UniversidadHoja

Tecnolgica
de Presentacin de Santiago
Utesa

Presentado A:
Lic. Edward Manuel Sosa

Presentado Por:
Yendy Rodrguez

Carrera:
Mercadeo

Matrcula:
1-17-9545

Tema (s):
La Comunicacin y su Importancia en las
Relaciones Humanas

Asignatura:
Relaciones Humanas

Fecha:
02 de Octubre, 2017.
 ndice

I. Tema de Portada
II. Presentacin
III. Introduccin
IV. Las Personas y las Organizaciones
V. Conflicto
VI. La funcionalidad del conflicto
VII. Organizaciones de intercambio
VIII. La comunicacin en el conflicto
IX. Clima organizacional
X. Actitud en el trabajo
XI. Disciplina
XII. Leyes y Reglamentos
XIII. Conclusiones
XIV. Bibliografas
III. Introduccin

Las relaciones interpersonales en cualquier

organizacin, son de importancia
fundamental, bsicamente porque permiten
integrar equipos de trabajo y estudio que
acten de manera armoniosa, y eso significa
efectiva, ya que un grupo de personas que
no mantiene buenas relaciones no orienta sus esfuerzos hacia los objetivos y
beneficios generales sino hacia las cuestiones personales, sus problemas en la
convivencia.
Sin embargo mantener buenas relaciones, que no den apariencia de falsedad, se
hace difcil, ms an cuando uno siente que el otro est tratando de perjudicarlo.
Ante esto no slo mostramos conciencia del hecho, sino que adems
reaccionamos con actitudes que, ms all de nuestras intenciones, son agresivas
hacia los dems.
Normalmente no se contrata a una persona por amistad o necesidad de ella, sino
por su capacidad laboral; sin embargo, cuando aparecen problemas laborales
muchos reaccionan como si la relacin fuera de amistad y no de trabajo. Lo tico
de cualquier relacin interpersonal es que el comportamiento de quienes
participan en ella sea coherente con los objetivos que la originaron.

Cuando reaccionamos agresivamente ante una decisin que consideramos nos

perjudica, originamos un comportamiento semejante en aquel que la recibe, que
normalmente lo lleva a respondernos con una agresin mayor. Lo importante es
que terminamos intercambiando agresiones, en lugar de mensajes que nos
permitan a nosotros saber en qu nos equivocamos y a nuestro antagonista el
porqu del error; es decir, el intercambio de mensajes pasionales impide la
evolucin de la relacin profesional, que por ser la meta buscada tambin es la
que debera determinar el comportamiento tico de ambos.
Desarrollo:
En toda actividad que exija la convivencia, las relaciones humanas se ponen a
prueba; principalmente cuando transcurre el tiempo y vamos conociendo mejor a
los dems, y siempre habr descubrimientos o actitudes que nos desagraden. Lo
importante de no actuar espontneamente, es que nos da tiempo para pensar en
las consecuencias de nuestras reacciones y en cmo actuar para que esa
reaccin no perjudique el objetivo real.

IV. Las Personas y las Organizaciones

Decir qu elementos deben tener las Empresas y Organizaciones Zen resulta
algo bastante aventurero. Al reflexionar al respecto, no se puede dejar de pensar
en las implicancias de tratar de definir algo que, tcnicamente, no existe como tal.
Y quizs nunca lo haga, esto puede ser totalmente factible. Dicho esto, la
intencin de estas publicaciones ha sido proponer una quimera (RAE: aquello que
se propone a la imaginacin como posible o verdadero, no sindolo), algo que
pueda afectar, de buena manera, a las personas que las lean.

