GERENCIA

ESTRATEGICA
V GESTIN. TEORAY METODOLOGA
PLANEACIT.

Incluye Gua para el Diagnstico Estratgico

HUMBERTO SERNAGOMEZ
Serna Gmez, Humberto
Doctoren Derechoy CencasPolticas
Gerencia Estratgica- Planeaciny gestn estratgca:teora, Magisteren AdministracinEducativa
metodologa,incluye gua para el diagnsticoestratgco/ Humberlo Ed. D. en Administracny PolticaSocial
Serna Gmez. - 5a. ed. - Santafde Bogot:3R Editores,1997 (LL. D.M.A.Ed. D.)
344 p": il.;24 cm. - (Temasgerenciales)
Incluyebibliografa-. ProfesorTitularFacultadde Administracin
rsBN 958-96137-7-2 UNIVERSIDAD DE LOSANDES
1. Planificacinestratgica
2. Administracin
de empresasL Tt. ll. BOGOTAD.C.. COLOMBIA
Serie658.4012cd 19 ed.
AFZ0457

CEP-Biblioteca
Luis-AngelArango

SEXTAEDICIN
Actualizada,corregiday aumentadacon nuevoscasos

I3RI
il
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i-cln.,rc'
I I
 v

Dlreccin
General: JaimeRamrezPalmar
Dleeode Portada: Visualizar
Diseo
Pre-prensadigital;ContextosGrficosLtda.

II\DICE
PBIMERAEDICIN:LegisEditores
S.A.mayode 1994,3.000ejemplares Pgina
SEGUNDA EDICIN:LegisEditores
S.A.,noviembre de 1994,2.000 ejemptares I n t ro d u c c i.n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. .3. . . . .
TERCERAEDICIN:RAMEDTTORES Ca.Ltda,enerode 1996,3.000ejemptares
cUARTAEDICIN:RAMEDTTORES Ca.Ltda.,diciembrede 1996,2.000ejemptares PRIMERA PARTE
ou|NTAEDICIN:3RED|TORES Ltda.,agosto
de 1997,2.500 ejemptares 15
................
PLANEACIONY GERENCIAESTRATEGICA
PRIMERAREIMPRESIN:3REDITORES Ltda.,marzode 1998,2.500ejemptares
6EXTAEDICIN:
3REDITORES Ltda.,mayode 1999,2.000ejemptares CAPITULOI PLANEACIONESTRATEGICA........... 17
...................

1.
1.1
t.2
Todos los derechosreservados.Ni la totalidadni parte de este libro pueden reproducirse
o transmtirsepor ningn procedimientoelectrnicoo mecnico,incluyendofotocopias,
grabacinmagnticao cualquieralmacenamientode informaciny sistemade
reeuperacin,sin permisoescritode 3R EDITORESLTDA. 1.3 El diagnstico estratgico............... ......'.....23
I.4 Opciones estratgicas ..'....-.-.-.-24
1.5 Formulacinestratgica ....-.-.-.24
Carrera35 # 14-67Telfonos(571\277 23 66- 2 01 99 00 - 5 60 38 32 ....'..'.......'.-.-25
1.6 Iu-{igesde ggq-tin
Fax(571) 5 60 38 33
E-mail:reditor3@coll.telecom.com.co 1.7 El procesode planeacinestratgica en cascada.'..'.'...26
Bogot,D.C.- Colombia L8 Difusinestratgica ..'.....'......-.27
1.9 Conclusingeneral ..................28
ISBN:958-96137-7-2 I .l0 Definiciones bsicas '......'......'.29
(O1999,3REDITORES | . 10.I Qu es la planeacin estratgica .............'.....29
................
LTDA.
GJ1996,RAMEDITORES l . 10.2 l,a planeacin estratgica ................ .......'..-29
CIA.LTDA.
(O1996,Humberto
SernaGmez | , 10,3 lJtapasdel procesode planeacin estratgica 30
...'...'.......
1.10.4 l)cf inicionesbsicas .......'.......'31
porPanamericana
lmpreoo Formase lmpresos
S.A. l)iagntistico estratgico 31
........'...'.......
Qulensloactuacomoimpresor I
......................3
li1l.lrlczrs
lmprotoon Colombia Printedin Colombia
I )clrilirlrrtlcs 3 l
( )xrllunitlrrrlrs ll
Atrrcttttts.. , . tl
DTFCI{OIiTIEVAP9 - PROHIIDA
tA REPRODUCEN
VI CERENCIAESTRATEGICA PLANEACIONiESTNATECIC VII

I .1 0 .5 Principiosorganizacionales
.......... ..............
31 CAPITULO il PRINCIPIOSCORPORATIVOS ...........85
I .1 0 .6 Visin ....................31
t.1 0 .7 Misin 2. Principioscorporativos
................. ..............
85
...................31
r .1 0 .8 Objetivosglobales Matrizaxiolgica.. ...................90
...................31
1 .10 .9Proyectosestratgicos Principiosbsicos
.............32
1 .10 .10 Estrategias -PELDAR .....................91
.............32
1 .10 .11 Planesde accin -ALCATEL ...................92
......................32
t.1 0 .r 2Monitoraestratgica Principioscorporativos
...............32
1 .10 .13 Indicede desempeo
- GRUPOROCAFUERTE ........... 94
.......................
esperado ...................32
1 .10 .14 - WARNERLAMBERT ...................95
Indicede desempeo alcanzado ................
....................
32
r .10 .15 Indicede gestin..
Planestratgicocorporativo
....................32
1 .10 .16 - FLORESLA GARDENIA........... ....................97
Diagnsticointerno .................32
- INSTITUTO DISTRITAL PARA LA
a. Capacidaddirectiva .............33
RECREACION Y EL DEPORTE............... .....99
b. Capacidad competitiva................ ...........33
Ejerciciode anlisis ..............,102
c. Capacidadfinanciera ...........33
d. Capacidad tcnicao tecnolgica .................
..............
33
e. Capacidadde talentohumano......
SEGUNDA PARTE
...........
33
1.10 .17
Diagnsticoexterno .................33
a. Factoreseconmicos DIAGNOSTICOESTRATEGICO ...................103
.............;................33
b. Factorespolticos .................34 CAPITULO ilI CULTURA ORGANIZACIONAL ........105
c. Factoressociales ..................34
d. Factorestecnolgicos ................. ............34 3. Culturacorporativa. ...............105
e. Factoresgeogrficos ............34 3.1 105
Ques la culturacorporativa? ...................................
f. Factorescompetitivos................ .............34 J . Cmose forma una culturacorporativa?.................. 106
1.1 1 Un caso:BancoCitibank .........34 a. Los fundadores ..................106
b. El estilode direccin .........106
ANEXONo.I SISTEMA BANCARIO -INDICADORES- ..............
57 c. La claridad de los principios organizacionales.......107
d. Autonomaindividual .;.........................108
ANITXONo.II PARTICIPACION Y POSICION DEL e. Estructura................. ..........108
CITIBANK EN EL SISTEMA f. Sistemade apoyo 109
...............
BANCARIO COLOMBTANO .................69 g. Sistemasde recompensas,reconocimientos
y sanciones .....109
t.t2 La metodologa de los casos.... ...................77 h. El estmuloal riesgo 109
..........
Ques un caso? .....................71J i. Direccionamiento estratgico 110
...............
Cmo prepararun caso ............Jq ..............
110
.1.Hl talcntohumano
C<rnocimiento del caso ............79 rnaculturacorporativa?............... 110
l..l
,(lrrroserrprcncle
Anrlisisdel caso ......................
130 l .,.1 lf rrrcsrrlgitrtizncionales .......... .................112
liolnrulacirn dc altcrnativas ............... ........
ft I lil visionrrir1.................. ...............
I l4
l)t'esenlircirin
cscrilir ......................,
ltl lil ilrlu'iottrl
,,,.,,,,,,,,,,, I l4
,.,,............
I )ist'ttsirin
c'trr'lirsc ..,,............
ltl lll r,behlr I 14
......,..,,,.,...,
Retruuliutgntacin r,,r,,,,,.,.,
r,,r,,r,r,rrlt{fl#-r r,,,,,,',' t3.
Vill cERENcIAESTRATEGTcA IX

3 .5 Ritosy ceremonias ................114 5.4.11 Instrumento eC) ...........

deanlisis .........155
3 ,6 Las comunicaciones ..............115 Ejerciciode anlisis ...............
156
a-
J. t El comportamiento de los gerentes ..........11
3.8 Mercadeocorporativointerno ..................
116
CAPITULOvI ANALISISDOFA .....,..........157
Ejerciciode anlisis ...............
118

CAPITULOIv ANALISK INTERNO .........119 Anlisisde vulnerabilidad......... ...............157

6. AnlisisDOFA ...157
4. Auditoraorganizacional............. .............
119 6.1 AnlisisDOFA ...158
4. r Anlisisintemo....... ...............
119 6.1.1 Elaboracinde la hoja de trabajo 158
.............
4.2 Perfil de capacidadinternade la compaa.............. ...120 6.I.2 Seleccinde factoresclavesde xito (FCE)............... 159
4 .3. 6.1.3 Ponderacinde factores ........160
Cmorealizarel PCI? .........I21
4 .3.r Preparacinde la informacinpreliminar............ .......I2l 6.1.4 Realizacin DOFA........ .........160
4.3.2 Conformacinde gruposestratgicos .."..............
........I2I Ejerciciode anlisiscompetitivo .............
163
4 .3.3 Identificacinde fortalezasy debilidades...................I22 6.2 Anlisis de vulnerabilidad
4.3.4 Pnorizacin de los factores ...122 6.2.1 Identificacinde puntales................. ........164
4.3.5 Calificacinde los factores ....................-.I23 6.2.2 Traducir los puntales en amenazas
4.3.6 Calificacin del impacto ........I23 parael negocio...... .................164
4.3.7 Anlisisdel diagnstico............. ..............
135 6.2.3 Evaluacinde las consecuencias 165
..............
Ejerciciode anlisis ...............
135 6.2.4 Valorizarel impacto ..............165
6.2.5 Probabilidadesde ocurrenciade Ia atnena2a.............. 165
6.2.6 Capacidadde reaccin 165
...........
CAPITULO V ANALIS$ EXTERNO .......137
Ejerciciode anlisis ...............I7I
Auditoradel entorno ............I37
5. Anlisisextemo .....................I37 TERCERA PARTE
5 .1 Examendel medio: auditoraexterna..........................138
5 .2 El POAM ............
140 VII USrONCORPORATTVA
CAPTTULO .....................r7s
5 .3 Cmo elaborarel POAM... ....140
5.4 Anlisiscompetitivode la industria...............
.............
l4I 7. Visincorporativa .................
175
5 .4.1 Tasade crecimientopotencial ..................I41 Definicin ...........175
5 .4.2 Amenazasde entrada.. ...........
148 7.1 Elementosde una visin: .......175
5 .4.3 Intensidadde la rivalidad .............. ...........
148 a. Es formuladapara los lderesde la organizacin...I75
5.4.4 Presinde productossustitutos ................149 b. Dimensinde tiempo ........I75
5 .4.5 Poder de negociacinde los c. Integradora ............... .........175
compradores-clientes .............
150 d. Amplia y detallada ............L76
5 .4.6 Poderde negociacin de los proveedores .................,.l5l c. Positivay alentadora .........176
5 .4.7 Refinamiento tecnolgico de Ia industria...............,..
l5l f'. I)cbeserrealista- posible ....................I76
.s,4,tt Innovacin ..,,,,,,,
152 g. f )clr scrcorrsistcnlc ........,..... ...............176
5.4.() ('upacirllddircctivu ,,,,,l.f2 h. l)cfr ierrlilindidr y nte ............177
irlcrttu exlcrn:utte
"l,)
5 ,,1t0
, lrresencirt (llrxler)
prihlierr ,,,,,,,,,,,,
1.5.1 rl'visirll
lijr'tttrhrr ................
|7ll
I E4
$ete*lt{.,14+.*$.r,,rr,r..'tr...rtrr,,r,r.r,t,.,,,,,,,,,,,,,
 CERENCIAESTRATEGICA XI

('AP|TULO VIII MISION CORPORATM....... ..............

185 lt.4 Planesde accin ....................241
11.5 Presupuestacinestratgica.............. ........242
El propsitoorganizacional.............. ........185 11.6 Difusinestratgica ...............243
8. Misin corporativa ................
185 Ejerciciode anlisis ...............246
8 .1 Conceptos bsicos .................185
8 .2 Cmoseformulauna misin? ................
186 CAPITULO XII PLANEACION ESTRATEGICA
8 .3 Ejemplosde misin ...............190 FUNCIONAL Y OPERATIVA ..............241
8 .4 La misin ............194
Ejerciciode anlisis ...............
196 t2. Planeacinestratgicafuncional y operativa..............
247
t2.l Planeacinestratgicafuncional ..............247
CAPITULO Ix OBJETIVOS CORPORATIVOS ,......,..197 12.2 Planeacinestratgicaoperativa ..............249

9. Objetivoscorporativos................ .............197 CAPITULO XIII INDICESDE GESTION .....253

9 .1 Ejemplosde objetivos ...........198
Ejerciciode anlisis ...............208 13. Indicesde gestin ..................253
13.1 Clasificacinde los ndicesde gestin ....253
CI.IARTAPARTE 13.2 Indicesde gestin-categoras ...................254
13.3 Indicesde ejecucinempresarial .............255
(.APITULO X OPCIONES ESTRATEGICAS .............211 13.4 Indicesde eficiencia',................ ................257
13.5 Indicesde eficacia .................258
10 . Las estrategias
corporativas........... ..........2I1 13.6 Indicesde equidad .................258
10 .1 Anlisisestratgico. ...............211 13.l Indicesde impacto .................259
10.2 Alternativasestratgicas ........2I1 13.8 Indicesde actividad ...............26I
Estrategias
ofensivas o de crecimiento ..........
.............
212 13.9 Indicesfuncionalesy operativos ..............263
.1 0 .2.1
10.2.2Estrategiasdefensivas.. ..........2I3 13 . 10 Sesinestratgica de controlde gestin.....................263
10.2.3Estrategiasgenricas .............213
t0.2.4 Estrategiasconcntricas ................ ...........215
(:At't'tul,oxlv MONITORIA ESTRATEGICA ............281
10 .3 Anlisisvectorialdel crecimiento ...............................
2 18
t0 .4 Anlisisdel portafoliocompetitivo.............. ...............
221 14. Monitoraestratgica .............28I
t0.4.1 Curvasde experiencia ............. .................221 l4 . l Tiposde monitoras .......:.......281
10.4.2El portafoliode productos.............. ..........222 14,2 ..........
Requisitosde la monitoraestratgica............... 282
1 0 .5 Revisin estratgicaglobal. La PEEA .....225 14.3 C(rmo realizarla monitora estrateica ....283
1 0 .5.
t Cmo elaborarla PEEA ........230
Ejerciciode anlisis A Nl, lX ONo .ll l (;UIA PARA EL DIAGNOSTICO
...............236
IISTRATIGICO ........... .......287
(' Al D l ' l ' I Jl ,oxl FORMULACION ESTRATEGICA .....231
'I'ORMICN'IAl)l,l ll)l,lAs ....316
il. lirlrrnulrcirilt
c:stratgicit ................. .,,,,,,,
?.17
il.1 l)rrryt'cf
os cstrltgicos ,.=..)l7 A Nl, : X ONo . ll l ||AN('(t trNtd)N .....,.....,,.,.]17
I l..t Mrll'izlc coln'lrt'iilr,.,.........,..,,, , . ,,.t tl
I t.J EitfetOgie,,,r,,,,,,,,,,,,,,,,r,r,,,,,,,r,,,,r,rrllr#ir,,,,,,
140
gtgLl()cnArtA ,,,,,,,,,,,,,, tl 4 9
 13

Introduccin

Aqu en estetexto hay muchosaos de experienciay aprendizaje.Mis alumnos

de muchos aos en la Universidad de los Andes, las empresasy empresarios
que me brindaron su confianzacomo asesor,los muy cercanosam, mifamilia,
que aceptaron con resignacin la limitacin de mi tiempo con ellos mientras
pona en blanco y negro mis experiencias.Mi asistentey secretarias que Ie
dedicaron mucho tiempo al trabajo de poner en limpio mis notas, todos ellos
son los verdaderos autores de este libro. Mi madre desde el cielo estar
celebrandoesta realizacin que ella siempresopara su hijo. Ella me inculc
lavocacin de servir a otros, defacilitar el aprendizaje.Espero que esta obra
cumpla ese cometido.

Nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres. Lo que

ayerfue verdad hoy es historia. La globalizacin de la economa,Ia apertura
de los mercados,el desarrollo de la tecnologa, la aparicin de la revolucin
en las telecomunicaciones, estn destruyendo las barreras tradicionales.
Parece que estamos llegando aI final de la Geografa. Ya los negocios no
tendrrln las barreras geogrficas y territoriales del pasado.
Como consecuencia, vendr la desregularizacin de las economas, la
funnolenizacinde los productos y la clientelizacin de los mercados.

Scr entoncesnecesariaLtnanuevadefiniciny visin de los mercados,las

ttr4unizctc:iones tendrn que volcarse hacia los clientes y la calidad en los
tttxltu:ltt,r y cn lrs servicios; lo que se constituir en la verdadera ventaja
mmpetiliva. Paru.facilitar todos estosprocesos el Estado se modernizar, se
triwtli?ilrn lu,,; ut'lividadesno sensiblesa Ia seguridad nacional y los
pttrlltulttn,s lt,ndrn qu( prcporerse para asumir la gestin de servicios y
(tt,lt,t .'tt ,tt(t,t(,,r
lnt't'(1,\, dc ltt Ntrcitn,

I'inftnht.'sle ('t)ttlrtlo, ltt t'tttttttlt'ttt'itl,t'lutni nul,tittltnxt .vttgrc,,riva, donde

Itl ,\'t,ltt.'t'it'fnt'itt tlr ltt,t (ttg,tt,ti:ttt'ittnrt itttl'itirttl(',\' (' (,
ittcl'it'ttt't',r' ,r((t tt()
pntdlt.'lh,.utr J r'rtl retctva nleit etptenen,;l.lu,
,dfln*#
14 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACION ESTRATEGICA 15

Ill cambio y la innovacin sern la constante,donde la capacidad de PRIMERA PARTE

r('spuestase vuelve un elemento estratgico fundamental. Las alianZas
t,,;lrdXegicastendientesal logro de sinrgias organiZacionalesempezarna
(omundar el mundo de los negocios.

Aparecer entonces,la reingeniera organiZacional como estrategiapara

dinumizar las organizaciones, hacerlas mds flexibles, ms planas, ms
ttricntadasalmercadoy al cliente.La organiZacinvirtual,las organiZaciones
rn rctles, las organilaciones autodirigidas (Empowered organization) y las
ttr4ttnizacionesinteligentes (Learning organizations) sern alternativas
orgunizacionalespara enfrentarun entorno agresivoy dinmico.
PLAIIEACION Y GERENCIA
lil gerente tendrdqueser un nuevogerente.Con muchncapacidndde liderazgo,
e,rpec:iulmente con muchlideraZSovisibley por tanto con una visin muy clara
ESTRATEGICA
del negocio. El equipo de trabaio serd eI motor de la gestin empresarial.
Esu visin le permitir estar en el control de gestin, en la coordinacin,
en la rrientacin de la compaa y cada vez menosen su operacin.
El 4erenteser, pues, ese visionario de la aldea global, caracterstica de CAPITULO I SL.Nn.croN ESTRATEGTCA
s del futuro.
Ius e rg,anizacione PRINCIPIOSCORPORATIVOS
CAPITULO il
Sutuncin de lder se reflejar, entonces,en la direccin del talento humano
Itue:iuel logro de los objetivos y estrategiasde la organizacin. Su presencia
t,isihle en transmitir la misin, la visin, los objetivos y estrategias'dela
ttrguniZacin, haciendo y liderando el mercadeo interno, sern sus
p reocupaciones fundamentales.

El resultado ser, lograr una organizacin con colaboradores comprome-

litlos,integrad.oscomo equipo, claros de su misin, su visin, sus objetivos.
Lislospara enfrentar el cambio,para anticipar las estrategias.
H,staser entoncesuna Cultura Estratgica que se consolidar en el
ilcsurrollo del Plan Estratgico.
Precisamente ese es el obietivo de este libro. Contribuir para que las
orluniz.acionesdesarrollen un sistemay un estilo de Gestin, cimentado en el
Pensamiento Estratgico.

li,tpent, unigo let:to\ sta sea la respuestaque ustedencuentreal leer y

t,l;truliurlo:; dilcn,nta,scaptulo,sdel libro.
Hunllx'rlu f're'ltn( ller

lkrgol,rlnrf$ tle 1997

*{rytu
 PLANEACIONJESTRATGICA 17

CAPITULO I

PLANEACION ESTRATEGICA
Un Marco de Referencia

1. MARCO TEORICO
La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presentede la
empresa,as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

Este proceso consiste fundamentalmenteen respondera las siguientes

preguntas:

a. Dnde queremosir?

b. DndeestamoshoY?

c. Adnde debemosir?
d. Adndepodemos ir?

e. Adndeiremos?

f. Cmo estamosllegando a nuestrasmetas?

La Planeacin Estratgica as entendida tiene seis componentes

I'undamentales:

l. Los Estrategas

2, lil Direccionamiento

3. Iil Diugnstico
4' l,rtsOPcittnes
ill l'lslrtltgictt
5, l,tl'orlttttltte

, &.- lirtretglsu((lrdl'icuNt' l ' l )

fr, l,n Arrrllture
,l
Itl GERENCIAESTRATEGICA PLANEACION ESTRATEGICA 19

PLANEACION
Y GERENCIA
ESTRATEGICA
- PROCESO Et anlisis de cada uno de estos componentes en forma integrada ser
precisamenteel objetivo de este libro.
LOS ESTRATEGAS
1.1 Los estrategas
PRINCIPIOSCORPORATIVOS En general se definen como estrategasaquellas personas o firncionarios
ubicados en la alta direccin de la empresa(miembros de la JuntaDirectiva, el
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO Presidenteo Gerentey los Vicepresidentes)a quienescorrespondela defrnicin
de los objetivos y polticas de la organizacin.

Sin embargo, este concepto, dentro de una visin estratgica,es bastante

limitado. Por ello, dentro de este texto se entenderncomo estrategasa todas
las personaso funcionarios de una organizacin que tienen capacidadpara
tomar decisionesrelacionadascon el desempeopfesente o futuro de la
ANALISIS ANALISISDE organizacin. Tal es el caso de gerentes de rea, directores y jefes de
DOFA VULNERABILIDAD
departamentoquienes cadavez tienen ms participacin en las decisiones a
largo plazo de la compaa.Ellos, por tanto, sonparte integral de los estrategas
de una empresa.
DIRECCIONAMI
ENTOESTRATEGICO En tiempos de turbulencia como los que enfrentan las compaas,en un
mcrcado cada vez ms globalizado, la calidad de su talento humano y su
VISION- MISION- OBJETIVOSGLOBALES
participacin en los procesos decisorios consolidar definitivamente sus
vcntajascompetitivas.
OPCIONESESTRATEGICAS Por ello, el proceso de Planeacin Estratgica debe ser lo ms
AnlisisEstratgico
AnlisisVectorial rarticipativoposible,de tal maneraque todos los colaboradoresse sientan
AnlisisPortafolio eolnprometidoscon los valores,la visin, la misin y los objetivos de la
PEEA org,anizacin.

l,a PlaneacinEstratgicams que un mecanismopara elaborarplanes,es

gn proccsoque debeconducir a una manefade PENSAR ESTRATEGICA, a
FORMULACION
ESTRATEG
ICA I crcaciirn de un sistema gerencial inspirado en una CULTURA
a ljs'l'l{Al'li(ilClA. Este es el objetivo verdaderode esteproceso.De all la
ProyectosEstratgicos iurrorturrciadc la calidad y el compromisodel talentohumano que participa
Estrategias La gestin
Planesde Accin- Presupuesto e l y .:lcuidadocucdcbc tenerseen la seleccinde los estrategas.
ldcrcsy csosson los estrategas.
t'cttticro
rrlt'tt!icit
Itul'csto,cl csllirkllirdcrbctoncrr,lnnivel de inteligenciay formacingene-
DIFUSIONDEL PLAN un:lgrarrcaritcidacl
tlcl rtrrrnctlir);
r'nllrr r.rrt'irrrir analtica, debeserun excelente
CULTURAESTRATEGICA rrulr,lt(lot. ('ontkrlcsrirlircl lirlct'itzo y eittcspccialse,rtlnitpcrsonl cilpaz
rlt:t'rrrrrrrotflrts(.t'orr t'tt
t'onslult'itt cl tlt'kls
log.trl ohictivos tlc lit erttlllrersit'
Arl,rrrrli['ltr .rtr'lruclnrs lr'lrr'loltr's ittlclt'ttt
rittitrttcrttt'tlit
ittlcr'tctsottttlcs
EJECUCION
ESTRATEGICA
DELPI.AN
=j*' H l*a rt.trntc (.unlrt\ ( nltlritltitlrrtir
t3f l,pctustudel et huruen{t,r(fll utll+|cltlqrl
tlr'ltslttcltsrt
rllr'rlrrhrl otttcriltts'l)r'lrr
de lil detttany
rle u|'.clllp|,]i{ill
 PLANEACION]ESTRATEGICA 21'
20 cERENcTAESTRATEcIcA

rcspeto por sus logros. Debe igualmente conocer muy bien su trabajo para ello en un proceso de planeacin estratgica,estos deben ser analizados,
Iograrser respetadopor 1oque hacey no slo por el cargoque ocupa. ajustadoso redefinidos y luego divulgados como parte del proceso.

Crear y desarrollarestrategases el gran reto de las empresashacia el futuro. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son pafte muy
importante de la cultura estratgicade una compaa. En el captulo II se
Al sealarloscomo el primer componente de un proceso de Planeacin amplanestosconceptos.
listratgica, estamosenfatizando especialmentela importancia de distinguir
cntre planes y un sistema de gestin estratgica. Esta ltima requiere los VISION
planescomo marco de referenciapara un liderazgo agresivo,para una apertura
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales,algunas de ellas
gcrencial hacia el conocimiento y anlisis del entorno, para una revisin y
abstractas,que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
u.iusteperidico de planes,para el diseo de planescontingentes,para integrar
quiere ser en el futuroj La visin no se expresa en tminos numricos, la
cquipos alrededor de objetivos y metas, para crear un sistema gerencial
define la alta direccin de la compaa,debeseramplia e inspiradora,conocida
prtractivo capazde anticipar y responderoportunamentea las incertidumbres
por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lderes
dc los mercadosde hoy. Esta meta slo la logran ejecutivoscon mente de
para su definicin y para su cabal realizacin. Cuando Toyota escogi ser la
estrategas.
empresade automvilesms grandedel mundo; cuandola empresade telfonos
|.2 El direccionamientoestratgico francesa decidi ser la mejor de Europa, sin serlo en el momento de su
definicin; cuando el Banco Ganadero se defini as mismo como un Banco
l,as organizacionespara crecer, generar utilidades y pennaneceren el Universal y Peldar trabaj para convertirse en una Compaa Clase Mundial
Incrcado deben tener muy claro hacia dnde van, es decir haber definido su estabanestableciendosu visin.
d i lccc i onamiento estratgico.
La visin sealarumbo, da direccin, es la cadenao ellazo que une en las
lil direccionamientoestratgico1ointegranlos principios corporativos,la cmpresasel presentecon el futuro.
visirin y la misin de la organizacin.
La visin de una compaasirve de gua en la formulacin de las estrategias,
I'RINCIPIOS CORPORATIVOS u fa vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe
Un proceso deplanificacin estratgicase inicia por identificar y definir ref'lejarseen la misin, los objetivos y las estrategiasde la institucin y sehace
krs principios de la organizacin. lrrngible cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos
resultadosdebensermediblesmedianteun sistemade ndicesde gestinbien
[,os principioscorporativossonel conjuntode valores,creencias,nonas, que tlcl'inido.
rcgufan la vida de una orgarizacin Ellos definen aspectosque son importantes
para la organizaciny que debensercompafiidos por todos.Por tanto constituyen l)rtr clltl, el ejercicio de definir la visin es una tareagerencialde mucha
ltnurmade vida corporativay el soportede la culfuraorganizacional. irtrxrrtancia,cleall que seapartefundamentaldel procesoestratgicode una
clul)r'esil.
l,os principiosde una corporacinno sonpartede la VISION, como tampoco
dc la MlSlON. En cambio, sonel soportede la visin y de la misini En otras | )esirrollrr cstcconceptoesel objetivo prioritario de los captulosiniciales
ralrbras,cuandodefinimos la visin y la misin de la empresa,stasdeben rleesltrlhrit.
cntnarcilrscdcntrode los principiosde la compaay no puedensercontrarias. MliloN
('onlo rr()nnasquc regulan un comportamiento,los principios corporativos
dentrodel cual debedefinirseel direcciolltlllirllltr
srxlcl llrirrcudc rcf'crcncia ('ulngrg,rtttiZttt'ir'ttt
Cstittit'
lx)r(lttc strSprirtCipit)s, susvaltlres,su visin,la
cslrutgico dc la crttprcsa, lilsl'lrtrlelrrstlut t'lus,loscolirllotrktre's y lrtsgrttllttscoll ltlstttcinicritctan
lrrnrnrrr
r'ltr.l iltt.t('t(hr st'rcf'leirt
lisllttlif'crt'lrt'ir
lorhrsrlil'etrttlr's. trrcislttttt'ttlc
'lixhtorp,rrrrizircirrr
irlllr'itlr
o cxllt'iliurcnlrliclettnt'ttttjttttlr,rlr'rtlillq cl rlr lit rrtgttttiztt'i1tt,
cl st'rttetttt'iottttliztt
t'tttl
r!1In rlFlinicirin, r'lt rtrrrrlrikr
Ntr r'xrrlcrr
eorpot'tlivrt. rtcrtlt'ul,silt rt'ittctrt,,t.&trEIILfl
0r'gurrizrrci()ileN '
vldn,
 PLANEACIN ESTRATGTCA 23
22 GERENCIAESTRATEGICA

La misin es,entonces,la formulacinde los propsitosdeuna organizacinquela y su misin. La contradiccin entrela misin y la vida diaria de la organizacin
distinguede otrosnegociosen cuantoal cubrimientodesusoperaciones, susproductos, es fatal parala calidad de vida de la compaa. Se refleja inmediatamenteen
krs rncrcadosy el talentohumanoque soportael logro de estospropsitos. su clima organizacional, 1o cual puede ser supremamentepeligroso para la
vida,paz y sobrevivencia de la empresa.
En trminos generales,la misin de una empresarespondea las siguientes
prcguntas: De all, la importancia y seriedadcon que debe ser conducida estaetapade
la planeacinestratgica.
Para qu existe la organizacin,cul es su negocio, cules sus objetivos,
culcssusclientes,culessusprioridades,cul su responsabilidady derechos 1.3 El diagnsticoestratgico
licntc a suscolaboradores,y cul su responsabilidadsocial.(Grfico No. 1.2) El direccionamiento estratgicoservir de marco de referencia para el anlisis
de la situacin actual de lacompaatanto internamentecomo frente a su entomo.
sus
Cules Es respondera las preguntasdnde estbamos,dnde estamoshoy.
valores?
essu
Cul Quines son
negocio? sus clientes? Paraello, es indispensableobtenery procesarinformacin sobreel entorno
con el fin de identificar all oportunidades y amenazas,as como sobre las
condiciones, fortalezasy debilidades internas de la organizacin. El anlisis
-de oportunidadesy amenazasha de conducir al anlisisDOFAlel cual permitir
atla organizacin definir estrategiaspara aprovechar sus fortalezas, revisar y

rf>
LA Cul.es,^
prevenir el efecto de susdebilidades,anticiparsey prepararsepara aprovechar
'o,TL#:J#;t" las oportunidadesy prevenir oportunamenteel efecto de las amenazas.Este
MISION-> - su ononoaoI
anlisis es el gran aporte del DOFA.I
El diagnstico estratgicoincluye, por tanto, la auditora del entorno, de la I "-"!
i

oompetencia,de la cultura corporativay de las fortalezasy debilidadesinternas.

(Crf,icoN" 1.3)
sus
.Cules sus Objetivos
Cules los deberes
Cules
procluctosy Organizacionales? y derechosde sus .,1{
mercados? colaboradores?
ENTORNO
EXTERNA
AUDITORIA

i,"'"TJ
"3fJ,:iiJ"" ?'"
[ii:':I'J:::i33fl tr 9. c
E
GrflcoNo.1.2 E
.
o
(L o
fr I
o a
DIAGNOSTICO
>
lin cl captulo VIII de este texto se arnpla este conceptofundamentaly () 2
h'rsicudc la GestinEstratgica. d
) IJJ
fr
U; ESTRATEGICO -l
m
5 oJ z.
l,rnrisirn,por tanto,debeserclaramenteformulada,difundiday conocida f
(J
prrr lotlos los colaboradores.Los comportamientosde la organizacindeben
(INTELIGENCIA
coMPETENCTA COMERCIAL)
scr r:()nsccu0nlos c()ncstaurisin,ascomo la conductade todoslos miclllbros
dc hi orglnizrci(r1.l,tnlisi(rnrto pucdc convertirsecn pura palahl'cliro clt
(llrc
lil'lllrlrcionrs rl)rrcccn cn lasuficinasdc la conrpaia. (lr!tltttl
l.ir rrrisil,ll
(.nll'rt(.Hlt
rlchc intlrrr.:ir |l r'rllrle le
crcirre()nrl)trrtttisos.
corrrrorlirrr'lictrtos. A N A I I S I SD F V U L N E R A B I L I D A D
otgeuuccit'lntieneqlle Hcrconnecuenle rronluu prirtciriou
y u*lulaffi
24 cERENcTAESTRATEGTcA PLANEACION gSTRATEGICA 25

OPCIONESESTRATEGICAS
En la realizacindel DOFA son muchaslas variablesque puedenintervenir. ANALISISVECTORIALDE
CRECIMIENTO,ANALISIS
Por ello, en su identificacin y estudio es indispensablepriorizar cada uno de
los indicadoreso variables definindolos en trminos de su importancia y del
irnpactoen el xito o fracaso de una organizacin.El anlisis estratgicodebe
hacersealrededorde factoresclaves (Key factors) con el fin de poder localizar
el anlisis y no entorpecerlocon demasiadonmero de variables. Las
rnetodologaspararealrrzar el diagnsticoestratgicosonmuy ampliasy variadas.

En los captulos IY y VI de estetrabajo se presentauna metodologapara

la realizacin de la auditora del entorno, la cultura corporativa, la auditora
interna,el anlisisde competenciay la integracin en el DOFA. As mismo, se
unalizarla herrarnientaanlisisde vulnerabilidad de gran importancia para la
gestinestratgica.
OBJETIVOS PLANESDE
GLOBALES ACCTON
1.4 Opcionesestratgicas

Definido el direccionamiento estratgico de la compaa. Realizado el

diagnstico estratgicoy el anlisis DOFA, debernexplorarse las opciones
que la compaatiene para anticipar tanto susoportunidadesy amenazas,como
susfbrtalezasv debilidades.
Para ello, partiendo del DOFA y del anrflisis de vulnerabilidad efectuado en
el diagnstico,la compaadeberdefinir los vectoresde su comportamiento
l'qturo en el mercado (anlisis Vectorial de crecimiento); analizar el
comportamientode su portafolio de productos,definir los objetivos globalesde FACTORES
lu compaay determinar las estrategiasglobales y los proyectos estratgicos
que fe permitirn lograr eficiente y efrcazmentesu misin. (Grfico N" 1.4) PROYECTOS
ESTRA:TEGICOS
En el captuloX sehar el desarrollode estaetapadel procesode planeacin
ESTRATEGIAS
cstratgica.
Orlflao lto t.
1.5 Formulacinestratgica

Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin El cupftulo Xl tendr como objetivo central el desarrollo de esta etapadel
concretos,con definicin de responsables.Paraello, esindispensableproyectar SfeeBo estrtegico.
en el tiempo cadauno de los proyectos estratgicos,definir los objetivos y las
1,6 lndicu dc gcstin
cstrategiasde cadaireafuncional dentrode estosproyectos,as como disear
rlanesde accinconcretos. El tlerenqrende ln organiz.acin debe sermonitoreadoy auditado.Paraello,
en kls rlnnesde acciny en el presupuesto
{H trceen ftrnrrh.ielivor. esffatgico,
l,rls proyoctosestratgicosy los planes de accin deben reflejarseen el
c bnh'lrnofnrlieenque rennitirnntedireildesempeo de la organizacin.
l'l(lifiuPl"JliS'IO IiSTRATEGICO.el cual en definitivaes el verdadctrrl)lan
lislrnllico,lil presulucslocstralgicodebeeiecutarse dentrodc lrsttottllu tlr ltl ltlullerHqllr
en lirrrrrnrrriCrdica,
f1te lllerlir,ille l'enlizlr'
Atlclrrds.
de lrrr'orrrrnllfr, sc debrlfr
nlonilrlreary auditurlir t'jct'rirtrrttrlelplen r ** lelnlaliurenle (lpnrluntutrnrlc rl pfo('rr(, cxlnrlgictt
tlr rlunencirln y lttrtltttt,
coulop$te ittttutlunlcdel pnrcutr tlc rlutteue (HflIln_.
irirreullulgir',,, qur la ttueuitt
tru*$,lnn*lusir*h:r {urtet u rntdliluer,'krtter ttquiefa,
f"n"
26 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACIONIESTRATEGICA 27

ESTRATEGICA
FORMULACION INDICESDE GESTION
ICA
PROYECCIONESTRATEG
PLANESDE ACCION
I(t PRESUPUESTO
uJ
FORMULACION
ESTRATEGICA kfr
F
@
LU D EGEST ION
IN D IC ES
oBJETlvos F -/+\ Dl
PLANES ESTRATEGTAS sCE
FUNCIONALES ACCION FUNCIONALES
o
+ F
z
o DESEMPEOORGANIZACIONAL
ICO
PRESUPUESTOESTRATEG

GrflcoNo.1.5

GrllcoNo.1.6
l,a formalizacin de este proceso de evaluacin y medicin peridicas,
i sli t ucionaliza la AUDITORIA ESTRATEGICA, componentefundamental y cstrategiasa mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicostanto a
en la creaciny consolidacinde una cultura estratgica. nivcl vertical como horizontal y se establecenlos planesde accin.

l,a auditora estratgicacomo sistemaasegurala persistencia,permanencia ljl tcrcer nivel lo componenlas UnidadesAdministrativas -PLANEACION
y'continuidaddel proceso,evitandoque la planeacinestratgicaseaslo una ( )l'liltATIVA- en el cual los objetivosy estrategiasson a ms corto plazo. Su
nurda,que dura muy poco. (Grfico N" 1.6) I'esxrnsabilidadprincipal radicaen la ejecucineficientede los planesde accin
rleI'irridosa nivel funcional.
Hn el captulo XIII se har el desarrollo terico y prctico de cmo
rrrcrircionalizarla monitora estratgica,como parte muy importante del l,l rlaneacinoperativa en su ejecucin deber retroalimentartodo el
l)l'occsode planeacinestratgicade una compaa. lftlrccsocon cl f in que stesedinamicey definanlos ajusteso accionesque en
ill nronrcnlo dadorequieran.
1.7 El procesode planeacinesffatgicaen cascada
Seiutcgt'aas,un sistemadeinterrelaciones quehacedela planeacinestratgica
lll modelo de planeacinestratgicapresentadoparte del supuestoque el participativo.(GrficoNo. 1.7)
rltrprlr('r's() rgil,llexibley ampliamente
r'ilL:o,
l)roccsoestratgicoes una tareadistribuidaen cascadaentretodoslos niveles
rlerla organizacin,de arriba a abajoy viceversa. Lll l)ilirsirirr
estlalgica
ljstc se inicia al nivel superior de la organizacin -PLANEACION y ar)tcsquc seaimplementado,
I k-l'inirkrcl rllrttcslr';rlgico, debeserdifundido
('( )l{l'OItAIIVA- en el cual sedefinenlos principioscorporativos,los valores, g lrrfrrlrrrlpirrrrizrrr'irirr.
Lir corururicc:irinclclplancstratgico a todala organizacin
lir visirilt,ll ltrisititty los objetivosy estrategias globalesde la organiz'acin. hlgtnrilrrrt.kxhrskrscolirhrriulo'csitlcrttil'itlucnriurcslrnsabilidadenlae.jecu
tnilcro,a largo plazo mucho ms establcy ('(tll lllll
lislir r:s llt llitttcitciril.l tlelrlnrr y hr r'otrtl)tontrlut t'ontil,l,lrslr('r's()nirs ltt(lttccott()ccn.
srikrlct'lclte:cc:tt:t
lirttilittlit
rirr'lir.'irirc'irin dc la ctlmplit.
tlos nivclcsstttcrittrcs
| rrlifu',tolr ('irH('ir(lrr.
rh'llcrt';rlrusr'('rr
rh.lllrrrr rtrt'lltlirt'tttttlltr'irill.
rrliltt:rl
l,,l Lr.grrrrrhr lrslirrlitlirrlcs
rrivcl lo irrlep,r'lrrt rl t,glriu
lislt'itltiiit';t i , r =| u t t r r li l i l i 'l l r r l cr r /fr r 'r r r ' r r l tl l l vr '1 . r .;r l' r 'l l tt;r ttti t:i tr 'r .l t( tl l s;tl l l r v
1,1,ANl1A('!( )N l,llN('l( )NAl, , lrrrcslcrrivclscrlclirrcrr ul,r ntrlnll,rrhJetivurr l u r t l t t r r l r l l r l l l l i ltl l l r tl l r l Ir l l r l l t'u ,l tl t
*si*d
2t GERENCIAESTRATEGICA PLANEACION.ESTRATEGICA 29

x
lt

pRocESoDEpLANEActoNESTRATEGICA Iniciamos pues, el recorrido de este fascinante proceso, definiendo los

conceptosbsicosque se llizarn a lo largo de todo el texto.
Largo Plazo 1.10 Definicionesbsicas
JuntaDirectiva 1.10.1 Qu es la planeacinestratgica
AltaDireccin
PlaneacinEstratgica
Corporativa
Es un procesomediante el cual una organizacin define su visin de largo
plazo y las estrategiaspara alcanzarlaa partir del anlisis de sus fortalezas,
debilidades,oportunidadesy amenazas.Supone la participacin activa de los
actores organizacionales,la obtencin permanentede informacin sobre sus
MedianoPlazo
factores claves de xito, su revisin, monitora y ajustesperidicos para que
se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente
proactivo y anticipatorio.

I.I0.2 La planeacinestratgica
Gerencia Planeacn
Funcional Estratgica
Funcional
Niveles
EstralegiasFunconales Funcionales
Estrategas
La Planeacin Estratgica se desarrolla e Integra
ProyectosEstratgicos ProyectosEstratgcos
Funcionales Funcionales Corto en tres niveles:
Plazo
Planesde Accin Planesde Accin Nivel I
Planeacn Planeacin
Operatva JUNTA
Estratgica
Corporativa DIRECTIVA
ALTA - Principios
Nivelll GERENCIA Organizacionales
- Misin
Planeacin - Visin
Grfico1.7 Estratgica - Objetivos
Globales
Funcional
- Proyectos
Estratgcos
1.9 Conclusingeneral Nlvellll
Planeacin
Las etapasantesdescritasconstituyenel marco de referenciay la secuencia EBtratgica
- Visin Funcional
cn que estofganizadoeste texto. Su presentacinsecuencialbusca lograr el Operativa - MisinFuncional
objetivo principal de este trabajo, desarrollaruna gua metdica que logre - Proyectos
f lcvar la planeacinestratgicade la teora alaprctica. Estratgicos
Funcionales
En cadauno de los captulossepresentarlateoracorrespondientea cadt
ctrpa,as como la ilustracinprctica de su aplicacin.La experienciadcl
- Estrategias
irrftory la oportunidadde aprendizaleque le han brindado muchasemprcsls - Planesde accin
ll:rcionalcsy extranjerasdejarn que este libro de Planeacin y Gestin (Plan operativo)
l,)stralgica sea su apoyo en el diseo de las estrategiasy accioncscttclc - Ejecucindel
plan Operativo
pt.rrrrilirur cudacrnpresacompetirmsproductivamente tlt'
en los mcrctdos
l rrrl i rperl p (l os l l n
lroy y tlel l'ulttro.
30 GERENCIAESTRATEGICA
1.10.3 Etapasdel procesode planeacinestratgica
0. Definicindel Horizontede Tiempo.(3 aos)
1. PrincipiosCorporativos
2. DiagnsticoEstratgico
AnlisisDOFA- Dndeestamoshoy
3. Direccionamiento Estratgico
Visin- Misin- Estratgicos
Objetivos
Dndequeremos estar
4. ProyeccinEstratgica
- ProyectosEstratgicos
AreasEstratgicas
Cmolo vamosa lograr
5. PlanOperativo
- Planesde Accin
Estrategias
Tareasque debemosrealizarparaalcanzarla visin
6. MonitoraEstratgica
lndicesde Gestin
Cules el nivelde desempeo organizacional
Culeslos logrosdel Proceso
PLANEACION ESTRATEGICA 31
1.10.4 Definicionesbsicas
Diagnstico Estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de
laorganizacin,ascomo amenazasy oportunidadesque enfrentala institucin.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organizacin que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin.
Debilidades: Actividades o atributos internos de una organizacin que
inhiben o dificultan el xito de una empresa.
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se
aprovechanen forma oportuna y adecuada.
Amenazas: Eventos,hechoso tendenciasen el entornode una organizacin
que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
1.10.5 Principios organizacionales
Son el conjunto de principios, creenciasy valores que guan e inspiran la
vida de una organizacin o rea.
Definen lo que es importante para una organizacin.
Son el soportede la cultura organizacional, su axiologa corporativa.
Son la definicin de la filosofa empresarial.
l.10.6 Visin
Es la declaracin amplia y suficiente de dnde quiere que su empresao
rca est dentro de 3 5 aos. No debe expresarseen nmeros, debe ser
cornprometedoray motivante de tal manera que estimule y promueva la
rerlcnenciade todos los miembros de la organizacin.
1.10.7Misin
lionnulacin explcita de los propsitosde la organizacino de un rea
lirrcionrl,rscomo la identificacinde sus tareasy los actoresparticipantes
en el krgro dc los ob.ietivosde la organizacin.Expresalarazn de ser de su
elll)r'esl o fircrir.es lrdcfinicitin "Del Negocio" en todas sus dimensiones.
del deberserdel negocio.
rrlclicrrlcconlo l):rrlclinclatncntal
llrvulue'r'ir
l . l0.ll ( )lrrlivosgkrbirlcs
rr lnrgo rllrrorrrrrrttrot'lrrttizrtciritt
Itr,srllrrLr hrgritrritl'itltitt'cr
t'sx't'ir
(t tlt' ltr'gocio,
resl l nllHltty la vlrlrl tle lc etttrtr'n t1l'ell
32 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACIoN ESTRATEGICA 33

1.10.9 Proyectosestratgicos a. Capacidad Directiva: Todasaquellasfortalezaso debilidadesque tengan

Son un nmero limitado de reasestratgicasen las cualeslaorganizacin,
unidad estratgicade negocios o departamento,debe poner especialatencin
y lograr un desempeoexcepcionalcon el fin de aseguraruna competitividad
cn el mercado.Los proyectosestratgicosson aquellasreas"condicin para
que el negociologre susobjetivos".
1.10.10Estrategias
Son las accionesque debenrealizarsepara mantenery soportarel logro de
krs objetivos de la organizaciny de cadaunidad de trabajo y ashacerrealidad
kls resultadosesperadosal definir los proyectos estratgicos.
Las estrategiasson entonceslas que nos permiten concretar y ejecutar los
proyectos estratgicos.Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y
cuclaproyectoestratgico.
l.10.11 Planesde accin
Sonlas tareasque deberealizar cadaunidad o reaparaconcretarlas estrategias
clr un plan operativo que permita su monitora, seguimientoy evaluacin.
| . 10.12 Monitora estratgica
Seguimiento sistemtico del procesp estratgicocon base en unos ndices
d desempeoy unos ndices de gestin que permitan medir los resultadosdel
proceso.Debenproveer la informacin para la toma de decisionesestratgicas.
| .10.13 Indice de desempeoesperado
que ver con el procesoadministrativo, entendidocomo fortalezaso debilidades
en: Planeacin,direccin, toma de decisiones,coordinacin,comunicaciones,
control.
b. Capacidad Competitiva: Todoslos aspectosrelacionadoscon elrea
comercial, tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de
productos,participacin en el mercado, canalesde distribucin, cubrimiento,
investigacin y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad
en el servicio al cliente. etc.
c. Capacidad Financiera: Esta incluye todos los aspectosrelacionados
eon las fortalezaso debilidadesfinancieras de la compaatales como: Deuda
o capital, disponibilidad de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento,
Inargen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de
inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros ndices
financieros que se consideren importantes para la organizacin y rea de
andlisis.
d. Capacidad Tcnica o Tecnolgica: Aqu seincluyen todos los aspectos
relacionadoscon el procesode produccinen las empresasindustrialesy con
lu infraestructuray los procesosen las empresasde servicio. Por tanto incluye
erlre otras: Infraestructura tecnolgica (Hardware), exclusividad de los
pf(rcesosde produccin,normalizacinde los procesos,ubicacinfsica, acceso
a Hcrviciospblicos,facilidadesfsicas,intensidaden el uso de mano de obra,
pnlentes,nivel tecnolgico,flexibilidad en la produccin,disponibilidad de
ilrll wrre,procedimientosadministrativos,procedimientostcnicos,etc.

Es la meta que se esperalograr en la ejecucin de cada accin. Esta puede e, Cnpacidad de Thlento Humano: Se refiere a todas las fortalezas y
ser en tiempo o cuantitativo. rlehilidadesrelacionadascon el recursohumano e incluye: Nivel acadmico
elrerienciatcnica,estabilidad,rotacin,ausentismo,nivel de remuneracin
I .10.14 Indice de desempeoalcanzado
earacitacin programasde desarrollo, motivacin, pertenencia,etc.
Logro alcanzadoen la ejecucinde las accionesbsicas.Resultadoreal de | , 10,l7 Diagnsticoexterno
las accionesplaneadasen tiempo o cuantitativamente.
Pltrcesode idcntil'icarlas oportunidadeso amenazasde la organizacin
| . 10.l5 lndicede gestin o tlctrrerrtamento
ulridudcslr'rt9,cr en el entorno.
Rcsultadoobtenidode confrontarlas metasplaneadas,los estndaresy cl exlcnxr kr intcgranel anlisisde:
lil rlingnrstico
logrado.
rlcscnrpcu
A. l'Fclrlrf l,leorrnllcrlr:Atrrellosrclacionackls con cl comxlrtamient
interno
| . 10.l6 l)iagnristictt rle lrr rr'orlrrrrlr, conlo irtlcnltciorltl:
trrnlo r rrivel rrrt'iorrrl ndicc tlc
rlcllilitlukrs,
lillrlt:zirs. orotltutitltrlesy lttttcttitzttstlc lit rlrvnlrrnrrn,
clcr'lluirlrlo,irrllnr'irlr, ingrtsus ittgt=cso
rr't'eftrilrr. tct'r'iirit
ltt'occsorurrtidcrrlificirr
o tlcl ifueno ruitludcxlrltegrc,
otgurrir,n,itirr, kr itttrltttttcl lttuillslsr['
[ll tlirtgttorttr'tt rh'ltrl'otlrtllltt
dirputtlblt,l'lll, r,'ulttlxrtlHttltetthr iltlclltttt'loltll,
14 GERENCIAESTRATEGICA PLANEAcIoNESTRATEGTcA 35

b. FactoresPolticos: Aquellos que se refieren al uso o migracindel El1929 se autorizsu funcionamientoen Colombiacomo sucursal,co-
poder.Datosde Gobiernoa nivel internacj.onal, nacional,departamental o menzandooperacionesen 1930en la ciudadde Barranquilla.
klcal,(acuerdos normas,leyes,implementos);
internacionales, delos rganos
(Senado,Cmara,Asar,blea,Consejosestatales); otros En 1955seconsolidaron TheNationalCity Banky TheFirstNationalBank
dc representacin
de of theCity of New York, creandoel TheFirstNationalCity Bankof New York
ugentesdel gobiernoquepuedanafectara la.empresao unidadestratgica
(F.N.C.B.).
ncgocio.
En 1961eI FNCBcreael Certificadode DepsitoNegociable.
c. FactoresSociales:Los queafectanel tnododevivir dela gente,incluso
susvalores(Educacin,
salud,empleo,seguridad, creencias,cultura,etc). En 1964se abrela nica oficina bancariade EstadosUnidosque atiende
lasnecesidades personales
financieras de visitantesen EstadosUnidos.
Losrelacionacos
d. FactoresTecnolgicos: demquinas,
conel desarrollo
(Hardware),
materiales
herramientas, ascolnolos (Software).
procesos Bn 1,971,creala "tasadebaseflotante",quereemplazaala tradicional"tasa
topografa, prime"en prstamos paranegocios.
e.FactoresGeogrficos:Losrelativosa la ubicacin,
espacio,
naturaleso
clirna,recursos etc, En 1,9741osaccionistasapruebanel cambiode nombredel First National
por la competencia, City Bank Corporation,naciendoas el CITICORP.
f, FactoresCompetitivos: Todoslos determinados
losproductos, la calidady el serricio,todosellosencomparacin
el mercado, En 1975introdujolas operaciones automticasparalos consumidores,
y
conlos competidores. fue el primerbancoen introducirel conceptointegraldemercadeofinanciero
0 personas,estableciendo la Divisinde Serviciode Consumo.
l.l I Un caso:BancoCitibank*
el de Citv Bankof N.A. (National
En 1976cambisunombrenuevamente
The Citibank of NewYork fue fundadoel 16deJuniode 1812enNueva
guiadospor ManuelOsgood.Su capital Association).
York,por un grupode comerciantes
rrriginalfue de 800 mil dlares,y contabacon2I empleados.En 1814es Sinembargo, enColombiaen1977debenacionalizarse, encumplimientode
uutorizadopara operaren todo el territorio de los EstadosUnidos, rcuerdosa nivel con lo que se llam la "colombianizacin"de la banca,se
incorporndose a estenuevosistemacomo TheNationalCity Bank of New constituyen el BancoInternacionalde Colombia. El banconorteamericano
York. En 1866emple el primercableir terocenico.En 1893ocupael al49Vo.El5IVorestantequedenmanosdeindustriales
reclujosuparticipacin
primerlugarentretodoslos bancosde New York. culeos delosgruposLloreday Caicedo(Colombina,El Pasy variasazucareras).
En 1897fueel primerbancocomercialqur establecirelaciones conbancos enmoneda
En 1979CITIBANK esel ldermundialenel maneiodecamo-ios
deotrospases, y en 19 14fueel primerbancole Estados
Unidosenestablecerse ettr$njera.
en el extranjero:BuenosAires. Sudesarrollr y crecimientosevio acelerado
y en 1915adquirila International BankingCorporation,
constituyndoseen lJn l98l ocupael primerlugaren depsitosde personas.Su desempeo
cl bancointernacional lder de EstadosUnidos,operandoen 13 pasesdel rlgui cn continuaevolucin,siendoen 1985lder mundialen servicios
mundo,ganando reputacin comounadelasorganizaciones mashbilespara flltancieros,conmsde 3000sucursales en los cincocontinentesy conms
responder a lasnecesidades del cliente. de t{2nrilcmpleados.

a personas.
Unidospot primeravezprstamos !irr | 9116
secstnblcccn dosnegocios claramente definidos,BancaIndividual
Asf , en 1928ofrecienEstados
parnnlenrlor lnsnccrsidndcs financieras de losclientes y Banca
individuales,
Itttllueiolrrlrnnrnterrderlusncccsidadcs financierasa clientescorporativos.
t lislc cusolo clesurrollaron Liliana Hello, KatalinaAntudtr'.lten Rodrfgucz,Jttun('urkrs Arllciutt*tlttte ('l'l'lliXPOlll'y (lOl,F'lN.
('l'l'l('O1,.
lllc lirttciornrr
S c r l t t t( i . ,
Mont cjo y.lu lio (' sn l S lnc hc z ,hujo la c lir c c c ityt t nr r r t l 'f tt l e l D l '. F l u t t t b c r t o
rnvil lrnsc rle y
rliscrtsirln no ilrlllrll In lirttlt t'ol'l'et'lrt tt ittt'ottet'lt rle por ut ( lnr nlos r lif 'f t 't lctle ilit r r it lczclt t t l t t lose lt |( ) t )|
A pennrrk. t lr lv 'r inr
rnrtr t'oltro l)lr'l
folvr prrrltlerttenurlttiltltll'utIvo, put le ltttpurlc[1tt deuttrrr'er
ubentA[r[tl r,lulrrt'ot
vrtttnt'gittnl, lructtu
36 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACION ESTRATEGICA 37

rcsultadosy una diferenciacin de sus servicios, caracterizadospor la calidad.

