Teora de Restricciones

Ejemplo 1: Pablo Orihuela - Ingeniero civil

Aplica la TOC a la gestin de la produccin de un edificio de viviendas construidas

con muros de concreto vaciados en sitio, en el cual, la gerencia haba decidido no
utilizar concreto premezclado.

Esta teora propone que para mejorar la productividad de un sistema no se

requiere mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que
debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la lnea de
produccin se restrinja, lo que la teora denomina el Cuello de Botella. Por lo tanto
cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada,
por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la
productividad. En este caso, la principal restriccin era la preparacin del concreto
usando mezcladora, por lo que se presenta la aplicacin de esta teora al proceso
de vaciado de una platea.

Paso 1: Identificacin de la restriccin del sistema.

Para este primer paso es necesario entender el proceso de

produccin, descomponerlo en fases y actividades, y obtener las capacidades de
produccin de cada actividad mediante un estudio de tiempos.

De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la operacin de

mezclado, ya que ste es el proceso que ms demora tomando un promedio de 90
segundos por tanda. Entonces de acuerdo a esta teora, si queremos mejorar
la velocidad del sistema, slo debemos concentrarnos en mejorar la velocidad de
la operacin de mezclado.

Paso 2: Explotar la restriccin.

Hay 3 tipos de restricciones: 1.) Restricciones Fsicas, cuando es un factor

tangible que limita el proceso de produccin; 2.) Restricciones Polticas, cuando se
trata de normas, costumbres, incentivos o prcticas que muchas veces van en
contra de la productividad; 3.) Restricciones Externas, cuando se trata de factores
ajenos a la empresa y que pueden provenir por ejemplo de los proveedores o de los
clientes.

En nuestro caso se trataba de una restriccin fsica y para explotarla se

poda barajar varias alternativas; la ms inmediata era reemplazar la mezcladora
por una de mayor capacidad, de tal manera de cargar el doble de materiales de una
sola vez, duplicando la velocidad de mezclado. De esa forma habramos explotado
el cuello de botella y concluido con el paso 2; sin embargo en este caso no se
dispona de otro equipo y por poltica de la empresa se deban usar los equipos
propios, no habiendo autorizacin para alquilar a terceros o para comprar equipos
nuevos.

Paso 3 : Subordinar el sistema.

Ya que por el momento no se poda explotar el Cuello de Botella, el paso siguiente

era subordinar las capacidades de las dems actividades al ritmo de la actual
mezcladora. Este paso nos hace entender que nada ganamos, incorporando nuevas
herramientas, como por ejemplo una regla vibradora motorizada, o haciendo que
las cuadrillas trabajen ms rpido; contrariamente esto ira en contra de la
productividad.
Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a disminuir la velocidad aguas
arriba y aguas abajo del cuello de botella, para lo cual es muy til elaborar una Carta
de Balance, con esta carta fue fcil sustentar que en la cuadrilla de alimentadores
se podra prescindir del encargado de abastecer el cemento, igualmente si en la
cuadrilla de transporte se dispona de un buggy adicional y se delegaba a un obrero
la tarea de recepcionar la descarga y el acomodo de estos buguies, se evitara la
constante espera, pudiendo tambin prescindir de uno de ellos.
Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad promedio de todas las
actividades hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda, entonces recin
habremos optimizado nuestra productividad.

Paso 4: Elevar la restriccin.

Si bien, con esta nivelacin de velocidades hemos logrado un aumento

de productividad, la filosofa de la Mejora Continua no nos permite conformarnos
con esto. Este cuarto paso nos obliga a buscar una nueva mejora.

Tal como se coment, una solucin era comprar una mezcladora de

mayor capacidad, pero esto ya constituye una restriccin del tipo poltica, para ello
Goldratt nos recomienda el uso de unas herramientas que las ha agrupado bajo el
nombre de Procesos de Pensamiento Efectivo. Por ejemplo, podemos elaborar una
Nube de Conflicto, que consiste en esquematizar nuestros deseos con algunos
pre-requisitos que entran en conflicto debido a algunas suposiciones que
normalmente son paradigmas, esta herramienta nos sirve para encontrar soluciones
en la cual todos resultan ganadores (negociaciones win - win).

