La Responsabilidad Social

La Responsabilidad Social es una inspiracin voluntaria, es reconocer y aceptar los

compromisos que tenemos con nuestra sociedad.

La Responsabilidad Social es una actitud madura, consiente y sensible a los problemas de

nuestra sociedad y es una actitud pro activa para adoptar hbitos, estrategias y procesos que
nos ayuden a minimizar los impactos negativos que podemos generar al medio ambiente y a
la sociedad.

Ser responsable es no ignorar todo lo anterior, es saber que cada uno de nosotros formamos
parte de una sociedad y que todos tenemos compromisos y obligaciones que debemos
cumplir, tanto individualmente (responsabilidad social individual) como en conjunto
(responsabilidad social empresarial, gubernamental, institucional, organizacional).

La Responsabilidad Social es tema de todos. Valoremos cmo nuestras decisiones y

actividades dejan un impacto social y ambiental.

Slo con esta actitud podremos formar un planeta sustentable. Te invitamos a adoptar una
actitud pro social. Vale la pena.

La Retroalimentacin

EL FEEDBACK O RETROALIMENTACION

Hay comentarios, informacin o conceptos no claros que hacen

que no exista una buena comunicacin entre las personas a travs del Feedback, podemos
situarnos mejor y obtener un resultado ms preciso.

QUE ES EL FEEDBACK O LA RETROALIMENTACION?

 Es toda aquella informacin que devuelve el receptor al emisor sobre su propia comunicacin.
Este incluye un componente perceptual y un componente emocional. En esta herramienta se
desarrolla el saber escuchar, procesar la informacin recibida y externar una respuesta a su
entorno. Es una herramienta muy til, que usada correctamente puede generar un cambio que se
espera y adems comprometer ms explcitamente a la persona que lo recibe.

COMO SE REALIZA EL FEEDBACK:

- Cara a cara (conocido como face to face)

- Escrito
- Video Cmara
- Teleconferencia
- Cualquier medio de comunicacin

Haciendo notar que el ms efectivo es el Cara a Cara.

TIPOS DE FEEDBACK

FEEDBACK POSITIVO

Este conduce al cambio, es decir, la perdida de estabilidad o equilibrio. La informacin

opera como medida para ampliar. El feedback positivo produce el mantenimiento o
incremento del sistema existente.

FEEDBACK NEGATIVO

Se utiliza para reducir la variacin en cuanto a una norma preestablecida .El feedback
negativo produce cambio en el sistema (la oportunidad de mejora)
 LOS BENEFICIOS DEL FEEDBACK CONSTRUCTIVO (Zeus y Skiffington)

1. Crea una relacin entre el Coach y el Coaching generando confianza y una comunicacin de
doble sentido entre el emisor y el receptor.
2. Despierta un sentimiento de pertenencia en el coachee.

3. Genera autoestima, confianza y seguridad.

4. Potencia los puntos fuertes del coachee y sus contribuciones a la organizacin

5. Ayuda al coachee a desaprender hbitos improductivos o ineficaces.

6. Fortalece la probabilidad de que se perpete el comportamiento deseado. Si el feedback es

negativo puede inducir al individuo a luchar con ms fuerza para mejorar y desarrollar su
rendimiento.

PASOS DE LA SESION DE FEEDBACK:

1 . Identificar un problema de escasez de rendimiento personal o organizativo de rendimiento

alto.

2. Comunicar el impacto, en caso de dficit proporcionando datos objetivos.

- Aspectos positivos
- Temas a cambiar
- Confianza hacia el cambio futuro.

3. Analizar la causa del bajo o alto rendimiento

4. Invitar al coache a evaluar su propio rendimiento

5. Pedir permiso para proponer otras soluciones.

6. Establecer objetivos y un plan de accin.

COMO DEBE SER EL FEEDBACK EFECTIVO:
1. Tener como objetivo reforzar, mejorar o corregir algn comportamiento, pero nunca
crear culpa en el destinatario.
2. Generar una emocionalidad que sea funcional para emprender acciones que optimicen
el desempeo de la persona. Eligir el momento oportuno y apropiado, preparndose
emocionalmente para este evento.

