Guia de Aprendizagem

GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DE
DESENVOLVIMENTO
Certificao Project Management

Associate (PMA)
Guia de Aprendizagem
2016
AUTORES Rodolfo Siles, PMP e Ernesto Mondelo, PMP.
REVISO TCNICA Harald Modis, PMP; Galileo Sols, PMP; John Cropper,
Prince2; Victoria Galeano, PMP e Roberto Toledo, PMP.
ATUALIZAO QUARTA EDIO 2015 Ricardo Snchez Ordua, PMP.
COLABORADORES Matilde Neret; Carolina Aclan; Nydia Daz; Rafael

Millan; Juan Carlos Snchez; Jorge Quinteros; Roberto
Garca; Beatriz Jellinek; Eugenio Hillman; Masami
Yamamori;
Vctor Shiguiyama; Juan Manuel Leano; Gabriel Nagy,
PMP; Samantha Prez; Cynthia Smith e Pablo Rolando.
RECONHECIMENTO ESPECIAL Aos membros das equipes que contriburam para a

validao dos contedos e metodologia do curso.
Paraguai
Ada Verna, Adilio Celle, Alcides Moreno, lvaro Carrn, Amado Rivas, Amilcar Cazal, Carmia Fernndez, Carolina
Centurin, Carolina Vera, Cesar David Rodas, Daniel Bogado, Diana Alarcn, Eduardo Feliciangeli, Flix Carballo,
Fernando Santander, Gloria Rojas, Gonzalo Muoz, Hernn Bentez, Hugo Garca, Ignacio Correa, Joaqun Nez,
Jorge Oyamada, Jorge Vergara, Jos Demichelis, Juan Jacquet, Laura Santander, Lourdes Casanello, Luz Cceres,
Mabel Abadiez, Malvina Duarte, Mariano Perales, Marta Corvaln, Marta Duarte, Nelson Figueredo, Nilson Romn,
Noel Teodoro, Nohora Alvarado, Norma Lpez, Norma Ros, Oscar Charotti, Patricia Ruiz, Reinaldo Peralta, Roberto
Bogado, Roberto Camblor, Roco Gonzlez, Simn Zalimben e Sonia Surez.
Bolvia
Alex Saldas, Amelia Lpez, Ana Meneses, Boris Gonzles, Christian Lndstedt, Debbie Morales, Edgar Orellana,
Fernando Portugal, Francisco Zegarra, Freddy Acebey, Freddy Gmez, Gabriela Sandi, Georgia Pelez, Gilberto
Moncada, Gina Pearanda, Gonzalo Huaylla, Hugo Weisser, Ivn Iporre, Jorge Cossio, Joyce Elliot, Karin Daza, Leticia
Flores, Luis Yujra, Marcelino Aliaga, Margarita Ticona, Mara Fernanda Padrn, Mnica Sanabria, Nicols Catacora,
Rommy Verstegui, Rossana Fernndez, Rossina Alba, Salvador Torrico e Santiago Rendn.
El Salvador
Alfonso Salazar, Alirio Gonzlez, Ana Cabrera, Augusto Hernndez, Carla Recinos, Carlos Navarrete, Carmen lvarez,
Carolina Flores, Eduardo Hernndez, Eduardo Rivera, Elsye Guzmn, Felipe Ricas, Fidelina Mendoza, Fidia
Echeverra, Frida Meja, Gabriel Castillo, Gabriela Molina, Jaime Siliezar, Jenny Fuentes, Jorge Hernndez, Juan
Melndez, Karen Fernndez, Karla Sandoval, Lilena Martnez, Luis Barrera, Mario Castaneda, Mario Prez, Nelson
Estrada, Nidia Hidalgo, Orlando Valeriano, Pedro Prez, Rafael Huezo, Regina Cullar, Ricardo Olmos, Ronny
Rodrguez, Santiago Castillo, Susana Castillo e Yolanda Nez.
Este documento propriedade intelectual do Banco

4 edio Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto
Interamericano para o Desenvolvimento Econmico e Social
Janeiro de 2015
(INDES). Qualquer reproduo parcial ou total deste documento
deve ser informada a: BID-INDES@iadb.org
Este documento propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o
Desenvolvimento Econmico e Social (INDES). Qualquer reproduo parcial ou total deste documento deve ser informada a: BID-INDES@iadb.org
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ndice de contedos
CAPTULO 1. INTRODUO GESTO DE PROJETOS E INCIO DO PROJETO ...........................5