MEDELLN San Diego
Hn Septiembrede 1991, graciasa los cambios a la Apertura Econmica,el
Citibank compr a los inversionistas locales sus acciones por unos 14 mil
CALI Principal
millonesde pesos,obteniendoel l00%odel control del banco. El 12 de Octubre
Santa Mnica
de 1991 renaceel Citibank Colombia.
Es una de las entidadesfinancieras de cafiera ms sanaen el pas, opera en BARRANQUILLA El Prado
22 pasesde Amrica Latina, incluyendo el Caribe. El Citibank tiene activos
BUCARAMANGA Cabecera
que suman 217 mlllones de dlares,cuenta con dos mil oficinas en 90 pases
clel orbe y 90 mil empleadosque atienden a 30 millones de personas. Es uno
dc los cinco bancosms importantes del mundo y el comercial ms grande de
ENTORNO
los EstadosUnidos, ademsde contar con la primer red tecnolgicadel mundo,
kl cual se constituye en una importante ventaja competitiva. EVOLUCION DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE CREDITO
Como ya se mencion anteriormente,la institucin ha establecidodos ne- A finales de 1990, dentro del nuevo entorno institucional, la economa
gocios claramentedefinidos: la banca personal y la banca corporativa. La colombiana y el sector financiero en particular acogieronprofundas reformas
primera se dirige a clientes individuales, buscandosatisfacerlas necesidades encaminadasa preparar el aparatoproductivo para competir dentro del nuevo
cle personasy familias. Mientras que la segunda es la banca institucional esquemade desarrolloeconmico.
elirigida a clientes corporativos, para satisfacerlas necesidadesde las institu-
ciones financieras, corporacionesy entidadesdel Gobierno. LaLey 45 de 1990 reform la actividad financiera y burstil; IaLey 9
elimin el control cambiario vigente desde 1967 y el gobierno permiti la
Actualmente el Citibank tiene su red en todo el pas representadapor invcrsin extranjeraen el sectorfinanciero sin ningunarestriccin.
sucursaleslocalizadas de la siguiente manera:
t,o anterior se constituyeen la base sobrela cual el sistemafinanciero
SANTAFDE BOGOT Principal clehe apoyar su crecimiento, su fortalecimiento patrimonial y su
Avenida de Chile modernizacin; tambin se profundizala competenciaentre los diferentes
Chapinero gfupos de entidadesque operan en el mercado nacional y entre stasy las
Chic lnstitucionesdel exterior.
Cedritos
Puente Aranda Sin cmbargo entre 1990 y 1993 algunasdecisionesde poltica econmica
Parque Central Bavaria tetldientesa lograr la estabilizacinde la economase han contrapuestocon
Santa Brbara fot objctivos de mediano plazo de las reformas a la actividad financiera y
Soledad btt'ndtil. Algunos ejemplos que ilustran esta situacin se encuentranen
Citibank en Blockbuster erfrtditrs como el de la imposicinde un encajemarginal del t00%osobrelas
Avenida 19 principulcscaptacionesde los establecimientosde crdito (excluidaslas
Chapinero Iurxrrrteirrtcs dc ahorro y vivienda), las poltica agresivade operacionesde
Multicentro MercuklAhicrkl a clcvadastasasde intersen 1991, la obligacinimpuestaa
Suba llr hrtcosy lrrscor'roraciorrr-rs l'inancicras de mantenerun tope mnimo de
Cedritos pruir:ir'rl en
rlrpirt ntortcdr cxllirttirrt'a,
la inccrtidumbrc quegenerrila decisin
El Retiro
tk le,lrittlul)ittclivrrlrl llrrnt'rtlc ln ltcrtiblicir
de buscarcl dcscenso cn las
Citibank en Carulla
('irrulla Country lali.th y
rh lillt'tC cl lrislcrorr'o!rlr'ol trlttitisltlivo
t los ttivelcs rrtixinros rle
(';rltllttAlhiurthrr la lbris tr'llvarI lttnrl' lrsnlisrr.('rnlrstrrrrlirlrsrrrlorlrrrlrn
rnr lrt .lrrrrtr
eerulleNii/,p delBancsdelaltepbllseeu
Dlrertlvc nree
lseultirrrur lusleerpodlei6rr
de
38 cERENcTAESTRATEGIcA
las Resoluciones6 y 7 del mes de Marzo de 1.994,que apuntana la reduccin
del gasto privado, notoriamente creciente en los ltimos mesespor parte de
las entidadesfinancieras.
La posibilidad de aumentar su cartera tan slo 2.2Vamensaaldurante los
cuatro mesesde vigencia de la medida tiene efectos importantes en todo el
ritmo de la economa.
Segnla AsociacinBancaria,el primer efectoperceptibleseruna fuerte
contraccinde la actividad crediticia en el primer mes de vigencia de las
medidas,mientras que un segundoefecto posible es una tendencia al alza de
las tasasde intersactivas,junto con la estabilidadde las tasasde captacin.
[]n otraspalabras,el crdito sehar cadavezmas escasoy costosoy las tasas
dc intersde los ahorrostendern alabaja. La incidencia en el crecimiento de
la economaser notoria en los sectoresde automvilesy la construccin,
quienesvenanliderandoesteproceso.
Todo lo anterior llev a que en el perodo analizado,el sector financiero
tlcsarrollara su actividad enfrentandoescenarioscambiantesy poco propicios
pura planificar su estrategiaen el mediano plazo. Pese a lo anterior, los
resultadosque se obtuvieronen los establecimientosde crdito en estosaos
l'ucronsatisfactoriosen la gran mayora de los casos.
La Ley 45 de 1990 estableciunos ryontos mnimos de capital que deban
acreditar los diferentes grupos de establecimientosde crdito para poder
clesarrollarsu actividad y por su parte las autoridadesdefinieron las fechasen
las cualesdebancumplir. En casocontrario, la norma obligaba a las entidades
t lusionarsecon oas, convertirseen otro tipo de establecimientoo desaparecer.
Como resultado de lo anterior, entre 1990 y 1993,el nmero de bancosen
Colombia pas de 27 a 29; durante este perodo se presentaronfusiones de
bancoscomo los de Bogot y Comercio,y ComercialAntioqueo y Santander;
conversionescomo la ocurridacon la compaade FinanciamientoComercial
Diners que se transform en el Banco Superior y la conversinde la Caja
Socialdel Ahorro en BancoCaja Social;y las nuevasentidadescomo el Banco
l-atino e Intercontinental. Adicionalmente,volvieron amanos de inversionistas
privados cuatro institucionesoficializadas a raz de la crisis financiera de
rncdiadosde la dcadaanterior: tres bancosrecibieroncapital de accionistas
cxtranjeros,son ellos el Citibank, Mercantil y Tequendama.
lilr cl grupode lascorporaciones financierasprivadasseregistrtidurantccl
ll filsilrcnlrc dos cntidirtlcstle umpliatraycclorinc'ncl rttr.,r'citrkl
rrirxkr
ltt('orrorttcin
sccrcrrccicrtlcrttt'rtle liiniult'ict'rr
tlcl Itttr'l'it'o,
Ittrciotrrl;lrnrhilr
pr-.NBcrNBsrR.mcrc, 39
y otra recibi el capital de inversionistas del exterior. En sntesis,el nmero
de establecimientos de crditopasode 88 institucionesen Diciembre de 1990,
a 128 tres aosdespus.
COMPORIAMMNTO DE LAS PRINCIPALES VARIABLES
FINANCIERAS
ACTIVO
A lo largo de los ltimos tres aos,los activos de los establecimientosde
crditoen su conjunto han crecidoa tasasque oscilanentre2S%o y 45Voanual.
La imposicin del encajemarginal del I007a durantelos primeros nuevemeses
de 1991 y las expectativasde un mayor descensoen las tasasactivasde inters
que se presentaron hasta mediados de 1992 impidieron que la actividad
crediticia de los bancos, corporacionesfinancieras y compaasde
financiamiento comercial en ese,perodotuviera un mayor auge. Solamente
lus corporacionesde ahorroy vivienda registrarontasasde crecimientomayores
al promedio, puesto que las medidasrestrictivas no las afectaron de la misma
manera. En consecuencia,la participacin de activos de las CAV dentro del
total de los establecimientosde crdito gan 5 puntos entre 1990 y 1993.
CARTERA
Parael total de establecimientosde crdito, esteactivo creci enun lVo en
| 99 | , un 38Voen 1992 y w 54Voen 1993. Puedeafirmarse que el crecimiento
ftrgrudo en 1993 refleja la dinrnica del ltimo trimestre de ese ao, cuando
lo niveles de las tasas de inters quebraron las expectativas de una mayor
rcduccin de stas.A partir de estemomento se acelerla demandade crdito,
hochoque se hizo mas acentuadoen eseao.
Por grupo de entidadesseregistra un incremento sostenidoen la carterade
lH; curporacionesde ahorro y vivienda, destacndose el observadoen 1993
conto resultadodel elevadoritmo de actividadesdel sectorde la construccin.
l.,rttendenciacreciente en lrs ndices de cartera oblig a la autoridad
lnoncluriaa rcstringirrecientemente los crditosinternosy externosquepodan
ol(frgur krs eslrblecimientos
de,:rdito.
lNV lit r sr o N r i s
lil contlrrlrtrricnlo dc lus invcrsiortcs duranteel perodo1990y 1993fue
uureiriio nl rle crd'rlilos. Micnlrrs(rc cn 199I srcrccirnicnto fuo supcrioral
fr{llr,,Al ltturltrrtlt,lr)l rtrcttrrn
rutetritttrtlsrr
tlcl l0'2,.[)ttrlltccslcrcrloclo
nte clEls'utlicrr .1trrrvrlr prri()rcllrllvorh'lrr invelsi,rtr*lvolunlrrrits rlcttlnr
y tleone$e,
ubligetorier
dl tstrl, rn doFlmaltodels lttvgtiote

40 cERENctAESTRATEGIcA
Pero grupos de entidades,tambin presentaroncambios importantes en la
participacin de las inversiones dentro del total. Entre 1990 y 1993 las
inversionesde los bancos caen en w I2Vo y las de las compaasde
f inanciamientocomercialen3%a.Este espacioes ocupadopor las inversiones
dc las corporacionesde ahorro y vivienda y las corporacionesfinancieras.
CAPTACIONES
La evolucin de las captacionesprovenientes de recursos del pblico
concuerdacon el ritmo de expansin de la actividad crediticia; en la medida
cn que la dinmica del crdito fue mayof, las entidades financieras
incrementaronsu ritmo de captaciones.
En los bancos, corporacionesfinancieras y corporacionesde ahorro y
vivienda sepfesentafoncambiosimportantesen la composicin de los pasivos.
lin e[ casode los bancos se observuna tendenciaa la menor participacin de
los clepsitosen cuenta corriente. Los depsitos de ahorro feaccionIfon
f'avorablementecomo fuente de recursos;la liberacin de las tasasde inters a
l'inules de 1990, constituy un factor determinante de este comportamiento'
l)or su parte lospDT disminuyeron sensiblementesu participacin dentro del
ttfal de las fuentes, debido a su encarecimientorelativo frente a otras clases
dc depsitos.
PATRIMONIO
El patrimonio de los establecimientosde crdito ascendia $2.I billones
cn el primer semestrede 1993, monto que fue mayol en 52.77oal alcanzado
un ao atrs. Lo anterior muestraun fortalecimiento gracias a una poltica de
capitalizacinde utilidadesadelantadapor casitodaslas entidadesy a la entrada
cn vigenciade los ajustespor inflacin (Ver CuadroNo. 8)
UTILIDADES
Las utilidades anuales de las entidades financieras muestran excelentes
rcsultadosen los ltimos tres aos,graciasa la expansinde las operaciones
de crdito y al rendimiento promedio de los activos generadoresde ingresos,
quc son a su vez una mayor proporcinde los activos.
l,rcvolucin de las principalescuentasdel sistemafinanciero durantelos
rOs 199()a 1993,se puedeobservaren el Anexo No. I, cuadros1 a I I .
MltR('AlX)
sc obsct'vitcn llr scccirintltt cnltlrtlo,t!tt lit trrr'!r'tlFllllcla
'lirl r..orrro
iet'olu lurlelnsllitrusrr'luttl#lSlBl
rleltiteurul'itlule
evolueidin
PLANEACIONESTRATEGICA 4I
de entidadesse ha visto aumentado.No obstante,susimportantes cifras, el
ingreso de importantes inversionistas extranjeros, los procesos de
privatizacin culminados y los que estnen marcha (caso del Banco Popu-
lar), y su inobjetable modernizacin no es desconocidoel hecho de que el
tamao del sectorfinanciero en Colombia an es muy pequeocgmparado
con otros pases. Pero cabe destacar su continuo desarrollo y gran
oportunidad de crecimiento.
Tal como se mencion, en Colombia existen actualmente29 Bancos,20
Corporacionesde Financiamiento, 10 Corporacionesde Ahorro y Vivienda,
29 Compaasde Financiamiento Comercial y 42 CompaasLeasing.
En esteescenario,la competenciadel Citibank se define solamentea travs
dc la Banca Personal, dado que la Banca Corporativa tiene montos de
colocacinde acuerdocon el CuadroNo. 7.
En el mercadode la Banca Personalse definen los hogaresde acuerdocon
nUingresoen A, B, C que correspondea los estratosmedio, medio-altoy alto.
Para poder apreciar su posicin dentro del sector financiero y particular-
nenteen el bancario, sepresentanlos balances,principales inversiones,carte-
ra. tasasde intersen los cuadros3 a 6.
TjLEMENTOS PRINCIPALES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
DHL CITIBANK
lln 1994el Citibank hizo pblica la revaluacinde los principaleselementos
de su planeacinestratgica,los cualesse presentana continuacin:
Mlsln
Segn documentosoficiales del Citibank, su misin corporativa es la
riguiente:
"Ser la mejor y nica institucin para que nuestfosclientes manejentodas
rUl'nunzilsa cualquier hora, desdecualquier lugar y en cualquier forma
que lrl rlcsccn".
l,ns palnhrnsrcsaltadasen negrilla son de particular importanciaya que
refle.nrrlns pritrcip:tlosrcasde su estrategiacompetitiva,entendidacon
(lc sc suponcvan a difcrcnciarpositivamente
cal'*lclerfllicnr al Citibankde
tlt ('niltllrlcttcitt.
lltt rttl'licttlitr:
Mror lir lrlrrl'erlrt'ulirllrtl rlt'servir'io xrrlos ndicr.
tlt'licntetlc,tlitkr
eclHhlr'r'ltlu ('tltlrttltI lt'liclt',
rlt' tlirlitt't'itilt
|lot
42 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACION ESTRATEGICA 43

-Unica, Todas: Estos conceptosse ven reflejadosen la venta cruzadade 7. El crecimientode los ingresosdel Citibank seoriginaen la consoli-
serviciosa clientesactualesy en la venta de paquetesintegralesde servicios dacinde la relacindel clienteconel bancodebidoal reconocimiento del
linancierosa clientesnuevos,sin excepcin. valor de la oferta. El xito financieroserefleja porqueCitibankconsigue
transformarel manejobancarioen unaexperienciamgicaparael cliente,
-Cualquier hora, Cualquier lugar: Estos dos conceptos se apoyan
alavez queadministrasuscostos.El controldiario,junto con los benefi-
tundamentalmente en la incorporacinde los ms altos niveles de tecnologa
cios de sistemasy procedimientos comunesaseguranque el bancotenga
a la comunicacininterbancariaa nivel internacional. El ltimo avanceen
una justa ganancia.
cstesentidoha sido la integracinde todassusoficinasy sucursalesdel mundo
a travs del satlite INTERSAT. De particular importancia parece ser el LA ESTRATEGIADE LA BANCA PERSONAL
conceptode "CUALQUIER HORA", el cual se ve reflejado en su slogan Y LA BANCA CORPORATIVA
mundial: "The Citi Never Sleeps".
La misin y visin presentadaanteriormentese aplica en su esencia
-Cualquier forma: A este concepto an le falta claridad, posiblementepor igualmentea la bancacorporativay a la bancapersonal, Pero, a nivel
su generalidad.Es diflcil ver a qu polticas de su estrategiacompetitiva se corporativohahabidoun cambiosustancial delo queseconsideraal cliente
refiere. objetivo. Anteriormente,la estrategiadel Citibanksediriga a compafas
$on ventasentre US$2.5 y US$5.0 millones indiscriminadamente,
Visin
alcanzando asunas647 compafas en Bogot. Ahora,el clienteobjetivo
La visin del Citibank es bsicamenteuna extensinconsistentey ms nonsolamentelas 30 organizaciones ms grandesque operanen Colom-
detalladade su misin. Se ve concretadaen los siguientessietepuntos: bla. Dentro de este conjunto encontraremos los principalesgrupos
oconmicos nacionales e internacionales y las multinacionales ms
L Oferta al cliente: Citibank tiene la mejor oferta disponible para el manejo
lmportantes.
integral de las finanzasde nuestrosclientes.
CUUTURAORGANIZACIONAL
2. Enfoque al cliente: La prioridad nmero uno del Citibank es la
satisfaccinde nuestrocliente,y se lograr transmitiendouna experiencia Vnlores
que le ofrezcacomodidad,satisfacciny recompensanica. En estesentido,
por escrito
el Citibanktieneestablecido
Contrarioa muchasorganizaciones,
el Citibank es exitoso cuandosusclientesexpresanque es el lugar donde
mejor los atienden. que
UnConjuntodevalores supuestamente existen mundialmenteen todassus
flllales.Sonlos siguientes:
3. Enfasisen ventas: El compromisodel Citibank esbuscarclientesactuales
y potencialespara convencerlosde traer al bancotodos susnegocios. detrabajocondignidad,respetoy
-Trntara los clientesy a los compaeros
Guldndo,
4. Gerentede relaciones: Se trabajacon un panoramatotal de las finanzas
de nuestrosclientes. Se reconocey premia a los clientespor la calidadde su -E unlobligacindar consejoal clientey protegersusbienescomosi
relacincon el Citibank. fueranpropiosdel banco.

5. Universalidad: La oferta del Citibank es nica y consistente,ya sea del clientegulanal bancoy setrabajaparasuperarestas
-f,nsncccsidades
cruzando la calle o alrededordel mundo. las 24 horas de los 7 das de la vusdiuriumente.
etrpect[ti
semana, -Exirtelu rcslxrnsubilidud lasdestrezas
de desarrollar y talentos de las
6, Gcntc: Los Citibankers sededicana darservicioa susclientes, dndolcs G.otnltnldnde huccnegocios
coltlrlc:uules el banco,ascomodesarrollarlas
r,nllrrlo esre:citl.l,osCitihlnkcrssirlislirccn y conslluycrlrclaciones conculr pnrplar,
t'lienle. lilkrs tierrenel porlcr tlc ofl'et'cr bitnc:ttIio
rttrtttc.jrt c:onitttlrl'itlttl, decididr t y
l i l (' ttrl l sl r h e llnA olget r iTneir 'ltot 'iet t lr t t lnlt t t t 'it tt 'est t llt r r kr s,
Iterrullerrtur, lecrurlogfuy elltlelullllillt(),
lb tmrnnEm bu{l& lr rmrlmlr-
4 GERENcIAESTRATEGICA
-Se cultiva el trabajo en equipo y sedan incentivos para el continuo proceso
de mejoramiento.
-Nunca se compromete la integridad.
-lndividualmente y en equipo sebuscanmaneraspara mejorar las destrezas
de los empleadosdel Citibank y para dar un mejor servicio a los clientes.
-El recursoms valioso del Citibank son los "Citibankers" y son tratados
como tal. El Citibank secomprometeen atraery conservara personastalentosas.
-Se invierte en tecnologay en el recursohumano para estarcontinuamente
rncjorandoe innovando para diferenciar los productos,la gente y los servicios
dcl banco.
Segn funcionarios del Citibank en Bogot, estos valores se comparten
rnundialmenteen todas las oficinas del banco y se explican detalladamentea
Iodossusempleadoscomo partedel programade induccin. El compartir estos
valores se puede ver en el uso de un "lenguaje" propio de los empleadosdel
(:itibank. Es tambin relevantemencionarque la transmisinde estosvaloresy
dc la cultura organizacionalen generalsefacilita enonemente por el uso de las
rcdesde comunicacina nivel internacional. Estasredesse atilizan de manera
diaria y cotidiana hasta dar la impresin que un empleadode otra oficina del
('itibank en otro pas es realmenteun compaerode trabajo ms.
Meritocracia
Muchos de los valores expuestosanteriormentese ven reflejados tambin
cn el sistemade meritocraci que operadenfro del banco. Este sistemasostiene
que los ascensos,trasladosy el nivel salarialde los empleadosque no pertenecen
rlsindicato son determinadospor el desempeode los mismos y no por la
antigedadde servicio, edad o nivel de educacin. En particular, seutiliza un
sistcmaen donde anualmentecada empleadofija sus objetivos en forma de
rrrctasclaramentedefinidas y medibles. A1 final de cada ao se evala y se
prcrniael rendimientode la personade acuerdoa estosobjetivos.
Segnfuncionariosdel Citibank, la meritocraciaes una de las expresiones
nrts inrportantesde los valores y de la cultura organizacionaldel banco. Pero,
conlo sc rnencionanteriormente,estesistemaseaplicasolamenteal personal
(fuc no pcrtcneceal sindicato.Por estarazn,sepodraesperarque los valores
y lrrculturaorganizacional entreestapoblacinseamenosconsistenlc. y ttriz
rlili'r'tnletlc itlgtrttit xrtr'l lrttnco,
nllr)cracon lo clucsc cxponcol'icialmcnlc:
'llulrhirr
vllclrrcnrirt'Lulu'trrc Lrir=tttrlertrlntr
losohictivos(lu('s('lllrrrlt';rrr
ru nilrdicliaudusrlcl ('llrlrurrk$()trIrclriuurleu,
Lluo xxhlAell.mffi.h
PLANEACIoNESTRATEGICA 45
nataralezadeestosobjetivos entaraen conflicto con la importancia que se le
da al trabajo en equipo dentro de los valores explcitos de la compaa. Pero
segnfuncionarios del banco esto no ocuffe.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
La mayor competenciaseesttraduciendoen el ingresode productosnuevos
al mercado, y en una puja ms aguerrida en la que el establecimiento que
mejor trato le d al cliente es el que sacar mejor tajada. En esteaspectocabe
destacaral CITIBANK, que ha colocadoen el mercadoproductosinnovadores
cn la banca individual y la banca comercial.
Cadacliente del Citi cuentacon un paquetede servicios que incluye cuenta
corriente, de ahorros, de inversin, sobregiro automtico, credichequey dos
Inrjetasde crdito internacionales,crdito y dbito.
Esos avancesy otros han llevado a que el CITIBANK sea el banco ms
rcntable de todos los que se encuentranen el mercado,el dcimo en tamao y
eI cuarto en manejo de tarjetas de crdito. Desde Octubre de 1992 ofrece sus
turictasde crdito y ya cuentacon 90 mil tarjetahabientes.Es tal la novedad
elcsus productosque mensualmentecapta dos mil clientes nuevos en la venta
dcl paquetede cuentacorriente.
(]ITIONE: UN PAQUETE DE CREDITO Y SERVICIOS
lis un paquetede serviciospersonalizados,que no es posible fraccionar.
lixiste la modalidadrentabley no rentable. Es elnico paquetedel mercado
qrre lc permite al cliente solucionarsusnecesidadesde crdito, credicheque,
rubre,iro,tarjeta de crdito y dbito, cuenta corriente y de ahorros segn el
faso. lin la modalidad rentable los fondos permanecenen la cuentade ahorro
y He trrnsfierena la cuenta corriente cuando el cliente lo solicita. Se da
gdicirlnalmenteun prstamopersonalcon plazo de 12 a 24 mesessin codeudor
nl rnpclcs.No necesitadepsitoinicial, el procedimientode aperturaes sencillo
y cort el nrfnimode documentos.Solucionalas necesidades brindandoapoyo
y terrukkr.al igual quc comodidad tranquilidaden el manejo de la relacin
y
rlt,lt'lierrlccrneI hrttco.
Melt'iukrohiclivo: l'ct'sonas naturales,clientesy no clientesdel banco,de
A, ll, ('l . rlc lirsciurlutlc:s
In r,nll'rlox Cali,Medelln,Barranquilla
rlc []ogotr,
Itcttitit
Ilttlnrutttrrttir. y ('itt'litgetut.
| 't t r 'l t l t r l r ' Al to l l o s
l r E t t t t l r r 't t r 'l i r l u ttt i '1 l 'N 'l ttl l tr ttt' tl t
46 cERENcrAEsrRATEcrcA PLANEAcIoN ESTRATEGICA ,47

Funcionaa travsde la tarjetaServibancaslo en cajerosde dicha red. CajaPreferencial:

Los saldosse puedenobtenera travsdel CITI: Centrode Informacin
'l'ecnolgicaIntegrada. Un cajeroasignadoa Multicuentaen todaslas sucursales paraagilizarlas
transacciones.El clientedebeidentificarsecon la tarjetaCaja Preferencial
CITI: paraseratendido.
Centrode InformacinTecnolgicaIntegrada. ExtractoConsolidado:
La lneatelefnicaestdisponibledesdecualquierlugardelpas,sincosto El clienterecibetodala informacinsobresusproductosenun solodocumento.
alguno.Sepuedeconocerel saldo,movimiento,estadodelosproductos, pedir
saldo,pedir chequera,ademsde una lnea especial:HOT LINE que opera BeneficioFamiliar:
cspecialmente parasolucionardudas,problemas y reclamosde los clientes. El bancoasumelas deudastanto de reservade sobregiro,como de
Servibanca: credicheque
en casode muertedel titular de la cuenta,siemprey cuandoste
n()seencuentreen mora.
Servicio24horas,todoslos das.PormediodelatafietaServibanca pueden
accesarse los cajerosde las redesLlavebancoy Conavi,en Colombia. Es PRESTAMO PERSONAL
posiblehacertransferenciasentrecuentas,retirarefectivoy consultarsaldode Lascaracterlsticas
principalesdel prstamoes quesehace:
la cuentade ahorros,corrientey credichequera.
- Sin serclientedel banco
Credichequera:
- Sin codeudor
Es un cupo de crdito diferido a 24 meses. Se accesaa travsde una
chequeradiferentea la de la cuentacorriente. El cupode Credichequera
es - Sin garantfasreales
ruignadosegnlascapacidades del cliente,Sepuede hacerusoenel momento
- Concuotasfijas
on quelo necesitesin pedir autorizacinpreviaal banco.
- l)iversidadde montos
Con credichequera tambinse puedeobtenerefectivocon slo girar un
chequeo a travsde la TarjetaServibanca. f)iversidad
deplazos:de 12 a36meses
CuentaCorriente: McrcadoObjetivo:
Cuentanacionalen lnea,todassustransaccionesdesdecualquiersucursal l)crsonasnaturaleso jurdicas,ahorradores
o inversionistas,
del segmento
de la ciudado del pas.La cuentaoperaen lneay en tiemporeal, as los ociooconmico A/B residentes en las ciudadesde Bogot,Medelln,Cali,
clientespuedenhacensustransacciones desdecualquieragenciasin importar ( lertugena,Barranquilla,Pereiray Bucaramanga.
dc dndeseala cuenta.Adems,estnconectados a la reddeConavi,Redeban, ('lientesconcientes
del valordel dinero,independientes
o empleados
con
Servibanca y Llavebanco.
exee$o clcliquidez.
Reservade Sobregiro:
cl'l'lct,llNTA
Cupode crditodisponibleparasobregiro,canjeo remesa,sin necesidad
purtrescuentas:
liltlconlirrnrudu
de consultaral bancoy conun plazomximode 15dasparacubrirlo.Es un
colchncleseguridadpara ser usadoen forma espordica paracumplir (' ucttl t rel lt uhle
vicneautomticamente
cvcntualiclules; unidaa la CuentaConientey la tasa
( ' ttettl rcor t iet t lc
qrrcsc cohrire:srrclbrcncirl,
rlc'irrlerc{s dol sobrcgiro
rcliftrencia dc
crsurl
hureo,
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48 cERENcIAESTRATEcIcA PLANEACION ESTRATEGICA 49

Las consignacionesy los retiros se puedenhacer de las tres cuentasen las PRODUCTOS Y OPERACIONES EN MONEDA LEGAL
sucursalesy a travsde Servibanca.Ademsparala cuentacorrientelos retiros
- Prstamosen moneda legal
se pueden realizar con la chequera. Las transferenciasentre las cuentasson
automticas,es decir que si no hay fondos suficientes en la cuenta corriente, - Prstamosredescontados
se retira el dinero exacto que haga falta de la cuenta rentable.
- Aceptacionesbancariasen moneda legal
Mercado Objetivo:
- Securitizacin
Personasnaturalesde los estratosA, B, C1 y personasjurdicas medianasy
pequeas. - Cartas de crdito

Adems cuenta con otros servicios como: - Transferencias

CITI, EntregasPersonalizadas,Caja Preferencial y Extracto Consolidado. - Garantasbancarias

OTROS PRODUCTOS - Garantasrecibidas de clientes

DT PRODUCTOS Y OPERACIONES BANCA DE INVERSION

CDAT'S CITIBANK COLOMBIA CITITRUST

(Fondo Comn Fondos Especiales)
Tftulos BINT
- Compra y venta de ttulos
Son ttulos valores que representaninversiones a la vista. Los intereses
slo se paganmes vencido, con posibilidad de reinvertir. Elplazo mnimo es - Repos
tlc 5 das. - Retrorrepos
PRODUCTOS Y OPERACIONES EN MONEDA EXTRANJERA - Interbancarios
- Cartas de Crdito de Importacin - lnversin

- Cartas de Crdito de Exportacin CITIBANK COLOMBIA

- Financiacionesen moneda extranjera - Compra/ventade moneda

. CDT'S
- Giros al exterior (Resolucin 57/91)
. Importaciones de bienes - CDA's
. Otros conceptos CTTITRUST
- Reintegrode divisas - Mundatosfiduciarios

. Exportaciones
de bienes Athttittislrtcirndc I ondosextranjeros

. Otrosconceptos de:bonos
Arltttinislrtcirin

('ohriutzits y exporlucittttc's
tlc itltporlltcioncs ('uslrxliuy rrrllrrirrislr'u'iCrn
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50 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACI0N ESTRATEGICA 51

- Patrimonios autnomos UNIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE

- Adrninistracinde ADR's Esta dividida en tres reasque brindan atencintelefnica al cliente: CITI.
Hot Line y Soporte.
CITIVALORES
CITI
- Corretaje
Comprendeaproximadamene 50 operadoresen el ireay sebuscaunacapacidad
- Administraciny custodiade portafolios de720llamadaspor hora y 120.000llamadasmensualesbajo estesistema.
SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO La informacin que se suministra y las operacionesque se pueden realizar
El servicio al cliente es una caractersticadeterminante,sobre todo de la a travsdel CITI son las siguientes:
llunca de Consumoque le permite diferenciarsede su competencia. - Saldo de cadauna de las cuentas
Con el fin de cuantificar la calidad del servicio que se presta para as - Saldo de las obligaciones
eonocerms fcilmente suspuntosdbilesy fuertes,semanejanindicadores
tlc Servicio, Estudios de Satisfaccin de los clientes y Estudio de - Prximos vencimientos
Srtisfaccinde Empleados. - Valor de las cuotas
lll Estudio de Satisfaccin de los Clientes ( C.S.S.- Customer Service - Movimiento de cuentas
Sntlsfaction ) es muy importantey diciente,ya que estendice se puedever
rlc.ctadoen forma negativapor un crecimientorpido del nmerode cuentas, - Solicitud de chequeras
tlc clicnteso una infraestructuradeficiente. - Referencias
f )csde la primera medicin de satisfaccinrealizadaen 1987, en Colom-
- Extractos
bil, el Citibank ha mejoradocontinuamentesusndicesC.S.S.
- Tasas
c.s.s. 87 88 89 90 9L 92 93
- 'lransferencia entre cuentas
C;LOBAL 63VA 80Vo 887o 92Vo 92Vo 93Va 94Vo
- 'lhrjetasDbito y Crdito
CITIONE 94Vo 97Vo 977o 97Vo 98Va
Solicitud de TravelersChecksy dlaresen efectivo
(IITICUENTA 85Vo 90Vo
( | ,u lrunsferenciaentrecuentasy el despachodomiciliario tienen un costo
'tanlbin semanejael concepto"Libre de Problemas",para10cual seforman ntlh'loltul).
g,l'upos de trabajoen diferentesreasen los principalesproblemasdel servicio. llsle scrviciosc prcstadesde1992 todoslos das,trabajando24horasal
'lirtlo csto acompaadode diferentesherramientasy capacitacina todo nivel, rlln ctr lt'ers
lunlos.
con lo cual sebuscauna mejor comunicaciny desarrollode habilidadesentre
krs cmplcadospIramejorar el servicio. Ilrl |,inc ltr.r.'lirnros:
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dc darlc solucina los problcmasde los
l,asnrclaspara1993fucron:
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52 cERENcIAESTRATEGIcA PLANEACIoN ESTRATGICA 53

Soporte: Se recopilan alrededorde 200 muestrasal mes alazar entre los clientes que
lleguen al banco. Se contabiliza el tiempo promedio por cargo.
lil procesoconsideradode mayor importanciaeS"el rescate",que consiste
cn roouperatel cliente que quiere cancelar la cuenta con el banco. Calidad en el Servicio Telefnico
"seguimiento de las cuentas" se encarga de mantener inform4dos a los -Rapidez en contestar el telfono: Es el porcentaje de llamadas que son
clicntesnuevosdel manejo de las cuentasy los beneficiosde los productos, atendidasa ms tardar en el cuarto timbre. Si se sobrepasanlos diez timbres
irs como de los nmerosde las cuentasy su clave telefnica. se consideraque la llamada fue abandonada.
"seguimiento de sobregiro" es el contacto que se hace con el cliente por . -Respuestaesperada: Es el porcentajede llamadasque se reciben con:
rrrerdiode comunicacin escrita y telefnica, recordndolela necesidadde "Citibank agenciaxxxxx", buenosdas/tardes,a la orden'l es decir el total de
el sobregiro.
r'ulcclar llamadascontestadascon la respuestaesperadasobreel total de llamadas.

listos y otros procesosson manejadosde manera cenftalizadapara tener un - Nivel de llamadas bloqueadas.
nrlyorcontrol y prestarleapoyo a las sucursales'
- Nivel de llamadas abandonadas.
I NDICADORES DE SERVICIO
-calidad en la atencin: Es la evaluacin de llamadas atendidascorrecta-
t,os indicadoresde servicio se basan en estndaresde calidad que son rente. Esta evaluacinse hace con baseen una lista de chequeo. se toman
rcvisados y actualizadosanualmente; sin embargo este tipo de planes son rtproximadamentecinco muestraspor agenciao por irea.
lloxibles y puedensermodificados sobrela marcha.Los principalesindicadores
ExtractosBancarios
tlc scrvicio son:
'l'icmposde atencinde los cajeros -Mail to Customer:Semide con el porcentajede extractosque sonentregados
ul clicnte en la direccincorrectaen un mximo de nuevedashbilesen Bogol,
l]xisten dos tipos de cajas: Normal y Preferencial y dc diez das en el resto del pas. Para el resultadode esta medicin a nivel
cotsolidadodel banco,sehacenponderacionessegnel nmerode dasy la ciu-
l,a Normal espara los clientescon Citicuenta, y la Preferencialestadirigida
drtd.luegode tomar la sumatoriade los resultadosparatodaslas sucursales.
Ir lOsclientesque poseenel paqueteCitione; los clientesse identifican anteel
clicro mediantesu tarjetaCiticard. -('alidad de los extractos: Esta medicin se hacecon baseen una lista de
t'lrcqucotomandouna muestrade aproximadamenteel r\vo del total de los
La evaluacin de estostiempos de atencin serealiza mensualmenteen las
ctlluctoselaborados en el mes.
sucursales.El tiempo que setiene en cuentaparala medicin es el perodode
ticrnpo cuandoel cliente llega a la fila y el momento en que comienzaa ser l)cvolucin de extractos: El porcentajeaceptablees del 2vo sobreelto-
rtcndido.Se tomanaproximadamente 400 muestrasmensualesen total patala lal rlt' cnviadospor caciasucursalen el mes. Esta medicin se hace mensual-
c1ja Normal y 600 parala cajapreferencial.Los resultadosde estasmediciones iltenle pr:r'()coll baseen los extractosenviadosal mes anterior.
son divulgadosinternamente.Los estndaresson aproximadamente: ('rtlitlitrl
('l'l'lONIl
(.iria Normal tiempo: 9 minutos,90Vacumplimiento
'l'rtrrbilt
sc 'clliz.lcsla tncdicir'lncon baseen una lista de chequeo. Se
('iria prcf'crencialtiempo: 5 minutos,957o cumplimiento lealitttitrtrrxitttittliuncnlc
tlicz visilasrncnsuales por agencia.Se observan
Ior lor'r'sosrle solit'ilrrl.
corrtrnltrrisr)
o ctrlt'cg:l
dcl scrvicio.
'l'icrnrodc Atcncirncn Plataforma:
'l 'i l t t t r o t l c Itl r 'sl tttto
l 'ct so l r tl
ticnrtorrrctlcbcrrrrrspL:rtrlosclicrttcsptrast:t'itlt'ltrltrhrrtot'rl
St l.cl'iercirl
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Vettltt v srr^'t'r'lttl tt. r:nrlierhslthil::{, nu,nus,lll lrr,rrr$rrc rrrtrlr.n
tt'sllltadu ll.ltllI del lttotttr.lttu
54 cERENcIAESTRATEcICA
cn que son entregadoslos documentosen la agenciahasta cuando el cliente
rccibeuna notificacindel resultadoya seanegativoo favorable. Setoma una
rnuestradel l\Vo de las solicitudesaprobadasen el mes.
Respuestaa reclamos
Es el tiempo transcurrido entre el momento en que el reclamo es recibido
prlr el banco hasta el momento en que se da respuestaformal al cliente
cxplicndolelos motivos que ocasionaronel problema, as como los
nlccanismosque van a serutilizadospafa su solucin. En el casode los reclamos
cfbctuadosa travsde la Superintendencia Bancariase mide como el tiempo
ttnscurridodesdeel momentode radicacinde la comunicacinen el banco,
hnstala fecha de radicacinde la carta de respuestaen la Superintendencia
lJancaria.El estndarson 7 dashbiles.
PROCESOSDE CALIDAD
La estrategiade calidad del Citibank en Colombia es la misma que la del
('iticorp. En Colombia seest trabajandoen el procesode calidaddesdehace
pocosaos,sin embargoel desarrollo del mismo ha sido mas rpido que el de
Ios EstadosUnidos, pues sebasen gran parteen la experienciaobtenidapor
cJlos.
El ao de 1986 se inici formalmenteel negociode Banca Personal,y ya
cn 1987se inici el proyectode calidadbajo los lineamientosde las polticas
y estrategiasdel Citicorp a nivel mundial'
En 1987 se realizaronlas primerasencuestascon la finalidad de conocerla
satisfaccinde los clientesy se implementaronindicadoresde servicio. En ese
cntoncesel nmerode clienteseraaproximadamente 5.000y actualmente65.000.
El procesose inicia con la finalidad de conocerqu deseabany buscaban
los clientesy medir el servicio prestado.
Pnrblemas:
El primer obstculoque fue necesariopasarfue lograr el compromisode la
rrltirgercnciade la necesidadde tomar concienciay ttabajarpor la calidad. La
rlil'icultaden la realizacinde medicionesconcretassobreel servicio,la falta
tle,crcclibilidaden las mismas,el tiempoy el costoqueimplicaban y el rcchazo
a los cirnrbitsf'ucronalgunosde los inconvenientes que se presentaron en la
dc caliclad.
dcl rrttgrama
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ln rctlv{(lcue irlcrrlluyernrrdcrtrlilrulttteiu sc
ttlrttio, r.ur
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PLANEACIoN ESTRATEGICA 55
que las personasy controles necesariostrabajarande forma autnoma,contaban
con un facitadordel procesode segundonivel en cadauna de las reas.
Todo el procesode medicin y control de estndaresde calidad fue acom-
paado de procesosde capacitacindel personal acercade la importancia de
la calidad en el servicio y de herramientasque permitieran el mejoramiento.
Igualmente se foment una mayor participacin y comunicacin como el pro-
grama"Desayunecon sujefe" a travsdel cual sebuscabaque los empleados
expresaransus ideas abiertamente.
Dentro del programa de entrenamientosedict un curso: "El desafode los
fundamentosdel servicio"odonde se divulgaban los tres fundamentosdel
servicio: servicio sin problemas, eficiencia y servicio oportuno.
A partir de 1988 se introdujo el conceptode "Cliente incgnito", en donde
una persona previamente preparada se hace pasar por un cliente comn y
corriente para evaluar directamentela actitud y atencin de los funcionarios
deI banco.
CLIENTE INTERNO
VALORES
Los valores de la Corporacin estn construidos sobre la base de la
confianza, comunicacin abierta, conducta tica y compromisos; valores que
trasciendenfronterashastalos 93 pases.
l-a eficiencia: Cadaempleadodebe dar lo mximo de s mismo para que la
orgunizacinbrinde el mejor servicio.
litica: Existeun manualde ticadel banco,en el cualporrazonesdel negocio
Ituchascosastienen que quedarsedentro del marco confidencial; "nuestra
llcnprofesionalescomo la de un mdico;nosotrostenemosla responsabilidad
tlel tlincro de los clientes,saberen lo que invierten,cmo lo invierteny de qu
furrnulo rnanejan;entoncesesoes algo que no puedesaberla competenciani
pttnlc snlir dc las puertasdel banco;es como una relacinde abogado-cliente,
gol cl uglavantcdc que es plata $$$ a lo que ms sensibleestla gente".
I N I )I('IiS I )Ii SATISFACCION
lrclirrlit'rttttcttle
seltucutcttcucstas
cncaminadas
a medirel ambienteinterno
v el ulinrror'lrrrrizrrtriortnl,
lll lln,o \r ntlr lxrt un sr\f{'nrr (lu{'sr llrrrrrrr Mliltl'l'(X'l{A('lA, cs rlct'ir
tllc rtleit lrrr.rltrll
rIr'rr'ltitg.,r
lrtltrr,l llitlrito, (lu(.s(.vt'ut
t lltt'rllrltt lns lr.lulltrlor,
vt u l lteJ{ttH le teuttt|tetechlu y e ueJritRtr oput'lurrl(lurltle rr''lulet,
 cERENcIAESTRATEGIcA PLANEACION ESTRATEGICA
56

La forma de medirla es a travs de supervisores, cada supervisor est

nlonitoreando su desempeoy la idea general es que cada supervisor 1o est
ontrenandopara que seasu reemplazo en el futuro'
El mtodo que tiene el banco cuando entra un nuevo empleadoa la organi-
,cines el siguiente: Inicialmente hace un curso de induccin donde le
onseantodos los pfocesosinternos y 1orelacionado directamentecon su fun-
cin. Adems se le entregaun manual de ticaprofesional y de responsabili-
tlacles.Tambin se les ofrece a los empleados una amplia gama de cursos
rdicionalesdependiendode las necesidadesy expectativasque tengan.
El banco sigue la filosofa del "empowerment" que es darle poder e
independencia ala gente en la toma de decisiones. Este aspecto es
conslcuente con el de calidad total, ya que si quieren calidad en sus
scrvicios y productos tienen que hacer que Su estructura organizacional
sca flexible y eficiente'
Nota: Para un mejor anlisis y complensin del caso Citibank,
rccomendamosleer cuidadosamentelos anexos sobre:
junio de 1995 (Anexo No' I)'
- SistemaBancario-Indicadores a

- Participacin y posicin del citibank en el sistemabancario nacional
rnayode 1996 (Anexo No. II).
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 7 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACIONESTRATEGICA 77

l.l2 La metodologade los casos

i
p Las metodologas activas que propician la participacin de profesores y
I alumnos y los integran en la bsquedade solucionesa problemas planteados,
IE p

o
se estinimponiendo como mtodo de enseanzaespecialmenteen las faculta-
des de administracin de empresas.
cp
El mtodo del caso perteneceprecisamenteal grupo de metodologasacti-
vasy experimentales. Su uso seextiendecadavezms,como consecuenciade
su probada eficacia y su utilidad como facilitador del desarrollo de habilida-
N@ des gerenciales.
E
El mtodo del casorequiere: Un estudio profundo de las situacionesque se
3 presenten;la bsquedade informacin adicional a la que presentael caso; la
:
I interaccin dinmica de los participantes en el anlisis; el cuestionamiento
u

q
u constante pero racional de las estrategiasy el planteamiento de soluciones
o t
alternativas.La repeticin montona de los datos que l contiene as como la
u
T rutinizacin de su anlisis, atentanconfta la metodologa.

'n
z
El caso tiene que estimular la reflexin y el anlisis. Cada uno de ellos
u
; debe significar una experiencia vivencial de aprendizaje.
Los grupos deben ser estimuladospara que el caso presentadosea slo el
punto de partida para el estudio y no el documento nico de anlisis. Si esto
ocurre se cae en una monotona acadmicaque lo arruinar.Los alumnos de-
bern actualizn el caso, complementar la informacin y buscar nuevos he-
chos, lo cual debeconducir a que cadagrpo le imprima su propia dinmica al
caso que estudia,para que no se convierta en un documento fro y obsoleto.
q
Las conclusionesde cada grupo podrn tener similitudes entre s, pero no
n nern iguales. La dinmica de los mercados y de la sociedad misma as lo
I a
@
u
= imponen. La velocidad de los cambios acelerala modificacin de los entornos
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en que se mueven los negocios y, pctr tanto, las estrategiasgerencialesdeben
u
e$tarpreparadaspara cambiar y adaptarsea las nuevascircunstancias.

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Si el anlisisdel caso se enfoca de estamaneradinmica. seconvierte en el
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* 5r 9a (lon el fin de lograr estosobjetivos es importante fijar unasreglas mnimas

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?tl GERENcIAESTRATEGICA
lis preciso decir que existen formas muy variadas de cmo analizar un
cnso, Estaes una de ellas y no excluye que pueda ser enriquecidacon el cono-
cinlientoy las experienciasde los profesoresy alumnosque utilicen estelibro'
,QUEES UN CASO?
Un caso es la descripcin escrita de un problema gerencial, de una situa-
ci(rn especfica,de un evento o una serie de eventosdeterminadoso del desa-
rrollo histrico de un sector industrial o de una empresaen particular' Este
irrcluyeinformacinrelacionadacon los productos,mercados,relacin com-
pctitiva, estructuraorganizacionaly procesosproductivos de la industria o
*,rlpr"ru que se estudia, as como su situacin financiera, econmica, de per-
sonal y cualquier otra pertinente con la situacin descrita'
En resumen,los casosdescribenlas situacioney los hechosdel desarrollo
de una industria o empresa,de las estrategiasy decisionesque la guiaron y los
rcsultadosobtenidos.Un casopuedeigualmente describir o simular las situa-
cionesdiariasque vive un gerente.
Dentro del proceso, el profesor-lder y los alumnos deben anaLizar,diag-
ngsticar y evaluar crticamente la situacin presentada:revisar las estrategias
utilizadas y ploponel algunasalternativasde solucin a los problemasy desa-
rrollosque presenteel caso.
Cada uno de los participantesen el arllisis del caso debe estar preparado
pora compak con el grupo sus ideas y soluciones referentes a la situacin
presentaday en conjunto llegar a disearestfategiaspara el manejo futuro del
sector industrial, empresao problema gerencial especfico'
Por esto, los casosofrecen la oportunidad de compartir ideas y experien-
cias, simular situacionesy ejercitar la capacidadde toma de decisionesfrente
a una situacin determinada.As mismo, son propicios pafa colocar lateota
f'rentea laprct\ca, es decir, son una oportunidad de aprenderhaciendo.
Bste mtodo de enseanzase diferencia, por tanto, de los mtodostradiciona-
los n que la mayor responsabilidaden el aprendizajelaleneel alumno'El profe-
sur clebcguiar y estimularel anflisis.
Por cso, cuando se preparaun caso no se pretendeencontrarla solucin
col'fccttpitril memorizarlasino que el alumno sepreocupems por investiglr
los rrrrhkrnrls clitvcsque describeel caso, analizarla infortnacitllohtenida'
ftrsrlls a{iciplralcsrccucridos,
5rrsc.rr cvaluarlasposihL'sttltrt'tlttlivasy stt
llH
tk'cisitllles,
vtlirlez,y rrsfrtxlerlonlirrsusrroriits ('lllfq
drrlx'il,tslctlltt
|ietter$t|g|.tllx)ye|tnrli.sttcft;.
PLANEACIONESTRATEGICA 79
En el aprendizajeexperimental (que estimulan las metodologasactivas como
el caso),el anlisisy el intercambio de ideas ocurrido en el saln de claseses ms
importante que encontrar la solucin correcta. Cada caso debe ser una oporhrni-
dad para desarrollary mejorar las habilidades de los alumnos en la aplicacin de
los conocimientos a situacionesconcretasy realesde la vida empresarial.
Por tanto, el objetivo central de estasmetodologases lograr que cadaalum-
no analice y evale por s mismo las situacionesgerencialesestudiadasy pre-
pare un plan de accin que le permita llegar a proponer soluciones viables.
As, conjuntamentecon su grupo podrn acordar estrategiasde solucin con
proyeccin hacia el futuro del sector,empresao situacin analizada.
COMO PREPARAR UN CASO
Tal como se anot, existen muchas manerasde preparar un caso. Sin em-
bargo, se consideraimportante y necesarioproponer y desarrollarun procedi-
miento sistemticopara su preparacin.La experiencia docenteindica que si
no se da esta direccin bsica el alumno no tiene una gua, refugindose en
una rutinizacin y preparacinmediocre de los casos.
CONOCIMIENTO DEL CASO
En primer lugar, el alumno debe tener muy claro que el anlisis de un caso
requiere tiempo, esfuerzo y una preparacinconscientey cuidadosa.Si no se
preparael caso es imposible participar en su anlisis, constituyndoseen una
prdida de tiempo para el estudiantey el profesor. El profesor debe compro-
bar, antesde iniciar el estudio del caso, que steha sido preparadoadecuada-
mente.
La preparacinno significa mirar el caso superficialmente.No. Esta exige
comprenderel casoen su totalidad, identificar los factores claves, analizar las
B$trategias,complementarla informacin y buscarplanes alternativos.Es de-
cir, cl alumno debe involucrarse en e1anlisis de las situacionesque presenta
gl caso.
Puraello, al estudiarun caso el alumno deberhacersepor lo menos las
riguicntcsprogramas:
+
Cufrlcs el problemagerencialque presentael caso?
Si se tritr de un caso sectorial o empresarial, la primera pregunta debe
euhl es la naturalezadel negocioque seva a estudiary si estclara-
lderrtil'icrr
Rtenletlefinirkr.Hay quc csl:rhlecersi existeuna declaracinexpresade su
nliiL1lty strsvrtklre o corrot'itliv<ls.
s r:nrpttrtl'ittles
TO cERENCIAESTRATEGICA
*
Culesson las etapasestratgicasdel desarrollo del sector industrial o
empresarialy si es posible identificarlas? CuIesson susprincipales caracte-
rfsticas?
* resueltosy las limitacionesgerenciales.
Cules la posicin competitiva de la empresao del sectory quinesson
suscompetidores?Culesson susventajaso desventajascompetitivas?
* fin de integrar y hacer explcitos los factores estratgicosque enfrenta la in-
Culesson las caractersticasms importantes del entorno en que se
desenvuelvela empresao el sector?
* oportunidadesy amenazasestratgicasdel entorno de las mismas.
Culesson los factores que contribuyen alxito o fracaso de la empresa
o el sector?
*
Cul o cules son las estrategiasactualesde la empresao del sector?
* es el problema real que enfrentanlos gerentesde la empresaa que
;Cuil
se refiereel caso?
Despusde despejar estas incgnitas, se puede organizar y comenzar el
anlisis del caso,de tal forma que le permita al alumno una clara y productiva
participacin en clase. Para ello se propone el siguiente esquema:
ANALISN DEL CASO
a. Lea el caso en su totalidad subrayandoo haciendo notas marginales
sobre los hechosms importantes.El objetivo es que usted tenga un cono-
cimiento general de la industria, empresao situacin que presentael caso.
Analice tambin las preguntasguas que aparecenal final de cada uno de
ellos.
b. Examine cuidadosamentetodos los anexos. Estos ilustran organigra-
mas, estadosfinancieros, procesosproductivos, comportamientosdel merca-
<Jo,situacinde los productos,caractersticasde los recursoshumanos.Algu-
nosde ellos contienen informacin sobre el entorno y la competencia.
Los anexos existen para algn propsito y, por tanto, no deben desco-
n0cerse,
c. Preparelos anlisisfinaricieros,organizacionales, de mercados,de pro-
tluccin y de recursoshumanosque considerenecesarios.Paraello utilice los
fnclicesl'inancieros,anlisisde portafolio, cuadrosde clasificacinde los re-
cursoshurnonos,etc. Haga las comparacionesque considereoportunas.
d, Reulicclu invcstigacinadicionalque requierael caso.Especialnlcnte,
cucfirlle o
socialy tecrr<llgica
polflicrr,ecorrtlrnicr,
ohlerrguln inl'rrnnncifin
lltcluyutunthiniufilrnutcirln
quc crt rlenrctrrrlizutlrt, soht'cltcontlx'lt'|llt'll'
PI-ANEACIoN ESTRATEGICA 81
e. Relea el caso y examine en forma integral y detallada la misin, los
valores corporativos, los objetivos, las estrategiasy polticas del sectoro de la
empresa.En especial, identifique los sntomas del problema, los problemas
f. Utilice el anlisisDOFA explicado en la parte inicial de estetexto, con el
dustria o empresaen particular. Para ello hay que hacer evidenteslas fortale-
zas y debilidadesde la empresao sectorindustrial. As mismo, identifique las
FORMULACION DE ALTERNATIVAS
Una vez concluido el anlisis del caso, usted est listo para formular y
proponer las estrategiasy los planes de accin al sector o a la empresa.Tenga
en cuenta:
a. Identifique las reasy problemas claves que presentael caso.
b. Analice las causasde cadauno de ellos. Utilice herramientastales como
el anlisis de portafolio, ciclo de vida, curva de experiencia, las opciones y
desviacionesestratgicas,los ndices financieros, los ndices de gestin, etc.
c. Desarrolle una serie lgica de alternativas de solucin acorde con los
problemas o reascrticas identificados en el caso.
d. Evale cada una de estas alternativas a la ltz del entorno (interno o
externo) de la compafa, de su misin y sus valores, de sus objetivos y estra-
tegias, as como de su competencia.Paracadaalternativa identifique los posi-
bles obstculosque usted crea que pueden dificultar su puestaen marcha.
Igualmente, usted debe sealar las consecuenciasfinancieras de cada
alternativa.
e. Haga recomendacionescon base en la informacin que ofrece el caso,
en la investigacin adelantadapor usted y del anlisis realizado. Nunca diga
"me falta o no tengo informacin suficiente". Muchos gerentes tienen que
tomar decisionescon mucho menosinformacin de la que usteddispone.
Atlernspara la poca actual, era de la informacin, sta resulta muy mala
e.xcustl.
Aelicionulnlente, en un orden que identifique
liste sus recomendaciones
ru: pt'iulidudes.Sctle lusrucsondc corto plazoy lasque debenrealizarsea
ntc(lirlluo lut'gorlttzo,
82 cERENCTAESTRATEGTcA PLANEACION.ESTRATEGICA 83

Demuestrecomo cada una de sus recomendacionesresolver cada uno de

los problemas mayores al sector industrial o de la empresa. ETAPA I DELCASO
CONOCIMIENTO
Explique cmo sepuedeponer en marcha cadaestrategiay cmo enfrentar
las posiblesresistenciasa la ejecucinde las mismas. ETAPA II ANALISIS
DELCASO

PRESENTACIONESCRITA ETAPA III DE ALTERNATIVAS

FORMULACION
El anlisisdel casodebe serpresentadopor escrito antesde su discusin en
ETAPA IV PRESENTACION
ESCRITA
clase. Para ello, elabore un ndice que gue la escritura del caso. Este debe
basarseen el trabajo realizado anteriormente.
ETAPA V ANALISISEN CLASE
No repita el material del caso. En su presentacinincluya el anlisis y la
informacin que soportenlas estrategiasy alternativasque usted propone. ETAPA VI RETROALIMENTACION
Su reflexin sobre el caso es lo ms importante como objetivo de
aprendizaje. GrficoNo.1.9 Cmopreparar
un caso.

El documentoescrito debe sermuy analtico y conciso.Apoye su presenta- Nota final. Los mtodos activos que buscan generar aprendizajesexperi-
cin con anexosy su respectivo anlisis, que reafirmen el estudio presentado. mentalesdependendel compromiso filosfico de los actores.
Este documento debe basarseen la identificacin de las reasproblema y las
El profesor tiene que desempearsu papel de lder, orientador e inspirador.
alternativas de solucionespropuestaspor usted. Debe expresar con lgica y
Debe crear un clima de aprendizaje que permita la participacin y la libre
claridadlos casosde accin escogidos.
expresin de ideas y conceptos.Debe integrar y coordinar, exigir disciplina y
Esto le sugiereque debe cuidar tanto el contenido y las estrategiascomo la responsabilidad.
gramticay la presentacindel mismo. Ensto hay que tener un cuidado muy
El estudiantedebe dedicar tiempo y trabajo al anlisis de los casos.Debe
especial.En la vida gerencial, la metodologay el estilo en la piesentacinde
investigar con seriedadlas situacionesgerencialesque presenta.Debe prepa-
informes desempeanun importante papel.
rar cuidadosamentela presentacindel Oaso.Participar activa y libremente en
El profesor debe ser cuidadosoy riguroso en exigirla. Sus alumnos le agra- el anlisis del mismo como parte fundamental de la metodologa. Cada alum-
decernen el futuro ms su rigidez que su benevolencia. no tiene derechoa serescuchado,a compartirideascon suscompaeros,a ser
parte de las conclusionesfinales.
DISCUSION EN CLASE
El respetopor las ideas de cadaquien facilita la reflexin y el aprendizaje.
Al concluir esteproceso,ustedestlisto para participaren clase.Presente
Asf me lo enseami dilatadaexperienciadocentey empresarial.
sus ideas y escuchelas de los dems.Acepte y analice las crticas a sus pro-
puestas.Participe en la bsquedade acuerdossobre las estrategias.Seaparte
de las conclusiones.Haga suyo el aprendizajecolectivo integrndoseal anli-
sis del caso.Reflexione y hagaun balancede 1oaprendidoen la sesin.Este es
el aprendizajeverdadero.

RETROALIMENTACION

El anlisisen clasedeberetroalimentarel escritopresentadopor uslccl.l,eu

ahora el trabajo realizadoy agrguelecuanto haya aprendidoen cl csludio
grulll, Asf,consolidrrl
su aprcrrtliziqirt,
 PRINCIPIOSCORPORATIVOS 85

CAPITULO il

PRINCIPIOS
CORPORATIVOS

2. PRINCIPIOS CORPORATIVOS

La misin, la visin y los objetivos corporativos de una empresase sopor-

tan en un conjunto de principios, creencias o valores que una organizacin
profesa. Estos se manifiestan y se hacen realidad en su Cultura.

Por ello, en un proceso de planeacin y gestin estratgicala definicin o

redefinicin de estosprincipios es parte fundamental.Es el marco de referen-
cia del proceso y por tanto su punto de partida.
El objetivo bsico de esta definicin es el de tener un marco de referencia
axiolgico que inspire y regule la vida de la organizacin.
Existen unos principios y valores superioresen la sociedady en los indivi-
duos,en los campostcnico,econmico,esttico,social,poltico y religioso.
Estos son los que guan la dinmica de los hombres individualmente y de la
sociedad.
A nivel empresarial,tambin tienen que existir y operacionalizarseenla
prctica de tal maneraque seconviertan enparte integral del sistemade creen-
cias y de la cultura de la empresa.
En su libro "En Busca de la Excelencia", Peters y Waterman (New York
1982, pgina285) identifican siete creenciasadministrativas dominantesque
reflejan los valoresde los ejecutivosen las compaasexitosas:
l. Creenciasen serel "mejor"
2. (\'cenciasen la importanciade los detallesde la ejecucin,en los frutos
y rdpiclosprogresosque produceel trabajobien hecho.
3, ('rcencittscn la importanciade las personascomo individuos.
4. ('reencinsen ltcrlidudy el serviciosuperioral cliente.
5, ('itr.ncitr* dc la organizitcin
rle kls rrricrnhros
trrehr tttrryurfrt dctlcnser
y
ituuvalulet cunlreorulafio,_pttdinrouicitr u elt
npoyut'los eI liueuso,
t6 cERENCIAESTRATEcTcA PRrNcrPros
coRpoRArrvos 87

6. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la de descubrir verdades cientficas antes que sus competidores. Esa empresa
comunicacin. puedeformularse un propsito como: Sobresaliren investigacin y desarrollo
en el campo de la electrnica.Tal propsito puedeconducir a una meta como:
7. Creencia explcita y reconocimiento de la importancia del crecimiento
Convertirse en la firma cientfica nmero uno en la industria. Y esta meta
econmico y de las utilidades.
puedellevar a un objetivo como: Obtener cuatro nuevaspatentesen electrni-
lin cada una de las compaasque Petersy Waterman observaron,los di- caen1977. En las organizaciones, los valoresse concretanen propsitos,los
rer.rtivosencontraronla forma de centrarseen esascreeneiasy conseguir que propsitos en metas,y las metas en objetivos, formando as una jerarqua.
lrrsdcms,a todos los niveles de la organizacinhastala posicin ms baja,
La cultura corporativa y suscreenciasvienen a ser el mtodo por el cual se
Iuscompartieran.
comunican y se hacen realidad los valores, los propsitos, las metas y los
Para que sean efectivos, los valores y las creenciastienen que ser parte objetivos.
irttcgral de la cultura de una organizacin.Mediante el liderazgo efectivo, los
La estrategiade una organizacinsebasageneralmenteen la satisfacinde
vsfores se vuelven contagiosos1, afectanlos hbitos de pensamientode la gen-
esajerarqua de valores, propsitos, metas y objetivos organizacionales.En
te, su fbrma de relacionarseunos con otros, la tecnologa que emplean y las
polfticas,las reglas,los procedimientosy las descripcionesde los trabajosa este sentido, los valores determinanel escenario.Por su parte, el propsito de
la organizacinest determinado por las necesidadesde los principales acto-
ftrs que se dedican. As, pues, la cultura de una organizacin es mucho ms
quc los solosmediostangiblesy las reglasde operacin;incluye las normasy res, tanto dentro como fuera de la organizacin. En concordancia con ello,
para lograr un propsito organizacional,la alta gerenciatiene que planear un
lus reglas del juego que operan efectivamenteen la empresay que en oportu-
gran proyecto de objetivos muy amplios. En ese plan general, normalmente
nidadesno estnescritas,ni se expresanverbalmente.
deberincluirse una definicin de los mercadosa los que se va a entrar o que
Son varias las razonespor las cualeslos valores y la cultura son fundamen- se van acreaf, y de los productos o servicios que van a ofrecer.
tulcs para la estrategia.En primer lugar, loq valores por los que se gua la
Una estrategiacorporativa requiere un plan completo que tenga en cuenta
cnlpresadebenserapropiadosparala poca,el lugar y las condicionesen que
los recursos disponibles y la ventaja eshatgica de la firma, para poder res-
opera. No es cuestin que seanbuenos o malos (los valores son simplemente
ponder a la misin bsica de la organizacin. Ese plan estratgicoviene a ser,
eso, valores), se trata ms bien que sean apropiados. En la mayora de los
cusos,patacearuna empresaexitosasepuedenusarvariasclasesde valores, entoncesun plan funcional de accin, tanto parc la organizacin como un
todo, como para las unidadesindividuales de operacin,responsablesde llevar
no slo uno. Perocualesquieraque seanlos valores,el xito dependeque sean
a cabo una estrategiadada.
rtpropiadosa la situacinen la que seemplean.Por ende,el xito de la estrate-
giu dependede los valoresque subyacena ella. . Veamos entoncesun maf,coterico segn el cual una orgarttzacin puede no
En segundolugar, los valores efectivos y operativos deben ser incorpora- slo definir susprincipios corporativos sino tambin estableceruna escalade va-
lores que luego soportenuna cultura, la visin y la misin de la organizacin.
dtts a la cultura de la empresa.Quiz la funcin ms importante del liderazgo
entrrcsarialseala de transmitir estosprincipios y valores a toda la organiza- Valores:
cin. lillos debenconvertirseen el marco de referenciadel actuarcorporativo.
Como ya lo definimos, los valores son ideas abstractasque guan el pensa-
I-os valoresson,entonces,la expresinde la filosofa empresarialconvir- nricnto y la accin.Por ejemplo,los valoresestticosde un individuo pueden
lintkrsccn cl cslabnms alto de una cadenaque desciendea travsde los rk:lernrinursu preferenciapor una pintura, de las obrasde Botero en vez de la
rltrprsilosy lirsrnctas,para alcanzarfinalmentelos objetivos.Los valoresson "Monl l,isa". Es cuestin de criterio. Los valores administrativosguan al
y ahslractls
irlcirscrrc:r'itlcs que guanel pensamiento; los objetivossonb.lan- gerenlec,nlu scleccinde un propsito,una visin, una misin, unasmetasy
coscliu'uttcnte dcl'inidos. procisamentc establecidos y mensurahlcs tttcsc ltarr trnrn oh.ic'tivos pilrt la l'irma.En ltimas,los valoresdictanla eleccinde la
rL'irlc'nrtz,irr
crr rrrrrcr'otkl
cslccfl'ico.
Unrcnlprosl dc rll:rl('('!!olrfglrr,
lf(ft' t rlt'ttleginntisntt,('orrrolo vinros,krs valrlresson crecncits llndamcntales
cir'tttrlo,
tttcrk'r'itt'irr'fct'izrt'sc virkl
l)ot'sui rs rklnrir;rtlr':
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l(,cr(,t ol'gttttizttt'ioltttl.
90 GERENcIAESTRATEcIcA PRrNcIPros
coRPoRArrvos 9l

c, Una vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos Veamosalgunosejemplos, de 1oque hemos denominadolaformulacin de
de intersdebe procedersea la elaboracin delamatiz en la cual se buscar una axiologa corporativa:
horizontalmenteidentificar los valores que a cada uno de ellos compete.
d, Realizadala matriz, staservirde basepara la formulacin de los prin-
PRINCIPIOS BASICOS
cipios corporativos. PELDAR
Esta como se dijo ser la base de la Cultura Corporativa y por ello deben 1. El respetopor las personas
ner divulgados y conocidos por toda la organizacin. Las actividadesdiarias de Peldar se inspiran en el respetopor las personas,
susvalores y creencias,respetopor los derechosy claridad en el cumplimien-
to y exigencia de las responsabilidadesmutuas.
MatrizAxiolgica
2.Los valoresticos

El comportamientode los miembrosde la organizacindebebasarsey ajus-

Los LOS LOS LOS

Sociedad El Estado La Familia Clientes Proveed. Colaborad. Accionistas tarse a los valores y principios ticos que tradicionalmente han inspirado la
vida de la organizacin:Honestidad,integridad y justicia.
Estos son valores y principios respetadospor todos los miembros de la
Respeto x x x x x x institucin tanto en sus relaciones internas como en las externasfrente a los
clientes. la comunidad y el Estado.

3. La calidad
Rentabilidad x x x x
La calidad en Peldar es una manera de vivir, una nona de conducta, un
valor, un comportamiento, es el reto diario y permanente.
Honestidad x x x x x x x La calidad total en la organizacines compromiso y responsabilidadde
todos los miembros de la familia Peldar. Calidad en los insumos, procesosy
productos. Calidad en los procedimientos, en la gestin administrativa. Cali-
Responsabilidad x x x x x x dad en la relacin humana.
4. La productividad

Productividad x x x x La productividad es condicin para la permanenciay el crecimiento de una

empresaque si no logra estindaresde eficienciay eficacia est seriamente
&menazada.Las empresasexitosasson solamenteproductivas.

Comoetitividad x x x x Peldar seguir alcanzadoniveles ptimos de productividad que aseguren

uclesurrolloy el cumplimiento de susobligacionesy responsabilidades
para
corl su lersonal,accionistas,clientes,proveedores
y el Estado.

