----...,.1 Proveedor
Figura 7.1.3. Pull contra push en la cadena logstica.
En el sistema tradicional se utilizan las frmulas matemticas de punto

de renovacin de existencias o de lote econmico de Wilson, que llevan a
cabo la optimizacin segn como lo hacen los modelos tradicionales (tal
como hemos expuesto) para las dos formas que existen de controlar el
stock (por nivel de existencias o peridicamente); estos modelos obede
cen al concepto de empuje o push (contrario al de pul! del Just in Time),
operan de manera anticipada a la demanda y constituyen una carga finan
ciera y una tensin ms sobre el capital circulante.
De esta manera, la gestin de aprovisionamiento y la produccin es lle
vada a cabo a contracorriente de la demanda real del mercado, la cual
queda oculta y extinguida por las existencias. Estas prcticas no permiten
una visin clara de la demanda real, y quedan agravadas si se utilizan las
demandas histricas en lugar de un sistema de previsin para elaborar el
plan de produccin y de aprovisionamiento.
En realidad, en el sistema tradicional, en la gestin de inventarios y en
la determinacin de los lotes ptimos de compra o fabricacin, predomi
na el criterio de los costes propios de la unidad funcional como si fuera un

sistema independiente al resto de la cadena logstica.
7.2. Los inventarios. Implicaciones logsticas

Se tiende cada vez ms a considerar los inventarios como algo que enmas
cara las dificultades que puedan presentarse en el funcionamiento de la
cadena logstica, a la cual tienen que aadirse los costes de inmovilizado
que ellos mismos suponen.
En efecto, las existencias constituyen un problema no slo por su coste
intrnseco, sino que al mismo tiempo tienden a esconder o enmascarar los
problemas de una cadena de produccin o de suministro mal planificada,
lo cual es tan grave como la prdida de rentabilidad econmica que repre
senta.
En el figura siguiente se observa la comparacin del flujo de produc
cin y de suministro con un barco que tiene que ir de una orilla (inicio de
Figura 7.2.1. Simulacin del efecto del nivel de existencias

en un sistema productivo.
118 Logstica Emjrresarial
la produccin o suministro) a otra (almacn distribuidor o cliente) y pues

to que existe un fondo muy abrupto, este flujo o avance continuo y exento
de problemas, por lo menos en apariencia, depende de que el nivel del
agua, que simboliza el nivel de existencias, sea suficientemente alto.
Evidentemente, si intentamos bajar el nivel del agua (smil del nivel de
stocks), el barco embarrancar en alguno de los obstculos que simboli
zan los problemas de una mala organizacin y planificacin, tales como
desacuerdos en el suministro de los materiales que se necesitan enviar a los
clientes o la baja calidad de stos, lo cual har imposible su envo al consu
midor.
Al aflorar estos problemas, tendremos ocasin de conocer su existen
cia, y por tanto de poner remedio a ellos, y todo esto gracias a bajar poco a
poco el nivel de existencias en la fbrica, distribuidores, mayoristas y cual
quier otro intermediario de la cadena logstica.
El sistema puU puede implantarse mediante la tcnica kanban (trmino
japons que significa taIjeta); sta se basa en el hecho de que sea la deman
da inmediata la que desde el extremo final de la cadena, estire el sistema
con el fin de que, en este momento, la produccin cubra nicamente la
necesidad que ha aparecido y puedan quedar al descubierto situaciones de
estrangulamiento que el sistema logstico resolver con los medios ms efi
caces que tenga a su alcance. El proceso es iterativo puesto que el paso si
guiente reduce todava ms la cantidad de productos solicitados a la fuente
proveedora, con lo cual pueden volver a surgir nuevas dificultades que inten
tarn resolverse, y as sucesivamente, hasta conseguir reducir el lote de ma
nufactura de productos, el lote de aprovisionamiento y sus inventarios a la
mnima expresin posible.
El efecto de un proceso como el descrito se puede ver en la figura 7.2.2.,
en la cual los costes totales (1), suma de los de lanzamiento de una orden
de fabricacin o aprovisionamiento y los de mantenimiento de inventario,
dan lugar a un pedido o lote econmico LEP (1); si se reducen los costes
correspondientes al lanzamiento de rdenes o de aprovisionamiento (2),
tendr lugar un desplazamiento de los totales (2) hacia la izquierda y, por
tanto, una reduccin inferior progresiva de la dimensin del lote econmi
co LEP (2).
La logstica y la gestin en el entornoJust in Time: la respuesta rpida 119
~ __ ---,~Cosle lotal (1)

1
" /' Coste total (2)
\ ------ /'
\ Coste de mantenimiento
~O \
de inventario
O \
'"
"" '--- Coste pedidol
entrega (1)
Coste pedidol
-~ --
I
entrega (2)
LEC(2) LEC(1) Volumen material
Figura 7.2.2. Reducir la cantidad de la partida/pedido econmico.
Implicaciones logsticas de la filosofa JIT
El objetivo de la gestinJIT es que, con un coste razonable, se atiendan las

necesidades concretas de la demanda mediante remesas que, respondien
do a un mayor ritmo, cumplan las exigencias de tiempo que aqulla im
ponga.
Un primer paquete de implicaciones logsticas resulta de la necesidad de
una planificacin cuidadosa que permita el funcionamiento sincronizado
de la cadena en su totalidad, incluya la propia demanda e identifique sin
retrasos sus requerimientos, aspecto que se consigue a travs de una estre
cha relacin entre el suministrador y el cliente, como mnimo por lo que
respecta al nivel de informacin y coordinacin. Si falta la disciplina de pla
nificacin, se produce una inestabilidad en la programacin, lo cual provo
ca alteraciones y cambios de planes frecuentes, con los consiguientes costes
ms elevados, adems de producciones urgentes para paliar los errores o
los defectos de un sistema de planificacin incorrecto.
Un segundo grupo de implicaciones deriva de la relevancia del control
del flujo de entrada de materiales, con el que se evita la acumulacin su
perfiua de stos. Esto puede conseguirse potenciando acuerdos con aso

ciados logsticos, responsables de la gestin de reagrupamiento de entre
gas y secuenciado de la distribucin de los productos al lugar del pedido,
especialmente en procesos de montaje complicados. En consecuencia, se
tendrn que habilitar las instalaciones y los equipos de manera que se agi
lice la carga y descarga de las pequeas partidas puestas en juego.
Lo que no se puede esperar es que, adoptando principios falsos de JIT,
se puedan hacer desaparecer los costes propios de mantenimiento de in
ventarios, para confiar su responsabilidad a un peldao ms arriba en la
cadena de produccin, es decir, a los proveedores, y esto sin cambiar ni los
sistemas de coordinacin de informacin, ni los sistemas de fabricacin y
suministro, puesto que los proveedores evidentemente intentarn recuperar
sus incrementos de costes logsticos en el precio de los materiales mediante
el equilibrio del poder de negociacin entre el proveedor y el cliente.
La logstica JIT se puede aplicar fcilmente cuando a los requisitos de
una diversa gama de materiales se les aade un elevado valor alto de los
mismos, tal como puede verse en la figura 7.2.3. De hecho, la curva del
grfico, separa dos reas en que se aconsejan diferentes enfoques de la ges
tin: modelos tradicionales por la baja variedad y valor de los productos y
modelos ajustadosJIT cuando crece el valor de las mercaderas y la variedad
de los modelos que presentan.
"'CI
Alta 1lI
11
~
JIT Yentregas
sincronizadas
Lote econmico
de pedido
Baja Valor
Bajo Alto
Figura 7.2.3. Justificacin para la implantacin del JIT y entrega sincronizada.

La logstica y la gestin en el entornoJust in Time: la respuesta rpida 121
7.3. Respuesta rpida de la logstica
Dado que la tendencia de los mercados es presentar cada vez ms una

mayor sensibilidad al tiempo (recuerden la explicacin referente al servi
cio al cliente), si se combina una fabricacin y una entregajusto a tiempo
con una logstica de respuesta rpida, con el fin de poder satisfacer rpida
mente las necesidades individuales de la demanda, no hay duda de que se
conseguir un importante margen competitivo.
En este principio descansa la QR (Quick Response), que propone el dise
o de organizaciones con una elevada capacidad de reaccin y que recu
rren al concurso de las tecnologas de la informacin para conseguir datos
sobre la demanda en tiempo real-o lo ms real posible- (conexin con los
escneres de los puntos de venta de las superficies comerciales). De esta
manera se obtendrn, junto con respuestas JIT, suministros de productos
adecuados, en los lugares y momentos adecuados, manteniendo sin em
bargo unas existencias mnimas, con unos costes de aprovisionamiento li
mitados gracias al principio de agrupamiento.
Se puede alegar que la QR implica una inversin considerable en siste
mas de informacin, lo cual es cierto, pero tambin es cierto que su renta
bilidad es importante al sustituir existencias por dicha inversin y adems
presentan ventajas competitivas destacables cuando son necesarios eleva
dos niveles de servicio.
Adems, como ventaja adicional, la informacin posibilita la gestin
centralizada de stocks dispersos, ya que los trata como si realmente consti
tuyesen un nico almacn y confina tambin las existencias necesarias para
hacer frente a contingencias a un nico stock de seguridad.
Por otro lado, acelerar este proceso logstico proporciona ms ventas a
un coste inferior como consecuencia del crculo virtuoso (no vicioso)
que se origina, puesto que al reducirse los plazos de entrega acumulativos
por el menor tiempo de procesamiento, se da una disminucin de existen
cias que al mismo tiempo, reduce todava ms los tiempos de respuesta
(ver figura 7.3.1.).
Finalmente, anotar que los sistemas de informacin logstica integrada,
que acostumbran a formar parte de la tcnicas QR, no slo inciden en la
cadena de produccin, sino que al enlazar las operaciones de la empresa
con las del proveedor y las del cliente en una base de datos comn, facili
! Existencias
~ reducidas en la
cadena Iogrstlca
Lead-time ms ExIstencias
Menortlempo
corto de la globales
de respuesta
cadena Ioglstica reducidas
Desvfos
Stocksde
reducidos en
- previsin de
1- seguridad
reducidos
ventas
Figura 7.3.1. El sistema de QR puede desencadenar un crculo vinuoso

en logstica.
tan la gestin de todas las actividades relacionadas con el cumplimiento

del pedido a lo largo de todo el canal, modelando en definitiva, la estruc
tura organizativa de la empresa.
7.4. Variabilidad, respuesta rpida y estrategias logsticas
La adopcin de estrategias logsticas y sistemas de respuesta rpida que

puedan disponer de IED (intercambio electrnico de datos) entre los pun
tos de venta y los de elaboracin, adems de proporcionar como ya se ha
dicho, una reduccin de existencias y elevar el ndice de productividad del
sistema, hace disminuir de manera drstica, la variabilidad de la cadena
logstica, motivada por agentes de cambio. Esto es muy importante ya que
los sistemas logsticos pueden presentar efectos nocivos derivados de pe
queas y localizadas alteraciones de la demanda que afectan en principio a
una parte de la cadena, pero que resultan amplificadas al propagarse al
resto del conducto.
No obstante, a estos sistemas se les presentan exigencias cada vez ms
grandes sobre la gestin de fabricacin para cumplimentar las necesidades
La logstica y la gestin en el entorno]ust in Time: la respuesta rpida 123
de variedad de los clientes, en plazos de tiempo cada vez ms breves, reto que
slamente se puede afrontar enfocando la estrategia logstica sobre la flexi
bilidad que, evidentemente no podr ser total-ya que implicara la comple
ta disminucin de los plazos logsticos y de fabricacin-, pero s con el
nivel que puedan proporcionar los sistemas de fabricacin flexibles.
Estos sistemas permiten, en efecto, una actividad con unos resultados
en rapidez (lead-times) y stocks medios reducidos; por contra, los sistemas
tradicionales fundamentados en la produccin de largas series basadas en
las economas de escala estn incapacitados para conseguirlo.
En efecto, supongamos un determinado producto del cual, sobre la base
de una serie larga, se produce y se enva una cantidad total QL en una
nica serie (ver la figura 7.4.2.), pero que sobre la base de series cortas, se
producen pequeas cantidades qc que podrn repetirse (se inicia de nue
vo la produccin en tJ. En este ltimo caso, se puede intercalar (desde
que se acaba LTC hasta t) la produccin-envo de otros productos, consi
guiendo as ms variedad de productos.
Adems la produccin de cada uno supone menos tiempo, es decir, wa
times ms cortos (ya que la serie corta se acaba en el momento LTC claramen
te inferior a LTL el de la larga) y stocks ms bajos de cada uno (comparar Qc
con QL' o el stock medio SML de la serie larga con el de la corta SMC).
e
GI
E
::::1
Figura 7.4.2. Estudio comparativo de la produccin de series largas de pocos

productos y series cortas con mayor variacin.
As pues, el inventario medio de cada producto y sus lead-times son mu

cho ms reducidos si se produce en series cortas, de acuerdo con los patro
nes de los sistemas actuales de produccin flexible, frente a los tradiciona
les que propugnan producciones y envos en volmenes altos para
aprovechar el efecto escala.
Los sistemas de respuesta rpida no slo recurren a tecnologas avanzadas
sino que -y esto es lo ms importante- reducen el tiempo de preparacin
(necesario para cambiar de un volumen a otro y de un medio a otro) segn
un cambio de cultura: abandono de la economa de escala ~rientada a gran
des remesas, y procesos de produccin dilatados y cambios escasos- por la
economa del abastecimiento, respondiendo a la idea de elaborar cantidades
modestas de una gama mucho ms amplia, lo cual implica muchos cambios.
7.5. Conclusiones
En este captulo hemos considerado los importantes aspectos organizativos

que hacen referencia a la implantacin de la filosofa Just in Time en la
logstica. Uno de los aspectos clave es el de la gestin de los inventarios,
que en vez de tratarlos con las frmulas clsicas del lote econmico, el JIT
pregona la filosofa de evitarlos, pero eliminando las causas que que los
provocan de acuerdo con los modelos econmicos que los evaluan. En
definitiva, se trata de no mantener un stock permanentemente, sino de
adquirir o producir los materiales justo antes de tener que suministrarlos
al siguiente escaln de la cadena logstica.
En definitiva, y tal como se ha dicho, se trata de no llevar a cabo ningu
na operacin de la cadena logstica hasta que no exista el pedido corres
pondiente, y de ajustar la operacin a la clase, la cantidad y el momento
exigido por dicha demanda.
Un apartado importante de este captulo trata de explicar como la exis
tencia de stocks puede enmascarar incluso una mala organizacin del sis
tema, y por tanto, de la cadena logstica, puesto que los stocks permiten
que contine funcionando un proceso de produccin o distribucin mal
organizado o planificado, o con importantes derroches.
Un aspecto prctico importante derivado de la implantacin de la filo
sofa JIT en la cadena logstica es el denominado Quick Response (QR), el
~--~---------
cual utilizando las tecnologas de la informacin, pretende gestionar la

demanda y la informacin que la har posible, en tiempo real, y evitar as al
mximo la existencia de inventarios.
Como ltima conclusin de este captulo, se analizan otras implicacio
nes logsticas de la implantacin de la filosofa Just in Time y se establecen
las ventajas principales de operar con series cortas de produccin variada,
en lugar de series largas forzosamente menos variadas, tanto a nivel de
produccin como de aprovisionamientos y distribucin. Se analizan fun
damentalmente las ventajas de la reduccin de stocks y de los niveles de
lead-times (tiempos de entrega).
8
El punto de penetracin
del pedido
y la cadena de suministro
8.1. El dficit del tiempo de espera
Tal como hemos comentado en anteriores captulos uno de los objetivos

prioritarios de las empresas en el entorno actual de mxima competencia
es dar el mejor nivel posible de servicio al cliente. Un indicador o unos de
los aspectos ms deseados por los clientes es recibir el pedido que han
hecho en el menor tiempo posible. Y ste es uno de los mayores problemas
de los fabricantes, ya que el tiempo invertido en los aprovisionamientos,
fabricacin y distribucin suele ser mayor que el tiempo mximo que de
sea esperar el cliente. Esto se conoce como dficit del tiempo de espera.
El tiempo que puede esperar el cliente puede ir de horas a meses, de
pendiendo en gran parte del entorno competitivo del mercado y el tipo de
producto; no es lo mismo pedir un barco que un coche o un ordenador.
En las empresas de tipo convencional la manera en que se resuelve
este problema es aumentar el nivel de existencias para poder servir la
demanda en un menor tiempo. Esto comporta dos inconvenientes: las
previsiones para determinar la demanda y, por lo tanto, el nivel de las exis
tencias, deben ser precisas, objetivo no siempre alcanzado al no tener un
nivel excesivo de existencias; y, segundo problema, que a ms stocks ms
costes (ver captulo 7.2.). Pero esta solucin no ataca directamente el
problema, sino que es una forma de esconderlo sin buscar soluciones.
Por lo tanto, el verdadero objetivo hacia el que deben orientarse las em
presas es reducir el mximo de tiempo de espera, disminuyendo al mxi
mo el dficit.
La solucin a este problema pasa por dos puntos: recortar el trmino de

espera logstico (aprovisionamiento, fabricacin y entrega) y alargar el ci-
clo de pedido del cliente.
8.2. Reducir el tiempo de espera logstico
Como hemos comentado anteriormente los elementos a grandes rasgos

que intervienen en el tiempo de espera total son el aprovisionamiento
(proveedores, compras, previsiones, etc.) , fabricacin (sistema producti
vo, montaje, etc.) y entrega (almacenes, transportistas, distribuidores, mino
ristas, etc.). Hasta hace pocos aos la mayora de las empresas componan
la cadena logstica como ensamblajes de diferentes partes, considerando
cada una individualmente e independiente del resto, lo que provoca inefi
ciencias, faltas de comunicacin, etc., y, por lo tanto, retrasos en la cade
na, lo que deriva en tiempos de espera demasiado grandes. Los puntos
donde se pierde ms tiempo suelen ser los puntos de interconexin entre
diferentes eslabones de la cadena. Cuanto mayor es la exigencia del clien
te, es ms necesario pulir las ineficiencias de la cadena y, por lo tanto,
considerar la cadena logstica en su globalidad.
Todos los procesos logsticos pueden ser considerados como una red de
actividades entrelazadas que slo se pueden optimizar si se hace desde un
punto de vista global, ya que cualquier cambio en un solo aspecto puede
incluso afectar negativamente a otras actividades, tal como hemos comen
tado en varios captulos. Una forma de ver la cadena logstica que permite
reducir los tiempos de espera logsticos lo ha proporcionado Eliyahu M.
Goldratt1 llamndola teora de las limitaciones o tecnologa de la pro
duccin optimizada.
La tecnologa de la produccin optimizada se basa en ver los diferentes
componentes de la cadena logstica como cuellos de botella o no. Un cue
llo de botella es una actividad lenta que hace ms lento el proceso natural
de la cadena. Puede ser tanto un retraso por el flujo de materiales -una
mquina lenta- como por el flujo de informacin -el tiempo de recepcin
de un pedido-. Este cuello de botella no slo retrasar el proceso en el que
1. Goldratt, Theary 01 Constraints, North River Press, 1990.