3. Contextualizado en el marco de las tareas compartidas y los objetivos consensuados. Se

debe sealar el efecto y las consecuencias que produce el comportamiento que se
pretende corregir o mejorar.
4. Enfocado a un dominio especfico, sustentado por hechos observables, con parmetros
explcitos de medicin y comparacin
5. Enfocado a las conductas o comportamientos y no a la identidad o a las caractersticas
particulares de la persona.
6. Plantear un razonamiento abierto que d cuenta de por qu se arriba a esa opinin y
debe brindar el espacio para su discusin.
7. Indagacin que posibilite escuchar y entender el punto de vista del otro. Debe
comparar su interpretacin de los hechos con la explicacin que de los mismos realiza la
persona en cuestin y estar dispuesto a rever o modificar su opinin.
8. Fortalecer los vnculos y aumentar la autoestima del otro y nunca a satisfacer el ego de
quien lo realiza.
9. Enfocado al futuro y no al pasado. Se deben explicitar cules son los resultados que se
pretenden alcanzar y cmo los mismos van a beneficiar a la persona y a la organizacin.
Debe plantearse el cambio de comportamiento a travs del pedido de conductas
especficas.
10. Finalizar con el compromiso acerca de las acciones a emprender.

La cuenta bancaria emocional

Todos sabemos lo que es una cuenta bancaria. En ella efectuamos depsitos y

constituimos una reserva de la que podemos exigir retiros cuando los necesitamos.
La cuenta bancaria emocional es una metfora de la confianza incorporada de
una relacin. Es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro ser
humano.

Si aumento mis depsitos en una cuenta bancaria emocional de la que hago a

usted depositario, mediante la cortesa, la bondad, la honestidad, y mantengo mi
compromiso con usted, yo constituyo una reserva. La confianza que usted tiene en
m crece, y yo puedo apelar a esa confianza muchas veces, en el caso de que la
necesite. Incluso puedo equivocarme, y ese nivel de confianza, esa reserva
emocional, compensar la diferencia. Puede que mi comunicacin no sea clara,
pero usted me entender de todos modos. Cuando la cuenta de confianza es alta,
la comunicacin es fcil, instantnea y efectiva.

Pero si tengo la costumbre de mostrarme descorts e irrespetuoso, de

interrumpirlo, de exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, de
comportarme con arbitrariedad, de traicionar su confianza, de amenazarlo, si en su
vida no valgo dos cntimos, finalmente mi cuenta bancada emocional quedar al
descubierto. El nivel de confianza ser muy bajo. Qu flexibilidad puedo esperar?
Ninguna. Estoy paseando por un campo minado. Debo tener mucho cuidado con
todo lo que digo. Sopeso cada palabra. Protejo mi retaguardia, politiqueo. Y
muchas organizaciones funcionan as. Muchas familias funcionan as. Muchos
matrimonios funcionan as.

Si una gran reserva de confianza no se sostiene mediante depsitos constantes, el

matrimonio se deteriora. En lugar de una comunicacin y una comprensin ricas,
espontneas, la situacin se convierte en acomodaticia, en la que dos personas
simplemente tratan de vivir con estilos diferentes, de manera respetuosa y
tolerante. La relacin puede deteriorarse ms, y volverse hostil y defensiva. La
respuesta de lucha o fuga da origen a batallas verbales, portazos, mutismo,
repliegue emocional y autocompasin. Puede terminar en una guerra fra en un
hogar sostenido slo por los hijos, el sexo, la presin social o la proteccin de la
imagen. O bien concluir en una guerra abierta en los tribunales, donde pueden
librarse durante aos amargas batallas legales que destruyen el ego, mientras
cada una de las partes revive los pecados del otro ex cnyuge.