Cunto tiempo puede sobrevivir un modelo que nos empuja a ver a las personas
como recursos, a crear diferencias dramticas entre nosotros, a despreocuparnos
totalmente del medio ambiente, es decir, a funcionar a partir del ego? El sustento
de un modelo depende de las personas y de nadie ms, si no somos capaces de
reconocer los dolorosos efectos, tan radicales e injustos, del actual modelo
generado a partir del ego, entonces no podremos impulsar cambios.
Reconozcamos ahora, entre una enormidad de negativos efectos, que hay
personas, en su mayora nios, en nuestros das, en la llamada modernidad, que
se mueren literalmente de hambre. Hay seres humanos que no tienen las
necesidades bsicas cubiertas mientras otros gastan millones de dlares en la oda
al ego. Que el impacto negativo en el medio ambiente, en algunos casos, ya se
considera irreversible. Enumerar los efectos que ha tenido el ganar/ganar en
nuestra sociedad y planeta, seria material para muchas publicaciones, de eso no
hay duda.

No quiero parecer moralista, no tengo ningn sustento para serlo, pero el sentido
comn dice que algo no cuaja, que algo debemos hacer. Lo principios base de la
sociedad en la cual vivimos, no deben ser ms ocupados, en algn momento
deben cambiar, podemos cambiarlos! Y es por ello que, la filosofa Zen y todo
aquello que busque el bien comn, pueden hacer la diferencia, partiendo de la
primicia que somos las personas quienes impulsan los cambios. Si seguimos
situados en las antiguas creencias o paradigmas, que debemos ganar/ganar,
hacer en relacin al ego, entonces dudo que podamos hacer algo. Si somos
capaces de sumergirnos en nuestro interior y reconocer todo lo virtuoso que hay
en l, no cabe duda, que la fuerza para impulsar los cambios estar disponible
para todos y que se movilizar como un verdadero efecto domin. Y es por ello,
que los movimientos que se han ido generando: sistema B, empresas auto
gestionadas, emprendimiento social y responsabilidad empresarial social, permiten
albergar grandes esperanzas.
No debemos olvidar que la capacidad profesional puede llegar a ser una cualidad
ignorada en un medio donde no existe la convivencia armoniosa, base para su
reconocimiento.

V. Conflicto
Las instituciones son ambientes sociales donde el conflicto y el cambio son
inevitables. Un conflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos,
metas o mtodos de dos o ms personas. El conflicto es bsicamente un
problema de percepcin, porque las partes involucradas deben percibir que entre
ellas existe un conflicto, si nadie esta consiente del conflicto, entonces no existe;
pero en el momento en el que una parte percibe que la otra la ha afectado
negativamente, o est a punto de afectarla, en ese momento se inicia el proceso
de conflicto.

Algunos conflictos son una respuesta a las decisiones equvocas de la autoridad o

de los lderes, pero, la mayora de las veces, son consecuencia de que las
personas percibimos las cosas y los hechos de manera diferente, los juzgamos de
acuerdo a diferentes paradigmas y escalas de valores distintas y mostramos
actitudes y conductas que entran en contraposicin. Los conflictos y desacuerdos
son inevitables, pero en s mismos no son ni buenos ni malos: pueden ser
oportunidades de afinar las interacciones y de generar una dinmica ms creativa
y productiva. La clave estriba en cmo los miembros del equipo respondan a los
conflictos. Comprender esto es vital para el funcionamiento interno del grupo, ya
que los conflictos pueden destruir el progreso de su equipo si no se los puede
manejar; pueden, asimismo, conducir a decisiones slidas que incluso fortalezcan
al grupo como tal, si se los maneja bien. Ahora bien, el cambio es lo nico
constante en el mundo en que vivimos, pero todo cambio genera incertidumbre y
temores que muchas veces se reflejan en las personas en conductas de
resistencia que frenan y hasta paralizan el desarrollo de los procesos
institucionales. El clima o ambiente institucional es producto de la forma en que se
mezclan, influyen y afectan una serie de factores, algunos visibles y otros ocultos,
que integran la dinmica de la institucin. Este aspecto se puede comparar con la
observacin de un iceberg, cuya parte a la vista es importante, pero mucho ms lo
es lo que queda oculto bajo la superficie: merece nuestra atencin porque
probablemente es donde se originan los problemas.