El punto rk penetracin rkl pedido y la carkna rk suministro 129
----------------
se encuentra suscrito sino que indirectamente retrasar todo el sistema

logstico y, por lo tanto, es un factor que disminuir el servicio al cliente.
Por todo ello es conveniente identificar los cuellos de botella y planificar
los recursos en funcin de stos.
Los pasos a seguir para programar a partir de los cuellos de botella se
enumeran a continuacin:
1. Identificar las limitaciones o cuellos de botella del sistema.
2. Decidir cmo explotar las limitaciones del sistema. (Existentes antes
del cuello de botella, horas extra, capacidades de las mquinas, re
cursos humanos, etc.).
3. Subordinar el resto (actividades no limitadas) a las decisiones del
punto 2.
4. Elevar (dar ms capacidades de recursos) a las limitaciones del siste
ma (mquinas, personas, etc.).
5. Si la limitacin ha sido superada volver al punto 1 para identificar
nuevas limitaciones o cuellos de botella.
Por lo tanto, la gestin mediante la teora de las constricciones no
pretende resolver los problemas una vez hechos, sino detectar y cambiar
las causas del problema o cuello de botella, valorando los posibles efec
tos tanto positivos como negativos del posible cambio. Esto se consigue
por medio de la mejora continua, preparando adecuadamente al perso
nal, motivando el uso de procedimientos empricos y buscando la rela
cin causa-efecto.
Estas ideas tienen profundas implicaciones para la reedicin de los sis
temas logsticos, ya que se pretende reducir el tiempo disminuyendo el
nivel de existencias. La meta es gestionar los cuellos de botella con una
eficacia productiva que implica mayores cantidades de partidas y menos
preparacin en este punto, mientras que los cuellos de botella deberan
minimizar las cantidades de partidas aunque fuera necesaria ms prepara
cin. Adems, un punto a valorar sera aprovechar el rediseo para instalar
procedimientos JIT que mejoran an ms el sistema logstico (ver captulo
anterior para ms informacin).
8.3. El punto de penetracin del pedido
Tal como hemos comentado hasta ahora, el enfoque integral de la logstica

trae por s mismo importantes opciones entre la produccin continua y
por lotes, si es centralizada o no lo es, etc. Todas estas opciones diferentes
comportan un determinado nivel de servicio y un coste aadido. Asimis
mo, asegurar un buen nivel de servicio tiene ciertos costes asociados que
hace que sea imposible la reduccin de los mismos. Para mejorar esta rela
cin hay diferentes formas de conseguirlo y una de ellas es redisear el
sistema poniendo atencin al punto de penetracin de pedido.
Tal como hemos visto anteriormente reducir el ciclo de pedido es un
punto muy importante para poder dar un buen servicio al cliente. Como el
cliente quiere que el tiempo sea mnimo entre su peticin y la entrega del
pedido es necesario ser conscientes del pedido lo antes posible. Normal
mente la situacin es la siguiente: el punto de penetracin del pedido se
encuentra demasiado abajo en la cadena logstica y an queda ms oculta
por los pedidos la verdadera demanda.
Bsicamente el punto de penetracin del pedido (PPP) es el lugar en
el que el producto acabado se destina a un cliente determinado. 2 Por de
bajo de este punto los clientes desencadenan los sistemas que controlan
el flujo de materiales, y por encima, el impulso lo dan las previsiones y los
planes, es decir, hacia abajo se trabaja contra pedido y hacia arriba se tra
baja contra previsiones (ver figura 8.3.1.). Otro aspecto muy importante
del punto de penetracin del pedido debe ser, en un diseo ptimo, el
ltimo punto en el que se acumulan las existencias, y las especificaciones
del producto se congelan.
El punto en el que situamos el punto de penetracin de pedido a lo
largo de la cadena de suministro condiciona el diseo de la estructura
logstica de toda la cadena, y la forma de trabajar en cada uno de los esla
bones.
Este punto no es el mismo para todas las industrias. Tal como podemos
observar en la figura 8.3.2. a diferentes tipos de industrias corresponden
diferentes puntos de penetracin. En las empresas que fabrican productos
2. Sharman, El redescubrimiento de la logstica, Harvard Deusto Review, 3 trimestre 1985,

p.98.
El punto de penetracin del pedido y la cadena de suministro 131
SToa< STOO< STOCK SToa<

PROVEEDOR MATERIAS PRIMAS COMPONENTES PRODUCTOS ACABADOS
PROCESO
CONTINUO

LINEA MONTAJE

PROCESO
DISCONTINUO
TALLER

PROVECTO -+
Figura 8.3.1. Cinco posiciones del punto de penetracin del pedido representan
cinco estructuras logsticas diferentes.
Fabricar y dlatrtbuir productos acab8dos segn programa

vc:::a:.=
Fabricar producloa acabados segn programa
Fabricar componentea segn programa

V<----.=
Ensamblaje a med1da y venia _ _ da r_1Ica
-
188 Automvil
Fabricar partes segn programa
OIsefto yauministro
Fabricar conlr8 pedIcIodaada _ d a _ _ canelillas
Dlsello
OIS8~"
~' - - ~ - - - - - - - Fabricarconlla podido daada _
-------------O-iseIIa--rY-'-abricar--_-'-npecldo------- ~ ...
del p....- V_
__
Figura 8.3.2. Punto de penetracin del pedido.
alimenticios envasados y pequeos utensilios, el PPP se sita en el almacn

externo de manera que los sistemas logsticos estn orientados para facili
tar la venta de los productos desde las existencias de los locales. Por el
contrario, tenemos las empresas que trabajan segn las especificaciones

del cliente -bajo proyecto. Por lo tanto, el PPP no se puede encontrar al
final de la cadena, sino justo al principio, en la etapa de diseo. En los
sectores intermedios, el diseo del producto y la segmentacin de los clien
tes determina la situacin del PPP. Por ejemplo, dentro del mismo sector
automovilstico el cliente puede escoger entre muchas opciones la confi
guracin total del coche -en marcas concretas como Mercedes- o bien
tiene mucho ms limitado el nmero de opciones a escoger ya que las
opciones de serie ya incorporan muchas opciones -caso Toyota. Esto hace
que el PPP en el caso de Mercedes se encuentre ms arriba que en el caso
de Toyota. Se puede observar que las actividades de la parte superior de la
figura trabajan sobre previsin de ventas -en lo que se llama planteamien
to MRP (Materials Requirement Planning~ mientras que los ltimos actan
bajo pedido, sistema similar a la filosofa Just in Time.
Por lo tanto, el PPP depende del equilibrio entre la presin competiti
va, el coste y la complejidad del producto. Cuanto ms grande es la pre
sin, mayor es el incentivo de los fabricantes para proporcionar un mayor
servicio trasladando el PPP hacia abajo y aumentando la gama de produc
tos disponibles de existencias -fabricantes de bebidas- y por lo tanto au
mentar los costes. Asimismo, cuanto ms grande es el coste y la compleji
dad, mayor es el incentivo del fabricante para desplazar el PPP hacia arriba
-fabricantes de barcos.
Otra caracterstica del PPP ptimo es su capacidad de variar de posicin
a medida que varan las condiciones del entorno. Por ejemplo, si los mino
ristas y mayoristas aumetan su presin sobre los fabricantes y ya no quieren
mantener grandes niveles de existencias, pueden hacer que los fabricantes
tengan que desplazar su PPP hacia arriba y aumentar ellos los niveles de
existencias para poder disminuir la del canal de distribucin.
Otro punto importante es que hay pocas empresas que tengan todos los
PPP de sus productos o negocios en el mismo punto. Por lo tanto, la con
figuracin ptima de una empresa puede incluir ms de un sistema logstico,
separados o no, que se adapten a las necesidades de los diferentes clientes
o segmentos de productos. Es decir, cada producto o mercado tienen un
PPP apropiado.
La situacin ideal es la de trabajar bajo pedido, es decir, que no se
compra, fabrica o enva nada sin que haya sido pedido y, por lo tanto, el
tiempo de vuelta del capital invertido es mnimo. Todo ello comporta que
El punto de penetracin del pedido y la cadena de suministro 133
uno de los principales objetivos de la gestin logstica consista en encontrar

mtodos que permitan desplazar el PPP hacia arriba. Hay diferentes formas
de conseguirlo, por ejemplo, dejar para el final la concrecin del producto
final. El enfoque consistente en reducir los tiempos de espera por medio de
ciclos de planificacin ms cortos, menores dimensiones de los lotes y cam
bios de modelos ms rpidos puede permitir a un fabricante eliminar la
existencia de costosos productos terminados sin comprender sus niveles de
servicio. Por ejemplo, los fabricantes de pinturas no necesitan tener todas
las posibles combinaciones de color envasadas, sino tan slo hacerlas bajo
el pedido del cliente. Otra posibilidad es la incorporacin de mtodos de
transmisin de la informacin ms rpidos. Hacer los pedidos directamen
te entre ordenadores puede reducir los costes de los niveles mnimos de
existencias, si unos tiempos ms breves de aceptacin y tramitacin de pedi
dos permiten efectuar las entregas desde un almacn central.
La posibilidad de mover el punto de penetracin del pedido puede verse
limitada por factores tecnolgicos y de mercado, en el caso de no ser una
barrera puede ser clave para establecer perodos de tiempo ms cortos.
El hecho de trabajar bajo pedido reporta a la empresa una gran ventaja
competitiva dado que, de esta manera, desaparece la incerteza introducida
por las previsiones de ventas y, as, se evita tener que mantener stocks de
seguridad que pueden volverse obsoletos por cambios en los mercados o
en la moda.
Tal como hemos comentado antes, un punto interesante para poder des
plazar el PPP hacia arriba y as poder trabajar bajo pedido es tener conoci
miento de las necesidades de los clientes lo antes posible. Si, por ejemplo, el
cliente hace un uso constante de un producto que slo pide de vez en cuan
do en cantidades para un cierto tiempo, entonces el fabricante no tiene la
capacidad de prever la demanda. Si existiera la manera de que el cliente
pudiera indicar al fabricante de forma anticipada la demanda, ste podra
anticiparse a los pedidos del cliente y as planificar mejor la planificacin. Se
puede considerar la relacin pedido-demanda como un iceberg. 3 La punta
del iceberg es el pedido del cliente y la base es la demanda. Slo una peque
a parte del iceberg es visible desde la superficie. El rea por debajo de la
superficie del iceberg representa el consumo en curso, la demanda o el uso
3. Martin Christopher, Logstica y aprovisionamiento, Folio, 1994, p.185.

del producto que se encuentra oculto de la vista del proveedor. Slo cuando
llega el pedido se produce alguna visibilidad de la demanda.
Por lo tanto, para poder conseguir desplazar el PPP hacia arriba y traba
jar bajo pedido es necesaria una relacin ms estrecha entre los diferentes
elemen tos de la cadena logstica. Si el proveedor es capaz de ver el final de
la cadena, entonces el sistema logstico puede volverse mucho ms sensi
ble a la demanda real. Esta capacidad dar flexibilidad a la cadena y permi
tir adaptarse ms fcilmente a los requerimientos del cliente, y si exige
tiempos ms cortos de entrega, si se puede establecer un flujo de informa
cin bajo su demanda, hay muchas posibilidades de que el servicio al clien
te mejore y los costes de los proveedores sern ms pequeos.
A modo de ejemplo, podemos ver en la siguiente figura cmo una em
presa del sector textil -Limited- consigue reducir el ciclo de pedido -des
plazamiento del PPP hacia los proveedores- gracias a su visin global e
integradora de toda la cadena logstica.
Diariamente desde los ordenadores situados en los puntos de venta se envfan
a la sede oentTaI de la Umilad en Columbia. Ohio. Infonnes de los produclol vendidos
Ylos que tienen mejor ndice de ventas.
Pata reponer las exlstenclas, la oompaftla envla pedIdoe vla satlite a las fbricas
de los EE.UU. Hong Kong, Corea del Sur. Slngapur y Sil Lanka.
Los productos se envlan rpidamente a Columbia desde Hong Kong
en un vuelo charter con unBoeIng 747 que reaHza cuatro vuelos semanales.
En Columbia. en un centro de distrlbucin allamente automallzado.
las pl8lldas se clasifican y etiquetan. quedando preparadas para
el envIo en un plazo que no supera las 48 hOlaS.
La ropa se dIslrtbuye por camin o por avin a lo 3.200 tiendas
de LimItad. que Incluyen tambin las de Express y VIclorla's Secreto
De esta forma las prendas se ponen a la venta dentro de los 60 dlas

siguientes al pedido, mientras que la mayorla de los competidores
an estn haciendo pedidos con 6 m_ o ms de antelacin.
Figura 8.3.3. Cmo Limited reduce al ciclo de la moda a 60 das.

9
Gestin logstica
de los productos
9.1. El producto. Ciclo de vida. Caractersticas de inters

logstico
El producto se debe ver como el resultado final que una empresa ofrece a
su clientela; con esta cosideracin ms amplia, siempre consiste en una deter
minada proporcin de mercadera fisica y de servicio asociado. En una empresa de
servicios (banco, hospitaL.), el producto o resultado final es casi pura
mente un servicio; en cambio, en una empresa industrial, ste es funda
mentalmente la mercadera fsica.
El componente servicio del producto, presentar exclusivamente carac
tersticas intangibles, como la calidad, la conveniencia o la distincin, mien
tras que el componente mercadera del producto tendr atributos fsicos,
como peso, volumen y forma. De una forma u otra, el producto final es
aquello que genera los ingresos de la firma.
La logstica tiene un papel clave en la obtencin de este espectro de
productos finales compuestos por mercadera y servicio, as como en la
coordinacin de todo el flujo de informacin y de materiales entre clientes
y proveedores, la gestin y la asignacin de recursos.
Con el fin de disear el sistema logstico que refleje los diferentes usos
que se le pueden dar a los productos, se suele hacer una clasificacin basa
da en los hbitos de compra (bienes de consumo) o en el punto de entrada
en el proceso de produccin (bienes industriales).
Los bienes de consumo estn constituidos por productos dirigidos al usua
rio final, y atendiendo a las diferencias de los modos y los lugares de adqui
sicin se pueden subdividir a su vez en tres grupos:
Productos de conveniencia, caracterizados por ser adquiridos frecuente

mente de forma inmediata y estableciendo pocas comparaciones, y
porque presentan costes de distribucin generalmente altos, en rela
cin con los de venta, a causa de requerir una extensa distribucin,
obtenida con muchos puntos de venta (productos para la higiene
personal, para el trabajo y de la rama alimentaria).
Productos comerciales, en los cuales los consumidores hacen bastantes
comparaciones en todos los sentidos (precios, calidad, funcionamien
to, etc.) y cuyos costes de distribucin son un poco ms bajos que los
anteriores, puesto que los puntos de venta no suelen ser tan nume
rosos (mobiliario domstico, automviles, moda, ete. ).
Productos especiales, los cuales responden a tipos y marcas muy concre
tas y tienen costes de distribucin ms bajos que los dos grupos anterio
res, ya que requieren una distribucin y un nivel de servicio inferior a
ellos (marcas de fabricante, yates, ete.).
Los bienes industriales comprenden los productos que se utilizan para
obtener otras mercaderas o servicios, por ejemplo, formando parte del
producto final, tal como las materias primas, o utilizados en el proceso de
fabricacin, como los edificios y equipos de produccin.
Ciclo de vida del producto
La evolucin de la demanda de un producto generalmente sigue una curva

como la representada en la figura 9.1.1., en la cual se pueden diferenciar cua
tro etapas; cada una de ellas, al conocerse anticipadamente las necesidades, da
lugar a diferentes enfoques en la planificacin de su estrategia de distribucin:
Desarrollo, etapa en la cual las salidas no son muy numerosas y se ha
de almacenar de forma limitada, en pocos lugares.
Expansin, con un aumento rpido del volumen de ventas en el caso
de que el producto tenga buena aceptacin; interesar observar cons
tantemente la evolucin de la demanda, para asegurar la disponibili
dad en funcin de la misma.
Madurez, caracterizada por la estabilizacin de las ventas en su nivel
mximo y lo que provoca la utilizacin de numerosos puntos de al
macenamiento, bajo un preciso control de la disponibilidad.
Gestin logstica de los productos 137
Madurez
Declive
Perodo
Figura 9.1.1. Curva general del ciclo de vida de un producto.
Declive, que es la consecuencia de cambios tecnolgicos, de la com

petencia o de la disminucin del inters de la demanda; en ste con
vendr reducir los puntos de almacenamiento.
La clasificacin ABe y la curva 80/20 en la estrategia de distribucin
Al estar integrada la lnea de productos de una empresa por artculos

que, en funcin de su aceptacin y del momento en que se han introduci
do, se encuentran en diferentes etapas de sus correspondientes ciclos de
vida, existe la posibilidad de centrar la estrategia de distribucin segn
una clasificacin obtenida mediante la aplicacin del principio de Pareto
o ley del 80/20, ya expuesta anteriormente, la cual en este CasO se podra
enunciar as: el 80% de las ventas corresponden al 20% de los productos,
lo que, lgicamente, no ser ms que una aproximacin.
9.2. Productos: red logstica de distribucin
Para conseguir un nivel razonable de eficacia, la gestin del proceso debe

efectuarse de un lado al otro del canal logstico. En la organizacin convencio
nal, esta gestin se encuentra disgregada entre diversos departamentos, los
cuales, encorsetados por su aspecto puramente funcional y gran estrechez
de miras, se comportan como unidades estancadas con nexos ineficaces
138 LOlfstica Empresarial
que se traducen en notables alteraciones del ciclo de cumplimiento del

pedido. Por esto, para obtener la fluidez que ha de caracterizar la logstica
por todo el conducto, se necesita una orientacin que facilite la gestin de
extremo a extremo y favorezca el flujo de datos y de productos.
La informacin, partiendo del punto de venta, ha de fluir por toda la
cadena logstica hasta llegar a los proveedores de materias primas. Los pro
ductos, por el contrario, fluyen a travs de los canales de distribucin desde
el fabricante hasta el cliente. El sistema por el cual se estructura este canal
varia segn el tipo de cliente: consumidor final o cliente industrial.
En el primer caso, la distribucin se puede hacer directamente, yendo a
comprar a la fbrica, o mediante intermediarios especializados como pue
den ser las grandes superfcies, precedidas o no de un operador logstico,
los distribuidores, los detallistas o estructuras ms complejas formadas por
mayorista-detallista o agente-mayorista-detallista.
Si se trata de un cliente industrial, la distribucin se simplifica, ya que la
mayor parte se puede hacer directamente a travs de un operador logstico,
un fabricante distribuidor o un distribuidor industrial, o bien por el trato
directo con un representante del fabricante.
9.3. La tarifa de los precios de los productos. Factores y tipos
Si bien a la hora de determinar el precio intervienen diversos factores y

teoras (tales como la econmica, la del comportamiento del comprador
y la de la competencia), en este apartado slamente se considerarn los
aspectos relacionados con la logstica, por lo que contemplaremos el esta
blecimiento de precios basados en la situacin geogrfica y de precios espe
ciales, ocasionados por costes logsticos (principalmente, a causa de las
diferentes estructuras de las tarifas de transporte).
Fijacin geogrfica de precios

Es corriente que el coste de distribucin vare en funcin de la localizacin
geogrfica de la demanda.
Entre los mtodos que se enumeran y que establecen los precios sobre
esta base, se escoje el que mejor responda al grado de rigor y concrecin que
Gestin logstica de los productos 139
se pretenda conferir a la est:nlctura de precios, y que se adapte a la importan

cia concedida a los costes administrativos que su adopcin comporta.
Entre los ms utilizados destacaremos los precios FOB (free o/ board), en
funcin del lugar donde el precio es efectivo (y el comprador asume la
propiedad); por ejemplo, un precio FOB en origen se refiere al precio en
la fbrica (todos los gastos posteriores como los transportes van a cargo del
comprador). Tambin destacaremos los precios por reas geogrficas, el precio
nico (que tiene como venuya la simplicidad), y los precios igualitarios, que
reparten los costes diferenciados (transportes, etc.) sobre un valor medio.
Precios especiales o incentivadores
Existen adems precios especiales o incentivadores, los cuales generalmente

dependen de los costes logsticos y presentan dos modalidades:
a) Descuentos por cantidad: se establecen con el fin de incrementar las
ventas y se justifican, bsicamente, por la disminucin de los costes
logsticos -los del transporte principalmente- cuando aumenta el
volumen; sin embargo no se tiene que olvidar que en un pedido con
un volumen mayor de productos, los costes unitarios de fabricacin
y distribucin pueden ser menores.
b) Ofertas: son descuentos en los precios que se aplican con el fin de
incentivar la demanda para que se realice fuera de su perodo con
vencional y evitar as la acumulacin de existencias que se originara
si la produccin fuera regular durante todo el ao, de esto se deriva
un ahorro de costes logsticos en concepto de espacio adicional para
almacenamiento y en los gastos de inventario.
9.4. Conclusiones
Hemos dedicado este captulo a la gestin logstica de los productos. Esto

nos ha llevado a considerar los productos y sus clasificaciones. Una clasifi
cacin importante es la que hace referencia al tipo de producto y como
consecuencia, al desarrollo de la gestin logstica con sus complejidades.
En resumen, estos tipos son:
Bienes comunes (dirigidos al usuario final); clasificados a su vez en:

De conveniencia, adquiridos con frecuencia y por tanto con impor
tantes volmenes de ventas e importantes magnitudes y movimien
tos en las redes de distribucin.
Comerciales, que se adquiren con menos frecuencia y se presta ms
atencin a la seleccin. Menos volumen y redes de distribucin
menos complejas.
Especiales, adquiridos en circunstancias muy concretas y espordi
camente. Suelen ser caros y se selecciona muy bien la marca. La
complejidad logstica es menor.
Bienes industriales, los cuales se utilizan para obtener nuevos pro
ductos a partir de ellos, en escalones ms bajos de la cadena de
valor. Su inclusin en la cadena logstica se caracteriza por el pun
to donde se producen y donde se destinan, los cuales nunca estn
al final, es decir, donde est situado el consumidor.
Otro aspecto considerado respecto al tipo de producto es el ciclo de vida
y la etapa de su ciclo en el que se encuentra un producto. Este ciclo, carac
terizado por cuatro etapas, condiciona tambin los volmenes de ventas y la
gesn logstica. Las etapas y caractersticas esenciales de cada una son:
Desarrollo, en el cual el producto nace al mercado y los volmenes
y la red son mnimos.
Expansin, en la cual crecen los volmenes de ventas y por tanto se han
de desarrollar las redes de distribucin y la gestin logstica en general.
Madurez, en el cual se estabilizan las ventas y los niveles de distribu
cin, en el nivel mximo de su ciclo.
Declive, en el que como su nombre indica, desaparece el producto.
En este captulo tambin hemos tenido en cuenta el estudio de los pro
ductos y sus implicaciones logsticas segn la importancia que tengan en
un anlisis ABe (Pareto), puesto que conviene que los esfuerzos en plani
ficar los productos y su red logstica de distribucin estn justificados.
Finalmente, hemos abordado los aspectos fundamentales de la fijacin
de tarifas de precios para los productos y la forma de determinar las tari
fas de precios especiales.
10
La gestin logstica de
los materiales y los almacenes
Las actividades del almacn, es decir, el propio almacenamiento de los

productos y su manipulacin aunque parezca que son secundarias, consti
tuyen un importante porcentaje de la inversin destinada a la logstica.
10.1. Estrategias en la organizacin de los materiales.