5. l,u curnpotitividad
sc tnidoen cl rncrcackr,
lil xito tle unrr:lllprrrsir [-rcompetitividad
exige
drllrcl'r.
eoltrruitlicltlo ullueltttdolcstlc crliclrrl.
rrrkr, y sulis-
conocirnicntos
92 GERENcIAESTRATEGIcA
l'rccinoportuna de las necesidadesy expectativasdel cliente y de un com-
promiso integral con la excelenciaen el servicio.
Peldartiene que mantenersu liderazgo en el mercado.Para ello, har de la
cnlidad de sus productosy de la excelenciaen el servicio, su compromisoy
feto permanente.
PRINCIPIOS BASICOS
ALCATEL DE COLOMBIA S.A.
Dentro de este contexto la actividad de ALCATEL DE COLOMBIA S.A.
sc soportaren los siguientesvaloresy objetivos:
L Respetopor la Calidad Humana
ALCATEL se entiende a s misma como una comunidad de personas
unidas por objetivos comunes lo cual impone responsabilidadesy dere-
chos recprocos. Esta comunidad se cimenta en la mutua confianza y el
respetode los principios y valores de los empleados,pero tambin en las
exigencias y el cumplimiento de responsabilidadesque imponen el ser
miembro de la organizacin.
Por ello, todos los colaboradoresdebenrecibir de susjefes orientacin, apoyo
cn el desarrolloprofesional,participacinen lasdecisiones,trato adecuadoy reco-
nocimientopor su trabajo,entre otros.Por'otra parte,los colaboradoresdebern
comprometerseen el logro de resultadosde la compaa,asumiendolas responsa-
hilidadesque les competenparaalcanzarlas metascorporativas.
2. El RecursoHumano
Los retos que debe afrontar ALCATEL DE COLOMBIA S.A., imponen
exigenciaselevadasen cuantoa la capacidad,voluntad,aprendizaje,aportey
rendimientode sus colaboradores.Debido a esto, se fomentarel desarrollo
de lus capacidadesy talentosde los individuos para que encuentrensu realiza-
cin personalen los retos que ofrecela empresa.
El resultadode estecompromisoserel desarrollode un recursohumano
con un alto gradode identificaciny afiliacin con los principios e idealesde
ln compaa.
3. Actuacindentro de un Marco de ValoresEticos
l,tsrclacioncscntrelos miembroscolaboradores de la organizaci<in y lir so-
cietlttltlehcrrlnenmlrc:rrsc dcnlroclcprincipiosticosqueprcscrvcnlrrrrortrli
y
rltttl tttulicir'lt
dc lrt r'ntttpufu,
tuntou ltivcl nucionull:olntlilttenluciurrrrf,
PRINCIPIOSCORPORATIVOS 93
4. Conocimiento del Entorno
T a dinmica de la sociedady el compromiso de ALCAIEL con la innova-
cin y el cambio exigen un conocimiento permanentedel entorno poltico,
social, econmico,tecnolgico y de la competenciacon el fin de anticiparsea
los cambiosen el contexto.
ALCATEL adelantaraccionesque la conduzcana la vanguardia perma-
nente de estoscambios y al diseo de estrategiasque le mantenganen su posi-
cin de liderazgo.
5. Compromiso con el Cliente
El xito de la empresa se decide en el mercado. El mayor patrimonio
de una organizacin son sus clientes. ALCATEL DE COLOMBIA S.A.
orientar su accin hacia el cliente satisfaciendo sus necesidadesy ex-
pectativas, ofrecindole un servicio de excelentecalidad. ALCATEL pre-
tende una relacin clara con sus clientes,basadaen interesescomercia-
les comunes.
6. Necesidadesde Beneficios
El beneficio es la medida y retribucin del xito en la actividad econmica.
Buenosbeneficiosdistinguena la empresasanay con futuro.
S1ouna empresasanapuede ofrecer seguridadlaboral, desarrollo huma-
no, inversiones, investigacin y contribucin al mejoramiento de las condi-
cionessociales.
Para asegurarun crecimiento adecuadoy permanentede sus reasde acti-
vidad, ALCATEL debe lograr altos ndices de rentabilidad. Este es un com-
promiso prioritario de todos los miembros de la organizacin.
7. Compromisopor la Calidad Total
Lograr la calidad en la administracin,productos,tecnologa,servicios,
uurrrinistrosy otros aspectosde la operacines un factor clave hacia el desa-
n'ollo exitoso de la compaa.La calidad tendrque convertirseen un valor,
en un$ Inilncrilde vivir corporativa,en una prioridad institucional.En el pro-
cesode crliclacl,cada empleadoes parte fundamentalde su logro y por tanto
deherdpr()culir'cjcrccraccionesde mejoramientoscontinuosen todoslos as-
l)ertosrlc su aclividadlahoral.
igrttltttcntc,
rlehr iuvolrrcrirr. dc
llos rrovcetlttres
Ilslrrcrrllrrlntlc t'lrlitlrrrl
' ln clttrlr'slt.
,**,
 PRINCIPIOSCORPORATIVOS 95
94 GERENCIAESTRATEGICA

tl. Compromiso Total
Alcanzar los objetivos futuros de ALCATEL, serel resultadodel compro-
rrrisototal de los miembrosde laorgarizacin. Por ello, los diferentesnivelesde
Iu organizacinasumirnsuspropias responsabilidades,pero las integrarinal-
recledorde los objetivoscomunes.El liderazgoen el logro de estasmetas serel
lirctor que unir a todos alrededorde las estrategiascorporativas.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
GRUPO ROCAFUERTE
VALORES
La estructura organizactonalque da vida a las empresasintegrantes del
grupo se inspira en los siguientesvalores:
procesos,en los productos finales, en la gestin administrativa y en las rela-
ciones humanas.
5. Competitividad
El xito de una empresase mide en el mercado. La competitividad exi-
ge control en los costos, altos estndaresde calidad y el conocimiento y
satisfaccinoportuno de las necesidadesy expectativasdel cliente, lo que
implica, finalmente, un compromiso de excelencia en precio, calidad y
servicio.
6. Talento Humano
El talento humano es nuestro patrimonio fundamental. Respetarlo, ofre-
cerle oportunidadesde desarrollo,brindarle oportuniddesde crecimiento den-
tro de parmetrosde eficiencia y eficacia, as como retribuirlo justamente, es
el compromiso prioritario de las empresasdel grupo.

l. Etica La prcticade este valor implica igualmente responsabilidadesrecprocas

del colaborador para con la organizacin.
El comportamientode los colaboradoresy de las empresasestarenmarcado,
en toda circunstancia,dentro de principios de honestidad,integridad y justicia. 7. Responsabilidadsocial

2, Compromiso Las empresasdel grupo se comportancomo ciudadanoscorporativosy por

i tanto contribuyen en la medidb de susposibilidades al desarrollo del ps y de
El trabajo en equipo, el amor por 1,la,lealtad y la transparenciafrente a la
la sociedaden general.
organizacin,son caractersticasindispensablesde nuestroscolaboradores.
liste compromiso constituye uno de los elementosbsicospala que las empre-
sasalcancenventajasrcompetitivas. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
3. Rentabilidad WARNER LAMBERT
[.as empresasbuscan alcanzaraltos niveles de productividad que aseguren Con nuestros clientes
su rentabilidad. NOS COMPROMETEMOS a anticiparnos a las necesidadesdel cliente,
Slo empresasrentables pueden crecer, asegular su pefmanencia en el oficciendo productos y servicios de mxima calidad. Estamos comprometi-
mcrcado y retribuir adecuadamentea sus accionistas,colaboradoresy socie- dos u continuar invirtiendo en el descubrimiento de productos segurosy va-
dnd cn general.Es compromisoy responsabilidadde todoslograr altosniveles liosos que mejorenla calidad de vida de las personas.
rle rrtxluctividady rentabilidad. Con nuestros colegas
4. (lalidad NOS (IOMPROMETEMOS a atraer y retener gente excelenteproporcio-
l,l ctliclulcn lascmpresases unamanerade vivir, una nona de conducta nlndolcs un rrnhicnte abierto y participativo,caracterizadopor igualdad de
cs cl rcttldiarioy pcrmanente.
y tlc cortttrtt'lnnlirrtllo, eincl clesarrollopersonal.El desempeoserevaluadosincera-
ruror'lrrrrirlutlc's
Flenlr, hnsttlclr1r1llonnos.iustas y ob.ictivas.
La creatividad,la rapidezde ac-
lisrrl'iftrsof'frr lolrltlchcserun ctttttltrttttisrl
tlc cilirlrrl tlc los rlrt('r'rtlllirt' y scrfin y rccolnpcnsadas.
cl!1 lir lrrlrrrtr lrrciucl r'urthio rccorrocidns l,os
rleI gnrroy rh'1rclt'urltte
lu lubeltl)tcrits los ittctlllrqLglua
il'sct ctlitlrtlr"lt con rligttlCcdl-f6peto,[rllor cr)rupsrtirnlu reuponnu-
" eoleer rerdn tr'tedor
 PRrNcrpros
coRpoRATrvos 97
96 GERENCIAESTRATEGICA

de vida del El diagnstico estratgicoincluye, por tanto, la auditora del entorno,

tlilirlad del continuo mejoramiento de la compaay de la calidad
de la competencia,de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilida-
trubajo.
des internas.
Con nuestros accionistas
Principios Corporativos
NOS COMPROMETEMOS a proveer a nuestros accionistas dividendos
con el El Direccionamiento Estratgico rancacon la formulacin de los princi-
utructivos y justos. Estamos preparadospala tomaf riesgos prudentes
sostenidoy a largo plazo. pios corporativos y se consolida mediante la formulacin de la visin, la mi-
propsito i alcan a, un crecimiento corporativo
sin y los objetivosestratgicos.
Con nuestros socios comerciales
As pues, las organizacionesdeben definir los principios, las creenciasy
y
NOS COMPROMETEMOS a negociarcon nuestrosproveedores otros valores que han de guiar su quehacercorporativo, o sea,todo aquello que es
nuestrosmutuos
socioscomercialesen forma justa y equitativa, reconociendo importante para una organizacin.
intereses.
Por tanto, los principios corporativos son el conjunto de valores que una
Con la sociedad organizacinpractica y hace realidad en el logro de susobjetivos. Son la defi-
a ser nicin de la filosofa empresarial.
NOS COMPROMETEMOS como representantesde la Corporacin
iniciando y respaldando relacionados
esfuerzos con
ciudadanosresponsables, Los principios corporativos son la base y cimiento de la cultura
y monitoreo del medio am-
el bienestarde la Sociedady con la conservacin organizacional. Estos deben ser conocidos por todos los colaboradores.Por
todo el
biente. Trabajaremospara mejorar la vitalidad de las comunidades,en ello, hay que divulgarlos ampliamente. Deben ser practicados en el actuar
mundo,en las cualesoperemos. organizacional de todos sus miembros, porque son el matco de accin en la
vida diaria de la empresa.
ANTE TODO, nuestrasrelaciones con los grupos anteriormentemencio-
ms al-
nados sernconducidascon la mayor integridad, adhirindonos a las Estos principios y valores son los que guan la dinmica de los hombres
tus normasticasy de justa conducta. individualmentey la sociedady requierende un liderazgoefectivo para vol-
pro- verse contagiosos.Afectan los hbitos del pensamientode la gente, su for-
WARNER LAMBERT es un proveedor global de productos ticos,
personasen nta de relacionarseunos con otros, la tecnologaque empleany las polticas,
cluctosde consumo, confitera y biodegradables.Ms de 34'000
las reglas,los procedimientosy las descripcionesde los trabajosa los que se
cl mundo son colegasde WARNER LAMBERT. Su casamatri z estenMorris
dedican.
Plains,New Jersey;la compaamercadeaen ms de 130 naciones'
Se definen como valores de Flores La Gardenia:

PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO . FLORES T A a. Respetopor el cliente

GARDENIA La organizacinrespetalas creenciasy derechosde los ciudadanos,de sus
D I RECCIONAMIENTO ESTRATEGICO clientes y colaboradoresen todos los niveles de su vida personaly familiar,
suscrcenciasy principios, como tambin su vida profesional.
de
Una vez realizado el diagnstico estratgicoque ha servido de marco
relbrcnciaparael anlisisde la situacinactualde la institucin,tanto interna- Por crllo,estcomprometidaen el cumplimiento de principios de cultura ciu-
mcnte como cn su entofno, se debeprocedera formular el direccionamiento tludunuy cn el desarrollode suscolaboradores,en su bienestary en el mejora-
cslrilt8ic(). iltienlo de su cnlidadde vida. Cree en su participacin,estimulasu iniciativa,
rnrtie oricnladohacialasactividades
irtun elitttutlc lraba.jo en equipoy al mejo-
l)ichg {iugnr'rstico dcbc scr cl rcsultadode clbtencrv l)lr(tt'eisr
ostrltgic() tatnicltlolrrunruto Iisrcnrrk: l cornpronisu.
del collrhrllrulot. lealtrd
cn su tra-
lsfg6ttttrsllle 16r
y llllltrllilzls).
ilrlirttucinstlhrer"rlertl.lntti{6xrllttllitlttles h{u,sontoeotulie lorcsplluutr
t'slueirirr y etlrrilrtlivrr,
nrulurntclrlc,jrrslrr
y rtgbllidarlec
t,ortelocec
oodisisner, lt1|lr*fllb'
intgln$ delu orgunizse
9T GERBNCIAESTRATEGICA PRrNCrPros
coRPoRATrvos 99

b. Calidad g. ResponsabilidadSocial

Calidad como cultura, como norma de vida corporativaserun compromiso Flores La Gardenia hace parte de la comunidad y por tanto, debe asumir
y obligacin permanentede todoslos miembrosde la institucin. Calidad en los los compromisos que le compete con todos los miembros de la organizacin,
rlrxluctos,en los procesos,en el talentohumano y en el servicio al cliente serin de la sociedad,de sus familias, 1omismo puede decirse de la responsabilidad
cllactersticasfundamentalesdel actuardiario en Flores La Gardenia. que tienen frente a la comunidad en general.

c. Productividad Por ello, deberbrindar apoyo a esa comunidad, cumpliendo adecuaday

Uno de los retos que debe afrontar la institucin en busca de su permanen-
cia, crecimiento y desarrollo es lograr niveles ptimos de productividad, que
Iragan del negocio una actividad eficiente, eficaz y rentable. Esto asegura,
adcrnslefcumplimiento de susobligaciones y responsabilidadespara con su
pcrsonal,susclientes,susaccionistasy la comunidaden general.
d. Servicio
Ef servicio es una responsabilidadde todos los miembros de la organiza-
cin y comprometea todos por igual. Este servicio debe darseen la relacin
humana,la gestinadministrativay todoslos procesosorganizacionales, me-
diunte el ofrecimiento a sus clientes, tanto internos como externos, de una
cxcelentecalidad en el servicio. El servicio al cliente debe ser un compromiso
clc todos, de tal manera que se sientan involucrados con esta labor todos sus
lniembros,por la responsabilidadque tienen frente a su empresa.
Por ello, el reto diario de todos los colaboradoresde Flores La Gardenia
rlcbe ser buscarel logro de los objetivos previamenteestablecidospara garan-
tizar su eficiencia.
c. Pertenencia
Nuestra organizacindeseaque todos y cadauno de sus colaboradoresse
sicntanparte vital de la institucin, la respeten,preservensu patrimonio moral
y contribuyan a su crecimiento y consolidacin.Paraello, esperaque su clien-
tc intcrno se integre, se comprometa,y tengahaciala institucin el arraigo y
pertcnenciaque le distingay diferencie.
oportunamentecon las responsabilidadessocialesque le correspondenen re-
lacin con los miembros de la institucin, la sociedady el Estado mismo.
PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO
INSTITUTO DISTRITAL PARA LA RECREACION
Y EL DEPORTE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Valores Organizacionales
Los valores organizacionalesson el conjunto de creenciasque una organi-
zacin tiene sobre su quehacer diario. Los valores organizacionalesson el
soporte de la cultura organizacional,inspiran y dan marco a la misin, visin
y objetivos de la empresa.
Los valores organizacionaleshan de internalizarse, de tal manera que se
manifiesten y seantangibles en la actividad diaria de cada uno de los miem-
bros del Instituto Distrital parala Recreacin y el Deporte.
Se definen como valores del lnstituto Distrital para la Recreaciny el Deporte:
a. CompromisoSocial y Comunitario
lJl compromisocon la comunidaden la satisfaccinplenade susnecesida-
clesdebe ser un valor central en la actividad del Instituto.
'fodos nos debemosa la comunidady para ella debemostrabajar.

l'. Mcdio Ambiente h. ltcsrclopor los Colaboradores

lilorcs La Cardeniahacepartede un conglomeradosocialy por lo mismtr til lnslituto rcspctalas creenciasy derechosde los ciudadanosy los cola-
cslfr cornpronreticlacon la preservacindel medio ambientey su sistcma trolrrtkrrcscrr lrxkls krs nivelesde su vida personaly familiar, suscreenciasy
ccolgico.Por tanto,dcbe coadyuvaral cstudioy conscrvacindcl hbittt prirreirios,cornolttnbin su vida profesional.
trtecircttttcltcl crnlonlotlerlasopcrrciorrcs y cotncrcializacir'ln
clcrloduccir'ttt l\l clhr,t'slriconrrrorlclirk ct cl dcsirr'ollo dc suscoltb<lradores, en su
g,crrcnurtkl
rlrrsrrsrrrrrlrrt'los, y ttttvtlot'itgttgtttkt
srx,'iitl
rrsftrtttttityolintlrtclo yrrrel nrejorirrrrictrlorlciue'tlirlirtl
Iit'ttt'slrl tlrvitlt.('l't'ct'ltstt
rittliciritciritt,
trrrlr rlxtirrgnt'tltt'onttutirltrl, lttr'ilt
ot'it'lltrhr
pruptulitutttlilttrrle ltrrlrrljo
eFttltt,tatt ir,:tttlrvrr ltstt'livi
l0{l cERENctAEsrRATEcrcA
PRINCIPIOS CORPORATIVOS 101
PLAN ESTRATEGICO
CORPORATIVO
rludesen equipo y al mejoramientohumano del colaborador.Espera de l
oltrprorniso,lealtad en su trabajo,como condicionespara una relacin mu- INSTITUTO
DISTRITALPARALA RECREACION
Iuurncntcjusta y equitativa. Y EL DEPORTE
c. Calidad
calitlad como cultura, como nonna de vida corporativa serun compromi-
so y obligacin permanentede todos los miembros del lnstituto. calidad en P
Ios productos,en los procesos,en el talentohumanoy en el servicioal cliente
seln caractersticasfundamentalesdel actuar diario en el Instituto Distrital P COMPROMISO
SOCIALY COMUNITARIO R
puru la Recreaciny el Deporte. R o
tl. ResponsabilidadSocial I D
tsl Instituto y quienes lo integran tienen como responsabilidadcontribuir N RESPETOPORLOS
CALIDAD
U
COLABORADORES
en la medida de sus capacidadesal desarrollo del pas.
c c
Toda nuestraactividad empresarialdebe generarun valor agregadoparala I T
sociedady parael pas.
P RESPONSABILIDAD DESARROLLO I
e. Desarrollo de Valores Humanos soctAL
I VALORESHUMANOS V
El lnstituto seruna comunidadintegradapor colaboradoresresponsables,
respetuososde los derechosde cada uno, con espritu de superacinperma- o I
nente y altos niveles de competitividad. una organizacin donde se propicie S CODIGODE D
el desarrollo de cada colaborador, su autorrealizacin,buscando as su com- COMPORTAMIENTO PRODUCTIVIDAD
A
prtlmiso y pertenenciacon la institucin y con el servicio pemanente al clien-
te y la comunidad en general. D
f. Cdigo de Comportamiento
Entendido como la transparenciaen el actuar de todos los miembros de la VALORES
organizacin,el respetopor la ley y las normasjurdicas, as como el cumpli-
miento de las normas de comportamiento en las relaciones entre los clientes OrficoNo.2.2
internosy de stoscon los externosy la sociedad.Este conjunto de normas
ticasconstituyenel cdigo de comportamientoque obliga a todoslos miem-
bros del Instituto.
g. Productividad

Iil Instituto afionta como uno de sus grandesretos el lograr niveles pti-
rnos de productividadque hagande su actividad una labor eficaz y efectiva
que lc rernritael cumplimientode susobjetivosy responsabilidades paracon
su personuly lu ciuclaclanlaen general.
102 cERENcIAESTRATEcIcA 103

EJERCICIO DE ANALIS$ SEGUNDA PARTE

Leacuidadosamente
el casoCitibank
Si ustedfuerapartede laJuntaDirectiva y se le pidierapropo-
delCitibank
nerundocumento losprincipios
enel cualseformularan y valoresdelCitibank,
culesseranlos principios que ustedsugerira
corporativos fueranadopta-
doeporel Citibank.Leacuidadosamente losactualesprincipios.
Elaborela matrizaxiolgica.
1.-Enumrelos.
2.- Definacadaunode los nuevosprincipios. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
cadaunode ellos,dentrodel negociodel Oitibank,
3.-Justifique
conla CulturadelCitibank?
4,- Sonellosconcordantes
CAPITULO ilI CULTURA ORGANIZACIONAL

CAPITULO ry ANALISIS INTERNO

CAPITULO V ANALISIS EXTERNO

CAPITULO VI ANALISIS DOFA

cffd"
 CULTURAORGANIZACIONAL 105

CAPITULO ilI

CULTURA
ORGANIZACIONAL

3. CULTURA CORPORATI\4\
El diagnstico estratgicose inicia con la identificacin de la Cultura de la
organizaciny su concordanciacon los principios corporativos.
Desde el punto de vista estratgico,la cultura de una organizacin es un
factor clave del xito. Estrategiay cultura no pueden ser elementosconflicti-
vos en una empresa.
La puesta en marcha de las estrategiasgerencialesdeber considerar los
elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y disearlas en forma
apropiadapara aprovecharo inducir los cambios culturales que se requieran.
Por ello, deben ser el punto de partida del diagnstico esffatgico.

3.1 Qu es la cultura corporativa?

Cada organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems,lo que le

da su propia identidad. La cultura de una institucin incluye los valores,creen-
cias y comportamientosque se consolidany compartendurantela vida empre-
sarial. El estilo de liderazgo a nivel de alta gerencia,las normas, los procedi-
mientos y las caractersticasgeneralesde los rniembrosde la empresacomple-
rn la combinacin de elementosque forman la cultura de una compaa.
Es decir, la cultura de una institucin es la manera como las organizacio-
nes hacenlas cosas,como establecenprioridades y dan importancia alas dife-
rentes tareas empresariales,ademsde incluir 1o que es importante parala
empresa.As mismo, la cultura influye en la maneracomo los gerentesresuel-
von las estrategiasplanteadas.

La cultura corporativaes, por tanto, una de las mayoresfortalezasde una

ofgunz$cinsi coincide con sus estrategias.Pero si esto no ocutre, seruna
le uprincipalesdebilidades.

Por kt generttl.uno tlc hrs ntuyoreseifroresgcrcncialesesten separarla

eulturn(lrgrrnizrrci(lnrtl
rle ls
e$trutegi0n fis irnportilnte!
c()rp()r[tivt|s. quc.cuon-
*hryrmr y slonrseolCn
e.d n
III GERENCIAESTRATEGICA
I'c, nlodifiquen los elementosculturales que impidan o faciliten la puesta en
tnu'cha de las estrategias.
.1.2 Cmo se forma una cultura corporativa?
t,a cultura de una corporacin, tal como se anot, es el resultado de un
f)r'occsoen el cual los miembros de la organizacininteractan en la toma de
tlccisionesparala solucinde problemasinspiradosen los principios,valores,
clccncias,reglasy procedimientosque comparteny que poco a poco se han
irrcorporadoa la empresa.
lin esteprocesohay muchasfuerzas que influyen en la creacin y consoli-
tltcin de una cultura.Algunos de estosfactoresson:
o. Los fundadores
l,os fundadoresincorporan a la empresasus iniciativas, principios, priori-
tfatlcs, la comprensin que tienen de la organizacin.En efecto, las empresas
inician su desarrolloalrededorde los valoresde susfundadores,los cualesson
prirnordialesen la etapainicial de cadacompaa.
Eiernplos clsicos de esta situacin, donde los fundadores influyen en la
cultura de sus empresas,son Carvajal,Bavaria, Coltejer y Fabricato,en Co-
lonrbia.Tambinsepuedemencionarla influencia de Mary KayAsh sobrela
fnrrcade cosmticosque lleva su mismonombre, o la otganizacin de Armas
cn Amrica Latina o el Grupo Alemn en Mxico.
b. El estilo de direccin
Uno de los factorescrticosde la puestaen marchade una estrategiagerencial
c,scl estilo de direccin,especialmenteen los niveles altos.El estilo de la alta
gcrcncia fija el tono de las interaccionesentre los miembros de la otganiza-
cirin, inlluye el sistemade comunicaciones,la toma de decisionesy la forma
dc tlirigir el sistematotal.
Pctersy Watermanr, en sus estudios sobre empresasestadounidenses,en-
contraronque el liderazgodelaalta direccinde una empresamarcauna clara
dilbrcnciacincn cl xito o fracasode la gestinempresarial.Este es el oastl
dc Applc con .fohn Salley,de JohnYoung, suspenderen Hewlett Packard,[,cc
I l ' llI lilt i' i, 'l'lu rnrrr,l y W A ' l' lil( M AN, l{ o h t' tt ll. lin lti,tt ttttht ,1,' l t F tt etl s','1,,,
N o,
l l ugol, l9l{4
' r r#l $t
cuLruRAoRGANrzAcroNAL 107
lacoca en Chrysler, Augusto L6pez en Bavaria o de Fabio Echeverry en la
direccin de la Asociacin Nacional de Industriales (ANDI), quienescrearon
su propio estilo: comunicaron sus objetivos y metas a su staff para que ste,a
su vez, crearaun contexto cultural propio por cada organizacin.
Dentro de la administracin empresarialse han identificado diferentes es-
tilos gerencialesque van desdeel administrador autocrticohastael permisi-
vo, el democrtico o el integrador, cuyas caractersticasson analizadasfre-
cuentementecuando se aborda el estudio de habilidades gerenciales.
Estos estilos de administracin crean a su vez culturas organizacionales,
ulgunasde las cuales se basan en el control, totalmente normatizadas.Otras
son individualistas y contrastancon las participativas o grupales que son ge-
neralmente descentralizadas.Tambin hay estilos que combinan el sistema
$utocrticocon el democrticopara crearuna cultura institucional integradora.
As mismo, existen culturaspermisivas,sin normas comunes,con entes
0utnomosdesintegrados.Cadauna de ellas debeestudiarsey entendersepara
poder determinarel grado en que facilitan o no larealizacin de las estrategias
y, por consiguiente,el logro de los objetivosinstitucionales.
c. La claridad de los principios organizacionales
Las organizacionesdeben hacer explcitos los principios y valores que
inspiran su vida institucional.Deben divulgarlos y ser consecuentescon
ellos. As se crea cultura, viviendo los valores en cada decisin,en cada
operacin organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin
vnlores.
l,as compaas tienen que establecerel marco axiolgico que defina el
de los individuos en la institucin.
cnrnrortamiento
('irrfu miembro de una organizacindebe asimilar estosvalores e integrar-
hrs u su vicladentrode la empresa.Por su parte,los empresariosdebernesta-
blrcel llrogrilmasde MercadeoCorporativoInterno, dirigidos a los integran-
tendc ll institrci(rny monitoreadosen forma permanente.
Los rnrgrarnas dc induccindebenserrediseados paraincluir la axiologa
ertrrorrrlivrr relircionadacn el entendimiento y la incorporacinde los valores
de lu ol'grrrrizlciritt y su arlicacinen la vida diariade la empresa.Estosdeben
et cl itir'iorle los rnrglirrnlsclcMcrcatlcoC<lrporativo Interno,el cual debe
Int'lttit' i grtrr lnts
Itttettlel)r'og,t'it tlc I'citttluccirll,
l l s l r , r , r u t r ! , lu l n t( 'fr l ( l u ( 'r '\l j r ! r 'l r l l to r t r l t'cr l l i 'l tl tt'l r ts t'ttt r tt'si tst'tl Al l ttl

llF cERENcIAESTRATEcIcA
d. Autonoma individual (Empowerment)
Ef grado de responsabilidad,independencia,autonomay creatividadper-
nlitida a los miembros de laorganizacin, tambin crea cultura. Los niveles y
grtdos decentralizacino descentral\zacinenla administracingenerancon-
textosculturalesdiferentes.
No es 1omismo una organizacin donde los individuos aplican su iniciati-
vt gozande autocontrol a otra dondeno existe la libertad para desarrollarlas
y cionando la empresade hoy.
propiasideasy ejecutarlas iniciativas.
Esto no significa que una u otra de estassituacionessea la mejor. No. Lo
importante es identificar y definir hastadnde las caractersticasdescritasfa-
cilitan o dificultan el logro de los objetivos de unaorganzacin.No es cierto
que una organizacincentralizada y rgida seams adecuadaque una descen-
truliz.aday autnoma,o viceversa.
La centralizacino descentralizacindependendel tipo de negocio, de la
tecnologa,de los objetivos planteados,del entomo y de la posicin competi-
tiva de la empresa.
Lo importante esno equivocarseal escogerel plan estratgico,el cual debe
scr apropiado para el presentey el futuro de la organizacin.
e. Estructura
La estructuraorganizacionalcrea cultura. Hay estructurasaltas que requie-
rcn abundantesnormas y procedimientos,las cualesnecesitansupervisin di-
rccta y un permanentecontrol sobreel comportamientode los miembros de la
organizacin.
Por su parte en las estructurasplanas, los procesosson ms giles y flexi-
blcs, f'acilitan la comunicacin entre los diferentesniveles de la organizacin,
rcquierenmenosreglas y procedimientos.Adems,fomentan la interaccin
entrc sus miembrosy estnms cercaal cliente.
Cada una de ellas genercomportamientosdiferentesy, por tanto,un con-
tcxlo culturaldistinto.
Asf lnisrno, las estructurasdeben compaginarcon las estrategias.l,it
hpndgrlde trru olru cstructuradependeen gran medidl de ltseslrulcgias
lis decir. la cstructurasigttc tt lrt enlrulegiu,
ttretlt l'inrrlrr olgurrizncir'rn.
titlt r.trrtt
t.trrrcrrlo rrrc
r'lrt'rl elr t'l llttllt
lrirsirlrltllivcl'sitllllcttlt'ttr'r'rlitrln
doentpt'erru'ittl,
cULTURAoRGANTZACToNAL 109
f. Sistema de apoyo
La cultura de una organizacin tambin se define por las situaciones de
apoyo o la infraestructura de que dispone la empresa.Especialmenteen una
era como la actual, el manejo y la distribucin de la informacin crea una
cultura. Unas son manualizadas.otras automatizadas.Salir de la cultura basa-
da en papeles a una apoyada en la informacin es un paso cultural de gran
trascendencia.La tecnologa informtica y de comunicacionesestn revolu-
Pero no son slo los sistemasde manejo de la informacin los que crean
cultura. Es tambin la infraestructurade produccin, la tecnologa, las teleco-
municacionesque se utilizan, los sistemasde apoyo entre los diferentesnive-
les de la institucin, los que creancultura. Todos ellos merecenatencin como
clementosimportantes en la cultura de una organizacin.
g. Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones
La maneracomo una organizacinincentiva, evalia,reconoce o sanciona
a susmiembros crea cultura. Los sistemasde evaluacinde oficio y desempe-
fto, las formas de remuneracin, los sistemas de promocin y ascenso,los
procedimientosde sancin son elementosque contribuyen a la formacin de
una cultura otganizacional.
Las estrategiasde incentivos y reconocimientos no monetarios como los
escudosinstitucionales, el club de lderes, el empleado destacado,los clubes
deportivos, socialesy artsticos y otros estmulos diseadospor cada organi-
tacin, contribuyen igualmente parala creacin de una cultura.
El grado de realizacin y desafo que genera el cargo y la importancia de
eadapersonadentro de la compaa,tambin son factores de motivacin que
complementanla creacin de la cultura empresarial.
h. El estmulo al riesgo
Hny organizacionesque limitan y generanen susejecutivos el temor frente
el riesgo, Otras estirnulanla agresividadempresarial,la innovacin y el riesgo
gulculado.Una y otra actitud crean contextosculturalesbien diferentesque
requiercnun determinadotipo de liderazgo.As mismo, originan conductas
diversrsc influyen en el sistemade toma de decisiones.
l,rrscuructersticas de cada organizacin,el entornoen que se desenvuelve
ln ertrresu,lus cstrltcgias por la misma,determinanlas circuns-
rlitnteacl:rs
y lrr lirrrrrrr ttrgttttizrtcin
taltr'ilH conrot'rrlt cl ricso.cre'irn(l()
rrtanc'ja rsfun
snu Tflffin,
tltnuntsdetEruineut
ll0 cERENcTAESTRATEGTcA CULTURAORGANIZACIONAL lll

l. l)ireccionamiento estratgico

l'lay organizacionesoperativascon objetivos corto placistas.Otras con vi- ELEMENTOS

DE LA CULTURA
ritltt cmpresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo
CORPORATIVA
tluzo. Esta visin corporativa tambin influye como elemento en la configu-
trei(rn de la cultura organizacional.
l,a preocupacinempresarialen una y otra visin es bien diferente. En las
tritttcras,el daa da es ms importante y, por lo tanto, la preocupacinpor las ESTILOS
DE
eosusinternasde la organizacintiene prioridad. Son organizacioneshechas DIRECCION
pura reaccionaral diario quehacer.

Otras, al tiempo que se preocupanpor una operacin,auscultanfrecuente-

nlcntc su entorno con el fin de anticiparsea las oportunidadesy amenazasque
Itt nilean. Al igual que reactivas son empresasproactivasfrente al ambientey
xus rnercados.Paraellas el cliente es su centroestratgico.

l.os comportamientosorganizacionalesde cada situacin son bien diferen-

teti y, por tanto, sus contextos culturales muy distintos. CULTURA
CORPORATIVA
[Jna y otra visin correspondena etapasdiferentesde la vida empresarial. Conjunto de valores,
l')l puntoclaveesten saberhastadndela visin empresarialcoincidecon las creencias,
cstrotegias.Es importanteque stasno se contraponganentre s. actitudel reglasy
procedimientos
.i. El talento humano compartidos que
reflejanla vidade una
[:l talento humano, su nivel educativo, su experiencia,compromiso y per- organizacin
tenencia alaorganizacin representanun elemento fundamental de la cultura
ernprcsarial.
La satisfaccinpersonalde cadaindividuo en la organizacin,su reconoci-
SISTEMAS
DEAPOYO
nricntocomo serhumano,.elrespetopor su dignidad,la remuneracinequita-
liva, cl reconocimiento,las oportunidadesde desarrollo,el trabajoen equipoy
fa ovaluacinjusta, son componentesno slo del clima organizacionalsino de
la cultura empresarial. DE
SISTEMAS VALORES
Y ESTIMULOAL
RECONOCIMIENTO
Y CREENCIAS RIESGO
l,,oselementosantesdescritosse conjuganen un procesopara conformar RECOMPENSA COMPARTIDAS
ftr cucsc ha denominado la cultura corporativa de una organizacin (Grfico
No. 3, l). Hl casodel Bogot Royal que se incluye muestraun ejemplo claro
tle cullur'rorganizacional.

.1,.1,('t)nro
sc arrurcleullrculturacorporativa?
l)rrrrrrrr crtlrnlicrnlbrotlc rrrtirorgirniu.acitin aprenday vi vr t l i nt' i ll u
r'ullttt't tlt'ltcconrcert'lir
tlr'stt ctttrt'r'stt l tor rl ttti cl i l Fll l (r
t lilltrkl,l,ir cultur'r
puedeet olrervudlr sirrrfqucuccxpr$il$
rlireutilres, OrllooNo.9,1
u tr'
 CULTURAORGANIZACIONAL 113
112 cBRENcIAESTRATEcIcA

micntr:s, los cuales debentransmitir y reflejar la cultura en una forma mucho

ttttistungible.
Contenido Manifestaciones lnterpretacn
v. Sathe2desarroll un modelo del proceso por el cual una otgarizacin cultural de la de la Cultura
reuliza, expresay mantiene su cultura empresarial.(Grfico No. 3.2). Gultura
En primer lugar, sealacuatro formas:

- Las cosasque se comparten (el lugar del trabajo)'

- Las comunicacionesestablecidas(el metalenguaje,los dichos, reportes

unuales,newsletter,las historias).

- Las actividadesque serealizan conjuntamente(ritos, ceremonias,reunio-

nes,fiestas,celebraciones).
- Los sentimientos comunes (satisfaccin en el trabajo, compromiso
organizacional,lealtad,seguridadlaboral)'
Veamosen la siguiente pgina cmo algunos de estoselementos se hacen Metalenguales, Pregunta,
Observa,
reulidaden la vida de las organizaciones' Lee,Siente
compartidas
3.4 Hroes organizcionales

Los hroes organizacionalesson individuos que ejemplifican un conjunto

dc valoresy comPortamientos.
Henry Ford cre, a principios de siglo, la ms grande fbrica de automvi-
lcs, a la vez que introdujo polticasnuevasen el sistemalaboral estadounidense'
L9e lacoca, presidente de la Chrysler Corporation, es un ejemplo de hroe
organizacionalmoderno que convirti a esta empfesa automotriz en una
oryanizacinde xito y productiva, despusde encontrarseal borde de la quie-
br. Desdeentonces,su gerenciavisible es imitada por muchos otros empre-
sariosdel mundo.As mismo, Karl Carlzon, ejerciendoun dinmico liderazgo,
transform a SAS (ScandinavianAirlines Systems) en una de las aerolneas
rns importantes y rentables del mundo. Manuel Cawajal y Alejandro
Echavarriason otros ejemplosde hroesempresariales'
Crcadoresde empresas,presidentesde compaas,gerentesgeneralesy otn)s
rllsluncionariosclela alta gerenciade una institucinque enfrentancon xilrr

l n ar'l i rttl , Otgtttti ettl i tttt Otlfloo No.3.2 Modelodeilproceao mediante ex'
el cualunaculturase desarrolla,
r SA ' l' t lli, V , I t t r r l i t ' r l t i o l r o t l ( ' tr l' llo ttttc ( ' ttltttr c. A M u ttn g cl"s 1tti rl r'
on Corporate
FtlnttleuathsV, lmpllcationa
prty lnantlcnc, Culture,1983'
Nr'wYtlth,l']tl-l'p, lt,
[)yrrctttisrr,
...
l14 cERENcrAEsrRATEcrcA CULTURAORGANIZACIONAL 115

r,'risisempresarialesse conviertenfcilmente en hroesorganizacionales.Debi- Todas estasceremoniasy ritos permiten destacarvalores que inspiran la
rlo rfrlabor realizada,se transformanen ejemplo interno, encabezanlaorgani- vida de una organizacin,alavez que crean ante los funcionariosimgenes
zncin,creancompromisoy lealtad a su alrededor. dignas de ser imitadas.

Lo mismo ocurre con funcionarios de niveles intermedios,y aitn en los Por eso a pesar que muchas empresashan abandonadola realizacin de
bujos, que hacen cosas extraordinariaspor sus empresasy se convierten en estoseventos,estasceremoniasganan cadavez ms importancia dentro de la
Itrocs otganizacionalesdignos de reconocimiento e imitacin. consolidacin de la cultura de una organizacin,debido a la trascendenciae
impacto que generaentre sus miembros.
l)cal & Kennedy3en su libro Culturas Corporativas, identifican tres tipos
tlc hroes: 3.6 Las comunicaciones

- El visionario: Este es un lder que sirve de modelo para todos los em- Las comunicaciones,tanto formales como informales, transmiten y refuer-
rlcrados.El ejemplifica la cultura de la organizacin y la transmite a otros zan los valores que soportanla cultura de una organizacin.La comunicacin
lrubajadoresa travsde susacciones,palabrasy proyectos. formal se realiza a travs de los boletines de noticias, informes anuales,ma-
nuales de empleados,memorandos y reuniones programadaspara transferir
* Itrl situacional: Es un funcionario que se destacapor sus actuaciones
informacin.
extraordinariastemporalesy que influyen y sirven de ejemplo a un grupo menor
tle cmpleados.Este hroe es reconocidopor la organizacinmediantepremios Como canal formal de comunicacin, algunasempresascrean estructuras
o clistincionesespecialesdel mes,el campensemestral,la mejor sugerencia, y sistemastales como grupos gerencialesy grupos primarios.
el escudoinstitucional,como reconocimientopor actuary ser ejemplo de los
Por su parte, la comunicacin informal consisteen asumir y aprovecharla
vnfores que soportanla cultura de la organizacin.
interaccin diaria entre los miembros de la organizacin en los lugares de
- El rebelde: Es un lder que busca el cambio y promueve la innovacin trabajo, en el restaurante,en el pasillo, en el parqueadero,en el evento social
en fa organizacin. En su tarea puede violar algunas nonnas o valores de la y deportivo, donde el intercambio de informacin se realiza descomplicaday
eultura empresarial, accin que es omitida por la organizacin,gracias a la amistosamente.
eotttribucininstitucional dada. Por lo general, este individuo es creativo,
Tanto la comunicacin formal como la informal son vehculos fundamen-
cxigente y un buen trabajador.Su obsesines realizar e introducir cambios
tules para el aprendizajede una cultura. La gerenciadebe cuidar que los valo-
culturalesmuy importantes.
rcs y mensajescirculantes por su empresacoincidan con los que inspiran a la
l,a creaciny consolidacinde una cultura empresarialtiene mucho que organizacin.Debe percatarseque ella forme parte de todos los niveles y flu-
vor con sushroesque al fin son suslderesy promotoresdel cambio. yn frgilmentede arriba abajo y de abajo arriba. Slo los sistemasque operanen
doble clireccindisminuyenel riesgo de una mala comunicacin.
3..5 Ritosy ceremonias
l)ada su caractersticaeminentementehumana,la comunicacin es uno de
f,os eventosespecialesson una oportunidadparareforzar los valores de
krs problcrnasfundamentalesen la creaciny consolidacinde una cultura
tlnt corporacin.Las ceremoniasde graduacin,la imposicin de escudosdc
ernrrr:sarial.Pur lo general,algunasorganizacionessufren de incomunica-
scrvicio,la obtencinde un premioinstitucional,la distincinde un funciona-
quc otras se cansande buscarsolucionesa sus dificultadesde
cir1, nricrnlr'rs
rio, la rromocino cl rctiro de un empleadoson ejemplosde ocasioncscuc
crlntutricircirt.
y tlcbonser aprovechados
tueiclett parareiterary consolidarlos valorcsctrcr
irl)()ynnunacullura. ! ,rrcrlrlunicltcir'rlcs uno dc esoshechosgerenciales queno tienensolucin
rurliclrlo tlel'irrirllr.
lis rrrrc.jc,rcicio cuc
clirrio dcbe auditarse continuamente.
Nrrrlir. l)t'(.lr.n(ht'l(,nn'un
rrrr.rlt. cxcck:nlesistcrna dc conrunicaci(ln empresa-
, , lt A. ( ' ot ' l) o nt r( ' lllr ' r . r , 'l 'l l r . l { t r i l l r l l t i t u r l n l
' l )l iA l,, ' lt.rrltt. li. y Kr'rrrr r . r lyAllr
rrly llvrrltrrst'tlt'1. lislo t's ttttttt'rttivocitt'irirt. se rcrl'cc-
l,lt colttutticitcit'lll
(' ( | r put rlvrl,tlc Athlio n \\r1 r l r(y' r ll ly , l{ r , r r r lt t tM
g r . l9H, t . ( innt ('lrr'ultt y r.rrtrttl
itllctnr'('rllr Srihrits.
rlolrlcnr('csillsll nlly(ttt'tlitlttkl"
116 cERENcIAESTRATEcIcA
Oncsa actitud permanentementevigilante, podr hacersede la comunicacin
un elementode aprendizajecultural.
3.7 El comportamiento de los gerentes
Edgar H. Scheina,reconocido autor en el campo organizacionaly un estu-
dioso de las culturas empresariales,afirma que existen tres conceptosde gran
irfluenciasobrela cultura de una organizacin.Estos son:
r, Las cosasa las cualeslos gerentesponen atencin y aquellasque recha-
luno no se da prioridad.
b. La maneracomo los gerentesreaccionana situacionescrticas o a crisis
de lu organizacin.
c. La manera como los gerentesse comportan y la consistencia de esos
eomp<lrtamientos.
Eso indica claramenteque los gerentesson termmetro y gua de la cultura
orgnizacional.Que sus comportamientosy la consistenciade su actuarson
permanentementevigilados por los miembros de la organizacin e inducen
AComodamientos cofporativos acordescon estaactuacin.Un gerenteque pfo-
mueve la calidad y luego transigecon la mala calidad,que incita a la comuni-
ccin abierta y luego organizareuniones secretas,que solicita sinceridad y
lucgo la castiga,creauna cultura de caossjn consistenciani solidez.
Hn la creaciny consolidacinde una cultura empresarial,laaltagerencia
tiene la responsabilidaden su liderazgoy consistencia.Si ella no se compro-
tlctc con estosprincipios, si no hace gerenciavisible y no practicasu propia
cultura nadapodr lograrse.
Errpocade turbulencias,cambios,innovaciones,competitividad,slo un
liderazgogerencialslido asegurala permanencia,el crecimientoy la renta-
hiliclutlde las empresas.
3.tl Mercadeocorporativointerno
Traclicionalmente, se afirmaque el clientees la raznde serde lasorgani-
por
zrrciones, kl cual el mercadeosiemprese clirigehaciacl clictttccxtcrno.
Pcro los ticrnposhtn carnbiadoradicalrncnlc.Hl tnunclocsll tllltrttlllrio-
cicdrdquo so globlliza,que ahrcsusl'nrnlcrits, (luLrservttclvcttti'tsitltlctctt
Alrtrr
diclttc,llltludlblellrcnlc.csliurrr)s tettltttltt
rlrrlttcl'r'ttkr
unilcc()lronlit
l' lr llllt ' r lllll, M c r t t 'r t , l r 'l l l ( l
' S ( ' lllilN , lulg ar ll, I'rir'olo lar le ll olgnlt ilnr ' l( 111,
CULTURAoRGANIZACIoNAL II7
las fuerzas de la oferta y la demanda.En esa sociedad,la capacidadpara com-
petir ser condicin necesaria para el xito. Competencia ser entonces el
signo de la era.
Pero cmo se logra la competitividad? En el pasadoel producto era sufi-
ciente. Sin embargo, como el cambio es radical, ahora el primer mercado de
una empresa es su cliente interno. La competitividad en la poca actual se
construye primero adentro. Una organizacin que no es competitiva interna-
mente, difcilmente sobrevivir en los mercados.
Por ello. el cliente interno requierela primera atencin.Exige ser res-
petado,remuneradode manera adecuada,informado oportunamentesobre
las polticas, objetivos y metas de la organizacin,de las ventajas compe-
titivas de la empresa. Debe interpretar adecuadamentelas normas de la
institucin y las oportunidades de realizacin personal que ella ofrece.
Debe entendera cabalidad la misin y los valores que regulan la vida de la
compaa. Debe comprender la cultura de la organizacin en la cual se
desempea.
Para lograr este cometido, las organizacionestendrn que disear pro-
gramasde mercadeointerno que asegurenun servicio de excelentecalidad
al cliente interno. Estos deben conducir a redefinir la importancia de la
induccin; alarcalizacin de programasde reinduccin; al establecimien-
to de sistemasformales de divulgacin de polticas, programasy planes; a
la ejecucin de programas de lanzamiento interno de productos; a la
priorizacin de programasde capacitacin;al estmulo de la participacin
del talento humano en la vida organizacional;a la descentralizacinen la
toma de decisiones;al estmulo del compromiso y de la pertenenciade los
miembrosde la institucin.
Es un viraje total. Es una nueva visin de la antigua concepcin de
cornpetitividad, que requiere imagiriacin y compromiso especialmentede la
alta gcrencia.Es volcarse sobre el cliente ms importante de la organizacin,
Bcguroquc esteesfuerzo,se extenderal cliente externo.Lgicamente estono
Indica abandonaral cliente externo.No. Es simplementecambiar la prioridad
dc los f'actores,
xtt'
 ANALISIS INTERNO LIg
118 cERENcTAESTRATEGIcA

EJERCICIO DE ANALISIS LOIv

1.-De la lecturade casodelCitibank

de Culturaqueallse encuentran?
- Culessonloselementos ANALISN INTERNO
- Culessonmuypropiosy especficos
del Citibank?
4. AUDITORIA ORGANIZACIONAL
- CmoevalaustedesaCultura?
4.1 Anlisisinterno.
P C I (Perfil de CapacidadInterna)
El siguiente paso en el anlisis de una firma consiste en evaluar su
in presente. En el mundo empresarial no existe una definicin
r de lo que es el auditaje de una organizacin. Cada firma deter-
tanto el enfoque como la profundidad del diagnstico que requiere
revisar y actualizar su estrategiapresente. Sin embargo, existen va-
procedimientos bsicos que pueden aplicarse para estructurar el sis-
de auditora organizacional y diagnosticar el estado actual de la
pafa. El perfil de capacidad interna de Ia empresa (PCI), y el anli-
de la vulnerabilidad son algunos de ellos, los cuales se describirn
detalle ms adelante.
Con frecuencia,la observacin de una brecha entre lo planeado y el des-
logrado es lo que motiva el anlisis esatgico. Por ejemplo, es posi-
qUedebido a cambios ocurridos ya seaen el medio externo o en el interno,
fifma no esten condiciones de alcanzarsusmetas.Por otra parte, tambin
eCesarioque las nuevas oportunidades de una empresa requieran una
icin de la estrategiaque se tiene.
POrtanto, un aspectocrtico en el desarrollo de nuevas estrategiaso en la
in de las va existenteses el constanteexamen de los cambios tanto in-
como externos,que permitan identificar los vacos entre el desempeo
laemetaspropuestas.
esunaevaluacindel desempeo
La auditoraorganizacional dela compa-
por tanto,que el
Es indispensable
cornpsredocon el de su competencia.
lie interno de la compaase complementey valide con un estudiopro-
del entornoy de la competencia.
l.il perl'ildc cnpacidad (PCDcomosemencion
inlernade la compaa
erulluhe
ltet'irt'lrrr.lle tttuy
l'r'ruriettlu importantc dela
parala rcalizacin
V;ggqgf
e orgsttiEe0ionul, y ctltttosccluboru,
cortsistc
 ANALrsrsTNTERNo tzl
ln cERENcIAESTRATEcICA

El perfil de fortalezas y debilidades se representagrficamente mediante

4,2 Perfilde capacidadinterna de la compaa (P)
la calificacin de la Fortaleza o Debilidad con relacin a su grado (A. M. B.)
Hl perfil de capacidadinstitucional (PCI) es un medio para evaluarlas forta- para luego ser valorada con respectoa su impacto en la escalade Alto - Medio
tezasy debilidadesde la compaaen relacin con las oportunidadesy amena- - Bajo.
ms q;e le presentael medio externo. Es una manera de hacer el diagnstico CATEGORIAS
DEL PCI
entruigicode una empresainvolucrandoen l todos los factoresque afectansu
,,prro"in corporativa.(Ver anexo III Gua para el Diagnstico Estratgico)'
GRADO GRADO
INTERNA
PERFILDE CAPACIDAD
x""'u"
Capacidad \
Debilidades Fortalezas
IMPACTO

Alto Vledio Bajo Alto VIedio Bajo Alto Medio Bajo

,/$
'^o/ o\ 1, DIRECTIVA
2, COMPETITIVA
\", 3. FINANCIERA

4, TECNOLOGICA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
5. TALENTOHUMANO

GrficoNo.4.1

lJna vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y

debilidadesrelativas de la firma en cadauna de las cinco categorasgenerales,
FORTALEZAS DEBILIDADES y determinar los "vacos" que requierencorreccin o consolidacin como for-
laleza o debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidadconstituueuna
c\

5
pieza fundamental en la definicin de la posicin relativa de trafirma y del
curso de accin ms conveniente.
(,
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la
posicin estratgicade una compaa en un momento dado y para establecer
las reasque necesitanatencin.
4.3 Cmo realizar el PCI?
El P examina cinco categorasa saber:
4.3. I Preparacinde la informacin preliminar
l. La CapacidadDirectiva
Obtengay proceseinformacin prirnaria o secundariasobrecadauna de las
2. l,a CapacidadCompetitiva (o de mercadeo) sepncidndesincluidas en el PCI. (Ver anexo tII Gua para el Diagnstico
Etrrtglco)
Financiera
,1.l,a Capaciclad
(Produccin) 4, 1,? ('orrlilrnracindc gruposestrafgicos
4. l,n ('apitc'icltcl
Tcrcnolgica
Lor grttlxn esllrtlicor
lttetlelteonli)nnu'sc
de dift'rcnlcnluncrus:
.f, Lu ('upucitlutltJel"lbleutollutlmtt
122 cERENcIAESTRATEGIcA ANALISIS INTERNO t?3
GRUPOSESTRATEGICOS
n, De acuerdocon la estructuraorganizacional JUNTADIRECTIVA
Se haceel diagnstico por cadateao subreafuncional y luego se integra
PR ESID EN C IAL
C OM IT E
un diagnsticocorPorativo.

{f
h. Por grupos estratgicos

Por muestreoseintegran unos gruposque harinel diagnsticoprocurandoque

en cllos participen aleatoriamentecolaboradoresde los diferentes niveles .
k
organizacionales. Esto puedellevarsea caboigualmente,a nivel de iireasfuncio- tu t--
() L
rulrs.De cualquiermanefasernecesariointegrarun diagnsticocorporativo. z z
z r'\
c. Participacintotal lr
ci ci
El PCI tambin es posible elaborarlo como una encuestageneral que
involucre todoslos miembrosde la organizacin. Cuandola empresaes muy
rcqueapuedecubrirsetodo el universo.Si stees muy
lnr a las tcnics de muestreo. El cuestionario deber
grandehay que ape-
ser elaborado por un
(fr h
{f, ru&8
ru
equipo tcnico asesor,integrado especficamente pam este proyecto. 3
-x
i r IJ J

Los resultadosde esta encuestase analizan en grupos por ireasfunciona- o

lcs y se integran en un diagnstico corporativo. La experienciademuestraque a
etttrc ms amplia es la participacin mayor es la integracin y el compromiso
con cl plan estratgico.Por ello, cadacompaadebeescogerel mtodo que GrficoNo.4.2
nrlis convenga a su tamao y cultura corporativa.
4.3.3 Identificacin de fortalezasy debilidades identifiquen fortalezas o debilidades organizacionales.En la sesinestratgi-
ca es muy importante hacer un anlisis de Pareto que permita aplicar eL20180,
En primer lugar, identifique todas las fortalezasy debilidadesde su organi- es decir,encontrarel2l%o de los factoresque explicanel807o de las debilida-
zrcinen cadauna de las capacidadesenunciadas. des o fortalezasde la compaa.Cuando el anlisis sehacepor encuestagene-
ral, la priorizacin puede resultar de un anlisis ponderadode los resultados.
Para ello, realice una tormenta de ideas lo ms amplia y exhaustiva posible
(Ver Tormenta de ldeas), en la que deben participar los Grupos Estratgicos. 4.3.5 Calificacin de los factores
Sc suponeque quienesparticipanen el diagnsticoesffatgicoconocensuficien-
Rcalizada la prionzacin. los participantes calificarn a su leal saber y
tclcnle la organizacin.Lo que buscaesteejercicioeslograr la identificacinde
lirflalczasy debilidadesde la empresatal como las percibenlos miernbrosde la entL:nderlas fortalezasy debilidadesen una escalaAlta, Media y Baja.
organizacin(Ver anexo III Gua para el Diagnstico Estratgico). ('uando scelecteen grupo, susmiembroscalificarinel valor de cadauno de los
l,os pcrl'ilesque salgande esteprimer diagnsticose complementarncoll firctorcs i ncli viclualmenteluegoen consensoacordarn.
la calificacindefinitiva.
ln inlirrmacinactualque debeposeerla compaasobresu desempeoen las 4..1,(r('rlil'icacitin
del impacto
rcas.
tlifi'r'cntcs
Al igrrrrl(lur sc cllil'ica la Fortalez.a o Debilidad,debecalificarse,evaluar-
"1..1.4 tlc los fitctorcs
l'riruizitcill y
r vrklrrrlsr. cl lrnpnclo tlc cirtlir
liorlalczro l)cbilicladcn el ncgocio.Esta
('lrtrrIl rl rliitg.rrrislico gt'ttpos
sc lrirct'llrrrlitttlr": csltttlt"gtlur,r'Elrt,
rles ir'rrt'ir'rrr
t'rlrf y
cs lrrrrt'luirl rlt'hcrniur'ric Allo - Mcrlio- llirjo.
llr crlil'icircirtt
selcr,'t'iotttl'f
lrrllrrvitlt irlcrs, lurfiller r'ltverqttt'
tt itrttt'llor
rrrcrrlc lerrlu,rrrlrr tle tt'nbqu,
ltu.un
Etur lcultduse ttertllerelte lpr rigutertter*
 ANALISIS INTERNO
l2A cERENcIAESTRATEGIcA

DIAGNOSTICO
INTERNO
PCI

PERFILDE CAPACIDADINTERNA Capacidad

Directiva
PCI
Cmohacerlo
1. lmagencorporativa
ResponsabilidadSocial
.
obje-
sobrecadaunade lascapacidades
prepareinformacin
2. Usode planesestratgicos
to de anlisis. Anlisisestratgico
y pronstico
3. Evaluacin
delmedio
b . IntegrelosGruPosEstratgicos
4. Velocidad
de respuesta
a
condiciones
cambiantes
c. ldentifique conlluviade ideas.
y Debilidades,
Fortalezas 5, Flexibilidad
de la estructura
organizacional
y control
C, Comunicacin
d. AgrupePorcaPacidades: gerencial

Directiva
- CaPacidad 7, Orientacin
empresarial
ComPetitiva
- CaPacidad t, Habilidadparaatraery
Financiera
- CaPacidad otenergentealtamente
Tcnicao Tecnolgica
- CaPacidad creativa
de TalentoHumano
CaPacidad
9, Habilidadpararesponder
a la tecnologa
cambiante

e. califiquey dprioridad en la escala:

o Debilidad
a la Fortaleza paramanejar
10,Habilidad la
Inllacin
Alta-Media-Baja
paraenfrentar
ll, Agreslvldad
l competencia
en el xitoac-
de la FortalezayDebilidad
f . Pondereel impacto It, Sltemas
de control
tualdelNegocio.
19,Slatemasdetomade
elecllonoe
la matrizidentificando
g. Interprete y Debilidades
sus Fortalezas Slgtcma
11. de coordlnaeln
de acuerdoconsu impactoen el negocio.
tlc Gaatln
lF. Evaluecln
16 Olro
l?.6 cERENcIAESTRATEcICA ANALISIS INTERNO

DIAGNOSTICO
INTERNO
PCI DIAGNOSTICO
INTERNO
PCI

Capacidad Capacidad
Tecnolgica delTalentoHumano

Habilidadtcnica y de 1. Nivelacadmicodel
manufactura talento
Capacidadde
innovacin
2. Experienciatcnica
Nivelde tecnologa
utilizadoen los
productos 3. Estabilidad

Fuerzade patentes
y procesos 4. Rotacin
Efectividadde la
producciny programas
de entrega 5. Ausentismo

Valor agregadoal
producto 6. Pertenencia
Intensidadde mano de
obra en el producto
7. Motivacin
Economade escala

Niveltecnolgico 8. Nivelde remuneracin

10.Aplicacinde tecnologa
de computadores
L Accidentalidad
11. Nivelde coordinacine
int egr ac inc o n o tra s
reas 10.Retiros

1 2 .F lex ibilidad
de l a
produccin l1 , lndlcssde desempeo
13.Otros
1?,Ol ron
128 cERENcIAESTRATEcIcA ANALTSNTNTERNo 129

PCI
INTERNO
DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO
INTERNO
PCI

Fortaleza Debilidad lmpacto\ Foftaleza Debilidad lmpacto\

Capacidad Capacidad
Competitiva Alto Balo Alto \i4edio Bajo Alto lVledic Bajc
Financiera
Alto Medi c Bajo Alto Medi c Bajo Alto Mledic Bajo

1. Fuerzade producto,cali-
dad. exclusividad
1. Accesoa capitalcuando
2. Lealtady satisfaccindel lo requiere
cliente
2. Grado de utilizacinde
3. Pafticipacindel mercado
su capacidad de
4. Bajos costos de distribu- endeudamiento
cin y ventas
3. Facilidadpara salir del
5. Uso de la curva de expe- mercado
riencia
4. Rentabilidad,retornode
6. Uso del ciclo de vida del la inversin
productoy del ciclode re-
posicin
6. Li qui dez,disponibilidad
7. Inversinen l&D para de- de fondosinternos
s ar r ollo de nu e v o s p ro -
ductos. t, Comunicaciny control
gerencial
8. Grandesbarrerasen en-
trada de productos en la 7, Habilidadpara competir
compaa con predos
9. Ventajasacadadelpoten-
t, Inversinde capital.Ca-
c ial de c r ec imi e n to d e l pacidad para satisfacer
mercado
la demanda
10. Fortalezadel (los)provee-
dor ( es ) y dis p o n i b i l i d a d 9, Estabilidadde costos
de insumos.
10,Habilidadparamantener
11. Concentracinde consu- gl esfuerzoante la de-
midores mandaclclica
de clientes
12.Administracin l'l , Elasticidad
de la deman-
13.Accesoa organismospri- da con respecto a los
vados o pblicos procros

14.Portafoliode productos 1P,Otrrc

15. Programaspost-venta
'16.Otros

\-
 ANALrsrsTNTERNo 131
130 cERENCIAESTRATEGICA

GRUPOINABURO(UnejemPlo) GRUPOINABURO
INTERNO
DIAGNOSTICO PCI INTERNO
DIAGNOSTICO PCI

Fortaleza Debilidad lmpacto\ Fortaleza Debilidad lmpacto\

Capacidad
CapacidadDirectiva Competitiva
Alto vledc Bajo Alto Uedio Bajo Alto Medi c Bajc Alto Bajo Alto ledoBajo Alto lVledic Bajc

1. lmagencorporativa X x 1, Fuerzade producto,

cali- x x
Social
Responsabilidad dad,exclusividad

x 2. Lealtady satisfaccin
del x x
2. Uso de planesestratgicos x cliente
Anlisisestratgico
3, Participacin
delmercado x x
3. Evaluaciny pronstico x x
del medio 4. Bajoscostosde distribu- x x
ciny ventas
4. Velocidadde resPuestaa x x
condicionescambiantes
5. Usode la curvade expe-
riencia
X x
5. Flexibilidadde la estructura x X 8. Usodel ciclode vidadel x x
organizacional productoy delciclode re-
posicin
y control
6. Comunicacin x x
gerencial en l&Dparade-
7. Inversin x X
sarrollode nuevospro-
7. Orientacinempresarial x ductos.

8. Habilidadpara atraerY x x 8. Grandesbarrerasen en- x x

retenergentealtamente
tradade productosen la
compaa
creativa
9. Ventajasacadadelpoten- x x
9. HabilidadpararesPonder x x cial de crecimiento
del
a la tecnologacambiante mercado
10.Habilidadparamanejarla x X del(los)provee-
10.Fortaleza
II inflacin dor (es)y disponibilidad x x
I de insumos.
| 11.Agresividadparaenfrentar X X
I la competencia
ll, Concentracin
de consu- X x
midores
|I 12.Sistemasde control x x 12,Administracin
declientes
x x
I
| 13.Sistemasde tomade x x pri-
| 3,Acceeoa organismos
decisiones o pblicos
vRrloe X X
I
I
ta. Sistemade coordinacin x cjoproductos
14.l'ofirfollo x X
I
I poRt-vontlt
I FrIttogrrltrnn x X
da G o ,q tl n
[1 5 . f v r r hr r r c ln
\
x x
\
I32 GERENCIAESTRATEGICA
ANALISIS INTERNO

GR U P OIN A BURO GR U POIN ABU R O

DIAGNOSTICO INTERNO PCI DIAGNOSTICO INTERNO PCI
Fortaleza Debilidad lmpacto\
CapacidadFinanciera Capacidad
Alto Vledic Bajo Alto Medi o Bajo Alto Medi c Bi t l
Tecnolgica

1. Accesoa capitalcuando L Habilidadtcnica y de

lo requiere x x manufactura

2. Grado de utilizacinde 2, Capacidadde

su capacidadde endeu- X x innovacin
damiento
3, Nivel de tecnolooa
3. Facilidadpara salir del utilizadoen los -
mercaoo x X productos

4. Rentabilidad,retornode 1. Fuerzade patentes

la inversin x X y procesos

5. Liquidez ,d i s p o n i b i l i d a d t, Efectividadde la
de fondosinternos x x producciny programas
de entrega
6. Comunicaciny control
gerencial x x C. Valoragregadoal
producto
7. Habilidadpara competir
con precios X x 7, lntensdadde mano oe
obra en el producto
8. Inversinde capital.Ca-
pacidad para satisfacer X x t. Economade escala
la demanda
0. Niveltecnolgico
9. Estabilidadde costos X x
10.Aplicacinde tecnologa
10.Habilidadparamantener de computadores
el esfuerzo ante la de- x x
manda cclica I f . Nlvelde coordinacine
Intogracincon ot r as
de la deman-
11. Elasticidad rots
da con respecto a los X x
precios 1P .FInxl btti dad
de t a
rrorrccin
134 cERENcIAESTRATEcIcA ANALrsrsTNTERNo L35

GR U P OIN A B U RO 4,3.7 Anlisisdel diasnstico

DIAGNOSTICO INTERNO PCI Los perfiles deben ser analizadosen profundidad por los grupos estratgi-
de manera que pueda integrarseun documento de diagnstico con la in-
in objetiva que genere la ronda estratgica.Los anlisis de las en-
Capacidad debernseguir el mismo proceso, con 1o cual se completar esta pri-
d elTa le n toHu mano parte del diagnstico estratgico.Todo estetrabajo y la integracin final
diagnsticodebenincluir la informacin actual preparadasobre cada una
1. Nivelacadmicodel ho capacidades,en la primera etapade elaboracin del PCI.
talentohumano

EJERCICIO DE ANALISIS
2. Experienciatcnica

X la informacin
Aotualice internadelcasodelCitibank
3. Estabilidad
'Lla de nuevoel casodel Citibank,
con la informacin
actualizaoa.
4. Rotacin X x ldrntifique y Debilidades
sus Fortalezas Internas. su grado.
Califique
'lvale el lmpactoanualen el negociode cada ForlalezaoDebilidad.
5. Ausentismo
x tlrbore el PCIdel Citibank.