VI. La funcionalidad del conflicto

No se puede afirmar que un conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las
condiciones y circunstancias. Un tipo y/o nivel de conflicto que, en un momento
determinado de la historia del grupo, puede generar que sus miembros se
involucren de un modo saludable y positivo, en otro momento puede ser altamente
disfuncional.

El criterio que establece la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional

es el desempeo del grupo. Lo que determina la funcionalidad es el impacto que el
conflicto tiene sobre el grupo, no solamente sobre algn miembro en particular.

El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula el

inters y curiosidad entre los miembros creatividad y la innovacin, alienta el del
grupo, proporciona el medio para discutir los problemas y liberar la tensin y
fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.

El conflicto funcional est relacionado positivamente con la productividad, ya que

entre los grupos establecidos tiende a aumentar el desempeo despus de un
conflicto que termina en un acuerdo bastante justo. Los grupos heterogneos con
miembros de diferentes capacidades e intereses tienden a entrar ms en conflicto,
pero si bien ste genera discusiones, cuando se maneja de una manera funcional,
las discusiones suelen producir resultados de mayor calidad a una gran variedad
de problemas.
En el caso de los dirigentes o lderes el verdadero reto es aprender a escuchar lo
que no desearan escuchar.

Las opiniones encontradas pueden hacerles hervir la sangre o desmoronarse sus

esperanzas, pero es preciso que manejen sus emociones; las ofensas, los
sarcasmos, gestos de repudio, boca fruncida o miradas al cielo no slo no
contribuyen sino que obstaculizan cualquier salida aceptable.

Para que se pueda dar un conflicto funcional, las partes en oposicin tienen que
aprender a enfrentarse y discutir con madurez adulta y el propsito sincero de
llegar a un acuerdo racional y justo.

VII. Organizaciones de intercambio

 VIII. La comunicacin en el conflicto
En la raz de gran parte de los conflictos podemos encontrar una mala
comunicacin. Cuando una persona malinterpreta lo que otra ha querido decir y
reacciona defendindose ante lo que considera una ofensa, aumenta la tensin
del conflicto y nos encontramos ms lejos de solucionarlo.
Por el contrario, cuando las
dos personas en conflicto
pueden establecer una
comunicacin eficaz y clara
(ambas se hacen entender y
se entienden mutuamente)
pueden descubrir que
realmente no exista un
problema o que era pequeo
de fcil solucin. Incluso en el
caso de que el problema fuera importante, una comunicacin de calidad puede
ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan
a ambas.
Por tanto, la comunicacin es un elemento fundamental en los conflictos porque
una comunicacin de calidad es una herramienta necesaria para llegar a la base
de los conflictos y encontrar soluciones satisfactorias para las partes.

La mayora de las personas, al momento de enfrentarnos con otro en un conflicto,

hacemos uso de algunas formas estereotipadas que generan malos entendidos,
confusiones y obstculos en la comunicacin. Muchas veces, aunque no sea la
intencin del que las utiliza, estas actitudes implican un juicio negativo sobre el
otro y no favorecen la comprensin de lo que se quiere expresar. Por lo tanto, el
dilogo y la comunicacin se entorpecen.

Por el contrario, cuando las dos personas en conflicto pueden establecer una
comunicacin eficaz y clara (ambas se hacen entender y se entienden
mutuamente) pueden descubrir que realmente no exista un problema o que era
pequeo de fcil solucin. Incluso en el caso de que el problema fuera importante,
una comunicacin de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para
encontrar soluciones que satisfagan a ambas.
Por tanto, la comunicacin es un elemento fundamental en los conflictos porque
una comunicacin de calidad es una herramienta necesaria para llegar a la base
de los conflictos y encontrar soluciones satisfactorias para las partes.
La mayora de las personas, al momento de enfrentarnos con otro en un conflicto,
hacemos uso de algunas formas estereotipadas que generan malos entendidos,
confusiones y obstculos en la comunicacin. Muchas veces, aunque no sea la
intencin del que las utiliza, estas actitudes implican un juicio negativo sobre el
otro y no favorecen la comprensin de lo que se quiere expresar. Por lo tanto, el
dilogo y la comunicacin se entorpecen.