Almacenes y tipos. Planificacin del diseo del almacn
En principio el almacenamiento est considerado como una actividad ne

cesaria para evitar que cualquier fluctuacin, en alguna fase del proceso,
altere la regularidad del ritmo de produccin, adems de neutralizar los
desequilibrios que se puedan producir entre abastecimiento y produccin,
o entre produccin y consumo, lo cual tambin es importante cuando las
zonas de demanda estn alejadas de las de produccin.
Ms all de todo esto y segn lo que hemos expuesto en el captulo
dedicado al Just in Time, el mejor almacn para la empresa es el almacn
que no existe, ya que si se crea no estar nunca vaco. Si de usted depende
la decisin de la creacin o la ampliacin de un almacn, antes que nada
tendr que determinar el rolo valor aadido de este almacn en el co~un
to de la cadena logstica. En segundo lugar, tendr que determinar si la
funcin del almacn ha de ser la del almacenamiento propiamente dicho
o de simple trnsito, sin stock (cmss-docking). Y, en tercer lugar, verificar si es
imprescindible invertir directamente en la construccin y gestin del al
macn o si se pueden utilizar almacenes externos, ya sean de alquiler o de
proyecto dedicado.
Estrategias en la organizacin de los materiales
La cadena tradicional del flujo de materiales y productos es una estructura

en la que, a travs de la red de proveedores y de sus transportistas, conflu
yen las entregas en el punto de recepcin de estos artculos para proceder
a su almacenamiento con un tipo y una disposicin de embalaje adecua
dos y despus de haberse realizado los procesos necesarios.
A continuacin tiene lugar el proceso de fabricacin, ya sea partiendo
de las materias primas requeridas o reuniendo y procesando los productos
semielaborados; a partir de esta etapa, se inicia la distribucin hacia la
demanda utilizando de nuevo, diversos servicios de transportes.
Las estrategias vanguardistas, en la gestin del flujo de este canal de
producto, abogan por un proceso de reduccin progresiva de elementos
integrantes de la red y de los inventarios en tres etapas:
1) Reducir al mximo los escalones existentes. En esta lnea se tiende a
reducir notablemente el nmero de proveedores y a confiar el trans
porte de los materiales a una nica entidad para, en una primera
simplificacin, recepcionar, inspeccionar y almacenar los materiales
-pero no reembalarlos- para que despus de procesados, sean distri
buidos hacia el consumo utilizando un nico transportista, igual que
en la recepcin.
2) En una segunda fase, la idea es eliminar el proceso de inspeccin,
como consecuencia de la confianza mutua derivada de la asociacin
con los proveedores indispensables.
3) Finalmente y gracias a la ayuda de las tcnicas de reingeniera (BRl)
y de la filosofa JIT, se trata de terminar suprimiendo los procesos de
recepcin y almacenamiento, de forma que se pueda abordar directa
mente el procesamiento de los productos tal como los suministra el
transportista encargado y as facilitar, a partir de aqu, el rediseo del
canal de distribucin de manera que los productos acabados lleguen
a los puntos de consumo sin etapas intermedias y con la participa
cin de un nico transportista designado para tal menester.
l. BR= Business Reengineering.

La gestin Jgstica de Js materiales y los almacenes 143
Almacenes y tipos
Podemos hablar de almacenes de entrada, intermedios, de salida y de instru
mental; los primeros regulan las entradas de proveedores, mientras que los
de salida se destinan a compensar las fluctuaciones en las ventas y las salidas.
Destacaremos dos tipos: los almacenes de distribucin, los cuales almace
nan y venden los artculos, los productos y las mercaderas puestas a dispo
sicin del consumidor, y los almacenes de depsito que son los lugares idea
dos y equipados para los productos colocados en depsito por acuerdo de
ambas partes, el depositario y el depositante.
Planificacin del diseo del almacn
Las decisiones que se adopten en la planificacin del almacen debern

tender por fuerza a conseguir resultados eficientes, tanto en la vertiente de
detencin temporal de los materiales como en la de circulacin de stos.
La primera cuestin, y posiblemente la ms relevante, que hay que abor
dar es la que hace referencia a la forma y a las dimensiones, es decir, la
longitud, la anchura y la altura; se ha de tener en cuenta que una vez esta
blecido esto, ser durante un largo perodo de tiempo un aspecto restricti
vo de las actividades que se tendrn que desarrollar.
Como factores condicionantes en la eleccin final de la forma y de las
dimensiones, pueden enumerarse el volumen de los inventarios, actuales y
previstos, que vayan a almacenarse, la forma en que vayan a distribuirse en
su interior, los sistemas de manipulacin y manutencin de mercancas
que vayan a utilizarse, las especificaciones de las vas de recepcin, los re
quisitos de espacios adyacentes, la presencia de zonas destinadas a oficinas
y la legislacin que tenga que satisfacer la construccin.
Una vez determinado el volumen del recinto, se tiene que f~ar qu com
binacin de las dimensiones que lo constituyen es la que proporciona la
configuracin ptima, siendo lo ms comn empezar por la altura.
En cuanto a sta, la eleccin se basa en la comparacin de los costes del
sistema de manipulacin de los productos -que son mayores cuando se
tienen que apilar y recoger a una altura mayor-, y los que derivan de la
construccin.
La forma del local para el almacenamiento, es decir, su longitud y an

chura, tambin se establece igualando los costes producidos por la mani
pulacin de las existencias a los costes del permetro del almacn, en los
cuales se incluyen los anuales de construccin y mantenimiento.
10.2. Sistemas de almacenamiento. El almacenamiento como

parte de la logstica y sus interrelaciones
El almacenamiento se realiza de manera que se tienda, de forma primor

dial, a la mxima reduccin de la circulacin interna, por lo cual, a pesar
de que sea viable establecer un recorrido largo de distribucin que abastez
ca a todos los lugares de almacenamiento, ser conveniente, por razones
de eficacia, establecer una va de menos longitud para el acceso a los mate
riales de alta rotacin ya los que ya estn preparados para la distribucin,
y situar los de mayor peso, los de escasa rotacin y los de reserva en las
calles adyacentes o zonas ms distantes.
El almacenamiento como parte de la logstica y sus interrelaciones
Ya se ha mencionado que en la red logstica de una empresa participan dos

tipos de centros, enlazados por los trayectos que se han de recorrer: los
puntos o las unidades de transformacin y los puntos o las unidades de
detencin temporal.
Dependiendo de que estos componentes, en el sentido ms amplio de
la palabra, aporten un valor aadido o representen nicamente activida
des de servicio, los elementos descritos tendrn un carcter bsico o secun
dario, lo cual se ilustra en el cuadro siguiente.
Actividad Valor Carcter

Bsico Secundario
Operaciones Intrnseco Productivo Preparacin

Esperas Temporal Almacenamiento Espera
Transportes Espacial Transporte Manipulacin
La gestin logstica de los materiales y los almacenes 145
Por otro lado, las cuestiones fundamentales -desde el punto de vista de

la demanda-, de cmo ha de ser el producto y dnde y cundo se ha de
entregar, las desempea efectiva y eficazmente, el almacenamiento junto
con el transporte.
Llegado a este punto, se observa que es posible cambiar los trminos y
utilizar los recursos del almacenamiento y el transporte como factores que
incidan sobre la demanda y ofrezcan ventajas en tiempo y lugar, lo cual
supone un mejor servicio.
Todo esto es consecuencia de la interrelacin que tiene el almacena
miento, dentro del sistema logstico, con la planificacin y la programa
cin de la produccin, as como con el transporte y, ms all del sistema
logstico, con el departamento comercial y el econmico-financiero.
Al analizar los costes del almacn destacaremos estas interdependencias,
especialmente cuando tratemos la centralizacin o descentralizacin de
los almacenes y tambin cuando abordemos la localizacin dentro de la
red logstica.
10.3. Sistemas de manipulacin y distribucin de productos
Los sistemas de handling tienen como finalidad la manipulacin de los

materiales, especialmente en las operaciones de carga, descarga y posicio
namiento, muchas veces complementadas o integradas con actividades y
sistemas de desplazamiento y manutencin.
Debido a su instalacin fija y permanente, algunos de estos sistemas de
manipulacin suponen una restriccin significativa en la distribucin en
planta del recinto, como es el caso de los sistemas neumticos, de vaco,
puentes gra, etc.
Otros sistemas mucho ms elsticos, slo necesitan los espacios estrictos
de circulacin, por lo cual han conseguido un gran desarrollo; entre estos se
incluyen las carretillas elevadoras, las cuales, al adaptarse al transporte de
palets y contenedores, favorecen las operaciones de manipulacin.
En general, no se ha de olvidar que la manipulacin de las mercancas
dentro del almacn constituye una actividad tpica de trab'!io intenso y que
los factores ms importantes que le afectan son la propia distribucin de los
materiales, el grado de utilizacin del equipo y el nivel de automatizacin de

las tareas, por lo cual al disear el sistema de manipulacin es necesario
combinar ptimamente estos factores, sin dejar de considerar acciones que
reducen los costes, tales como reducir las distancias de los desplazamientos,
aumentar las dimensiones de las mercancas tratadas, establecer rutas circu
lares de almacenamiento o recogida y mejorar la utilizacin del espacio.
lOA. Costes y rendimientos de un almacn
En este punto analizaremos los costes derivados del almacenamiento de los

productos y los factores que influyen en la variacin de las magnitudes que
los constituyen, y se establecer tambin, la nocin de grado de aprovecha
miento (o rendimiento) de un almacn.
Coste de almacenamiento
Existen tres tipos de costes:

Costes de infraestructura, son aqullos derivados de las instalaciones
f~as, de manera que, globalmente yen relacin al nivel de actividad
en el almacn, son prctivamente independientes, razn por la cual
pueden denominarse inflexibles. Entre ellos se encuentran los cos
tes financieros del inmovilizado necesario y otros como los corres
pondientes al captulo de reparaciones y amortizaciones. El ratio de
estos costes por unidad de actividad evidentemente disminuye cuan
do crecen las tareas desarrolladas en el almacn.
Costes de gestin; stos comprenden los costes indirectos (personal y
otros) y los de la administracin. En estos costes se han de diferen
ciar los f~os de los variables, aunque su desglose no sea inequvoca
mente transparente. En este caso, a igualdad de factores, la imputa
cin unitaria de coste puede no disminuir al mismo ritmo que el
anterior cuando se incrementa la actividad en el almacn.
Costes de operorin:, son aqullos motivados indirectamente por las propias
actividades del almacn, como son la paletizacin (o embalaje especial) ,
el traslado a la zona de stock, las operaciones administrativas, el almace
namiento (mantenimiento de stock), la salida de stock, los movimien

tos de inventario en la zona de preparacin de pedidos y su ejecucin.
Entre las operaciones detalladas se pueden establecer claramente dos
tipos perfectamente diferenciados, segn lo expuesto anteriormente so
bre los factores de coste de almacenamiento y su incidencia:
Las correspondientes a la manipulacin.
Las resultantes del mantenimiento de stock (relativas al material).
Segn sea la composicin de cada una de ellas -la cual facilitar el cl
culo del coste-, la primera modalidad dar origen a costes relacionados de
forma directa con la actividad del almacn, tales como los costes de capital
invertido en el equipo de manipulacin, las amortizaciones y el manteni
miento del equipo, los de personal y los derivados del material auxiliar
(elementos de embalaje, etiquetado, etc.). La segunda modalidad tendr
costes relacionados directamente con el intervalo de tiempo durante el
cual los materiales tienen una detencin, como son los costes financieros
de mantenimiento de stock, los motivados por obsolescencia y/o averas y
las primas de seguros que gravan los productos almacenados.
Incidencia del almacenamiento centralizado o descentralizado
La decisin de descentralizar siempre est asociada a un conjunto de

parmetros, -algunos de naturaleza interna, y otros externa- como pueden
ser el valor medio por kg o m 3, estrechamente relacionados con el proceso de
transporte, los requerimientos tcnicos de planificacin y programacin o el
grado de servicio que ofrece el mercado competidor. El proceso de descen
tralizacin provoca un aumento de los costes de infraestructura y gestin.
Respecto a los costes de operacin, su incidencia sobre los sistemas hom
bre-mquina es por partida doble, ya que por un lado, comportan un apro
vechamiento inferior de los recursos humanos y por otro, el equipo forzo
samente rendir menos o bien presentar un menor aprovechamiento por
estar destinado a volmenes ms reducidos, provocando a su vez un au
mento en el coste de la operacin.
En cuanto al coste de mantenimiento en stock, se tienen que incremen
tar ineludiblemente los fondos invertidos si se pretende conservar invaria
ble el porcentaje de riesgo de ruptura.
10.5. Localizacin de los almacenes en la red logstica.

Ubicacin dinmica
Una de las decisiones de planificacin estratgica ms importantes es la

eleccin de la ubicacin adecuada de los almacenes en la red logstica, a
causa de que el nmero, el volumen y la localizacin fsica de los recursos
de almacenamiento configuran de manera relevante, la estructura coste
servicio del sistema logstico global.
Tal como expusimos en el captulo 1, existen dos tipos de flujos de circu
lacin (se pueden ver en la figura 10.5.1.): uno es el informativo, que origina
do en los puntos de demanda, abastece a los de suministro; el otro es el del
producto, el cual, partiendo de los lugares de suministro, se dirige hacia los
de consumo, donde se producen detenciones temporales en los centros in
termedios durante su desplazamiento por el canal logstico; los servicios de
transporte quedan representados por las uniones que enlazan los diferentes
centros entre s.
IJ
lit
IJ
[ti
.1(' I 11
]''\ !El
- ~
Fbricas
"
Distribuidores ti
Mayoristas
Minoristas
Figura 10.5.1. Flujo de producto (aguas abajo) e infonnativo (aguas arriba)

en la cadena logstica.
Ubicacin de un almacn
Primero trataremos el caso de una red logstica con un nico almacn, o

cuando ste se ha dividido en una serie de parcelas atendidas indepen
dientemente por un nico centro de acumulacin de inventarios.
Para resolverlo pueden aplicarse diversos mtodos, la mayora de los
cuales tratan de hacer que los costes de transportes de los productos que
entran y salen del almacn sean mnimos; otros tambin pueden conside
rar la incidencia de la localizacin sobre el servicio al cliente (tiempo de
entrega) y sobre los ingresos. Se describir para ilustrar estos ltimos, el
denominado mtodo del centro del gravedad.
ste mtodo (conocido tambin como de la cuadrcula o del centro tonc
lada-kilmetro), basa la decisin de la ubicacin en la consideracin de los
costes relacionados con la distancia y sita el almacn en el centro de grave
dad del producto de la demanda por su coste de transporte.
Es fcil de aplicar y proporciona resultados adecuados, principalmente
cuando existe suficiente uniformidad en el volumen de los puntos (de
suministro y demanda), cuando hay un gran nmero de ellos y cuando las
tarifas de transporte son lineales, o casi lineales con la distancia. Tambin
se utiliza como punto de partida en mtodos ms sofisticados.
La determinacin del centro de gravedad se establece con un sencillo
clculo de su abscisa y ordenada. Tambin puede evaluarse el coste total
del transporte para esta ubicacin. Este sistema presenta el inconveniente
de considerar las coordenadas independientes entre s, aspecto que se puede
resolver formulando ms precisamente el modelo, pero a cambio de au
mentar la complejidad de los clculos.
Sensibilidad de la demanda frente al servicio
Los efectos que la situacin del almacn tienen sobre el servicio al cliente
se tienen que considerar en el problema de la ubicacin teniendo en cuen
ta la influencia que tienen los tiempos de entrega. Obviamente, el ciclo del
pedido ser mayor a medida que aumente la distancia entre el almacn y el
lugar de consumo; este incremento, en trminos de la entrega, har que
los clientes orienten sus compras a otros competidores con mejor servicio.
-----
Una vez ms, el servicio al cliente aparece como un factor determinante

del planteamiento logstico.
Ubicacin de vanos almacenes
Cuando se han de localizar simultneamente varios almacenes no inde

pendientes econmicamente, la decisin sobre la ubicacin es ms com
pleja debido al considerable crecimiento de las posibles configuraciones y
al elevado nmero de productos diferentes que intervienen.
Los aspectos que se plantean normalmente son:
a) Nmero, volumen y ubicacin de los almacenes que ha de tener la
red logstica.
b) Asignacin de los almacenes a cada suministrador, fbrica o cliente.
c) Productos que se han de almacenar en cada almacn y cules pue
den enviarse directamente desde los puntos de suministro o produc
cin a los de demanda.
Para responder a todas o a algunas de estas cuestiones, se puede recu
rrir a alguno de los diversos mtodos que existen, como son los de agrupa
cin y algortmicos, los de simulacin y muestreo y los heursticos, todos
ellos caracterizados por la necesidad de la ayuda de programas de ordena
dor, especialmente cuando se abordan problemas de ubicacin complejos,
a causa del alto nmero de recursos de almacenamiento, los cuales incluso
pueden obligar a recurrir a conceptos de inteligencia artificial.
Los mtodos de agrupacin y algortmicos y los heursticos proporcio
nan una solucin ptima a una casustica descrita de forma aproximada,
mientras que los de simulacin y muestreo enfocan la cuestin intentando
aportar una solucin aproximada a un problema descrito con rigor.
Una vez determinada, sea por el procedimiento que sea, la localizacin
del almacn o almacenes en trminos de regin, rea metropolitana o ciu
dad, se tendr que concretar el lugar o lugares especficos, lo cual puede
resultar dificultoso porque no todos los factores que se han de tener en
cuenta son tangibles. Como orientacin se pueden destacar por su impor
tancia los siguientes:
el valor de adquisicin (o de alquiler) del terreno en el que se ha de

edificar,
la cuanta de los impuestos autonmicos y estatales,
la naturaleza del nivel de vida de la zona, el detalle de su productivi
dad y el clima laboral reinante,
el grado de disponibilidad de los diferentes servicios, el valor de sus
tarifas (si no estn unificadas) y si es necesario hacer alguna adecua
cin,
el grado de aceptacin de las instalaciones por parte del vecindario o
de la comunidad,
la existencia de posibles restricciones que afecten al establecimiento
de los puntos de almacenamiento,
la facilidad para acceder a los servicios y medios de transporte y su
disponibilidad y
la posibilidad de hacer ampliaciones en un futuro y su alcance.
En la localizacin de diversos almacenes se vuelve a presentar una situa
cin de costes contrapuestos, reflejada en la figura 10.5.2. y puesta de mani
fiesto entre los costes de inventario y almacenamiento y los de transporte,
suma de los de entrada y salida de mercancas del almacn.
Coste total
III
al
Coste de inventario
'lii
o
(.)
Coste de produccin
Coste del transporte
Nmero de almacenes
Figura 10.5.2. Costes contrapuestos en la localizacin de diversos almacenes.

Efectivamente, el aumento del nmero de almacenes lleva a una reduc

cin de las distancias para los envos de salida, destinados a cubrir la deman
da, motivo por el cual los costes de estos transportes b,yarn notablemente
y, al hacerlo en mayor proporcin que el crecimiento experimentado por
los costes de envo a los lugares de almacentamiento, el coste total del trans
porte, que es la suma de ambos, ser decreciente.
Este coste es directamente contrapuesto al coste resultante de inventario
y almacenamiento, el cual tiende a crecer -aunque cada vez menos- a medi
da que aumenta el nmero de almacenes de la red. Aunque en la figura no
se observa, la tendencia de la curva del coste total del transporte se invertir
cuando la presencia de tantos almacenes en el sistema haga que los envos
a los almacenes dejen de beneficiarse de tarifas reducidas, dado el escaso
volumen resultante de las expediciones.
Ubicacin dinmica de los almacenes
Los modelos de ubicacin de uno o varios almacenes utilizados, no pro

porcionan soluciones que reflejen los posibles cambios futuros en las con
diciones econmicas -en los costes o en los ingresos- o en la demanda, es
decir, que son estticos, no dinmicos, con lo cual se corre el riesgo de que
las soluciones ptimas adoptadas que pueden ser vlidas en el momento
de su establecimiento, dejen de serlo posteriormente.
Existen dos tendencias para salir del paso de estas eventualidades. Una
de ellas es aportar a los modelos estticos los valores medios de previsiones
realizados durante un largo perodo de planificacin relativamente dilata
do y, despus de efectuar un anlisis de sensibilidad para la gama de varia
bilidad de los datos, adoptar una solucin vlida para todo este intervalo
de tiempo.
Otra alternativa muy comn es la de abordar un planteamiento nuevo
del problema slo cuando los cambios producidos en las condiciones ini
ciales lo justifiquen, sobre todo cuando no es viable realizar previsiones
exactas a medio plazo, los costes de la relocalizacin no son muy elevados,
o si representa ms tiempo efectuar unas estimaciones rigurosas que to
mar una nueva decisin.
10.6. Tendencias en el nmero, las dimensiones y la ubicacin

de los almacenes
Las principales tendencias actualmente aceptadas en la logstica de distri

bucin son:
1. Reduccin y eliminacin de los almacenes locales
En el Estado espaol cada vez hay menos grandes compaas que
conserven una estructura de distribucin de entre 20 y 30 almacenes
locales asociados (y dependientes) de la estructura comercial (dele
gaciones comerciales), bajo un concepto falso de servicio mal enten
dido y para la tranquilidad comercial de tocar con las manos los in- .
ventarios disponibles para sus ventas.
Actualmente, muchas grandes empresas distribuyen sus productos a
travs de una red de seis o siete almacenes distribuidos estratgica
mente y gestionados de forma centralizada.
2. Centralizacin de inventarios
Gracias a la mejora en las comunicaciones terrestres (nueva red viaria),
la fiabilidad y puntualidad del transporte (nuevos camiones, telfo
nos y radios porttiles, gestin de carreteras, etc.), y la utilizacin de
las ventajas aportadas por la informtica (sistemas de comunicacin
entre centros, gestin de datos, EDI, etc.) , actualmente se puede ser
vir un pedido a cualquier punto del Estado con una red de uno a tres
almacenes (bsicamente en Barcelona y Madrid).
Con este nuevo diseo, los almacenes locales pasan a ser almacenes
puramente de trnsito (o cross-docking) donde poder hacer el traspa
so de los camiones de larga distancia a camiones ms pequeos de
reparto, lo cual exige una extremada coordinacin en los horarios
de llegada y salida de los camiones y una gran capacidad de control
del traslado de la mercadera entre los camiones. En estos almacenes
locales bien gestionados el inventario tiende a cero.
Centralizar los inventarios representa importantes ventajas:
Reduccin del capital invertido en el producto acabado.
- Centralizacin de la gestin.
- Mayor nivel de servicio en el componente de entregas completas.