Nuestras relaciones ms constantes, por ejemplo el matrimonio, requieren los

depsitos ms constantes. Con expectativas que no menguan, los antiguos
depsitos se evaporan. Cuando uno se encuentra con un antiguo compaero de la
escuela media que no ha visto durante aos, puede retomar la relacin
exactamente donde la haba dejado, porque all estn todava los antiguos
depsitos. Pero las cuentas con las personas con las que interactuamos ms
frecuentemente requieren de depsitos ms constantes. Las interacciones diarias o
las impresiones que dejamos (de las que ni siquiera nos damos cuenta)
determinan a veces retiros automticos. Esto es especialmente cierto con respecto
a los adolescentes.

Supongamos que uno tiene un hijo adolescente y que las conversaciones normales
con l siguen la lnea de Limpia tu cuarto, abotnate la camisa, apaga la radio, ve
a cortarte el pelo, y no te olvides de sacar la basura!. Al cabo de un perodo de
tiempo, los retiros exceden en mucho a los depsitos.
Ahora bien, supongamos que ese hijo est a punto de tomar algunas decisiones
importantes que afectarn al resto de su vida. El nivel de confianza es tan bajo y
la comunicacin est tan cerrada, y es tan mecnica e insatisfactoria, que el
jovencito simplemente no mostrar ninguna receptividad hacia sus consejos. Usted
puede tener conocimientos y sabidura para ayudarlo, pero como su cuenta est
tan al descubierto, su hijo terminar tomando una decisin con una perspectiva
emocional a corto plazo, de la que bien pueden resultar muchas consecuencias
negativas a largo plazo. Usted necesita un equilibrio positivo para comunicarse
sobre esas delicadas cuestiones. Qu hacer entonces?

Qu sucedera si empezara a tomar decisiones concernientes a la relacin? Tal

vez tenga oportunidad de tener con el muchacho pequeas atenciones: comprarle
una revista sobre patinaje si el tema le interesa, o acercarse a l cuando trabaja
en un proyecto escolar, para ofrecerle ayuda. Tal vez pueda invitarlo al cine, o
llevarlo a tomar un helado. Probablemente el depsito ms importante entre los
posibles consista simplemente en escuchar, sin juzgar, predicar o leer su propia
autobiografa en lo que l le dice. Solamente escuche y trate de entender. Hgale
sentir su preocupacin por l, el hecho de que lo acepta como persona.

Puede que al principio el joven no reaccione. Incluso puede desconfiar. Qu

pretende pap? Qu tcnicas est ensayando esta vez mam conmigo? Pero en
la medida en que esos depsitos autnticos no se interrumpan, empezarn a
sumarse. Disminuirn nuestros nmeros rojos.

Recuerde que el arreglo rpido es un espejismo. Construir y reparar las relaciones

lleva tiempo. S uno se impacienta por la falta de respuesta o la ingratitud
aparentes, tal vez est retirando grandes cantidades y anulando todo el bien que
ha hecho. Despus de todo, nuestros sacrificios fueron por ti. Cmo puedes ser
tan ingrato? Tratamos de ser buenos contigo y t actas as. No puedo creerlo!
Es difcil no impacientarse. Para ser proactivos, centrarse en el crculo de influencia
y cultivar lo que crece, se necesita carcter, y no tirar de las flores para ver cmo
estn las races.

Trabajo en equipo

La idea de trabajo en equipo es una idea que existe desde el momento en que el ser humano
comenz a vivir en sociedades y requiri para ello la colaboracin de todos los miembros
de una comunidad. En la actualidad, el concepto est muy relacionado con las dinmicas de
trabajo grupal de diferentes mbitos y reas como el laboral, el estudiantil, incluso el
familiar. La importancia del trabajo en equipo surge entonces por el hecho de que se
considera que mientras ms personas se aboquen de manera comprometida en la realizacin
de una actividad, mejores y ms efectivos sern los resultados.
Cul es el valor de este concepto?