6. Pertenencia

7. Motivacin

8. Nivelde remuneracin

9. Accidentalidad x x

1 0 .R et ir os
X x

1 1. Indic esde des e mp e o

 ANALISISEXTERNO 137

ANALISIS EXTBRNO
Auditora del Entorno

ANALISIS BXTERNO
'.
EL POAM (Perfil de Oportunidades
y Amenazasen el Medio)
Las organizacionespuedenconsiderarsecomo entidadesecolgicas,esdecir,
como organismos que tienen relaciones recprocas con su entorno. El
de una organizacines la fuente de sus oportunidadesy amenazas.Un
o equipo gerencial estratgicoencuentraen el medio que se mueve la
"nichos" que se ajustan particularmente bien a los productos, servi-
y capacidadesque ofrece. Igualmente, debe identificar elementos que
ser nocivose incluso destructivospara susorganizaciones.En conse-
in, una planeacin exitosa requiere una especie de timonel que dirija
las reasfavorables evitando las trampas. Para el efecto, el gerentees-
co primero tiene que entenderlanaturaleza del medio en que se mueve
urizacin.Esta esuna tareacontinua y permanenteparalaalta direccin
organizacin,especialmenteen un entomo que estcambiandoen forma
y turbulenta.

En un medio como en el que semuevennuestrasempresas,el factor determi-

pnru el xito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamenteen
dindmica y aceleradalos desafosdel cambio. Los cambiosde gusto del
, de las condicionespolticas,de la estructurade mercado,as como
Ecnolgicos, no slo puedentener efectos en una u ofra compaaindivi-
te. sino que puedengenerarla crisis o el repuntede toda una indusffia.

Btoefuvrrrt punto dc sucederlea la industriaattomotriz estadounidense

ipior de lr dcndadc los 80, varios productoresde automvilesesta-
el bonlc rlc ln bnrtcnrrota,dcbido en gran medida a su inhabilidad o re-
fi$rn reflpofr(lel u los incrcrncntosquc desdc 1973 venianregistrando
pfeelosrfrrlpetrdlleo.listos reruerirrricntrls habranpodido satisfacerse si
altderarrollurlo rrnrrllrtenrlc rrrrlorttvilcs
rlrlscl'icicnlcs
cn consurnodc
r I.ur eorrrpr.lrdor:.r cxlrnlrlr.r'u
vierunerrclkr unrbrrellr
oporlrrnitlnd
138 cERENCTAESTRATEGIcA
En consecuencia,mientras la Chrysler y la American Motors luchaban por
sobrevivir, los productoresjaponesesganabanterreno en el mercado median-
te la oferta de automviles pequeos, de alta velocidad, bajo costo y poco
consumo de petrleo.
El colapso de la industria relojera Suiza y el augedel Japncomo el mayor
productor de relojes, slo se explica por la incapacidadde los suizos de reac-
cionar y adaptarsea los cambios de su entorno y la capacidadde los japoneses
para aprovecharlas oportunidadesdel mismo.
La crisis de las industrias y empresas latinoamericanas frente a la
apertura
Las lecciones que se desprendende estasexperienciasindican la urgencia
de mantenerun permanenteexamen sobre los factores externosque afectan o
condicionan el xito de una empresa.Este es un requisito para realizar efectiva-
mente la planeacin y la gerencia esfatgica de una empresa.Los factores eco-
nmicos, polticos, competitivos, geogrficos,socialesy tecnolgicospueden
tener un significativo impacto positivo o negativo en una organizacin.Tales
factores incluyen tanto oportunidadescomo amenazasy tienen que ser consi-
deradosen el procesode planeacin y gestin empresarial.El anlisis del en-
torno habilitn aIa compaapara reaccionar oportunamenteante los facto-
res externos. Facilitar el paso de una empresa que reacciona a una que se
anticipa.
Una organizacinexitosa es aquella que dirige suscapacidadesinternas en
forma tal que pueda satisfacersus demandasexternas.El9l%o de la dinmica
externa de una organizacines superadapor factores externos.
Las muchasincgnitas que encierra el medio introducen una considerablc
incertidumbre a la hora de tomar decisiones estratgicas.Por lo tanto, los
mtodospresentadosen este captulo estndiseadospara ayudar al director
o gerenteestratgicoa identificar en el medio esosfactores que contribuyen a
la incertidumbre que circunda la organizacin.Se presentandos mtodos dc
anlisisa saber:
5.1 Examen del medio: auditora externa
En el desarrollode una estrategia,el medio se refiere a los factorcstuc
cstnfuera de la organizacin.Ello incluye las fuerzas,eventosy lurdclrcils
con los cualesla compaainteracta.Generalmente, lus flcrzas rlcl rrrediose
corsidcrtn "l'i.jas"
t) "dldas". No obstantc, strsrrrctlcrr scr inl'lrritlus
xrr'lrr
(lrlr:sL:cli.il y krner'rul
cslt'irlcgil trrf'rrrttkr rrt t'l ltrgoci(,y ('r rirr(-xrl(r
irnrirclo
prteuciul,Ar*f,cr ucccsulioirlcrlil'i!:nl'l$sl'uelz,Hs
irrrpurtruttct dcl redio,evc-
ANALISISEXTERNO 139
luarlas y hacerles seguimiento con el fin que la direccin estratgicade la
compaa pueda tomat un curso de accin efectivo. El examen del medio
puede subdividirse en seis reasclaves. Ellas son:
1. Factoreseconmicos:Relacionadoscon el comportamiento de la econo-
ma, el flujo de dinero, bienesy servicios, tanto a nivel nacional como interna-
cional.
2. Factorespolticos: Los que se refieren al uso o asignacindel poder, en
relacin con los gobiernos nacionales,departamentales,locales; los rganos
de representaciny decisin poltica (normas, leyes, reglamentos), sistemas
de gobierno, etc.
3. Factoressociales:Los que afectan el modo de vivir de la gente,incluso
Busvalores (educacin, salud, empleo, seguridad,creencias,cultura).
4. Factorestecnolgicos: Los relacionadoscon el desarrollo de las mqui-
las, las herramientas,los procesos,los materiales,etc.
5. Factorescompetitivos: Los determinadospor los productos,el mercado,
la competencia,lacalidady el servicio.
6. Factoresgeogrificos:Los relativos a la ubicacin, espacio,topografa,
glima, plantas,animalesy recursosnaturales'
La gua anexapara el Diagnstico Estratgicoincluye algunos de los fac-
bres que deben ser consideradosen un anlisis del entorno de una organiza-
0ln, (Ver anexo II, Pgina 287).
Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmentese dan por hechos
fuCraclelcontrol de la firma, una vez situadosy entendidoses posible desarro-
llar urraestrategiaque le permita reaccionar con antelacin a dichos factores.
Af, lu cmpresapodr aprovechar sus oportunidadesy anticipar el efecto dc
leulncnazasque le generasu entorno.Adems,puededisearestrategiasquc
le pernritan intervenir en los factoresexternosque la afectan.El "Lobbing" es
precisnrnerrtc una de esasestrategiasmedianteel cual se puedenidentificar
delriotesque podranafectara la empresaen forma anticipada.
fil cxtuttclldel medio es pues el primer pasopara encontrary analizarlas
presentesen el entorno de una empresei.En cstt
m*ltttztsy Orrlrtunidades
tapnlrricinlrlel procesode direccinestratgicaes necesarioenumerartodos
y lrnrlcnciaspresontes en el entornoquepuedantcncrrclacinctltl
Itf r.vr.rrlos
clccsltlsfitctot'cs
[,4 idcnlil'icacitill
t'rtttlrrr. sc
l rlrrctlrtlilrliltrrocle,lir
(luc
rrinrlc grttxrs ctt st'sitllcs t'slt:tli'iit'its:tttit
lUtn trtcrlirrrrlrlrcolrlillnurr
yvd$lo|.ertsreero.3tFrlcu$l,e$tero|.uvureeg!'elle
140 cERENcTAESTRATEcIcA ANALISISEXTERN0 I4I

peo de la compaa.La preparacin previa de un documento sobre el com- Estos grupos regularmentepertenecena niveles con suficiente accesoa lrr
portamiento del entorno facllitael trabajo de los grupos estratgicosseala- informacin del entorno y con representacinde las diferentes ireasde lr
dos anteriormente.Con la informacin y en las sesionesde grupo, stostraba- organizacin.Cada compaadecide hastaqu nivel de laorgarizacin dehc
jan con el objetivo de elaborar el POAM. extenderla participacin en esteejercicio del entorno,as como la metodologa
de conformacin de Grupos Estratgicos.
5.2 El POAM (Perfil de oportunidadesy amenazasen el medio)
c. El grupo estratgicoseleccionalas reasde anlisis(econmicas,polli-
El perfil de oportunidadesy amenazasdel medio (POAM) esla metodologa
cas,sociales,tecnolgicas,etc.) y sobrecadauna rcalizauna lluvia de ideas.
que permite identificar y valorar las amenazasy oportunidadespotencialesde
una empresa.Dependiendode su impacto e importancia, un grupo estratgico d. Priorizacin y Calificacin de los factores externosde la misma manclil
puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenazao como se procedien el PCI.
una oportunidad para la firma.
El grupo califica segnsu leal sabery entenderlas oportunidades(A.M.B. )
y las amenazas(A.M.B.); dondeBajo es una oportunidado amenazamenory
Y AMENAZAS. POAM
PERFILDE OPORTUNIDADES Alta es una oportunidad o amenazaimportante. Luego se promedian las cali-
ficacionesy se obtieneel POAM.
GRADO GRADO
e. Calificacin del Impacto
IMPACTO
{cacion Amenazas Oportunidades Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual tlc
Factores \
cada oportunidado amenazaen el negocio. Esta calificacin se hace igual-
Alto Vedio Bajo Alto Vledio Bajo Alto vledio Bajo
menteen Alto - Medio - Bajo.
Tecnolgicos I T T T T T I t T f. Elaboracin del POAM
Economa I I t T T I I
El perfil POAM as elaboradopermitir analizary elaborar el anlisis rlcl
Poltica I I T T T T T T T
entorno corporativo,el cual presentarla posicin de la compaafrcntc rl
Geogrficos T T T T T T T T I
medio en el que sedesenvuelve.Tantoen el gradocomo en el impactodc culi
Sociales T T T I I T T I I fuctor sobreel negocio.

GrficoNo.5.1 5.4 Anlisis cor4petitivode la industria

El anlisisde competenciaes una parteimportantedel diagnsticodel crr-
5.3 Cmo elaborarel POAM torno;en su libro "CompetitiveAnalysis:Techniquesfor Analyzing Industrics
and Competitors"(PH New York, 1980),Michael Porter se centraen los rivr-
Al igual que el PCI descrito en el captulo anterior,el POAM tiene unr lcs rt competidoresde una firma como factoresfundamentalespara el anlisis
metodologa para su elaboracin: y rrudituraexternaque debe realizaruna organizacin.Una empresapucdc
a. Obtencinde informacin primaria o secundariasobreca<Ja
uno clcrlos desrrrollaruna "estrategiacompetitiva"que le ayudea competirefectivanrcn-
factores objeto de anlisis. te con susrivalcs y asegurarasuna posicinfinancierafavorableen cl rncrcir-
tilr, lllrlcr dicc quc una estrategia
competitivaefectivarequiere:
b. Identificacinde las oportunidadesy amenazas.(Vcr ancxo (iufu lunr
de la industria.
Anllisis cstructural
el Diagnstico Bstratgico)
All11 itkrr'.
isisth'l cotnrcl
La compaa mcditttlc lteonlirrtttitcirttlr gt'trpos rslt'rrlgicor,
lrrlconlosr
cxplicett eI c'ltplttlo
itttlcriot' ('sltpu'l('rlt'ltrtilii,
t'r'rtlizit Allnlii th' lrcvolirr'rrnrle lg llclutt'in,
 GERENCIAESTRATEGICA ANALISISEXTERNO t4.l

DIAGNOSTICO
EXTERNO
POAM
PERFILDE CAPACIDADEXTERNA
POAM
Cmohacerlo

sobrecadauno de los factoresobjeto

a. Obtengalnformacin
de Anlisis

Oportunidades
b . ldentifique con lluviade ideas.
y Amenazas,
Econmicos

y amenazas
c . Agrupelasoportunidades en: Inflacin
Devaluacin
PI B
- FactoresEconmicos InversinPoltica
- FactoresPolticos
- FactoresSociales
Polticos
- FactoresTecnolgicos
- FactoresGeogrficos Constitucin
- FactoresComPetitivos Normas
lmpositivas
Estabilidadpoltica
y d prioridad
d. Califique y la Amenazaen la
a la Oportunidad El Congreso
escala:
Sociales
Alta-Medi-Baja
Tasasde natalidad
o Amenazaen el xito
e. Pondereel impactode la Oportunidad Distribucin
del ingreso
Desempleo
del Negocio.

la matrizidentificando
f. Interprete y Amena-
lasOportunidades Tocnolglcos
zasde acuerdoconsu impactoen el negocio. Nivelde tecnologa

Automatizacin

Orogrflcos

Ublcacin
Cllm a
Vlaede Acceso
l4 cERENCTAESTRATEcTcA ANALISISEXTERNO I45

POAM
UN EJEMPLO
FACTORES OP OR TU N ID A D AMENAZA IMPACTO
A M B A M n- f H Tg
ORGANIZACION]NABURO soctALEs
OPORT U N ID A D A ENAZA IMPACTO
FACTORES A M R A M B A M B PazSocial x x
ECONOMTCOS NohayDiscriminacin
Racial x X
Reformas
al Sistemade Seguridad
Social X x
LaAperturaEconmca x x Estructura
Socioeconmica,lmoorte X x
Leyde Mercadode Valores x x x
F
Presencia
de Claselvledia x
Leyde Modernizacin x x Liderarproyectos
innovadores

r
con
Levde Entidades
Financieras X X lmpactoSocial
de la DeudaExterna
Reneoociacin x x Bajaen losnveles
de Reempleo X x
Modelo
Neoliberal
delGobierno x x
F
Aumento
a la inversin
en Seguridad X x
Procesode Integracin
Andina x X Proceso
de Redistribucin
de la
Leyde Preferencias
Arancelarias x x x
de Poltica
Establidad Cambiaria x X
Presencia
de Balance
Incremento
Social
delndicede desemoleo x
x
I
Tendencia
de PolticaMonetaria
Estabilidad
a Reducr
la lnflacin
X
x
x
x
Incremento
delndicedelincuencial
Crissde valores
X
X
x l'
fx
La PolticaLaboral(Reforma) x x Incoherencia
en losmedios de comunicacin X x
Dependencia
de la Economa
en Ingreso/Pehleo x x Debilidad
estructural
en el sistemaeducativo x x
Pocadiversificacin
de exDortaciones
Drivadas x x PolticaSalarial x x
No renegociacin
de la deudaexterna x x Incremento
de migracin princpales
a lasciudades x x
de nuevosimouestos
Creacin x x Conformismo
de la sociedad
conlassituacones
dadas x X
al ingresopercpitavita
Tendencia x x
ExDectativas realde PIB
de crecimiento X x TECNOLOGICOS
Poltica
Fiscal x x
Telecomunicaciones x
POLITICOS a productos
Aceptabilidad conaltocontenido
x
I
Polticadel Pas
Debilitamiento
lncremento
de losDogmas
Polticos
de la Resoonsabilidad
Pblica
X

X
x

x
tecnolgico

optimizar
de procesos
Automatizacin
el usodeltiempo
Facilidad
comomediopara

de accesoa la Tecnologa
x

X
X
x

X
x
I
de lospolticos Globalizacin
de la informacin x x
Participacin
msaclivade NuevaGerencia x x comunicaciones
Deficientes x X
Renovacin
ClaseDirigente x x sfndroms
de la Tecnologa x x
de la participacin
Incremento x x votoctdad
en etdesarrollo
tecnolgico x x
entrelosfrentesPoltico,
Descoordinacin x x r'r0SrBtencta
a camD0s
tecnolgicos X x
y Social
Econmico
en la clasepolilica
Faltade madurez delpas x X
Faltadecrediblidad instituciones
en algunas del x x
Estado.

A ALTO MeME D IO B=BAJO

A = ALTO M= M EDIO B= BAJO

16 GERENcIAESTRATEGIcA ANALISISEXTERNO 141

FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO En el mtodo de Porter,la clave esten identificar las principaleslirelz,r
A B A M B A M R
competitivasy evaluar su impacto sobrela empresa.Talesfuerzasse sint('tl
COMPETITIVOS
zan en la grficasiguiente:
Desregulacin
delSeclorFinancero x X
AlianzasEstratoicas x X
METODODE PORTER
Formacin
de Conglomerados x x
Desarrollo
de la Bancade Inversiones x x RIVALIDADENTRE
lnternacionalizacin
delNegoco
Financiero LASFIRMAS
Inversin
extranjera
en el sectorfinanciero x x EXISTENTES
Rotacin
de talentohumano
Nuevoscompetidores x x PODER DE NEGOCIACION AMENAZASDE NUEVOS
D E L OS C OM PR AD OR ES. COMPETIDORES
GEOGRAFICOS CLIENTES METAS
x x
Dificultadde transDorte
areo-terrestre X x
METAS POStCTON POStCTON AGR ESIVID AI)
OBJETIVOS COMPETITIVA COMPETITIVA DE LA
MISION ACTUAL POTENCIAL C OM PETEN C IA

PODERDE NEGOCIACION AMENAZASDE

DE PROVEEDORES PRODUCTOO SERVICIO
SUSTITUTOS

FACTORES
INDUSTRIA-TECNOLOGIA

GrficoNo.5.2

El tratamientoque Porter da al tema puede desglosarseen <Jiezlirclort.s

claves,cadauno de los cualesse explica a continuacin.Los resultackrs
tlr-'ulr
tnltlisiscompetitivopuedenutilizarseparaposicionarestratgicamenlc lrl'ir-
nlrcon respectoa suscompetidoresrealesy potenciales.
5.4.1 Tasade crecimientopotencial

l,as irttlustriasque tienenbajastasasde crecimientooli"eccnlucasorollrr

Ititlitderstlc ittgrcsoal mercadode nuevasfirmas,pucstoruc lo hlccll rrcrlo
A = ALTO M=M EDI O B= BAJ O llll'l('lv()
ritritinversiones en mercados quegencralnlcntc cstulntrdunrs. l,irs
itlststlc ct'eciltlit"rnltl
nodestas prescntln oporlrrnitlatlcs rirrlI'il'nllrs
rgr"r$tvi
Allrrstrsrs tk, clecinliclrlrl oli'c:cc:r'r
oxrrltnridltthssusltn(.itl(.sy clt oc.nsion
plt'tttttlcs
It:tltlirl't'lt itlvr'lsiotte's l)uc'slo(lltr r,ionvisilllc,.lr.n(h.n
rlt'c:rrilirl.
ullnctilnrrt'livirlrrrl( |lltf rr,llltvil,
148 cERENcIAESTRATEGIcA
Una revisin de las oportunidadesde expansin en la industria lleva a la
estimacin de su tasa de crecimiento potencial.
Estaproyeccingeneralmente,sientalas basesdel juego en el mercado.El
crecimiento bajo requiere un tipo de estrategiay el alto otro. Es ms, cada
factor es influido por la tasa de crecimiento potencial de la industria. Para
conocer tal tasa hay que recurrir a entidadesgubernamentaleso privadas, es-
pecializadasen proveer esta informacin sectorial.
5.4.2 Amenazasde entrada
Enqu condicionesentraraun nuevo competidoren el mercadode una firma?
Qusepuedehacerrespectode ello? En general,una firma no entraen un merca-
do si las barrerasde entradason grandesy si seprev una fuerte reaccin compe-
titiva de las existentes.Una de las barrerasms importantes est en los requeri-
mientos iniciales de capital. Mientras ms dinero y recursossenecesitenpara po-
ner a andar una empresa,menos probabilidades hay que un competidor quiera
enffar.Apareceentonces,el factor de las economasde la produccin a gran esca-
la. A medida que aumenta el volumen de produccin de una firma y que sta
adquiereexperiencia,suscostostienden a reducirse.Adems, senecesitaun cierto
volumen de ventaspara cubrir los costosfijos y empezara obtenerbeneficios de
cada venta. Estos factores dan a las firmas establecidasuna ventaja distintiva en
costos.Tambinpuedenobtenerseventajasen stosmendianteel accesoexclusi-
vo a patentes,informacin y materiaspr.imas,ubicacin preferencial o facilidades
favorables.Las barrerasde entradapara nuevasfirmas provienen de las desventa-
jas tanto en costoscomo en el producto.
Las ventas se suelen ganar mediante la publicidad y la buena calidad del
servicio. Tales valores fomentan la lealtad del consumidor y sirven de barrera
paraun cambio del producto. As mismo, el cambio tiene costosdirectos,como
los que implica dejar un producto por otro, especialmentecuando se trata de
industriales.Las barrerasde entradapueden ser igualmente de tipo tecnolgi-
co, legal, poltico, etc.Laintensidadde stasestablecey define los nivelesde
competitividad en un sector y entre las industrias que lo conforman.
Una revisin y evaluacinde estasamenazaspermite estimarlas posibili-
dadesde ingresode nuevasfirmas. Por lo general,mientrasms difcil seala
cntradade nuevascompaasen una industria, ms ferte ser la posicin
competitivade las firmas existentes.
.5.4.3lrtlcttsidtcl
de la rivalidad
Sortnrrr'lros kls lirclorcs(luccuenlulcn lir rivirlitlttl rnltt'krs t'otttre,llrkr
lcftcn lurrirrtlrrstriir.
lirr rrirrrclt(ilnrintlcstriel rrrirrrertr
tk'r.'orrrlx'llduC,
Ett
ANALTSTSEXTERNo 149
general,a ms competidoresmayor rivalidad. Mientras ms similares seanlas
firmas en trminos de tamao, destrezay poder en el mercado, la rivalidad
tiende a ser mayor. Si es difcil salirse de la industria, es decir, si las barreras
de salida son grandes,las firmas tienden a no ver ms opcin que la de "librar
la lucha", lo cual aumenta la intensidad de sta. En la medida que el creci-
miento de la industria vaya ms despacioo empiecea declinar, la presin para
mantenerla participacin de cada firma en el mercado es mayor.
Adems de todos estos factores est ese ingrediente mgico que es el
compromiso personal "Liderazgo Gerencial". Esto favorece y consolida la
agresividadde una compaaen el mercado. Algunas personasy las com-
paasque ellas dirigen son, simplementey casi por naturaleza,ms com-
petitivas que otras dependiendode su Iiderazgo. Esta agresividad puedc
provenir de las firmas como tales, pero tambin pueden ser producto dcl
liderazgo qae ejerza una personalidad agresiva (lder) en una compaa
Ejemplo de lo primero, es el ingreso de los japonesesen el mercado.Dc ltr
segundo,el liderazgo visible de Lee Iacoca en Chrysler o el de Jan Carlzott
en SAS (Lneas Areas Escandinavas).
La revisin de los factores que afectan la intensidad de la rivalidad entrc
los competidoresconducea la valorizacinde la competitividadde la indus-
tria. En general,mientras ms intensa seala competencia,ms difcil serparlt
nuevasfirmas entraren esaindustriay paralas existentessobrevivir en clla.
5.4.4 Presinde productossustitutos
Es posible que a una industriaooleden justo en su punto dbil". Micttlrits
que las firmas establecidasse concentranen la competenciaentre ellas,otnt
lirma, usualmentemedianteinnovacintecnolgica,crea un nuevo productt
que puedesustituir al existente.
La revisin del potencial para el desarrollode nuevos sustitutoses ull
neccsidadestrtegicaprogresiva.Puederealizarsemedianteun examendcl
lnctlio, una estimacintecnolgicao un anlisisde riesgo.El resultadoes ut.r
rurrcciacin del potencialparaproductossustitutos.En general,mientrasma-
yrrr rrosi(lrthayaen esesentido,menos attactivaes la industria.La tecnoltlg
es el "lhctrlr lnotor" de estefenmeno,que es del siglo XX.
ljl colrsurnodc algunosproductos,como los caramelos,es independicrt
rk olnrsrrodrrctos. Pcrohay unosquc ticncnunadcnlandacurrclalivt o bicl
tlcrivada.l,rtlcnrancla
rrnrrlcrrriultlr corlclativr proviertc dcl hccho cucalgtt
u(f$ ('onsutrritlrx'e r'ttvrfiosrrrltltrclos
s rt'cl'icr ('(ttlt(t
colttlliltitrkrs, jctttltlo
lol'c'
r'aut(.yptlrnr. () r('r'r('r(
rrlrt.vt'rtttitlr.
l,trlctttirttlt rr'ot iplttttt
rlctlvtrlt cll rl
 1.50 (ERHN(.|AtJ.(i'rRA't,n(lt(.A
ANALr sr lr
s xlu{No l5|

hechoque la comprade un productocreara necesidady, por

ende,la dcmanda rall irtt'li
El serviciosc ostconvirtiendoen un elementoimportantsiuro
de otro. Por ejemplo,la ventade un automvil creala
demandade accesorios nar el poder de negociacinde los compradores.La venta de bcncficios sc
como radios para autos,gasolinay aceite,servicio de reparacin,
repuestosy convierteen uno de los elementosfundamentalesde la ventajacompctitivlrrlc
llantas. As mismo, la venta de papel y de las formas
impresas se deriva en una compaa.
gran medida de la venta de computadoresy de impresorur.
Bn los productos
de los dos ejemplos hay un cierto grado de mutua dependencia. 5.4.6.Poder de negociacinde los proveedores
La gente com-
pra automviles porque sabeque cuenta con servici,os
de reparacin. Desdeel punto de vista de la firma, a la estimacindel poder relativo rlc
La revisin de caractersticasde complementariedad,correlatividad negociacinde los compradoressele debesumarla estimacindel podcr rclir
y deri_
vacin de la demandapor los productoi d" onu industria tivo de negociacinde los proveedores.Los compradoresinfluyen en los rlr:
permite estimar su
dependenciadel xito de ra cooperacin de otras industias cios y los costosde mercadeo,en tanto que los proveedores,en los costostlt'
para su propio
xito. La alta dependenciano significa que la industria produccin.Mientras menosproveedoreshaya, su poder tiende a ser l-tayo
no *"u-ut u"tiva, pero
es una sealde peligro. si las firmas de otra industria son La mayora de las empresasslo tienen un proveedor de electricidad. Bn coll
exitosas,saludables,
segurasy confiables, entoncesla sombrilla que crea una secuenciatienen que aceptarel precio y los trminos que eseproveedor oli'cz
situacin de demanda
derivadapuedesermuy provechosa.No obitante,en estas ca. Durante mucho tiempo en EstadosUnidos slo hubo un proveedor rlc set'
situacionesel des_
tino de la firma es controlado en parte por las acciones vicios telefnicos.Ahora, con la entradaal mercadode servicioscompctitivos
de ras otras, lo cual
faras vecesresulta cmodo. Hay que obseryarcontinuamente como los MCI y Sprint y con la disponibilidadde sustitutoscomo el colleo
las firmas de la
industria complementaria. electrnicobasadoen los computadores,lascompaastienen ms opcioncs
Por tanto, su disposicinrelativa para negociarha mejorado.La revisir'ltttk'
En estas circunstancias, suele aplicarse como solucin conciones de abastecimientoen los mercadosproveedoresde la firnll, clt
estratgica ra
fusin comercial, la integracin o la adquisicin de
las firmas competido_ los que adquiere mano de obra, materia prima, facilidades y otros f'aclolcs
ras. cuando los productos de la firma aquirida
son complementarios,se importantes de produccin, le permite valorar el poder de negociaci(ln rtte
habla de integracin horizontal; si crean una demanda poseensus proveedores.En general, a mayor poder de negociacin dcl pro-
derivada, se habla
de integracin vertical.
veedor,menor ventaj apara la empresa.Frecuentementese recune a un procc-
5.4.5 Poderde negociacinde los compradores_ clientes so llamado integracin vertical hacia atrspara adquirir fuentes de abastcci-
miento frente a las cualesel poder de negociacin de la organizacincs dbil.
Los caramelosse vendena milrones de personas.El comprador
no negocia 5.4.7 Refrnamiento tecnolgico de la industria
el precio ni los trminos de la venta. En cambio, los
avios comerciales se
venden a un reducido nmero de compaasareas,que Ciertasindustrias como las que venden enpequeascantidades,por lo gcu-
tienen el poder de
negociar muchos aspectosde los trminos de la venta.
Las armas de defensa eral, emplean un nivel relativamente bajo de tecnologa. Otras, como las dc
suelenvendersea un solo comprador: el Gobierno. por
tanto, grun medida, informacin y servicios, dependenen gran medida de la investigacin cicntl-
los trminos de la venta estnen sus manos. siempre que
hay"npJ"o, fica y de un alto nivel tecnolgico.
dorespara una industria en la que compiten numerosas "o-p.u-
firmas, los vendedores
estn en desventajay tiene lugar una competencia en precios. Una firma de alta tecnologa tiene que hacer grandesinversionesen invcs-
siempre que
hay pocos compradoresy pocos vendedores,es decir, tigacin y desarrollo;con frecuenciase situa cerca de una universidady dc
cuando el poder de los
compradoresva parejo con el de ros vendedores,es la otras organizacionesrelacionadascon su xeay basadasen la investigaci(ln
habilidui d" ru fir-u
para negociar y para "sacar buenasventajas" lo que Adems,debeprotegersu posicinmedianteel trabajode reserva,patentcs,y
sueledeterminar su xito.
cnfrcntanla posibilidadde una intensacompetenciadebidoa que la barrcrt tlc
La revisin del relativo poder de negociacin de ros entraclaes menor.De modo que a amboslados de la escalade refinamicnlo
compradorespara ros
productosde una industriasirvepara estimarel poder tantooportunidades como amenazls.Sin crnbargo
de mercadodr: lrf.irrna. lccrrokSgico seencuentran
En general,a mayorpoderde los compradores,menores paracl xilo son muy distintas,dcpcrrdicrrckr
Irrseslratcgirs dcl gratkrrlc lit
sernlirsvt rrrrrjsrtrc
tengan las firmas vendedoras. crr(lucsc cncucttllt'ltt t'otttritit.
escirlir
 El objetivoclerevisarel papelde la investigacin, la cienciay ln tccnologa
en la industriaes lograr un estimativodel grado de refinamientotecnolgico
de la industriamisma.En general,para tenerxito, las firmas establecidasen
la industria de alta tecnologa tienen que hacer nfasis en investigacin y de-
sarrollo y ofrecer servicios especializados.Las establecidasen industrias de
baja tecnologaen la identificacin del producto, mercadeo,reduccin de cos-
tos y servicios generalizados.
5.4.8 Innovacin
Algunas industrias, como por ejemplo la de sal de mesa, son tranquilas,
establesy estnsometidasa cambios pequeos.En cambio otras, como las de
los computadores,son sumamentevoltiles; se caracterizanpot los altos nive-
les de innovacin y cambio. La innovacin dependede dos cosas:
1.- Ideasnuevas.
2.- Disposiciny capacidadpara llevarlasa cabo.
El cambio tecnolgico suele ser el estmulo primario paralainnovacin.
Recientementese han desarrollado muchos nuevos productos en los campos
de semiconductores,fotocopiado, lseres,materialessintticos,poder nuclear,
trasplantede rganoshumanosy otras reas.Hoy, hay en el mundo ms cien-
tficos e ingenieros que nunca, por lo que dadas las demandasde continuos
inventos y la actual predisposicin a una sociedadtecnolgicamenteorienta-
da, es de esperarseque el rpido cambio en este sentido contine.
La revisin de las posibilidades de cambio estratgicoy de fuentesde nue-
vas ideas sobre productos, servicios y mercados, conjuntamente con un
estimativo de la disposicin y capacidadde la industriapara adoptar varias
innovaciones,permite evaluar la tasa de innovacin de la industria. En gene-
ral, si la tasa de innovacin es alta, para tener xito la firma debe poseer una
organizacinflexible y darle uRa gran importancia al I&D y a la planeacin
estratgica.Pero si la tasa de innovacin es baja, lo que tiene que hacer es
centrarseen las labores de mercadeo,ventas y reduccin de costos.
5.4.9 C.apacidaddirectiva
Todoslos factoresque acabamosde ver, que afectanla estructuray el atrac-
tivo de unaindustria, tienen que aquilatarsecon una importante consideracin
final: Qu tan calificada es la direccin de la industria o empresa?Qu
taRtosindividuos con distinta preparacin hay en la industria y qu tan alta-
mente calificado es cada uno? Qu tanto liderazgo es capaz de ejercer el
equipo gerencial?
Trxlaemprcsr licnc un()(prcotro e.jccutivosobresalicnto,
porosu I'lexihili
elada largoplazodcpcndcdel nmerode stos,de sr,r y dr.'lit r'ttle
integracirn
na de sucesin.La calidaddirectivaen generaldescenditien lus ltilltosrlit'
aosen occidente,lo que ocasionque los japonesesalcanzaranunl v('nlirll
considerable.La calidadde la direccindependedel liderazgoemprcsitt'iitl,tlc
la toma de decisionesoportunas,del "acoplamiento"del estilo gcrcttciitlt'ott
las demandasque planteael entorno.La revisin de la capacidadctttrrcsltriltl
y el nivel de liderazgode los ejecutivosen la industria permiten aprcciitt'cl
nivel generalde su capacidaddirectiva.Antes stano era una ventuil conll)('
titiva. Ante las circunstanciasde hoy, el equipogerencialde una emprcrsit o tlc
un sectordeterminanuna pafie muy importantede su competitividad.Por cllo,
haciael futuro serindispensablecuidar la capacidadcompetitivadcl ttlcnlrr
humano de una empresao sector.
5.4.10 Presenciapblica (poder)
Las organizacionestambin aseguransu capacidadcompetitiva cotl stt
poder de intervencinen la vida pblica. La presenciay el protagttttistttt
de una empresaen relacin con el gobierno,los gremios,los entescottu
nitarios mejoran la capacidad negociadora de una industria o secttr. l)e
all que seaindispensableevaluarla imagenpblica de la organizacin,str
aceptacin en el mercado externo, su protagonismo social. El mundo rlc
hoy obliga las empresasa orientar sus esfuerzos hacia fuera, a vttlvc:l'se
competitivas ante la sociedad.
Estosdiez factoresbsicospara el anlisisde una industriaestnsintclizit'
dos en el instrumentode evaluacinde la capacidadcompetitiva incluido cl
final de estecaptulo.Los resultadospuedenutilizarsepara posicionarla l'ir'
ma estratgicamente.En los aspectosque parezcahaber fuertes amenazls, lit
posicin debe serdefensiva;y dondehaya oportunidades,ofensiva. Si las licrr'-
zasincontrolables van en contra de la firma, stadebe buscaruna posiciln ett
que sus capacidadesle asegurenuna defensaefectiva. Si no, hay dos movi-
mienfos ofensivos a los cualespuede recurrir:
a) innovacin o inve(siones significativas de capital,
b) compromisos con la industria, alianzasestratgicas.Estaspueden incli
nar a su favor la balanzade fuerzas.
El instrumento ayuda a identificar los valores claves que dirigen la compc-
tencia y a precisar los puntos en que la accin estratgicaproducir los mayo-
res beneficios.Finalmente,medianteel ajustede proyecciones,la innovacir't
y la respuestacompetitiva, la firma puedeposicionarsede tal modo que cuc:tlc
154 cERENcIAESTRATEcICA ANALISIS EXTERNO t55

mejor equipadapara enfrentarel ambientecompetitivo de la industria o sector INSTRUMENTO DE ANALISIS

en que se desempea. ANALISIS DE INDUSTRIA
PERFIL COMPETITIVO (PC)
El xito a veces acafeasu propio fracaso. Con frecuencia una compaa
exitosa Secierra, se burocratizatanto y se siente tan satisfechade s misma, 1. Tasade crecimientopotencialde la industria.
que prescinde de buscar agresivamentela innovacin y el cambio, vive el
paradigmadel xito. Por el contrario, las que pefmanecenalertatienen la opor- 0-37o 9 - l2Va 18- 2IVo
tunidad de explorar nuevoshorizontesy buscarcambios en su estructuracom- 3-6Vo 12 - l57o >2t%
petitiva. El objetivo de la evaluacin que contiene el instrumento anexo es 6-9Vo 15 - lSVo

ayudar a las empresasen la exploracin e identificacin de las estrategiasque a

Posibilidades de entradade nuevasfirmas en la industria.
le permitan aprovechar oportunidadesy prevenir el efecto de las amenazas, Ausencia de Barreras -i -; -; -; -; - Virtualmente imposible entrlr
actuandoen forma proactiva frente a su competenciay su entorno. Esta debe (proteccinde patcr)te)
ser una actividad continua que contribuit ala permanenciay crecimiento de 3.- Intensidad de la competenciaentre las firmas.
la empresa. Competitivaal mximo -; -; -; -) -: - Casi no hay competencilr

4.- Posibilidades de sustitucin del producto

Muchos sustitutosen el mercado-; -; -; -; -) - No hay sustitutos

5.- Grado de dependenciade productos y servicios complementarioso de resp4lclo

Altamente dependiente_; _l -: -: -; _ Virtualmente independictttc

6.- Los proveedoresestablecenlos Las firmas compradot'its

trminos-; -; -; '; establecenlos trrnirros
-; -
(trmino medio, aplox.)

Poder de negociacin de compradoresy consumidores.

Los compradoresestablecenlos Las firmas vendccklrts
los trminos-; -; -; -; -; - establecenlos trminos (pocosgrarrtles
compradores,concent ra(l()s)

Crado de sofisticacin tecnolgica de la industria.

Alto nivel tecnolgico-; -; -; -; -; - Nivel tecnolgicomuy baio

9.- lnnovacinen la industria.

Innovacinrpida_; _: Casino hay innovacit'ttt

10.- Nivcl gcneralde la capacidaddirectiva.

Muchoscjecutivoscapaces-; -; -; -; -; - Muy pocosejecutivoscal)lccs

nciaphlica.
I l . l )r ese
Muelurplescnciapblica, M ny pocapr cscncia pr iblicr ,
ttcgociadora
crrrrrcirlitrl -; -; -; -; -; - int lr veridir
r l ,c( r nlf ir ( lir
cn lil
otr'tttt'iirtt

Allrrrl{owe,Or ('il. r. l0H

156 cERENcIAESTRATEGIcA ANALrsrsDoFA 157

EJERCICIO DE ANALISN CAPITULO VI

1. Actualicela informacin (verAnexoCaso)

del CriterioFinanciero

2 . ldentifique y Amenazas
las oportunidades del Citibank.
ANALISIS DOEA
3 . Evaleel impactoactualen el negocio, y amenazas.
de lasoportunidades Anlisis de Vulnerabilidad
4. Elaborarpara el Citibankel perfilcompetitivo
(PC).Utiliceparaello el
instrumento presentado
de anlisis, en el Captulolll.
6. ANALISIS DOFA
5. Del resultadodel anlisis,cules la posicincompetitivadel Citibank? DOFA es un acrnimo de Debilidades, Oportunidades,Fortalezasy Amc-
nazas.Como mtodo complementariodel perfil de capacidad(PCI), del perf il
sonlasalianzas
6. Cules quedebedesarrollar
estratgicas paraasegurar de amenazasy oportunidades en el medio (POAM) y del anlisis dc
su competitividad?
competitividad (perfil competitivo PC), el anlisis DOFA ayuda a determinar
si la organizacin est capacitadapara desempearseen su medio. Mientras
7. Elaboreun POAMparaelCitibank.
ms competitiva en comparacincon suscompetidoresestla empresamayo-
resprobabilidadestiene de xito. Esta simplenocin de competenciaconlleva
consecuencias poderosaspata el desarrollode una estrategiaefectiva.El anr-
lisis DOFA, as como el de vulnerabilidadintegranel diagnsticoestratgicr
y lo hace por tanto Global.

El desarrollo de una estrategiacorporativa comprendetres elementoscla-

ves: El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la orga-
nizacin,es decir, algo que stahaceparticularmentebien y por tanto la tlis-
tingue de sus competidores.Tal ventajapuedeestaren sus productos,sLlrc-
curso humano, en la organizacin,en el servicio al Cliente, en la agilidad dc
Busprocesos,en la capacidadde respuesta.
lil segundoesencontrarun "nicho" en el medio. Un nicho es la posicindc
ln cmpresaen un segmentodel mercadocompatiblecon la visin corporativa
tlno cl'cctivoes aquel que da a la empresauna posicin que le permita sacttt
verttu.judc las oportunidadesque sepresentany prevenirel efectode las amc-
nttzrs cn el medio.

lil lclccrocs encontrarel mejor acoplamientoentrelas ventajascompctiti-

y
vus.lrscontpitrativas los nichosque estna su alcance.

lil lruilisislX)[rA estdiseadoparaayudaral cstratcgatcncolllrtr cl

cnlrelrrslentlctncits
rttt.iul'rrcopliilnirrnlo y ittttt'
tlcrlrttctlio.litsolot'ltttticlittlcs
It.ttnsy lrrnt'rrrircirlirrlcs firltlcztsy tlchilitlrrrles
irrlt'nnt, tle lt t'ttttlt'sit.
l)i
cltu ulrlliHiri u
lttrrrritilri ln rttgattlreirllt erlrttlt'gils
lirt'tttrtlut l)ut ltttovet'lt
lsE cBRENcrAEsrRATEcrcA
ANALISIS DOFA

susfortalezas,prevenir el efecto de susdebilidades,atllizar a tiempo susopor-

ANALISISDOFA
tunidadesy anticiparseal afecto de las amenazas.
HOJADE TRABAJO
6.1 Anlisis DOFA Ejemplo:GasoPetrolil
Cmo realizarlo
AMENAZAS
6.1.I Elaboracinde la hoja de trabajo
Mantenimientoy liderazgodel mercado Continanlos problemastecnolgicos
Con baseen el anlisis interno (PCI), el auditaje del entorno (POAM) y el Nuevas innovaciones,insumos de meior Saturacindel mercado
perfil competitivo (PC), debe hacerseuna agrupacin de los factores claves calidad
de cada uno de estos anlisis. Para ello se puede atllizar una hoja de trabajo Mejor posicinfinanciera Fuerte competenciapara las bases
que permita esta clasificacin. de lubricacin

Nuevos mercados para productosa nivel Amenaza de sacarlo del mercado

internacional

Diversificacinen el mercado de nuevos Resistenciainterna al cambio

productos
HOJADE TRABAJO
Desarrollotecnolgico
DOFA
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Liderazgodel mercado como productora Dificultadesfinancieras
nica de derivadosdel petrleo
ENUMERAROPORTUNIDADES
CLAVES ENUMERARAMENAZASCLAVES
Fuertedepartamento| & D y mercadeo Grandes inventarios

FORTALEZAS DEBILIDADES Productosde altl calidad

Alto grado de autosuficiencia Administracinestratgica,proyeccina

ENUMERARFORTALEZASCLAVES ENUMERARDEBILIDADESCLAVES corto plazo

Llderazgo regional consolidado Preciosde los insumos

Grfico No.6.1 Los consumidoresprefierenPetrolil Cargas laborales

Culturamonopolstica

En el anlisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la OrllcoNo.6.2

organizacin,los mercados, la competencia,los recursos financieros, la
infraestuctura,el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercddeo y 6, | ,2 Scleccir'ltclclactoresclavesde xito (F'CE)
distribucin, la investigacin y desarrollo, las tendenciaspolticas, sociales, Mull'iztlc ilnpacto
econmicasy tecnolgicasy variables de competitividad.
I lltlt vez lleltllt ltrr.jir
tlc trttltujo,tlcbchuccrseuntscrlcce irirlrle ks l'rclrrc
Al elaborarestecuaclrode trabajono debedejarsepor frrcr';rrlr'l rurllisis sleverle exilo (l('li) (lttcrfrvt'dtt tle hlrserr'ucl rrlliris!X)1,A,lly tuc
ni ngnclc:rlernlo
clrvc. eFe(tgel'itflltllrnlrnrlttr'llurguc lrttt liurtlulrrtlrlulcrruu cl xittrr li'cccurle
160 cERENCTAEsTRATEGTCA ANALISISDoFA I6I

la compaa.Para ello, debe utilizarse el anlisis de impacto. Este consisteen
definir cul es el impacto de cadafortaleza,debilidad, oportunidad o amenaza
en el negocio. Y por 1otanto convertirla en factor clave del xito.
Para ello debe elaborarseuna matriz de impactos en la cual se defina y
categoricecada factor en relacin con el impacto en el negocio. Esta infor-
macin se obtiene del PCI y del POAM. Para ello, se uttlizarla siguiente
matriz modelo.
des, amenazas,fortalezasy debilidades,preguntndosecmo convertir rrrrir
amenazaen oportunidad, cmo aprovechar una fortaleza, cmo anticipar cl
efecto de una rrnenazay prevenir el efecto de una debilidad.
Este anlisis originar un primer acercamientoa la formulacin clc cs
trategias parala compaa. Pararealizar el anlisis DOFA, se puede usur'
una matriz as:

MATRIZDE IMPACTOS ANALISISDOFA

DOFA- Ponderado
Fortalezas lmpacto Oportunidades lmpacto
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Enumerarlas de mayor Enumerar
las de mayor
lmpactoFCE lmoactoFCE

Debilidades lmpacto Amenazas lmpacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Alto Medio Bajo Alto Medio 3ajo
Enumerarlas de mayor FO FA
lmpactoFCE

Nota; La Informacinse obtienedel PCI y del POAM.Debenseleccionarse para el DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
DOFA en escala descendentelas de ms alto impacto a las variablesde ms bajo
impacto. Enumerarlas de mayor DO DA
lmpactoFCE
Grfico No.6.3

6.1.3 Ponderacinde factores GrllcoNo.6.4

Los factores que se incluyen en el DOFA Ponderadoson aquellos de mirs
alto impacto en cada uno de los cuadrantes.Su enumeracindebe ser de Alto
a Bajo impacto en forma descendente. Al c:onl'rontar cada uno de los factoresclaves de xito, dcbcrln ilpu'c-
6.1.4 Realizacin
DOFA t'el eslrulegirsl"O - FA - Do - DA. La matriz,DoFA dc H,lcclrr'rnicrs l,irni-
Ittrltttttcse rrcscnla a colllinuaciniluslrr cl rcrstrllrclo
dcl rnflisis lX)lrA.
Con baseen Ia seleccin de los factoresclavesdo xito(l('1,;)rh.lnlrrllo lilt't'rttttosc itttolrisirvt'rlc htscparirlir lorrrulircill
rlc cstt'rrlrgirrs
rle lrr
impactose realizr
cl anilisis DOl,A. quc corrsistc urotli!
cr l'clrr.'iorrr crfillpfllllr.
.-a
to GERENCIAESTRATEGICA
ANALISISDOFA I.

ANALISIS DOFA EJERCICIO DE ANALISIS COMPETITIVO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. El desarrollotecnolgicoY 1. Llegadade competidores 1.-Cules la ventajaDiferencial

la innovacinen productos
2. La apertura de nuevos
mercaoos
3. Nuevos inversionistas
FORTALEZAS FO
ESTRATEGIAS
1. La estructura Desarrollode nuevos
organizacional. productosacorde con las
necesidadesdel cliente.
2. La lealtad de los 2. Iniciarexpoacin de
clientes. productos.
3. La exclusividad Asociarsecon nuevos
del producto. inversionistaspara ampliar
accin empresas.
4. No competencia.
2. Supervisin tecnolgica
parala competencia
e Prdida del mercado
4 . Prdidade ejecutivos
FA
ESTRATEGIAS
t . Disear un programade
servicio al cliente para
mantenersu lealtad.
2. Preparar estrategiasde
mercado para impulsar la
competencia.
Iniciarprogramade
evaluacindel desempeo
para estimularla permanen-
cia del personal.
del Citibank?
2.- Cules su o sus "ncho"de mercadeo?
3.- cmodeberedefinir el citibanksusestrategias
paraconsolidar
su von
tajacompetitiva
y sus nichos?
4.- culesson los FCEdel citibanken cuantoa sus Fonalezas.
Debitid
des,Oporlunidades y Amenazas?
5.- seleccionedel PCIy el poAM cincofactoresclavesporcadacategorfao
sea 5 fortalezas,
5 debilidades,
5 oportunidades,5 amenazasclaves.sl
quierenpuedenser ms.
6.- Elaborela matrizDOFAcolocandoen cadacuadrantelosfactoresclaves
correspondientes.
7.- Realiceel anlisisDOFAparael citibank.Formulelas estrategias
para
cadacuadrante(FO,DO, FA,DA).

5. La cultura 8.-Examineel resultado

de su anlisisDOFA.
financierade la
efnpresa.

DEBILIDADES ESTRATEGIASDO DA
ESTRATEGIAS

1. La dependencia t. tecnolgi- 1 . Iniciarun programa

Iniciardesanollos del| & D
tecnolgicade la cos propios
casa matriz

2. El foro desarrollo I Aprovechar la asocacin 2 . Diseary realizarun

de sistemas con sociosparahacer del recurso
desarrollo
inversinen sistemas numano

3. El recurso Iniciarun programade Llegara acuerdoscon

humano capacitacinen casa proveedores"JustIn Time"
malriz.

4. Dependenciade
un solo
proveeoor

GrflcoNo.6.5
dfl3 .u*&i{tui'*.
Ig GERENCIAESTRA{EGICA
6.2 Anlisis de vulnerabilidad
Las tcnicas de anlisis estratgicodescritas anteriormentehacen nfasis
en las fortalezas,debilidades,oportunidadesy amenazasde una organizacin,
como basede la formulacin de estrategias.Tal anlisis a vecespuedesesgafse
en una u otra direccin, dependiendo de la situacin de la compaa, de la
posicin o funcin de la direccin empresarial,1ocual podra afectarel proce-
so de formulacin de estrategias.
Por ello, pareceimportante forzar a los ejecutivos a tener una visin crtica
del diagnstico. Es ponerlos a desempearel papel de "abogadosdel diablo"
en relacin con el plan o estrategiasdefinidas. El anlisis de vulnerabilidad es
un trabajo que desarrollael nivel ejecutivo de una compaay completamente
como se dijo el diagnstico estratgico.
Allan J. Rowe (1989) en su libro "strategic Management& BusinessPolicy"
describe el anlisis de vulnerabilidad como un proceso integrado por las si-
guientesetapas:
6.2.1 Identificacin de puntales
Entindasepor puntal un elemento de soporte del cual dependela firma
para sobrevivir.
Por tanto, alrealizar elanlisis de vulnerabilidad lo primero que debeiden-
tificar el grupo ejecutivo son los factores puntales sobre los cuales se soporta
la organizacin.
Talesfactorespuedenreferirse a los recursoshumanos,a la situacin en el
mercado, a la relacin con la competencia,al procesoproductivo y tecnolgi-
co, ala situacin financiera, a la estructura de capital o administrativa, ala
cultura corporativa, etc.
El grupo debe definir, empleando tcnicas de trabajo grupal, cules son
estospuntales y enumerarlos(una tormenta de ideas, un anlisis de Pareto o
un diagrama Causa-efecto,podra ser un mtodo apropiado para este efecto).
6.2.2 Tradacir los puntales en ameazaspara el negocio
lo peor
Qule puede pasar a la firma si ocurriese tal evento? El imaginar
permite a los ejecutivos superaf el impacto potencial de una amenaza'Pot
ejemplo, la prdida de mercado puede aumentat los inventarios, lo quc oca-
siona altos costos para la compaa.
Estr conversinclepuntalcscn arncnazas dchc scr hccltitrol'arltt Ffccul'
lucgocotttpurtiducott iuglupo y ,t*t*r*95lfll*
vo intlivitluulttlcltte,
ANALISISDOFA I5
discusin se debe obtener un listado comn de puntales por reas,o bicn, tle
toda la organizacin.
6.2.3 Evalaacinde las consecuencias
El grupo deber analizar cuidadosamentelas consecuenciasque tracrrr r
la firma la ocurrencia de la amenazasealada.Por ejemplo, si mis invenlll'ios
aumentan,se incrementanlos costosfinancieros, se pierde margen,la urgirni
zacin puede perder liquidez, lo que afectara el resultado financiero clc:lr
compaa y sus proyeccionesde crecimiento.
6.2.4 Yalorizar el impacto
Evaluadaslas consecuencias de cadapuntal, el grupo debevalorar y calili-
car la magnitud del impacto.Esto puedehacerloen una escalade 0 a 10,crr lr
que 0 denotaausenciade impacto en la empresa,mientras 10, consecucnciirs
desastrosas.Esta es una calificacinsubjetivaque se fundamentaen el .juicio,
experienciay responsabilidadde los ejecutivos participantes en la sesin.
6.2.5 Probabilidadesde ocurrencia de la amenaza
El quinto paso consisteen estimar la probabilidad que una detenninul
amenazase haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo cjccuti
vo evaluarla probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta pnrbahi
lidad indicar el tipo de accionesque debentomarse.Una amenazacon altir
probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas, de choque, dc corkr
plazo. En calhbio, una con poca permite planear acciones que prevengan su
efecto. Esta es una parte muy importante del anlisis estratgico,que de rtuc
vo requieremucho del juicio y uso del conocimientotcnico,del entornoy tlc
la organizacin.
6.2.6 Capacidadde reaccin
Establecidala magnitudde la amenaza,susconsecuencias, la probabilitlntl
de ocurrencia,el grupo estratgicodebe preguntarsecul es la capacidadtlc
rcaccinde la empresa.Aqu callficaentre 0 y 10, siendo0 ningunacaplci
dud ile reacciny 10 una capacidadtotal de reaccin.La calificaci(rnindicarii
igualnrente,el tipo de accionesque debe tomar una compaa,el tiernpo crr
quc stasclebenocurrir y su magnitud.
Al clelcrrninarel impacto,se debe procedercon prudcnciay ucrcaucir
eon el f itt de no incurrir cn crroresemocionalcscucpucdlrt afl'ctrr gt'irttrlc'
lin itl{,ttttus
nrclrlclrtrlrgirnizacirl. oc:rsioncsscririnrxrrliurlc
cvrlrriu'ohjcl
vnnlcnlreslt'ittttiu'lot!rlltttln
itfilllutt'ir'rt, sinrulrrtrkr
c int'lusivc. rrlp,rtttr
dc lu ltuuciorrsriqur pudlcJl$ gcurt'r.
166 cERENCIAESTRATEcIcA ANALISIS DOFA 167

DIAGRAMA
DE VULNERABILIDAD
Veamosun ejempio de anlisisde vulnerabilidadparala empresaElectronics GRADOI)I
Limitada. VULNIIIA
BIL It) At)
Despusde calificar tal como se explic anteriormente,todas las amena-
zas desdeel punto de vista de la severidadde su impacto, y medir la habilidad
de la compaiaparareaccionar ante esas amenazas,losdiferentes valores se
puedenpasar a un diagrama de evaluacin de vulnerabilidad, como se mues-
tra a continuacin.
IJnavez que el grupo haya hecho los anlisisde impacto, probabilidady
capacidad de reaccin, los valores correspondientesse pueden ubicar en un
diasrama de vulnerabilidad:

qratlooNs..
Al l l rl {i l w e ( | r , ( 'l t, fr l t
168 GERENCIAESTRAIEGICA ANALISISDOFA 169

!

ANALISIS DE VULNERABILIDAD AIto 10
t- vALoRACtON
DELTMPACTO
ELECTRONICS LTDA. o
a
x IMPACTO DE O .o-
eY.':-*.4
t

I
AMENAZA al
PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA O.IO,JGT O.1OGRADODE x a
IMPACTO REACC.
PROB. VULNERA. a
.
PROBABILIDAD a
BILIDAD DE OCURRENCIA a
a
1. Necesidadesy Faltade intersen Prdidade grandes I 0.9 3, I a
nuevos productos inversionesen | & D a
actitudes,
.
a CANACIDADIDEREACCION
exDectativasde oo. o. . . U. . . .
Bajo 10 l, o. . . . . . . . . . Alt o10
los clientes.

PrdidasQe 7 0.9 4 |
i
2. Capac. Financiera PrdidaRH,
capacidad UtilidadesdesPidos,
inutilizada prdidade ejecutivos
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
5 0.3 4 lvl (Se multiplica la probabilidad de ocrfrrenciapor el impacto de la amenaz.
3. Posicinde costos Incremento en Prdidas de
con relacina los costosdebidoa la Utilidadesposicin con el fin de ponderar estasdos variables)
competidores faltade Vta. debilitada
Fste cuadrantedistribuye sus campps as:
4. Tecnologas Prdidade prima Prdidade 7 O-2 I
tecnolgica en el
ParticiPacin
mercadoy beneficios Alto l0

5. Estructura Inhabilidadpara Queias de los clientes 3 0'3 7 lV

organizacional reaccionar . ineficiencias
INDEFENSA ] EN PELIGRO
gilmentea
neeesidades
I .: tr
operativas

6. lmagen Prdidade lealtad Prdidade venta sin 4 O'2 7 l\l

Corporativa del consumidor beneficios,elevados
participacin gastos de publicidad
VULNERABLE PREPARADA
IV m
GrficoNo.6.7
Bajo10 10Alto

La calificacin que resulteen el cuadranteI indica que la compaaost

indet'ensa,en el grado que sealeel cuadrante,y que por tanto debe tornar
aocionesinmediatas.El cuadranteII indica que est en peligro, pero ticnc
cupacidadde reaccin,por lo que emprenderacci<lnes que me.iorensu capa-
cidud de reilccin.En cl curdrante III la compaaesthproparudapurureuc
cionnr,[.]l cuadrantelV l'evelt Hlnenrzas nurclcrr'ulas.
llelrte a lus cuulesln
licttc tttuy lxrr,'u{ue hg;el',uutquetlehcrlcrur'u'rrc
Fllll)l'eHu put'nt'eu('e
r,nut,
170 cERENcTAESTRATEcIcA ANALISIS DOFA t7

El anlisis de vulnerabilidad permite a la organizacin:

1. Identificar puntales de los cuales dependesu existencia.

EJERCICIO DE ANALISIS

2. Inventariar los factores o fuerzas que puedan afectar los puntales

1. Hagaun DOFAparaet Citibank
corporativos.
3. Determinar el impacto y la capacidadde reaccin de la empresaante la 2. Realiceel anlisisde Vulnerabilidad.
paraello:
factibilidad de ausenciade los hechos.
2.1 Seleccione
los puntales
4. Formular las estrategiasa corto y largo plazo sobreuna basemucho ms
firme. 2.2 Evalelas consecuencias
de cadapuntal
5. Concientizar alaorganizacin sobre la importancia del anlisis es- 2.3 Vlorice
el lmpactode 0 - 10
tratgico.
2.4 Determinela probabilidad
de ocurrencia(0 _ 1)
6. Introducir el procesamientoestratgicocomo elementobasede la cultu-
ra corporativa. 2.5 Determine
la capacidad
de reaccin
(O- 10)
Concluido el anlisis de vulnerabilidad la organizacnest lista para ini-
2.6 Elaborela matrizde vulnerabilidad
ciar la definicin de su visin, la misin, las opcionesestratgicas,los proyec-
tos estratgicosy los planes de accin que le permitan el logro de sus objeti-
3. Analiceel resultadode vulnerabilidad
y definalas estrategias
paraque
vos corporativos.
el Citibankaseguresu ventajacompetitiva
en el mercado.

,,&"
lF"

173

TERCERA PARTE

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

CAPITULOVII VISION CORPORATTVA"-

CAPITULO VIII - -ffISION CORPORATIVA "*"
.
CAPITULOIX OBJETIVOSCORPORATIVOS
 VISION CORPORATIVA I75

CAPITULO VII

VISION CORPORATIVA
7. VISION CORPORATIVA

Definicin

La visin corporativaes un conjunto de ideasgenerales,algunasde ellas ltbs

tractas,que proveenel marcode referenciade lo que una empresaquierey csp('l'ir
ver en el futuro. La visin sealael caminoquepermite alaalfagerencia estrblc
cer el rumbo para lograr el desarrolloesperadode la organizacinen el futuro.

7.I Elementosde una visin

a. Es formuladapara los lderes de la organizacin

Se suponeque estoslderescomprendenla Filosofa y la misin dc lit crtr

presa.Entiendenlas expectativasy necesidadesde los colaboradores.('orro
cen el negocio y el entorno de la organizacin.
Al formular la visin se suponeque los lderesincorporansu conoeintit'nltr
de todoslos actoresorganizacionales y de susgruposde referenciaa la visior
corporativa.
b. Dimensin de tiempo

La visin debe ser formulada teniendoclaramentedefinido un horizortlc tlt'

ticrnpo.Estedependefundamentalmente de la turbulenciadel medio y de los rttt't
cadosen que se desempeala empresa.Cinco aospareceun buen horizonlc rlt'
licrnpo,aunquestepuedavariar segnlas caractersticas de cadaemprcsa.

c. Integradora
l,rvisin debeserapoyaday compartidapor el grupogerencitl,
tscottrtr
xrr lodos los colaboradoresde la empresa.
y rrrr
dc la corttritt)it
l)ol cllo suponeun liderazgovisiblede Alta Gerencit
irl)(lyoirrtcgraltlc lodala organizacin.

l , it i l tt'o r ' r ,r l r r r o n r l t'l r vi si l n c'tt l l t g csl i r i tt 1 t't't'ttt'i l tltl t'l r r 'r 'tl ttvr 'l l i ts( '( 'tl
i t l lu ( 'i t r l l u r ,r \ l l ttt!l !tr 'ttl ( 'r l t'l o r l t l l t t'sl l ttt'l tl l tt l t'ttttr 'i ;tl . l l sl ;t tttr 'o l r o t;t
r t r l i l ,,r 'l o 'r ,r t,r t l r r r ttl l 'r l \l r 'l l r l l ( 'i l l t( 'l ;t ti l l "t,r tt 1 ' l ( ) '. ( ) l r t'l tto " |l .r l ;t l i l 't;ttl ;l
176 GERENCIAESTRAIEGICA VISIoN CORPORATIVA 171

El nuevo liderazgo gerencial suponeuna accin reiteradadel lder Gerente h. Debe ser difundida interna y externamente
en divulgar y lograr soportepara la visin de la organizacin.
La visin debeserreconocidapor los clientesinternosy los
externosdc l
d. Amplia y detallada organizacin,as como por los grupos de referencia.
La visin no se expresaen nmeros,ni en frasescomo "quiero ser el me- Por ello, requierede un sistemade difusin que ra haga
conocery corl
jor", "ser la empresams grandede Amrica". La visin debeexpresarclara- prender por todos los miembros de la organizacin.
mente los logros que se esperan alcanzaren el perodo escogido,cubrir todas
las reasactualesy futuras de la organizacin. Por ello, la formulacin de la Esta difusin debe ser parte de la "venta interna,,o mercadeo
intern' crr
todas las organizacionestienen que desarrollar como parte
visin debe hacerseen trminos que signifiquen accin. Debe ser pues, la de la estratcgiir
pata asegurarla competitividad del futuro.
formulacin amplia y detalladade donde nos imaginamos que la empresaest
en el horizontede tiempo escogido. Igualmente,los clientesexternosy los gruposde referencia
debenconoccl
la visin de la organizaci6n.Esta tarea facitit la incorporacin
e. Positiva y alentadora y la lealtacltlc
los clientes externos y grupos de referencia.
La visin debe ser inspiradora,impulsar el compromiso a la pertenenciade
la organizacin.Debe tener fierza, unificarlo, debe impulsar la accin, gene- La formulacin de la visin y la misin, en palabrasde peter
Drucker cs lir
rar sentido de direccin, y camino para llegar al punto deseado. verdaderatareagerencial.Es la que marcadirecciny da consistencia
al dcsl,
rrollo empresarial.
Debe redactarseen trminos claros, fciles de entender,de repetir. Debe
transmitir fierza, deseosde hacerla parte integral del comportamiento laboral As que la gerencianecesitatener y cumplir con un requisito
- indispens'-
ble: Liderazgo.
de cada colaborador de la empresa.
f. Debe ser realista-posible La visin corporativarequierede una administracincomprometida,
rrrc
no le temaal cambio y motive la participacinde los integrants
de la co'l)l
"Una visin sin accines una Utopa" fu cn el logro de los objetivosy metaspropuestas.Debe ser una
admini
"Una accin sin visin es un esfuerzointil"
cirrrnuv."e"*.rr;J*t"*il''"","
r"#i"ilf iJ"d;"uT;Hl]:i;l
dcbe
rturdispuista a enfrentarlos retos,a sr flexible cuandose requiera
y s'bcr.
Estasfrasesque parodianel mensajedel poder de una visin de John Bakcr'' {ustarse permanentemente a las exigenciasy dinmicasde que inrxr
hacen explcita la necesidadque la visin ademsde ser realista,induzca y he cl cntorno. "u*io
propicie la accin.
l)cbc ser una gerenciaque tienda ms a la coordinaciny
al contr.r trc
La visin no puedeser un sueointil. Tiene que ser un sueoposiblc. ts,llitlr que a la operacin.Necesitade unos gerentesque creany motiv'r al
talerto humano. slo con liderazgo gerencilpodr ,nu
Por ello, al formularla debe tener en cuentael entorno,la tecnologa'los crecor y
dernrrollrrcon visin su futuro. "-prra
recursosy la competencia.
Por todo esto, la formulacin de la visin debe ser un esfuerzogcrottc'ilrl ,('r'rrrr'lirrrnular la visin de su empresa,unidad estratgicao rea,?
basadoen la experienciay conocimientodel negocio como elementolintlr A, l{el'lcrxionc
sobrelas siguientespreguntas:
mental para anticipar el futuro.
I , ,sit'rkr ruvieraxito,cmo serasu empresadentro
de 3 a.s,/
g. Debe ser consistente
J ,(Jrrkrgrrrsdc su rc.r
lc gustararccordarclcnlrodc .51il1;,
Lavisin debeserconsistentc con los princirios ('()r'l)()r'rlivttti;r'slir
t'ott
y ohlig:rliiir tttrlt'surollnrlr'rrlllltr'rrt'ttt
sistenciaevitarrconfisiorcrs | ,(Jttti
ttlllrvtt'irlltt's
Irrltlrtttlttt'el'sc
lr krsrrorlrrclos
rscrvit,ios
trrt.lr."e,
n l i ( .l ttl r t( .st,t l r l r l tr ]I'El t tl {r g tr ,l tl
r'cslrrillcs. t i i l r . t,/
178 cERENcTAESTRATEcIcA
VISIoN CoRPoRATIVA 179

4.- Quavancestecnolgicospodranincorporarse?
5.- Quotras necesidadesy expectativasdel cliente podran satisfacerlos
productos o servicios que ofrece su empresa,unidad o tea, dentro de 3
a 5 aos?
3. Nuestraestructuraadministrativa se consolidarcomo una organizacirir
plana, con niveles de descentralizaciny delegacin que permitan una tonrl
de decisionesgil y oportuna, soportadaen informacin confiable y orientatlir
hacia el desarrollo de un sistemade informacin gerencial.

6.- Qutalentos humanosespecializadosnecesitarasu treadentro de 3 a 4. Consolidaremosnuestrapenetracin en los mercadosurbanos y la pcl

5 aos. manencia en los canales tradicionales y no tradicionales de distribucin rlc
generadoresde energay productos similares.
7.2 Ejemplos de visin
5. Intensificaremos nuestro conocimiento del mercado, del clientc, tlc
CIRCULO CONTINENTAL la competencia con el fin de anticipar la respuestaa los cambios de csos
mercados.El servicio al cliente y al consumidor se convertir en nueslri
Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas plazasdel pas, con estruc-
ventajacompetitiva. Nuestrosproveedoressernparte fundamentalde cstc
tura propia y excelente servicio.
reto.
Con sistemasadministrativos integrados, completamenteautomatizados,
6.Lacalidad en los productosy en el servicioal cliente seruna responsir
precisos,eficientesy verstiles.
bilidad integral de toda la organizacin.Para ello, trabajaremosalrededtx dc
Con capacidadde respuestaantemercadosdepresivoscumpliendolos re- unosndicescomparativosinternacionalesbuscandoconvertirnosen una conl
querimientos de rentabilidad. paa de clase mundial.

Nos vemos con productosdesarrolladosacordesa las necesidadesde los 7. Buscaremosintensamentela consolidacinde una cultura de meiora-
clientes, convirtindonos en una importante opcin en el mercado por cali- miento continuo flexible y polivalente.
dad, agilidad, innovacin y por flexibilidad del sistema. 8. Desarrollaremosun Talento Humano altamenteprofesional, eficientc y
EDESA: eftcaz. Con altos niveles de liderazgo y participacin en la consolidacin de
nuestrasv,entajascompetitivas.
Empresalder dentro de la industria de acabadosde la construccin,por su
xito con los clientes, innovacin, tecnologa y habilidad para competir 9. El servicio al cliente interno seruna responsabilidadincorporadr
crr
exitosamenteen los mercadosinternacionales. ttxJoslos miembros de la orsanizacin.
POLFOS.A.
Destacadosadems,por su dedicacina la formacin,capacitaciny desa-
rrollo de sus empleados,respeto integral al medio ambiente y compromiso l. Nos vemoscomo una compaalder en tecnologay servicioal clicntc.
con el desarrollo del pas. [Juscanclonuevosnegociosy productosy por ello, altamenteinnovadora.
ULINET 2. Nos vemoscomo variasunidadesesfatgicasde negocios"Profit Ccntrr"
ya como empresasautnomaso como una compaaintcgra-
irrclepcndicntes,
1. Seremosla empresams innovadoraen el campode la iluminacirin t'or
altos niveles de productividady rentabilidad.Maximizando la eficienciicrr dn pur rcdcs.
costosy distinguindonospor ser los lderesen tecnologa. .1.ljntre cadauna de las compaasy con otrasempresasnos vcnrosdcs
trol l rrntkrrl i anzasestratgicastemporalespara aprovecharelbctossi n'rgi cos
2. Seremosuna compaams flexible en los procesosrrorluclivos,lo
y ett ttegtrcirts o mcrcrdosesrc'cf
icos.
grandomayoresnivelesde eficienciay eficacia,cnsanlhlrnrkr rrrrtlrrclos
buscando allcrnos(luc n()srcrrrritirtr
irrrovcrchirr vcttlrtjtts
lltcsltrs r'otrtrclitr ,l, Nos v('nr(fs el inthitocrrlirsirclivirlirtlcs
cxlr'rrltrttthr tle lirscrrrrlt'sirs
t'r
tlc Krrow Ilow y rrrirrro
vrs tlc rllrlrr. lle'll
rnln nir('ronrlrq
Irrrrlnrkrs o
tlil'r'lttuenlcnr rliut:rs
csll'rrlrliit'rrs.
180 GERENCIAESTRATEGICA
5. Nos vemos como una compaa o compaas,ms madura, descentrali-
zada,con altos niveles de productividad y por ende ms competitiva y agresi-
va en los mercadosdonde actehabiendorealizado una completa reingeniera
de susprocesos.
6. Nos vemos como una compaa altamente sistematizadaconectadaen
redes con sus clientes, proveedoresy mercados.
7. Nos vemos como una compaa cumpliendo sus responsabilidadesso-
ciales de preservacindel medio ambiente.
8. Nuestro talento humano se distinguir por su profesionalismo, compro-
miso y pertenenciacon la organizacin.Con una Calidad Superior y con una
clara orientacin hacia el servicio al cliente. El servicio al cliente interno ser
una responsabilidadincorporada en toda la organizacin.,
9. El conocimientodel cliente,susnecesidades, la calificacinde nuestros
servicios seruna tarea fundamental de las empresasen el futuro.
10. Lacalidady el mejoramientocontinuoconeslndares internacionales,
ser
una de las caractersticasde los productosy servicios de POLFO S.A. Esta sersu
cultura bsica.La calidad seruna manerade vivir en POLFO S.A.
WARNER LAMBERT
Nuestra VISION es la de ser los'mejores y ofrecer los productos ms
innovadoresy de la ms alta calidad adelantndonosa las necesidadesde la
saludy el bienestarde todaslas personas.
Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y so-
bresalir.
Para alcanzar esta visin, asumimos estos compromisos para con todos
aquellos con quienestenemoscontacto.
VISION
GRUPO ROCAFUERTE
Las empresasdel grupo en los prximos cinco aos deberncrecer a una
tasareal no inferior al20Vo anual.Esto exigir ser innovadoresy profesiorrit
les,actuarplanificadamente,con mecanismosclarosque reguleny ajustenstr
crccimicnto,siernpreatentosal comportamiento y desarrollodc los tnercatkls
y dc susvariahlcs.
l'trttelkl tlcbcrctl<ls:
r*ra,
vIsIoN coRPoRATrvA 181
1. Consolidar un equipo corporativo, orientador de todas las accionesdel
Grupo.
2. Integrar un equipo humanocon altascualidadespersonales,profesionalesy
morales,capazde liderar el desarrollo y crecimiento de nuestrasempresas
3. Normar la toma de decisionesde negocios dando prioridad a acciones
que asegurenel crecimiento a largo plazo de las empresas.
4. Iniciar un procesode reingeniera organizacionalde las compaas,parit
hacerlasms giles, flexibles, eficientes y eficaces.
Dentro de este contexto continuaremos el diseo y desarrollo de nuevos
productos,mantendremosla bsquedapermanentede innovacin y desarrollo
tecnolgicos, consolidaremosnuestra presencia en el mercado nacional y la
intensificaremosen los mercadosinternacionales,bien directamente,o a tra-
vs de alianzas estratgicascon empresasy organizacionessimilares a las
nuestras,con principios y valores concordantescon los nuestros.
MULTIBANCO BG
. "El Multibanco BG seren tres aos el Banco Lder en la innovacindc
productos, con el mejor Talento Humano, con una organizacin gil que sc
identifique por su proactividad y capacidadde respuestafrente a los cambios,
El Multibanco BG liderarun Grupo Corporativo, tendr una slida situr
cin financiera y consolidar su funcin dentro de los primeros Bancos dcl
pas incrementandosu participacinen elmercado".
Visin Corporativa
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales,que a pesarde scr
muy abstractas,sirven alaorganizacinparavisttalizar 1oque quiere alcanzar
on cl futuro inmediato.
Ella, sealael camino que permite a la Alta Gerenciaestablecerel rumbo
puru lograr cl desarrollode la entidaden el futuro.
llrrn visin clebeser formulada por los lderesde la organizacinporquc
uln elkls quicncsdebencomprenderla filosofay la misin institucional,co-
ltrrer"el :gucio y el entornoorganizacional y quicncsclcbcnentcndcrlas
neeeirlrdes y expectativrs
dcl cliente.
l,u viirlttlelr sel itttr't'rttkrttt.
itttttliit,
rlclitlltdit,
rositivit, t'c
tlettlttkt't.
lirlrr y rorrihle virir'rn
llr)r(llrr'rrttrr itt r'h
rr'r'ir'rl unir rrlrrtrr
y rrrrrr
rrr'r'irrt
litt
vikiltrl un crlttr'rolnlll,
182 cERENcIAESTRATEcIcA
Tendr que ser, adems,consistentecon los principios corporativos, si se
quieren evitar confusiones.Deber ser difundida interna y externamentepara
que la conozcany comprendan,porque ella marca directricesy da consistencia
empresarial.
VISION DEL INSTITUTO DISTRITAL PARA LA RECREACION
Y EL DEPORTE
Nos vemos en un ao siendo los lderes en coordinacin de la actividad
recreodeportivaen el Distrito Capital de Santafde Bogot, reconocidospor
la eficiencia y calidad de los servicios que proveemos, con un servicio de
excelenciaa los usuarios.
Nos vemos ampliando el cubrimiento y el acceso de la poblacin a los
servicios que promovemos.
Nos vemos diversificando los programas del lnstituto de acuerdo con las
necesidadesde la poblacin.
Nos vemos promoviendo la prestacinde los servicios en alianzasestrat-
gicas con otros entesdistritales, comunitarios y privados.
Nos vemos con una estructura administrativa descentralizada,integrada
por medios teenolgicos, gil, flexible y eficiente.
Nos vemos diversificando la fuente de los ingresospara lograr niveles de auto-
noma y autofinanciamientoque asegurenel logro de los objetivos del Instituto.
Nos vemos volcados a la comunidad, conociendo sus necesidadesy por
tanto participando activamente en el mejoramiento de la Calidad de Vida de
los habitantesde Santafde Bogot, D.C.
Nos vemoscon un recursohumanoprofesional,altamentecalificado y com-
prometido con los objetivos del Instituto
Nos vemos convocando la participacin ciudadanay por tanto, contribu-
yendo a la consolidacin de una nueva cultura ciudadana.
VISION FLORES LA GARDENIA
En tres aos,nos vemos:
- Conlo un grupo mediano,con un muy buenposicionamicnlotlacionulc
intcrnacional cn la comercializacirin de la floricultura.Sr'rlirkr,
tuttlttltlt'
sisle:rnns
cl'icicllcs dc distribucin urtl inrrotlrttlt!
rarirnlcrnzrr |rAtllritttt'iirtt
('onr('('rlllttlrtay Arle,
lurlocn Artrrrlit'r
irrlcrrrrrciorrrl.
elt cl rrrcrr'irtkr
VISIONCORPoRATIVA ItI.l
- Como una organizacininnovadora en la solucin de necesidadesde lts
diferentes tipos de clientes, volcada hacia el mercado, actualizando pernlr"
nentementesu canastade productos e introduciendo nuevas variedadesque
satisfaganlas necesidadesy expectativasde los mercadosinternacionalesquc
conforman su objetivo de comercializacin e implementando nuevos canalcs
de distribucin que le permitan estar lo ms cercanoposible a los clientes.
- Con un talento humano altamenteeducado,profesionalizado,experimen-
tado, unido e integrado en equipos de trabajo para beneficio del cliente, tanttr
interno como externo.
- Como una alta direccin ejerciendo el liderazgo que le corresponde,pro-
piciando una gerenciaparticipativa que brinde empoderamientoa suscolabo-
radoresy con un alto grado de culturizacin en todos los niveles de la orgarri-
zacin.
- Con una estructura organizacional integrada, g11,moderna, con muy
pocos niveles organizacionales,trabajandocon identidad de objetivos y coor-
dinadamente.Consolidada y con una administracin central que seael motor
corporativo de la institucin.
- Con una infraestructura tecnolgica y de sistemasde informacin quc nos
permita cumplir nuestros objetivos de crecimiento, cubrimiento y rentabiliclad.
Igualmente, con una operacinde post-cosechamecanizadaintegralmente.
- SeremosJderesen el manejo ambiental, contribuyendo positivamcnlc n
la defensa del medio ambiente y al mejoramiento del ecosistemadel pas.
Buscaremosaccederpermanentemente a distinciones,tanto nacionalescolnrr
internacionales,que den valor agregadoa nuestra gestin.
- Con procesos organizacionalesorientados hacia el servicio al clientc y
por tanto facilitadoresparala toma de las decisionesque competea cadauno
dc los nivelesorganizacionales.
- Siendo una organizacin consolidada financieramente, altamente pro-
cluctiva,generandola rentabilidadrequeridapara permanecer,crecery rctri-
l"luiraclecuadamentea los colaboradores,los accionistasy la comunidad.
- Con alianzasestratgicas que nos permitanestaren posici<iny cap:rcidar
tle cttl'rclttarracionaly profesionalmentela competenciaen los lncrculos irr-
let'nttc:iontlcsquc sc irccedut.
y cott
Screulosurt;rolgruti/ttt'iritt ruerrrirlcrcrnriurclrlcrrrr.rrlt
srrtle.serrrr
Itterlitltlc rlr'(
lltrlices hrllrllt lttcvlHlnentc y
rlclilrirhrs uortocirlos krs
ror'lrxhrs
eslebsre{brE,
184 GERENCIAESTRATEGICA MrsroNcoRPoRATrvA 185

EJERCICIO DE ANALISN CAPITULO VIII

necesarios
1.-Culesson los elementos de unavisindel
paraformulacin
Enumrelos.
Citibank. MISION CORPORATIVA
2.-Definacadaunode esoselementos.
El PropsitoOrganizacional
de tiempo.
el horizonte
3.-Establezca
8. MISION CORPORATIVA
4.- Formulela Visinparael Citibank
8.1 Conceptosbsicos
Todaslas organizacionestienen bsicamentelas mismas razonesparajus-
tificar su existencia: Sobrevivif, cneceLproveer un servicio o producto, gene-
Formulacin de la Visin rar utilidades. Es decir definen con claridad un propsito organizacional.

Sin ernbargo, las organizacionestienen que ir ms all de estas razones

La visin del proceso es la expresin amplia y suficiente de dnde su em-
presaesperaestar dentro de 3 5 aos si las accionesplaneadasalrededor de
los factores claves de xito alcanzansus objetivos. Dnde estaremosen 3 5
aos si todo resulta como estplaneado.Dnde quiero ver a rni empresaden-
trode35aos.
Escribala formulacin final de la Visin:
bsicassi quieren diferenciarseen el mercado.
Definir la Misin o propsito de la organizacin es el primer paso de la
alta direccin de la empresaen este proceso de diferenciacin. En otras pala-
bras, las empresasse debendistinguir a partir del contenido y dimensin de su
misin. Esta debe hacer explcitos los fundamentosy principios que la guan.
La misin indiga la maneracomo una institucin pretendelograr y consolidar
las razonesde su existencia.Sealalas prioridades y la direccin de los nego-
cios de una empresa.Identifica los mercadosa los cualessedirige, los clientes
que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. As mismo, determina la
contribucin de los diferentes agentesen el logro de propsitos bsicos de la
cmpresay lograr as su visin organizacional.
f .a misin o propsito de la organizacin se puede dividir en dos gran-
des niveles: El primario y el secundario.Lamisin primaria indica en tr-
minos muy generalesla categorade los negociosa los que se dedica la
compaa,mientrasque la misin secundariasoporta'ala primera en tr-
ninos y situacionesms concretos,involucrando,en algunoscasos,rsus
acloresms importantes.

f ,rrmisin describelanafuralezay el negocioal cual se dedica laronrprcsu

a la prc:guntn:
pnrtteI logro de su visin y en otrostrminosdil respucstit

,t'ul cr el ncgockr?
dffi*n deuncenqrciaptmltei
l,erelle,le delinlet6n
186 cERENcrAEsrRATEcrcA
. a.'Asegurar consistenciay claridad de propsitos en toda la organizacin.
b. Definir un punto de referencia central para las decisionesde planeacin
y desarrollo de la empresa.
c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organi zacinha-
cia una definicin clara y explcita del negocio.
d. Obtenerel conocimiento y la lealtad de los clientes externos,los provee-
dores y dems grupos de referencia a partir de un conocimiento de la defini-
cin del negocio,susobjetivosy metas.
e. Soportar la consolidacin de imagen corporativa de la empresa,tanto
interna como externamente.
En resumen,la formulacin de la misin soportay gua las decisionesin-
ternas y por tanto debe servir de punto de partida para un mercadeo interno
agresiao.La venfa interna se inicia, entonces,con una amplia divulgacin de
la misin a todos los niveles de la organizacin, asegurandoas el logro de la
visin.
Igualmente,la misin apoyala venta externa.Los clientes extemos,proveedo-
res,accionistas,sociedady demsgruposde referenciadebenconocerla misin de
la empresacon la cual tienen relacionesde diferentesniveles y caractesticas.
La misin es entonces,gua de 1a planeacin, unificadora de propsitos,
punto de partida para la venta interna y estrategiafundamentalpara desempe-
arse en los nuevos mercados.
8.2 Cmo se formula una misin?
La formulacin de la misin de la empresaes una tarea que correspondea
laaltagerencia de la empresa(JuntaDirectiva, Presidentey Altos Ejecutivos).
Debe ser definida en un trabajo de equipo que conduzca ala integracin
alrededorde un propsito comn que gue la accin gerencial.Por tanto, debc
ser el producto de una sesinesffatgicade planeaciny estarenmarcadaden-
tro de la visin corporativa.
En estasesin,el equipo gerencialdeberesponderpor 1omenosa las prc-
guntasque sepresentana continuacin,las cualesdebenserel punto de parli
da para integrarla misin.
A rartirdc la misirin,al igualquccon la visirin,lastnitlirtlcs litnr'iolurk
s clr
t'irscrrlr
tkrbein igrr:rlrrrelrrlc
lixrnrlull rrrisi<irr
errcltlrrilt'r.llrrrlt
llcgaritrr'lrr
sivc r lrtlcl'irrie
irilrdc nliitrrcs
l)(ll eulg(l,
MISIONCORPoRATIVA IIIT
Veamosculesson estaspreguntas:
a. En qu negocio estamos?
Esta pareceuna preguntaobvia, sin embargo,es un punto de partidl
esencialen la definicin de una misin, por tanto el logro de la visirilr.
Fcilmente se afirma conocer el negocio en el cual una empresase dcs-
empea.Generalmente,las empresaspiensan innecesariodefinir el llc-
gocio porque "Aqu hay una manera exitosa de como hemos venido
haciendolas cosas".
Sin embargo,steesuno de los tantosparadigmasque se debecambiar
para enfrentar con xito el futuro.
Para definir el negocio el equipo estratgico debe analizarel desarr. | |rr
del sectorindustrialen el que se desempealaorganizacin,laintcnsi-
dad, caractersticasde la competencia, el desarrollo de productos, cl
servicio, los cambiosfinancierosy tecnolgicosque han venido al'er.
tando el negocio.
El conjunto de estosanlisisdebe conducir por tanto a una del'inicitir
clara del negocio en que est la empresa.
b. Para qu existe la empresa? Cul es el propsito bsico?
Generalmentese piensaque la ruzn de ser de una empresaes gcncr.iu
utilidades.Sin embargo,sta no es la nica razn de existir parit Lltri
empresa.
Hay muchos otros motivos que explican la existenciade una contpaa
Contribuir al desarrollodel pas,generarunafuerza,transferirtecnologl,
producir Know-how, asumir una responsabilidadsocial, lograr su visirirr
empresarial,sonentreotrasmuchaslas razonespor las cualesexistc.
Estospropsitosdebenquedarexplcitosen la definicin y fornrulacirir
de una misin.
c. 1',Cules
son los elementosdiferencialesde la compaa?
lil desempeoexitoso de una empresaen el mercadosc logr.alx)r.(lue
slaticneaptifttdcsdistintivas quela dif-erencian clcsusconrrc:lidores y
rlt olrilsritlitht'its
ltttt'ctt
cxplcitala vcnt:rjlconrrctilivr
de:lrrntl)t(.s
l,rlstttclttrkrrrlr'ltnyltt'tltl('tt
lltcill;rltorrrrlt'rriztrr'irilry
csl;trl'lrr,
tl c l o s r tr r r l ttrl r tl
188 cERENcTAESTRATEGTcA
Hastahace muy poco, la ventaja competitiva era solamenteuna de mar-
ca o de productos.Estasirn desapareciendopaulatinamentecomo con-
secuenciade los cambios vertiginosos en el mercado. Entoncesdnde
construir la ventaja competitiva? En la clientelizacin de la oferta de
productos y servicios y en el servicio al cliente.
La ventaja competitiva del futuro serla calificacin que den nuestros
clientesal servicio que reciben.
En consecuencia,la ventaja de marca se integrar como parte de la
mezcla de mercado,naciendouna nueva ventaja competitiva: Los ndi-
ces de satisfaccindel cliente.
Esta nueva diferenciacin debe quedar explcita en la formulacin de la
misin.
d. Quines son nuestros clientes?
Las organizaciones,dependiendo de sus productos o servicios y los
mercados,tienen diferentestipos de clientes.
Unos llegan directamentea los consumidores,otros llegan al usuario final a
travsde una cadenade intermediaciones.En uno u otro lado esindispensa-
ble que existauna clara definicin de quin o quinesson clientes.
Cliente es alguiena quien es indispensablesatisfaceren susnecesidades y
expectativas.Llmese cliente propiamente dicho, consumidor o usuario.
As por ejemplo, una empresade bebidaspuede llamar cliente ala ca-
dena o sea al distribuidor: Supermercados,restaurante,tienda, etc.,y
consumidor o usuario a la persona que adquiere el producto al final de
la cadena. En cambio, hay empresasque llegan al consumidor final
directamente;stees un cliente.
La importancia de estadefinicin radicaen la expresinque debehacer
la organizacinde un compromiso con el cliente, o con el cliente, y el
consumidor final. Este compromiso debequedarclaramentedescrito en
el propsito organizacional.
Cules son los productos o servicios presentes y futuros?
Ijn la misin debenexpresarseclaamentelos productoso serviciosque
clicntcs.ustarioso consumidoresvan a recibir de la empresa.lislos
tlclrlt llirccrsc
cxrlcilos inclividualrnente o comolneade producf o:'o st.r'
vit'ios,rlt'x'ttrlit'ttrhr
t'llt'luttr'ttlt'rlcl
lixry cirraclcr'slit'rs
rlc llrr'rrrrrt'..
MISION CORPORATIVA 189
Aqu la visin debe ser un claro marco de referencia.
f. Culesson los mercados presentesy futuros de la empresa?
Los mercadosdebenseridentificadoscomo segmentosmicromercados
y no en detalle de producto por producto, lo cual debe hacerseen los
anlisisde mercados.Estos segmentosrepresentangrupos de clientes
actualeso potenciales,los cualespuedendesagregarse geogrficamente
por tamao,por ocupacino edades,por un statuseconmico,y definir
por tanto micromercados.
Estasdefinicioneshan de quedarclaramenteexplcitasen la formulacin
de la misin y susconcordantescon la visin empresarial.
0
D' Cutesson los canalesde distribucin actualesy futuros?
Los canalesde distribucin representanla maneracomo llegamos para
satisfacerlas necesidades y expectativasde los clienteso consumidores
finales.Estoscanalespuedenserdistribuidores,representantes de ven-
tas,vendedoresdirectos, ventaspor coneo, etc. Estas condicionesespe-
ciales y muy propias de cada empresadebenhacerseexplcitas en la
definicin de la misin.
h. Culesson los objetivos de rentabilidad de la empresa?
La rentabilidades condicinde sobrevivencia;slo una empresarenta-
ble puedocrecer,mantenerseen el mercado,generarutilidadesy retri-
buir a suscolaboradoresy accionistas.Slo una empresarentablepuede
cumplir y satisfacersu responsabilidadsocial.
Este objetivo de rentabilidad debe quedar claramenteformulado en la
misin. En otraspalabras,el compromisocon la rentabilidady el desa-
rrollo debenquedarexplcitosen la misin de la empresa.
As como debe establecerseel objetivo de rentabilidad,tambin debc
sealarseque stasermedida con ndicesclaramenteestablecidos.
Si hien es cierto, en la misin no se incluyen cifras de compromisocotl
ll rcntabilidady el desarrollode la empresa,debenquedarclaramentc
eslrhlccidos.
,('urilcsson krs trincipiosorganizacionales?
l r r r l o s ('i tl ) tl u l o ',;u r l 'r i o t's st'st'l l i tl r i l i r i tu xr l i tn t'i r t tl t't tl r 'l i t o tl l l ttti zl t
t r o l l r 'n ';r r ",l r l r l r 'ri r l n ', l n ', i r r r 'i r i o s y l r vi si r 'r l t t ttr 'l t;ttt r l t'1 ' ,,' ,'t
r l r 'r r 't t t r t'tl oI r tt Il r l r l l l vtl ,
190 cERENcTAESTRATEGTcA
En la misin debe hacersereferencia a estosprincipios corporativos as
como a la visin, con el fin de incorporarlos al quehacer diario de la
organizacin, y hacerlos parte de la definicin del negocio. De esta
manera se reafirmarn la visin y los principios y valores marco de
referencia y soporte fundamental de la cultura organizacional.
.i Compromiso con los grupos de referencia
Las empresastienen que cumplir ciertas y muy especficasresponsabi-
lidades ante los accionistas,colaboradores,clientes, la competencia,el
medio ambiente y la sociedaden general.
Estas responsabilidadesy compromisos deben hacer parte de una
misin.
Las respuestasa estaspreguntasy otras propias de la naturaleza dela
empresadebenconstituir la basepara formular la misin de la empresa,
rea o negocio especfico.
La misin debe ser clara, fcll de entender,comprometedora y com-
prensiva de todos los elementosque integran el negocio.
Al formularse debe estar presenteque esta misin debe ser divurgada
interna y externamentey por tanto, su contenido debe tener en cuenta
estaspoblaciones obj etivo.
tt.3 Ejemplosde misin
veamos algunos ejemplos de misiones empresarialesque de una u otra
lirrlnrrespondena las preguntasformuladas anteriormente.
ALCATEL
Misin: El compromiso central de ALCATEL DE CO-
LOMBIA S.A. es la satisfaccinde las necesidades y ex-
pectativasdel cliente, suministrndolesolucionesintegra-
les de comunicacin de la ms avanzadatecnologaen to-
dos los campos, garunfizandosu eficacia en el tiempo para
mantenernoscomo lderes en servicio y rentabilidad.
GRUPO ROCAFUERTE
Misir: l,rnlisir'rnclctodaslas cmprcsaclenucslroll.trl)()
cs riu'licillr'
r.:nkts l)r'()ccrsori
tlcrtlcsitrrollo(k'l lttt's,
nl(.
rliulcl:r p.r'nr'r'irt'irirr
tle orrllt.oy hit.rreslllir lrrv-rr
rft.l.l
llont()r'tontlr rt'livirlrrlcs
ilutovrrkrt
rrsr.n lun rrr,rluleqlg=
MISION CORPORATIVA t9l
dustrial, agrcola, comercial y otros relacionados,propor-
cionando un manejo racional de los recursosque conduz-
can a una retribucin justa para nuestros accionistas,
colaboradoresypara la sociedaden general.
BANCO GANADERO
Misin: El Banco Ganaderodesarrolla y presta servicios
financieros integradosde excelentecalidad (misin prima-
ria) para satisfacer oportunamentelas necesidadesy ex-
pectativasde los diversos sectoreseconmicos,a fin de
lograr el fortalecimiento y liderazgo institucional, la inte-
gracin y coordinacincon sus filiales, el compromiso,
pertenencia y bienestar de los miembros de la organiza-
cin, as como una adecuadaretribucin para los accionis-
tas y la sociedaden general (misin secundaria).
PELDAR
Misidn: La misin de Peldar es la satisfaccinde las ne-
cesidadesy expectativasde comodidad y bienestarde los
clientes con productos de vidrio, empaquesy otros relacio-
nados,de alta calidad, con preciosjustos y un excelente
servicio.
Promover el mejoramiento de la calidad de vida de su per.
sonal,impulsar la innovacin tecnolgicay el desarrollo
de nuevos productos aseguranel permanenteprogreso de
la empresay la retribucin adecuaday justa para los miem-
bros de Ia organizacin, sus familias, los accionistas, la
sociedady el Estado.
BANCO COMERCIAL ANTIOQUEO
Misin: El Banco Comercial Antioqueo tiene como mi-
sin la satisfaccinplenade las necesidades y expectatiyas
de susclientes,mediantela prestacine innovacinde ser-
vicios financieros integrales de la mejor calidad, dentro de
los principiosy valoresquerigen alaorganizacin;busca-
rl pcrrnanurlcrncntcel desarrollointegral y equitativo de
su lrlerrtrlrurrurroy lrivclcsdc rcntabilidad y productivi-
lrrrctrihucir'lrr
tlrrrlrrtrtctttttltttt ya
rsusircciorristas
.jrrsla
Iu sot'rerlrrlrgr1rl
I92 GERENCIAESTRATEGICA
MISION CORPORATIVA l9.

Misin - Propsito Organizacional AMERICAN DIN LINES

Definir la misin con claridad y darla a conocer a todos los miembros de la Misin: American Din Lines en el transporte (misin pri_
organizacines el primer paso que la Alta Direccin de una institucin debe maria). Este negocio provee transporte areoparaelpbli_
dar si deseainiciar un proceso de diferenciacin. co en generaly transportede cargapara clientes comercia_
La misin enseala maneracomo Flores La Gardeniapretendeconsolidar les (misin secundaria).(
1).
las razonesde su existencia.Hace claridad acercade las prioridades, identifi-
ca mercadosa los cualespretendedirigirse, los clientes que quiere servir y la
"Canasta de productos" que quiere comercializar. La misin responde a la
pregunta: Para qu existe una organizacin.

FLORES LA GARDENIA
Misin: Flores La Gardenia generaren sus clientes un Valor agrega-
do superior mediante la satisfaccinde susnecesidadesde compartir afec-
to, cario, amor, sentimiento, alegray moda, mediante la provisin opor-
tuna de productos de alta calidad. Con un servicio de excelencia,con el
compromiso de sus colaboradores,una administracin gil y confiable,
buscando siempre el bienestar y desarrollo de su talento humano y una
retribucin adecuadapara sus trabajadores, aciionistas y la sociedaden
general.

INSTITUTO DISTRITAL PARA LA RECREACION Y EL DEPORTE

Misin: El Instituto est comprometido a promover la recreacin, el de-

porte y el sano aprovechamientodel tiempo libre en la ciudad de Santaf de
Bogot. Por tanto, debe satisfaceroportunamentelas necesidadesy expectati-
vas de la comunidad contribuyendo as con el bienestarciudadano,estimulan-
do las prcticascomunitarias,facilitando espaciose instalaciones,bsicamen-
te en los sectorespopulares.

Paralograr todo esto,ha comprometido su reursohumano para contribuir

a la obtencinde nivelesde productividady al beneficio social de la comuni-
dad en general.

GENERAL MOTORS

Misin: GeneralMotors esten el negociodel transportc

(misi(rnprirnaria)proveevehculosparael lrnnsxrrtc tlc
pusrjcrosy cflrgu.dirigidosa untgl'ilnvrricrlirrl
rlr t'lir'lrlr' (llillRNA(i. l l r u n l r e l tl N o l r r e t l l ti ca ttl e e .r r r tr ctnlli.r t.r r l tn tl l cAr r r i l l r sl 'n r .l r ,rI rlru
r,
( rtIisiClr
y rnelcnrkrs st',r'unrlurirr
), v e r l n rllo l r Al r r l . l, l r r g u t ,l U H g

xflnw*t
194 cERENcTAESTRATEcTcA MISION CORPORATIVA

8.4 LaMisin
Formulacin de la Misin

PREGUNTAS
BASICAS La misin es la formulacin clara y explcita de los propsitos de la orga-
nizacin,los actoresy logros que se esperan alcanzar.
Visin Escriba la formulacin final de la Misin:
ObjetivoReferencia

Enqu negocioestamos: Cules el negocio?

Paraquexistela empresa?: Propsitos
Culesson los elementosdiferenciales? AptitudDistintiva
Quines son nuestros clientes?
Culgsson los productos o servicios?
Culesson los mercados presentes y futuros?
Culessonloscanalesde distribucin
actualesy futuros?
Culeslosobjetivos de rentabilidad?
Culeslos principios
organizacionales?
Cules el compromiso con
losgruposde referencia?

La Misin:Quinla formula?
Responsabilidad esencialde la
Alta direccinde la empresa.
UnidadEstratgicade Negocio

,'flfbL*
196 cERENcIAESTRATEGTCA oBJErrvoscoRPoRmrvos 197

EJERCICIO DE ANALISN CAPITULO IX

1.- ldentifique de la misino propsitos

loselementos del Citibank.

2.- Definasu misinprimaria. OBJETIVOS CORPORATIVOS

3.- Definasu misinsecundaria.
9. OBJETIVOS CORPORATIVOS
4.- Formulesu misinintegral.Al hacerlorespondalas preguntas
bsicas
indicadascomonecesarias paraformularunamisin. Los objetivos corporativos son los resultadosglobales que una organiz,a
cin esperaalcanzaren el desarrollo y operacionalizacinconcretade su mi-
sin y visin. Por ser globales,estosobjetivos debencubrir e involucrar a toda
la organizacin.Por ello, sedebentener en cuentatodas las ireasque integran
a la empresa.
Para lograr su cumplimiento y eficacia,los objetivos corporativos sern
definidos en el ms alto nivel delaorganizacin, teniendoen cuentael contex-
to que ofrece el previo estudio de las oportunidadesy amenazas,fortalezas y
debilidadesanalizadasen eI DOFA Corporativo. Adems, los objetivos debc-
rn estar de acuerdo con la visin y la misin corporativa.

Dado un carctermacro debenser definidos dentro de la planeacincorpu-

rativa y servir as de marco de referencia de los objetivos funcionales.

Los objetivos corporativos *ya seana corto, mediano o largo plazo dcbctt
ser mediblesy con posibilidad de evaluacin,es decir, que debe ser posihlc
aplicarles una auditora mediante indicadores globales de gestin.
Esto no excluye que sepuedanplantear objetivos corporativos cualitativos
igualmenteeslndaresde gestiny monitorfa
paralos cualesdebenestablecerse

En la definicin de los objetivos globalesse debenincluir formulacionc

relacionadascon:

- La rentabilidad y utilidades -en dinero- porcentaje de ventas.

- Participacin en el mercado.

- Ventasen dinero o en unidades.

- Productividad/ eficiencia:por hora laboral y tasasde rechazo,otras.

- Tecnokrgfr y pueskr
/ innovucin:nmerode productosdesarrollados
e n e l l ttt'l tttr l tl .

- Rerpuruet
ll|$]flg.lg- y lacorrruuidcd,
snrplcedor
198 cERENcTAESTRATEcTcA OBJETIVOS
CORPORATIVOS I99

- Imagen corporativa: en la comunidad, en el secto en el pas. Diversiftcacin geogrdfica mediante el establecimientode unidadespro-
ductivas en Chile, en primera instancia, posteriormente en Per. Se dani
- Resultadospara los accionistas:dividendosy preciosde accin.
preferencia a la compra de compaasya existentes,como medio para kr-
- Calidad del producto:reclamos,devoluciones,etc. grar una participacin en los mercadosde cadapas. Esta estrategiapernti-
tirmaximizarel aprovechamientode las disposicionesdel Grupo Andino.
- Servicio al cliente.
PaperInk Corp. buscaragresivamente crecer a un ritmo equivalenteal7StY,
- Desarrollo del talento humano: clima laboral, programasde entrena-
anual en trminos reales,de tal maneraque se duplique en cinco aos.
miento, etc.
2. Objetivos de Rentabilidad
Dentro de este contexto:
La permanenciay crecimientode una empresasedeterminapor los nivclcs
1. Cada organizacindeterminacmo y para qu reasdebendefinirse los
de rentabilidad que alcance. La empresa deber generar una utilidu
objetivos corporativos.Sin embargo,se recomiendaque stoscubran
operacionalde por 1omenosun23Vo sobrelas ventasy una utilidad, anlcs
toda la organizacin.
de impuestos,de por lo menos l5%asobrelas ventas.
2. Los objetivos globales deben cubrir reascomo:'crecimiento, entrena-
3. Desarrollo Tecnolgico
miento, rentabilidad, modernizacin tecnolgica, desarrollo humano,
calidad total, servicio al cliente. PaperInk Corp. considerade vital importancia el liderazgo en el desarrolkr
tecnolgico. Para ello, se propone dos objetivos fundamentalcs
3. La formulacin clara de estos objetivos, permitir identificar los pro-
revitalizacin de la investigacin y desarrollo y bsqueda de tecnologir
yectos o reasestratgicasen los cualesse va a'centfanel esfuerzode la
extranjera.
organizacin.
4. Modernizacin Tecnolgica
4. El ideal sera que para cadaobjetivo global, pudiera definirse un pro-
yecto estratgico. En los prximos cinco aosdeberconcluir la modernizacinde los cqui-
pos de produccin para garanlizat laprodtctividad y el permanentccon'
9.1 Ejemplos de objetivos
trol del proceso, con la mxima flexibilidad y calidad.
Veamosunos ejemplos que nos permiten ilustrar 1odicho:
5. Desarrollo Humano
Objetivos Corporativos de Paper Ink Corp.
PaperInk Corp. mantendr su preocupacinpermanentepor el desarrollo
En desarrollo de su misin PaperInk Corp. tendr como objetivos corpora- de los procesosde seleccindel RecursoHumano,para que se integrccott
tivos para los prximos tres aos,los siguientes: entusiasmoa los desafiosde la organizaciny del mercado.

l. Objetivos de Crecimiento 6. Desarrollo Comercial

Paper Ink Corp. debe crecer en los prximos cinco aos. Para ello fija l)upcrInk Corp. continuaridentificando,profesionalizandoy consoli-
objetivos con los que debe comprometersetoda la organizacin: clundosu desarrollo comercial, reforzando sus divisiones regionalcs
consolidandoel reade serviciotcnicoy creandoel rreadc ulcrcadco
Consolidacin en el mercado actual, mediantela actalizacin tecnolgicl enlfc olros.
y la diferenciacinde su serviciotcnico,con estrictosestndares
clccalidarl.
'/. Orlrntrcin hrciel ('llcntc
Crecimientode nuevaslneasdeproducto,especialmenlc cn tct'ttllt'ittticnto
cnvirscs.
l)iu'it irtllrr.:sivos,
rcsinas, l'lirscs
tlc lr'rlll.
csllnrrirciritt lutHr,,rrrr lrrk ('or r.:,r'gttil1
l'rrrt'r' t'ornotollicirt'ctttl'itltttccl r'lieltlr
ittsiilicntlo
rlrrt'los
t'otttrlcttrcttllrt'ios ltr ittttt
csirin r'()lro ltrt,;
f y
r.r rrinurio llu rlr tttcqll*t Nttcsllrrolrjt'livrrltnlrlttttr'tt
tctivirlrrrl,
t;ttir rlrrnr relttttlar,
.*fry.-. .'*ffruP
200 cERENcIAESTRATEGICA OBJETIVoSCoRPORATIVOS 2III

es la satisfaccin plena de las necesidadesy expectativas de nuestros por el bien comn y demostrandoun profundo respeto por las leyes y lls
clientes internos y externos. Para ello, la divisin de mercadeo deber instituciones del pas y de aquellos en donde participe.
desarrollar mecanismosque nos permitan tener un pleno conocimiento
Objetivos corporativos del Banco del Sud.
de nuestrosclientes externos y colaborar con el departamentode rela-
ciones industriales para mantener un control permamente sobre la sa- Consecuentemente con su tradicin y misin, el Banco del Sud guiar/tstr
tisfaccin del cliente interno. accin en los prximos tres aosdentro de los siguientesobjetivosglobalcs:
8. Productividad Laboral 1. Consolidacin Institucional
Paper Ink Corp. buscarafanosamentela introduccin de tcnicasy siste- Los esfuerzosdel Banco en el perodo sealadose concentrarnen logritt
mas administrativos que promuevan el mejoramiento de la productividad una mayor productividad laboral, un uso ms intensivo y permanentc dc
laboral, flexibilizando la organizacin para hacerla cada vez ms gil y los serviciosque ofrece,un desarrolloagresivode nuevosproductosy trn
competitiva. conocimiento ms profundo del mercado,el cliente y la competencia.Hstc
desarrollo seapoyaren el mantenimientodel liderazgo tecnolgico y cn llt
9. Control Total de la Calidad
creacinde un sistemade inteligenciacomercialque auscultepermanentc
Paper Ink Corp. consideruIaplena y agresivaimplementacin del control mente la competenciay el entorno.
de la calidad como requisito de supervivenciaa largo plazo. Paraello, con-
2. Crecimiento
tintarcon la partipacin de los estamentosde la organizacin en un pro-
grama de mejoramiento continuo con baseen auditorasperidicas del sis- Consecuentecon el objetivo anterior, el Banco intensificar su esfucrzt
tema y en indicadoresen cada reaestratgica.La divisin de calidad con- en lograr una utilizacin ms integral e intensiva de los serviciosqtrc
tinuar prestandoel soporte primordial a esta actividad. El premio nacio- ofrece, en asegurarla permanenciay lealtad de su actual clientelal crt
nal de calidad es nuestrameta parcial, la calidad total permanentementees desarrollaruna estrategiade excelenciay calidaden el servicioal clicll-
nuestro compromiso te e innovar de acuerdocon las necesidades v demandasde los clientcs
y el mercado.
10.La Preservacin del Medio Ambiente
El crecimientoserel resultadode los niveles de eficaciay eficienciacluc
Dentro de nuestra responsabilidadcon la sociedad se reforzatn los pro-
alcanceel Banco del Sud en las respuestasoportunasa las demandasrlcl
gramasde control de la contaminacin ambiental que deriva de afluentes,
mercado.
del uso residual de ciertas materias primas durante el proeeso y el efecto
residual que tengan nuestrosproductos en uso y su disposicin final. 3. Cubrimiento
11.Conocimiento del Entorno El cubrimientogeogrficoa nivel nacionalesuna de las fortalezasdel lJtt
co. Consolidar y maximizarla productividadde esta estructuraregionu
Dentro del marco de nuestramisin y de los objetivos se crearnmeca-
sertareaprioritaria de los prximos aos.
nismos que permitan auditar permanentementeel entorno. Para ello sc-
leccionarn aquellos factores claves que influyen en nuestra tarea cor- [,asoportunidadesde ampliacinde la operacininternacional,scrtnaplo-
porativa y disearnlos mecanismospara su seguimientoy anlisis pcr- vechadascon agresividady prudencia.Su crecimientoserresultadodc tut
manente. As, la organizacin consolidar su orientacin proactivit y proccsodecisoriocon la vocaciny objetivosdel Banco.
anticipatoria.
4, Rcntubilidad
| 2.Nucstra ResponsabilidadSodial
Obiclivorrirrrirliorletlluncocn los rrtixitttos
itllrsscriicrltlisciiiu'cslr'
Se r n' olr lir r ii s ic rrrrretrrc .l )i rp c r l n k (' o rp . e s urt t' i ttrl l trl ntttt
t' tttxtrnl i vo girrstttcl)cnntlur t'tl ltox-titt'ii
nlrilntatcarlnvez,rrosrilokrs rttiir'r'ttr's
t'utttnrtir'i1ttcitirt
irrleglnl, r,'otrtttrllrtttt_-l:,$58ffilttdtttt
cn lrtsrc'livirlttth's burreulnl, 1lnnluettivl*'* tctrutu tlc lrtotctttt'irrttlrrltl,
laltaLltlirlrrly
202 GERENCIAESTRATEGICA
5. Mercadeo Corporativo Interno
Los objetivos globales antesdescritos requieren de un programa inten-
sivo de Mercadeo Interno, orientado hacia el conocimiento del cliente
interno, su capacitaciny desarrollo; la satisfaccinoportuna y azona-
ble de sus necesidades.Esta se lograr
Promoviendo su participacin, suministrndole informacin sobre los
objetivos y polticas de la empresa,susplanesy programas,los servicios
que ofrece, sus estrategiasde desarrollo.
Estimulando su capacidaddecisoria mediante un proceso de descentra-
lizacin que haga a cadaquien ms responsable de las tareas que ejerce.
Facilitando la creacin de un clima laboral inspirado en derechosy respon-
sabilidadesmutuas.
Para ello, sernecesariodisear una estrategiade Mercadeo Interno,y un
sistemade ndices de gestin que permitan la monitora y evaluacinopor-
tuna de los resultadosde estaestrategiacorporativa.
Objetivos Corporativos de Corpihouse
En el contexto de su misin y susvalores, Corpihouse orientar sus accio-
nes en los prximos tres aos dentro de los siguientesobjetivos globales:
l. Rentabilidad
La accin de la Corporacin se orientar en los prximos tres aos ha-
cia la optimizacn de la productividad laboral y la gestin con la meta
especfica de alcanzary mantener como mnimo el nivel de rentabili-
dad promedio del sistema,logrando para elprimer ao una rentabilidad
sobrelos activos del0.7oA.
2. Consolidacin Organizacional
Entendida como la optimizacin de la estructura organizacionalgil, flexi-
ble y eficiente que habilite a Corphouse para afrontar los retos de un mer-
cado abierto y desregularizado.
3. Descentralizacin
La descentralizacin administrativa serla gluiaen el diseo y desarro-
llo dc la gestinen Corpihouse;por tanto,buscarcomo obictivo crcar
nivclcs dc responsabilidad y decisinlo ms cercall()lrl t'lrt'rrlcy al
ll tlilrlf ittltlttitr.
quc prcsrrlvcrr
llrcrcrdo, ;olrlos suficicntcscorrtrolcs,
r'rl.,lrcnrpresr. tttlcp-tttrkrt'es
{-ft&*{+.
oBJErrvoscoRpoRATrvos 20-
4. Moderni zacin Tecnolgica
La ausenciade tecnologarepresentauna desventajaen el mundo financic
ro. Corpihouse tiene que hacer inversiones y determinar acciones quc: lr
pongana nivelesadecuadosy en competitividadtecnolgicacon las denrii
entidadesdel sector.
La modernizacin tecnolgica incluye la puesta en marcha de un sistenllr
de informacin otganizacionalque asegureuna toma de decisionesoporlu-
na y confiable.
5. Orientacin hacia el Cliente
El xito de una empresase mide en el mercado.Los clientesson nLlcs
tro nico patrimonio. Identificar susnecesidadesy expectativas,procu-
rar su vinculacinpermanentecon la Corporacin,anticipary resolvc
sus aspiracionesy problemas seruno de los objetivos permanentcsrlc
Corpihouse.
6. Colocacin
La Corporcin diseare implementar programas agresivosde colrrir
cin mediante estrategiasde promocin y comercializacin buscando clr
todo ello la calidad y seguridadde su inversin, efectuandoestudiosrlc
demanday orientando parte de su oferta al mercado social.
Los anterioresejemplosilustran diferentesmanerasde formular objctivos
generales,sin que seanlos nicos.As mismo, sirven de gua para culntkr
ustedanalicecasos,en los cualesdebeestablecersi la empresaha dcf inido
o no susobjetivoscorporativos.
Los objetivoscorporativosson la basepara que una compaapuedaclcl'i
nir las estrategiascorporativas.
Flores La Gardenia
Objetivos Globales, Corporativos y Estrategias
[Jna vez se ha realizadoel diagnsticoestratgico,se han establccidolos
l't'ittcirios
Corporativosy sehan definidola misin y la visin dc las lintrrc
sits,lit C'ornpaaestlista paradefinir susobjetivosglobalcscorrolirtivosy
Irrscstrirtcgits.
lislos ohiclivor .'11,,cs ('()l'l)ortfivtlsy eslrltlcilts srlt l,s Iitr,'l'l'c
rk, ltAllt(it'rt'rtciir,.y
rlt'ltlttr't rlt'lrerlr
ror'l;rrrlo, n.llrjirrst.r
Iurrtlatteri
luttr.tolteleI gffivo dc r'ttlutrttirlutl
elrlnttegi('n rll. trr,'gnc
204 cERENcrAEsrRATEcrcA
oBJETIVOSCORPoRATIVoS 2II5

Son, dicho de otra manera,el amarreentre las responsabilidadesfuncionales y
la direccinestratgicade la Empresa.
Objetivos Globales Corporativos
Los objetivos globales identifican las "reas estratgicas"y definen la di-
reccin que ha de seguirseen la bsquedapor lograr la misin y la visin
corporativas.
Los objetivos, por tanto, dan direccin, sealanel camino.
3. Desarrollo del Talento Humano
Desarrollar y mejorar el nivel profesional y educativo de los miembros tlt,
la organizacinserun objetivo permanentede la organizacin.
Logtn altos niveles de desarrollo del talento humano es alcanzaruna vor)
taja diferencialmuy importanteen los mercadosde hoy. para ello, Flores l.
Gardenia invertir en la educacin y desarrollo de su talento humano coro
una condicin indispensablepara lograr una posicin competitiva.

El ser objetivos globales corporativos significa que para alcanzarlosse re-
quiere la contribucin de todas las reas de la organizacin y por tanto su
participacinen ellos. slo as es posible lograr los efectos sinrgicosque
buscagenerarla PlaneacinEstratgica.
Esto significa en otras palabrasque los objetivos globales corporativos
son responsabilidadde todas las reasde la organizacin y dentro de ellos
se insertarnlas estrategiasy los planes de accin de cada una de las reas
de la compaa.
Formulacin Estratgica Corporativa
La conjuncin de objetivos globales y las estrategiasque se definan
para cada objetivo integrarnpara Flores La Gardenia su formulacin es-
tratgica corporativa. Esta se concieta al establecer cadauno de ellos en
forma concatenada.
4. Desarrollo Tecnolgico
Desarrollar tecnolgicamente y de manera integral la organizacin plr.ir
lograr una entidad ms eficiente y un mejor servicio al cliente, seruna tar.ci
prioritaria en los prximos tres aos.
5. Servicio al Cliente
Crear una cultura de servicio al cliente ser una estrategia fundamclltll
paralaorganizacin. Para ello, deber conocer al cliente, obtener los ntliccs
de su satisfaccincon el servicio que recibe, establecerun sistemade post-
venta y seguimiento que permita asegurarsu lealtad.
La calidad y la excelencia del servicio sern la ventaja competitivu y
diferenciadora de Flores La Gardenia.
6. Rentabilidad

ParaFloresLa Gardeniaen el perodo 1995 - 1998la formulacin estrat- FloresLa Gardeniaobtendrniveles que le asegurensu permanencia,c.c
gica la integranlos siguientesobjetivos globales: cimiento, generacinde utilidades y competitividad. para ello, velart por.srl
productividaden trminosde eficiencia y eficaciaen la aplicacinde sus rc
1. Estructura Organizacional cursos,mediante estrategiasde productividad claramentedefinidas.
consolidar una estructura organizacional gil, flexible, oportuna en ras 7. Indices de Gestin
decisiones,altamenteprofesional,orientadahaciael servicioal cliente,la ren-
tabilidad, la productividady con una alta capacidadde gestin y control clc La gestinde FloresLa Gardeniaseevaluarmediantela medicin peritiic
resultados. dc un conjuntode ndicesde gestinpreviamentedefinidospor la Alta Dirccciri.
lista medicinserhechaa nivel corporativoy funcional,rnedianteun sistcrir
2. Conocimiento del Mercado lolrnal tle monitoa y seguimientode los logros estratgicosde la cornpa1.
conoccr el mercado,la competenciay los productos,es una tareaflndr tl. Investigacin y Desarrollo
mcrrlitfritrala organizacin.Para ello, se establecensistemasque perrnitrrrr
hace'ttltscguitnientosistemtico l)cstrrtlllar y pollct'cnlnarchaun sistemadc invcstigucir'rrr y rlcs:u'nrll
l mercadoy la competenciir, divcrsil'icirtIr
y tlist'tlittrtlo ot irltllttklil l)t'ovc('t'ttlt('vtsltcrrurricrrlrs
de:rrrldrrccirirry collerciilizciri
s
nucvosproductos queseanticipcrr y rcsxrrrtlirrr
rrlct'rrtrllcn
tlr ttrxlttt'tos y st'lvlrttt\ (lttr'grltct'cnlrsirfislirr't'irilt y e.xrrt
tlc ncc.csitlirr[.s
lc il litsttrr'csirlitrlrs
tlc krsclicrtcsy cuerclrrririur y la 1x'r.rrrrr
cl t'rr.r'nnrr.nr,
lclteirtrh' lilu'ei (iirrdcnilr tlflvl\rlt' los t ltt'lllt',, (luc lc rlcltrul virlorrr1rclrrrkr
rlc'lll lrutttt rrrcpt tcilrrt
l,n creI ltcrt.ndr,
+ G: S*
?,M GERENCIAESTRAIEGICA oBJErrvos coRPoRATrvos 2ll7

FORMU CORPORATIVA
LACIONESTRATEGICA Instituto Distrital para la Recreacin y el Deporte
FLORESLA GARDENIA
Formulacin EstratgicaCorporativa
tl La conjuncin de objetivos globales y las estrategiasque se definan para
o cada objetivo integrarn para el Instituto Distrital para la Recreacin y cl
Deporte su formulacin estratgicacorporativa; sta se concretaal establecc
cada uno de ellos en forma concatenada.

o
zo
a=
9o

F= 9E
Para el Instituto Distrital para la Recreacin y el Deporte en el perodo
1995 - 1996,la formulacin estratgicala integrarnlos siguientesobjetivos

1. Liderazgo
rJo
=f
gE 8q Consolidar elliderazgo en la coordinacin de las actividadesrecreativasy
deportivas en el Distrito Capital de Santafede Bogot.
6=
o 2. Planeacin
Diseary poner en marchaun sistemade planeacinparala entidady las
E z actividadesque coordina.
uJ J
oH
o
J
o

6
o
E 9Es
E( s ,
o
3. Coordinacin tr'sica

3 o -
f;a Recuperary desarrollar la estrucfurafisica en las instalacionesrecrcativas
a
z
o
z
h
o
IJJ
E
Hq
o (t-
* o
lJ
F
z y deportivas de que dispone actualmentela entidad.

o o 4. Ampliacin de la Cobertura
o lr
Promover lautilizacin ms intensade las instalacionesactuales"abrir nuc-
6e
oJ
o
o
vos camposrecreo-deportivoscon el fin de ampliar la coberfurade los scrvi-
cios, que promueveel Instituto.
I 'f
5. Estructu r a Or ganizacional
f f i6
=H
'/"f/
zlJl
,
/ eo
en
f)otar al Instituto de una estructuraorganizacional gil, dinmica, centracl
proccsos, descentralizadacon un sistemade informacin que facilitc las
dccisionesy el logro de los objetivos,serunatareafundamentaldel Instituto
(r.'l'alentoHumano
o/
3/ l)iscar un sistemapara el manejodel RecursoHumano quc incluya su
nelcccirttt,vinculacin, cvaluacin del dcscmpco, prolnociny bioncstlr,(to
<g t-J confilrnlnr
tcrrrtilrr un gnrp()dc colaboratlorcsiddrncos,
rltanlcnlc
rrrlf'csirlnlle
rott elnlrrsettlirkrrlc tet'lettcttcilr y conlpt'ornclidos
r lt organizncitin con er
logto rL'lor ohjcltvoi r'tttrrttn['sy orlrttrizrrcionrrlers,rrslrlclrrzlrr
rrrtrr ttt
Grlllco No.9.1 orlirunt'rllrlnrl
rk' vtrlalalutsl
,flft*t ;+!*i*iffi*{*r.
20t cBRENCIAESTRATEGICA ?.09

7. Control de Gestin CUARTA PARTE

l)iscar un sistemade Control de Gestin gil, que promuevalas decisio-
rres.brsadoen Indices de Gestin.

l{. Servicio al Cliente

listablecerun sistemade servicio al cliente,medianteel cual se escuchey

conozcala calificacin que hacenlos usuariosde la calidad del servicio que
recibon,seruna responsabilidadpermanentede la Institucin.
OPCIONESESTRATBGICAS

EJERCICIO DE ANALISIS
CAPITULO X LAS ESTRATEGIAS 1."
losObjetivos
1.-ldentifique del Citibank.
Corporativos
Paraelloleacuidadosamenteel caso CORPORATIVAS

globalesestratgicos.
aquellosobjetivos
2,-Seleccione CAPITULO XI FORMULACION ESTRATEGICA
globalesparael Citibank.
3.-Definaestosobietivos
CAPITULO XII PLANEACION ESTRATEGICA
FUNCIONAL Y OPERATIVA
Objetivos Globales
Rcsultados esperalograrparahacct'
a largoplazoque una organizacin CAPITULO XIII INDICES DE GESTION
o readetlttil
unidadestratgica
reulidadla Misiny la Visindeunaempresa,
orgunizacin. CAPITULO XIV MONITORIA ESTRATEGICA
o tea:
unidadestratgica
lrormulelos objetivosde suempresa,
 OPCIONESESTRATEGICAS 211

CAPITULO X

OPCIONESESTRATEGICAS
10. LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

10.1 Anlisis estratgico

Definidos los objetivos globalesesnecesarioahoraidentificar las diferentes

alternativasque tiene la organizacinpara lograr sus objetivos.

El anlisisde staspermitir establecer"Las OpcionesEstratgicas",dentro

de las cuales se seleccionanaquellas que han de constituir los proyectos
estratgicosque integrarn el Plan Estratgicode la organizacin.

Como lo indica el trmino opciones estratgicas,el ejercicio de anlisis

consiste en buscar diferentes caminos de cmo lograr los objetivos de una
organizacin.
La teora administrativa ha identificado diferentesmetodologaspara realizar
la identificacinde opcionesestratgicas. De stasse destacan:

a. Alternativas Estratgicas.
b. Anlisis Vectorial de Crecimiento

c. El Anlisis de Portafolio

Veamoscada una de estasmetodologas:

10.2 Alternativas estratgicas

Esta es una de las metodologasms tradicionales.Consiste en identificar

caminos mediante los cuales una organizacin puede definir las estrategias
para alcanzarsu visin y por tanto, un desempeoexitoso en el mercado.

Estasalternativasse integran alrededorde:

I .- Estrategiasofensivas
tlclt'nsivlts
2,- l':slrllcgiirs
gctttt
.1. lislrrrtcgiits It'ns

'1, llrllrrlcgrrnlrrurfttlltg
Ery*. ,
ll2 cERENcrAEsrRArEcrcA
10,2.1 Estrategiasofensivaso de crecimiento
lluscanla consolidacinde una empresaen su mercado.Entre ellaslas ms
t'Oillullcs son:
('oncentracin:Cuando una empresadecide especializarseen producir,
vetttler o comercializarun soloproducto,lneade productoo servicio.Es decir,
Irrorganizacinopta por concentrartodos sus esfuerzosen un nico artculo
l)rlu lrabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia. Por
t..it'ntrkl,una empresaque slo producecamperoso softwarede negocios.
l)iversificacinconcntrica:Estecasosepresentacuandouna firma decide
crtrttplcmentarsu negocio produciendo u ofreciendo productos y servicios
l'eltcionados con su especializacinprimaria. Continuandocon los anteriores
qjetttplos,la firma de camperosdecideproducir carpas,o la firma de software
puru ncgocios,equiposde oficina.
fntegracinvertical: Si una empresadecide agnegaruna etapa alacadena
de su procesoactual de produccin o de servicio estaplicando en su empresa
tllltcstrategiade integracinvertical.Estapuedeserhaciaatrs(antesde sacar
el rrrxlucto)o hacia adelante(despusde producido elartculo). Un ejemplo
de intcgracinhacia atrs puede ser que decide producir su propia materia
rrirnu.O uno de integracin hacia adelante,cuando la firma de camperos
eslthlccesu propia red de distribucin
l)ivcrsificacin de conglomerado:Cuandouna firma especializadadecidc
cntrrren nuevaslneasde productoso serviciosno relacionadoscon su primerr
tclividad.Por ejemplo,la empresade camperosdecidecreary entraral negocio
l'ininci cro estableciendouna compaflade financiamientocomercial.
liusiones:La fusin es la combinacinde operacionesde dos empresascn
uttit sol.El efecto sinrgicoes la mayor razn de las fusiones.Por ejemplo,
tfrrstcrrlneasque se unen paraintegrar equipos,rotat su personaly operu'
conlo una solaempresa.
Atlquisiciclnes:Es la compraque una compaahacede otra,pero deja cuc
lu f i'uaadquiridaoperecomo empresaindependiente de la adquirientc.l,ir
turlruisicitin
dc PilsenCervuniny del Banco ComercialAntioqueopor eI
F,r'ulx) Srnlol)orningo,o la comprade empresasque estnhaciendolos
jirponcscs rorlodo cl rnundo,sone.jemplode estaestrategia.
('oltjtttttus:
Otcntt'irtttcs (.joinlvcnlrrrcs) C'uando(loso nrtscull)rcsilic
tlttctt l)rt'irr.t'tliziu'tiltl)r'oyc('lo(lr,rcrrirrgrrrrr
tlr'r'llir ', rorlrftltrr'r'l
t ttrlcrrrrtlicrrlc
nrrnlc.
OPCIONESESTRATEGICAS 213
Innovacin: Bsquedapermanentede nuevosmercados,nuevosproductos.
Alianzas estratgicas:La unin de fuerzas para lograr efectos sinrgicos
sin que cada aliado pierda su identidad.
t0.2.2 Estrategiasdefensivas
Las estrategiasdefensivas se aplican en una empresa para anticipar los
problemas y evitar las catstrofesque puedan afectar a una orgarizacin Dentro
de la gerenciaestratgicase han definido cuatro, a saber:
Reduccin o ennichamiento:Consisteen disminuir el nmero o tamao de
las operacioneso de las actividades de una empresa para mejorar su
productividad. Esto ocuffe fundamentalmentecuando una organizacin tiene
que reducir costoso personalpara poder mantenersecon eficienciay eficacia
dentro del mercado.
Desinversin:Cuandoanaorganizacincierra o vendepartede su operacin
para concentrarseen las tareas bsicasderivadas de su misin. Esto ocurre
especialmenteen empresasque entran en una diversificacin sin direccin.
Liquidacin: Vender o disponer de los bienes de una organizacinprevio a
los trmites legales es liquidarla. Generalmente,una empresarecuffe a esta
estrategiacuando su negocio ha llegado a niveles tales de ineficiencia que ya
no es posible recuperareficentementesu tarea empresarial.
Recuperacin:Estecasosepresentacuandouna empresaempleaestrategia
dirigidas a suspenderel declive de su organizaciny colocarlasen condiciones
para que sobreviva y d utilidades.
Alianzas Estratgicas:La bsqueda de asociacin que permita alcanza
ef'ectossinrgicos.Estas alianzas son generalmentetemporales.
10.2.3 Estrategiasgenricas
Las estrategiascorporativastambin puedenser globalesy referidasa todas
lls unidadesestratgicasde negocio.Sealanla direccinpor ireasglobales
Lln c.iemploconcretoilustrar mejor el significado y la manerade formular
eslr:rlcgiasglobales:
listrltcgiasGlohalesdel Bancodel Sud
l)errtrot|trlos lincrrniurlosgcneralesde accinparalos prximostres
nlll1.el lllrrrcork'l I'irrrlHr cnnlrrcirnl
dcnlro dc las siguicttlcscstratcgia
r 'L l c r 'l l l r 'i t r '
214 cERENCrAEsrRArEcrcA OPCIONESESTRATEGICAS 215

rt, l)roductividadLaboral Evaluar la factibilidad de ampliar la cobertura de las actividades de los

negocios internacionalesdel Banco con el fin de estar, a tiempo, en el lugar
l,ograr la descentralizacin,asignarlas distribucionesque competan acada
coffecto y oportuno.
trivcl,irgilizary flexibilizar laorganizacinserunaestrategiaprioritaria.
Cada
ttttitlittlproductivadeberasumirla responsabilidadde su eficienciay eficacia Estimular alianzasestratgicasparalaprovisin de servicios de comercio
con lirsconsecuencias que ello implica. internacional con la participacin accionaria o no del Banco.

h. ModernizacinTecnolgica Promover la capacidad de la organizacin en asuntos internacionales

lil llanco tomar todas las accionesy hal:las inversiones que le permitan
nurnlcner su liderazgo tecnolgico. La existente deber ser utilizada ms
el'icicntemente.
('rcar y manteneruna Cultura de Informacin seruna estrategiacorporativa
ruc cxige un plan de accin concreto.
c. Oricntacinal mercado
liormalizar la funcin de mercadeoseruna tareade urgencia.Para ello se
efefinirnlas funcionesbsicasde dicha reay sepriorizarnsusactividades.
integrando sus accionescon la estrategiade mercadeocorporativo interno.
f. Mercadeo Corporativo Interno
El Banco asumir y ejecutarun agresivo programa de Mercadeo Interno.
Buscarllegar y comprometera su primer mercado:el cliente interno. Lo har
fortaleciendoe integrandolos programasde capacitacinydesarrollo;creando
un sistema de comunicacin y divulgacin institucional; informando
oportunamentea toda laorganizacin sobrepolticas y objetivos; delegandoy
descentralizandoel proceso decisorio, velando por su permanentebienestary
calidad de vida.

listrlccialimportancia tendrn las tareasrelacionadascon el conocimiento Esta seruna estrategiaque buscaconsolidar una cultura de compromiso y
del ttlcrcado,del cliente,la evaluaciny desarrollode productos,la auditora lealtad institucional que luego se refleje en una orientacin y obsesinpor el
tfc ntcrcadosy servicios.As mismo, acometerlatareade crearun sistemade cliente,por el servicio.
irrteligcnciacomercial.
10.2.4 Estrategiasconcntricas /
tl. (luentasCorrientesy Servicios
Las estrategiasconcntricasson aquellas que afectan a toda la organi-
('orno reaestratgica,las cuentascorrientesy los productosque integran zacin. Los aceleradoscambios del mundo actual, que inciden directa-
cl lortalirlio de serviciosson para el Banco de vital importancia.Por ello, en mente sobre el entorno de las empresas,obligan a la gerencia de hoy a
Irts prximos aos el Banco intensificarsu esfuerzoen la consolidacindc disear estrategiasque soportencada plantrazado para las diferentesreas
ks cuentacorrientistasactuales,en la promocin del portafolio de servicios, funcionales.Paraque esto sucedaes necesarioque principios tales como
ctt ll bsquedade una utilizacin ms intensivade los beneficiosque generen la calidad, el servicio y la capacidad del personal estn presentes e
Ios scrviciosa cadasegmentode clientes. influencien la totalidad de la vida organizacional. Sin ellos, en la actuali-
dad, no es posible sobrevivir.
c, ('<lmcrciolnternacional
Las empresastendrn especialcuidado en incluirlos en la formulacin de
Arrovccharoportunamentelas posibilidadesy camposde accinque abl.r'
las cstrategiaspara su casoparticular.
llt ttrerltracconmict, la reformafinancieray lasmodificacionesen el comcl'cio
t'xlcl'irlr,ritt'itcl llanco serla estrategiaque gua la actividadinternacional. Veamosun ejemplode estaformulacinque seilustra en el grfico No. 10.1.
Itttl'itcllo, ctt tritncrrlugar,consolidarrlas actividades de comerciocxlcrior
listrttegias Concntricasdel Banco del Sud:
rttcitr'lrurlrtr enlclcalizl.
lil rlesarrolkrrle lts cstt'ittcgias
globalesse soportaren tres estrategias
lrrvt'slig;tlii y tk'sitt'trrllltt'i
krs nucvossr:rvicios r'l Itert'irrkr
rrrt'rtrrrir'rr
y npoyilnlotlasy cada una dc las cstratcgias
trrr'irrllttt'ttcirrt
cont'ilfric'irs
ittlettltt'iottrl tlt'rrlnrtlr los rirtiitttt'lrrrs
rlc lrrnu('vts nonlt.rlltrilrigtrl1tt
lrl
glolrttlrs,
tr'li v irlrrrlitrl r'nurt'iotrrl
rlr'lt ntsltlu('r(tt(.rl rrtttr'lcl
r,:
216 GERENCIAESTRATEGICA oPCToNESESTRATEcTcAS 217

FORMULACION
DE ESTRATEGIAS
b. Servicio
BANCODELSUD
El servicio tendr que ser la estrategiacompetitiva del Banco. Por tanto, se
ENTORNO acometerla tarea de disear la "Estrategia de Calidad del Servicio", se
establecernsuscomponentesy se determinarnlos sistemasparaponerlos en
marcha. Los equipos de Mejoramiento Continuo de Servicios se integrarn,y
ejecutarnla estrategiadel servicio que se acuerdd.
c. Capacitacin

El diseode un plan estratgicode capacitacin,entrenamientoy desarrollo

E E
N N
T T
o o
R R
N N
o o
del personaldebercomplementar,permeary apoyarcadauna de las estrategias
globales.
La capacitacin,entrenamientoy desarrollo de los recursoshumanos ser
una condicin y estrategiaprioritaria en el plan del Banco del Sud.
Establecidas las estrategiasglobales, permitirn identificar y definir los
objetivos funcionales o por reas.
AlternativasEstratgcas

O. StatusQuo Estabilidad Contnuarcon los productos,

mercados, actuales, temporales o
ciclo de vdadel producto.
l. Concentracin Lnea nica de Hacer bien una cosa
productos

2. Integracin Propiedado control de Ganar poder en el mercado y obtener

ENTORNO horizontal los competdores economasde la produccina escala

3. Integracin vertical Tra n s f o rma c i n d e l Aumentar los beneficios de la produccin

c e n t ro d e c o s t o s e n a e s c a l a ; re d u c r l a d e p e n d e n c i a d e
GrllcoNo.10.1 centro de benefico proveedoresy distribuidores.

4. Diversifcacn Ampliacinde la lnea R e d u c i r l a s p re s i o n e s c o mp e t i t i v a s ,

de productos obtener mayor rentabilidad.

5. Riesgos Beneficios Dspersarlos riesgos;

u. ('alidad Compartidos complementaros lograrsnerga.

6. Atrncheramiento Reduccinde la Respondertemporalmentea laadversidad

actvdado de las de una stuacindiscordante persistente.
l,r caliclacl
cs una condicinde supervivencia. Las empresassin calidld operaciones
su posicincompetitivaen el mercado.El Bancodiseary rrrrllii
tcrtleriirr /. Dospojamiento Eliminacinde aspectos Realinear los productos - mercados o la
un progrilrlrr
clt lltiu'chr dc calicladtotal medianteel mejoramientocliariotk'l inadecuados organzacn msma.

servicio,crlenlrc:niunicnto y el usode los inslnncnlos

cn la metodrloga rrrr 8, l l qul dac n lgual que el anterior Lo mismo que en 7; la siiuacinnormal-
menle es grave.
r'slf l)rr)griutrir
tctrriere.
I lIn0vt;k)n A l l s re t a o (l e l Tomar la iniciativa;ganar posicindsde
llrlrd/llrl tomprnnoon ol ciclodo vidfl dol producto.
lislesel'i
tttttlitttrtf n'suiosc involrtr't'il'f tutl,tttlilgt1ilrft)!r'
lotltltotlirttirrtr
l l l Al l dr J h l!r4 r rlc eirtErglq l l i l i l f u r/ a l )a rH l rr0 r r v i l l H i H
t l l t r rlct t t ir r'rltitlc' r'ot t olt liv it r Ei l r l U l {H
r I o[l||FllllvncFlil !nillor lrloillirll
2IE GERENCIAEsTRATEGICA oPcToNESESTRATEGTcAS 219

10.3 Anlisis vectorial del crecimiento a. Permaneceren el mercadoactualcon productosactuales.Paraello tendr

que disear fundamentalmenteestrategiasde consolidacin en los mercados
Hl anlisis vectorial de crecimiento examina diferentes alternativas de
actuales.
lrriluctos en relacin con las opcionesde mercadode la compaa.Un producto
rclualen un nuevo mercado plantea oportunidadesy desafosdiferentes a los b. Redisearproductos para los actualesmercados; sta es una estrategia
dc un producto nuevo en un mercado existente. Un anlisis sistemticode la de desarrollohorizontal que implica actividadesde innovacin en el desarrollo
eslructurade mercadorevelarlas condicionescompetitivasy las oportunidades de productos, unida a estrategiasigualmente de penetracin.
tlc crecimientono exploradas.
c. Disear nuevos productos para mercados actuales.Esta es igualmente
Por tanto, el anlisis vectorial de crecimiento es una excelenteherramienta una estrategiade desarrollo horizontal que exige investigacin y desarrollo, al
raradefinir las estrategiasde una empresa. igual que estrategiasde penetracin.
Las opcionesde crecimiento vertical suponenestrategiasde consolidacin
ANALISISVECTORIAL
DELCRECIMIENTO en el mercado, adems de una actividad muy intensa en investigacin y
desarrollo de producto. Este desarrollo de productos es su nfasis principal.
Productos Productos Extensinde Productos
actuales mejorados lnea nuevos 2. Crecimientovectorialvertical

Mercado Productos El crecimiento vertical suponeestrategiasdirigidas hacia la ampliacin de

I
+ t
los mercados,buscando nuevos segmentostanto en el nivel nacional como
I actual actuales + -
internacional.
O Mercado
+
fr
ul extendido -+ \ I
!t
-J
I

I Por tanto, suponeestrategiasde penetracinen los mercados,ingeniera de

imagen y por ende, nfasis en la comercializacin y en la publicidad. En esta
tJ
o Nuevo estrategiala investigacin de mercadoses fundamental.
cn mercado
IU
z
o
nacional
-
J +
I + \ 3. Crecimiento vectorial combinado

o
fL
Nuevo \ \
En estasestrategiases posible escogerentre las diferentesposibilidades
mercado que ofrece la combinacin de los crecimientos horizontal y vertical.
o internacional
-
I + +l +
Pueden, entonces, las compaas combinar estrategiashorizontales y
Desarrollode Productos verticales.

OrllcoNo.10.2 Por ejemplo, una empresapuede decidir:

a. Permaneceren los mercados actualescon los productos actuales

Partcdc una funcin inicial en el cual la empresaestiren un mercadoac- (crccimiento horizontal).
tuul, con unos productosactuales,(cuadrantessuperiores,Grfico No. 10.2).
b. Extendersea mercadosampliadoscon productosmejorados(crecimiento
listcs ln posicincstratgica
actualde la compaa.
vcllical).
A rtrrlirdc cslcmomcntounaempresapuedeanalizarlassigrricrrlcs
opcioncs
c. lJuscarnucvosrncrcadostanto a nivel nacionalcomo internacionalcon
csllirtgicts: '
nucvos.(('r'r'r'ittticttlo
rrrrtlrrclos vcrctorirl
combinado).Aqulacompaabusca
l. ('ltcinticntovct'lorirl
lrrlrizonltrl Irxlrs y t
lrsorr'iorrcri lrnlrtttrrt
r'r
t'sllrrlcgiits
rtrcr dc rncrcrckrs,
cxigcnrcnclritcirin
t t l v r 's l i i t r 't o l ty tl r ", tlh r l l t i
!,lsulruiotlcn
enttutlgietl Hclllll,
ell eHllltlle'ttttllvtt
 cERENcIAESTRATEGIcA OPCIONESESTRATEGICAS 22I
lm

4. Vcctor estratgico 10.4 Anlisis del portafolio competitivo

l,u integracin de las diferentes opciones estratgicaspermitir definir eI El anlisis del portafolio desarrollado por el grupo consultor de Boston
veclor cstratgicode la compaay por tanto, poder establecerlos proyectos y (BCG) se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la
lar estrategiasque conduzcana la materializacin del vector' importancia de la participacin relativa de una compaa en el mercado y la
tasa de crecimiento de la industria. Se examina en esta metodologa cada
t,lrre.jemplode vector estratgicoserael siguiente:(Grfico No. 10.3) producto para determinarqu mezcla-portafolio facilita un logro ms eficiente
l,u cmpresaxx decide: y eficaz de los objetivos.

10.4.1 Curvasde experiencia

- Penetrarlos mercadosde hoy con productos actuales.
- Arnpliarsea mercadosextendidoscon productosmejorados' El supuestobsico de un anlisis de portafolio competitivo es que el costo
total por unidad disminuir entre un 20Voy 3OVacadavez que se duplique la
- Pcnetrarnuevos mercadosnacionalese internacionalescon productos produccin total. Este supuestose representagrficamentepor una curva de
experiencia (Grfico No. 10.4).
rluevos.
La curva de experienciaresultade cuatroefectosbsicos:
VECTORESTRATEGICO
1. Efectos de aprendizaje: Estos tienen lugar cuando los operadores,
Productos Productos Extensinde Productos
lnea nuevos supervisores'y personal de planta se familiarizan con las tareas requeridas.
actuales mejorados
Cuando se adquierems experiencia,la planeacin,ejecucin y coordinacin
se vuelven ms eficaces.
Mercado
actual

Mercado
& vu"r^
gr"o
2. Economas a escala:Estas se dan como resultado de la distribucin del
costo fijo total de la capacidadproductiva entreun nmero mayor de productos.
extendido

Nuevo
mgrcado
nacional
-? 100
CURVASDE EXPERIENCIA

Nuevo 80
mercado Costo
lnternacional por 60
Unidad
Curva de experiencia del SOVo
Or f lco No .1 0. 3 40

20 Curua de experiencia delT}Va

l)cl 'i n i d o s c s t os v c c lor c s h s i c o s , c s p o s i b l c e n tf r cn el di sco tl e l os

0 8
llroycclos y rlittteis ds tc:citilt dc llt ctttttpitit.
Unidades
rttc d c sel " l l tl l l l l l ' el tl l tl y
lrl cl 1 .e s t e t . ir : r c ic i ltl c u l i l l i s i sc s l l ' i rl d ' i c :o
i lc rt i l l r.c it t r r or lr r r r tttlrrc rrrc rl cv u ' i tld' c ttt' ttrrtk rt' ol l l t(' ol tl l nl l l n,stth Grl fl co N o.10.4
c ti l t rl t' l l ttl t i ri l t r' l nl n rl t' l
rr. rxfu tr.l oyr s us nt c t c nr losu ' l U tl c sl.l tr' rl ' l o tV tl th t
i l fF or,'rrty r,ttr lt ' r t t t t r llt rlt r t tl rt t' l l ttl tl l rt
l (il.iR.ENcrAEsrRATEGIcA oPCToNESESTRATEGTcAS 223

t. Sustitucin:El uso de materialesmenos costososayuda a reducir ms Los "signos de interrogacin" son productos con alto potencial de
u r'oslos.Adems,se puede comprar,manejar y procesarel material ms crecimiento pero baja participacin en el mercado. Necesitangrandessalidas
.t'rlttr'lrl ri calnentecuandoaumentael volumen. netas de efectivo si quieren mantener o incrementar su participacin en el
mercado. Si tienen xito, estosproductos se convertirn en nuevasooestrellas",
.1. fnnovacin e ingeniera de utilidad: Estas se convierten en fuentes que a su vez se convertirn en "vacas lecheras" del futuro. Si no lo tienen, se
de ahorro en los costos,como resultadode las mejoras en los
inrlx)t'turtcs convertirnen "perros rabiosos",los cualessonproductosde baja participacin
nrtilotkrsy procedimientosy del surgimientode nuevastecnologas. en el mercado y bajo crecimiento. Los "perros rabiosos" generalmente,
10.4.2 El portafolio de productos permanecenen el portafolio de productosmientrascontribuyan con algn flujo
de efectivo. Fjese que cada categora representauna etapa diferente en el
l)t' uc:ucrdocon las caractersticasdel flujo de efectivo y la participacin ciclo de vida del producto.
rrlrlivacn el mercado,cadaproductosepuedecolocaren unamatriz de cartera
rlcl trtxluctocomo el del grfico 10.5.En la terminologausadapor el Grupo As, el enfoque de portafolio es muy similar al anrlisisdel ciclo de vida del
( 'rrrsultorde Boston, los productosde alto crecimientoy con alta participacin producto donde los productos comienzan con "interrogantes" en la fase
nr cl nrcrcadose clasifican como "estrellas".Estos productosgeneralmente introductoria, se conviefen en "estrellas" cuando aumentael crecimiento, se
lierrcrrlos ms altos mrgenesde utilidad, pero tambin es probable que desarrollan en "vacas lecheras" durante la fase de madurez y finalmente, se
ltn'r.silcll l'lujosnetosde efectivo pafa mantenersu participacinen el mercado. convierten en "peffos rabiosos" cuandodisminuye el crecimiento. Sin embargo,a
l,ivenlulmente, las "estrellas" se convertirn en"vacas lecheras"a medida diferencia del anlisis del ciclo de vida del producto, el anilisisde portafoo de
rrrctlisrrrinuyeel crecimientoy las necesidadesde inversin en la etapade productos sepuedeusar para determinarlas estrategiasde inversin, para asignar
rrrurhrez del ciclo de vida del producto. recursosentrelos productosy pam maximizar las utilidadesa largo plazo.
La idea fundamental es redistribuir el efectivo generado por las "vacas
lecheras"en aquellosproductosque asegurarnel futuro de la firma en trminos
de crecimiento y rentabilidad. Un portafolio equilibrado financieramente
DE PRODUCTOS
MATRIZDE PORTAFOLIO
incluira productos en cada una de las cuatro estrategias.Los diferentes
productostarnbinsepuedenrepresentarmediantecrculos de diferentetamao
I| para reflejar su participacin relativa en las ventas de la compaa. As, un
o ?
; lnterrogantes Estrellas gran producto"vaca lechera"puedeequilibrarsecon variaspequeas"estrellas"
LE ALTO
to o tal \l
y falvez, unos cuantos"interrogantes"y "peffos tabiosos".
tl 0 o
E
o Rabiosos
Perros La exhibicin de cada producto de una firma es la grfica de portafolio
Vacaslecheras
9) f
BAJO (Fasede (FasedeMadurez)
l
lto 6
Decadencia) competitivo y puedeayudar al gerentea determinarla posicin competitiva de
ll! $
|6 0 los productosy buscarpor tanto, diferentesopcionesestratgicas.
t e .-E ALTO BAJO
Para este propsito tambin puede ser necesario desarrollar grficas de
Parlicipacinrelativaen el mercado rortafolio de productospara los principales competidores.Por ejemplo, tratar
(Generacin de efectivo) dc ganar participacin en el mercado en un segmentode bajo crecimiento es
ruuy peligroso si la,firma no tiene una posicin de liderazgo ya sea en la
G r f lc o N o . 1 0 . 5 rirrticipacinen el mercadoo en la fierza del producto.
A rlr'lir dc rut iurilisisde movimientode un productocon el tiempo un
llr't'cnlcrrrctlc usiu'lir rnatrizde portalbliode productos
rrtlcttt;is paradirigirun
lrtr'l p,rril'ir'o
t'llrlriorlt't'slnrlr'rtir 10.6 se l)t'cscnliur
sccucllcits
itlcitltrs
ritrit
r'l clllo o ltrrrrurlr'lrlherltHl('gtt\,
lA cERENcTAESTRATEGcA oPcToNESESTRATEGTcAS225

NORMAL
SECUE}CIA El Grupo Consultor de Boston ha sugerido la medicin de participacin
DE LAS ESTRATEGIASDE PRODUCTO relativa del mercadode un productocomparndolacon la del mayor competidor.
S1oaquellos productos que tengan una participacin relativa en el mercado
de Exito
Secuencias superiora uno, lo cual implica igualaro excederel productolder de un mercado,
pueden catalogarsecomo "estrellas" o como oovacas lecheras". En estas
condiciones, la bsquedadel predominio en la participacin del mercado es
Alto generalmente la estrategiaapropiada.Por tanto, sugerimos que se use la
definicin de participacin relativa del mercado sugerida por el PIMPS, es
decir, la participacin de la compaa en un mercado especfico dividida por
la participacin combinada de los tres ms grandescompetidores(que puede
incluir a la misma compaay seala estrategiade la comparacin a seguir).
o
E=
P Lamatriz del portafolio competitivo se usa principalmente para establecer
pautas y objetivos de desarrollo del producto, los cuales son terminados ms
Ftujo de / tL( L
efectivo ' tarde por la gerencia.

Bajo
ANALISISDEL PORTAFOLIO
COMPETITIVO
Bajo Alto
Participacinen el mercado
(generacinde efectivo)
Alta

de Fracaso
Secuencias TasadeCrecimiento
dela Industria
(UsodelEfectivo)
Alto Producto

Baja
@D
Baja 30% Alta
6 P
E: Partipacinrelativaen el Mercado
gE (generacinde efectivo)
tt fL Flujode
efectivo
GrflcoNo.10.7
BaJo

Bajo Alto 10.5 Revisinestratgica

global.La PEEA
en elmorcado
Participacin
(generacln
de efectlvo) y lu ljvrluacir'ln
l\rsicill lislrirlrigicrr de Acciones(PEEA) es unlexten-
irirtrlevttrirtsnrt-lotltt y por Alllrr lbwe elr "Slrltcgic
itnirlizntkls
ttt','u'ttlltrltts
Orlfloo No. l0.t Mttltngrtltertl". r'rtltllttlrr
Vl, tie tttgtft'ttsttt'ptll'l "rillilllttlfttcr"
lll1slrtl'llr tlc
,l$*liffd&*
226 cERENcIAESTRATEGIcA OPCIONESESTRATEGICAS 227

unn rcvisin de estrategiasmediante el examen de cuatro factores relevantes: Matrizde PolticaDireccional(MPD)

I il poder de la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el
rrxlcr financiero. Estos factores sirven como base para evaluar la posicin
estratgicade una compaa y desarrollar una estfategia competitiva para la
ernf)rcsa.La presentacinde estametodologasehar siguiendoel esquemay
lr rnctodologadesarrolladapor Allan Rowe en la obra previamente citada. Alto Diversificacin
Segmentacindel Liderazgoen el
Mercado mercado:innovacin
l,a posicin estratgicay la evaluacin de acciones(PEEA) es un enfo-
tuc usadopara determinar la situacin estratgicaapropiadapara una fir- Mantenimientode Expansin;
Retiroen Fases:
nrt y cadauno de susnegociosindividuales.Es una extensinde mtodos Normal Fusin
posicin;penetracin diferenciacin
del
birlirnensionales, tal como, el portafolio de productosdel BCG' Entre los del mercado producto
lrtodosque se han usado para evaluar alternativas estratgicasestn la
tnatriz atraccin de la industrialfuerza de la compaa de McKinsey, prc- Bajo Retirode inversin
lmitacin; Generacin
retiroen fases de efectivo
scntadaen el grfico 10.8,la estrategiadel semforoen rojo de la General
lif octric y lamatriz de poltica direccional (MPD) desarrolladapor el gru-
po Shcll.Ver Grfico 10.9. No atractivo Promedio Atractivo

Hn cada mtodo, uno de los ejes delamatiz mide la atraccin total de ll Potencialdel Mercado
irdustriaen que operala compaay el otro eje representala habilidad dc ll
cnlprcsapara competir en su(s)mercado(s).

GrficoNo.10.9
de la Compaa
Matrlzde Atraccinde la IndustrialFuerza

La MPD, la cual usa el potencial del mercadoy la capacidadde la compaa

como sus dos dimensiones,es tal vez ms especficaen sus implicaciones
E
o
Alto estratgicas.Sin embargo,todos estosenfoquesson principalmente guaspara
t'
8.
,/
./ determinar la estrategiade una compaa.
E
g
Medio Mantenerla posicin, El enfoque PEEA es un intento para superar algunas de las limitaciones
concentrarseen el mercado inherentesa los enfoquesprevios mediantela adicin de otrasdos dimensiones
o
D
irnportantes.En cierto sentido el diagrama PEEA se puede considerar como
N I un resumende los hallazgos del estudio PIMS porque cada dimensin se
(D
3
Bajo
II cortsidcracomo un conjuntode variosfactores,el gerentepuedeexaminaruna
tlltrntativtestratgicaespecficadesdevariasperspectivasy, por lo tanto,estar
Bajo Medio Alto crl unrrnejorposicinpara escogerla apropiada.
f)rrrrrrcalizar la PIIEA podemosidentificar la fuena financieray ventaja
dnlrr lrtrltlrllr
Atrncclll
corttolrtsrlclc'nltinantcs
erttttrelilivit principalesde la posicinestratgica de
t'rtlutlornt',ltt lirc,'rzu
ttttneotrturilllr. y la cstabilidacl
de lrrincluslria ambicntal
Orllloot0.t re xredelr lrHnrpnrHrleistihlr le pr.nieidrrr
cslnrtgicu tlc lrxluk ilrtlustliu,
,.dffig!".
I2II GERENCIAESTRATEGICA OPCIONESESTRATEGICAS 229

l,a ferza financiera de una compaa es importante cuando se presentan

('ondicioneseconmicasadversas,talescomo una inflacin rpida o tasasde
intcr'saltas.Si la compaaque es fuerte financieramenteestequipadacon
rrrr "amortiguador" para disminuir la presin de los tiempos difciles, se ESTRATEGICA
POSICION Y EVALUACION
DE ACCIONES
encucntraen una excelente posicin para diversificarse hacia industrias ms
PEEA
lufllotivas o para financiar movimientos agresivosen su industria actual a
exponsasde competidoresms dbiles.
t,lna compaaque disfruta de ventajassobre suscompetidoresen cuanto a
rtrticipacin en el mercado, costo o tecnologa, generalmenteestar en
eupacidadde mantener tambin, un alto margen de utilidades. Esta ventaja Fuerzafinanciera
de Ia competencia
eonrpctitivapuedellegar a ser crtica en un mercadoen descensoen el que la
(FF)
I'inlra con rentabilidad marginal encontrardificultades para sobrevivir.
ill I
Ijn un mercadoen expansinlafuerza financiera y de operacinde una CONSERVADOR AGRESIVO
illclustriaayudara mantenero incrementarel mpetu del mercado,y en esta
riluacin, inclusive el competidor marginal puede encontrar una posicin
convoniente.Sin embargo, al disminuir la velocidad de crecimiento en el
rncrcado, el clima competitivo de una industria se deteriorar, y una firma
-6 -5 -4 -3 -2 -1 123456
encontrarque es necesarioprotegersu posicin competitiva.Por lo tanto,la
l'uclza de la industria puede compensarla posicin competitiva de una Ventajacompetitivade Fuerzade la
corrrraa. la compaa(VC) (Fl)
Industria
I)c lrmisma manera,la estabilidadambientalpuedevencerla falta de poder
l'illuncicrode unafirma. Por otro lado, si una firma no tieneposicinfinanciera
sirlicladcntro de un ambienteturbulentoencontrarque esmuy difcil sobrevivir. D E FENSI VO COMPETITIVO
IV tl
Paruaplicaresteenfoque,el gerentepuedeusarvaloresnumricossimplcs
puru caclaf'actor.Los promedios determinadospara cada grupo de factores sc Estabilidad
ttsrttrnstarde en la grficaPEEA (grfico 10.10).Conectandolos valore:s Amabilidad
prorrrcdionarcadosen cadaeje,el gerenteobtieneun polgonode cuatrolarkrs (EA)
(Frcr Es import:tttlc
cl tamaoy la direccinde la valoracinespecfica.
rnuestrr
rrrconoccrque la grficaPEEA es una muestraresumiday que cada fitctot
tnlnhindohc ser analizadoindividualmente. Aquellosfactorcsquc ticttctt Grfico10.10
especialpor l)iutc
vlrklre'srnuy altoso Inuy baiosdebenrecibir una atenci(rrr
tle ll gcrcrncia.
()tlir f orrrirrk:tlclcnrrirrlrll rosicilrr lclltivrL:ssululr krstkrs
csllirlgica
rttr'sctlitk'ttttit
olrrfsloscn krsc'icsrlrl ohlertct'lur vtct()ftlirccr'iottitl
v;rlo'rs
L Posicin agresiva:(CuadranteI) Esta posicin presentauna industria
posit'irtcstt't'fl'ir'lt
ctt llt gtiil'ict. '
con p()crturhulrrtt'itunlhicntal.La compaadisfruta de una ventaja
l,nr rolrtr:iorter
estttrtclgrerr bisrt'lrs t'otr ln ltlrIttr'llll[: rlirt
rsor'lrrlnl t'otttlctilivirtlclinirlrtlttc rttcrlcprotcgcrcoll su licrzaI'inancicrr.
Dl lirclrlr
trr cl grilrlrl(l. l(1.('urlr
rlurllnrlns rutl torteF
tlc nrlrrsloFjrr rlgllfluE. rlr'tttlr!vt
t'rllrt'rlrs lrcllfrrlr r'otttx'lcrrt'iir.
tl{t cBRENcIAESTRATEcIcA OPCIONES
ESTRATECICAS 231

l, I'osicin competitiva: (CuadranteII) Estaposicin presentauna industria FORMATO

PARAANALISISDE POSICION
ESTRATEGICA
Hlt'nctiva.La compaadisfruta de una ventaja competitiva en un ambiente
a. EstabilidadAmbiental Calificacin Pro-
relrlivanrenteinestable.El factor crtico es la fuerzafinanciera' medio
0 1 2 3 4 5 6
.1.l)osicinconservadora:(CuadranteIII) Aqu la compaase concentra 1. InnovacinTecnolgica
etr lu estabilidadfinanciera en un mercadoestablecon bajo crecimiento.El 2. Cambios Polticos
l'nclol crtico es la competitividaddel producto. 3. Devaluacin
4. lnflacin
4. l\rsicin defensiva:(CuadranteIV) Aqu la compaase concentraen 5. CrecimientoPIB
6. PolticasGubernamentales
Ilunlcncr una ventaja competitiva, en los nichos correspondientes.All se
7. Agresividadde la Competencia
del'icndccontrala turbulenciadel mercado. 8. Otros
('uitndo sellega a la conclusinque la empfesaseencuentfaen un cuadrante CALIFICACIONPROMEDIODEL FACTOR
rlelernlinado, sef necesario definir las estrategiaspara mantenerseen el b) Fuerzade la Industria Calificacin
o para moversehacia un nuevo cuadrante.
crturlrrrtc 0 1 2 3 4 5 o

Si sc observa el grfico 10.10 la ubicacin estratgicade una empresa 1. Tasa de Crecimientodel sector lndustrial
2. Barrerasde Entrada
dependcen gran medida de la posicin en cadavector.
3. Barrerasde Salida
4. Sustitucinde oroductos
10.5.I Cmo elaborarla PEEA
5. Know How
6. Indicesde Productividad
Pnrala elaboracindel PEEA debe seguirseel siguiente procedimiento.
7. Otros
l.- ldentifique los Factoresde Anlisis para cada variable, de tal manera PROMEDIODEL FACTOR
CALIFICACION
quc scaposiblehacerla valoracinrespectiva.
c) VentajaCompetitiva Calificacin
Ittlr tanto: 0 1 2 3 4 5 6

| . I Dcfina los Factoresque puedan ayudar para medir 1. Participacinen el Mercado

2. Portafoliode Productos
n. La EstabilidadAmbiental(EA). 3. Calidaddel Producto
4. Calidaddel Servicioal Cliente
h. La l"uerzade la Industria(FI). 5. lmagen Corporativa
6. Capacidadde Respuestaal Cliente
c. l,a FucrzaFinanciera(FF). 7. Otros
CALIFICACION
PROMEDIODEL FACTOR
|.2 ltara cada Factor seleccionelos Indicadoresde Anlisis como por
ejempfo se puede analizarel siguiente formato. d) Fuerza Financiera Calificacin
0 I 2 3 4 6

1. ApalancamientoFinancigro
2. ApalancamientoOperacional
3. Liquidez
4. Capacidadde Capitalizar
5. Acceso a Crdlto
6. Tasade Roiorno
/. Otroe
( ; A t i l l ( ; A ( ; l o N rtr ( ) M F fl u U EL r Acl o tt
t cBRENCIAESTRATEcICA OPCIONESESTRATEGICAS 233

1,3 Califique cada uno de esosindicadores de 0 - 6. Siendo 0 el valor que Elaboracinde la PEEA
Indica una gran debilidad o amenazay 6 la gran fottalezau oportunidad. Para
arignur cadapunto deberutilizarse informacin primaria. Igualmente,el juicio Lacompaa
XX realizel siguiente
anlisisdesu posicinestratgica
gerenciales muy importante.

Pgr ello, se recomienda que esta calificacin sea hecha en una sesin a) EstabilidadAmbiental
con la participacinde los niveles gerencialesde la empresao de
Htrrtgica
unidadestratgica.
errlu 1. lnnovacinTecnolgica
2. Cambios Polticos
1.4 Realizada la calificacin de cada indicador obtenga el promedio de 3. Devaluacin
4. Inflacin
culil'icacindel factor.Esteresultade sumarlas calificacionesde cadaindicador
5. CrecimientoPfB
eliviclidopor el nmero de indicadores. 6. PolticasGubernamentales
7. Agresividadde la Competencia
1.5 Registrelos resultadosobtenidosen el respectivovector del grfico
Pl"itlA, Estosresultadosson positivos enla faerza financiera y la fuerza de Ia TOTAL FACTOR
Industria.Negativosen la ventajacompetitiva. b) Fuerzade la Industria

| ,6 Grafique el vector con baseen los resultadosrealizandolas operaciones

tespectivas. 1. Tasa de Crecimientodel sector Industrial
2. Barrerasde Entrada
L7 El vector indicar el campo de ubicacin de la empresa en cada 3. Barrerasde Salida
4. Sustitucinde oroductos
cuutlrunte.Estaposicin serentonces,el punto de partida para la formulacin 5. Know How
elelus opcionesestratgicasque sirvande baseparala definicin de los proyectos 6. Indicesde Productividao
ettrutgicos.
TOTAL FACTOR
Veamosun ejemplo de aplicacin:
c) VentajaCompetitiva

1. Participacinen el Mercado
2. Portafoliode Productos
3. Calidaddel Producto
4. Calidaddel Servicioal Cliente
5. lmagen Corporativa
6. Capacidadde Respuestaal Cliente

TOTAL FACTOR

d) Fuerza Financiera

1. ApalancamientoFinanciero
2. ApalancamientoOperacional
3. Liquidez
4. Capacidadde Capitalizar
5. Accesoa Crdlto
6. Taeade Retorno

IOfAr FACf or I

tffi i
Itd cERENcIAESTRATEGIcA oPcroNEsEsrRATEGrcAs 235

[,0s resultados entonces son: Eje Vertical =3.20 (FF) - 2.50 (EA)
EA -2.50 Eje Vertical = +070
FI +3.80
VC -2.80 Eje Horizontal = 3.80 (FI) - 2.80 (VC)
FF +3.2O Eje Horizontal = 1.0
Hlaboradoslos resultados de la calificacin de la posicin estratgicase
procedea sealarlos resultadosen cada uno de los ejes.
Posicin Estratgica:Agresiva

(FF) El anlisisrealizado anteriormenteindica que la posicin estratgicade la

FUERZAFINANCIERA competenciaseubica en el cuadranteagresivo.Esteresultadoindica claramente
que estacompaa:
ill 6
CONSERVADOR a. Debe mantenersu fuerza financiera cuidando celosamenteel desempeo
5
Campo Estratgico de la industria. Esto debe hacerlo mediante un monitoreo de su entorno.
3 b. Debe aprovecharsus fuerzas (FF + FI) con el fin de disear estrategias
\ de penetraciny as aumentarsu participacin en el mercado.

-6 -5 -4 -3 456 c. Disear nuevos productos para aprovechar las fortalezas financieras y

las del sector industrial en que se desempea.
Ventaja competitiva Fuerzade la
-1 Concluido esteanlisis la compaaestlista para evaluar y seleccionarlas
(vc) Industria(Fl)
-2 accionesque ha de emprender para alcanzarsus objetivos.
-3
La revisin estratgica global que facilita la PEEA es un excelente
-4
COMPETITIVO instrumento en el desarrollo de la capacidadde anlisis estratgico.De all su
tl contribucin a la creacin de una manera de PENSAR ESTRATEGICA-
MENTE, en la gestin de las empresas.
Estabilidad
Amabilidad Conclusin
(EA)
En estecaptulo sehan examinadodiferentesmetodologasy herramientas
Orllco10.11 parala identificacin y seleccinde las opcionesestratgicasde una compaa.

La presentacinde ellas no significa que todas tengan que ser empleadas

cn cl procesode PlaneacinEstratgica.
Iin ol c.jcverticalse indicanFF y EA.
('nda compaay su grupo estratgicoseleccionarnaquellasque ms se
l,)ncl c.ichorizontalsc indicanVC y FL vergrficol0.ll,
rrirrsien
n llscrrircle'l'fslicrs
y nivel de desarrollode suscompaas.
erlc:ullpo
idcntil'iclr
l,rrrntirllltlc cstosvrkrtcs rk' In r'ntttpttllltt
csllitlriitlo
l,rstlili'r'clrlcs
llrltllnt{'nlrsy rtrclorkrlolirs
lrn srrcolr.jrrnlo
litcilitirtel
vthll'cltctttltte.ie
rs rtrretlt'u r,'ltlcttlut'cl
Altr.lrr ; rttltilitiriy rslnllt'gllt ttlilizu'ic
eoruouuu retrxhrkrgil
rlc
_ k_
E6 oERENcIAESTRATEcIcA FORMULACIONESTRATEGICA 237

lnlrenumientoorientadahacia el desarrollo de una habilidad de "Pensamiento CAPITULO XI

lrlrnlgico" el cual facilitar la consolidacin de una Cultura Estratgica,
rbJetivofinal y primordial de todo proceso de planeacin estratgica.

Acordadas las opciones estratgicasy seleccionadasaquellas que

;ontribuyan al logro de los objetivos, se debernestablecerlos proyectos FORMULACION ESTRATEGICA
rrtratgicosque integrarnel plan.
11. FORMULACION ESTRATEGICA
11.1. Proyectosestratgicos
EJERCICIO DE ANALIS$
Concluido el anlisis estratgico,la compaa inicia la etapa de formula-
cin estratgica,lacual consisteen seleccionarlos proyectosestratgicoso
de nuevo,el casodel Citibank.
l,- Loacuidadosamente, reasestratgicasque han de integrar el Plan Estratgico Corporativo.
que le faciliteel anlisisestratgico.
adicional
?.-Obtengala informdcin Si Los ProyectosEstratgicosson el resultadode analizarlas opcioneses-
es posible elcaso.
actualice tratgicasy de dar prioridad acada una de stas,seleccionandoaquellasen
las cualesdebetenerun desempeoexcepcionalcomo condicin panlograr
lasalternativas
l,' ldentlfique del Citibank.
estratgicas sus objetivos y por ende su misin y visin. Los proyectosestratgicosson
"POCOS" pero Vitales. Son en realidad los factores claves de xito de la
parael Citibank.
f.- Deflnael vectorestratgico compaa.
!.- Bealiceel anlisisde portafolio
delCitibank. ProyectosEstratgicospodran ser,por ejemplo:

,-Elaboreel PEEAdel Citibank 1. Modemizacintecnolgica.

parael Citibank. 2. Reingenieria organizacional.

estratgicas
7.-Formulelasopciones
3. Flan global de mercadeo.

4. Calidadtotal.

5. Servicio al cliente.

6. Plan estratgicode talento humano.

Los ProyectosEstratgicosdeben ser:
Explcitos: En cuanto a la consolidacin de las fortalezas, atacar las
debilidades,aprovecharoportunidadesy anticipar el efecto de las ame-
nlzas.

Consistentes:Los proyectosestratgicosdeben ser consistentescon los

ohjctivosglohnlcsy Ia misin.Por tanto,debenapuntarhaciaesosobjetivos,
y por cndc,htt'it lll visifilt,l)ehcnserabsolutamente necesarios y consistcnlcs
ettll el ttegrtt'io.Atl tttt:,r'ttrll ob.icliv{r,r[c:c:gcolr'scc go p rrtls rrrr-
yeetJtettl'leglt'or
::*%r*,. .
i cERENcIAESTRAIEGICA FORMULACION ESTRATEGICA 239

Pocrsy vitales: Los proyectosestratgicosdebenser pocos. Se aconseja MATRIZDE CORRELACION.

OBJETIVOS
no trtsdc 5, con el fin de facilitar su monitora y control'

l)lnmicos: Los proyectosestratgicosdebenconducira la acciny por 1o Objetivo Objetivo Objetivo Obietivo Obietivo Obietivo Objetivo Obietivo
1
fnrrlrttfcbcn empezatcon la frase"Debemoso Necesitamos"' :J, 2 4 o 7 I

I ricrnplosde ProyectosEstratgicos: Proyecto 1

Proyecto 2
- l)cbemosmodernizarnostecnolgicamente'
Proyecto3

- y expectativasdel clientey de
Dcbemosconocermejor las necesidades
Proyecto 4
la competencia.
Proyecto 5

- Nccesitamosreducir costosa todo nivel'

GrficoNo.11.1

- Dcbemosinnovar y lanzar nuevos productos' Son aquellasreasen las cuales las "cosas tienen que ir muy bien".

d. Los proyectospuedencoincidir con las reasfuncionales o cubrir activi-

- Nccesitamoscontrolarlos factoresde riesgo'
dadestransfuncionales.Por ello, los proyectos estratgicosdebenser el resul-
tado del "consenso" de alta gerenciasobre reasprioritarias de preocupacin.
- Nccesitamosmeiorar la calidaddel producto o servicio'
ll.2 Matriz de correlacin
- Dcbcrnosestimular la participacin y la capacidadde nuestrostalentos
Los ProyectosEstratgicostienen relacin directa con los respectivosob-
humanos.
jetivos. unamatriz de correlacincomo el Grfico No. 11.1podria contribuir
a esteanlisis.
l)ilra la seleccin de los proyectos estratgicosdeben tenersc clt
cu0nta: Lamatriz de correlacin permite un anlisis de consistenciaentre los pro-
yectosestratgicosy los objetivosglobales.
n. [,4 visin y la misin corporativa.
y MATRIZDE CORRELACION.
OBJETIVOS
I,)tProycctoEstratgicoes consistentecon la misirl clc la cttrprcsil
al logrode su visin.
corttribuyc

corporalivos.
b. l.osob.ictivtls

l,os rruycctososlratgicosporlttilcn y ftrcilitatrcl logt'o dc lrrs

ohjcti vos.

c. l,os rr0yct:l()s tlel'Cll

estfirlilgit:(|s "l,rls I(X'()S Vl
sr.:tlitltl'hiciil
ltttcilttil'cltst'tt llrst'tlltllg
'l'nt,iiS';.('rrr9 Vrrsr rliio rlt:bc:rirrttttttttt
l E ( 'F - t l l t l l 'i l l
I t r rt rr )t.esrtrlcltc lt.ttc l r r t t r les c t t t r r ' t 1o c x r ' c t t ' t ot ti l l l t l t l
i' t t lo r'tt t'l lttt'lr'ttlrr
OrlflooNo,I l,
240 GERENCIAESTRATEGICA FoRMULACToNESTRATEGTcA 241

| 1.3 Estrategias Parala elaboracin de la matriz:

Parael procesode cadaproyectodebendefinirselas estrategiasrlcrlr.ttt L Seleccionepara cada proyecto estratgico,las estrategiasbsicasms

son el "Cmo"de los proy('(l(''..
te us Cualesse desarrollar.Lasestrategias
f Itttportantes,no ms de 5 por cadaproyecto.
sorraquellasactividades que permifen alcanzato realizat czldaproyet'ln r";
2. Redctelasen forma tal que reflejen una accin concreta, sobre la cual
llalgico.
:ett posible determinar tareaso accionesconcretas.
l,as estrategiasresultande responderpreguntastalescomo:
3. Sealeal responsable(s)de cada estrategia.Estospuedenser una Uni-
*
Qu debo hacer pata alcanzar,para lograr la ejecucin cltb;tl ,l'.1 dutl Estratgicau Operativa, tambin una persona.
proyectoA:
I 1.4 Planesde accin
t Cules son las accionesbsicasque se deben realizar parit lrl
Plan Operativo:
realizacin del proyecto estratgico.

Para cada proyecto deben definirse las estrategiasy ltls l'('slln'r5l En estaetapadel proceso,cadauna de las personaso unidadesresponsa-
lllcs de cadaestrategia.El responsablepuede ser una unidatl cstr;tlrigl bles d" los proyectos estratgicosdeberndesarrollar"El Plan de Accin"
previa-
ct o una persona. )ara alcanzarlos resultadosesperadosdentro del horizonte de tiempo
Etnte definido. Para ello:
Paracadaproyectodeberelaborarseuna matriz como la sigtticttlt'
I
I
| | . Establezcaun indicadorde xito global paralos proyectosestratgicos.
1
Por ejemplo: Ampliar la participacinen el mercadoen:unI07o
I
Nombredel Proyecto Respclrtrrnlrle . Asegurar la permanenciay retencin de los clientes.
|
I
1.
Estrategia ' Disminuir costosde personaltemporal.
. Desarrollar y estableceralianzasestratgicas

. Disear y mantenerun sistemade informacin gerencial.

7 Dcfina las tareasque debe rcaIizn para hacer realidad cada estrategia.

Estratega
3.- , lcfcntifiqueel tiempo necesariopararealizar la accin o tarea.Este debe
dcfi nirse.

4, l'isrccifiquela meta que sedeseaalcanzar,en trminos concretos,cuali-

4.
Estrategia Iulivos o cuantitativos.

t, Sealcel responsablede cadatareao subactividad.

5.
Estrategia 6, f ispccifique los recursostcnicos,fsicos, financieros y humanosne-
cesrrios.

1 l,irnitirciorrcs.
Setltlelitslirnitacir)nes que puedanencon-
u obstculos
GrllcoNo.11.3 clr lrrr'r',ttrirlttrlr'lrteslritlcgia.
It'rtrsr. con crlf in dc progrartar
acciorrcs
( '( | n l r i l g c ttl r ",
242 cERENCTAESTRATEcTcA FORMULACIONESTRATEGICA VI3

PLANOPERATIVO El PresupuestoEstratgico, es el verdaderoplan estratgico,de nada vale

claborarplanes,si no se cuentacon los recursosnecesariospara su ejecucin.
Por ello, un ejercicio de planeacinesatgica sin el de presupuestacines
un esfuerzoterico, muchasveces,intil e innecesario.
La monitora estratgicay los ndices de gestin tendrn validez, si se ba-
Banen la ejecucindel presupuestoestratgico.
1. Indicadorde ExitoGlobal
Integrar la presupuestacinestratgica,la monitora estratgicay los ndi-
gcsde gestin como pafies gerencialesde la planeacinestratgicaes avanzar
y volver la PlaneacinEstratgicaen Gestin Estratgicay, por tanto conver-
Quhacer? Cundo? Resultados Quin Con qu Pol tl l r l c s tirla en una maneray estilo de gerenciar la empresa,asegurandoas una cul-
Esperados Recursos D i f i t;ttl l r l e :
tura anticipatoria y proactiva, condicin para desempearseexitosrmenteen
2.Tareasl 3. Tiempo 4. Metas 5.Responsable6.Recursos 7 ilillll lritl
los mercadosactualesy futuros.
Acciones para necesanos
lograrla TerminTermin
I 1.6 Difusin estratgica
)romesaBsica Inici Finaliz
Previo a la Ejecucin del Plan se considerafundamental que el plan esffa-
tgico seaconocido por los diferentesniveles de la organizacin.
Una vez que las autoridadesrespectivarshayandado la aprobacinal plan
dcbe disearse
un programa para la "ventainterna del plan".

La venta interna es una estrategiade mercadeocorporativo que tiene como

ohjctivo:
rr. Consolidar el proceso de comunicacin interno en la organizacin.
b. Estimular el compromiso de-loscolaboradores,a partir del conocimien-
to quc tienende los principios, visin, misin, objetivos,proyectosestratgi-
or y planesde accin de la organizaci6n.
e, l)ropiciarla participacinde colaboradoresen el desarrollode proyectos
y pl{urcsde accin.
GrflcoNo.11.4
d, ('rcrrlas condicionespara consolidaruna cultura estratgica.
I I .-5 Presupuestaci)n
estratgica
e, lrncilitary propiciarel trabajoen equipo.
l,a clahrracitinclelos plancsrlc tccirr tlchce'ontlucil rclrlrnt
ll ilil lI Flrl
clcnlr()
l)ucil(), clcllrorizonlc dcfirrido, trrcirlcntil'irrrr'.y
cirrrrrlilrrrt.
I rr i I F L l l f l', lfut'ilitrrla medicin de resultadoscon base en Indices de Gestin a
sosncccsir'ios la c.jccrrcirirr
tlcl rlirrr. partil rlcl conocimientodel plan estratgico.
l)tlit
I l ti l i zr nt k lit r s l ' c t lici tsrl c l ' te s ttrtti ' s l i r(' to n ,u u Il lul r(' l l l ('
r' rrttorl rl rr.rl t-tre g: lislirrrrrlar' y la monitoradel Plan.
la rctroalintcntacin
l o' I r = 5rtl rsrl c l rc rrrl tc rtrhr
t 'ltl l tl l 't l't st tct l) t ' ( ' it llr t tr' srk rh' l l rnr/uutr rl =l l i = l l l * l otttcrlcict'unrkrcrl.rc:r'tlo
l(l ltlrrrt.slrirl(11it'o rarakrs lnirrrrclcs o plrl
t lc l tt rl tt t t c it t ' ir ltcts ll t lt' !' t(' r t ttt(' (tp o ti ttl or' tt l tr \' tFr' n(tr l rtr' !ul rl F,rl ?l l FB
:el lrfnur't(lo sohrrotl;trrllitprtr'ttcttt.
Su t'litllot;tt'irit
riulcrlt'lsttrttr'slo
tlt' lit
lll u a l c d c t ' lr r lnr ' oilr p r l l l a ,
24 GERENCIAESTRATEGICA FORMULACIONESTRATEGICA 245

participaciny por ende,el plan debe ser conocido e internalizadorot tltti,' DELPLANESTRATEGICO
DIFUSION
rrcslo elaborarony van a participar en su ejecucin.
No se puede ambicionarconformar un equipo si los miembros tlt' r'l tlr
conocen para dnde va la organizacin. Presidente --.--)
El plan estratgicoes la carta de navegacinde la compaa! rlt'ltr' ,'.r ll
conocidopor todoslos que participany contribuyenpara que la ol'gilrrr/rtitiil F-
z
rlcancesusmetas. l,rJ
o /
Protegiendola informacin confidencial,la organizVcindel-rcrlt'lrtrrt lrt zUJ Vicepresidente
profundidadde la divulgacinas como la informacinque debe llc'rtr.r, ,r,ld O \
@
nivel. Debebuscar,al definir la profundidad,que cadanivel recibtlrt rrttntrttit supervisore )
"
cirin suficientey necesariaparael desempeoeficientey eficazdc strsI ("'ltull z del Vicepresidente
sabilidadeslaborales. I
O
Debe recordarseque un colaboradorbien informado de "Piuttltirrlt'r t l I Supervisado
<trgtnizacin"podr contribuir ms eficientementeal logro clc stls tttr'!tqI 2
UJ
"--/
)
Recuerde"Quienno sabea dndeir, cualquiercaminokr llcvrtlli".
ob.jetivos. Supervisado
=
J " 1-
y crearel nucv()r;tt,trligttt{
Pararomperel paradigmade la incomunicacin
rlr' lt{
dc la comunicacinse sugiereun procesode divulgacincll citst'itrlit o
tr
haciaabajoy de stehaciaarriba(Gritfico | |.5).
nivelessuperiores ,rr"/
NivelOpera
h
tr
As cadasupervisorasumirlatarea de divulgarel plitrtcslt'ltlc'f il rtfil
supcrvisados hustl llcgttr;t llrhrq lttl
y stosen cadenaa quienessupervisan,
nivcles de la organizacin.
y rlt'lrt'sclvt rlr'r rtltl
La clivulgacinen cascadaesigualmenteascendcnle
rararctroalimentarel desarrollodel proceso.
.ltlflco No.11.5
l,a divulgacindeberinstituirsecomo unrrctivirlirrl 'lF ll
l)r'r'nlur{'ltr',
nlaneraque clurante tliurlnrlttlr
el procesotlc rnonitoraclclllitttrttr'rlittt rll
vulgarsclos logrcls, y
limitacioncs ltvttrccs
tlerd'slc.

lin conscctrencia, y cn cirscirtlir

peritidicuncrnlc tlellt'r'tt !tt*ltl
rllltlttrlttr,r':l
dcl pr<lccso.
r'rry l()srcsrrllrckrs
lil rcsullatklI'iltll rlc cstrlclivitlltl scni hrp.t'itt't'otttl()nntio.
rr'tlsttellrl
ic i i
rir11 rircirn,n icitl
i vrt,y i
ct'cirtv itliul.

l i l vcrdir t ler onr ldc l N u c v o l i tl e l c :g rrrc s rttrrl . l rel rol ' ' l rt l l ttt,k= t.ueel
l ttr
r le tl i l i rn r lir c l t lilc c c ir lru rrn i e rrl o rl c l tt c o tttri ttl i h
rr. rt rl trl l tr' hr 1r1rtl Fillttl g
= le r lc l rrl i l r
co l rrl l o l i r r k ll' c slls g t' r' t' l te l ttl l trl orl c l l t rl tl ttrl ol t l t' l !' l rtl t I rttri l gl .
r '(r.r'u vl l l' r ' r r ons r r lr r lr rlr=
rrrlo rrrrc rtl l c t' rttttn( i rtr' l tr' ti tlrl ' t' i l rl at rrrl tl tl l l l l
U6 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACION ESTRATEGICAFUNCIONAL Y OPERATIVA 247

EJER.CICIODE ANALISN Pl'l'ul,o xII

{t- Formule que ustedrecomendara

estrategias conlrrrr.ri
al Citibank etrff
y anlisisde opciones
objetivos estratgicas.
PLANBACION ESTRATEGICA
2. Definalosproyectos parael Citibank.
estratgicos FUNCIONAL Y OPBRATIVA
3. Formulelasaccionesbsicasde cadaproyecto.
Itr. PI,ANEACION ESTRATEGICA FUNCIONAL Y OPERATIVA
el plande accinparacadaestrategia
4. Formule bsica.
La pluneacinestratgica
funcionalserealizaa nivel de las UnidadesEs-
5. Elaboreel presupuesto
estratgico. :usde nesocio o ireasfuncionales.

6. Diseeun programa
de Divulgacin
del PlanEstratgico. Ln pluneacinestratgicaoperativaseejecutaanivel de cadaunidadoperativa.
12,I Planeacinestratsicafuncional
NOTA.Si requiereinformacinadicionaldebe obtenerla. lguicndola metodologadeplaneacinen cascada,cadaunidadfuncional
estratgicade negocio deberealizar su propia planeacinestratgica.

eonsecuencia,las unidadesde Finanzas,Mercadeo,Administracin,

Humanos, Produccin, Informtica, etc, deben formular su propio
rlr$tgico.
E de advertir que las unidades estratgicasinvolucradas en este proceso
claramentede la estructura organizacionalde cada compaa.

ontinuandocon la metodologapresentadaen los captulosanterioresde

unidad.debe:
texto.cucla
l, Rerlizurcl diagnsticoestratgico.
PCI - POAM

b, lllabornr cl DOFA

!., Rettlizrrcl rnlisis

de competencia
"\o
cl anfrlisistle vulnerabilidad
, i{l'ecturu'
ln visin tJclfrreafuncional
, Irr'lrrtrlu'
tlcrltrealuncional
tttisirtt
f, lirulrttlu'lt
g, l4;llltlcrcrkrsoltjc'livos
tle| 'trr",l
I'rncionrrl

l l l 't r t l t l t t l t \ ( l l |( o l l ", r 'r l ttl l tr '.i r 'tts

l, ltelittlr lrrr pruyrrlu f ttttr'lrttllr'

248 GERENcIAESTRATEGICA PLANEACION ESTRATECICAFUNCIONAL Y OPERATIVA 249

j Establecerlas estrategiasbsicasy susresponsables
k. Prepararel Plan de Accin para cadaestrategiabsica
L Elaborar el presupuestoestratgicode su rea funcional
m. Difundir el Plan EstratgicoFuncional, dentro de su rea y a nivel cor-
porativo siguiendo la metodologa en cascada.
Hay que tener especial cuidado en integrar la planeacin estratgica
funcional con la corporativa, con el fin de evitar duplicaciones en tiempo
y recursos. Puede suceder que los proyectos estratgicossean los funcio-
nales y nada ms; en este caso, la planeacin corporativa se integra con la
funcional.
12.2 Planeacinestratgicaoperativa

Puede sucederque uno o ms de los proyectos estratgicoscorporativos
seanresponsabilidadde un ireafuncional. En esteevento, el proyecto corpo
rativo se incorpora en la planeacin estratgicafuncional.
Veamosun ejemplo para mayor claridad.
Supongamosque como proyecto corporativo ha sido definido un Plan l'ls
tratgicode Sistemasque serresponsabilidadde la Unidad Informtica.[ist'
pfan significar granpartede la actividadde informtica,aunqueno la total
dad de susreas.
La planeacin estratgicaoperativa ocurre, como su nombre lo indica, a
nivel de las unidadesde operacinpropiamente dicha. Aqu se incluyen reas
tales como: Contabilidad,serviciosde mercadeo,ventas,etc., las cualesde-
ben formular su plan estratgicooperativo dentro de los lineamientos de los
planes estratgicosfuncionales.
Estasunidadesestratgicasoperativasdebenpor tanto:
1. Realizar un diagnstico estratgicoel cual se incorpore en el diagnsti-
co estratgicofuncional.

En estecasoconcreto,la PlaneacinEstratgicade Sistemasla integranirr 2. Definir clara y explcitamente su Misin. Esta le dar direccin a las
cl plan estratgicode sistemasy las demsactividadespropiasde estaunirlrtl actividades que realice cada'unidad.
cstratgica,que se decidaincluir en el plan. (Grfico I2.l)
3. Establecersus objetivos. Estos han de ser el medio para alcanzarlos
y
Larealizacin de PlaneacinEstratgicaFuncionalsiguelos mismosprsos obj etivos frrncionalesy corporativos.
sc aplicala metodologaparaelaborarel Plan EsffatgicoCorporativo.
4. Realizar un detalladoplan de accin. Estasdebenser explcitas en trmi-
La PlaneacinEstratgicaFuncionalcombinael largo y el medianoplrrzo. nos de:
cn contrastecon la corporativa que es generalmentea largo plazo.
a. Qu debehacerse. (Tareas-acciones)

b. Cundo se debe hacer. (Tiempo)

PLANEACION c. Cmo se debehacer. (Estrategia)
ESTRATEGICA
CORPORATIVA d. Quin lo debe hacer. (Responsables)

e. Con qu recursos. (Recursos-Presupuesto

Estratgico)

f'. Qu resultadosse esperan. (Metas)

g. Crno medir los resultados (Indicesde gestin)

l' l||Erllitl
Felrtq,Ulr'{il

( )llrq tcrtn ,l rr
ElEleilr6
( lltns tpnq r l e lirr q'stcplarrcl alcarrcctlcbc scr dctalladoy cubrir las actividadesprogra-
tpql I rri!itlrllr lqr I tea r rr tr ael r l l Il nrI rrrnrlrse'nrrrrlirrso dc lictttrorlel'inido. La rnonitora cstratgica pcrrnitirir
ha-
r'r.tloflltflt{lrssr cllo cr rrr'l'Efttio.
rlttl'lrllecl urftrtll tlc rlcsirrrolkr
tlcl lroccso.
ttO oERENcTAESTRATEGTcA PLANEACION ESTRATEGICAFUNCIONAL Y OPERATIVA 251

El plan operativo permitir elaborar el cronograma,establecerresponsa- PLANEACION

ESTRATEGICA
bilidades, definir el presupuestoestratgicooperativo. Igualmente deberser FUNCIONAL
Y OPERATIVA
dil'undido y monitoreado.
Como se anotaba anteriormente, el plan estratgicopor excelencia es el
prcsupuesto.Por tanto, los planes operativos deben cuantificarse y
ditncnsionarseen el tiempo, con el fin de medir su correctaejecucin.Estees
un clemento muy importante de la gestin estratgica. l. Planeacin
Metodolgicamente,la elaboracin del plan operativo sigue los Estratgica
Corporativa
lineamientos del modelo presentadopara la elaboracin de los planes de
$ccin (&fico 12.2).
En cuanto al diagnstico estratgico de cada rea operativa se sigue
igualmente la metodologa presentadaen los captulos correspondientes
dc estetexto.

ll. Planeacin Diagnstco

Estratgico
Esatgica
Funcional Prncpos
Organizacionales

Misn
Visn

Objetvos
Funcionales

III. Planeacin
Estratgica
Operativa

Organizacionales

Planesde
Indicesde Gestin Accn

MonitoraEstratgica

Grflco12.2
 INDICESDEGESTION 253

CAPITULO XIII

INDICES DE GESTION
13.INDICES DE GESTION

El desempeode una empresa debe medirse en trminos de resultados.

Los resultadosse expresanen Indices de Gestin.

Los ndices de gestin son una unidad de medida gerencial que permite
evaluar el desempeode una organizacinfrente a susmetas,objetivos y res-
ponsabilidadescon los grupos de referencia.

En otras palabras,es la relacin enfe las metas,los objetivos y los resultados.

Lo que no se mide con hechosy datos, no puede mejorarse.