Supongamos que finalmente se Evapora la Nube de Conflicto y se toma la

decisin de alquilar un equipo de mayor capacidad. Al efectuar este cambio,
podremos ver que el tiempo de mezclado aumenta ligeramente, a un promedio de
100 segundos, sin embargo el tiempo del cargue de la piedra se duplica,
convirtindose ahora en el nuevo cuello de botella. Aqu llegamos al punto donde
tenemos nuevamente que explotar esta nueva restriccin, por eso lo siguiente es el
Paso 5: Volver al paso 1.
Ejemplo
La Empresa

Ubicada en Monterrey, Nuevo Len una de las ciudades industria les ms

importantes de Mxico -, Dirona es una importante fbrica de ejes (delanteros y
traseros), diferenciales y frenos para camiones pesados y mnibus. Los clientes de
Dirona incluyen a John Deere, Mercedes Benz, Freightliner, Volvo, Navistar,
Kenworth, General Motors, Chrysler y Meritor.

La compaa emplea aproximadamente 1.200 personas y su facturacin es superior

a $100 millones de dlares anuales. Como muchos fabricantes de partes para
automotores y vehculos pesados, Dirona se organiza alrededor de 4 unidades de
negocios separadas, donde cada una provee piezas que finalmente se juntan y
entran al Ensamble Final.

Segn Manuel Valds, Gerente de Logstica de Dirona, Debido a que vendemos

internacionalmente y recibimos muchos de nuestros materiales tambin de fuentes
internacionales, una programacin ptima tiene una importancia fundamental,
podra decir que es un asunto de vida o muerte para nuestra fbrica.

El Desafo

Debido a que trabaja en un ambiente de manufactura complejo, caracterizado por

altos costos fijos, una gran cantidad de sub-conjuntos y partes, una larga cadena de
eventos interdependientes, rutas de fabricacin con mltiples operaciones, listas de
materiales de varios niveles y muchos recursos compartidos, Dirona S.A. se
enfrent a un proceso difcil en el intento de modernizar su flujo de produccin, para
atender mejor al mercado en el que trabaja. Los fabricantes de camiones y mnibus
que son el objetivo de la compaa, son clientes con expectativas de entrega cada
vez ms elevadas, al mismo tiempo que los productos que producen son cada vez
ms numerosos y con ms variantes.

Hace tres aos los planificadores de planta no tenan idea de cuando una parte
especfica iba a estar disponible para ser enviada, y los tiempos de fabricacin
estaban inflados para compensar las incertidumbres de la programacin, dice
Manuel Valds, Gerente de Logstica de Dirona. A pesar de lo duro que
trabajbamos, slo promedibamos un 72 por ciento de entregas a tiempo.

Dirona utilizaba un sistema MRP convencional que se ocupaba principalmente de

la planificacin de los materiales, pero como todos los MRP, estaba basado en
simplificaciones y suposiciones falsas o inexactas, como capacidad infinita, tiempos
de produccin fijos, etc.

La compaa tena una necesidad inmediata de modernizar los procesos de

produccin y no quera esperar una implementacin de varios aos, ni hacer
grandes inversiones en Tecnologa de Informacin.
Necesitbamos desarrollar un sistema de programacin y planeamiento que fuera
verstil y flexible a la vez, para poder sincronizar el flujo de materiales con el montaje
final. Debido a que somos parte de la industria automotriz, la cual es cada vez ms
compleja, se vuelve tambin cada vez ms complejo controlar una planta dedicada
a proveerle al cliente el producto que necesita, en la cantidad y el momento en que
lo necesita, explica Valds.

Dirona quera sincronizar el flujo de materiales a travs de toda la cadena de

suministros interna y externa y necesitaba desesperadamente aumentar las
entregas a tiempo a sus clientes. La Direccin de la compaa ya no tolerara menos
del 100 por ciento en las entregas a tiempo y simultneamente quera reducir los
inventarios y los gastos de operacin.

En 1991, Dirona comenz a cambiar su cultura de manufactura.

Antes de esto su organizacin era la de una fbrica convencional, organizada por

tipo de mquinas. La compaa mova cantidades significativas de material, lo que
resultaba en un inventario en proceso (WIP) excesivo, distribuido a travs de toda
la planta.

Para mejorar esta situacin, Dirona cre una nueva estructura inspirada en la
filosofa de World Class Manufacturing (Fabricante de Clase Mundial).