IX. Clima organizacional

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa
e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un
vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto
o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En suma, es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeo de la organizacin.

Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en
las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral. Esta ltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado
su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves.

X. Actitud en el trabajo
En ninguna otra parte se aprecia ms una actitud positiva que en el trabajo.
Existen cuatro razones para ello:
1- Para mucha gente el trabajo no es lo que preferan hacer. Trabajar cerca de
una persona positiva hace ms agradable el trabajo.

2- Algunos compaeros de trabajo tienen graves problemas en su vida

personal y el trabajo puede ser el lugar donde encuentran personas positivas
que los ayuden a olvidar un poco sus dificultades personales.

3- Los supervisores dependen de las actitudes positivas de sus empleados

para establecer espritu de grupo. Las actitudes positivas facilitan el trabajo
de todos.

4- Aproximadamente la mitad de las horas que una persona esta despierta la

pasa en su trabajo. Sin algunas actitudes positivas, este tiempo podra parecer
interminable.
 XI. Disciplina: Normas de la empresa

Conocer

Cualidad que se debe observar desde el inicio de una relacin laboral, es

lamentable que empleados con antigedad adopten actitudes de rebelda y
abusos.

XII. Leyes y Reglamentos

1- Cdigo de trabajo
2- Reglamento interno
3- Reglamento de seguridad e higiene
4- Contrato colectivo
Objetivos, normas, leyes, organigrama y perfil de puesto
Reglamento de la empresa y Funciones de personal
 XIII. Conclusiones
Las relaciones humanas, como hemos visto en nuestro trabajo, influyen
enormemente en el desarrollo y desempeo de las actividades laborales. Son
fuente de energa si se las sabe manejar y el mayor causante de los fracasos si
estn mal administrados.

Si bien, en este trabajo no tratamos el tema del stress, que hoy en da est tan en
boga, es un factor que influye enormemente en las relaciones laborales.

El stress tanto laboral como a nivel personal interacta constantemente y genera

grandes cambios de temperamento y carcter en los empleados.

El secreto para el buen funcionamiento de una empresa est en saber manejar los
diferentes caracteres y temperamentos de sus componentes a fin de mejorar las
relaciones humanas internas.

Un jefe que escucha y delega es un ser humano que ser respaldado por sus
empleados. La lealtad se debe a que los jefes, lejos de comprender y apoyar a sus
subalternos, solo encuentran en ellos un escaln para pisar y seguir ascendiendo.
XIV. Referencias Bibliogrficas
- 4. Referencias Bibliogrficas
- Santos, J. (2004) La Ruta: un mapa para construir futuros. El Salvador:
Editorial de la Universidad de El Salvador, 26, 30,134.
- El Carcter. Extrado el 20 de Marzo, 2006 disponible
en://html.rincondelvago.com/el-caracter.html
- Gaitn, J. R. (2006). Concepto de Temperamento y Carcter. Extrado el 20
de Marzo, 2006 disponible en:
www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.sthml#top
- Escuela de la fe (2006). Temperamento y Carcter. Extrado el 20 de marzo,
2006 del sitio Web:
http://www.es.catholic.net/jovenes/template_articulo.phtml
- Paivan P J.(2006). Personalidad. Extrado el 20 de marzo, 2006 disponible
en: http://www.liceodigitaL/filosofia/filosofia.html
- Cabrera, P. D.(2000, Marzo 3). Personalidad y estrs en el personal
sometido a un trabajo de tensin y riesgo. Extrado el 20 de Marzo, 2006
disponible en http: //www.lbvs.sld.cu/revistas/mil/vol29_2_00/mil02200.htm
- Palacini, Guillermo. Relaciones Humanas. Disponible en
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas
2.htm
- Cano, ngel. Relaciones Humanas en la Empresa. Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml