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O impacto da implantao do programa 5S nos indicadores de

manuteno: um estudo de caso

Rubens Alberto dos Reis (UTFPR-PG) rubens@reis.pro.br


Rui Francisco Martins Maral (UTFPR-PG) marcal@utfpr.edu.br
Guataara dos Santos Jnior (UTFPR-PG) guatacara@utfpr.edu.br
Guilherme Bastos Pequeno Neto (PRAXAIR) guilherme_bastos@praxair.com

Resumo
O objetivo deste artigo analisar o impacto causado nos indicadores de manuteno, aps a
implantao do programa 5S. A pesquisa constituiu-se de um questionrio, respondido pelo
gerente da segurana e manuteno industrial da empresa pesquisada. Os resultados
mostram que aps a implantao do programa 5S, houve reduo dos custos com a
manuteno, pois a empresa est mais limpa e organizada. O fator humano, ainda a maior
dificuldade para implantao do programa.
Palavras chave: Indicadores de manuteno; 5S; Manuteno.

1. Introduo
Atualmente as empresas convivem num mercado competitivo e a manuteno cada vez mais
um fator determinante na competitividade das organizaes, pela sua importncia no processo
produtivo, principalmente auxiliando na reduo dos custos globais de fabricao.
O setor de manuteno deve estar sempre procurando se adaptar s novas exigncias do
mercado, que a essncia do Beachmarking, ou seja: o processo de melhoria do
desempenho, pela contnua identificao, compreenso e adaptao de prticas e processos
excelentes encontrados dentro e fora das organizaes. (TEMAGUIDE, COTEC, 1999).
Para Seixas (2002), Os gestores precisam efetuar permanentemente mudanas organizacionais
visando implementao das melhores prticas. Busca-se constantemente melhorar o
planejamento, a programao, o controle, o acompanhamento, a execuo e a anlise da
manuteno.
Uma das formas de se melhorar o desempenho do setor de manuteno, a implantao do
programa 5S, que tem por objetivo potencializar e desenvolver as pessoas para pensarem no
bem comum (NASCIF, 1999).
Os indicadores fornecem os subsdios que iro direcionar tais mudanas, possibilitando
maximizar a eficincia e a melhoria dos resultados globais. Estes indicadores de manuteno
so obtidos, atualmente, atravs dos softwares de planejamento e controle da manuteno,
conhecidos como CMMS Computer Maintenance Management Systems.
Os indicadores de manuteno se apresentam como os apontadores da eficincia, do
cumprimento de metas e da boa prtica da manuteno, em vendo as atividades de
manuteno como parte contribuinte e alinhada com as metas e expectativas do processo
produtivo. Eles so os balizadores e sinalizadores para as tomadas de deciso dentro do
processo produtivo.
Com isso, o objetivo dessa pesquisa analisar o impacto causado, nos indicadores de
manuteno, com a implantao do programa 5S, em uma empresa multinacional, de
revestimento por asperso trmica e gravao a laser, instalada na cidade de Pinhais, regio
metropolitana de Curitiba.
2 Indicadores de Manuteno
Para Seixas (2002), os indicadores de manuteno so desenvolvidos e utilizados pelos
gerentes visando atingir as metas operacionais definidas pelas empresas. Devem indicar onde
e quais melhoramentos podem ser conduzidos de modo a otimizar os processos, assim como
destacar as reas onde o desempenho satisfatrio. So, portanto, instrumentos de anlise
fundamentais ao executivo de manuteno para avaliao do desempenho de sua planta.
Os indicadores de manuteno so usados com as seguintes finalidades (MANUSERVICE,
2008):
Objetividade nas avaliaes; facilidade e assertividade na tomada de decises;
Definio de prioridades;
Anlise dos recursos disponveis;
Gesto compartilhada com outros departamentos;
Planejamento das atividades e auto-gesto.
Os indicadores so desenvolvidos e classificados segundo 7(sete) grupos bsicos:
Indicadores de Desempenho dos Equipamentos;
Indicadores de Custo da Manuteno;
Indicadores da Eficincia da Mo-de-Obra;
Indicadores Administrativos na Manuteno;
Indicadores de Estoque;
Indicadores de Segurana, Sade e Meio Ambiente. (SEIXAS, 2002)
Chamam-se indicadores de classe mundial aqueles que so utilizados, segundo a mesma
expresso, em todos os pases (TAVARES, 1998). So eles:
Tempo Mdio Entre Falhas: Relao entre o produto do nmero de itens (NOIT) por seus
tempos de operao (HROP) e o nmero total de falhas detectadas nesses itens no perodo
observado (NTMC).
NOIT .HROP
TMEF
NTMC
Tempo Mdio Para Reparo: Relao entre o tempo total de interveno corretiva em um
conjunto de itens com falha (HTMC) e o nmero total de falhas detectadas nesses itens, no
perodo observado (NTMC).
HTMC
TMPR
NTMC
Tempo Mdio Para Falha: Relao entre o tempo total de operao de um conjunto de itens
no reparveis (HROP) e o nmero total de falhas detectadas nesses itens, no perodo
observado (NTMC).
HROP
TMPF
NTMC
Disponibilidade de Equipamentos: Relao entre a diferena do nmero de horas do
perodo considerado (horas calendrio) com o nmero de horas de interveno pelo pessoal da
manuteno (manuteno preventiva por tempo ou por estado, manuteno corretiva e outros
servios) para cada item observado (HROP) e o nmero total de horas do perodo considerado
(HTMN).
HROP
DISP X 100
HROP HTMN
Custo de Manuteno por Faturamento: Relao entre o custo total de manuteno
(CTMN) e o faturamento da empresa no perodo considerado (FTEP).
CTMN
CMFT X 100
FTEP
Custo de Manuteno pelo Valor de Reposio: Relao entre o custo total acumulado na
manuteno de um determinado equipamento ( CTMN) e o valor de compra desse
equipamento novo (VLRP).
CTMN
CMVP X 100
VLRP