Aplicando la filosofa de World Class Manufacturing, Dirona dividi la planta en

cuatro unidades de negocios diferentes, organizadas por tipo de producto y cre
una estructura administrativa separada para cada una, de manera que cada unidad
de negocios pudiera trabajar independientemente en el producto de su
especialidad, dice Valds.

A partir de este proceso llegaron a cuatro unidades de negocios:

Mecanizado de carcazas y vigas

Frenos
Engranajes y sub-conjuntos diferenciales
Montaje de ejes delanteros y traseros

Esta reorganizacin hizo las cosas mucho claras para la compaa explica Valds.

Aunque Dirona experiment mejoras por estos cambios, la compaa no obtuvo el

desempeo en entregas a tiempo que reclamaba la Direccin, y los inventarios no
rotaban a la velocidad que Dirona necesitaba. Las nuevas estrategias de produccin
mejoraron el control del trabajo en la planta, pero no pudieron mejorar el
planeamiento ni la programacin.

Como Dirona increment su oferta de productos personalizados a sus clientes, la

complejidad de la produccin creci y nuestro sistema de planeamiento no pudo
manejarlo. La compaa tuvo problemas an mayores, no slo con la provisin de
materiales por parte de los proveedores sino tambin con la programacin de la
planta, dijo Valds.

Segn Valds, Debido a nuestros problemas, tenamos juntas de programacin de

la planta las cuales duraban hasta cinco horas para tratar de sincronizar las cuatro
unidades de negocios y para asegurarnos que Dirona tena todos los componentes
que necesitaba para el mes. Era urgente una solucin que redujera la complejidad
de nuestros procesos de produccin.

La decisin

En Agosto de 1997 la empresa decidi buscar una herramienta de planeamiento

ms avanzada que su sistema MRP convencional. Despus de una profunda
evaluacin de los softwares enfocados al planeamiento y programacin de la
produccin disponibles, se decidi por Thru-Put, una solucin basada en la Teora
de las Restricciones.

Dirona pas por una etapa de evaluacin que dur alrededor de cinco meses,
durante la cual evalu diferentes softwares, todos ellos enfocados a planeamiento
avanzado y programacin explic Valds. Seleccionamos Thru-Put, la solucin
basada en la Teora de las Restricciones, porque una industria compleja requiere
una solucin simple, y la Teora de las Restricciones es exactamente eso.

Los procesos de produccin de Dirona eran lo suficientemente complejos como para

necesitar que el sistema fuera simple de comprender, de modo que los empleados
pudieran entender las recomendaciones del software e interactuar con el mismo.

La implementacin

Dirona comenz la implementacin entrenando a sus principales ejecutivos en los

conceptos de la Teora de las Restricciones y el Drum-Buffer-Rope (tambor-
amortiguador-soga ver nota 1 al pie). Desde los ejecutivos, la capacitacin continu
en cascada por los distintos niveles de la empresa involucrados en el proceso de
produccin hasta llegar a los operarios.

A continuacin se form un grupo de personas, liderado por Manuel Valds, con el

objetivo de llevar adelante el proyecto trabajando como equipo y no como
departamentos separados.

Se lo llam: SHOP$ Synchronize Heads, Orders and Parts for $urvival

(Sincronizacin de pensamientos, rdenes y materiales para la $upervivencia) El
nombre elegido implicaba que la supervivencia de la empresa dependa del xito
del proyecto.
Este equipo se encarg de obtener y validar datos de produccin tales como
capacidades, rutas, centros de trabajo, etc. Esta informacin ya exista para
propsitos de administracin y costeo, pero no se utilizaba para planificacin. El
equipo tambin determin el problema central: La falta de sincronizacin de la planta
y su solucin:

La subordinacin de las operaciones internas y externas al ensamble final.

El equipo de Valds comenz por mapearle (indicar en que lugar se encuentra cada
dato) a Thru-Put el sistema MRP existente. Cuando concluy esa tarea pudo
comenzar a utilizar el software. Lo primero, tal cual indica la metodologa de TOC,
fue identificarlos cuellos de botella, estos resultaron ser una mquina CNC para
mecanizado de carcazas de diferenciales y la creadora que tallaba las coronas de
los mismos. Con las restricciones identificadas, se construy un modelo de Drum-
Buffer-Rope, y la planificacin del sistema pudo substituir al MRP.