3. Visin europea de las redes de distribucin.

Actualmente, todas las multinacionales han implementado ya o se
estn planteando la focalizacin de sus plantas de produccin en
Europa. Esto comporta a su vez el diseo y la centralizacin de la red
de distribucin en Europa: gestin centralizada de los inventarios y de
los almacenes en toda Europa, reduccin del nmero de almacenes
para servir a todo el continente, almacenes locales por regiones de
Europa (no por pases-eompaas nacionales), etc.
Como caso particular, en Catalua, vemos cada vez ms compaas
que empiezan a utilizar el rea de Barcelona para ubicar un almacn
local como centro de distribucin para el sur de Europa (Portugal,
Espaa y el sur de Francia).
10.7. Conclusiones
Hemos dedicado este captulo a la gestin logstica de los materiales y alma

cenes, y hemos centrado el estudio en las estrategias correspondientes.
La gestin de los materiales nos ha llevado a hablar de eliminar funcio
nes relacionadas con esta gestin, con el soporte de las tcnicas JIT, cuan
do sea necesario. Tal como se ha expuesto, las estrategias ms vanguardistas
en la gestin de los flujos de los canales de distribucin han de abogar por
un proceso de reduccin progresiva de los elementos integrantes de la red
y de los inventarios, en tres etapas: reduccin del nmero de escalones de la
red (reduccin de proveedores, transportistas yde actividades evitables, como
el reembalaje), eliminacin de los procesos de inspeccin, y eliminacin de los
procesos de recepcin, almacenamiento y etapas intermedias de la distribucin, con
ayuda de las tcnicas Just in Time y sistemas de respuesta rpida.
Todo esto nos ha llevado a considerar la planificacin de los almacenes
y a considerar los factores condicionantes de su diseo (forma y dimensio
nes). Tambin se han expuesto las directrices bsicas de los sistemas de
almacentamiento, y las interrelaciones que tienen con la logstica. Para
ambos aspectos, y por lo que se refiere a los diferentes diseos y directrices,
remitimos al lector al contenido del captulo.
Tambin han sido considerados los sistemas de manipulacin y distribu
cin de productos en relacin con las caractersticas de los almacenes, as
como los costes y la determinacin de los rendimientos de un almacn, con

la incidencia de los diferentes tipos de almacenamiento (especialmente el
de tipo centralizado o descentralizado). Los costes, para los que resulta dif
cil decidir qu es lo que tienen que abarcar, incluyen como partidas genera
les: los costes de infraestructura (inmovilizado e instalaciones fti as), los costes de
gestin (los cuales comprenden los indirectos y los de administracin) y los
costes de operacin (derivados de las actividades del almacn).
El ltimo aspecto que se ha considerado y que afecta a la planificacin de
los almacenes es el de la localizacin y los factores que la condicionan, espe
cialmente los que afectan a la distribucin al consumidor y al servicio que
hay que darle. Los aspectos relacionados con la ubicacin de los almace
nes tambin se consideran bajo la ptica de almacn nico o de diversi
dad de almacenes. La ubicacin adecuada de los almacenes dentro de la
red logstica es uno de los problemas ms importantes que tiene que re
solver la correcta gestin logstica y, como ya se ha dicho, condiciona la
estructura del coste-servicio del sistema logstico global.
Hemos acabado el captulo considerando las tendencias actuales en el
nmero, dimensiones y ubicacin de los almacenes y su obligada relacin
con la gestin de inventarios y la tendencia a la centralizacin.
11
Gestin logstica
de los transportes
11.1. Gestin logstica de los transportes
Las necesidades y los requerimientos de los sistemas de transporte pueden

variar enormemente en funcin del tipo de industria. Aparecen, as, facto
res como la relacin existente entre el valor del producto y el coste del
transporte, la localizacin geogrfica, la obsolescencia del ppoducto, etc.,
que hacen inevitable una cuidadosa seleccin del sistema de transporte
idneo.
Transporte. Tipo y programacin
3. Tipo:
En este contexto se utiliza el trmino tipo para identificar el medio de
transporte empleado. As podemos diferenciar entre cinco tipos bsicos:
ferrocarril, por carretera, areo, martimo y fluvial, y por conducciones.
1) Ferrocarril
El motivo principal por el cual se utiliza el ferrocarril es su capacidad para
transportar grandes cantidades a grandes distancias y de una manera rpi
da. Por otro lado, los costes f~os del transporte por ferrocarril son altos a
causa de las grandes inversiones necesarias, inherentes a toda gran infraes
tructura, como son el tendido de lneas, las estaciones, la maquinaria, los
vagones, etc. Esto repercute en la justificacin de la existencia y la utiliza
cin de este tipo de transporte en las reas en donde hayan sistemas logs
ticos con redes y centros que supongan transportes en grandes volumenes
o tonelajes. Es por todo esto que los usuarios principales de este medio son
las industrias extractoras de materias primas, que requieren una gran capa
cidad de carga.
Actualmente y a causa de lo que acabamos de exponer, pero tambin a
causa de la tendencia ya expuesta a trabajar con lotes pequeos y frecuen
tes, la tendencia se decanta hacia una optimizacin de la carga por vagn,
un recorrido medio diario ms elevado y la utilizacin de trenes ms rpi
dos y cortos.
En el Estado espaol, el transporte de mercancas por ferrocarril presen
ta, a diferencia de otros pases de Europa y sobre todo de Estados Unidos,
un ndice muy bajo de utilizacin por parte de las empresas a causa de unos
motivos que los usuarios de este transporte tambin tenemos que sufrir:
Una estructura radial de diseo centralista, no coincidente con los
grandes flujos de mercancas.
Un ancho de las vas diferente que dificulta, encarece y alarga el tiem
po en las conexiones internacionales.
Una cultura burocrtica no enfocada a dar el servicio esperado a los
clientes.
Unos precios que, frente a los costes del transporte por carretera, no
presentan una alternativa viable para paliar todos estos inconvenientes.
A pesar de todo esto, en los ltimos aos, la compaa de ferrocarriles
del Estado ha realizado importantes esfuerzos econmicos para paliar es
tos puntos dbiles. La ltima muestra de este esfuerzo ha sido la inaugura
cin de un servicio de transporte de recogida y entrega puerta a puerta con
unos trenes especiales que transportan remolques de camiones (servicio inau
gurado entre Barcelona y Madrid y pendiente de extenderse a otras reas del
Estado).
2) Transporte por carretera

La gran ventaja que aporta el transporte por carretera radica en la flexi
bilidad que proporciona la entrega puerta a puerta, y que ninguno de los
otros medios ofrece. Este transporte posee una estructura de costes f~os ba
jos, dado que su soporte fsico es la red viaria pblica, y costes globales alta
Gestin logstica de los transportes 159
mente variables que se adaptan al manejo de pequeos envos a cortas

distancias.
La progresiva saturacin de las redes viarias de los pases desarrollados
(principalmente en los grandes corredores de trnsito de Europa, el ms
cercano a nosotros es el eje del Rhone) , y los problemas medioambientales
que comporta, llevarn en el futuro a un tipo de restricciones de este me
dio de transporte.
3) Transporte areo
El medio areo es sin lugar a dudas el ms rpido para largas distancias; sin
embargo es el menos utilizado dado que los costes variables son muy altos,
entre ellos el mantenimiento de los aparatos, el combustible, los pilotos y
las azafatas, etc. De todas formas, los costes ftios nos son tan altos si los
comparamos con los del ferrocarril, el transporte martimo o los conduc
tos, ya que tanto las terminales aeroportuarias como las propias vas a
reas estn mantenidas por fondos pblicos.
El transporte por avin puede ser el nico mtodo prctico para opera
ciones logsticas con productos de vida limitada, como pueden ser el pes
cado fresco o la moda de temporada.
4) Transporte martimo
Histricamente ha sido el medio ms empleado para el transporte de gran
capacidad a largas distancias.
Actualmente, es un sistema de bajo coste, ideal para largos desplaza
mientos con grandes volmenes (productos qumicos, cemento, cereales),
aunque est limitado por la necesaria proximidad de la fuente y el destino
de las mercancas a las vas martimas o fluviales y por su lentitud. Igual
mente, los costes fijos son ms [njos que en el caso del ferrocarril, pero
ms elevados que en el resto de los transportes terrestres.
5) Transporte por conductos

Los productos que ms frecuentemente se transportan por este medio son
el petroleo y el gas natural. Los costes ftios asociados a esta modalidad
provienen de la construccin de la red de distribucin, constituida por los
propios conductos y las estaciones de bombeo, y son incluso superiores a
los de los ferrocarriles. Sin embargo, es el sistema con costes operativos

ms bajos y con capacidad para trabajar las venticuatro horas del da.
b. Programacin:
La programacin en los transportes tiene por objeto, por un lado resolver el
problema que se presenta al tener un nmero determinado de fuentes de
productos y puntos de demanda, y por otro, minimizar el coste teniendo en
cuenta la importancia del producto y los medios de transporte disponibles.
Asignacin de los transportes segn la demanda. Metodologa
El primer paso de esta metodologa consiste en la construccin de la ma

triz de transporte del sistema, en la cual se representan los datos de capaci
dad de produccin de un producto en origen frente a la demanda de cada
almacn en destino.
Seguidamente se buscar una solucin inicial factible, que de entrada
no tiene porque minimizar los costes, y a la cual podemos llegar mediante
diferentes mtodos, desde el sencillo mtodo del coste mnimo, el cual consiste
en ir saturando fbricas y destinos por simple inspeccin, partiendo de los
de coste mnimo, y que se utiliza en sistemas de transporte elementales,
hasta sofisticados algoritmos desarrollados especialmente en el mbito de
la bsqueda operativa. stos se centran especialmente en el diseo de una
red de almacenes de distribucin. En la prctica, los modelos matemticos
sobre transporte tambin se utilizan de forma puntual y peridica para
ratificar y validar el diseo existente aplicado. Finalmente hemos de tener
en cuenta que conviene guiarse sobre todo por las principales tendencias
actualmente aceptadas en la logstica de distibucin sobre la idoneidad de
cada uno de los sistemas de transporte en cuanto a coste, inversin, cali
dad y nivel de servicio que ofrecen.
Determinacin de rutas de secuenciacin. Volumen de la flota
Uno de los problemas que hay que afrontar en cualquier sistema de trans
porte es el de la creacin de unas rutas para los vehculos que minimicen
Gestin logstica de los transportes 161
los desplazamientos en tiempo o en distancia. Se consideran tres tipos de

problemas diferentes que se tienen que resolver por mtodos iterativos:
Rutas con puntos de origen y destino separados.
Puntos de origen y destino coincidentes.
Rutas teniendo en cuenta ciertas limitaciones como pueden ser los
requerimientos de entregas a los destinos, la no excedencia del tiem
po o distancia mxima del recorrido o el cumplimiento de la limita
cin del peso mximo autorizado del vehculo.
As, f~ando el nmero de vehculos que satisfacen las limitaciones ante
riores, se tendr que generar la secuenciacin para obtener rutas de mni
mo coste.
Por otro lado, si se f~a la localizacin de los destinos y su demanda se
mantiene constante, se encontrar el volumen de la flota que tenga un
coste mnimo.
Actualmente se empiezan a utilizar en nuestro Estado los primeros mapas
digitalizados (tanto de ciudades como de carreteras) para el diseo de la ges
tin de las rutas de transporte, as como sistemas TAG para controlar, en tiem
po real, la situacin de cada uno de los camiones, y la introduccin de ordenado
res e impresoras en los camiones para la gestin del stock del camin, la emisin
de albaranes, la gestin de rutas, los horarios concertados de descarga, etc.
11.2. Conclusiones
Hemos dedicado el captulo a dar una visin breve a la gestin logstica de los
transpartes. Hemos considerado los tipos y las caractersticas de los transportes
que utilizan las redes logsticas (ferrocarril, carretera, transporte areo, mar
timo y conductos). En este aspecto de la implantacin logstica es necesario
abordar la asignacin de transportes segn la demanda y la determinacin de
rutas (rutas con puntos de origen y destino separados, rutas en que ambos
son coincidentes y rutas que presentan limitaciones) y, la secuenciacin y el
volumen de la flota, a los cuales hemos hecho una breve alusin.
La gestin de los transportes se subcontrata, y esto nos lleva a los opera
dores logsticos, los cuales se ocupan de esta tarea, as como tambin pueden
asumir otras actividades que se mueven en el entorno de la logstica.
12
Subcontratacin
de servicios logsticos
12.1. Actividades logsticas a subcontratar
El entorno cada vez ms competitivo hace que las empresas busquen adap
tar sus sistemas logsticos. Estos factores del entorno se pueden resumir en
cuatro:}
La importancia como ventaja competitiva del nivel de servicio al clien
te hace que sean necesarios tiempos de respuesta ms cortos para los
pedidos de los clientes.
El aumento de la complejidad de la gestin del ciclo de materiales
debido a la variedad de productos, nmero de clientes, etc.
La reduccin de los costes en los apartados en los que la empresa
est menos preparada.
Incorporacin de nuevas herramientas tecnolgicas, como EDI,]IT,
almacenes automatizados, etc.
Rapidez de adaptacin a los cambios del mercado, del entorno, de la
tecnologa, etc.
Todo ello hace que la empresa busque la solucin a sus problemas, ha
cer lo que mejor sabe y dejar actividades que no realiza tan bien a empresas
que ya tienen prctica en esas tareas. Estos especialistas son lo que conoce
mos como operadores logsticos, los cuales, adems, se encargan de satisfacer
toda una serie de necesidades adicionales que aportan valor aadido al
empresario.
1. Instituto Cerda y MOPTA, Manual para la subcontratacin de seroicios logsticos, 1995, p. 9.

Los mbitos a los que se circunscribe la subcontratacin de actividades

logsticas son las que se enumeran a continuacin:
1. Almacenaje: La empresa dispone de tres alternativas: almacn propio,
subcontratado o una combinacin de ambos. En este ltimo caso
utiliza un almacn propio para las necesidades habituales y se
subcontratan almacenes ajenos para cubrir los picos de demanda.
Otros servicios del operador logstico en el rea de almacenaje pue
den ser la descarga, stockaje y la gestin de almacenes y stocks.
2. Transporte a larga distancia: Se puede realizar entre cliente y almacn,
almacn y destinatario o entre almacenes.
3. Distribucin: Incluye los sistemas habituales de reparto, los urgentes,
la programacin de los circuitos y las entregas, y la configuracin de
rutas y horarios especiales para clientes importantes. Tambin inclu
ye la gestin de albaranes, y en algunos casos la de gestin de cobro.
4. Envasado y etiquetaje: Ciertos tipos de mercancas pueden tener unas
caractersticas especiales de difcil implementacin en la propia em
presa, por eso puede ser conveniente subcontratar un operador logs
tico especializado que facilite un envasado o etique~e adecuado.
5. Manipulaciones: El operador puede realizar tareas de consolidacin
de pedidos a centrales de cross docking, aadir manuales de instruc
ciones en la lengua del pas, etc.
6. Aprovisionamiento: Entrada de materiales en los centros de produccin.
7. Distribucin inversa: Se centra en los sistemas de recuperacin de mate
riales tanto sea por su reciclaje -ecologista- como por su reutilizacin
o reparacin.
8. Gestin de importacin-exportacin: Para realizar pedidos o envos al ex
tranjero es importante contratar un operador que disponga de co
nocimientos sobre las normativas, redes de distribucin, mercados
extranjeros, etc.
9. Servicios de marketing: Centrados en el merchandising: puesta directa
en los estantes y promocin directa, expositores especiales, etiquetaje
de precios, rtulos y toma de datos informatizada.
10. Personal y equipos: Contratacin eventual de personal especializado
en almacenes y alquiler de elementos de manutencin.
11. Gestin de activos: Proyectos especiales.
Subcontratacin de servicios logsticos 165
Segn un estudi0 2 los objetivos que persiguen las empresas a la hora de

contratar los servicios de un operador son, en orden decreciente: mejorar
el servicio al cliente, flexibilidad de costes (transformar los costes f~os en
variables), disminuir los riesgos inversores por parte del fabricante, dismi
nuir los costes y especializar los recursos propios.
12.2. El operador logstico: servicios ofrecidos y estructura
Los productos y servicios que proporcionan los operadores se pueden es

tructurar de la manera siguiente:
1. Transporte larga distancia.
1. Cliente a almacn.
2. Almacn a destinatario.
3. Entre almacenes.
2. Almacenaje.
1. Descarga y stockeYe.
2. Gestin de almacn.
3. Gestin de stock.
4. Gestin de aprovisionamiento.
3. Preparacin de pedidos.
1. Recepcin de pedidos.
2. Picking.
3. Preparacin de promociones.
4. Palets especiales.
5. Embalajes especiales.
6. Etiquetaje.
4. Distribucin.
l. Sistema normal.
2. Andersen Consulting, CEL y MOPT, La logstica en Espaa en la Mcada dR los 90, 1992, p. 97.
2. Sistema urgente.
3. Programacin de entregas.
4. Horarios especiales.
5. Rutas especiales.
6. Devoluciones.
5. Merchandising.
l. Estudio de competencia.
2. Estudio de mercado.
3. Estudio de situacin competitiva.
6. Sistemas de informacin conectados al cliente.
l. Intercambio en tiempo real.
2. Situacin de stocks en tiempo real.
3. Gestin y recepcin de pedidos automatizados.
7. Servicios complementarios.
1. Gestin Pool Palets.
2. Seguros de mercancas.
La capacidad de dar servicio de un operador depende en gran medida

de su tamao. En la figura 12.2.1. encontramos la matriz que relaciona el
servicio que proporciona el operador, dependiendo del tamao y el grado
de servicio dedicado al cliente. Los pequeos operadores dan poco servi
cio hecho a medida del cliente y, por lo tanto, se dedican al transporte en
general. A este grupo pertenecen la mayor parte de operadores. Por el
contrario, los grandes operadores, sin dedicarse especficamente al clien
te, pueden conseguir servicios muy especiales como son los transportes
urgentes y almacenaje de pedidos de tamao pequeo. Dentro de este
margen encontramos operadores especializados en servicios hechos a me
dida del cliente. Este tipo de relaciones requieren contratos largos, de 2 a
5 aos. Esta dedicacin exclusiva ofrece un campo inmejorable para inno
var en sistemas de informacin y conceptos logsticos innovadores. Los dos
campos intermedios que quedan son la agrupacin y la distribucin com
partida.
NIVEL ALTO
DEDICADO
DE SERVICIO
AL CLIENTE
TRANSPORTE TRANSPORTE
GENERAL URGENTE
BAJO
PEQUEO GRANDE
TAMAO DEL OPERADOR
Figura 12.2.1. Matriz de los servicios logsticos.
El operador dedicado a la distribucin compartida distribuye los recur

sos para los clientes que tienen las mismas necesidades. Por ejemplo, nece
sidades comunes de tipo de almacn, embalaje, clientes finales (coinci
dencia de localizacin, no de mercado), etc. La agrupacin es como el
servicio urgente pero con un tamao de envos mayor y una velocidad en
la distribucin menor.
Segn la divisin de servicios anteriores, en la figura 12.2.2., tenemos
situados los primeros operadores logsticos de Europa. En el cuadrante
operacional se encuentran los operadores que comparten en coste, dedi
cndose usualmente a una actividad y hacindose especialistas en sta. Los
operadores industriales se dedican a necesidades muy concretas de la in
dustria. Por ejemplo, transporte y almacenaje de productos qumicos, etc.
En la siguiente tabla encontramos el porcentaje de las actividades ms
subcontratadas segn un estudio de 1992. 3
3. Estudios AECOC y Bossard Consultants, Subcontratacin de prestaciones logsticas, 1992,

p.22.
Actividad Fabricantes (%) Distribuidores (%)

Administracin de pedidos 10 6
Gestin de stocks 12 6
Reacondicionamiento y personal 27 11
Manipulacin stocks 32 17
Consolidacin pedidos 34 17
Merchandising 41 17
Transportes intermedios 76 67
Entrega a clientes 92 83
IINDUSTRIAJI I SERVICIO DEDICADO I
G G C~)
G) @
@
-------------------~--------~---------
e
ee G~)
C1:-) C~::> C-~~ 0
ee
1'I-:D::-:I-;-;V:-::E:-::R~S-;-;IF::-:I~CC-:A-;;C:-;-16=N;;:::1
Ci?)
.
G
~. - ~...
"
- -....
Figura 12.2.2. Estrategias competitivas de los operadores.
12.3. Requerimientos y criterios de la subcontratacin logstica
El establecimiento de las creencias o ineficiencias del sistema logstico de

la empresa es el primer paso con el fin de la contratacin de un operador
logstico. Los puntos a estudiar son el sistema logstico actual, los costes, el
nivel de servicio, los sistemas de informacin y la gestin del sistema. 4
4. Instituto Cerda y MOPTA, Manual para la subamtralacifm de servicios logsticos, 1995, p. 27.
Subcontratacin de servicios wgisticos 169
En la descripcin del sistema hay que considerar los flujos de materiales

e informacin y su capacidad y volumen de trfico. Tambin hay que deta
llar las diferentes actividades logsticas, como transporte, almacenaje, ma
nipulacin, embalaje, etc., y por ltimo, describir y valorar los recursos de
la empresa tanto a nivel de instalaciones -almacenes, oficinas, plataformas
logsticas-, como equipos -informticos, manipulacin, almacenaje, trans
porte, etc. Por ltimo hay que valorar la estructura organizativa y funcio
nal, sus interrelaciones, categoras, etc.
Los costes logsticos tambin se valorarn segn diferentes aspectos. Un
primer grupo estar formado por los costes variables: personal, equipamien
tos o instalaciones eventuales y gastos adicionales como jurdicos, logsticos,
etc. Un segundo grupo lo compondrn los costes f~os, donde se encuentran
los relacionados con el personal, instalaciones permanentes, equipos y
gastos f~os como los administrativos. Por ltimo, hay que desglosar los
costes logsticos financieros, como beneficios/prdidas de los stocks, inte
reses financieros, comisiones, etc.
El tercer punto a tener en cuenta es el nivel de servicio alcanzado con el
sistema actual y su valoracin. Mtodos de cmo conseguirlo estn detalla
dos en el captulo 5 Nivel de servicio al cliente.
La relacin correcta y precisa de los sistemas de informacin nos ser de
ayuda a la hora de establecer ms claramente la gestin del sistema. En el
estudio de los sistemas de informacin es necesario detallar la funcionalidad
y caractersticas de cada mtodo. As como las formas de resolver los pro
blemas que se pueden presentar.
Despus del estudio del sistema logstico de la empresa, hay que esta
blecer las necesidades a contratar, as que ser necesario definir el nuevo
sistema logstico a implementar. Habr que tener en cuenta la reestructu
racin que sufrir el sistema actual, tanto estructuralmente como los flujos
de informacin, materiales, etc. A partir de la evolucin econmica ha lle
gado el momento de seleccionar al operador.
Antes de seleccionarlo hay que estudiar los servicios que ofrece, la valo
racin de los clientes del operador del servicio que reciben la capacidad
operativa del operador y la filosofa empresarial, sobre todo en lo referente
a la relacin entre operador y empresa.
Los criterios de una empresa para seleccionar un operador pueden va
riar segn las circunstancias. Principalmente el factor ms valorado es la
fiabilidad y la confianza en el operador. Otros puntos son la flexibilidad

operacional del operador frente a cambios o necesidades puntuales, cono
cimiento del sector, canal o zonas, necesidades de los clientes, experiencia
en los servicios ofrecidos, capacidad y caractersticas de los recursos, como
almacenes, camiones, sistemas de gestin de la informacin, facilidad de
comunicacin y relaciones entre los equipos humanos, solidez financiera,
y vocacin y espritu de servicio.
Segn el estudio del AECOC, los criterios de seleccin porcentualmente
son:
Criterio Fabricantes (%) Distribuidores (%)