Estas son algunas de las razones por las que el trabajo colaborativo es necesario:

1. Crea sinergia en la que el resultado de la suma es mayor que las partes. Sin duda el
impacto ms significativo de un equipo est en el hecho de alcanzar ms cosas juntos, que
de manera individual.

2. Otorga empoderamiento a cada uno de los miembros, eliminando los obstculos que
pueden impedirles hacer sus tareas correctamente. Asignar responsabilidad a alguien lo
anima a ser pro-activo y creativo en la resolucin de problemas.

3. Promueve estructuras de trabajo ms flexibles y con menos jerarqua, en la que los

miembros tienen la confianza necesaria para la toma de decisiones en conjunto. Cuando
funcionan bien pueden ser autosuficientes e interactuar fcilmente con otros equipos en una
organizacin.

4. Impulsa el trabajo multidisciplinario, sobre todo donde hay divisiones organizacionales.

5. Fomenta la responsabilidad y la capacidad de respuesta al cambio.

6. Promueve el sentido de logro, la equidad y la amistad.

Caractersticas de los equipos que trabajan juntos

Los cinco elementos bsicos del trabajo en conjunto son:

Trabajo-en-Equipo-desiciones-empresa
1. Interdependencia:

es el ncleo del trabajo en equipo y se logra cuando los integrantes entienden que la nica
manera de llegar a la meta es hacerlo juntos. El esfuerzo que todos realizan los beneficia a
s mismos y a los dems, as como el fracaso los afecta en lo individual y en lo colectivo.
Es adems necesaria para la resolucin constructiva de conflictos.
2. Responsabilidad:

Ya sea individual o grupal, el aprendizaje del equipo es tarea de todos. Cada uno de los
participantes debe tener claros los objetivos y lo que se espera de s.
3. Interaccin:

La nica manera de trabajar cooperativamente es interactuar con los dems, para llegar a
acuerdos, completar tareas y motivarse unos a otros.
4. Habilidades sociales:

trabajar en conjunto es mucho ms complejo que hacerlo solo, pues se requiere aprender
cmo funciona cada persona. Cada quien tiene una manera especial de trabajar y de
aprender; trabajar en equipo implica conocer a los dems y ser tolerantes. Es importante
establecer relaciones de cordialidad que promuevan la confianza y faciliten la
comunicacin.
5. Evaluacin:

No es posible mejorar sin detenerse a hacer un anlisis del desempeo del grupo. El equipo
debe estar abierto a autoevaluarse y escuchar de sus compaeros los aspectos a cambiar
para la prxima tarea. Esta retroalimentacin los ayudar a obtener mejores resultados.

La habilidad de trabajar de manera colaborativa es un activo que muchos lderes y

reclutadores valoran hoy en da. Ya sea en un ambiente laboral deportivo o cotidiano,
recuerda que apoyarte en los dems y al mismo tiempo brindarles a ellos lo mejor de ti, es
la clave para alcanzar fcilmente todo lo que te propongas.
Tcnicas de apoyo y aprendizaje colectivo hacia el crecimiento de un objetivo

El trabajo en equipo supone siempre una dinmica especial que puede variar de grupo a
grupo y que es, en definitiva, lo que hace que ese conjunto de personas funcione o no. As,
lo que puede servir para un grupo de personas puede no ser til para otro. El trabajo en
equipo supone tambin que uno puede llegar a conocer ms profundamente a sus
compaeros, conociendo sus capacidades, sus limitaciones, su forma de pensar y de
enfrentar diferentes situaciones, etc. Esto se hace muy visible por ejemplo en los trabajos en
equipo realizados en mbitos empresariales o incluso en los que forman parte de distintos
niveles de gobierno en los cuales se requieren muchas reas y grupos de personas a
disposicin.

La importancia del trabajo en equipo tiene que ver entonces con que el mismo se basa en
ideas como la convivencia, la comprensin, la tolerancia, el respeto por el otro y el
aprovechamiento grupal de ideas que individualmente quizs no rendiran de la misma
manera.