2.1 Programa 5S
Segundo Nascif (1999), o programa 5S uma prtica originria do Japo, que aplicada
como base para o desenvolvimento do sistema da qualidade. O nome 5S deriva do fato de que
as 5 palavras que definem as principais atividades comeam com a letra S em japons. Essas
palavras e suas equivalncias em ingls e portugus, esto descritas no quadro abaixo:
japons Ingls Portugus
SEIRI SORTING ORGANIZAO
SEITON SYSTEMATIZATION ORDEM
SEISO SWEEPING LIMPEZA
SEIKETSU SANITIZING ASSEIO
SHITSUKE SELF DISCIPLINE DISCIPLINA

Direta ou indiretamente o programa 5S promove:


- Melhoria da qualidade;
- Preveno de acidentes;
- Melhoria da produtividade;
- Reduo de custos;
- Conservao de energia;
- Melhoria do ambiente de trabalho;
- Melhoria do moral dos empregados;
- Incentivo criatividade;
- Modificao da cultura;
- Melhoria da disciplina;
- Desenvolvimento do senso de equipe;
- Maior participao em todos os nveis.

3. Procedimentos metodolgicos
A presente pesquisa tem carter descritivo, que, para Gil (1999, p.44), pode ser conceituada
como sendo a atividade que tem por objetivo principal descrever as caractersticas de um
determinado fenmeno ou populao. Apresenta uma anlise qualitativa, dos resultados que
tem como foco a explorao do conjunto de opinies e representaes sociais sobre o tema
que se pretende investigar (MINAYO, 2007, p.79).
Como instrumento de coleta de dados, foi elaborado um questionrio, composto totalmente
por questes abertas e posteriormente respondido pelo gerente da segurana e manuteno
industrial da organizao. O questionrio foi enviado, por e-mail, e respondido entre os dias
01 a 20 de julho de 2008.
A empresa pesquisada : Praxair Surface Technologies, Inc. Uma indstria multinacional
metalrgica, de revestimentos por asperso trmica e gravao a laser, situada na cidade de
Pinhais, regio metropolitana de Curitiba. Essa empresa foi escolhida, por ser modelo na rea
em que atua, por desenvolver um trabalho srio na rea da manuteno, com a implantao do
TPM (Manuteno Produtiva Total), do programa 5S e por ter uma enorme preocupao com
a qualidade dos seus produtos.
A anlise dos resultados foi feita de forma temtica, que para Minayo (2007), consiste na
unidade de significao que se liberta naturalmente de um texto analisado segundo critrios
relativos teoria que serve de guia leitura.
As perguntas feitas esto apresentadas, para facilidade de compreenso, juntamente com as
respostas dadas, no item Resultados.