Fiabilidad 68 83
Precio 20 6
Implantacin geogrfica 13 7
Seguridad mercaderas 10 O
Flexibilidad 9 11
Solidez financiera 2 O
Notoriedad 2 O
Podemos ver a partir del estudio la gran importancia que se da a la

fiabilidad del servicio ofrecido tanto por los fabricantes como por los dis
tribuidores.
Un criterio que ltimamente tienen en cuenta los clientes de los opera
dores es la normativa ISO 9000. Los operadores que cumplen la normativa
dan unos servicios homologados en calidad.
Por ltimo, desde el punto de vista de los operadores logsticos, segn
el estudio de Andersen Consulting, los factores que pueden dar la ventaja
competitiva a la hora de ser seleccionados los encontramos representados
en la figura 12.3.1. Cabe destacar los factores relacionados directamente
con el grado de confianza y de servicio al cliente.
Negociacin de contratos estables con grandes clientes l============

Suministro regular de informacin de gestin al cliente -:;". ~-: - - "-... '.
Productividad y agilidad en las operaciones
Integracin de flujos de informacin y comunicaciones
Tecnologfas automatizadas de almacenaje

y manipulacin
Diseo a medida del cliente de servicios especiales
Inversin en sistemas de informacin y comunicaciones t========::Jl

Nmero, localizacin y capacidad ptimos de redes
Formacin de personal y estandarizacin

de procedimientos
0% 2 80 100
% de paneUstas
O Muy Imponante .lmpot1anle Pooo Imponante Sin Imponancia
Figura 12.3.1. Factores competitivos.
12.4. Beneficios y riesgos de la subcontratacin
Los beneficios esperados de la subcontratacin logstica para las empresas

se pueden dividir en cuatro grupos:
Reduccin de costes.
Mejor uso de los recursos.
Multiservicio.
Mejora del ciclo de pedido.
Eliminacin o reduccin del tiempo de respuesta.
Flexibilidad frente a cambios.
Transporte ms rpido.
Mejora de la productividad.
Distancias mnimas.
Uso eficiente de los trab,yadores.
Optimizacin de la carga y descarga.
- Eliminacin de las manipulaciones.
Reduccin de la malversacin.
Reduccin de la quiebra de stocks.
Reduccin de stocks por obsolescencia.
Disminucin de las reclamaciones y devoluciones.
Debido a la importancia y la incidencia que pueden tener las acciones

del operador logstico en el desarrollo correcto de la cadena logstica, hay
que considerar ciertos riesgos que trae consigo la subcontratacin de servi
cios logsticos.
El primer riesgo es, naturalmente, no escoger correctamente el opera
dor logstico. Es necesario que el proceso de seleccin establecido por la
empresa tenga una serie de requisitos, tal como se explica en el apartado
Criterios y requerimientos de la subcontratacin logstica.
La planificacin de las actividades logsticas son otra fuente de riesgo.
Los factores externos como elementos meteorolgicos, robos, incendios,
etc., afectan por igual en caso de actividades subcontratadas o no, en cam
bio, los problemas de planificacin internos como rutas no ptimas, erro
res de embalaje, etc., pueden ser solventados por la experiencia de los
operadores en estas tareas.
Otra fuente importante de riesgo es la comunicacin con el operador
contratado. Se precisa una total coordinacin en las actividades compro
metidas en el contrato. Una prdida de coordinacin restar eficacia a la
cadena logstica y, por lo tanto, dar menor servicio al cliente,justo lo con
trario de lo que se pretende. El intercambio de informacin constante im
plica una cierta prdida de confidencialidad que habr que controlar.
Por lo tanto, hay que hacer un seguimiento constante de las gestiones
del operador contratado, el contrato establecido, habr que determinar
las acciones de seguimiento, establecimiento de reuniones, informacin a
intercambiar, previsin de revisiones, condiciones de confidencialidad,
motivos de rotura de contrato, etc.
Segn el estudio mencionado anteriormente, un 75% de los fabrican
tes y un 59% de los distribuidores han establecido indicadores de control,
al ser ms interesante el control de la gestin que el de los operadores. En
la tabla siguiente encontramos los indicadores que se utilizan.
Subcontratacin de servicios logsticos
------
173
Indicadores Fabricantes (%) Distribuidores (%)

Estadstica 28 24
-
Trminos medios 23 12
Incidencias 18 28
Nivel de stock 17 20
Quiebra de stocks 10 8
Otros 4 8
Los problemas que se detectan a partir del uso de los indicadores de

control de la gestin logstica, tambin a partir del mismo estudio, son:
Problema Fabricantes (%) Distribuidores (%)

Intercambio de datos no instantneo 28 5
No hay seguimiento 14 5
La calidad real del servicio recibido
es inferior al contratado 11 21
Falta de adaptabilidad del operador 10 21
Transparencia de costes insuficiente 10 21
El intercambio de datos es difcil 9 11
Los plazos temporales no se cumplen 7 5
Stocks inexactos 4 11
La facturacin de los servicios no est clara 4 -
Podemos ver a partir de los datos anteriores que los problemas ms

importantes para los distribuidores son causados por el servicio recibido y
la falta de transparencia de los costes. En cambio, para los fabricantes el
intercambio de datos es el principal problema.
En la figura siguiente (figura 12.4.1.) encontramos un resumen del im
pacto de la subcontratacin logstica. La valoracin es muy positiva tanto
en costes logsticos, satisfaccin del cliente y moral del personal como en
los indicadores de la gestin logstica.
INDICADORES
COSTES LOGISTICOS EJECUCiN LOGISTICA
2%
Muy Positivo
POSiti1lO
D Muy Negativo
SATISFACCiN AL CLIENTE MORAL DEL PERSONAL
Negalivo
2%
2%
Figura 12.4.1. Impacto de la subcontratacin logstica.
12.5. Tendencias de la subcontratacin
La evolucin de la subcontratacin de los servicios logsticos ha experi

mentado un aumento debido a la necesidad de reducir costes, la reduc
cin de los ciclos temporales en las actividades logsticas y a la cada vez
mayor especializacin de las empresas.
Segn un estudio de la Corporacin de Servicios Logsticos, la evolu
cin del nivel de subcontratacin ha sido la siguiente:
Actividad Evolucin del nivel de subcontratacin

1970-1985 1985-1992
Transporte 60% 74%
Distribucin 5% 9%
Almacenaje 12%
Manipulacin 9%
Otros 2%
Podemos comprobar cmo en los ltimos aos, adems de incrementar

la contratacin de las actividades tradicionales relacionadas con la subcon
tratacin, se han aadido las actividades de almacenaje y manipulacin de
productos entre otras.
En la siguiente figura encontramos la situacin actual de la subcontra
tacin logstica, desglosada en mercado convencional y mercado de nece
sidades especiales como congelados y de temperatura controlada.
Las tendencias de las empresas de subcontratacin se encuentran en
la figura 12.5.2. Entre los fabricantes de consumo se tender a la subcon
tratacin de las actividades relacionadas con la distribucin fsica, mientras
que en los sectores industriales se tender en cambio a la subcontratacin de
las actividades relacionadas con las funciones de aprovisionamiento. Otro
punto importante es el tipo de subcontratacin que se har dependiendo de
los servicios ofrecidos por los operadores. El tipo de subcontratacin ms
frecuente es el uso de pocos operadores, as como la contratacin por sepa
rado de la gestin de almacenes y transporte.
-
CONGElADO Y TEMP.
CONVENCIONAL CONTROLAOA TOTAL
ACTIVIDADES
LooSTICAS ........ '"
1lUlOOOllIl"
OEACADO
l&i.CNES "Al,
__DI!'
- ." /l&LOO8 .....
_DE'"
lMCCN1Il" ~......,
OTRAS 13.OlD 500 1a9Xl

2'I 0% 2'll>
MANIPULACiN 32.OOl 5SlO 37.SXl

10% 2'll> 8%
ALMACEN.6.lE 15% 25.lXD 1QOOO 3!ilXlD

4%
12ll.
DISTRIBUCIN 6O.lXD 14.OXl 74.lXlD

10% 8%
3%
85%
74%
:~
TRANSPORTE 11.oo 3)% 14lllXlD
MERCADO:
Alimentacin.
45% Automocin,
TOTAL 3IO.lXD 19% 30lllXlD Qufmica de consumo.
Electrodomsticos.
'TOTAl
SIN TRANSPORTE
10% moro 3% :nooo I 8% I 1llQlXlD Electrnica/Informtica.
Juguetes e higiene.
Figura 12.5.1. Situacin de los servicios logsticos.

Los operadores por su parte, debido a la alta competencia, tambin

necesitan evolucionar en sus actividades y servicios ofrecidos. Segn los
fabricantes y los distribuidores -estudio Andersen Consulting- los aspec
tos sobre los que hay que trabajar y mejorar por los operadores son, en
orden decreciente: disposicin a realizar mejoras en el servicio, calidad de
la informacin, reduccin de tarifas, oferta de nuevos servicios, condicio
nes de almacenaje y manipulacin, y la seguridad.
OPINiN DE LOS FABRICANTES
Empresas de tamao medio

Empresas grandes
Empresas pequeas
0"/" 201 401 sol ecJ 100t
% de panellstas
DGran incremenlo .'ncremenlo Sin variacin O Disminucin
OPINiN DE LOS DISTRIBUIDORES
Empresas de tamao medio

Empresas grandes
Empresas pequeas
Empresas asociadas a centrales de compra
0% 2a sa ea ,oa
% de panetislas
D Gran incremento. Incremento Sin variacin O DisminucK>n
Figura 12.5.2. Tendencias en la subcontratacin.
Por todo esto los operadores evolucionan para hacerse una cuota de
mercado. Segn el mismo estudio, los sectores con un mayor incremento
son los servicios especializados para sectores y, en especial, para productos
de tratamiento especial, como congelados, farmacuticos, etc.
En la figura 12.5.3. encontramos las tendencias en la especializacin de
los operadores logsticos segn el estudio de Andersen Consulting, y en la
figura 12.5.3. los factores que determinarn el grado de competitividad de
los operadores. Podemos ver cmo los factores fundamentales son los siste
mas de informacin, la mejora continua y la estrecha relacin con el cliente.
En definitiva, los factores que provocan una evolucin en el mundo de
los operadores logsticos son la aparicin de nuevas tecnologas de la infor
maClon, el enfoque de las empresas cada vez ms en lo que realmente sa

ben hacer y dar a las empresas externas actividades que pueden realizar
mejor que ellas, necesidades cada vez ms especiales de los clientes y, en
Europa, el establecimiento del mercado nico.
Servicios especializados en
productos congelados
Servicios especializados para otros
sectores
Servicios especializados en
productos farmacuticos
Operadores generales compartidos
Centro de suministros JIT a lineas
de produccin
Centros de consolidaci6n de piezas
y componentes
Instalaci6n y servicios dedicados (1
6 2 clientes)
0% 20 40 60 80 100
Gran incremento O Incremento Sin variacin Disminuci6n
Figura 12.5.3. Tendencia en la especializacin de los operadores logsticos.
Negociaci6n de controles estables
con grandes clientes
Suministro regular de informaci6n

de gesti6n al cliente
Productividad y agilidad en las
operaciones
Integraci6n de flujos de Informaci6n

y comunicaciones
Tecnologles automatizadas de
almacenaje y manipulaci6n
Diseo a medida del cliente de

servicios especiales
r
Inversi6n en sistemas de
informaci6n y comunicaciones
1======:::======::========::::::;
Nmero, locallzaci6n y capacidad l===::::;===:::;:;;:===*========~
6ptimos de redes .
Formaci6n de personal y
estandarizaci6n de procedimientos
0% 20 40 60 80 100
Gran incremento Incremento 11 Sin variacin Disminuci6n
Figura 12.5.4. Factores competitivos de los operadores logsticos.

13
Costes y eficiencia
del sistema logstico
Los procesos contables clsicos no aportan informacin sobre la eficacia del

sistema logstico, impidiendo, por lo tanto, determinar la verdadera rentabi
lidad de los productos y clientes, ya que estn concebidos realmente por
motivos contables, financieros y fiscales, llegando como mucho a evaluar los
costes de los productos y utilizando, adems, mtodos no siempre muyorto
doxos en la distribucin de los costes compartidos e indirectos. En una efi
ciente gestin logstica es indispensable disponer de una estructura de cos
tes por producto, por cliente, por proveedor y por actividad.
Por el hecho de incidir la logstica sobre los diferentes estamentos organi
zados de la empresa, es evidente que ha de repercutir costes sobre la mayo
ra de los mismos, los cuales no son detectados, de forma transparente, por
los sistemas contables tradicionales al estar, nicamente, identificados sobre
la base funcional, de manera agrupada, no facilitando su medida en rela
cin con los flujos de material a travs de las propias reas funcionales. Lo
mximo que esto permite es, por ejemplo, conocer los costes de transporte
total (y muchas veces estn bajo el concepto del coste de material compra
do o de material vendido), pero no cmo varan por categora de cliente o
por caracterstica de la entrega.
13.1. Tipologa y desagregacin de costes
Para poder determinar los costes y rendimientos de la logstica y llevar a

cabo una gestin mejorada, es necesario medir estos factores sobre el flujo
al que aqulla est orientada de forma que queden contemplados por el
sistema de con tabilidad.
180 Logistica Empresarial
En efecto, tal como pone de manifiesto la figura 13.1.1., el coste logsti

co total -integrado por los motivados en concepto de gestiones adminis
trativas, de almacenaje, de transporte y de inventario, de produccin-, es
funcin de nivel de servicio otorgado al cliente y resultado, al fin y al cabo,
del punto escogido dentro de la gama de posibles diseos logsticos.
Tambin se puede observar cmo, debido al carcter contrapuesto de
sus componentes, el coste mnimo no se consigue precisamente en el pun
to en que son mnimos la mayora de ellos.
Si en lugar de coste mnimo se hace referencia al mximo beneficio, la
figura 13.1.2. -en la que, en funcin del nivel de servicio al cliente se han
representado los ingresos, los costes logsticos y la contribucin al benefi
cio de los primeros-, muestra que la mxima rentabilidad (o beneficio) no
tiene lugar cuando el coste logstico es mnimo, sino en el punto de mxi
ma diferencia entre los costes y el precio (o mayor cuota de mercado o de
ingresos por ventas) que el cliente est dispuesto a pagar por nuestro pro
ducto y servicio. Todo ello confirma la necesidad de una orientacin logs
tica del sistema contable hacia una estructuracin de costes y rentabilidad
por producto, por cliente y por actividad.
Inventarios Iim~ados Amplios inventarios locales
Bajo coste de transporte Transporte express
Lento proceso de pedidos Rpido procesado de pedidos
Produccin centralizada Produccin local y localizada
COSTES LOGSTICOS
TOTALES
Costes de produccin
Costes de inventario
w Costes de transporte
1
11l
O
U Coste de almacenaje
Coste de proceso de pedidos
NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE 100%
Figura 13.1.1. Relacin entre servicio y coste. Coste mnimo.

Costes y eficiencia del sistema lo{!;stico 181
INGRESOS POR VENTAS
COSTES LOGSTICOS TOTALES
l/l o
W 1
... W
~ z
eo
l/l u
W ...
1W
l/l Z
o w
U 1lI
BENEFICIO NETO
NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE 100%
Figura 13.1.2. Relacin entre seIVicio y coste. Beneficio mximo.
Aunque el cambio del planteamiento que ello supone puede represen

tar verdaderas dificultades, la forma de conseguirlo es centrando la aten
cin en la salida del sistema de distribucin, bsicamente el nivel otorgado
al servicio al cliente, identificando los nicos costes asociados a esta salida
y, an ms, para evitar el problema de manipular valores medios, con la
presentacin detallada por tipo de cliente, segmento del mercado o canal
de distribucin, segn convenga.
Con esta finalidad, puede resultar de utilidad recurrir al concepto de
misin entendida como la globalidad de objetivos de servicio al cliente
que se deben conseguir, en un entorno concreto de producto/demanda.
De todo ello se desprende que este nuevo enfoque altera, tambin, la
forma clsica de establecer los presupuestos, en la que se atiende, nicamen
te, a la base funcional. En este nuevo enfoque los presupuestos se elabora
rn para representar el resultado de las respectivas misiones de las reas que
participan en el proceso de negocio entre el cliente y el proveedor.
A continuacin mostraremos las relaciones entre los costes logsticos y
las diferentes reas de actuacin de la logstica. 1
l. CoyIe. The Management o/ Business Logistics, West Publishing Company, caps. 2 y 3.

En la figura 13.1.3.a. podemos ver la influencia sobre el coste total del

tiempo de ciclo de pedido. Por un tiempo mayor de ciclo de pedido, al
cliente le ser necesario un nivel de inventario superior debido a la incerteza
que tiene respecto a cundo recibir el suministro y viceversa. Por lo tanto,
con un tiempo de respuesta corto, se est dando un mejor servicio al clien
te, fin ltimo de la logstica. Esto permitir al cliente ser ms competitivo,
ya que podr reducir sus costes de inventario.
A estos costes tangibles hay que aadir unos costes ms difciles de eva
luar debidos a las prdidas de ventas futuras por servicio ineficiente al clien
te. Esto se da cuando no se puede corresponder a la demanda del cliente:
falta de productos, plazo de entrega excesivo, etc., y cuando, habiendo
entregado el producto, no corresponde con las exigencias del cliente. Todo
ello incidir en futuras ventas que tal vez no se producirn por desconten
to en el servicio recibido. Para contrarrestar este problema se podra incre
mentar el nivel de existencias, pero esto llevara a incrementar los costes,
por lo tanto es necesario un compromiso o balance entre estos factores
(figura 13.1.3.b.).
Otro coste importante en la cadena logstica son los transportes (figura
13.1.4.a.). Un buen servicio de transportes implica una mejora de servicio
al cliente, ya que la parte correspondiente al tiempo de pedido se puede
CIclo del pedido (....)
Relacin entre Relacin entre

Inventario y ventas perdidas y
ciclo pedido coste inventario
(a) (b)
Figura 13.1.3. Diferentes relaciones entre costes logsticos 1.