13.1 Clasifrcacinde los ndicesde gestin

Los ndices de gestin se clasifican en tres grandescategorasa saber:

a. Indices de gestin corporativos.

b. Indices de gestinpor unidadesestratgicasde negocio.
c. Indices de gestin por unidad operativa.
a. Indices de gestin corporavos

Los ndices de gestin corporativos, o MACRO-INDICES, son el resulta-

do global de la gestin en las unidades estratgicasy operativas. Permiten
monitorear el comportamiento total de la organizacin.

Son ndicesde gestincorporativos:

- Rentabilidad global de la compaa.

- Indicesde crecimiento.
- Participacin en el mercado.
- Indicesde satisfaccindel cliente.
h. Indlces rle gtrtln xrr unidad estratgicade negocio
rlr'Et'clitltt
l,os flttlit'es tlt ttclt'isstl ltlsrcstll-
eslrttlgicits
tttt'tttlitltteles
,.fr* tcdodeeeda
reg
fuffi|ltru se$p|lnfu,
Ita cERENCIAESTRATEGIcA INDICES DE GESTIoN 255

l\rr tanto, la definicin de estosndices correspondeal tipo de estructura
urgrrrrizacionalque tenga cada empresa.Si la compaa tiene una estructura
litttcirlnal,los ndicesse agrupanpor reasfuncionales,de mercadeo,finan-
e.trs.rrtxluccin,administracin,recursoshumanos,tecnologa,etc. En cam-
hio, si h organizacinest estructuradaen grupos de trabajo, los ndices de
gestin corresponderna cada uno de los que integran la estructura
rrlgrrrrizacional.
13.3 Indicesde ejecucinempresarial
El presupuestoes el punto de partida en la planeacinde una gestinem-
presarial.Debe reflejar los objetivos,las metasy los programasde una organi-
zaci6n; dicha estrategiadeberconducir al desempeode la misin y al logro
de la visin a largo plazo.Por ello, conraz6n se afirma que el presupuestoes
EL PLAN ESTRATEGICO de la compaa.

c. Indices de gestin operativos La ejecucineficientey efrcazdel presupuestoes, por tanto, el ndice de

l,os ndicesde gestinoperativosson el resultadode la gestinal nivel
rle unitladescomo integrantesestratgicasde negocio.Se miden, por tan-
Io. en los departamentoso seccionesde cada una de las unidadesestratgi-
ersdc negocio.
gestin clave y fundamental de una organizacin.
La ejecucinpresupuestaldebemedirsey evaluarsesistemticamente tan-
to al nivel cotporativo(Macro), como en cadauna de las unidadesestratgicas
y operativas.

Son ndicesde gestinoperativoslos resultadosque se producenen reas
f llescomo: compras,despachos,cartera,investigaciny desarrollo,contabili-
tlutl y capacitacin.
I js bueno reiterar que la clasificacin anterior debe acomodarsea las ca-
rnctcrfsticasestructuralesde la empresaparala cual se establecenlos ndices
rle gestin.
I jrrtonces,al clasificar las reasde medicin, esfundamentalteneren cuenta
el el'cctoagregadode los ndices,de tal maneraque la gestinse mida a todos
kls rrivclesorganizacionales. Dentro de estaconcepcines posiblellegar has-
lr rrivclcsmucho ms micro de medicin.
l)or cjemplo, disear ndices de gestin para subunidadese inclusive para
un pucstoms especfico.
13.2 Indicesde gestin.Categoras
y operativos
l,os ndicesde gestinal nivel macro de unidadesestratgicas
rieirgnlpancn seiscategorasa saber:
Existen diferentesmetodologasde cmo monitorear la ejecucin
presupuestal.Cadaempresadebe definir con claridaduna metodologiay se-
guirla automticamenteen cada uno de los niveles. En el nivel corporativo,
esteanlisisdebesermacro,pero desagregarse en cascadahacia las unidades
estratgicasy operativas,donde el estudio y la monitora de la ejecucin
presupuestaldebeser micro.
1- Requisitospara la medicin de la ejecucinpresupuestal
La medicin de la ejecucinpresupuestalrequiere:
1.1 Polticascorporativassobrela ejecucinpresupuestal
En el nivel corporativo, la Junta Directiva debe definir polticas rela-
cionadascon:
a. Ejecucindel presupuestode inversiones.
b. Polticassalarialesy de incentivos.
c. Polticasde precios.

presupuestal
I lttliccsclcc.iccucin d. Polticasespecficassobrela ejecucinde rubros especiales.

I tttliccsrlc cl'icicrtcia c. Indicesde medicin de la ejecucinpresupuestal.

I rrrliccs
tlc cl'icrciir 1.2 Diseo de una metodologade seguimiento

lntlic'cs
rlc'ctttirlitrl r l,a metodologiapara el seguimientodebe comprendercuatro elementos
tnrryirnrorlanlcs:
lrrrlir'cs
rlc intlrt'trr
lrilrrh'ill!oqrrrctle.hctt
r,l)cl'itrie lllrlllilolrriu'sr.r y errlits
corpol^alivirnrr-rlrle
I ttrltt't'rrlc rtr'lt virlttl ilrl rrlrrtlcchlt ill r'BlrHI Ulllgtlvga,
.---
 (|IJI{ENCIAESTRATEGICA INDICES DE GESTIoN 257
T6

de las cifras de ejecucinpresupuestalen cada

h, lil nivel de desagregacin 13.4 Indices de eficiencia (Indices cuantitativos)
rnndc los niveles de la organizacin. La eficiencia mide larazn de rendimiento obtenido sobre los recursos
c. Mctodologay periodicidaddel anlisis. utilizados.

d. t)iseo de los instrumentos de monitora y seguimiento' En otras palabras,la eficiencia integra factores que suelen expresarseen
unidadescuantitativas como pesos,horas, porcentajes,etc.
L3. Puestaen marcha:de la monitora ala ejecucinpresupuestal.
De ah que los ndices de eficiencia se refieren a los recursosnecesariosy
l,u puestaen marchade la ejecucinpresupuestalcomprende: utilizados para lograr un objetivo o meta especfica.En consecuencia,los n-
r, Diseo u obtencin de un programa que integrado con la contabilidad dices de eficiencia miden el cumplimiento de las metas especficasrelaciona-
lgreguey desagreguelos rubros presupuestalesy su ejecucin, con ac- das con el uso de los recursos.
cesodiscriminadoPor usuario. Ejemplos de ndices de eficiencia
La empresa moderna tiene automafizada su contabilidad, disea u
obtiene programasque le permiten hacer seguimientoa su ejecucin Beneficios
presupuestal, en red, con los respectivoscentrosde costos.As, cada RETORNODE LA INVERSION =
nivel de la organizacinpuede obtener o recibir informacin, inclu- Inversin
sive en tiempo real, sobre la ejecucin presupuestal.Lo importante
cs definir qu informacin recibe u obtiene cada nivel de la organi-
z,rcin. Ventas
b. Hn ausencia de un sistema automatizado de control en la ejecucin PRODUCTIVIDADEN VENTAS =
presupuestales indispensabledisear las formas manualesque permi- Costo Total de Mano de Obra
ian hacer comparacionesde ejecucin entre 10presupuestadoy lo eje-
cutadoen trminosde ingresos,costosy gastos. Utilidad Operacional
MARGEN DE UTILIDAD OPERACIONAL=
Diseo de un sistemade alarmasen la eiecucinpresupuestal.Este Pasivos Largo Plazo + Patrimonio
cnsisteen disearun SEMAFORO que indique en ROJO los rubros
de comportamiento crtico en el presupuesto,en AMARILLO los Utilidad Bruta
rubros de cuidado y en VERDE los rubros de comportamiento espe- MARGEN BRUTO DE UTILIDADES =
rado <lexcepcional.La responsabilidadde este anlisisrecae sobrc Ventas
cl departamentofinanciero o contable segn las responsabilidades
cn cada organizacin. urilidad Neta
IITILIDAD PORACCION=
Dcbcr, entonces,existir un semforoCORPORATIVO y uno por cada
No. de Acciones en circulacin
unidadcstratgicau oPerativa.
presupuestal.
d. Anhlisisclcla c.iccucin
cucsc goncrcsobrc lte.iecucinprcsul)tlcslillscr bitsc
l,i illfill'lltacit'ln ('uth cmpresaclehcsclcccionarcomo ndicesde eficiencia aquellasrazo-
rur.irl lornitlr tlccisiorrr,rs. scil un clctllcltlorlt'('()N'l'lt()l, |)11
y lrlt'luttlo, ritritcl ttcgociocn particular.Las caractersticas
rrcsrriiisrcrlcrvlrtlcs de cada
sobrclir c jccttciritt
( liS''l()N. Si lrrillli'ltrircirill ','ohlit'ttcy ttrr
l)t'('slll)lr('!lrl nt'1ot'iorlclcrnlirltttlns llttlit'estL'cl'icicrrcir
nrs scnsiblcsruc 1ls$s.;"t
rrrrrrttrtrltt, r'l csltr.r.r
rc lrrrrctrlirlo rttoItilor ls,
t'itrlr
158 cERENCTAESTRATEcTcA INDICES DE GESTIN 259

ljn el anexo III Gua para el Diagnstico Estratgico sepresentaun lista- ACCIONISTAS Rentabilidad por accin
do clc razonesfinancieras que pueden ayudar en la seleccinde los ndices de
ln$yor impactopara el negocio,sujetode monitora. COMUNIDAD Indices de inversin en programas socialesy
comunitarios
13.5 Indicesde eficacia
ESTADO Cumplimiento de obligaciones tributarias.
l,os ndicesde eficacia miden el grado en que se alcanzaronlos objetivos o
tnclas de una organizacin,sin tener en cuenta los recursosempleados.Sc Al igual que con los ndices anteriores,cadaempresadebedefinir las reas
('xprr:sanen trminos cuantitativos, pero no miden la eficiencia en la utiliza- y actividadesen que deseamonitora.
citln de los recursos.Sirven como orientacina la serenciasobreel avanceen Los ndices de equidad cada vez son ms importantes, pues constituyen
Irsrnetasglobalesde una organizacin. componentesfundamentalesdel Balance Social de las Compaas.
Son ndicesde eficacia 13.7 Indicesde impacto
- Indice de participacin en el mercado Cada negocio tiene un conjunto de ndices que poseenun impacto fun-
- lnclicede crecimientoen ventas damental sobre el xito de su negocio y que debe monitorear en forma
permanente.
- Indice de desarrollode nuevosproductos
As como el ser humano debe vigilar continua y sistemticamentela tem-
- Indicesde rotacin peratura, la presin, el nivel de los glbulos, la capacidadde sus reflejos, las
- Indicesde desercinde clientes organizacionesdebendefinir, medir y hacer seguimientosobreun conjunto de
INDICES DE IMPACTO.
l,os ndicesde eficiencia debenintegrarsecon los de eficaciapara as
ohtcncr la productividadde la empresa.Dicha productividadconsistecn Los ndices de impacto son la medicin de aquellos factores que determi-
ser cl'icaz (Logro de objetivos y metas) con la mejor utilizacin de los nan la competitividad de una empresa;los que hacen la diferencia frente a la
rccrrrsos,eficiente. competencia,por tanto, los que asguransu permanenciaen el mercado, cre-
cimiento, y rentabilidad.
PRODUCTIVIDAD = Eficiencia + Eficacia
Los ndices de impacto son pocos, pero vitales. Existen dos tipos:
13.6 Indicesde equidad
a. Los fundamentaleso competitivos
l,a cquidadmide la justicia,imparcialidado igualdadcon que una orglrri
. b. Los ndices de impacto causales
zncitirrrctribuyesusgruposde inters:Accionistas,Colaboradores, Socir:rllrl.
lil lislrdo. a. Indices fundamentales o competitivos
Algunosndiccsdc cquidadson: Son aquellos ndices que las empresasdeben monitorear en forma petma-
ncnte como condicin para mantener su competitividad.
('Ol,AltOltAlX)RHS: Indiccsdc invcrsirirr
crrcaracitlcirirr
Los ndices fundamentalesson cuatro:
In tl i c c d c h c n r-:f
i c i o s e :x tli rl e:g,i rl es
l. lndice de rentabilidad
l n tl i c c tl c i rtv c rs i ri ttc n b i crrcsl ur'l nl rol rrl
2. lrrdicedc srlisfitccin
del clienteinterno
Irrrl i c ctl e c o l th o ti rrk l 1 ' scol l vi vi crrrl r
l. lntlic'clc srltlrtr'r'iott
rlcl t'licrttcr
cxlcnro
Ittrl i r' r'rh ' r' o l rl l o trl o rr'r'.,nn tl fnyr|' l i l t' tl Ivr
.1.lrtrlrr'r'
rk' r otllllellllt,*
26II GERENCIAESTRATEGICA INDICES DE GESTION 26I

l. El ndice de rentabilidades el resultadode la eficiencia y clitr, rr - Indices de respuestaa reclamos

otganizacionaly lo debegenerarel anlisisde productividadde la corrrr;rrrl,r - Indices de despachos
- Indices de devoluciones
2. Los ndicesde satisfaccindel cliente interno se obtienenmediurlr'
rrr,'
- Indicesde visita a clientes
dicionesperidicasde la cultura o del clima organizacional.En el enlorrrnk=
- Indices de post-venta
Itoy es muy importanteque cadacompaadesarrolleuna LIBRETA l)l ( ,\
- Indices de desperdicios
I,IFICACIONES mediantela cual haga seguimientoa cadauno de krs l,r,t,,
rr,:sclaves de la satisfaccin del cliente interno. - Indices de no calidad
- Indices de rotacin
3. Los ndicesde satisfaccindel cliente externo debenser el pnxlur to {L. - Indices de reclamos de clientes internos
ll cvaluacinsistemticay permanenteque hace el cliente sobrc cl sr'r\t, lrl - Indices de cartera vencida
tttcrecibe.Cadaorganizacin debediseary poneren marchaun sistr.rrr,lrrr - Indices de recuperacinde catera
lc rcrmiteESCUCHAR al cliente,recibir su evaluaciny MEDIR lrs;tr',1rr - Indices de respuestaa la competencia
citin con el servicio qrrerecibe. - Indices de respuestaal mercado,etc., etc.
Al igual que con el clienteinternoes indispensable obtenerlx'r'nt;lr(.lte Aqu, como en los demsndices, cada compaadebe rcalizar el ejercicio
rrrcntclos INDICES DE SATISFACCION,mediantela elaborrcirirr rl, und de seleccionaraquellos de mayor impacto en el negocio. De nuevo, debe uti-
f ihrcta de calificaciones.La libreta que realice cadaorganizacitirrsclrr,'l rrn lizarse como criterio al seleccionarLOS POCOS VITALES y no LOS MU-
tlucto de las investigacionessobreel cliente. CHOS TRIVIALES.
4. Los ndicesde competitividadsonel resultadode un aniilisissisturrrlth
rr El anlisis estratgico,as como el seguimiento de la gestin debe hacerse
tlc la competencia. alrededorde reasestratgicas,que se han denominado Pocos vitales.
('itda compaadebe definir factoresde comparabilidadcon susuntnlrcll Lgicamente,la agregacinde factores dependedel nivel de anlisis. As,
tlorcsy monitorearlosautomticamente. Estacomparacirindellc llrt'ct sc qnh! en cl nivel corporativo los ndices son macro,.en las unidades estratgicasy
trrttnctrosclaramente
definidos, identificando
los cornpclitkrn'sv kr',ur,rr. operativasel anlisises mucho ms micro y por tanto, ms desagregado.
t'cstlc comparabilidad.
13.8 Indicesde actividad
ljn cl anlisis
de competitividad seramuy irnporllnlcintrorlrt'il lrr'tnrFt rlF
l,as organizacionesplaneanun sinnmero de actividadesque no es posible
cllll)rcstslderesen el sectttro lucra dc 1,colt rlcscrrrrpclio illl)('nrtt\'rlilF .F
eontrolar cuantitativamente,pero s, en el tiempo de su realizacin. Es posible
cotnparar
rttcrd:t conellas.Bn otraspalabras cs inllotlru'i'clllliN( 'l ll\4,,\lt lr lNt l,
por tanto, controlar la desviacin en tiempo entre la fecha programada para
cotlloull clclncnloirnprlrtanlc dc corrrlrnrhilidarl
y ror'lirnkr tlc cnrrrx.lllii,lrlild
feulizur una actividady su ejecucin.
ll. Indicrrsdc inrpactocausales
J,llcronogramao barrasde Gantt es uno de los sistemasms tradicionalesde
l,os trdiec:s
tlc itttpitclocitusitlcs
soltirtrrt'lhrsIlrr'lorr'sutlrltrrrrn r=ilF-art- eontt'()l dc actividades;luego surgiel PERTcomo una herramientamissofisticada.
(ilrcgcncr'ulsrlislirccirirl y rrrclit.lrcllr.lr'r'lorolrn'lrrlr*llreE
o illsrlisl'lt't'irirr ('ott cl atlvenimientode la informtica son muchoslos programaspara el
lirntlirrcnlir
lcs.
eontr'oltle lctividades. Existen los sofisticadospara el control de proyectos
lis t lt' cil. ittttcllo s tttt' : t li' t ' lr t t t llt lt ' lt l t llilt r l t r l, t , l s . r v r t i u i r l r l i r . r r ! e t u t r r *t +l snllro rl ('A-PROJECT de computerAssociates.PRIMAVERA de Primavera
o t 'xlt' t' tto. tsi r.'o ttolos nr lit ' c r r lt . r ' o 1r 1,r v r r lt t r l, Rr.reu'r'lr.lllrvard Proyect Manager.HS-PROJECT de Microsoft y TIME
l,lNli rlc Syrnunloc Windows,entreotros.
S ott r' r 'tn rlos rlr ttrrll c c s r lr r nr r r r r ' lot r us t l ' r .
oltosttlntinistrttltrcs
llrrslcrrirrirlntctttc rlc progrlmascon"ro
On-Tirncdc
lrrltlr l rh' I r'r'lltrn,. y (
X Nctr
liylttltttlt't', (l('S\'rtrlt.Vq )tgittrizct'rk'
l,olus.
262 GERENCIAESTRATEGICA rNDrcESDEcEsrrN 263

Dependiendode la sofisticacinde las actividadesque se quierlrr ('ontrrl Al nivel de las actividades,contandocon un buen administrador de progra-
lar, las empresasescogernuno u otro mtodo. Seramuy importerntc(lur'trl mas automatizado,es posible llegar a niveles muy altos de detalle.
tlits dieran el salto de comenzara manejar sistemasautomatizados,()lirl;if:il
rcd y en tiempo real, para controlar la ejecucin de actividades. 13.9 Indicesfuncionalesy operativos

l-as empresasno tienen la cultura de monitorearlas actividaclcs,nr rlr' , rlr Tal como se ha enfatizado en este captulo, deben disearsendices de
tc:ttcrndicesde gestin en este campo. Por ello es muy frecucnlc (':,ru, lrrrt gestin en cada una de las unidadesestratgicaso funcionales y en el nivel
ctrtrolos eventosque seplaneanno serealizan.Los estudiosquc sc lr|trrrr'lrrri operativo.
rrosc contratan,ni se ejecutan. Esto quiere decir que el esquemade ndices de gestin que se ha descrito
l.-asreunionesque se planeanno se hacen,se les cambia dc fct'lu.rrnr,rrr 0nteriormentedeberepetirseen las reasde Mercadeo,Finanzas,produccin,
Administracin, RecursosHumanos,Informtica, Investigacin y Desarrollo,
ltic'tana la hora indicada.No terminancuandodebenterminar.No rrsrstll lua
trrcdebanasistiry sin embargo,no hay ndicesque permitannlctlir r'rtrlrtl etc. y luego bajar al nivel de unidadesoperativasy all repetir el mismo ejerci-
vidadgerencial.Dichasactividades serealizangeneralmente coll irrrlir,,
ilrltu:+ cio, lgicamente a nivel ms micro. En cada caso es muy importante definir
l,u bondadde obtenerndicesde las tareasgerenciales ell
radical'ct'is:rrrrr,rrlr los ndices que se manejarnen cada nivel.
ll c:rctcin
de una culturade seguimientoy coordinacindiscirlirurrlir rh-le El diseo de ndices de gestin en cascada har mucho ms eficiente y
rclividades gerenciales,
que han sido fijadasy, a las cualcssc lcs lrrrl'llrrlrkl eticaz la tarca gerencial.
urt ticrnpopara su realizacin.
13.10 Sesinestratgicade control de gestin
l,os ndicesde actividadfacilitanla coordinaciny ascguritn('l \('pllltFn
lo dc las decisionesgerenciales. Es indispensabledisear un sistemaque permita ala organizacin asi-
nilar la informacin presupuestal,as como la generadapor ros dems
Son ejemplosde ndicesde actividad: lnrjices y tomar las decisionesque seannecesariaspara consolidar o corre-
Nmerode juntasdirectivasplaneadas
vs. realizadns gir Ia accin gerencial.

Ntnerode comitsde gerenciao de las unidadcscsllirlrir,it';r, Paraello, debe establecerse,de acuerdocon la oportunidad de la informa-
rlirrrenrlBt
vs. rcalizadas ein contable,una SESION ESTRMEGICA DE CONTROL DE GESTION
que incluya el anlisisde la ejecucinpresupuestaly el comportamientode
Nnlcnrde sesiones
de monitoraclclplancslratgico v,, lr,;rll4l
rliurt'irrlirs Ios clernsndices de gestin, en la cual participen los funcionarios responsa-
Nnlerclde eventosrealizadosvs. plancados ttlescn cadanivel.
lista debehacersecon una periodicidadfija, con disciplina y persisten-
Nrnerode decisionestornatlasvs. c.jcculadts
eln. Dcbe tener una duracin predeterminaday establecerestrategiasde
I nvestigacionesplancacllsvs, c.jeiculirdns gonsolitlacino correctivas.De acuerdocon el comportamientodel SE-
MAlroRo PRESUPUESTALy el de los otros ndicesde gesrin,asignar
Nnterodc visitasa clir;ntcsrlirrrrriulirs
vs. l'erlizrtlrs
fenrrrnsahles de las acciones y har seguimientode las accionescumpli-
Ntilttclrrtlc culsostlc r'ittircilltt'iott vri.t't't'rrlurlor:
rlirrtcirtkrs dan ror'los rcsponsables.
Ittrlict's
rk'rirrlit'irircirirr
crr krscrrriros
rlc rrrrnrrrrrrrr'lrlo l,rs sesioncsestratgicasde control de gestindeberanrealizarse:

Irrrlit'cs
rlc rt'rlizrt'ioll
rlc lrlr Flntll(s
Irtnttttto\ n 'li'irrcslrtlmcnte
a nivel Corporativo
A rtttrk'llll('Vrt r'trl;tn r l' . t t t r r ' r ot r t r h' r t t r -l r r l||t . '. i l t r I l i l l l ' | | r l r t r t t t l t l l
r h' lr Mt.lrsrrrlrre
rrlclr rivr.lrlr llr t lnidrd
Estratgica
dc ncgocio
r' o t t r' l rlrttt r'.,1 t;llrigtr'rry ulr r ' t t lt \ , n
t' {Jrrilrt'crrrrlrrrt.lrlt' ( )rer.irlivirs.
rrlrrvelde Ulridudcs
2,64 GERENCIAESTRATEGTCA INDICESDECESTION

El establecimientode un sistemacomo stecreacultura,permitela monitorr;r

y seguimientodel procesode ejecucinpresupuestaly de los demsndiccstk'
gcstin,evita sobresaltosy sorpresaspermitiendo ala alta gerenciay a lor
demsniveles ejecutivoshacer control de gestin,salindoseas del corllr()l
opcrativo deldiaada.

Un sistemade control de gestinmetdicoy rigurosocrealas condiciortr",

para una toma de decisionesms gil y oportuna.Permite mayor asigtlitcrotr
clcresponsabilidad(empowerment).Facilita el autocontroly generaunrrr'll
lud gerencialcentradaen la obtenciny medicin de resultados.
La ejecucinpresupuestalas entendidasirve de soportepara el disciio v lr
uclaptacinorganizacionala los demsndicesde gestin.

. MODELOCASCADA
DE CONTROLDE GESTION
INDICES
Corporatlva

ElecucinPresupuestal Unidades estratgcas o

Etlciencia funcionales
Ellcacia
Eq uldad Eficienciapresupuestal
lmpacto A
Actlvidad B Unidad Operatlva
Eficiencia
MACRO A Eficienciaprosupiloillrl
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26 GERENCIAESTRATEGICA rNDrcEs
DEGEsrrN 267

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70 cEt{ENcIAESTRATEGIcA INDICESDE GESTION 271

l, lNr)rcEDELTQUIDEZ
o

ACTIVO CORRIENTE 18p38,321,141 z

l{uzrirr(lrrriente = 1.32('1,
()
PASIVOCORRIENTE 14,377,003,959
r
u
o
('Uritrl
tlc Trabajo ACT CORR- PASCORR= 4,56r,317,r82

2. IiNDEUDAMIENTO
@ @ ooN$ o@oo@s O@ NOF O
N- S- O- r: O_ ts- o- o- o. o- o- o- ssoN$N

- FOOFFO

PASIVOTOTAL 45,450,086,982 z @ NO@ @ O @ NN@ O@ oo@N@o

tsooNo@ N_do-o-o-(q
llrrivo/Activo = 110()4
ACTIVOTOTAL 41,265,834,526 o$No@o
\s-o_o-o-o-
o@ @ @ o@
o" o- o_ $^ r: @-
NO@ O@
N$OtsN@
FOFOFO

,I. ITIiNTABILIDAD .

NO@ OF $
o_ !-: @- o- N_ @-
oso@N@
o- o" $- o- ci
@ NO@ F $
o-d@ -o-N-o.
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274 GERENCIAESTRATEGICA INDICESDEGESTION N5

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 MONITORIAESTRATEGICA 28I

CAPITULO XIv

MONITORIA ESTRATBGICA
14. MONITORIA ESTRATEGICA
uno de los objetivos fundamentalesde un procesode planeacin estratgi-
ca es la creacin y desarrollo de una manera de PENSAR ESTRATEGICAy
por tanto, una cULTURA ESTRATEGICAMENTE que facilite una gestin
empresarial dintmica,innovadora, proactiva y anticipatoria del entorno en
que se desempeala organizaciln.
La creacin de estacultura requierede seguimientoy monitora permanen-
te en la ejecucin y un ajuste oportuno del plan estratgico.Por ello, se reco-
mienda disear un sistema de seguimiento y monitora, con base en los ndi-
ces de gestin para que mida peridicamentela ejecucin del plan y anticipe
los ajustesque sterequiera, con el fin de adaptarseen for,maoportuna y anti-
cipada a los cambios y desafios que le genera su entorno.
La monitora y el seguimiento debenhacerseigualmente dentro de la con-
cepcin de la planeacin estratgicaen cascada.
Ello indica, que debe realizarsemonitora estratgicaa nivel corporativo,
funcional y operativo.
14.1 Tipos de monitoras
La monitora estratgicaes responsabilidadde cada nivel de planeacin.
La Monitora corporativ adebercalizzrla el presidenteo gerentede la com-
paa con sus colaboradoresinmediatos: vicepresidentes,subgerentes,o di-
rectoresde unidad que le reporten directamente.

Monitora Estratgica
Corporativa

Monitora Estratgica
Funcional

MonilorfrI'istrrrtgica
,qperctivt
t2 (;ERENcrAEsrRArEGrcA MONITORIA ESTRATEGICA ?43

l,l Monitora Funcional debe ejecutarla el Vicepresidente o Subgerentc La monitora estratgicadebeentonces,convertirseen un procesodiscipli-
liurcional y susinmediatoscolaboradores. nado donde las sesionesse realizan en el da, hora y con la agendaprevista.
Hay que efectuarlocon persistenciay constanciahastaconvertirlo en un hbi-
Ll Monitora Operativa debe serrealizadapor el jefe de unidad operativa y
to organizacional.
rtts i rrrncdiatoscolaboradores
Como puede inferirse, es la monitora estratgicala que permite y facita la
14.2 Requisitosde la monitora estratgica
creacin de la cultura estratgica,a la que hemoshecho referencia en estetexto.
lixislcn algunosrequisitosparaque la monitoraesfatgicalogre susobjetivos:
La responsabilidady disciplina de cadanivel gerencial hacede la monitora
| . l)ebe hacerlael ms alto nivel gerencialen cadauna de las reas.No cs estratgicaun evento importante y trascendental.Mantenerlo en forma cons-
dclegable. tante no slo facilitar el ajuste peridico del plan, sino tambin reformular
las estrategiasque requieran y exijan los cambios turbulentos en el entorno.
?, Debe Planearse.La monitora estratgicarequiere de una adecuatlir
rlaneacin,con la elaboracinprevia de documentosde anlisis,cuc La revisin peridica de logros y limitaciones; serpues, el puntal de una
pcrmitanuna sesinestratgicaprofunda y en la cual se puedantorrrlr nueva visin estratgicaen la gestin empresarial.
tlccisionesestratgicas.
I4.3 Cmo realizar la monitora estratgica
.1. l)cbe hacerseperidicamente.Las sesionesestratgicasde moniton
clebenrealizarsepor lo menos cada4 meses,o sea,3 sesionesal liio. Con baseen los ndices de desempeoesperadoso estndary con el ndice
Clonla debidaanticipacinsealarlas fechasparula realizacindc lrs Global de xito definido en los planes de accin, se disearun sistemaque
scsi onesestratgicasy cumplir estrictamente. permita obtenerla informacin, facilite medir el nivel de desempefioalcanza-
do y por tanto, elndice de Gestin en el desarrollo del Procesode Planeacin.
4. l)cbe realizarsecon baseen Hechosy Datos,el anlisisde mollilorrr
clcbeser efectuado,teniendohechosy datos sobrelas diferentcsirr.t La monitoa estratgica debe realizarsecada cuatro mesescon el fin de
clcl plan, susprocesosy limitaciones. ajustar el proceso en forma oportuna y anticipada.

l.os ndicesde gestin permitirn orientar el anlisisde las scstoncs El plan de Accin serla basepara la monitora. Por tanto, pararealizarlo,
sobrchechosy datos.Laplaneacinde cadasesindebebuscur'rrr.r'r se debetener en cuenta:
sunenle obtenerla informacin,quepermitarealizarel anrlisistlr.lrro
l Transcriba el Indicador de Exito Global a la hoja de trabajo anexa.
ccsodel plan sobreHechosy Datos.
2. Transcriba Acciones o Tareasdefinidas en el plan de accin paracada
5. l)isciplinay Persistencia.
Unade lasamcnrz,as rns rroluhcrirrrlcs
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estrategiade los proyctosestratgicos.
tra lu Planeaci(rn
Estratgicason los hrbitosdc irrdiscillilrl
y rrorr.r
sislcllcia.Es tnuy conln quc inicicrnosr.url)r'occs() corrrocl rk. 3. Transcribala Meta o resultado global esperadode cada tarea del plan.
tlitttcacit'ln y lucgokr rbanrlonctr'tos
cstratgicit y tror{olvitlc.rrros
rL.rul
4. Identifiquelos Logros o Indicesparcialesde desempeoAlcanzadoen
Illy closrclignrs crttltl)litnctcir'rt lislrirtctgicr.
Iirlr. corrvt.r'lil'kr
rr Murlr el perodo de anlisis en cada tarea del plan de accin.
( )lxr,l'crlcgu'lo
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),tlttcsrikr sirverirlirrrror.lrirr
lrr
tcliclltrs.enlitlttlcs
l'irtiutcicr'rs,
ir lirurnrllclclrt'ir
rrrill,,llulos
runrl,io\ 5. Calcule el Indice de Gestinparcial utilizando la siguientefrmula:

lislrttlo cs tlltttcltt'ir'itt
csll'itlrr1icir.
Silose rlrllrr't
ttttrlrlthlt nnrEulr ResultadoEsperado
uli Irtlirrlgclcttt'iirl. l(i =
llcsullukrsA lctnz.ados
| ,it rlit t r t';tr'io ttcsltitlcr lr ' tt ' r t t t t r lt ' s u t ut \ t ( 11, ( : lt ut ( lns r 'i n l r . l l t r l l i r t , ( n l t
rlo lot t tr rrrrlc rlr lt v lr l r r lr llt ot git t t ilit { lt n, y , ( , r ' o n l i ( . t l . . l t r 't t l l u t t t lr lt llt t ' r lt ' ( it 'slir ir it ct r nr lr r krsulnlur
(r. ( )l rl cttit'l , t krl) 1u't
csltcolr nllir
cllo, Hr.t!(!r,r!FtlfitDlrulpllue
l'trr y leruhletrle, l u l i l rl tuc l, r ! rt r lr r*lllllt
ut gi,
 cERENCIAESTRATEGIcA MONITORIAESTRATEGICA 285
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MONITORIAESTRATEGICA
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H=Q
Cdigo Resoonsable: H=
Proyectos
Estratgicos E =a

UnidadEstratgica:
Cdigo

Bsica
Estrategia
E 1. lndicadorde ExitoGloba.
2. Fecha de la Monitora
o
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= o
E
o
o
3, Acclones 4. Metas o 5. Logros 6 . In d ice 7. lndice
Plancadag Resultados lndicede de Gestin de Gestin
EsperadosGlobal Desempeo Parcial A cumul ado
Parcial o
E
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GUIA PARA EL DIAGNOSTICOESTRATGICO

ANEXO No. lll

GUIAPARAEL
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO

La guaparael diagnsticq
estratgico
no es exhaustiva.
Ellaslointenta
fomentary estimular
preguntadguasparael diagnstico
estratgico
de una
compaa quedecidaentraren el procesode PlaneacinEstratgica.
CadaEmpresa Portanto,laspreguntas
es OiStinta. aqupresentadas
son
genricas;
cadaorganizacin tendrqueajustarlaspreguntas
a suspropias
caractersticas.
As mismo,los que participan
en el procesode planeacinestratgica
debernapoftarsu conocimientoy experienciaen elaborarlas preguntas
que corresponden
a su negocio.
de estaguaes sloel de orientacin
Elobjetivo delproceso,de estimular
el cuestionamientoen estaetapacrucialdel proceso estratgico.
lnducirel "Pensamiento
Estratgico"
al finales el objetivode estedo-
cumento.

PROCESODE GERNC|AESTRATEGTCA

DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO

. Rrllzrdo con la colaboraclnde JohnJairoGmez,ProfesorAsistenteen la Ctedrade

PhnmclnEatratglca y Pollllordl Empreaae,
Facultad
de Administracin,
Universidad de
lor Andr, Bogotl,Colombll,
:IIII (;IiITENCIAESTRATEGICA curA pARAELDrAcNosrrcoEsrRATEcIco 2gg

AA'AI'S'S DEL ENTORNO El procesode anlisisdel entornoempiezacon la seleccin de aspectos

y examende factoresexternosa la empresacuyos externos, entreloscualesse considera la economa, el mercado, la legisla_
So refiereal monitoreo
Deesta cin,aspectosgeogrficos, tecnorgicos, demogrficos, ambientares,
o afectansu compoftamiento.
r:lnbiosa travsdeltiempocondicionan forti-
cose institucionales.
A continuacin se determinn losfactoresclavesexter-
tturlra,se esperaobtenercomoconclusin a esteanlisisla identificacin
de
queel entornoofrecea la entidad. nos,tomandocomoreferencialos aspectosexternosantesseleccionados.
fan"Oportunidades" y "Amenazas"
En la tercerafasedel anlisisexternose definenlasfuentesde informacin
de lasoportunidades
I r correctaidentificacin queofreceel entornoa la que se encuentran disponibles a la organizacin; posteriormente,
se analiza
rrrrrnizacin debe permitirel apoyoen forma ms eficienteyelicazdelcum- la vulnerabilidad
de la empresa,a travsdel anlisisde tendencias de las
rllrrriontode la misinde la empresa; as mismo,facilitarla gestinde sus variables claves.Finalmente, se especifican las oportunidadesy amenazas
olrlotivos en un periododeterminado. Por otraparte,un adecuado reconoci- del medioy se representan en la MatrizEntorno_mpresa.
lnlontode lasamenazas que presentael entornodebe permitir a la organi-
rcin,dentrode su mbitode competencia, evitaro prepararse ante even-
Ios que puedan afectarel cumplimiento de la misinde la empresa y un
rlosarrollo apropiadode sus objetivos. PROCESODE GERENCIAESTRATEGICA
delentornopermitea la organizacin
El anlisis y tomarmedi-
anticiparse
paraminimizar
rlrsde ordenadministrativo y aprovechar
losriesgos loseven- DIAGNOSTICOESTRATEGICO
trs favorables queel entornoplantea.
ANALISISDEL ENTORNO. VARIABLESY PREGUNTASCLAVES
Tantolas oportunidades como las amenazaspuedenpresentarse
sociales,polticas,
institucionales,
en tendencias
orrrnarcadas econmicas,
quepresente
o competitivas
locnolgicas el entorno.

PROCESO ESTRATEGICA
DE GERENCIA

ESTRATEGICO
DIAGNOSTICO ProductoInternoBruto
Tasasde Intersde Captaciny Colocacin
ESQUEMA PARA REALIZAB EL ANALISIS DEL ENTOBNO
Disponibitidad de Crdito
Inflacin
Devaluacin
ASPECTOSEXTERNOS
SELECCIONAR Patrones y Cambiosen el Consumo
Indicede Desempleo
DETERMINARFACTORESCLAVESEXTERNOS BalanzaCambiaria
Ingresoper Cpita
DE FINIRFUE NTE SDE I NF O RMA CI O N lmpuestos
SalarioMnimo
ANALIZA RLA STE NDE NCIA S Tamaode Mercado
Pronsticos Econmicos
A NA L I Z A RLAS O PO R T UNIDA DEYS A ME NA ZAS Dficitspresupuestales
Polticas
Monetarias, Fiscalesy Cambiarias
E NTOHNO lMI ' I I I
VARIABLESSOCIALES,CULTURALES,
II COMENTARIOS GEOGRAFICASY DEMOGRAFICAS
I
290 cBRENcIAESTRATEGICA GUIA PARAEL DIACNOSTICOESTRATEGICO 291

Nmerode Matrimonios Polticasde Inversin

Nmerode Personas PorHogar Exenciones Tributarias
Nmerode UnionesLibres Reglamento ComercioExterior
Nmerode Personas SeParadas SeguroSocial
Nmerode Divorcios Sena
Tasade Nacimientos Jubilacin
Tasade Defunciones Desregularizacin
Tasade Emigracin e Inmigracin Privatizacino Nacionalizacin
Esperanza de Vida Proteccinal Consumidor
Estilosde Vida Contaminacin
PoblacinTotal Saludy Seguridad
Poblacin porClasesY Categoras ClimaPoltico y de Inversiones
Religiones Elecciones
Presidenciales y de Alcaldes
Nmerode lglesias
Poblacinpor lglesias
Confianza en el Gobierno
Rolesde losSexos PREGUNTAS
PARAEVALUAREL ENTORNO
de la Mujer
Actividad
Programas Sociales
Nmerode EscuelasColegios y Universidades CUALESSON LOS ASPECTOSECONOMTCOS, SOCIALES,CULTURALES,
NivelesEducativos GEOGRAFICIOS,DEMOGRAFICOS,
POLITICOSY LEGALES,QUE AFECTAN
LA ORGANIZACION?

hacia:ElAhorro,el Gobierno,
Actitudes Calidltl
laJubilacin,
la Inversin, CUALESSON LAS VARIABLESECONOMTCAS, SOC|ALES,CULTURALES,
y GEOGRAFICAS,DEMOGRAFICAS,POLITICASY LEGALES,QUE DEBE EVA-
los
al Cliente,
Servicio
delProducto, los
Extranjeros, la
Negocios, Autoridatl
LUAR LA EMPRESA?
elTrabajo.
CUALESSON LAS FUENTESDE INFORMACIONPARAELANALISISDE LAS
VARIABLESCLAVESEXTERNAS?
I Y LEGALES
VARIABLESPOLITICAS
CUALESSON LAS TENDENCIASQUE PRESENTANLAS VARIABLESECO-
N OMIC A S ,S O CI ALES,CULTURALES,G EO G RAFI CAS,DEM O G RAFI CAS.
POLITICASY LEGALESQUE EVALUALA EMPRESA?
RelacionesInternacionales
LeyTributaria CUALESSON LAS AMENAZASECONOMICAS,SOC|ALES,CULTURALES,
Ley Laboral GEOGRAFICAS,DEMOGRAFICAS,POLITICASY LEGALES,A LAS QUE ESTA
ReformaFinanciera EXPUESTALA ORGANIZACION,
CON BASEEN LASVARIABLESEVALUADAS?
ActividadesTerroristas
Electoral CUALESSON LAS OPORTUNIDADESECONOMTCAS, SOCIALES,CULTU-
Potencial RALES,GEOGRAFICAS,DEMOGRAFICAS,
POLITICASY LEGALESQUE FA-
y Reformas
Legislacin de Tratadoe'lntornaclortttlos VORECEN LA ORGANIZACION,TOMANDO COMO BASE LAS VARIABLES
Subeldloa ANALIZADAS?
Arancoloc
Loyoedo Protoeclnnl MsdioAnthlonte ,LAEMPRESAEVALUADA
SE CONSIDERA
AMENAZADAPOR SU ENTORNO?
Onnto)tilllltlrr .1| | N l Otl N O Dl lA I M I 'I I TSA ANALI ZADAES FAVO RABLE
PARASU DE:
tA i l notIot.tJI Uil( l'/
':,*&sr*,
2q2 GERENCIAESTRATEGICA GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 293

PREGUNTASPARAEVALUAR QUEINVERSIONES
TECNOLOGICAS
DEBERIANREDUCIRSE
O ELTMTNARS
TECNOLOGICO
EL ENTORNO CUALES LA TASA INTERNADE RETORNODE LA INVERSIONEN TECNO-
LOGIA?

CUALES EL NIVELTECNOLOGICODE LA COMPETENCIA?

CUALESSON LAS CLASES DE TECNOLOGIASQUE SE UTILIZANEN LA
ENTIDAD? CUANTOHA INVERTIDOLA COMPETENCIAEN TECNOLOGIA?

QUESE PIENSAEN LAORGANIZACION A LATECNOLOGIA?

CON RESPECTO C U A LE S E L NI VELTECNO LO G I CO
DE LA EM PRESA,DENTRODEL AM B|-
TO C OMP E TI TI VO EN EL CUALSE DESEM PEA?
ES IMPORTANTELA TECNOLOGIAEN EL GIRO DEL NEGOCIODE LA EM-
PRESA? cuALES SON LAS OPCTONES
TECNOLOGTCAS
DE LA COMPA|A?

CUALES EL NIVELTECNOLOGICOQUE USA LA ORGANIZACION? CUALESTECNOLOGIASHA IMPLEMENTADO?

POR QUE?
DE
ES ESE NCI A LLA T E CN O L OGIAC O MO E L EME N T OD IFE R E N C IA D OR CUALESNO HA IMPLEMENTADO?
POR QUE?
LA COMPAIA?
CUALESSON LAS BARRERASREPRESENTATIVAS
PARAMEJORAREL NI-
ES UN O B J E T I V OP A R A L A OR G A N IZ A C IONPOS EE RTE C N OLOGIAD E VEL TECNOLOGICODE LA EMPRESA?
PUNTA?

CUAL ES EL NIVELTECNOLOGICODE LOS INSUMOSCOMPRADOSPOR PROCESODE GERENCIA

ESTRATEGICA
LA ORGANIZACION?
D E L OS IN SU MOSA D QU IR ID OS ?
E S CRIT I COE L NI V E LT E C N O L OGIC O DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
COMOAFECTALA TECNOLOGIAEL PROCESOPRODUCTIVODE LA COM-
PAIA? ANALISISINTERNO

DE QUE MANERASE AFECTALA SATISFACCIONDEL CLIENTEFRENTEAL

NrvELTECNOLOGICODEL PRODUCTO(S), POR LA EMPRESA?
VENDIDO(S),
Corresponde de los aspectospositivos(Fortalezas)
a la determinacin y
ES LA TECNOLOGIAUNAVARIABLEDEPENDIENTE DEL
O INDEPENDIENTE ide la organizacin.
(Debilidades)
de las deficiencias
DE LA ORGANIZACION?
NIVELDE VENTASY UTILIDADES

QUE TECNOLOGIASSE DEBEN UTILIZARPARAALCANZARLOS OBJETI

VOS EMP RE S A RI A LE S ? Lasfortalezas y debilidades se presentan en actividadeso funcionesin-
ternasde la Gerencia de Mercadeo y Ventas,Finanzas, Produccin, Investi
D E L A TE C N OLOGIAU S A D A
C UAL ES E L G RA DO D E OB SOL E SC EN C IA gaciny Desarrollo. La identificacin y debilidades
de fortalezas estestre-
POR L A ORG A NI Z A CI O N ?
chamenterelacionada con la mayoro menorcapacidad realquetienela or-
CUALH A S I DO LA E V O L U C IONT EC N OL OGIC AD E LA C OMP A N IAY S t,l ; ganizacin paraalcanzarsus objetivos. La entidadno slodebeactuarde
PBOVEE DO RE S ? maneraarmnica y sincronizada,sinoque debeutilizaral mximoel poten-
cialde los recursosquetienea disposicin.
QUE SE E S P E RAE N E L F U T U B OD E L N IV ELT E C IN OLOGIC t)L
O lA I M
P RESAY S US P RO V E E D OR ES ?

,C l "l AN THA tA C OMP AN IAI N I[ (]N (l l (X i l A ' /

O I NV F T I T ID O El plenoaprovechamiento de las fortalezasy el oportunoreconocimient
,(l tl AN lO| ; lr l llA lNV l l l l l tt IN t,N l .tJ l tl l l ()' / do las debilidadespara actuarsobreellasy corregirlas,es el objetivoprinci-
pnl del diagnsticointerno,dentrodel procesode GerenciaEstratgica.De
7.(:U AN t ( )t ) t t t t lt lA lNV l l i l l l l ' / infnrnode la organizacinest en capacidadde contri-
rxilforma,el rrr'rh:;r:;
, , (,U AlI :, li( , N lA : , 1' lll( | l l l l rA l rl :i l rl l N Vl l l l ;l ()F lI rl l l ( fl ()l
(l ( l A ,' lruilolt lit lncotlnttttrrpolllrloirl cttrnplirnionto
do sus obiotivosnstnttir;o
194 (;rir{ENCIAESTRATEGICA GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO

PROCESOS ESTRATEGICA
DE GERENCA PROCESOS
DE GERENCIA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICO
DIAGNOSTCO DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
ESOUEMAPARA REALIZAREL ANALISIS INTERNO . AUDITORIA
ANALISISINTERNO GERENCIAL

ORGANIZACION
A
U
D
I
T
o
R
Y
INVESTIGACION
DESARROLLO
I
A

G
ANALISISDE TENDENCIAS
E
R
E
Y Df:tllLll)Al)t S
ANALISISDE FORTALEZAS N
C
I
f M Ar| ,r/ (iA t'A (;tt)A t I I tlNA
) tN
L A
DI RE CC I O N L
 GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 297
196 GERENCIAESTRATEGICA

. PREGUNTAS
GERENCIAL
AUDITORIA CLAVES
PLANEACION

ORGANIZACION
SE HA DEFINIDOUNA METODOLOGIAPARA REALIZARLA PLANEACION
DE EMPRESA?

DE LA EMPRESA?
ES CLARA LA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL LA COMPAIAUTILIZAEL ENFOQUEDE GERENCIAESTRATEGICAPARA
LA TOMA DE DECISIONESCORPORATIVAS?
E XP L IC IT O?
EXISTEUN O RG A NI G R AMA
SE CONOCENLOS VA-
SE HA ANALIZADOLA CULTURACORPORATIVA?
TODOEL PERSONALCONOCECON CLARIDADSUS FUNCIONES? LORESY CREENCIASQUE REGULANLA VIDA ORGANIZACIONAL?

CON CLARIDADSUS RESPONSABILIDADES?

TODOEL PERSONALCONOCE SE HA REALIZADOUNA AUDITORIAINTERNADE LA ORGANIZACION?
SE CONOCEA LA COMPETENCIA,SU CAPACIDAD,OBJETIVOSY ESTRA-
TODOEL PERSONALCONOCECON CLARIDADEL METODOPARAREALI-
TEGIAS?
ZAR SUS TAREAS?
LA ORGANIZACIONOBSERVAY PRONOSTICALAS TENDENCIASRELE-
LA ESTRUCTURAFACILITALA INICIATIVADEL PERSONAL? GEOGRA-
VANTESEN EL ENTORNOECONOMICO,SOCIAL,TECNOLOGICO,
LA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL FAVORECEEL LOGRO DE LOS OB- FICO,DEMOGRAFICO,POLITICOY LEGAL?
S IN ST IT U C ION AL E S?
J ETIVOSINDI V I DUA LE E
LA EMPRESAANALIZAYANTICIPALA NECESIDADDE LOS PRINCIPALES
ES ADECUADAA LAS ESTRATEGIAS C LIE N TE S P
, RO VEEDO RES, ACCI O NI S-
ACREEDO RES,
DI STRI BUI DO RES,
LA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONALES? TAS Y EMPLEADOS?

HAYCLARIDADCON RESPECTOA LAS FORTALEZASY DEBILIDADESDE

ESTANDEFINIDOSEN FORMACLARALOS RANGOSDE CONTROLDE LOS LA EMPRESA?
JEFESDE LA O RG A NI ZA C ION ?
LA COMPA|Rrtrrur UNA VISIONDEFINIDAY DIVULGADA?
ESTANAGRUPADASEN FORMAADECUADALAS ACTIVIDADESPOR Af:I
N IDAD ? LA COMPAIRHR DEFINIDOSU MISIONEN FORMAEXPLICITA?
LA EMPRESAHA PRECISADOOBJETIVOSY ESTRATEGIASGLOBALES?
SE ASIGNAUN ADMINISTRADORPOR DEPARTAMENTO?
OIEN E LA A U TOR ID A DN I
D E U N D EP AR T AME N T T
EL AD M I NI S T RA DO R LA ORGANIZACIONHA ESTABLECIDOOBJETIVOSY ESTRATEGIASFUN-
C E SARIAP A RACUM P LIRC ON SU S O B J E T IVOS ? CIONALES?

IN
F A VOB EC EL A C OOR D IN A C ION
O RG A N IZ A C ION AL - SE HAN DEFINIDOMETAS,POLITICASY PLANESDE ACCION EN LA EM-
LA ESTR UCT URA PRESA?
T R E L AS F UNCI O NE SDE L A E M PR ES A?
- HA SIDO DIFUNDIDOAMPLIAMENTEEN LA CoM-
E\PLAN ESTRATEGICO
SIS T EMA SD E A U TOtl l t)A DF IN I ( )l l
SE ENCUE NT RA NE S TA BL E C ID O S PANIA?
M AC ION?
- LA EMPRESAEVALUALOS RESULTADOSDE LA EJECUCIONDE LA ES-
. ESTAN L A S F UNCI O NESD E L S T AF I PB ES EN T AT )AfSN I OIIMA A l )l (;l l A TRATEGIA?
t ] A EN EL O RG A NI G RAMA ?
- DE G ESTI O N?
S E H A N D E FI NI DOI NDI CADO RES
.SFH AN l) E F I NI DOS I ST F MA Sl )F C O N I l l O l Y I VA It i A (;l oN ' /
' / .:i l A l )A l ' l A A N l l t
,l A FSTllt J ( ; lt jf lA O ll( l AN l Z A (:l ON Al| !i i l l Xl l l l l
VAS (l l l l (lt , Nf jlA N( ) lA li' / .l AI l i l l l tl (:l tl l l A l l l N l (;A l ' A (;l l l A l l l rA l l A l l l i l CONTROL
t , ()Nl )l l t A ( ; A M lt l( ) l; lNl l l l N ()l : Y I Xl l l l N ()l ;' /

, ':;{)N(;l A ll( t l | { li, l' ll( x .l l ( )l ' ( )l l { AN I/A(.l rl N Al| ' ,1 .fi l tl l A N l )l I lNllr (| | f ) ! i ( ) ll. ll- Tlvos DEI coNTRol ?
lgt (;nr{ENcIAESTRATEGTcA GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 299

,SEHAN DEFINIDOPARAMETROSPARACONFRONTARLOS RESULTADOS SEHAN IDENTIFICADO

LOSGRUPOSINFORMALES
EN LAORGANIZACION?
ORGANIZACIONALES EN LAS DISTINTASAREAS? SON FAVORABLESPARALA COMPAIA?
,LAEMPRESAMANEJASISTEMASDE CONTROLDE GESTION? LA EMPRESACUENTACON UN SISTEMADE EVALUACIONDEL DESEMPE-
NO? EXISTEUN PLAN DE CARRERA?
.LACOMpAlRVIRUeRSTSTEMASDE CONTROLOPERATIVOS?
LA ORGANIZACIONCUENTACON UN CODIGODE ETICA?
,LAORGANIZACION TIENE SISTEMASEFICIENTESY EFECTIVOSDE CON-
SE PROMUEVEAL EMPLEADODENTRODE LA COMPAIA?
rHOL FINANCIERO,DE VENTAS,INVENTARIOS,GASTOS, PRODUCCION,
C AL ID ADY G E RE NCI A LE S ? SON ADECUADASLAS CONDICIONESFISICASDEL AMBITO EN EL CUAL
S E D E S E MP ENAEL EM PLEADO ?
.LOSSISTEMASDE CONTROLDELAORGANIZACION
SON EXACTOS,COM-
I)LETOSY EFECTIVOS? E X IS TEU N SI STEM AADECUADODE DESCRI PCI O N
DE FUNCI O NES?

LA E MP R E SATI ENEUN SI STEM ADE ADM I NI STRACI ODE

N SALARI O S?
LA TNFORMACTONSOBBE EL DESEMPEOES EXACTA,OPORTUNA,OB-
JETIVAY CLARA? SE HAN ESTABLECIDO
PROCEDIMIENTOS
PARAPRESENTARRECLAMOS
Y QUEJAS?
S E HAN E S T A B LE CI D ON OR M AS Y ME T O D O S P AR A ME D IR E L D E .
S E MPEO ? S E H A N D E FI NI DOPO LI TI CASDI SCI PLI NARI AS
EN LA O RG ANI ZACI O N?

LAS MEDIDASCORRECTIVASQUE SE DEBENTOMAR CON RESPECTOA SON BUENASLAS RELACIONESDEL SINDICATOCON LA EMPRESA?
UN DESEMPEOINADECUADO. EN FORMAEFICIEN-
SE RETROALIMENTAN
TE Y EFECTIVA? DIRECCION
EL CONTROLSE ADECUAA LA REALIDADORGANIZACIONAL?
' CUALES EL COSTO DE LOS SISTEMASDE CONTROL? E X IS TEU N A CLARADEFI NI CI O N
DE FUNCI O NES?

LA TOMA DE DECISIONESES AGIL Y OPORTUNA?

LOSSISTE M A SDE CO NT R O LSON F L EX IBL E S?
E L P R OC E SODE CO O RDI NACI O N
ES EFI CI ENTE
Y EFECTI VO ?
SETIENEUN SISTEMADE CONTROLASISTIDOPOR COMPUTADOR?
EXISTENMECANISMOSPARAREALIZAREL CONTROLDE GESTION?
ELSISTEMADE EVALUACIONES CONOCIDOPORTODALA ORGANIZACION?
PERSONAL
CUENTACO N G ERENTESLI DERES?
LA OR GA N IZACI O N
S IE N TELA ORG ANI ZACI O N
EL LI DERAZG ODE SUS G ERENTES?
DE PERSONAI o
LA ORGANIZACIONCUENTACON UN DEPARTAMENTO
DE REC URS O SHUM A NO S ? E X IS TEU N PRO CESODE DELEG ACI O NO EN CAM BI OES UNA O RG ANI -
ZACIONCENTRALIZADA?
S E U TIL IZAUN P RO CE S OPA R AL A SE L EC C IOND EL PE R S ON A L?,tX l ti
TE UN PRO CE S ODE I NDU C C IOND EL PE R S O N AL ? ( EM PO WERM ENT) ?
C U A LE SS ON LO S NI VELESDE EM PO DERAM I ENTO
EL PERSONALDE LA EMPRESAESTAALI-AMENTEMOTIVAI)O' E S TA ND E FI NI DO SLO S NI VELESDE RESPO NSABI LI DAD?
, LOSEMP LE A DO SP UE D ENSA T ISF A C E R
S U S N EC F SID A I)FSl N l )l vl l )tl A EL PROCESODE COMUNICACIONES EFICIENTEY EFECTIVO?
LES EN L A O RG A NI Z A CI ON ?
ESTAFLUYEAGILMENTEDE ARRIBA-ABAJOY VICEVERSA?
N EMP tl -AD o ' /
, S EOFRE CECA P A CI T AC IOAL
H A YU N S ISTEM ADE AUDI TO RI ADE LA CO M UNI CACI O N?
llFl TflAllA,lo'r
,ESALTALA SATISFACCION
,LAGE R E N CI At JTI LI ZAUN ESTI LOPARTI CI PATI VO ?
, lAOl l (i ANl/ A ( ; loN O l lll (;l l i l l ' i l l MA l i l l l l N (:l N l l V ( )l ;Y l ;A N (,l oN l ri
,l ti ' ,4/ .tX l l l T[ N Ml ( . ANl: iM () : ; lll PARTI CI PACI O N?
, , . i;()Nl rA,lA : llA : l lA : ; A : il fl Ar rl l N l l l i M()i N l Al M l
,1X l l ;l l N Y : , 1 llllLlAN t O t "lNl) lol li l) l ( l lillO N"'/
.I{N GERENCIAESTRATEGICA GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 301

AUDITORIA
DE PRODUCCION.PREGUNTAS
CLAVES
PROCESOS
DE GERENCIA
ESTRATEGICA
LA EMPRESACUENTACON INSTALACIONES
EFECTTVAMENTE
LOCALTZA
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO DAS Y DIsEADAS?

. AUDITORIA SON ALTOSLOS COSTOSDE TRANSPORTEPOR RECTBOSDE TNSUMO

ANALISISINTERNO GERENCIAL Y DESPACHODE PRODUCTOS?

QUECLASE DE STSTEMADE PRODUCCTON

UT|L|ZALA COMPA|A?

ES EFICIENTEEL SISTEMADE PRODUCCIONUTIL|ZADO?COMOSE M|DE

ESTO?

SONALTOSLOS COSTOSDE PRODUCCION?

PLANDE PRODUCCION A
CUALES EL COSTO DE ADMINISTRACION
DE LA PLANTA?
U
LA EMPRESAPODRIAINTEGRARSEVERTICALMENTE?
D
I cuAL ES EL NIVELDE PRODUCT|V|DAD
DE LA COMPA|A?

T EXISTENRECOMPENSASY SANCIONESPOR PRODUCTTVTDAD?

PLANDE MATERIALES o SE TIENEN ESTANDARESDE PRODUCCIONCLAROS, RAZONABLESy

a EFECTIVOS?

I sE HAN D|SEADOEN FORMAEF|C|ENTEy EFECTTVA

LOS PUESTOSDE
TRABAJO?
A
LA FUERZADE TRABAJOESTASUFICIENTEMENTE
MOTIVADA?
LAS TASAS DE AUSENTISMOY ROTACIONENTRE LOS EMPLEADOSDE
DE PLANTA
CAPACIDAD E PRODUCCIONSON BAJAS?

S ON LOS GERENTESDE PRO DUCCI O N

LI DERESEFECTTVO S?
P LA MANO DE OBRA ES SUFICIENTEMENTE
CALIFTCADA
PARAEL PROCE
R SO REQUERIDO?SE OFRECECAPACITACION?

O S E MID EE L DESEM PEODE LA FUERZATRABAJO ?DE Q UE M ANERA?

COMP RA S - P R O V E E D OR E S D S E C U MP LENLO S HO RARI O SDE PRO DUCCI O N?

L'
EXISTEDESUSODE MANO DE OBRA?
C
SE REALIZANDE MANERAEFECTIVALAS ACTIVIDADESDE CARGAY DES-
C PACHO?
I
SE REALIZAUN PRONOSTICODE LA DEMANDA?
D E PI S O
CONTHOL (l
E S A D E C U ADALA CAPACI DADDE PRO DUCCI O N,
CO N RESPECTOA LA
N D E MA N D AP RO NO STI CADA?

I nru
,,ii,o.*
,i, r)rr.ir
M'iriiI
I
,fi f tl Tl t IZANI l( ) llAr l I x I llAS PARAAt JM ENTARt A CAPACTDAD
l )t,(i (;l oN ' /
DF t if t C)
302 GERENCIAESTRATEGICA GUA PARA EL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 303

SETIEN EUN P LA NDE PR O D U C C ION ? ESTA INVOLUCRADALA ALTA GERENCIAEN LOS PROCESOSDE CALI-
DAD, LO HACEACTIVAY PERSISTENTEMENTE?
SE REALIZAUNA PROGRAMACIONMAESTRADE LA PRODUCCION?
ESTA ENTRENADALA ORGANIZACIONEN LA METODOLOGIADE SOLU-
EXISTEU NA B UE NAREL A C IONEMP R E SA -PR O V EE D OR E S ? CION DE PROBLEMAS?
ESADEC UA DOE L T I E M POD E EN T R E G APOR IN S UMO?
SE MIDENLOS PROCESOSEN CALIDAD?
CUALES EL.STOCK"DE INVENTARIOQUE SE MANEJA?
EXISTEUN MANUALDE CALIDADEN SU EMPRESA?
SE H A D E F I NI DOUN " B U F F ER "D E SE G U R ID AD ?
HACESU ORGANIZACIONLA MENCIONESTRATEGICA
DE LA CALIDAD?
COMOSE REALIZAEL CONTROLDE INVENTARIOS?
EXISTEUNA CULTURADE CALIDADEN SU EMPRESA?
HAYCLARIDADCON RESPECTOA LOS COSTOSDEL MANEJODE MATE-
R IAL ES? SECOMPARASU EMPRESAEN CALIDADCON SUS COMPETIDORES?

SE HAN ANALIZADOLOS COSTOSPOR ESCASEZ?

ES ADECUADOEL NIVELTECNOLOGICOUSADO EN LA PLANTA? PROCESO

DE GERENCIA
ESTRATEGICA
ES SU PE RI O RA LA CO MP ET E N C IA?
- SE REALIZADE MANERAAUTOMATICAEL PROCESOPRODUCTIVO?
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
- J U S T OA T IE M P O-JIT?
Q UESE P I E NS ADE LA P R OD U C C ION ANALISIS
INTERNO
- AUDITORIA
DE
AUE CONCEPTOSE TIENE DE LA MANUFACTURA
INTEGRADAPOR COM- INVESTIGACION
Y DESARROLLO
PUTADOR.CIM?

SEREALIZAUN CONTROLDE LA CALIDADEN FORMAEFICIENTE

Y EFECTIVA?

CUALESSON LOS COSTOSDE PREVENCION,APRECIACION,FALLASlN- AUDITORIA

DE INVESTIGACION
Y DESARROLLO
TERNASY EXTERNAS?

AVANCE
TECNICO
AUDITORIA
DE CALIDAD
PRESTIGIO
Y DIFERENCIACION
EXISTEUN P RO CE S OD E C A L ID A DEN SU E M PR ES A ?

ESTADEFINIDALA ESTRATEGIADE CALIDAD?

ESTANDE F I NI DO SLO S E ST A N D AR ES
D E C AL ID AD ?

EXISTEUN SISTEMAPARADETERMINAR
LOS COSTOSDE LA NO CALIDAD?

ESTAN O RM A LI Z A DA
LA EMP R E SA ?

N R AL A C AI l D A l ),C l A B A MF-N
. H AYUN PRO G RA M ADE C AP AC IT AC IOPA fI
I NSTITU I DA ?