4. Resultados
Os resultados so apresentados a partir da resposta dada a cada uma das perguntas feitas. So
eles:
1- Quando foi implantado o programa 5S?
R: Em fevereiro de 2007.
2- Porque se resolveu implantar o 5S?
R: Por ser uma das ferramentas do programa corporativo chamado Excelncia Operacional.
Outras ferramentas so Kaizen, 6 Sigma e, TPM. As avaliaes so feitas nas reas produtivas
e administrativas.
3- Quanto tempo demorou a implantao do 5S?
R: O programa foi implantado em 5 meses, com as seguintes etapas:
- Identificao das reas avaliadas;
- Metodologia e cronograma para avaliao;
- Definio do corpo de avaliadores;
- Treinamento dos avaliadores para o 5S;
- Apresentao de informaes em mural e meio eletrnico sobre os resultados das avaliaes
com fotos (antes e depois)
- Acompanhamento das reas avaliadas e orientao constante dos avaliadores;
- Acompanhamento do desempenho das reas no programa, planejamento para adequaes de
aes dentro do ciclo PDCA.
4- De uma forma geral, quais foram as principais dificuldades encontradas durante a
implantao do programa 5S?
R: Sensibilizao dos gestores de reas que no tinham experincias anteriores com o
programa o que refletia nos subalternos ao aderir ao programa 5S e aplicar os sensos.
5- De uma forma geral, quais foram os principais benefcios que a implantao do 5S trouxe
para o setor de manuteno?
R: Reduo do tempo, na procura de peas e ferramentas, pelo fato dos empregados
trabalharem em um lugar limpo e organizado.
6- Voc sabe qual foi o custo total, para a implantao do 5S?
R: Recursos de infra-estrutura para os totens do 5S, com trs fases, indicando o resultado das
avaliaes, fotos da rea e folha com plano de ao para os avaliados solicitarem aes de
melhorias nas reas.
7- Atualmente, como est o programa 5S, na organizao?
R: O programa ocorre na empresa. As reas aumentaram as solicitaes para melhorias aos
responsveis de rea. Ainda h fraca resistncia de poucos funcionrios ao programa, em
reas localizadas, mesmo assim isso pouco influencia na opinio dos demais. Em uma rea
onde h funcionrios mais antigos na empresa, eles no demonstram interesse direto pelo
programa, nessa rea o padro de organizao mudou significativamente para melhor e os
cuidados com as ferramentas e acessrios tambm.
8- Aps a implantao do 5S, quais os indicadores utilizados na manuteno, que sofreram
maior impacto?
R: Houve reduo nos custos com a manuteno, pois reduziu-se os desperdcios de
materiais de uso geral. Isso foi possvel devido ao ambiente estar mais organizado e limpo.
9- Aps a implantao do 5S, houve a necessidade de se alterar a forma de apontamento de
algum indicador, utilizado na manuteno?
R: No.
10- Aps a implantao do 5S, houve a necessidade de se alterar a frmula para o clculo de
algum indicador, utilizado na manuteno?
R: No.
11- Descreva comentrios que julgar oportuno.
R: Aps um ano e meio, do incio do programa 5S na empresa, a metade dos avaliadores 5S
foram trocados e h programao para trocar a outra metade at o primeiro trimestre de 2009.
O objetivo o de que mais empregados tenham experincia como avaliadores. H
treinamento de reciclagens semestrais para os avaliados. Todos os novos empregados,
estagirios e terceirizados recebem treinamento no 5S, metodologia, avaliaes, cronograma,
exemplos de organizao. Fotos das reas so publicadas nas reas. A avaliao feita de
modo quantitativo, o avaliador possui um questionrio e relata os problemas encontrados de
acordo com o check-list de avaliao. Grficos so apresentados nas reas e em meio
eletrnico, tambm apresentado a mdia das clulas de produo e das reas que compem a
manuteno, qualidade, administrao, suprimentos e demais reas.
5. Consideraes finais
Analisadas as respostas do gerente da segurana e manuteno industrial da empresa
pesquisada, conclui-se que: a implantao do programa 5S trouxe vrios benefcios para o
setor de manuteno, principalmente com a reduo dos custos com a manuteno. Verifica-se
que a maior dificuldade para a implantao do programa 5S ainda o fator humano. No
houve alterao na forma de apontamento dos indicadores, nem dos clculos matemticos
utilizados para obteno dos mesmos.

Referncias
GIL, A.C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social 5 Ed. So Paulo: Atlas, 1999.
MANUSERVICE. Acessado em 15 de junho de 2008, no stio: http://www.manuservice.com.br
MINAYO, M. C. S. (org.) Pesquisa Social: Teoria, mtodo e criatividade. 25 ed. Petrpolis, RJ: Vozes, 2007.
NASCIF, J. Manuteno Funo Estratgica. Qualitymark Editora Ltda, 1999.
SEIXAS, EDUARDO Indicadores de Desempenho. Qualitymark Editora Ltda. 2005
TAVARES, LOURIVAL Excelncia na Manuteno .Casa da Qualidade Editora, 1996.
TEMAGUIDE Fundacin Cotec. Acessado em 15 de junho de 2008, no stio: http://www.cotec.es