Costes y eficiencia del sistema logstico 183
Ioglallco.
_.
-....-.
Retacln entre Relacin entre

ventas perdidas y daos o prdidas y
costes transporte costes logsticos
(a) (b)
ver mejorada y, por lo tanto, la posibilidad de prdidas de ventas futuras es

menor. Otra consecuencia importante es que una mejora en los transpor
tes puede llevar a una necesidad inferior de nivel de existencias y, por lo
tanto, a una reduccin de costes por inventario, almacenes, etc.
Otro factor que incide en los costes por transporte son las distancias
entre los elementos del canal de distribucin.
El factor del almacenaje viene dado por diferentes factores: valor de los
productos almacenados, relacin de volumen ocupado, manipulacin de
los productos, sistema de almacenaje.
El valor de los productos almacenados determina el grado de sofistica
cin del almacn, en trminos de seguridad, manipulacin, equipo de alma
cen;ye, fiabilidad de las operaciones y, en consecuencia, del inventario, etc.,
as como los costes del embalaje que sern ms elevados cuanto mayor sea el
valor del producto que contienen. Tambin podemos aadir que un pro
ducto de gran valor causar ms prdidas en caso de obsolescencia, etc. De
la misma manera, el transporte de un producto de gran valor origina tarifas
ms altas de las compaas transportistas debido al peligro de causar desper
fectos en su traslado (figura 13.l.b.).
La relacin peso-volumen ocupado por los productos dentro del alma

cn tambin nos produce un coste. A ms alta densidad -mayor peso por
volumen ocupado- tenemos unos costes ms bajos (figura 13.1.5.). Esto se
debe a que los transportistas, a la hora de establecer los precios del trans
porte, se basan en la capacidad de carga de sus medios de transporte. Las
tarifas son ms bajas para un mayor aprovechamiento del espacio de carga.
Tambin una mayor densidad dentro del almacn provoca una reduccin
de costes de almacenaje debido al mejor aprovechamiento del espacio en
el almacn.
En la figura 13.1.6. encontramos el resultado de un estudi0 2 , bajo una
muestra de 1.000 empresas espaolas, donde se relacionan los costes
logsticos (% de ventas), calidad del servicio al cliente (errores de servicio)
y tiempo de respuesta (reduccin del plazo de entrega) conseguidos por
las empresas y los objetivos a largo plazo (1997). Se puede ver claramente
el compromiso o balance entre estos factores ya comentados en los prra
fos anteriores.
e
In",,1arIo
oeneldad de clltga del producto
Relacin entre
densidad de carga y
costes logsticos
2. A. T. Heameye IESE, Satisfaccin del cliente: estrategias de las empresas lderes en Europa. El
caso espaol. 1992. p. 33.
Calidad
(Errores de servicios)
Objetivo de las
compalas lideres
para 1997
TIempo
(Reduccin del
plazo de entrega)
Costes loglsticos
(% de ventas)
Figura 13.1.6. Relacin entre costes, calidad de servicio y tiempo de respuesta.
13.2. Anlisis de la rentabilidad de las inversiones
Se sabe que el rendimiento sobre la inversin (RSI - ROl, Return on

Investements, en trminos anglosajones) lo da el cociente entre el beneficio
neto que la inversin proporciona y el capital utilizado para obtenerlo, es
decir:
RSI = beneficio neto/capital utilizado
expresin en la que es frecuente introducir las ventas y reagrupar los tr

minos para que resulte
RSI = (beneficio neto/ventas) * (ventas/capital utilizado)
pudiendo, as, evaluar el rendimiento como el producto de un primer tr

mino, conocido como margen sobre el precio, por un segundo, que se lo
denomina coeficiente de rotacin; esto permite ver que es posible obte
ner un incremento del rendimiento sobre la inversin (RSI) mejorando
cualquiera de los dos factores que lo componen, o bien mejorando los dos
al mismo tiempo.
Intuitivamente se entiende que la gestin logstica repercute mplia

mente sobre este aspecto financiero fundamental. Cuanto ms rigor se
aporta, ms posible es determinar qu variables logsticas impactan sobre
cada uno de los elementos que conforman el RSI; esto es lo que hemos
esquematizado en la siguiente tabla:
Concepto participante Variable logstica

Ingresos por ventas Nivel de servicio al cliente
Costes de operaciones Control logstico de la cadena desde el

cliente hasta el proveedor
Activo circulante:
caja y cuentas por cobrar Ciclo del pedido del cliente
ndice de pedidos completados
Exactitud en la facturacin
Existencias Poltica de existencias y niveles de servicio
Activo f~o:
propiedades, fbricas y equipo Instalaciones de produccin, almacn,
equipo de transporte
Pasivo circulante:
deudas por pagar Ciclo de pedido a proveedores
deudas y capital social Financiamiento para existencias, fbricas
y equipamientos
Esta exposicin confirma que la eficacia logstica influir determinan

temente en los resultados contables.
13.3. Anlisis de la rentabilidad del producto y del cliente
Anlisis de la rentabilidad del producto
La rentabilidad directa de un producto (RDP - DPP, DirectProductProfitability,

en trminos anglosajones), expresa el grado en que ste contribuye a los
beneficios y se establece despus de poner en relieve todos los costes deri
vados de los canales de todas las operaciones logsticas.
Se puede evaluar partiendo del margen bruto ponderado del producto,

calculado ste considerando la existencia de posibles amortizaciones, con
diciones especiales, descuentos, etc. En cualquier caso, se podrn deducir
todos los costes que puedan atribuirse directamente -e insistimos en este
aspecto- al producto (mano de obra, para mantenimiento de existencias,
motivados por el transporte, etc.).
Es un parmetro til para todos los que integran la cadena logstica
(proveedores, distribuidores, minoristas), ya que del examen de la compo
sicin de la RDP puede derivarse la conveniencia de adoptar o no cambios
o rediseas en algunas partes del sistema, en la poltica de servicio al clien
te, o en la de precios asociada al producto.
Anlisis de la rentabilidad del cliente
Para poder canalizar las estrategias logsticas frente a los clientes, de forma
que por ejemplo, se est orientado sobre cmo llevar a cabo una negocia
cin futura del contrato de ventas, se puedan evitar los tipos de cuentas
menos interesantes o se tenga capacidad para encontrar alternativas de
trato de clientes con costes de servicio elevados, es indispensable un sistema
contable orientado no slamente a los productos, sino tambin a los clientes que son,
en definitiva, los que dan beneficios.
Establecer la rentabilidad del cliente no es otra cosa que determinar
cmo contribuye ste a los gastos generales y a los beneficos de la empresa.
Para que un anlisis de rentabilidad refleje verdaderamente la realidad,
no se puede evaluar, como se hace habitualmente, restando simplemente
los costes directos que se hayan generado durante un perodo determina
do, de los ingresos netos de los productos vendidos al cliente. Este proce
dimiento, que slo ve el beneficio bruto, nos conduce a resultados err
neos, al no considerar muchos otros que tambin participan.
Un planteamiento realista de la rentabilidad pasa por imputar al cliente
todos los costes que le sean especficos, facilitando esta asignacin la aplicacin
del principio de la evitabilidad (se evitara el coste si no existiera el
cliente?). No podemos olvidar que los costes de servicio, tal como se mos
traba en el punto 9.1., se van aadiendo a medida que el pedido avanza
por la cadena logstica, y que a veces incluso se pueden originar otros,
adicionales y escondidos al proveedor.
El procedimiento para determinarlos arranca del valor neto de venta

-obtenido de la diferencia entre el valor bruto de venta del pedido y los
descuentos pertinentes-, del cual se deduce el coste directo de produc
cin o coste de los productos vendidos, pero no los indirectos, a menos
que stos correspondan nicamente a ese cliente en particular; este crite
rio se aplica en los costes de la gestin de ventas, al igual que en los de
distribucin y otros posibles relacionados con el cliente.
Cuando el nmero de clientes hace inviable este tratamiento singular,
pueden efectuarse agrupaciones de clientes representativos, lo cual nos per
mitir tener una idea, aunque sea relativa, del comportamiento de los tipos
de clientes, canales de distribucin o segmentos del mercado escogidos.
Aparece de nuevo, la necesidad de una contabilidad nueva que ponga a
disposicin del responsable logstico, el coste aadido que corresponde al
cliente, desde el momento en que se genera el pedido hasta la entrega
final, para que sta pueda, de la manera ms eficaz posible, atender las
necesidades del servicio al cliente y en definitiva, obtener ventaja competi
tiva para la empresa.
13.4. Indicadores logsticos
Para controlar la ejecucin de un proceso se tienen que implementar un

cierto nmero de parmetros, denominados indicadores de ejecucin, que
permiten detectar desviaciones o anomalas de acuerdo con los datos obte
nidos directamente del proceso en tiempo real. Una vez evaluados estos
indicadores se proceder a intervenir o no en el proceso para mejorar los
resultados.
Los ms corrientes son:
Eficiencia.
Efectividad.
Parmetros de proceso.
Productividad.
Nivel de utilizacin.
Para definir los indicadores logsticos, se tienen que tener en cuenta
algunas consideraciones iniciales:
1) Los indicadores se han de aplicar en el anlisis de objetivos relacio

nados con:
Plazos de entrega.
Fiabilidad de la entrega.
Flexibilidad.
Nivel de stocks.
2) Deben reflejar, en todo momento, las responsabilidades dentro de la
cadena proveedor-cliente.
3) Deben permitir el anlisis correcto de los problemas surgidos en un
rea determinada.
4) Deben estar definidos y cuantificados sin ambigedades a lo largo de
toda la organizacin.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, se obtiene una gran cantidad
de indicadores aplicables a la cadena logstica, como pueden ser: lead-time de
planificacin de materiales, de productos semiacabados, plazos de entrega,
nivel de inventario de componentes, etc.
13.5. Conclusiones
Hemos dedicado este captulo a los aspectos econmicos de la gestin lo

gstica, y por tanto a los costes y las rentabilidades que de ella se derivan.
Hemos expuesto que la determinacin de los costes y la eficiencia del
sistema logstico a partir de los procesos contables clsicos es muy difcil, ya
que stos estn concebidos para determinar los costes de los productos; la
metodologa para la asignacin de costes compartidos e indirectos es difcil
de aceptar como adecuada para aplicarla en un mbito como la logstica,
donde estos costes son precisamente los determinantes.
Adems es difcil asignar un coste especfico a las actividades logsticas
(puesto que suelen estar distribuidas entre distintas reas de la empresa),
pero sin embargo, es necesario intentarlo e intentar tambin compararlo
con el valor aadido de las actividades logsticas, con el fin de extraer el
rendimiento econmico. El valor aadido se incorpora al producto en tr
minos de tiempo, lugar y forma de utilizacin.
El anlisis coste aadido versus valor aadido ha ocupado una parte im

portante de nuestra exposicin, ya que la importancia del coste est siem
pre en relacin con la utilidad que se obtiene. Naturalmente, al final ser
muy importante identificar y eliminar las actividades que no aporten valor
aadido.
Los costes y las inversiones que realizan las empresas para actividades
dentro de la gestin logstica tambin tienen que evaluarse de manera que
nos permitan determinar la rentabilidad econmica derivada. En este ca
ptulo se proponen mtodos para evaluar la rentabilidad de las inversiones
y tambin de los productos y clientes. Para conocer estos mtodos, remiti
mos al lector a los epgrafes correspondientes.
14
La informacin
en el sistema logstico
14.1. Concepto del Sistema de Informacin Logstico (SIL)
Bsicamente el Sistema de Informacin Logstico (SIL) (en ingls llamado

LIS, Logistic Informatin System) , es la estructura interactiva compuesta por
personas, equipos, mtodos y controles que, todos juntos, dan la informa
cin necesaria a la direccin para tener una base para tomar decisiones
sobre planificacin, implementacin y control.
El SIL no es slo un sistema destinado a la recogida, tratamiento yalma
cenaje de datos para poder generar informes, sino que adems se incluyen
una serie de herramientas que permiten la evaluacin de diferentes alter
nativas en el diseo logstico. En la grfica siguiente (figura 14.1.1.) encon
tramos las funciones del SIL.
Las herramientas o recursos de los que dispone el SIL van desde calcu
ladoras, archivadores o telfonos, hasta los sistemas de ordenadores ms
avanzados, comunicaciones va satlite, etc. Pero todos ellos, independien
temente de su tecnologa, tienen las mismas funciones de transferencia,
transformacin y almacenaje de los datos a tratar.
El diseo de un SIL viene marcado por dos aspectos: l las reas de deci
sin que marcarn en gran parte las necesidades tecnolgicas y la comple
jidad del SIL, en especial sobre los subsistemas automatizados.
Un buen punto para empezar es determinar qu decisiones se desean
extraer del SIL, de forma que el SIL se estructurar en torno a las necesida
1. Ballou, Logstica empresarial: control y planificacin, Daz de Santos, 1991, p. 158.

Figura 14.1.1. Funciones del SIL.
des que requiera. Una forma de determinar las prioridades decisivas es

tener en cuenta la frecuencia de las diferentes decisiones. A ms frecuen
cia, mayor prioridad tendr a la hora de gestionar datos involucrados. La
frecuencia indica directamente la capacidad de los equipos de SIL en cues
tin de velocidad necesaria de captura de datos y su tratamiento y, por lo
tanto, tambin su almacenamiento. Un punto a tener en cuenta son las
previsiones de necesidad de datos para las diferentes decisiones. El grado
de anticipacin para la captacin de datos o su tratamiento ser directa
mente proporcional a la frecuencia de la decisin.
En la tabla siguiente 2 encontramos una posible lista de actividades con
una indicacin de cul es la frecuencia relativa de cada decisin, que pue
de ser una ayuda para el diseo del SIL.
2. Ibid., p. 159.
La informacin en el sistema logstico 193
Decisin/Frecuencia Diaria Semanal Mensual Anual >1 ao

Reposicin del stock x
Seleccin de rutas y planificacin

del transporte x
Planificacin de los pedidos en el almacn x
Preparacin de los albaranes de expedicin x
Facturacin a clientes x
rdenes de fabricacin x
rdenes de aprovisionamiento x
Programacin de fabricacin y provisin x x
Previsiones de la demanda x
Plan maestro x
Control de los desvos de ventas x x
Contratos de compra x
Distribucin del espacio en el almacn x
Revisin de la seleccin del transportista x
Revisin y sustitucin de los equipamientos x
Revisin de la ubicacin de los almacenes x
Revisin de la asignacin en los almacenes x
Revisin de la planificacin de produccin x
Revisin de los diseos de los embalajes x
Revisin de los almacenes propios x
Revisin de los transportes propios x
Revisin de los cuellos de botella x
Revisin de la red logstica: plantas, etc. x
Una vez determinados los temas sobre los que se quiere tomar decisio
nes, hay que determinar la informacin necesaria para poder tomarlas.
Cada decisin tendr su tipo de informacin. Para tomar decisiones sobre
la reposicin de stocks ser conveniente disponer de datos sobre las previ
siones de demanda, datos sobre costes referentes a las existencias, datos
sobre la poltica de la empresa en materia de stocks, datos sobre los niveles
de las existencias en los diferentes almacenes, etc.
La velocidad del SIL, tal como hemos comentado antes, depende de la
frecuencia de las decisiones, y stas dependen en parte de un aspecto muy
importante: el nivel de servicio al cliente. Si se quiere dar un buen servicio

al cliente sern necesarios rpidos sistemas de informacin logsticos que
permitan que la incidencia del retraso de los datos en el SIL sobre el tiem
po total de respuesta ante el pedido del cliente sea mnimo. Pero un SIL
rpido tambin es un SIL caro. Por lo tanto, hay que optar por un equili
brio entre estos dos aspectos.
El segundo punto importante a la hora de disear el SIL es el grado de
control sobre los procesos automticos que desarrolla. Debido a la estructura
del SIL, internamente en su tratamiento de datos y posteriores informes,
hay unos procesos que es conveniente controlar para que las decisiones a
tomar no diveIjan de situaciones reales o los mrgenes preestablecidos.
Por ello hay que instalar dos controles de seguridad diferentes: uno que
informe de las anomalas que se presenten en el sistema, es decir, cuando
el sistema no funciona dentro de los mrgenes establecidos, y el otro desti
nado a controlar el buen uso del sistema, es decir, que permita controlar la
correcta comprensin de la forma de actuar del sistema por el personal
encargado del SIL. Es un punto que hay que asegurar, ya que una buena
comprensin del SIL permitir un uso eficaz del mismo, mientras que una
incomprensin, una formacin incorrecta, etc., puede implicar grandes prdi
das de capital, ya que el SIL a partir de datos errneos o modelos incorrec
tos, puede tomar decisiones incorrectas que afecten a todos los sistemas de
la empresa.
En la figura 14.1.2. 3 tenemos la visin del SIL desde otra perspectiva. En
la base de la pirmide encontramos lo que se conoce como funciones o
responsabilidades de la logstica -sistemas de transaccin-, tales como ser
vicio al cliente, entregas, preparacin de pedidos, etc.
Un nivel por encima nos encontramos con el nivel de informes de con
trol, los mdulos ms importantes que los componen son los informes de
servicio al cliente, gestin del inventario, operaciones en el almacn, trfi
co y contabilidad. Estos dos primeros niveles de la pirmide del SIL son las
actividades ms relevantes que influyen al nivel de centro de distribucin y
engloban actividades que se pueden considerar orientadas a la tcnica.
El siguiente nivel que nos encontramos es el nivel de anlisis. En este
nivel vemos que los directores regionales o de divisin pueden verse invo
3. Trunick, Computeerization: the Road Ahead, Handling & Shipping Management, 1981, p. 54.
Divisin o
corporacin
Centros de
distribucin
Figura 14.1.2. Pirmide de funciones del SIL.
lucrados en asuntos tcticos referentes a soporte en el marketing, pre

visiones de produccin y finanzas. y, por fin, arriba del todo de la pirmi
de, encontramos el nivel de planificacin y, por lo tanto, decisin de es
trategias.
Para acabar este punto mostramos en la figura 14.1.3. el ejemplo del
SIL de la compaa Digital Equipment Corporation.
14.2. Elementos del SIL
Las fuentes de datos del SIL son de aspecto muy variado. Pueden ser tanto
internos de la propia empresa, como los informes contables, o externos a
la empresa, como los datos que salen en las publicaciones especializadas,
estudios logsticos, etc.
Una de las fuentes ms importantes son las derivadas de los pedidos de
los clientes y, por lo tanto, la informacin iniciadora de todo el flujo logstico.
Ms adelante comentamos el papel del ciclo de pedido en el SIL. Otros
documentos que puede ayudar al SIL pueden ser los pedidos de compra,
c1iJ
'R
Disponible Suministrado
Acordado Necesidad
Fac1urado Suministrado
Expadido Necesidad
0edIn
d111ll.4o
Demanda r---l~\. dldIl-* r - - - - - - -Rallos
-,
actual
NOC<lSldadas da
do axpedicln
suministro
Ubicacin
Promociones Mnimo Aaport do Nonnasde

planeadas mximo transacciones ubicacin
EOCl de Inventario de reas de Ratios
servicio sobre
local lransportislas
Figura 14.1.3. SIL de Digital Equipment Corporation.
hojas de carga, etc. Todos estos papeles son muy tiles para poder planifi
car la red logstica, los transportes y los requerimientos de productos.
Los informes contables son una fuente importante de datos internos
de la empresa. Deben mostrar los diferentes costes, incluyendo los logsti
cos y, por lo tanto, un factor muy importante a destacar. Los estudios lo
gsticos de la propia empresa son una herramienta muy importante para
establecer relaciones o evaluaciones de ciertos factores como la relacin ni
vel de servicio al cliente/costes, o servicio de los proveedores/nivel de exis
tencias, etc., y por lo tanto hacer buenas previsiones para la etapa de toma de
decisiones. Los estudios logsticos o informes de publicaciones externas a la
empresa aportan datos muy tiles sobre todo para encontrar las tendencias,
nuevas tecnologas o tcnicas que pueden mejorar el sistema logstico.
La informacin fm el sistema logstico 197
En el grfico siguiente (figura 14.2.1.)4 podemos ver la relacin entre e!

SIL, los elementos de! entorno logstico y e! proceso de decisin-imple
mentacin logstico. En e! grfico tenemos representados los cuatro sub
sistemas principales que conforman e! SIL: gestin del pedido, sistemas de
bsqueda, sistemas de apoyo en la toma de decisiones y sistemas de infor
mes y salidas.
A continuacin describiremos cada uno de los cuatro subsistemas que
componen el Sistema de Informacin Logstico.
- Sistema de proceso del pedido

Tal como explicamos en e! captulo Gestin del pedido, el sistema de
proceso del pedido representa el punto principal en e! que compradores y
vendedores se transfieren la informacin. Por lo tanto es tambin un pun
to clave para el SIL.
La eficacia en la gestin del pedido marca directamente la eficacia ope
rativa de la empresa y, lo que es ms importante, la satisfaccin del cliente.
Figura 14.2.1. Relacin logstica/SIL.
4. Kotler, Marketing Management Analysis, Planning ami Control, Preentice-Hall, 1984, p. 189
(adaptado) .
Por eso esta rea ha recibido en los ltimos aos una mayor inversin para
poder adaptar lo ms rpidamente posible los avances tecnolgicos tanto
informticos como de comunicacin, etc.
El ciclo de pedido se puede desgranar en diferentes ciclos: de coloca
cin y recepcin, proceso del pedido, preparacin y entrega. Tal como se
ha comentado al principio del captulo, la frecuencia de las decisiones
establece la prioridad de la informacin. Asimismo en este ciclo, el tiempo
de duracin de cada ciclo marca directamente la diferencia operativa y,
. por lo tanto, una reduccin de estos tiempos con la ayuda de mejoras en el
SIL -entre otras- puede ayudar a mejorar la eficacia operativa. En la tabla
siguiente5 encontramos una relacin de estas duraciones.
Ciclo Fabricacin
Todas Qumicas Alimentacin
Colocacin/Recepcin 1.9 1.2 2.0
Recibo/Proceso 2.1 0.8 1.5
Proceso/Entrega 2.2 1.7 0.8
Entrega/Recibo 4.1 3.0 3.0
Tiempo total 10.3 6.7 7.3
- Sistemas de bsqueda
Los sistemas de bsqueda tienen como misin estudiar el entorno externo
de la empresa para ofrecer observaciones y dar posibles soluciones para
ayudar al sistema decisorio.
Se han establecido siete posibles puntos clave 6 que deben tratar los di
rectores logsticos en su evaluacin del entorno: integrar la planificacin
logstica con la planificacin corporativa, gestionar las relaciones con otros
elementos de la empresa, estrategias para la organizacin y rgano directi
vo, integracin de tecnologas de la informacin, decidir entre fabricar o
comprar a terceras partes, la adecuacin de la red logstica y sus funciones,
5. Lalonde y Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement, National Council ofPhysical
Distribution Managers, 1987, p. 33.
6. Langley y Eulchino, The Logistics Strategic Planning Process, University of Tennessee's
Executive Development Program for Distribution Managers, 1987, p. 33.
y dar ms importancia a la productividad y calidad en trminos de logsti

ca. Desde el punto de vista del proceso de planificacin de las estrategias,
los anteriores puntos pueden servir como una base para identificar las res
puestas ms adecuadas para alcanzar los resultados deseados.
Para mejorar la eficacia o la capacidad de evaluacin del entorno es
conveniente contar con elementos externos al sistema de bsqueda. Estos
elementos se encuentran ms en contacto con el entorno evaluado. Empe
zando por el propio personal de la empresa, pasando por los ejecutivos de
cuentas, conductores de camiones, vendedores, clientes, etc. Todos ellos
pueden dar opiniones valiosas para captar mejor el entorno. Otra opcin
cada vez ms extendida es contratar empresas externas como asesoras y,
por lo tanto, ms objetivas.
- Sistema de se1Jorte en las decisiones

Los sistemas de soporte en las decisiones son herramientas, normalmente
informticas, que ayudan a los gestores a tomar decisiones. El xito o la
capacidad de la ayuda de estos sistemas depende del volumen de informa
cin disponible y su actualizacin, y del grado de realismo de los modelos
utilizados.
Los modelos utilizados comprenden tres tipos:

Los modelos algortmicos tienen como objetivo encontrar la solucin p
tima a costa de tener una definicin ms limitada del problema presentado.
A pesar de estas restricciones los modelos algortmicos pueden ser muy
tiles para dar las primeras soluciones a problemas ms complejos.
Los modelos por simulacin son herramientas que permiten a partir de
la programacin de un modelo, probarlo bajo distintos entornos y entra
das. A partir de los resultados se pueden extraer conclusiones sin tener
que modificar las operaciones habituales de la empresa. Los modelos son
tan variados como actividades a realizar, inventarios, transporte, almacena
je, planificacin de produccin, compras, etc. Los paquetes informticos
ms habituales con este propsito son GPSS, Q-GERT, SIMSCRlPT, GASP,
SIMULA, DYNAMO YSLAM.
A modo de ejemplo en la figura siguiente (figura 14.2.2.) encontramos
un ejemplo de los resultados de una simulacin sobre una situacin hipo
ttica de un incremento de las ventas de un 10% sobre las previsiones.
Tasa de produccin Pedidos de minorista

y pedidos
Pedidos de distribuidores
(unldsdes/semana)
Pedidos de almacenes
Niveles de produccin
1500
1000
~ -3%
~ Inventario en el almacn
de fbrica
500
-6%
Pedidos sin satisfacer en el almacn
de la fbrica
Meses
Semanas 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Figura 14.2.2. Ejemplo simulacin.
Esta simulacin 7 muestra las diferentes variaciones que se producen en

el canal produccin-d.istribucin. En este estudio hay tres niveles en el ca
nal de distribucin: produccin, distribucin y minorista. Debido a los di
versos retrasos que estn presentes en el canal, como retrasos en la trans
misin de pedidos, plazos de entrega, etc., la respuesta del canal puede ser
variada, siendo la simulacin una herramienta muy vlida para ajustar los
diferentes retrasos para conseguir un sistema lo ms eficaz posible con el
menor coste.
Por ltimo, encontramos los modelos heursticos. stos son una combi
nacin de los anteriores. A partir de una gran cantidad de datos (simula
I
cin) pretende encontrar no la solucin ptima (algoritmo) sino la solucin
ms satisfactoria.
- Sistema de informes y salidas

Las diferentes salidas de datos del SIL son la parte visible de los datos trata
dos y de los procesos internos seguidos. Normalmente la salida se presenta
a travs de informes de informacin y de accin. Los informes de informa
7. Forrester, Industrial Dynamics: A Majar Breakthrough1ar Decisin Makers, Hanrarcl Business

Review, julio-agosto 1958, p. 43.
cin presentan los datos para que la direccin realice las acciones oportu
nas a partir de su evaluacin. Estos se pueden dividir en cuatro distintos:
Los resmenes son los informes de informacin ms comunes. Tan slo
dan los datos justos y necesarios. Normalmente muestran la evolucin hist
rica de un dato. Un ejemplo puede ser mostrar la evolucin del nivel de
existencias de un almacn. En el caso de que la evolucin no estuviera den
tro de los mrgenes establecidos se podra pedir un informe ms detallado.
Los informes de situacin dan informacin de una situacin particular y,
normalmente, contribuyen a controlar o mostrar la gestin logstica. Por
ejemplo, la informacin a un cliente de la situacin de su pedido, o de los ~
niveles de stock de un almacn dan una muestra de la calidad de la gestin.
Otro informe de informacin es el que surge de forma automtica cuan
do se produce alguna situacin excepcional, por tanto permite controlar
en tiempo real la gestin logstica. Por ejemplo, informes de este tipo son
los que se presentan cuando el nmero de reclamaciones, devoluciones,
ete., por parte del cliente sobrepasa los lmites establecidos. Son informes
que se deben evaluar en el momento en que surgen para poder devolver la
gestin a unos mrgenes ms correctos.
El ltimo tipo de informe de informacin son los informes asociados a
los modelos de ayuda en la toma de decisiones, mostrando las diferentes
alternativas y sus respectivas consecuencias.
,
t
Los otros informes son los de accin. La gran diferencia con los anterio
res informes es que stos llevan asociada la realizacin de la actividad co
rrespondiente. Por ejemplo, dentro de estos informes encontramos las
rdenes de reposicin de existencias, planificacin de la entrega de pedi
dos, distribucin de pedidos en camiones, ete.
14.3. Intercambio de datos logsticos
Segn Dr. David Anderson ofTemple (Baker & Sloane) se puede definir el
intercambio de datos logsticos (Logistics Data Interchange- LDI) como el uso
de cualquier sistema computerizado para la transmisin electrnica de in
formacin logstica dentro de la compaa o con suministradores externos,
transportistas, almacenes o clientes. Por lo tanto, se puede considerar como
una especializacin del EDI.
Los datos internos que se necesita transmitir son de tipo muy variado,
como: estado de la produccin, requerimiento de materiales, nivel de los
diferentes inventarios, preparacin de pedidos, rdenes de compra, etc.
A nivel externo se puede encontrar la necesidad de transmitir informacin
sobre entregas, facturas, comunicaciones con subcontratados, etc. Por lo
tanto es una gran oportunidad para reducir tanto desde dentro como exte
riormente los tiempos de transmisin mejorando as las relaciones entre los
diferentes elementos de la cadena logstica y, por lo tanto, permite mejorar
cuestiones tan importantes como los diferentes ciclos de la empresa,
aprovisionamientos, pedidos, etc. Para conseguir los mximos beneficios
con este sistema, todo el canal de distribucin debe desarrollar al mximo
sus sistema informticos. Ello se debe a que para una efectiva implementa
cin, el comprador y el vendedor deben tener sus sistemas informticos
conectados entre s. Con este fin, las empresas han hecho grandes inversio
nes en el desarrollo de tecnologas apropiadas.
Como el LDI se est desarrollando con gran rapidez, se estn creando
diferentes estndares que pueden causar problemas a la hora de asegurar
la compatibilidad. Para intentar resolver este problema, organismos como
TDCCs, ANSI9 o EAN-AECOC, intentan ayudar en este punto. Las nuevas
tecnologas como la implementacin de sistemas expertos o el desarrollo
de transmisin por fibra ptica, permitirn reducir los costes del LDI y
poder dar cada vez una mayor calidad y diversidad de servicios.
14.4. Innovaciones en el SIL
A continuacin describiremos brevemente cuatro herramientas o siste

mas nuevos que han surgido ltimamente para incorporarse al SIL. stos
son: sistemas expertos (inteligencia artificial), rentabilidad directa del
producto, control del canal de producto y control de procesos estadsti
camente. lO
,
I
,~
j
8. Transportation Data Coordinating Commitee.
9. American National Standards Institute.
10. Coyle, The Management o/business Logistics, West publishing Company, 1988, p. 510.
Segn la definicin de Michael Ham, II los sistemas expertos se pueden

definir como un programa que imita a un humano experto, haciendo uso
de sus mtodos y datos adquiridos y desarrollando como un humano ex
perto un sistema experto que puede resolver problemas, hacer previsio
nes, sugerir posibles tratamientos y ofrecer consejos con un grado de pre
cisin igual a su homlogo humano. Los mtodos y tcnicas de la
inteligencia artificial permiten alcanzar estos propsitos. A partir de la com
prensin del proceso que se quiere implementar y la observacin de cmo
acta el personal involucrado, es posible establecer ciertas costumbres
decisorias y heursticas con las cuales se pueden guiar las acciones de los
directores de las diferentes reas de la empresa. Por ejemplo, en el Centro
logstico Areo de USAF en Sacramento se llev a cabo un proyecto de
inteligencia artificial aplicado a la gestin del inventario. Se detectaron
441 costumbres decisorias para establecer las bases del sistema experto. En
el test de prueba se pudo detectar un error de 600.000 dlares gracias al
sistema experto.
Otra innovacin es la rentabilidad directa del producto (Direct Product
Profitability - DPP). Consiste en calcular la contribucin neta de un producto
en concreto sobre el margen bruto. Al igual que para encontrar el margen
neto, hay que identificar los costes atribuibles al producto, incluyendo espa
cio, manipulacin y mantenimiento. Ello hace posible examinar el coste de
cada lnea de producto y ayudar a identificar y aislar los factores de coste que
pueden ser inaceptables en un momento determinado.
La gestin del canal del producto consiste en verlo como una unidad a
lo largo de todo el conducto logstico, es decir, el aprovisionamiento de
material, compras, produccin y distribucin. Las reas de decisiones cla
ve para la organizacin del sistema incluyen las necesidades del cliente,
planificacin del producto y situacin del inventario. El objetivo es minimi
zar los costes relacionados con la adquisicin y distribucin del producto y
alcanzar, al mismo tiempo, los niveles de servicio al cliente deseados. El
xito en la implementacin de este sistema implica actualizaciones necesa
rias de los sistemas corporativos y del SIL. Esto incluye el desarrollo de
mejoras en los enlaces con los suministradores, clientes, transportistas y
gestores de los almacenes, igual que la capacidad para gestionar la infor
11. Ham, Playing by the Rules, pe World, enero 1984, p. 34.

macin en los canales logsticos. Herramientas como el intercambio elec

trnico de datos (EDI) permiten alcanzar este propsito, siendo la capaci
dad de una empresa para implementarlo un factor de xito.
La ltima innovacin es el control de procesos estadsticamente o SPC.
La filosofa que hay detrs del SPC es que el control de un proceso pasa
por conocer tanto el proceso en s como la naturaleza de las posibles varia
ciones. Es preciso conocer la tendencia natural del factor de estudio y las
variaciones no previstas en el tiempo. Esto implica obtener todos los valo
res en funcin del tiempo, y no sus medias, como hacen los sistemas tradi
cionales. Por ejemplo, si se evalan los posibles errores en los pedidos en
tregados, ser necesario tener la informacin da a da del porcentaje de
errores para poder extraer toda la informacin posible. A partir de la eva
luacin de los datos se aislarn y estudiarn las causas de los errores, por
ejemplo, por qu ciertos das, correspondientes a un mismo transportista,
hay un porcentaje de errores superior.
f
j
i
~
1
15
El futuro de la logstica:
nuevas tendencias

orgamzatlvas y estrategtas
15.1. Nuevos modelos organizativos para la logstica
En la ltima dcada ha aflorado un creciente nmero de empresas que,

entendiendo la logstica como un medio impartante para conseguir ventaja competi
tiva, y modificando por tanto la estructura organizativa, la posicin estratgica
y el trato que daban a la gestin, han conseguido el xito en el mercado; si
bien su expansin ha podido ser debida a muchas variables, no podemos
dejar de reconocer el importante papel que ha jugado la logstica.
En esta lnea, los cambios que se han de introducir en las empresas para
seguir este camino vanguardista y considerar la logstica de fonna integral,
bajo los nuevos modelos organizativos, no implican nicamente un allana
miento de la pirmide funcional, sino que obligan a una reestructuracin
de los organigramas, adems de un cambio de cultura de empresa que se
ha de impulsar desde la cpula de mando.
De acuerdo con ello, se tendrn que emprender acciones que incidan
en la estrategia y organizacin de la compaa, por los menos en los aspec
tos que siguen:
Gestin integrada de losflujos de materiales (apartado 2.4.), tanto de los
proveedores hacia los puntos de proceso, como desde stos hacia la
demanda, los cuales se coordinan juntamente con la informacin
entre todas las operaciones de la cadena de produccin; se abando
nar, por supuesto, toda aquella gestin que est basada en una es
tructura puramente funcional y vertical.
- Gestin y control de los recursos y utilizacin eficiente de los activos, a fin de

optimizar el rendimiento sobre la inversin en lnea con lo expuesto
en el apartado 9.2.
- Gestin del servicio al cliente -despus de su definicin y medicin-, de
forma diferencial por segmentos de mercado, preocupndose por la
rentabilidad del cliente, es decir, orientando la organizacin al clien
te como meta principal (apartado 4.2.).
- Sustitucin de polticas de multiproveedores y relaciones breves por ten
dencias a largo plazo en estas polticas, que descansen en la calidad
de los suministros y el servicio al cliente.
- Utilizacin de tcnicas de respuesta rpida (recuerden los sistemas QR y
JIT, apartado 5.3.) Yreposicin de existencias fundamentada en una
visin clara de la demanda, obtenida con la ayuda de los sistemas de
informacin en tiempo lo ms real posible, lo cual comporta una
reduccin clara de las existencias.
Todas ellas realzarn el papel central de la logstica como una tarea orienta
da a los procesos de gestin. Adems, es probable que las empresas futuras
nicamente desarrollen actividades en la cadena de valor que entiendan les
aporta algna ventaja diferencial y confen el resto a subcontratistas, copro
ductores y asociados logsticos, tal como se vio en el segundo captulo.
15.2. El papel creciente del servicio al cliente como

protagonista de las estrategias

1
~
't
';
El lograr un nivel superior en el servicio al cliente con los menores costes

asociados posibles, que es el objetivo de la logstica y de la gestin de la
cadena de produccin, es uno de los objetivos prioritarios de la gestin
empresarial, en el cual la logstica tiene un papel fundamental.
En efecto, es a partir de la comprensin de las necesidades de cada seg
mento de clientes, que motivarn la elaboracin de las estrategias corres
pondientes, que se derivar el desarrollo de estructuras, despus papeles
funcionales y, finalmente, procesos de ejecucin; todo ello siguiendo este
orden. No resultara nada eficaz empezar la casa por el tejado, introducien
do por ejemplo, cambios en el organigrama o trasladando personas de un
lugar a otro sin que antes se haya determinado la estrategia adecuada.
Elfuturo de la logstica: nuevas tendencias organizativas y estrategias 207
15.3. Tendencias
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases
desarrollados, con el fin de conseguir ventaja competitiva sobre la compe
tencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que estn a su al
cance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de
produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra
en mejorar la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el
cliente lo pueda apreciar y que la distinga del resto.
Puesto que en el campo de la alimentacin de gran consumo los mrge
nes comerciales son muy bajos, la necesidad de reducir los costes logsticos
es muy importante. Por esto, dentro de este sector es donde se han origina
do las ltimas tendencias de optimizacin del sistema logstico y de servi
cio.al cliente.
La primera iniciativa llevada a cabo por la industria fue la del Efficient
Consumer Response (ECR) , la cual se centra en mejorar la relacin entre el
suministrador y el detallista con el fin de reducir las dualidades onerosas.
Esta primera propuesta ya se ha visto desbordada por una nueva, ms
amplia, conocida como Supply Chain Management, centrada no nicamente
r
~.
en el proveedor y el detallista, sino en toda la cadena de suministro, desde
el productor de materias primas hasta el cliente.
~
Efficient Consumer Response
Concebido como un mtodo de colaboracin entre el proveedor y el deta

llista, el ECR busca la consecucin de una reduccin en los costes logsticos
entre ambos y una particin de los beneficos que de ella se deriven, alrede
dor de 2;3 partes para el detallista y 1/3 parte para el proveedor.
Comparando esta metodologa con el sistema tradicional conocido como
sistema push, por el cual el proveedor produce lo mximo posible inten
tando colocarlo en el mercado sin tener en cuenta la demanda, este mto
do pretende un cambio de actitud en las relaciones suministrador-<ietallis
ta mediante la coordinacin del acercamiento de sus necesidades respectivas
a las del consumidor (sistema pull, y por tanto en lnea con la filosofa Just
in Time).
Se pueden considerar dos tipos bsicos de ECR:
1. Colaboracin en e;peraciones
Busca la sinergia y la reduccin de costes en todas las operaciones entre
cliente y proveedor.
Se trata de una optimizacin de los parmetros fsicos logsticos en reas
como la distribucin de los productos (almacenes, planificacin de llega
das, etc.) y una optimizacin en la comunicacin y transmisin de datos.
Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no
aadan valor al producto y pretende la integracin y la colaboracin estre
cha entre cliente y proveedor, como inicio de unas relaciones a largo plazo,
donde el nmero de proveedores ser mucho ms reducido.
En este ~bito se han desarrollado diferentes tcnicas, utilizadas cada
una de ellas segn los objetivos de cada una de las relaciones ECR estable
cidas entre cliente y proveedor. Las tcnicas actualmente ms utilizadas, ya
I
sea de forma individual o coordinada son:
EDI - Electronic Data Interchange. Comuniacin electrnica de los da
tos de pedidos, albaranes, facturas, etc. I
I
EPOS - Electrvnic Point 01 Sales. Conexin del proveedor con los escners
de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real,
bsico para desencadenar el sistema de suministro ms eficaz y como
base de anlisis de la demanda de los productos y el comportamien
I
to de los clientes.
ER - Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de de
terminar los pedidos de suministro en cantidad, tiempo y frecuencia
a partir de unos criterios acordados con el cliente.
ASN- Advance Shipping Notes. Comunicacin de forma avanzada sobre
el albarn, cantidades que se tienen que suministrar y fecha de entrega,
para facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte del cliente. I
I
EOS - Efficient operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos

que permitan mejorar las operaciones de distribucin:
Tipo y altura de palets.
Cdigos de barras de identificacin de los productos, cajas y uni
dades de expedicin, y de los palets.
El futuro de la Jgist;a: nuevas tendencias organizativas y estrategias 209
Sinergia en el transporte con el fin de llenar al mximo los camio

nes en los trayectos de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin
mercaderas) .
Coordinar la demanda y la fiabilidad del transporte para facilitar
la gestin de las nuevas plataformas logsticas convertidas en al
macenes de trnsito (cross-docking) sin inventarios permanentes.
DSD - Direct Store Delivery. Gestin integrada por parte del proveedor
de la entrega de las mercaderas directamente al punto de venta.
CAD - Computer Assisted Ordering. Diseo del pedido del cliente final
con soporte informtico para configurar la demanda hecha a medi
da para este cliente, escogiendo entre las numerosas alternativas y
opciones que presenta el producto, y comunicacin directa del pedi
do al proveedor desde la misma terminal del punto de venta.
EA - Efficient Administration. Gestin integrada de la base de datos de
los productos -opciones, alternativas, precios, etc.-, los pedidos, los
albaranes, las facturas, los pagos, las reclamaciones, etc.
DPP - Direct Product Profitability. Forma estndar de determinar la ren
tabilidad del producto para el cliente, considerando no slo el mar
gen comercial, sino tambin la rotacin del producto.
SPACEMAN - Extensin de la anterior en la que la rentabilidad del
producto se mide en funcin de la superficie y de la inversin econ
mica dedicada a dicho producto.
2. Colaboracin en marketing
Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los mrgenes.
Los beneficios derivados de esta colaboracin se centran en un aumento
de la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en reas de acti
vidad, una racionalizacin de las inversiones en promocin, merchandising
y desarrollo de productos. Hay tres reas bsicas de colaboracin:
ESA - Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista
para maximizar las ventas (como la distribucin del espacio de expo
sicin, localizacin del producto, gama de productos, poltica de pre
cios, marcas, etc.) son compartidas con el proveedor. De esta manera
se obtienen beneficios ms importantes, ya que ste aporta su conoci
miento especializado sobre el producto y el tipo de consumidor.
EP - Efficient Promotion. Suministrador y detallista colaboran en cam

paas de promocin en una relacin que puede abarcar tres mbitos
diferentes:
Desarrollo de las ventas a travs de campaas orientadas al consu
midor.
- Reduccin de costes utilizando tcnicas promocionales ms ra
cionales (couponing y eliminacin de packs especiales).
- Reduccin de las compras especulativas que dificultan la progra
macin logstica eficiente.
EPD - Efficient Product Launch and Developement. La introduccin de
nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto
que mejora la posicin del suministrador frente a la competencia y
permite al detallista ofrecer productos ms adaptados a las necesida
" des del cliente. La colaboracin entre ambos en este campo se cen
tra en los frentes:
Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos.
Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distri
buidor y no del fabricante).
El origen del concepto ECR se remonta a 1989, en Estados Unidos,
donde Procter&Gamble y la cadena comercial Wall-Mart's iniciaron y desa
rrollaron las tcnicas ER y EPOS.
Actualmente, en Europa, cerca del 65% de las compaas aplican el
ECR en la modalidad de operaciones y el 60% en la de marketing.
En el Estado espaol estos tipos de colaboraciones se han iniciado ms
formalmente a partir de la constitucin del comit ECR, en donde estn
representadas las principales compaas de fabricantes de gran consumo y
las principales empresas de distribucin comercial.
Supply Chain Management

Actualmente se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de t
los consumidores ligado al avance vertiginoso de la tecnologa (internet,

telefona mvil, etc.), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer t
los pedidos de los productos desde sus propias casas.

'1
El futuro de la logstica: nuevas tendencias organizativas y estrategias 211
Para afrontar estos cambios, la industria -especialmente la alimentaria-,

debe evolucionar modificando la estructura de la cadena de suministro,
las relaciones entre sus componentes y los roles que desempean. Estas
relaciones nuevas se basarn en compromisos a largo plazo edificados so
bre un espritu de trust y apertura entre la totalidad de los componentes de
la cadena.
Las ventajas derivadas de estos compromisos son claras:
Generacin automtica de las rdenes de pedido a lo largo de la
cadena sobre la base de la informain directa del punto de venta.
Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.
Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo,
exceptuando los propios de las tiendas.
Una consecuencia de estas ventajas es la reduccin dellead-timedel pro
ducto, lo cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a
una demanda ms personalizada. En el futuro se dispondr de productos
semiprocesados en espera de conocer las especificaciones exactas desea
I
das por el comprador (coincidiendo con el concepto ya visto de punto de
i
T
penetracin del pedido).
Se puede decir que las empresas que en el siglo XXI no hagan un esfuer
zo por adaptarse a los nuevos requerimientos de los consumidores proba
blemente no prosperarn.
I
15.4. Conclusiones
En este captulo nos hemos dedicado a considerar el futuro de la logstica

empresarial, los nuevos modelos organizativos y las tendencias cada vez
ms integradoras dentro de la cadena logstica.
Es conveniente decir que las conclusiones de este captulo son muy
importantes.
Antes que nada, hemos sintetizado aquellos aspectos, ya considerados
anteriormente, que han ganado importancia en la gestin logstica duran
te los ltimos aos y que por tanto, conviene tener en cuenta para el futuro
prximo:
- Gestin integrada de los flujos de materiales.

- Gestin y control de los recursos y la utilizacin de activos.
Gestin del servicio al cliente.
- Sustitucin de polticas de multiproveedores y relaciones breves por
relaciones duraderas con pocos proveedores.
Utilizacin de tcnicas de respuesta rpida UIT y QR).
Al analizar las tendencias, ha vuelto a surgir el tema del servicio al clien
te como objetivo prioritario; las tendencias que aparecen como ms claras
en el futuro, tratan de conseguir el mximo nivel en este aspecto y de la
forma ms rpida, eficiente y rentable posible; aqu aparecen sobretodo
las ECR (Efficient Consumer Response) y las Supply Chain Management.
Las ECR son mtodos desarrollados para agilizar y mejorar la relacin
entre el suministrador y el detallista, con una reduccin en los costes
logsticos fruto de esta colaboracin, y en definitiva, reparticin de los be
neficios que se derivan. Uno de los aspectos fundamentales de las ECR es
el acercamiento a las necesidades del consumidor como punto de partida,
lo cual supone adoptar una filosofa pull en el desarrollo del mtodo y, por
tanto, integracin de conceptos propios del Just in Time.
16
Glosario
APROVISIONAMIENTO: Gestin de los materiales entre los puntos de adquisi

cin y las plantas de produccin donde sern procesados.
VENTAJA COMPETITIVA: Diferencias favorables respecto a los competidores (que
les permitan mantenerse en el futuro) en la produccin y suministro de los pro
ductos y servicios de una empresa o cadena logstica; afectar habitualmente a la
calidad, al plazo de entrega (lead-time) o al coste, o todava mejor, a todas estas
caractersticas a la vez.
CAD: Acrnimo de Computer Aided Design (diseo asistido por ordenador). Software
informtico que permite el diseo y dibujo de planos en dos y tres dimensiones.
CADENA LOGSTICA: Conjunto de elementos enlazados de una organizacin
logstica, basada especialmente en el aprovisionamiento, la produccin y la distri
bucin a los puntos de consumo.
CAM: Acrnimo de Computer Aided Manufacturing (fabricacin asistida por orde
nador). A partir de los datos aportados por los sistemas CAD, permite programar
los controles numricos de turnos, centros de mecanizado, etc.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO: Etapas por las que pasa el producto desde
que aparece en el mercado y se inicia su produccin y se instaura la red de distri
bucin, hasta que desaparece por motivos tcnicos, sociales o del tipo que sean.
CIM: Acrnimo de Central Integral de Mercancas.
CLIENTE: Destinatario final del producto o servicio objeto de las actividades de la
I
j
cadena logstica.
PEDIDOS: Solicitudes de materiales o productos, en clase, cantidad y plazo de
entrega concretadas en el nivel anterior de una cadena logstica.
COMERCIALIZACIN: rea de la empresa cuya funcin consiste en canalizar los
pedidos de productos de los clientes y gestionar el suministro de lo que han pedi
do, con la mxima eficacia posible.
COMPETITIVIDAD: Eficacia en el funcionamiento de una empresa o de un siste

ma logstico integrado, que posibilita el suministro de sus productos y servicios
con la calidad, tiempo (lead-time) y coste que el sistema exige.
COMPRAS: Actividad de adquisicin de materiales y productos de elementos de la
cadena logstica a otros situados ms al inicio o aguas arriba de dicha cadena y
mediante un precio y condiciones establecidos.
COURIER: Empresa especializada en servicios de transporte urgente de paquetera.
DISPLAY: Visualizador, pantalla.
DISTRIBUCIN: Gestin de los materiales entre las plantas de produccin y los
puntos de consumo que incluir, obviamente, su transporte.
EDI: Acrnimo de Electronic Data Interchanging (intercambio electrnico de datos).
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE: Mtodo de colaboracin entre el suministra
dor y el detallista con el fin de reducir dualidades onerosas.
ALMACENAMIENTO: Actividad destinada a mantener las existencias de materia
les o productos objeto de la actividad de la cadena logstica, as como a guardarlas,
conservarlas y gestionarlas adecuadamente.
ALMACENAMIENTO CATICO: Se identifica con una ubicacin sin orden apa
rente de las unidades de carga en un almacn. En realidad, la ubicacin se contro
la por ordenador, el cual conoce exactamente la localizacin y otros datos necesa
rios para la empresa.
ALMACENAMIENTO EN ABC: Organizacin fisica y racional de un almacn en
I
funcin de la rotacin de los productos que contiene, los cuales se clasifican en alta
rotacin (productos A), rotacin media (productos B) Yb"!:ia rotacin (Productos C).
EMPRESA INTERNACIONAL: Empresa que trata de abastecer a mercados que
traspasan los lmites de los pases, y que a nivel de aprovisionamiento, produccin :f
o puntos de venta es de mbito internacional.

FIFO: Acrnimo de First In/First Out. Sistema de almacenamiento basado en el
principio de que el producto que primero se ha introducido en el almacn, y que
por tanto es el ms antiguo, es el primero en ser expedido.
GATEWAY. Puerta de entrada.
GESTIN HORIZONTAL: Sistema de organizacin y gestin de la empresa que
vincula estamentos situados en el mismo nivel en la estructura organizativa, pero
con actividades funcionales diferentes, lo cual resulta indispensabe en la gestin
logstica, ya que posibilita los enlaces entre los elementos de la cadena logstica.
HINTERLAND: rea geogrfica de influencia de un puerto martimo como n
cleo de atraccin y expedicin de flujos de mercanCas.
Glosario 215
INFORMACIN EN BATCH: Concepto que se aplica cuando los datos generados

por un proceso industrial se conocen una vez concluido el proceso.
INFORMACIN EN TIEMPO REAL: En este caso el flujo de infonnacin corre
paralelo al proceso, por lo cual es posible intervenir a la vez que se produce.
INVENTARIOS: Conjunto de existencias de materiales o productos en cualquier
escaln de la cadena logstica que satisfacen la demanda de los escalones siguientes.
ISO 9000: Conjunto de normas estandarizadas que aseguran la calidad en diversos
aspectos (proceso de produccin de un producto, verificacin de un producto,
fases de diseo, implantacin de un sistema de calidad interno, ete.).
JUST IN TIME: Sistema de gestin las actividades operativas, y por extensin las
de carcter logstico, basado en obtener y distribuir slo la clase y la cantidad de
productos solicitados por los puntos de consumo y en el momento en que se nece
siten.
LF.AD-TIME: Tiempo que transcurre desde que se solicita un material, producto o
servicio en un nivel de la cadena logstica, hasta que se suministra y entrega a este
nivel.
LOGSTICA: rea de la gestin responsable de la obtencin, el traslado y el alma
cenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo.
LOGSTICA INTEGRAL: Gestin integrada de todos los elementos que compo
nen la cadena logstica.
ALMACN AUTOMTICO: Tipo de almacn donde la maquinaria, nonnalmen
te transelevadores, pero tambin sistemas ms rotativos, ha sustituido al hombre
en las tareas tradicionales de almacenamiento.
MAYORISTAS: Centros de distribucin de productos, destinados especialmente a
los distribuidores que suministran directamente al cliente y que denominaremos
minoristas.
MINORISTAS: Centros de distribucin de productos, destinados especialmente a
hacerlos llegar al consumidor final, ltimo escaln de la cadena logstica.
MRP: Acrnimo de Materials RequirementPlanning (Planificacin de las necesidades
j de materiales). Paquete de software infonntico que pennite ajustar el aprovisiona
!,
~.
miento de los materiales necesarios para responder al Plan maestro de produc
cin de una empresa y en funcin de sus previsiones de ventas.
MRP 11: Acrnimo de Manufacturing Resource Planning (Planificacin de recursos
de fabricacin). Paquete de software informtico que pennite planificar las necesi
dades de materiales y recursos de fabricacin a partir del plan de fabricacin de
los productos finales y de la previsin de ventas.
NORMAS FEM: Nonnativa editada por la Federacin Europea de Manutencin

(FEM).
OPERADORES LOGSTICOS: Subcontratistas de las actividades de tipo logstico
de las empresas, encabezadas por las relativas al transporte, pero frecuentemente
complementadas por otras adicionales (almacenamiento, distribucin, envasado,
manipulaciones, aprovisionamiento, etc.).
PAPERLESS PICKINC: Sistema automatizado de preparacin de pedidos. En este
sistema, las rdenes infonnticas sustituyen a las tradicionales hojas internas de pe
dido con las que trabajaban los operarios, con lo cual cambia el concepto de opera
rio a producto por el de producto a operario.
PICKINC: Preparacin de pedidos.
PlAN LOGSTICO: Establecimiento de la planificacin estratgica general de cmo
discurrir el producto por los canales de suministro y distribucin de la cadena
logstica.
POOL: Grupo de empresas que han llegado a un acuerdo para colaborar en el
desarrollo de un proyecto comn.
PRODUCCIN: Actividades operativas destinadas a la obtencin del producto
que una empresa ofrece al mercado.
PUNTO DE PENETRACIN DEL PEDIDO: Nivel al que se puede llegar en la
cadena logstica, aguas arriba, cuando se recibe un pedido de un cliente (pun
to final de la cadena), a fin de producir o suministrar exactamente lo que solici
ta, una vez ya se sabe, pero sin excederse en el plazo de entrega acordado (lead
time).
REGLA 80/20 O DE PARETO: Regla segn la cual una proporcin relativamente
pequea de ventas o suministros (el 20% aproximadamente) puede llegar a supo
ner una gran proporcin de los clientes o productos que hay que suministrar (puede
llegar hasta el 80%).
RESPUESTA RPIDA (QUICK RESPONSE): Sistemas de produccin y distribucin
que intentan amoldarse rpidamente a las solicitudes de la cadena logstica; si es
posible, llegan a actuar en tiempo real.
SPRINKLERS: Aspersores de seguridad contraincendios utilizados especialmente
en instalaciones y almacenes que contienen sustancias fcilmente inflamables o
peligrosas.
If
t
SUPPLY CHAIN MANACEMENT: Metodologa para mejorar al mximo activida

des y relaciones entre todos los integrantes de la cadena logstica y optimizar as la
eficiencia.
Glosario 217
TRANSPORTE: Actividad que tiene como finalidad el traslado de materiales o

productos a puntos posteriores o aguas abajo en la cadena logstica.
RED DE DISTRIBUCIN: Conjunto de enlaces que hacen posible el flujo de ma
teriales, productos e informacin entre los elementos de una cadena logstica.
Estos enlaces constituirn los canales de la red de distribucin.
I
t
~
17
Bibliografa
Andersen Consulting (1992), La logstica en espaa en la decada de los 90. Presentacin

de resultados del Estudio Delphi 1992, Madrid, Andersen Consulting/Centro Es
paol de Logstica.
Andersen Consulting y Molbay (1995), Barcelona com a plataforma logstica per al sud
d'Europa, Barcelona, Barcelona Centre Logstic /BcI).
Andreu, Rafael; Ricart, Joan E. y Valor, Josep (1990), Planificacin estratgica de
tecnologas y sistemas de informacin en la empresa. Una fuente de ventajas competiti
vas, Barcelona, IESE Instituto de Estudios Superiores de la Empresa.
Arbones, Eduardo A. (1990), Logstica empresarial, Barcelona, Coleccin Prodctica,
Marcombo.
Bossard Consultants i Asociacin Espaola de Codificacin Comercial (AECOC)
(1993), Subcontratacin de prestaciones logsticas. Situacin actual y tendencias, Bar
celona, AECOC.
Bowersox, Donald J.; Daugherty, Patricia J.; Droge Comelia J.; Rogers Dale S. y
Wardlow Daniel L. (1989), Leading edge logistics. competitive positioningfar the 1990's,
Oak Brook, II1inois 60521, Preparado por Michigan State Universityfor Council
of Logistics Management.
Bowersox, DonaldJ.; Closs David J. y Helferich, Ornar K (1986), Logistical management.
A Systems Integration ofPhysical Distribution, Manufacturing, Support, and Materials
Procurement, Nueva York, U.S.A, Macmillan Publishing Company.
Bowersox, DonaldJ.; Cooper, Bixby M. (1992), Strategic marketing channel management,
Boston MA 02116-3607 U.S.A, McGraw-Hill, Ine.
I Byme, Patrick M. y Markham, William J. (1991), Improving quality and productivity

in the logistics process. Achieving Costumer Satisfaction Breakthroughs, II1inois 60521
U.S.A, A.T.Keamey, Ine. for Council of Logistics Management, Oak Brook.
Casanovas, August; y Farran Juan (1999), Logstica distributiva en productos de gran
consumo, alimentacin y farmacia, Barcelona, Publicaciones empresas y humani
dades.
Christopher, Martin; Payne, Adrian y Balantyne David (1991), Relationship Marke

ting. Bringing quality, customer service and marketing together, Cranfield School of
Management, Oxford Ox2 8DP. u'K, Butterwoth-Heinemann Ltd.
Christopher, Martin (1987), The strategy of distribution management. Effective Logistics
Management, Vermont 05036. U.S.A, Cranfield School ofManagement, Cranfield
Management Resource, U.K, Gower Publishing Company.
Coyle, J ohn J., Bardi, Edward J. y Langley, C. J ohn (1988), The management of busi
ness logistics. Minnesota 55164 U.S.A, West Publishing Co. Sto Paul.
Cooper,James (1990), Logistics and distribution planning, Strategies for Management,

London NI 9JN, U.K, Kogan Page.
Cooper, Martha C,. Innis, Daniel E. y Dickson, Peter R. (1992), Strategic planning
for logistics, College of Business, Ohio State University for the Council ofLogistics
Management, Illinois 60521 U.S.A, Oak Brook.
European Logistic Consultant (1993, Pars), Los costes logsticos en Europa, en 1995
Llogi Consult hizo una actualizacin para Espaa.
Farran, Juan (1990), Agroindustria y mercado comn, Barcelona, IESE, Instituto de
Estudios Superiores de la Empresa. Universidad de Navarra.
Farran, Juan (1988), Distribucin logstica, Barcelona, IESE, Instituto de Estudios
Superiores de la Empresa, Universidad de Navarra.
Copal, Christopher y Cahill, Gerard (1992). LOGISTICS IN MANUFACTURING.
The Business One Irwin/APICS Series in Production Management. Homewood,
Illinois 60430 U .SA
Harmon, Roy L. y Peterson, Leroy D. (1990), Reinventar la fbrica, The Free Press,
Nueva York U.S.A, Macmillan, Ine.
Heindritz, Stuart; Farrell, Paul V; Giunipero Larry C. y Ko1chin, Michael G. (1991),
Purchasing. Principles and Applications, Englewood Cliffs, N.J.07632 U.s.A,
Prentice-Hall International, Ine.
Kearney AT. (1992), Satisfaccin del cliente. Estrategias de las empresas lderes en Euro
pa. Presentacin de resultados del Estudio 1992 de Calidad y productividad en la logs
tica europea, Madrid, AT. Kearney/IESE.
Kearney A T. (1987), Logistics productivity: The Competitive Edge in Europe, Chicago,
Illinois 60430 U.S.A, A T. Kearney.
La Londe, BernardJ.; Cooper, Marha C y Noordewier Thomas G. (1988), Customer
Service: a management perspective, College of Business, Ohio State University for
the Council of Logistics Management, Illinois 60521, Oak Brook.
Bibliografa 221
Lambert, Douglas M. y STOCK, James R. (1993), Strategic physical distribution

management, Richard D. Irwin, Illinois 60430, Ine. Homewood.
Lee, Lamar Jr. y Dobler, Donald W. (1971), Purchasing and materials management,
Nueva York U.S.A, McGraw-Hill Book Company.
Nevem-werkgroep (1989), Prestatie-indicatoren in de logistiek. Kluwer Bedrijf
swetenschappen BV, 1989, Existe la traduccin inglesa del original holands.
NEVEM-workgroup, Performance indicators in logistics, U.K., IFS Publications,
Springer-Verlag.
Martnez,Josep Llus y Verge, Xavier (1992), Estrategia y sistemas de produccin de las
empresas japonesas, Barcelona, EADA- Gestin.
Mintzberg, Henry (1988), La estructura de las organizaciones, Barcelona, ARIEL.
Monden, Yasuhiro (1987), El sistema de produccin de toyota, Barcelona, Price
Waterhouse,IESE.
Moody, Patricia E. (1990), Strategic manufacturing. Dynamic New Directions for the
1990's, The DowJones-Irwin/APICS Series in Production Management, Illinois
60430, U.S.A., Homewood.
O'Guin, Michael (1991), The complete guide to activity based costing, Prentice Hall,
New Yersey 07632, Englewood Cliffs.
Porter, Michael (1985), Competitive advantage. Creating and Sustaining Superior Per
formance, The Free Press, Nueva York, U.S.A, Macmillan Publishing. Existe una
versin castellana: Estrategia Competitiva (1982), Mxico, CECSA
Prabhu, Vas y Baker Malcolm (1986), Materials management, Institute ofProduction
Control, Stratford Upon Avon, London U.K., McGraw Hill Book Company.
Salen, Henrik (1988), Distribucin: cmo ser el nmero 1, Madrid, Ed. Henrik Salen.
Salen, Henrik (1987), Distribucion y merchandising: factores clave del xito, Madrid,
Ed. Henrik Salen.
Salen, Henrik (1987), Distribucin: situacin y perspectivas. El reto de los noventa, Ma
drid, Ed. Henrik Salen.
Santandreu, MartnJ. (1986), Las compras y la gestin de materiales, Coleccin ESADE,
Barcelona, Ed. Hispano Europea S.A
Shapiro, Roy D. y Heskett,James L., Logistics strategy. Cases and Concepts, Minnesota
1 55164 U.S.A., West Publishing Co. Sto Paul.
Smith, Peter A; Barry, Jack; Cavinato, Joseph L.; CoyleJohnJ.; Dunn Steven C. y
Grenoble William L. (1991), Logistics in service industries, Arthur D. Little and
The Pennsylvania State University for Council of Logistics Management, Illinois

60521. U.S.A., Oak Brook.
Stem, Louis W. y EI-Ansaray Ade! I. (1982), Marketingchannels, Prentice-Hall, New
Jersey 07632 U.S.A., Ine. Englewood Clifs.
Tranfigoroute-ouroumoff consultants (1995), Trasnport et entreposage des produits
alimentables perissables, Semaine Intemationale du Transport et la Logstique,
Pars, Conferencies de Jean-Charles Fromage i Christian Le Dorre.
YoungJan B. (1991), Modero inventary operations. Methods for Accura0' and Productivity,
Nueva York 10003 U.SA., Van Nostrand Reinhold.

Logistica Empresarial

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Logistica Empresarial

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Logstica Etnpresarial

Ediciones Gestin 2000, S.A. - Barcelona, 2003

1. Logstica empresarial: conceptos y relacin

2. Logstica integral: gestin integrada de los flujos

3.1. Estrategias logsticas clave 53

3.2. La logstica y la cadena de valor aadido 56

3.3. Decisiones logsticas segn los diferentes modos

3.4. La logstica como ventaja competitiva de valor aadido. 63

4.1. La necesidad de hacer previsiones 67

4.2. Los mtodos previsores....................................................... 68

4.3. Problemas en las previsiones 71

Nivel de servicio al cliente........................................................... 73

5.1. El servicio al cliente y la funcin comercial

5.2. Anlisis de coste/servicio.................................................... 77

5.3. Componentes de servicio al cliente 80

5.4. Niveles y segmentacin del servicio '" 82

5.5. El servicio logstico al cliente: modelo de las 5 brechas.. 87

5.6. Percepcin del nivel del servicio 89

5.7. Benchmarking en logstica 94

Gestin del ciclo de pedido 99

6.1. Ciclo de pedido y ciclo de materiales 99

6.2. Recepcin y proceso de pedidos 102

6.3. Tiempo de respuesta........................................................... 104

6.4. Costes de distribucin 105

6.5. Organizacin en torno del ciclo de pedido 109

La logstica y la gestin en el entorno Just in Time (JIT):

la respuesta rpida 113

7.1. Logstica y JIT. Planificacin logstica de materiales 113

7.2. Los inventarios. Implicaciones logsticas 117

7.3. Respuesta rpida de la logstica 121

704. Variabilidad, respuesta rpida y estrategias logsticas 122

7.5. Conclusiones 124

8. El punto de penetracin del pedido

y la cadena de suministro 127

8.1. El dficit del tiempo de espera 127

8.2. Reducir el tiempo de espera logstico 129

8.3. El punto de penetracin del pedido 130

9. Gestin logstica de los productos 135

9.1. El producto. Ciclo de vida. Caractersticas

de inters logstico 135

9.2. Productos: red logstica de distribucin............................ 137

9.3. La tarifa de los precios de los productos.

Factores y tipos 138

9.4. Conclusiones 139

10. La gestin logstica de los materiales y los almacenes............... 141

10.1. Estrategias en la organizacin de los materiales.

Almacenes y tipos. Planificacin del diseo del almacn 141

10.2. Sistemas de almacenamiento. El almacenamiento como

parte de la logstica y sus interrelaciones 144

10.3. Sistemas de manipulacin y distribucin de productos.. 145

lOA. Costes y rendimientos de un almacn 146

10.5. Localizacin de los almacenes en la red logstica.

Ubicacin dinmica 148

10.6. Tendencias en el nmero, las dimensiones

y la ubicacin de los almacenes 153

10.7. Conclusiones 154

11. Gestin logstica de los transportes............................................ 157

11.1. Gestin logstica de los transportes 157

11.2. Conclusiones 161

12. Subcontratacin de servicios logsticos . 163

12.1. Actividades logsticas a subcontratar .. 163

12.2. El operador logstico: servicios ofrecidos y estructura . 165

12.3. Requerimientos y criterios de la subcontratacin