La adaptacin a la nueva filosofa no fue fcil, los supervisores de produccin no

crean al principio en el nuevo modelo, ellos estaban fuertemente orientados a tener
buenas eficiencias en cada uno de los centros de trabajo, aunque no fueran cuellos
de botella. Pensaban que con el nuevo sistema tendran mayor cantidad de
preparaciones y que eso afectara sus niveles de produccin.

Manuel y su equipo vencieron esta resistencia mostrando cmo funcionaba el nuevo

sistema y cmo simplificaba las operaciones, produciendo ahorro de horas de
produccin en los cuellos de botella por la combinacin inteligente de preparaciones
similares y brindando a los supervisores de la planta un plan de produccin estable.

El paso final fue re-alimentar el sistema administrativo con las decisiones tomadas
en el nuevo software (que rdenes de fbrica y compras deban liberarse). Esto se
hizo mediante programas de interfase, de modo que el resto del sistema informtico
continuase funcionando normalmente.

Los Resultados

Luego de slo tres meses de planear sus operaciones segn el mtodo de Drum-
Buffer-Rope (tambor amortiguador cuerda), en Agosto de 1998, Dirona
increment sus entregas a tiempo de 72 a 100 por ciento. Tambin implement
entregas secuenciadas con sus dos mayores clientes Navistar y Kenworth
reduciendo sus inventarios de productos terminados, en la mayora de los casos, de
10 das a uno. Entregas secuenciadas significa que cuando el camin con los ejes
llega al cliente, estos no van a un almacn, sino directamente a la lnea de armado
de camiones, justo a tiempo para el montaje.

Planeando con el mtodo Drum-Buffer-Rope, (tambor-amortiguador-cuerda)

Dirona ha transformado enormemente sus cuatro unidades de negocios. Tanto el
planeamiento (que artculos fabricar o comprar y en que fechas) como la
programacin (como cargar las mquinas) los maneja el mismo software, de modo
que ahora nuestros planificadores dominan ambos procesos, agreg Valds.

Ahora tenemos empleados en cada una de las diferentes unidades de negocios

actuando como dueos de los procesos de planificacin. Dirona pas de ser una
organizacin departamental a ser una organizacin orientada por procesos, desde
la entrada de la orden del cliente, hasta la planificacin de las entregas del
proveedor, incluyendo la programacin de las mquinas y las entregas del producto
a los clientes, dijo Valds.

A diferencia de los sistemas MRP tradicionales, el mtodo Drum-Buffer-Rope

(Tambor Amortiguador Cuerda) est diseado para sincronizar la cadena interna
de suministros y enfocarse en manejar el flujo de materiales a travs de la planta.
Le provee a Dirona herramientas prcticas que le permiten a los operarios priorizar
correctamente los distintos trabajos, segn las necesidades cambiantes de la
demanda.

Para mejorar la velocidad y estabilidad del flujo de materiales, el software le permite

a Dirona concentrarse en las restricciones que condicionan la produccin de toda la
planta.

Subordinando la liberacin de rdenes de fbrica al programa de dichas

restricciones, estabilizando y manejando los cuellos de botella, y estableciendo
buffers time (amortiguadores de tiempo) en los puntos estratgicos, Dirona puede
manejar la variacin natural y los imprevistos que son inherentes a un ambiente de
produccin complejo.

De acuerdo con Valds: El enfoque del software en los cuellos de botella y su

metodologa de administracin Drum-Buffer-Rope (Tambor Amortiguador
Cuerda), asociada con su planificacin integrada, su sistema de control de
ejecucin, su control en tiempo real, su sistema de mejoras continuas, y la
posibilidad de saber exactamente qu se puede prometer al cliente proporcionan un
enfoque simplificado para lograr resultados inmediatos.

Con este enfoque simple y probado, Dirona redujo el tiempo del ciclo de produccin
en un 75 por ciento, simplemente administrando el flujo de materiales de acuerdo a
la teora de las restricciones. Adems sincroniz fcil y rpidamente los recursos
compartidos y las unidades de negocios interdependientes a travs de toda la
empresa, logrando reducir los tiempos de entrega y cumplir con la demanda de los
clientes.