. 1Xl l i l l t , N ilf jll M A I ) l l )A l l l l (;l P AO| ONl ' Al l A l A ( A l l l tA l r | (Jl l l i rori l )l

M l .fo l l AM ll Nlo, c lll( : lll o fi l )l (:A l l l )AI), l (J l,l l ' (tr, l ,l t' A l tl l t;l l ' A (;l { }N ,
()l ll()ir' /
lf4 cERENCIAESTRATEGIcA GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 305

AUDITORIA Y DESARROLLO
DE INVESTIGACION AUDITORIA . PREGUNTA
FINANCIERA CLAVES
PREGUNTASCLAVES

CUALES EL PESO PORCENTUALDE CADA RUBRODENTRODE LOS AC-

TIVOS?
CUALES ELAVANCETECNICODE LOS PRODUCTOSOFRECIDOSPOR LA
E MPRESA ?
C U A L E S EL PESO PO RCENTUALDE CADA RUBRO DENTRO DE LO S
PASIVOS?
CUALES LA REPUTACIONDE LA ORGANIZACIONEN LA INDUSTRIA?
NE L OS PR OD U C TOSOFR E C I- CUALES EL PESO PORCENTUALDE CADA RUBRO DENTRO DEL PATRI-
C UALES E L I NDI CEDE D IF E R E N C IAC IOD
MON IO?
DOS POR LA COMPAIA?

Y DESARROLLODEL SECTOR? CUALESSON LAS RELACIONESPORCENTUALESENTRE LOS RUBROS

CUALES EL NIVELDE INVESTIGACION DEL ESTADODE PERDIDASY GANANCIAS?
Y DESARROLLODE LA COM-
DE INVESTIGACION
CUALES LA ESTRATEGIA
PETENCIA? coMo HAN VARTADOEN LOS ULTTMOSAOS (4 5), CUANDO APLICA
LOS RUBROSDEL BALANCEGENERALY DEL ESTADODE RESULTADOS?
EXISTENRECURSOSSUFICIENTESPARA REALIZARINVESTIGACIONY EXI G I BLESEN
P U E D ELA EM PRESACUM PLI RCO N SUS O BLI G ACI O NES
DESARROLLO?
EL CORTO PLAZO?
HA CONSIDERADOLA EMPRESALA POSIBILIDADDE REALIZARINVESTI- CUAL ES LA CALIDAD DE LOS PASIVOSY ACTIVOS DE CORTO PLAZA?
GACIONY DESARROLLOA TRAVESDE UNA ENTIDADESPECIALIZADA O
P OR MEDI ODE A S O CI A C ION ES ? DEL NEGOCIO?COMOHA EVOLUCIONADO?
CUALES LA RENTABILIDAD

HA DEFINIDOLA ORGANIZACIONMETAS Y POLITICASPARA REALIZAR FI NANCI ERO ?

C U A LE SS ON LAS ESTRATEG I ASDE APALANCAM I ENTO
INVESTIGACIONY DESARROLLO?
Y EFECTI VALA EM PRESAEN EL USO DE SUS RECURSO S?
E S E FIC IE NTE
TIENELA ORGANIZACIONUNA ESTRATEGIACLARAY EXPLICITAEN lN-
VESTIGACIONY DESARROLLO? LA EMPRESAHA MANTENIDOSU POSICIONFINANCIERAEN EL SECTOR?

COMO HAN EVOLUCIONADOLAS RAZONESFINANCIERASDE LIQUIDEZ,

CUENTALA EMPRESACON PERSONALCAPACITADOPARAREALIZABLA IENTO? ESTAN
ACTIVIDAD, CRECIMIENTO,RENTABILlDAD Y APALANCAM
LABORDE INVESTIGACION
Y DESARROLLO?
P OR E N C IMADE LA I NDUSTRI A?
LA C OMP A I Ar S P RO P E N S AAL R IES G OD E IN VE RTIRE N IN V E S TIGA
CION Y DESARROLLO?
Y D IS A
S E CONO CE NLO S B E N EF IC IO SD E R EA L IZ ARIN VE S TIGA C ION
RROLLO?

E XIT OS ASC ON B A S EE N LA l N V f l ' i

SE H AN A LCA NZ A DOI N N OV AC IO N ES
T I GACIONY E L DE S A RR O L L O?

C ON R ES PE C T OA L OS D t tl t C H os Y l tl l ;
SE C ONO CELA LE G I S L AC IO N
PONSABILI DA DEDES DE S C U BN IM IEN T OFSIN N OV AC I(INIiI ' /

t' AttA Al ' l l OV l (;l l A l l l Ai -i l l )l A l i l i ()l l l l l N tl l

, SE TIEN E LA CA P A CI I D AII
v os Pfl ODt J CT os Y t r A H Af-x l ' l o l A l l l o l ; l )t $ (;t,l l ll l Ml l N l ol i (Jtl l :' l
1flI SLN I t. N',
,1116 (iriRENcrAEsrRArEGrcA GUIA PARAEL DIAGNOSTICO
ESTRATECICO 307

AUDITORIA . RAZONESFINANCIERAS
FINANCIERA
PROCESO
DE GERENCIA
ESTRATEGICA
RAZONES DE LIQUIDEZ
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO

A N A L IS ISIN T E R N O MUESTRAN LA SOLVENCIA ECONOMICADE LA EMPRESA,

MIDEN
AU D IT OR IAF IN A N C IE R A LA CAPACIDADDE LA ORGANIZACIONPARACUMPLIRCONLASOBLI-
GACIONESEXIGIBLES EN EL CORTOPLAZO;ADEMAS,EVALUANLA
CALIDADDE LOSACTIVOSY PASIVOS DE CORTOPLAZO.
RAZONCORRIENTE
ANALISISDE TENDENCIAS /ActivosCorrientes
/ /PasivosCorrentes/

VENTAS PRUEBAACIDA
COSTOSDIRECTOS /ActivosCorrientes
- Inventarios
/ / PasivosCorrientes
/
GASTOSGENERALES CAPITALDETRABAJONETO
UTILIDADES / ActivosCorrientes
- PasivosCorrientes
/
DETRABAJO
CAPITAL
ACTIVOS
DEUDASMALAS INDICADORES DE LIQUIDEZ

ANALISISDE FUENTESY USO PERIODODE COBRO

/ (CxC . 360) / Ventas/

ROTACIONDE INVENTARIOS DE MATERIAPRIMA

* / Costode Ventas Inventario
ANALISISDE RAZONES / de MateriaPrima/ *

LIQUIDEZ ROTACIONDE INVENTARIOSPRODUCTOSEN PROCESO

* / Costode Ventas Inventarios
ACTIVIDAD / Productosen proceso/ *
RENTABILIDAD
CHECIMIENTO ROTACIONDE INVENTARIOS PRODUCTOS TERMINADOS
. / Costo de Ventas Inventarios
/ de ProductosTrminados/ "

ROTACIONCAPITALDE TRABAJO
* / Ventas/ Capitalde Trabajo *
/

ROTACIONDE LAS CUENTASPOR COBRAR

* / VentasI CXC l-
VFRTICAI
iloFtzoNTAt ROTACIONl)l: I AiriCIJFNTASPOR COBRAR
l ('.\lt I'
^ / Otrrrtpt;rr,
tl (IBRENcIAESTRATEcICA GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 309

RENDIMIENTO SOBREPATRIMONIO
DE ACTIVIDAD
RAZONES . / UtilidadOperacional/ /*
Patrimonio

DE LOS MARGEN BRUTODE UTILIDAD

MIDENLA EFICIENCIA EN LA ADMINISTRACION
INTERNA * / UtilidadBruta- Ventas/ *
DE LA EMPRESA
ACTIVOS
MARGEN DE UTILIDAD OPERACIONAL
ROTACION DE ACTIVOTOTAL
* - Ventas/ *
" / UtilidadOperacional
' / Ventas/ TotalActivos/
MARGEN DEUTILIDAD NETA
ROTACION DE ACTIVOFIJO . / UtilidadNetaFinal- Ventas/ *
' / Ventas/ ActivosFijos/ .
UTILIDADES PORACCION
RAZONESDE CRECIMIENTO . / UtilidadNeta- Nmerode Acciones /*
en Circulacin

DE LAEMPRESA
MIDENLACAPACIDAD SU POSI-
PARAMANTENER
RAZONES DE APALANCAMIENTO
DIONFINANCIERA.

CRECIMIENTO DE LASVENTAS MIDENEL ALCANCEDE LA FINANCIACION

DE UNAEMPRESA
POR
t / AumentoPorcentual /*
Anualde lasVentasTotales MEDIODE DEUDAS.

CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD NETA RAZONPASIVOSOBREPATRIMONIO

Anualde la UtilidadNeta/ *
* / Aumentoporcentual * / TotalPasivos- TotalPatrimonio
/*

CRECIMIENTO DE LASUTILIDADES PORACCION RAZONCOBERTU RAINTERESES

* / AumentoPorcentual porAccin/ -
Anualde las Utilidades . / Utilidad - EgresosFinancieros
Operacional /.

CRECIMIENTO DE LOSDIVIDENDOS PORACCION RAZONDEENDEUDAMIENTO

porAccin/ *
Anualde los Dividendos
' / AumentoPorcentual * / TotalActivos- TotalPasivos+ Patrimonio
/*

BAZONESDE RENTABILIDAD

EFECTIVIDAD
EVALUANLA EFICIENCIAY CON
DE LAORGANIZACION
BASE EN LOS RENDIMIENTOS GENERADOSPOR VEN-
FINANCIEROS
TASE INVERSION.

RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS

^ / UtilidadNetaFinal/ TotalActivos/'

FIFNDIMIENTO DF CAPITAL
- Opntitr;lttttttl
/tilllklrrl litro f )lttro t l'itltltlrnltl(r/'
/f 'ttrivo*
10 cERENcTAEsTRATEGTcA GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 3lt

AUDITORIA . PREGUNTAS
DE MERCADEO CLAVES
PROCESO
DE GERENCIA
ESTRATEGICA

DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO - COMO HA EVOLUCIONADOLA PARTICIPACION
EN EL MERCADODE LA
COMPAIA?

A N A L IS ISIN T E R N O - CUALES EL MERCADOOBJETIVODE LA EMPRESA?

A U D I T OR IA
D E ME R C A D E O *
CUALES LA EFECTIVIDADDE LA FUERZADE VENTAS,COMISIONISTAS
YiO
DISTRIBUIDORES?ESSUPERIORA LA COMPETENCIA?
- LA FUERZADE VENTASES SUFICIENTEPARALOGRARLOS OBJETIVOS
DE LA EMPRESA?ES SUFICIENTEMENTECALIFICADA?
PRODUCTO EVALUACION
DE TENDENCIAS - QUE CLASEDE MOTIVACIONY CAPACITACIONRECIBEEL PERSONALDE
VENTAS?ES SUFICIENTELO QUE SE OFRECEEN LA ACTUALIDAD?

P R EC I O PLAZA - QU ES E LE EXI G EA UN VENDEDO R?

AUDITORIA
DETENDENCIAS
- SE UTILIZALA VENTAPERSONAL?
- SE UTILIZANDISTRIBUIDORES?COMO ES LA RELACIONCON ELLOS?
- LA DISTRIBUCIONES EXCLUSIVA?
PROI/ ocroN | | sERvlcro CUALESSON LOS OBJETIVOSY ESTRATEGIASDE DISTRIBUCION?

SON ADECUADOSLOS CANALESDE DISTRIBUCION?

SE FIJANCUOTASDE VENTAS?HAYCRITERIOSCLAROSY EXPLICITOS

CLASEDE PRODUCTO CON LOS CUALES SE FIJAN ESTASCUOTAS?

SE REALIZANINVESTIGACIONES
DE MERCADO?CUALESSON SUS OB-
JETIVOS?
. ESTRELLA
I. VACALECHERA CUALESSUS ESTRATEGIAS?
SE UTILIZANSUS RESULTADOS?
II.INTERROGANTE
SE REALIZAPUBLICIDAD?
SUSOBJETIVOSESTANESPECIFICOS?
CUA-
V. HUESO LES SON LAS ESTRATEGIAS?
CUALESSON LOS MEDIOS?

SE CUENTACONPERSONALDE RELACIONESPUBLICAS?ES EFECTIVO

EVALUACION SU FUNCIONAMIENTO?
DE TENDENCIAS
SE HACENPROMOCIONES?
SE HAN DEFINIDOCRITERIOSESPECIFICOS
PARA MANEJARLAS?
1. Padicipacinen el mercado
2. Efectividaden las ventas SE REALIZACOMPETENCIAEN PRECIOS?CONQUE CRITERIOSSE MA-
3. Competitividad do precios NEJA EL CONCEPTOPRECIO?EXISTENPOLITICASOBJETIVASY ESTRA-
4. Conocimiontodol clionto- rnorcrrlo TE GIC A SE SPECI FI CAS?
5. Crlidaddo los nrodurfos
0. lnc li< :o rl o s i rti s frrr:r;irlt1onlr;l i o rrl o QU ES E S ABEDEL M ANEJODEL PRECI ODE LA CO M PETENCI A?
7. C t lid rrl d o ro rv u :totrk rr:l i n rrl n r
ll ( ) ur rl orlrn rl trrl rl l rrr:l r' rn ,C U A LE S I A t l AsTlClllAD DEL PRECI O ?
! f ( lor l o
rk r rl i rl ti l rrtr,i rl tr
S E ol l tl ( :l N l! FCt jUENf O g, l) r DUCe I O NESY CREDI TQ S?
t**t@*e*.. .
II2 CERENCIAESTRATEGICA GUIA PARAEL DIACNOSTICOESTRATEGICO 313

CUALESSON LOS CANALESDE DISTRIBUCION? AUDITORIA.SERVICIO

AL CLIENTE
cuAL ES LA COBERTURADE LA ORGANIZACION?
DELCLIENTEINTERNOY EXTERNO? - C U E N TASU O RG ANI ZACI O NCO N UNA BASE DE DATO SDEL CLI ENTE?
cuAL ES EL TNDICE
DE SATISFACCION
- EXISTENPERFILESY HOJASDE VIDA DE LOS CLIENTES?
cuALES SON LAS POLITICASEN CUANTO AL SERVICIOTECNICO Y/O
C OMER CIA LS E RE F I E RE ?
- REALIZASU ORGANIZACIONINVESTIGACION SOBRESUS
SISTEMATICA
QUETrPOSDE GARANTIASTIENE EL CLIENTE? C LIE N TE S ?
QUETAN IMPORTANTEES LA MARCADEL PRODUCTOPARALA EMPRESA? - C ON OC E SU O RG ANI ZACI O NEL NI VEL DE SATI SFACCI O NDE SUS
C LIE N TE S ?
c uA L ES LA RE LE V A N C IAD EL EMP AQU EY EL T A M A O D E (L) (LOS )
PRODUCTO(S)DE LA COMPAlA? SU ORGANIZACIONHACE MEJORAMIENTODE LOS "INDICESDE SATIS-
FACCIONDE SUS CLIENTES"?LLEVASISTEMATICAMENTELA.LIBRETA
ouE sE coNocE DEL CLIENTEDE LA EMPRESA? DEL CLIENTE'?
DE CALIFICACIONES
ouE coNocE EL cLIENTE DE LA COMPAIA?
- TIENEUN SISTEMADE AUDITORIADEL SERVICIOY LA REALIZASISTE-
CUALESSON LOS CLIENTESPOTENCIALESDE LA COMPAIA? MATICAMENTE?

s E HA PODI DODE T E RM IN A RL A C O N D U C T AD E L C O N S U MID OR ? - TIE N E S U O RG ANI ZACI O NUNA ESTRATEG I ACLARA Y EXPRESADEL
S E R V IC IODEL CLI ENTE?HAYUNA PRO M ESAHACI A EL CLI ENTE?
cu AL H A S I DO E L CO M P O R T AMIE N T OD E L A D EMA N D A D E (L) (LOS )
PRODUCTO(S)DE LA ORGANIZACION?SE PRONOSTICAEL COMPORTA- - EXISTEEN SU ORGANIZACIONUNA CULTURADEL SERVICIO?
MIENTODE ESTAVARIABLE?
- SE COMPARACON EL SERVICIOY NIVELESDE CALIDADDEL SERVICIO
ES CORRECTOEL METODO DE PRONOSTICODE VENTASY DE LA DE- DE SU COMPETENCIA?
MANDAOUE UTILIZALA EMPRESA?
EN UN FUTUROLA DEMANDADE LA INDUSTRIA?
COMOSE COMPORTARA

SE LANZANY RETIRANPRODUCTOSDEL MERCADO? PROCESODE GERENCIAESTRATEGICA

SE LANZAO RETIRAUN PRODUCTODELMERCADO?
BAJOQUECONDICIONES
DIAGNOSTICOESTRATEGICO
SE ANAL I Z A NLO S CO S TO SD E M ER C A D E O ? SE P U E D E NR E D U C IB ?

CUALES LA RENTABILIDAD POR PRODUCTO,MERCADOY CANALDE DIS- ANALISISDE LA COMPETENCIA

TRI BUCIO NDE LA E M P RE SA ?

CU AL ESS O N LO S O B J E T IV O SD E L A L IN EAD E PR O D U C TOS ?S E C U M

PLEN ESTOSOBJETIVOS? del planestratgico.
Esteanlisises partefundamental Conocera fondo
SE DEBEAMPLIARO BEDUCIRLA LINEADE PRODUCTOS?CUALESPno
la competenciaes tan importantecomo identificarfoftalezas,debilidades
EN LALINEA?CUALESSE PUEDENEtlMlNAli'/
DUCTOSPODRIANINCLUIRSE oportunidadesy amenazascorporativas. Disearestrategas e indicadores
para monitorearla competenciaes bsicoen el desarrollode un proceso
estratgico.
la (IiRENCTAESTRATEcICA GUIA PARAEL DIAGNOSTIco ESTRATEGICo 315

ANALISISDE LA COMPETENCIA.
PREGUNTAS
CLAVES
PROCESO
DE GERENCIA
ESTRATEGICA

DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO CUALESSON LAS CARACTERISTICAS
DEL SECTOREN EL CUAL PARTICI-
PA LA EMPRESA?

ESQUEMA
PARAREALIZAREL ANALISISDE LA CUALES EL SEGMENTODEL SECTOR EN DONDE SE UBICALA COMPE-
TENCIADE LA ORGANIZACION?
COMPETENCIA
cuALES SON LOS PRTNCTPALES
COMPETTDORES
DE LA COMPA|A?

CUALESSON LAS POSIBLESRESPUESTASDE LA COMPETENCIACON

RELACIONA LAS TENDENCIASECONOMICAS,SOCIALES,CULTURALES,
GEOGRAFICAS,DEMOGRAFICAS,POLITICASY LEGALES,QUE AFECTAN
ANALISISDE LA COMPETENCIA
EL SECTORO SEGMENTOEN EL CUAL PARTICIPALA ORGANIZACION?

E X IS TELA PO SI BI LI DAD
DELSURG I M I ENTO
DE NUEVO SCO M PETI DO RES
IDENTIFICAR
Y CLASIFICAR
LA COMPETENCIA Y QUE SALGANOTROS?CON QUE FRECUENCIASE PRESENTAESTO?

QUETAN FACILES QUE LOS NUEVOSCOMPETIDORES

SE DESARROLLEN?

CUALES LA MODALIDADY RIVALIDADEN EL SECTOR?

C U A L E S LA RELACI O NCO N PRO VEEDO RESY DI STRI BUI DO RES
PO R
ANALIZAR PARTEDE LA EMPRESA?

C U A L E S LA RELACI O NCO N PRO VEEDO RESY DI STRI BUI DO RES

PO R
NUEVOSPRODUCTOS PARTEDE LA COMPETENCIA?
PRODUCTOS SUSTITUTOS
CUALESSON LAS FORTALEZASDE LOS PRINCIPALESCOMPETIDORES
RIVALIDAD
EN EL SECTOR DE LA EMPRESA?
PODERDENEGOCIACIONDE PROVEEDORES
PODERDE NEGOCIACION
DECOMPRADORES CUALESSON LAS DEBILIDADESDE LOS PRINCIPALESCOMPETIDORES
D E LA E MP RESA?

CUALESSON LAS POLITICAS,

OBJETIVOS,ESTRATEGIAS
Y METASDE LOS
PRINCIPALES
COMPETIDORESDE LA COMPAIA?

DEFINIR
FACTORES
CLAVES
DE EXITOEN ELSECTOR CUAL(ES) ES (SON)LA(S)VENTAJA(S)COMPETITIVA(S)
DE LA EMPRESA?

CUAL(ES) ES (SON) LA (S) VENTAJA(S)COMPETITIVA(S) DE LA COMPE-

TE N C IA ?
DETERMINAR
VENTAJASY DESVENTAJAS
DE LA EMPRESA
CUALESSON LOS FACTORESCLAVESDE EXITOEN EL SECTORO SEG-
ME N TOD E FINI DO ?

DETERMINAR
VENTAJASY DESVENTAJAS
DE LA COMPETENCIA R E A LIZAS U EM PRESAESTUDI O SSI STEM ATI CO SDE CO M PETENCI A?
TIENESU ORGANIZACIONUNA BASE DE DATOSDE LA COMPETENCIA?
E X IS TELJNSI STEM ADE I NTELI G ENCICO
A M ERCI AL?
OBTENERLA MATI1IZPFHF'IIEOMI'I IIIIV()
,Tl E N l' i tl I Ml'lll iiA I 'l llFlLES DE CO M PETI TI VI DAD?

,l tl A l l z' A:tl i. , UM FANI A

BENL: llM Alt KlN( '/
16 cHRENcIAESTRATEGICA BANCOUNIONDEVENEZUELA 3I7

ANEXONo.lll

DE IDEAS
TORMENTA BANCOUNIONDE VENEZUELA
(Brainstorm
- Tormentade Cerebros)
I. INTRODUCCION
quebusca"hacerfluirideas"enformaparticipativa
Es unadinmica
rA fA: El BancoUnindeVenezuela, es unode losmsimportan
ensutamao,
tes en estepas.
. Enunciar problemas
o identificar
. Determinarcausasprobables de un problema Desdesu iniciose definicomoun bancodeVenezuela paralosvenezo
. Plantearposiblesestrategias
o accionesde solucin. lanosconungrannfasisen la bancapersonal y de consumomasivo,
vincu-
landoportanto,clientesde los segmentos mediosy bajos,lgicamente
sin
Buscapropiciarunclimaen el cuallosparticipantes
se sienteninvi- excluirun nmeroimportante de clientescorporativos, en la
especialmente
informalde
ndosa "pensaren vozalta",en un ambiente mutuorespe- pocaactual,delsectorpetrolero.
c y lealtad.
el BancoUninunode losprimeros
Fue,igualmente, bancosvenezolano
podradescribirse
El procedimiento as: en incursionar
en los mercados internacionales, con
abriendooperaciones
a. Definicin del problemao asuntoobjetode anlisis. agencias y bancospropiosen NewYork,Miami,Panam y Brasil.

Losmiembros delgrupohablanporturnos,en unordendetermi- Durantelacrisisbancariadefinalesdelochenta y principios

de losnoven-
nado(Ej.ordende reparticin de cartasen unjuegode barajas). ta,el BancoUninfueunode lospocosquenofueintervenido, sobreviviend
Danunaideasobreel problemao asuntocadavez sin entrara congrandesesfuerzos difcilquevivael pasy el sectorfinan-
a la coyuntura
calificarinmediatamente losaportes. ciero.
b. Se hacenrepetidas rondashastaquetodos"pasen". En el ao 1995,en la bsqueda de salidaa la crisis,se
de alternativas
paraprecisarsu con- iniciaun procesode alianzaconel BancoGanadero de Colombia, quedeba
c. Se discuteno amplanlasideassugeridas
terminarconla adquisicin del BancoUninporel Ganadero. Sinembargo
tenidoy alcance. fallante
estaalianzaqueavanzen su estructuracin hastacasiconcluirse,
d. Se tomanotade todaslasideas,preferentemente en lugarvisible. lasexigencias Bancaria
de la Superintendencia de Colombia de quelosesta-
dosfinancieros debanconsolidarse.
de ambasinstituciones Esteproceso po-
e. Se establecen mecanismos de consensoparala escogencia o al BancoGanadero,
naen unadifcilsitacin lo quelo obliga desistirde la
priorizacin de las ideasexpuestas teniendoen cuentasu inci- operacin.
denciao urgencia.
. Votacin Concluida esta etapa,el bancotoma la decisinde consolidarse y
. Comparacin reposieionarse enel mercado, manteniendo la bsqueda de unsocioestrat
porpares
. Grficos gico,rorollr;rrsionando
agresivamente en su mercado natural,
la bancama-
de anlisis, etc. r;unro
lrl
sivr, lnr:urHlolttndo
en nuevosnichosy retomando otrosquehaba
f . l loc hoo s t oo l f J n pto rrn
o n cl rd rRfo rmrl rr;l rirectlr e lr ntnty
r iltl tltte r,unrrel l:rlttelt:lo
rllurtkllrarhr Inlernacional comounade sus
el cualdefini
tn olrlolt tltt llrtrlthttltntttrtctlttllt. l tn* eql rsl aglt r ner lg f t lt l l
318 GERENCIAESTRATEGICA BANCOTTNIONDEVENEZUELA 3lg

Paraello,iniciaun procesode Planeacin y el diseode un

Estratgica Durante1961- 1970,inaugurmsde 30 agencias,
atrayendoel inter
SistemaIntegral de
de Medicin que
Gestin, deberguiarla accindelban- de clientes
comolas FuerzasMilitares Durante1961,la leyge-
venezolanas.
co en los prximos cuatro en
aos; la 1998,
actualidad ste es un proceso neraldebancosgenerlaaparicindelBancoHipotecario
Unido,conaporte
sistemticoen la organizacin. de un 80%de la Administradora
Unin.

Estefue un procesoparticipativoen el queintervinono slola altageren- En 1962,se fundaPegasoPublicidad,empresadestinada

a manejarla
sino
ciade la Institucin, tambinlos dems niveles Elplan
de laorganizacin. publicidad
del BancoUniny de lasempresas
nofinancieras.
estratgicodelbanco eS,pues,
el pensarde toda la organizacin, en
traducido
planes y proyectosque surgiereny competen a cada uno de losfuncionarios' En 1969,crealasempresas CrditoUniny Serviciosde ConsumoS.A.
destinados que
al manejode la tarjetade crditorotativoBankAmeriOard,
que ha conducido
Fueun procesoampliode participacin a unavisin msadelante en VISA(1977).
se convertira
de
alrededor
compartida la se
cual desempea todala organizacin.
En 1972,nacelaSociedad Financiera UninC.A.pionera en laemisin
de
Elobjetivode estamonografa es precisamentela de describirlosresulta- bonosen el exterior.En1974se creala Administradora UninC.A.operand
dosde este proceso,ascomo eldiseo del Sistemalntegradode Medicin de el sistemade Leasing,se instalael primercajeroautomtico y se hacela
que
Gestin hoyse estejecutando en el Banco Unin, en el cual el autor aperturade la agenciaen Panam.En este mismoao falleceSalvado
participcomoasesor,perodondelosautoresrealeslo sontodala organiza' fundadorypresidente
Salvatierra, de la institucin, porRodolf
siendosustiiuido
cinlideradosporsu presidentelgnacioSalvatierra,susvicepresidentes eje- Belloso (1974- 1986).
cutivosEdgarCamero, Csar Sanabria, Jhony Benacerraf,Bernardo Avalos,
Luis A. Farace,RomnGonzlez,Salvador
Luis Piero,llze Pizzolante, En 1975,se inaugura el BancoUninNuevaYork.Y se fundael Uni
Alfredo
Salvatierra, Ayala,RicardoMaduroy todala organizacin' Chelsea NationalBanken losEstadosUnidos.Para1978,se abreunaoficin
de representacin y en el siguiente
en Bogot- Colombia, ao(1979)naceel
es todadelautor'
la responsabilidad
Sinembargo, BancoUninSaoPabloen Brasil.

II. HISTORIADEL BANCO UNION En 1981,surgeel Consorcio Inversionista,

dandoorigena dos nuevo
productos:
La Cuentade ActivosLquidosy la de Participaciones
a largopla
El3 deenerode 1946seconstituy la"compaa Annima BancoUnin", zo.La Administradora Uninincursiona
en el reade entretenimientoy co-
conun capitalde quincemillones de bolvares, (Bs. 15.000.000=),aportado mienzaa invertiren clubes(ClubSocialOriaco,MargaritaLagunamar, Club
porlosfundadores. La palabraUnin, nombre del Banco, definael estrecho Campestre Paracotos).
vnculo entreel comercio,
existente la y
industria la naciente banca-
institucin
ria.El bancoiniciaoperaciones 14
el de marzodel mismo aode Su consttu- En 1986,la Asamblea de Accionistas
designaa HenryBenacerraf
como
cin,bajola presidenciade Salvador Salvatierra(1946- 1974),y su propsito Presidente(1986- 1995).Secreala redde cajeroselectrnicos
y aparece
en
fundamntal fueel de prestarservicios bancarios a laspequeaS y msdianas el mercadola tarjetadbitoMultiUnin.
empresas y elde fomentar el hbitodel ahorro'
En1989,el Bancose adhiere
a lafranquicia
MasterOard,
lacualdioorige
En 1949,el bancocontabaconsu sedeprincipal y unasucursal,y entre al BancoUninMasterOard.
1951y 1960abre37 nuevasoficinas. En',l953 lanza el producto
"Ahorro
ProviviendaUnin",dirigidoa lasclasessociales mediasparala adquislcltt Unade lasobrassociales de importancia paraesteaofuelacreacin
de
de vivienda.En 1954,iniciael sistema de prstamos personales.En 195/, unfondode 200millones parasocorrer
de bolvares perju
a loscomerciantes
nacela primeraempresadel ahora Banco Unin: La tJnln,
Administradora dlcadosgravementeduranteel sacudnsocialdel27 defebrerode 1989,con
dedicadaa laadministracin,compra y ventade inmuebles, dtl
accionos conl de crditoflexibles
condlclones y concriteriosolidario.
pafasy valoresoficiales.
En 1990surgolrrvcrtlrtln, es la de prestarserviclos
cuyaflnalidad finan
cirocnotrEd|cio|lH,.,,l@.1:act|v|dadcomp|emantar|a;lngen
 GERENCIAESTRATEGICA BANCO LTNTONDE
VENEZUELA 321

y Mercadode Capitales.
Financiera Paraestapoca,el bancocontabaya con
te,eldesarrollo
de estareaestratgica
se soportaen la divisin
de negocios
100agencias en el territorio
nacional.
responsable
de la red.
En 1993,naceEspacios Unincomoun aportea la cultura.En 1994,el
La DlvlsloN INTERNAOIONAL, staes unade las vicepresidencias
BancoUninfue la primerainstitucin bancariavenezolanay la segundaen
pionerasen el Bancounin:responde por la operacinde las oficinasdel
Latinoamrica "TripleB"de "lnvestment
en recibirla calificacin Grade".
bancoen Panam, Miami,NewYorky sao pabloen Brasil.lgualmente, tienela
granresponsabildadde desarrollar
el readecomercio internacional,la cual
En 1995,la asambleade accionistasdesignaa HenryBenacerraf como
estratgicamentees muyimportanteparael BancoUnin.
su presidente.
Para1997,la institucin
cuentacon 170oficinas
a nivelnacio-
nal.
3.2Unidades
de Soporte
III. ESTRUCTURADEL BANCO UNION Lasunidadesde soportelas integran:
El BancoUnintieneunaestructura funcionalquehavenidoajustando
a ' La Divisinde Tecnologa y operaciones,
responsable
delsoportetec-
del bancoy del sectorfinanciero.
las nuevasrealidades nolgico,
de procesos y de la logstica
organizacional,
incluida
la administra-
cindeltalentohumano.
La Asambleade Socios,como mximaautoridaddel banco,le fija sus
y polticasestratgicas.
derroteros Nombrala JuntaDirectivay el presidente ' La Divisin
de Finanzas, encargada de la administracin
de losrecur-
comolos nivelesoperacionales
ejecutivo, centralesdel banco. sos financieros
de la institucin,
peroigualmente de proveerla informacin
financiera
y econmica requeridaparala tomade decisiones estratgicasen
delbancose realizaporUnidadesEstratgicas
Laoperacin de Negocios el banco,ascomosu operacin diaria.
y Unidades
de Soporte.
' La Divisin
legaltienecomosu grantareala de velarporla difusin
de
3.1Unidades
Estratgicas
de Negocio lasnormasqueregulanel sistemafinanciero venezolano,asesorar a lasdife-
rentesunidadesen los estudiosde crditoy asegurarsede las seguridades
' La DIVISION DE NEGOCIOS:encargada y direc-
de la administracin jurdicas
quedisminuyan el riesgodelbanco.Asmismo,proveetodoel ase-
cinde todala redde oficinasdel bancoy responsable porel desarrollo
de la soramientojurdicoquerequiera la organizacin
en losdiferentesniveles.
bancapersonalyde consumo a niveldetodoel pas.Desarrolla,igualmente,
tareasde bancacorporativa.Es la unidadcomercial
en la cualse soportanlas ' La Divisinde controlvigilael cumplimiento
de las normasy procedi-
demsreasde negociosdel banco. mientosinternosdel banco,ascomolasquesurgende los reguladores del
sistema.Promuevefundamentalmente el desarrollode una culturade
' La DIVISION DE GOBIERNO: atiendetodoel sectorinstitucionalofi- autocontrol
en todala organizacin.
las fuerzasmilitares,una de las reasen que el banco
cial,especialmente,
tieneun mejorposicionamiento.Estehechono excluyela atencina otros
sectoresdelsectorgobierno,conproductos y serviciosquevandesdela ban- ORGANOS
ASESORES
ca personalparalos miembrosde las entidadesgubernamentales hastala
Bancade Inversine Internacional
de acuerdocon las necesidades de cada La presidencia cuentacon la asesorade la secretariade la junta y la
institucin
atendida. consultora jurdica,conlavicepresidencia
de reestructuracin,
conel reade
msrcadeo y el comitde presidencia.
Enconjunto, todosestosrganos cons-
' La DIVISION DETARJETAS DECREDITO:el BancoUnlnesel primer tituyenel staffde la presidencia.
operadorde tarjetasde crditoen el pals.La importancla
de aatenegocio
justifica
la creacin
de unaVicepresidenciajecutivaencargadade la geren
clay admlnistracin
de latarjetaVisay demstaflotan
aerxlads,
tglcamen
gb"
II CBRENCIAESTRATEGICA BANCOUNIONDEVENEZUELA 319

Paraello,iniciaun procesode Planeacin y el diseode un

Estratgica Durante1961- 1970,inaugurmsde 30 agencias,
atrayendo el inters
iinlomaIntegral de Medicin
de Gestin,quedeberguiarla accindelban- comolasFuerzasMilitares
de clientes Durante1961, la leyge-
venezolanas.
io on los prximos 1998,stees un proceso
cuatroaos;en la actualidad neraldebancosgenerla aparicin
delBancoHipotecario
Unido,conaportes
rlrtomtico
en la organizacin. de un 80%de la Administradora
Unin.
Estefueun proceso participativo
en el queintervinonoslola altageren- En 1962,se fundaPegasoPublicidad, a manejarla
empresadestinada
:lrcJola Institucin,
sinotambinlosdemsniveles de laorganizacin.Elplan del BancoUniny de lasempresas
publicidad nofinancieras.
rrrlratgicodelbancoes,pues,el pensardetodalaorganizacin, traducidoen
rhrnos y proyectosquesurgieren y competen a cadaunode losfuncionarios. En 1969,crealasempresas CrditoUniny Servicios S.A.,
de Consumo
que
al manejode la tarjetade crditorotativoBankAmeriOard,
destinados
Fueun procesoampliode participacin
que ha conducido a unavisin msadelante enVISA(1977).
se convertira
:ompartida de la cualse desempea
alrededor todala Organizacin.
En 1972,nacela SociedadFinancieraUninC.A.pionera en laemisinde
Elobjetivo
de estamonografa es precisamente
ladedescribirlosresulta- En 1974se creala Administradora
bonosen el exterior. UninC.A.operando
lodeesteproceso, ascomoeldiseodelSistemaIntegrado de Medicin de el sistemade Leasing,se instalael primercajeroautomtico y se hacela
lostinque hoyse estejecutando en el BancoUnin,en el cualel autor aperturade la agenciaen Panam.En este mismoao falleceSalvador
Inrticip
comoasesor, perodondelosautoresrealeslo sontodala organiza- fundadorypresidente
Salvatierra, de lainstitucin, pclrRodolfo
siendosustituido
rlnlideradosporsu presidentelgnacioSalvatierra,
susvicepresidentes eje- Belloso (1974- 19BO).
tttlvosEdgarCamero, CsarSanabria, JhonyBenacerraf,
Bernardo Avalos,
ufs Piero,llze Pizzolante,Luis A. Farace,RomnGonzlez,Salvador En 1975,se inaugura el BancoUninNuevaYork.Y se fundael Unin
AlfredoAyala,RicardoMaduroy todala organizacin.
iRlvatierra, ChelseaNational Banken losEstadosUnidos.Para1978,se abreunaoficina
y en el siguiente
en Bogot- Colombia,
de representacin ao(1979)naceel
la responsabilidad
Sinembargo, es todadelautor. BancoUninSaoPabloen Brasil.

I. HISTORIADEL BANCO UNION En 1981,surgeel Consorcio dandoorigena dos nuevos

Inversionista,
productos:La
Cuentade ActivosLquidos a largopla-
y la de Participaciones
El3 de enerode 1946seconstituy la"Compaa AnnimaBancoUnin", zo.La Administradora Uninincursiona
en el reade entretenimiento y co-
ionun capitalde quincemillones de bolvares, (Bs.15.000.000=), aportado mienzaa invertiren clubes(ClubSocialOriaco,Margarita Lagunamar, Club
rorlosfundadores. La palabraUnin,nombredel Banco,definael estrecho Campestre Paracotos).
'fnculoexistenteentreelcomercio, y la naciente
la industria institucinbanca-
In,El bancoiniciaooeraciones el 14de marzodelmismoaode su constitu- En '1986,
la Asamblea designaa HenryBenacerraf
de Accionistas como
:ln,bajola presidenciade Salvador Salvatierra(1946- 1974),y su propsito Presidente y aparece
(1986- 1995).Secreala redde cajeroselectrnicos en
ulrdamental fueel de prestarservicios bancariosa laspequeas y medianas el mercadola tarjetadbitoMultiUnin.
|nlpresas y eldefomentar el hbitodelahorro.
a lafranquicia
En1989,el Bancose adhiere lacualdioorigen
MasterOard,
En 1949,el bancocontaba consu sedeprincipal y unasucursal, y entre al BancoUninMasterOard.
l)til y 1960abre37 nuevasoficinas. En 1953lanzael producto "Ahorrcl
'rovivienda Unin", a lasclrses
dirigido sociales rnedias parala adquisicin Unade lasobrassociales de importancia paraesteaofuela creacin
de
kr vivionda. En 1954,iniciael sistemado prslanros; Irr 1f]5/,
urr:;olr;rlos. unfondode 200millones parasocorrer
de bolvares perju-
a loscomerciantes
riu.:oltprimclra
trmprosr
delahomBrnco lJllin:
l;r Arlrrirril;ll;rcftlrir
l,ltrlrr, dicadosgravementeduranteelsacudn socialdel27 defebrerode 1989,con
In tlit : rrii rt l rtdllr ini: ; lr r r : i(n;o, n l [)rry v o l rl ;lrl tt i rrn ru o l l l o r1r:r:i
, (| tl r:onr
nnori y concriteriosolidario.
clecrditoflexibles
condiciones
urf ll;u; y v;rl rl rn l;ofir ; ii lr r : ;
riurgelrrverl
En 19fX) frrlrr, es la de prostar
cuyafinalidad finan
sorvicios
r :reilt
ct t dog leaa r ill r u; livicJ
ci urol rro l rl rl lr , lnt lgle ltt gut t iut it t
l t pkr nt ut t lit t ir
 GERENCIAESTRATEGICA BANCOUNION DE VENEZUELA

IV. LA REDDEL BANCO

El BancoUninha consolidado su presencia en el territoriovenezolano

Hastael momento cuentacon 170oficinas, lascualesestnubicadas en los
( diferentesestadosacordecon la siguiente descripcin:Aragua (9),Guarico
E (6),Apure(1),Amazonas (1),parauntotalde la ReginCentroLosLlanosde
:9
o .g 17oficinas.Carabobo Cojedes(2),Falcon(1),parauntotalde la Regin
(10),
L
o.q de Carabobo de 13oficinas. Lara(6),Barinas('1),Portuguesa (4),Yacury(2),
=9
o
4b paraun totalde la reginCentroOccidente de '16oficinas. Mrida(4),Trujillo
o
:p (4),Tachira(4),paraun totalde la Reginde los Andesde 12 oficinas.
q)
o
v 0)
^(/) Anzotegui (8),Sucre(3),NuevaEsparta(2),Nonagas (4),Amacuro(1),Bo-
E ;(Di lvar(6),para
fL
un totalde la reginOrienteSurde 24 oficinas. Distrito
federal
'6 Zonal (16),DistritofederalZona? (13),Zona3(13)parauntotaldela regin
o Metropolitanalde 42oficinas msunasucursalcentral. Miranda ZonalV(12),
( ZonaY (20)parauntotalde la reginMetropolitana parauna
ll de 32 oficinas,
c sumatoria totalde 170oficinas.
o
C) a
(g o
'o ( Red nacionalde oficinas
.N o
c
(d
a o
(')
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E
o ( i5 qpNueva EsParta
o ( a Distrito Federal
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Nmerods oficinaspor Estados
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a2
O
324 GERENCIA ESTRATEGICA BANCO r-rNrONDE VENEZUELA 325

Redinternacionalde oficinas V. LOS PRODUCTOSDEL BANCO

El Bancounin cuentaconunagrangamade productos y servicios

para
servira susclientes
tantodelBancoen s,comodelGrupouninen genera
quelo mantienen en posicin
de liderazgo;stos
son :

BancoUnin:CuentaCorriente, Cuentade Ahorro,Fideicomiso,Cue

Premier,Depsitos
aPlazoFijo,AhorroPro-Vivienda, cuentade Ahorrocon
segurodeVida,PrestAhorro,cartasde crdito,crditoAgropecuario,crdi
tos en cuentascorrientes,Descuentos,Fianzas/Avales, Lneade crdito
Pagar, Prstamos
al consumidor,caja de seguridad,Multiunin/ Electr
TaquillaMultihorario,
Pagosde servicios,ProcesoAutomtico de Nmina
Receptorade FondosNacionales,Tarjetas de crdito,credirrpido,
super
Nueva York AhorroUnin,SuperDinero, SuperRpidoy Superefectivo Unin.

FondoUnin:Super
FondoUnin,Participacin
y CuentaFondode Acti
vosLquidos.
Miami
Bancode Inversinunin:certificados
de Ahorro,certificados
de De-
:s>' psitos,
Contratos
de Prstamos,
ditoUniny Autorrpido.
Factoring,
Crditos
Industriales,SuperCr-
Venezuela
Panam
ArrendadoraUnin:Arrendamiento y Superleasing
Financiero Unin.
Bogot
BancoHipotecario Unido: Crditos
Hipotecarios,
Bonoseuirografario
certificados
deAhorro,
cuentasdeAhorro,crditosHipotecarios
paramelora
y/oampliacinde inmuebles.

Inverunin:Asesoraen la apertura
de nuevasempresasal Mercadode
capitales,Financiamiento
de Proyectos,Valuacin
de Empresasconprops
to de fusin,adquisicin de pasivos,
o venta,Reestructuracin Tradingde
deudassoberanas y de eurobono y Servicios
Burstiles.

FondosMutuales:Fondos
Mutuales
de capitalVariable
y de capitalFijo
Sao Paulo AlmacenadoraFinanciera:Almacenajes Simples,
Financieros
y Fisca
les,Bonosde Prenday Certificado
de Depsitos.
326 GERENCIAESTRAIEGICA BANCO UNION DE VENEZTIELA 327

Conslo habermantenido durante6 meses

PRODUCTOSY DESCRIPCION Cuentade Ahorrocon segurode consecutivos
el saldopromediomensualde
SERVICOS su cuenta de ahorros por enci ma de
vida
Bs.100.000=,automticamente tendrun
seguro de vida sin costo alguno, sin
exmenesmdicosni lmitesde edad.
Depsito a la vista mediante el cual el
banco se obliga a cancelar las rdenes Instrumentofinancieroa travsdel cual el
de pago emitidas por el cliente a travs clienteposeedorde una cuentade ahorro
Cuenta corriente de cheques hasta por la cantdad que l cuyo saldo sea superiora 8s.125.000=
mismo tenga depositadaen su cuenta. podr solicitar en cualquier of icina
PestrAhorro
prstamos a partirde Bs.100.000=o hasta
el 80% del montodisponibleen su cuenta,
lnstrumentode ahorro medianteel cual quedandoel mismoinmovilizado una vez
el cliente percibeinteresessobre saldos otorgadoel prstamo.
di arios disponibles, abonados
Cuenta Ahorro mensualmente, manejados a travs de Es la promesadadapor un banco(banco
una li breta de ahorros ycon emisor),actuandopor instrucciones de su
disponibilidadinmediata. cliente (ordenante), de pagar hasta
determinada sumaa unapersonao empresa
Cartade Crdito (beneficiario)a travsde algunode sus
Contrato mediante el cual una persona corresponsales (banconotificador), siempre
encarga al banco la administracin de y cuandoseancumplidosciertosrequisitos,
Fideicomiso dinero u otros bienes, para un f in stospor reglasgenerales,
sonla entregade
determinado. docurnentosdentrode unafechaestipulada.
Financiamiento
especializado,
dirigidoa los
Depsitoa la vista de uso limitadoque CrditoAgropecuario
ariosy agroindustria.
sectoresagropecu
gana intereses sobre saldos diarios
Cuenta Premier disponibles,abonadosmensualmentey Se producecuandose presentaun saldo
movilizados a travs de cheques. negativoen la cuentacorrientede un cliente.
Crditoen Cuentias
Corrientes Este saldo ser consideradoautom-
ticamentecomo crditovigente,mientras
lnstrumentofinancieroa trars del cual dureel saldonegativo.
el clientedepositasu dinero en el banco
y se comprometea no movilizarlohasta Operacinen la cual el bancoentregaal
Depsitosa Plazo Fijo el fin del plazo escogido, devengando cliente(descontante)el montooriginaldela
intereses de acuerdo con las tasas Descuento sumade los giroso letrasde cambiomenos
vigentesdel mercado. una deduccin preamentecedidaal banco
por el cliente.
Es un sistema de ahorro programado, Documento por mediodel cualel bancose
mediante el cual se financian los fondos compromelea pagaral beneficiario una
p a ra l a a d q u i s i ci n, rernodel aci n o determinadacantidad,en caso que el
a mp l i a c i n d e vi vi ortrl ul ri i rt pn6o rl o solicitante no cumolacon las condiciones
Alrorro Pro Vivienda c u o ta i n i c i a l s i rl i ttl r!t.r' ttiy t:ttrt t:l tol i ui Fianzas/ Avalos
estipuladasen el contrato;una personn
ulttlels.' llamada fiadorsooHigafruntol un rcrrxxlor
dn otrn,n cumplirInobligrrr;irr
rIrl rftrrrklr,
rl
le tlo lrartiHlruxr=
328 GERENCIAESTRATEGICA BANCO UNION DE VENEZIJHI.A 321)

Es unacuerdo, o no,dondeel
docunentiado Tarjetasde crdito que le permiten al
Lneade Crdito financiamiento
bancoofreceextenderle al clienteadquirirbienes y serviciosen
cliente. los comercios afiliados, a travs de
Tarjetas de Crdito una lnea de crdito especialmente
Promesaunilateralde pago,por nedio de la diseada para satisfacer las
cual el solicitantese obligaa pagaral banco necesidades de consumo.
Pagar
una suma de dineroen una fecha determi-
nada.
Sistemaque le permitecancelar,en los
Sonprstamos a cortoplazoquese otorgan establecimientos af iliados, gastos
al Consumidor
Prstiarnos mdicos, odontolgicos,mecnicos,
a laspersonasnaturales, delBanco,
clientes Credirrpido
parafinanciarnecesidades especficas. entre otros, con financiamientohasta
12 meses.
Soncomportamientos o cajasquenediante
una primao canon,generalmente anual,
Sistema que permite ahorrar autom-
alquilanlos bancosa susclientesparaque
guardenen ellasdocumentos ticamente en el banco, la cantidad
Cajade Seguridad o valores,
mensualseleccionada.la cual ser en
siendoel clienteresponsable del mntenido
su (s) cuentas de ahorro (s) y cargado
de lo guardadoy que estecontenidono Super Ahorro Unin
a su estado de cuenta mensual
constituyaun peligroo seailegal BancUnin o MasterCard, sin afectar
Es una tarjetade dbitode uso electrnico su lmite de crdito.
y telefnico,que permiteadquirirbienesy
serviciosen comerciosafiliados(nacionale Productoque le da cdito a la cheque-
/ Electrn
MultiUnin internacional), con cargodirectoa la cuenta ra Unin dependiendo del lmite de
corrienteahorro o FAL del cliente;permite crdito en la tarjeta que Posea el
r ealizar retiros, consultas, transferencias, cliente, con financiamientohasta de 6
pagosen cajeroselectrnicos. Super Dinero
meses,brindanla posibilidadde contar
con efectivo en el momento que desee.
Taquillasexternasque trabajanen horarios Sin afectar el lmite de crdito de las
extrabancarios,siendo un serviciogil tarjetas.
adaptablea las necesidadesde la zona
Multihorario
Taquilla Es un prstamo inmediato, que se
donde se localicela taquilla,permitiendoal
cfiente, realizarcon toda comodidadsus otorga a travs de las tarjetas
transaccionesbancarias. BancUnin Visa o Mastercard, en
Super Rpido cualquierade las agencias del banco,
quepermitea todoslosusuarios
Servicio el sin afectarel lmitede crditode dichas
Pagosde Servicios pagode las f actura sd e lo s s e rv ic io s tarjetas a un plazo de 3, 6 9 meses.
pblicosy pagode impuestos.
Sistemaque ofreceel bancoal clienteo Disposicinde efectivo transfirindolo
Proceso Automtico de con una llamada telefnica, de las
empleado,para el cuadrede la nminaa
Nmina tarjetasde crdito a las cuentas Unin
travsdel mntrol de nminapersonal.
Super EfectivotJnin afiliadas a Multiunin,contando con
Servicioqud ofreceel bnrr;oa ltevade efectivo inmediato a travs tJe un
Receptorfade Fondos rrFrf terrllte pegar
todasu red de agenci;t::, crdito en las tarjetaa.
Nrclonnlcs
loeimpuestosy regirill(tc
330 GERENCIAESTRATEGICA BANCO UNION DE VENEZUELA .1.II

VI. LA COMPETENCIADEL BANCO INDICESDE GESTIN MARGEN FINANC./ ACTIVO GTOS.TRANSF/ACTIVO

PROM. PRODUCTV.PROM.
Enel contexto
delsistema
financiero,
el BancoUninse ubicaentrelos7 ADMINISTRATIVA Jun-97 Rank. Dic-96 Rank. Jun-97 Rank Dic-96 Rrrrrk
primerosbancosdelpas.
BANCOUNION 11. 93% 510s2% 7 1 2 .7 4 % 5 1 3 .5 6 % G
En la relacinPatrimonio/TotalActivos
el bancose ubicael 7epuesto.En
otrosactivosconrelacin BANCOPROVINCIAL 12.4804 4 15.340/" 5
al Patrimonio
es en 1997,el sextobancodeloas. 8.58% 1 10.26% 3

BANCOMERCANTIL 14.290/0 2 16j9A 4 1 3 .2 3 0 4 6 1 6 .1 8 % 7

INDICESDE EVALUACION PATRIMONIO
/ TOTAL OTROSACTIVOS
/
ACTIVO PATRIMONIO BANESCO 1 2 .4 9 "/0 3 1 7 .0 0 % 3 9.2104 2 9.600/" 2
DELPATRIMONIO Jun-9r Rank. Dic-96 Rank. Jun-97 Rank. Dic-96 Rank. BANCOVENEZUELA 11.90% 6 20.100/0 2 9.60% 4 11.30% 4
BANCOUNION 6.35% 7 6.37% 7 22.40yo 6 7.95% 5 BANCOCARIBE 10.55% 7 12.85% 6 9 .3 8 % 3 9 .3 1 % 1
BANCO PROVINCIAL 10.27"/" 4 9.26% 6 3.99% 3 5.11% 3 BANCOCONSOLIDADO 16.55% 1 21.75y" 1 13.84/. 7 13.26% 5
BANCOMERCANTIL 9.49% 5 9.88% 5 20.92% 5 14.32% 6
IN D IC ESD E LIQUIDEZ1 LIQUIDEZ2
BANESCO 8.3404 6 10.80% 4 51.69% 7 16.13A 7
LIQUIDEZ
BANCOVENEZUELA 19. 33% 1 19. 58% 1 1.77"/" 1 2.319/" 2 Jun-97 Rank. Dic-96 Rank Jun-97 Rank. Dic-96 Rank

BANCO CARIBE 14.91"/. 2 13.56./" 2 4.910/0 4 7.240/" 1 BANCOUNION 27.55/" 4 2g.47vo 1 28.63% 6 31.15% 4
BANCO CONSOLIDADO 12.64% 3 12.75y" 3 2.45.4 2 2.09% 1 BANCOPROVINCIAL 29.7504 1 27.5go/" 3 44.93"/" 1 35.93% 1

BANCOMERCANTIL 28.60"/o 3 29.43/" 2

En la relacinotrosactivos/total
activosy en el activoimproductivo/total 30.71"/" 5 32.56"/" L
activoel bancose ubicaen el quintolugardelsistema. BANESCO 29.60% 2 25.10A 5 39.96% 2 31.90% 3

INDICES
DECALIDAD BANCOVENEZUELA 22.70% 7 20.30% 6 38.80% 3 26.50k 7
PATRIMONIO
/ TOTAL ACTIVOIMPRODUCTIVO
/
ACTIVO TOTALACTIVO BANCOCARIBE 22.79% 6 17.690/" 7 33.76/" 4 29.88% 0
DEACTIVO Jun-97 Rank. Dic-96 Rank. Jun-97 Rank. Dic-96 Rank.
BANCOCONSOLIDADO 27.2604 5 27.56% 4 27.65% 7 30.10"/" 5
BANCOUNION 1. 42/ o 5 0. 51% 4 31.26/o 5 32.97"k 7

BANCO PROVINCIAL 0.41"/" 3 0.47% 3 31.85% 6 31.35% 5 Liquidez1: (Disponibilidades-Rendimiento

por Cobrarpor Disponib.)/(Captaciones
TotalesCi;
tos por Pagar)
BANCOMERCANTIL 1. 99% 6 1. 41"A 6 30.19% 4 30.35% 4 Liquidez2: (Disponibilidades-Rendimiento
por Cobrarpor Disponib.+lnv.
Temp"-Rendimienlo
ror
por paga0
Cobrar Inv.Temp.)/(CaptacionesTotales-Gastos
BANESCO 4.31"/" 7 1.74A 7 38.204 7 32.80% 6
con relacina su partcipacin
en el mercadode bancapersonal,el ban
BANCOVENEZUELA 034% 2 0.450A 2 26.40/" 2 26.80% 2
co se ubica en el puestoNo. 3 segn el resumende la posicina junio cJe
BANCOCARIBE 0.73% 4 0.98/" 5 13.51"1, 'l 24.45"/" 1 1997.

BANCOCONSOLIDADO 0.31"/" 1 0.27'/" 1 ?u 0/'r,, | :,/ ti

"\t'y.

Fn las reilnc,'ionos do liquiclez,

asf cotnoon lo:i rrriirgertee
llttattrlclre,
ol
tuttt;oroubir;rolt ol 5epur*lotJrlt[lollullllllttcklro
332 GERENCIAESTRATEGICA BANCO TINION DE VENEZI]ELA 3].I

RESUMEN DEL BANCOUNION

DE LA PARTCIPACION VII.PLANESTRATEGICO
DELBANCOUNION1990/1999
EN EL MERCADO VENEZOLANO A JUNIO1997
ComparacinSemestral MATRIZDOFA

Oportunidades
EstratgicasAmenazas Estratgicas
RUBROS MontoActual VariacinResp.Dic. Ranking Particip.
Mercado o Prvatizacones o Comoetenciade la Ban
MM Bs. MM BS. #### Aclual Obs. De96 Ac{ual Obs
o BancaUniversal ca Extranjera
o Asociaciones o Fuga de Talentos
PASIVO o ReduccinSDread

Caotaciones Totales M2,505 94,152 27"/" 4 7.OV" 7.20t Fortalezas diferenciales o Desarrollodel retail o Desarrolloy motivacin
bsicas o DesarrolloClientesCoroo- del talentohumano
Dsositos Ofcales 72,970 29,692 690/" 11 .Oo/" 13.7"/,
o TalentoHumano rativos O Profundidadde Lnea
. 50 aos MercadoRetail o Integracindel grupo en
: o LiderazgoTarjetasde Banca Universal
Cuentas Corientes 206,745 50.684 32yo 7.3yo 7.Ot
Crdito

Depsitos de Ahoro ' 17' t,o17 30,626 22yo 4 4 7.gyo 4.5"1

Debilidades Crticas o Consolidacin o Incrementooatrimonial
o Dbilsituacinpatrimonial o Desarrollode la Banca a Alianzasestratgicas
Depstos a Plazo 50,139 5,647 130/" c 5.40/" 6.2"1 o Elevadoscostos ooerativos Electrnica o Optimizacinde activos
o Baja rentabilidad
ACTIVO o Comunicacin
o Faltade Planificacin
Cartera de Crdtos Neta 255,959 89.657 54"/" 4 4 7.5"1 7.Ao/"

Cartera de Inversiones Neta 114,161 -8,538 -7"/ b x 4.Ay 4.9"/o

7. 1 DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

Actlvo Total 526,462 106,585 25yo 6.4ya 6.7"/" Eldireccionamientoestratgico de losprncpos

se compone corporatl
vos y valoreso prncipios
organizacionales.
Fldel@miso 112,724 20,449 22y" a.6t 4.4"/" x

por Cobrarpor Disponb.)/(Captaciones

Liquidez1: (Disponibilidades-Rendimiento Totales-Gas-
PrincipiosCorporativos: Lasinstituciones
debenformular y practicar
un
tos por Pagar) conjuntode principioscorporativos,
los cualesconstituyen
el marcode refe=
renciade su culturaorganizacional
y portanto,de su actuardiario.

Losprincipios
organizacionales, sonlosqueasegura
o sealosvalores,
permanencia
de la organizacin
en el futuro.

,s a^
 GERENCIAESTRATEGICA BANCO T]NION DE VENEZIJELA

7. 2 VALORES . Legal Apoyo/ Asesora

. Control Cumplimiento
/ Mnimoriesgo
Cdigos de Comportamiento Comportamiento Etico o Integracin Coordi
nacingrupofinanciero
E l C l i en te Proveer valoragregadosuperior . Mercadeo lmagen/ Servicios
Profesionalismo Transparencia,honestidady efi-
cienciaen lasrelacionesconel
cliente 7.3.2VISIONOPERATIVA
Innovacin Capacidad anticipacin
creativa,
Rentabilidad Altosnivelesde productividady MERCADO:
rentabilidad Personasnaturales(bancapersonal) y jurdicas
pequeas
y medianas.
Organizacional
Compromiso Visincompartida sectorcorporativo
y petroreroorientadointernacionarmente.
Bancapersonalizada en integral
Gobierno:Sincargaoperativa.
7.3 VISIONGLOBAL
PRODUCTOS:
En 1999nosvemoscomo: orientadosa los nichosde mercadoy al tipo de clienteladeseada
Portafolios
de productos
adaptados
a las necesidadesde losclientes.
La mejorinstitucin (multibanca)
financiera lderen BancaRetailcon la
marcamsreconocida. CIJBRIMIENTO:
cubrimiento
nacional
e internacionalcomo
apoyoal negocionacional.
Nosvemoscomoel primerbancouniversal lderen la bancaal detaldel
pas,con presencia e internacional,
nacional comprometido con la satisfac- CANALES:
cin de las necesidadesde nuestrosclientesa travsde la innovacin de Redde agenciasmaximizada en nmerode clientesa serservidosade-
productos y servicios
a la medidade sqs requerimientos, con baseen una cuadamente.
Fuertedesarrollo
de canaleselectrnicos
de distribucin.
tecnologade avanzada,orientadaa la optimizacin de los procesosy las
relaciones. TAMAO:
Lderen el mercadoretail.
Nosvemosconuntalentohumanoaltamente calificado, motiva-
eficiente,
do y comprometido,conunaculturaproactiva,dinmica e innovadora,en una TECNOLOGIA:
y de respuesta
flexible
estructura rpidaal mercado;donde todoslospartici- sistemaseficientes
quefaciliten
unaorganizacin
porprocesos,
conuna
pantes(clientes
internos,externosy accionistas)
obtenganunvaloragregado basede datosnicade clientes.
de susrelacionesconla institucin.
Estructura de softwareorientadaa clientes:Medidoen costoscontra
DE DIVISION
7.3.1VISIONVICEPRESIDENCIAS outsourcing. Hardwareadecuado.

r Negocios Mejorredde ventas OPERACIONES:

o Tarjetas Lderen servicios orientacina procesosconsiderando
circuitosoperativos
:cadenavalor.
. Internacional Ventajacompetitiva
r Corporativa Nichoespecfico CLIENTES:
r Gobierno Nichodistintivo Personas
naturales
: D +, cy B.Jurdicas
: Medianas
y pequeas.
. InverUnin Generacin dg Negocios Corporaciones
seleccionadas.
r Finanzas Soporteslid.o
r Tocnologfa lnnovacin/ Eficiencia
336 GERENCIAESTRATEGICA BANCO TINION DE VENEZTJELA 3.I7

TALENTO HUMANO: 7.6 PROYECTOS

ESTRATEGICOS
DE CORTOPLAZO
con un perfilmsintegral,
El personalmscalificado, al
msorientado
y losnegocios.
servicio

SOCIO:
Mutuovaloragregado.
capitalsuficiente.
Queaporteexperiencia, Depuracin / Optimizacin de procesos
Optimizacin de bases operatvos de pasivos
RENTABILIDAD: de clentes
lo mejorposibleentreclientes,
Distribuida y accionistas.
empleados

APTITUDDISTINTIVA:
Calidady lealtadde la clientela.

7.4 MISION
7.7 DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
y diferenciarnos
en el AREASESTRATEGICAS
A LARGOPLAZO
Nuestra de la competencia
tareaparadistinguirnos
ser
mercado, la de la
asegurar y
lealtad permanencia
de clientes.
nuestros
De una organizacin
funcional
Porello,nuestramisinserla de: a una por procesos
Generarconfianzay lealtadparanuestrosclientesinternos,externosy ReingenieraOrganizacional
a travsde proveervaloragregadosuperioral de nuestroscom-
accionistas,
petidores
enserviciosfinancierosintegrales soportados
e innovadores, entec-
y
eficiencia
nologa, en la del
calidad humano.
talento

Orientacin
estratgica
al
7.5 OBJETIVOSESTRATEGICOS mercadopor nichos

. Liderazgo en el mercadoretail
o Liderazgo competitivo y servicio
en rentabilidad
. Desarrollar un nivelsuperior de bancarizacin
. Mercadeo a la medida,Micromercado
. la culturade Gerencia
Instituir (servicio)
de Clientes y
Reestructuracin
negocios reorientacin
de Operacin
. Reenfoque de la formade hacer
Internacional
. Gerencia orientada al logro
. Desarrollo integral deltalentohumano
. Desarrollo de un marcode actuacin organizacional
. Innovacin tecnolgicq
. Orientacin a procesos) conredefinicin organizacional
de laestruetura Consolidacin
Sistema
. Culminacin delproceso de integracin Integral
de Gestin
. Incremento patrimonial

(ptttttt:rtrlaprUyUHHm|:9ICO
eodgflllgupluntlo qcctrr)
 GERENCIAESTRATEGICA BANCO TINION DE VENEZUELA

> 5.= b , a
o
.=Fr c(g
tr or(D
Eeo 3fi.=f; o-a
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