Unidade 1. Gerenciamento de projetos de desenvolvimento ................................................7
Objetivos de aprendizagem ...................................................................................................... 7
I.1. Os projetos e o desenvolvimento ....................................................................................... 7
I.2. O conceito de gerenciamento de projetos de desenvolvimento ...................................... 10
Sntese da unidade ............................................................................................................ 22
Unidade 2. Incio do projeto ............................................................................................... 23
Objetivos de aprendizagem .................................................................................................... 23
II.1. A governabilidade do projeto........................................................................................... 23
II.2. A matriz de resultados (MdR) .......................................................................................... 26
II.3. A matriz de partes interessadas (stakeholders) ............................................................... 30
II.4. O Termo de Abertura do projeto ..................................................................................... 35
II.5. Ferramentas para o gerenciamento de projetos ............................................................. 37
Referncias bibliogrficas .................................................................................................. 41
ndice de grficos...............................................................................................................42
ndice de tabelas ...............................................................................................................42
CAPTULO 1. FERRAMENTAS DA GESTO DE PROJETOS (PARTE I) ........................................ 43
Unidade 1. Passo I: O detalhamento do escopo do projeto ................................................. 45
I.1. A estrutura analtica do projeto (EAP) .............................................................................. 45
I.2. Entradas............................................................................................................................. 46
I.3. Tcnicas ............................................................................................................................. 47
I.4. Sadas................................................................................................................................. 48
Unidade 2. Passo II: O cronograma do projeto .................................................................... 51
II.1. O cronograma do projeto................................................................................................. 51
II.2. Entradas............................................................................................................................ 52
II.3. Tcnicas ............................................................................................................................ 52
II.4. Sadas................................................................................................................................ 59
Pgina 2
Unidade 3. Passo III: A curva de utilizao de recursos ........................................................ 61
III.1. A curva de utilizao de recursos .................................................................................... 61
III.2. Entradas........................................................................................................................... 62
III.3. Tcnicas ........................................................................................................................... 63
III.4. Sadas............................................................................................................................... 66
Referncias bibliogrficas .................................................................................................. 70
ndice de grficos...............................................................................................................71
ndice de tabelas ...............................................................................................................71
CAPTULO 3. FERRAMENTAS DA GESTO DE PROJETOS (PARTE II) ....................................... 72
Unidade 1. Passo IV: A matriz de aquisies ....................................................................... 74
I.1. A matriz de aquisies....................................................................................................... 74
I.2. Entradas............................................................................................................................. 75
I.3. Tcnicas ............................................................................................................................. 75
I.4. Sadas................................................................................................................................. 77
Unidade 2. Passo V: A matriz de riscos ............................................................................... 79
II.1. A matriz de riscos ............................................................................................................. 79
II.2. Entradas............................................................................................................................ 81
II.3. Tcnicas ............................................................................................................................ 81
II.4. Sadas................................................................................................................................ 87
Unidade 3. Passo VI: A matriz de comunicaes.................................................................. 89
III.1. A matriz de comunicaes .............................................................................................. 89
III.2. Entradas........................................................................................................................... 90
III.3. Tcnicas ........................................................................................................................... 90
III.4. Sadas............................................................................................................................... 92
Unidade 4. Passo VII: A matriz de responsabilidades........................................................... 94
Pgina 3
Objetivos da aprendizagem..................................................................................................... 94
IV.1. A atribuio de responsabilidades .................................................................................. 94
IV.2. Entradas .......................................................................................................................... 95
IV.3. Tcnicas ........................................................................................................................... 95
IV.4. Sadas .............................................................................................................................. 97
Referncias Bibliogrficas .................................................................................................. 99
ndice de grficos............................................................................................................. 100
ndice de tabelas ............................................................................................................. 100
CAPTULO 4. MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS ............................................. 101
Unidade 1. O plano de execuo do projeto ..................................................................... 103
Objetivos da aprendizagem................................................................................................... 103
I.1. A matriz de planejamento ............................................................................................... 103
I.2. Entradas........................................................................................................................... 105
I.3. Tcnicas ........................................................................................................................... 105
I.4. Sadas............................................................................................................................... 105
I.5. Plano de execuo do projeto......................................................................................... 106
I.6. Relao com o planejamento orientado para resultados ............................................... 109
Sntese da unidade .......................................................................................................... 112
Unidade 2. Gerenciamento do valor agregado .................................................................. 113
Objetivos de aprendizagem .................................................................................................. 113
II.1. Gerenciamento do valor agregado (GVA) ...................................................................... 113
II.2. Entradas.......................................................................................................................... 113
II.3. Tcnicas .......................................................................................................................... 114
II.4. Sadas.............................................................................................................................. 118
Sntese da unidade .......................................................................................................... 120
Referncias bibliogrficas ................................................................................................ 121
ndice de grficos............................................................................................................. 122
ndice de tabelas ............................................................................................................. 122
GLOSSRIO DE TERMOS ................................................................................................... 123
Pgina 4
MDULO 1
CAPTULO 1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE
PROYECTOS E INICIO DEL PROYECTO
Introduo ao gerenciamento
de projetos e incio
do projeto
Pgina 5
INTRODUO AO MDULO
Neste mdulo so apresentados os conceitos bsicos dos projetos de

desenvolvimento, uma breve anlise do ambiente no qual se desenvolvem,
suas caractersticas nicas e a relao entre os projetos e as estratgias de
desenvolvimento.
Este mdulo se divide em duas unidades de aprendizagem: a primeira ilustra

a relao de um projeto com as estratgias de desenvolvimento de um pas e
as estratgias de financiamento; a segunda unidade apresenta os conceitos
bsicos e as definies do gerenciamento de projetos, uma breve introduo
s ferramentas de planejamento mais importantes e seu uso dentro dos
projetos de desenvolvimento. Este mdulo tambm inclui uma srie de
perguntas de orientao sobre os principais desafios da aprendizagem, cujas
respostas surgiro medida que os temas propostos forem aprofundados.
Essas perguntas so formuladas como um convite pesquisa e imerso
nos temas a partir de outros pontos de vista e de outras fontes de
informao.
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Unidade 1. Gerenciamento de projetos de
desenvolvimento
Objetivos de aprendizagem
Entender a conceituao de um projeto a partir do ponto de vista das metas de

desenvolvimento de um pas para obter uma melhor compreenso dos fatores que o
influenciam. Conhecer os conceitos e as definies do gerenciamento de projetos de
desenvolvimento e incorporar um vocabulrio bsico e de uso comum.
I.1. Os projetos e o desenvolvimento
Os projetos e sua relao com o desenvolvimento
Os projetos, no mbito do desenvolvimento, tm por objetivo final a obteno de resultados

concretos que permitam impulsionar o desenvolvimento socioeconmico de um pas ou de
uma regio. A implementao de projetos para impulsionar o desenvolvimento baseia-se na
premissa de que eles atingiro os objetivos dentro de suas limitaes de escopo, tempo e
oramento. Tais projetos so realizados dentro de premissas socioeconmicas que seguem
uma lgica de mudana gradativa, cujos resultados de longo prazo somente so atingidos
atravs da obteno de resultados intermedirios. Os projetos devem seguir essa lgica por
meio da gerao de resultados intermedirios ao longo de uma trajetria de mudana, cujo
objetivo final a obteno de resultados sustentveis no longo prazo. Esse mapa, tambm
conhecido como Teoria da Mudana (Change Framework), constitui a representao grfica do
processo de mudana. Eis algumas caractersticas exclusivas dos projetos de desenvolvimento:
Diversidade das partes envolvidas: Os projetos incluem diversas partes interessadas

(stakeholders) que tm diferentes necessidades, expectativas, demandas, nveis de
influncia e interesse no projeto e requerem boa comunicao e negociao para
obter acordos dentro dos mbitos econmico, poltico, social, ambiental, de gnero,
etc.
Sustentabilidade: Os projetos de desenvolvimento procuram gerar impacto no longo
prazo, j que a maioria deles tem como objetivo a obteno de mudanas
socioeconmicas ou ambientais que nem sempre oferecem resultados imediatos no
final de um projeto e costumam demorar mais para se concretizarem. Por tal razo,
surge a necessidade de monitorar as mudanas depois do encerramento do projeto.
Pgina 7
Retorno social: Normalmente, os projetos de desenvolvimento so realizados a partir
das necessidades da(s) comunidade(s) beneficiria(s) e surgem de uma estratgia de
desenvolvimento econmico e social do pas. Seu objetivo melhorar as condies de
vida e o meio ambiente, bem como obter um retorno social, aspecto que no est
necessariamente presente na avaliao dos projetos privados ou corporativos.
A estratgia de desenvolvimento do pas
Cada pas apresenta uma srie de necessidades e prioridades sociais e econmicas, com base
nas quais prioriza o investimento pblico atravs de projetos de desenvolvimento financiados
com fundos prprios ou externos. Essas necessidades so determinadas e desenvolvidas pelo
governo em uma estratgia de desenvolvimento do pas, que inclui os objetivos de
desenvolvimento, as prioridades estratgicas, o plano de cooperao internacional e a anlise
do mbito socioeconmico. Essa estratgia de cunho peridico, se relaciona aos ciclos de
governo e, em alguns casos, a uma viso de prazo mais longo (10 anos).
Por sua vez, as entidades financiadoras de projetos de desenvolvimento possuem reas

prioritrias de apoio que complementam a anlise da realidade econmica e social do pas e
fazem parte das negociaes entre um governo e essa entidade para identificar as reas
comuns de apoio (Grfico I.1). Ambos os atores governo e entidades financiadoras buscam:
Implementar estratgias de desenvolvimento por meio de contextos operacionais

adequados nas reas de planejamento, oramento e avaliao do desempenho.
Priorizar o alinhamento de objetivos de cooperao internacional.
Intensificar as sinergias e a colaborao em termos de polticas, estratgias e
desempenho em matria de desenvolvimento.
Eliminar a duplicao de esforos para obter o mximo rendimento possvel.
Reformar e simplificar as polticas e os procedimentos para favorecer uma colaborao
e um alinhamento progressivo.
Empreender aes concretas e efetivas na busca de resultados de desenvolvimento.
Combater a corrupo e a falta de transparncia, que impossibilitam a mobilizao e a
atribuio eficaz de recursos e desviam os recursos destinados a atividades vitais para
erradicar a pobreza e para um desenvolvimento econmico sustentvel.
Pgina 8
Grfico I.1 Estratgias de desenvolvimento conjuntas
Fonte: Elaborao prpria.
Os projetos de desenvolvimento se constituem nos meios para que o pas consiga melhorar os
ndices de desenvolvimento. Neste sentido, todos os atores de desenvolvimento estabelecem
constantemente contextos de trabalho que facilitam a colaborao e a eficincia de suas aes
para conseguir um impacto maior. Uma das bandeiras atuais que representam esse esforo o
contexto de efetividade no desenvolvimento 1.
Efetividade no desenvolvimento
A efetividade dos investimentos de desenvolvimento medida com base nos resultados que
os projetos conseguem alcanar. As organizaes financiadoras, em sua maioria, foram
desenvolvendo ferramentas para obter mais efetividade no desenvolvimento. Elas permitem
medir os resultados obtidos como os recursos disposio e justificar se os fundos captados
esto obtendo os resultados esperados. Essas ferramentas so usadas pelas organizaes
receptoras do financiamento (entidades executoras dos projetos) no s para cumprir com os
requerimentos estabelecidos pelos prprios financiadores, mas tambm como instrumentos
para medir os resultados e o progresso da obteno das metas de desenvolvimento dos
projetos. As ferramentas do contexto de efetividade no desenvolvimento fazem parte de uma
nova cultura de gerenciamento para resultados, que compreende quatro reas: i)
planejamento estratgico, ii) gerenciamento de riscos, iii) monitoramento do desempenho
com base nos resultados, e iv) avaliao de resultados.
1
Para obter mais informaes, veja a Declarao de Paris (OECD-DAC), em www.oecd.org.
Pgina 9
I.2. O conceito de gerenciamento de projetos de desenvolvimento
Conceitos bsicos
O gerenciamento de projetos tambm conhecido como gesto, administrao ou direo de

projetos uma disciplina destinada a orientar e integrar os processos necessrios para
iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar projetos com o fim de concluir todo o trabalho
necessrio para realizar um projeto e cumprir o escopo estipulado, dentro dos limites de
tempo e de custo previamente definidos.
O gerenciamento de projetos de desenvolvimento abrange vrias disciplinas de

administrao, finanas, recursos humanos, comunicao, risco, aquisies, etc. Isso se deve
ao fato de que o gerenciamento de projetos no apenas se limita a cumprir um projeto dentro
do tempo e do oramento determinados, mas ainda procura fazer com que os resultados
cumpram com os objetivos finais (impacto socioeconmico esperado).
O gerenciamento de projetos de desenvolvimento se define como o

combinado de ferramentas e tcnicas derivadas de boas prticas e padres
internacionais para garantir a obteno dos objetivos especficos (resultado,
produto ou servio) do projeto dentro do tempo (cronograma), do custo
(oramento) e do escopo planejados.
Origem das prticas internacionais
Em termos gerais, a necessidade de procedimentos e metodologias de gerenciamento de

projetos foi reconhecida, no incio, principalmente pelas indstrias da construo e da
tecnologia. Isso respondia premissa de que, ao concluir os projetos em menos tempo e com
a implementao de processos mais eficientes, ocorreria uma economia substancial de
recursos e de dinheiro, permitindo a gerao de economias de escala e o incremento de
margens de utilidade (lucratividade quando se refere ao setor privado e benefcios quando se
refere ao setor pblico).
Nos ltimos 20 anos, esse conceito proliferou no mundo dos negcios no mbito global, por
meio do desenvolvimento de vrias organizaes lideradas pelo Project Management Institute
(PMI). Atravs da ampla difuso e da influncia no continente americano, o PMI foi chave para
o desenvolvimento e o crescimento da oferta e da procura de profissionais especializados no
gerenciamento de projetos, avalizados por certificao internacional emitida por essa
instituio.
Pgina 10
A necessidade de contar com metodologias de gerenciamento ou gesto de projetos no setor
de desenvolvimento surgiu principalmente na ltima dcada, como resposta busca de
resultados tanto por parte da comunidade internacional de desenvolvimento quanto dos
pases receptores de auxlio para o desenvolvimento. Atualmente, h vrias organizaes
internacionais dedicadas ao estabelecimento de padres para o gerenciamento de projetos.
Vale mencionar as seguintes organizaes, entre outras, por ordem de relevncia no
continente americano:
Project Management Institute (PMI). Fundado em 1969, inicialmente com foco na

rea de engenharia, foi mudando e se adaptando s necessidades do mundo dos
negcios. Desde ento, por meio do comit de padres e colaboradores (entre eles,
empresas, universidades, associaes de profissionais, especialistas e consultores de
projetos), o PMI cria padres geralmente aceitos no mbito internacional, dos quais
vale ressaltar o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), conhecido em
portugus como Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ou Guia
PMBOK.
Projects in Controlled Environments (PRINCE). O mtodo PRINCE (Projetos em
Ambientes Controlados) foi desenvolvido originalmente pelo Escritrio de Comrcio
do Governo do Reino Unido (Office of Government Commerce) em 1989, e usado
como padro principalmente nesse pas. A ltima verso, PRINCE2, compatvel com
todos os tipos de projetos.
International Project Management Association (IPMA). Sediada na Holanda, foi criada
em 1965 e, atualmente, ela representa mais de 50 associaes de gerenciamento de
projetos em 50 pases.
Association for Project Management (APM). Fundada em 1972 como INTERNET UK
(precursora da IPMA), alm de oferecer oportunidades de criao de redes de
socializao entre os membros e scios, a organizao tambm outorga certificaes.
Definies
O gerenciamento de projetos emprega termos, cujo conhecimento importante. Os termos a

seguir so de uso frequente.
Pgina 11
Projeto: um conjunto de atividades coordenadas e relacionadas entre si que
procuram atingir um objetivo especfico (resultado, produto ou servio) dentro de um
prazo, com custo e escopo definidos. Vale ressaltar que concluir um projeto com
sucesso significa atingir os objetivos dentro do escopo proposto, do custo determinado
e do prazo estabelecido. O sucesso de um projeto tambm medido pela qualidade e
pelo grau de satisfao dos interessados e isso requer que sejam entregues os
benefcios para os quais o projeto fora empreendido.
Gerenciamento de projetos: definido como o uso combinado de ferramentas e
tcnicas derivadas de boas prticas e padres internacionais para garantir a obteno
dos objetivos especficos (resultado, produto ou servio) do projeto dentro do tempo
(cronograma) do custo (oramento) e do escopo planejados.
Programa: Consiste em um conjunto de projetos que tm caractersticas em comum e
que foi agrupado a fim de obter um resultado melhor que aquele que poderia
proporcionar cada projeto de maneira individual. Dessa forma, possvel conseguir
uma melhor coordenao, otimizao de recursos e menos duplicaes.
Portflio: um grupo de projetos e programas realizados em nome de uma
organizao. O foco do gerenciamento do portflio identificar, priorizar, autorizar,
administrar e controlar projetos, programas ou outro tipo de trabalho para atingir os
objetivos estratgicos da organizao.
Gerenciamento para resultados no desenvolvimento (GpRD): uma estratgia focada
nos resultados e nas melhoras de sustentabilidade destes resultados nos pases.
Fornece um contexto coerente em que as informaes sobre o rendimento de
projetos, programas e portflios so usadas para otimizar a tomada de decises. Esse
contexto inclui instrumentos prticos para o planejamento estratgico, o
gerenciamento de riscos, o acompanhamento do progresso e os resultados da
avaliao. Os conceitos subjacentes GpRD indicam que a assistncia internacional ao
desenvolvimento poder ser mais eficaz se houver uma melhora da apropriao por
parte do pas, se a assistncia for alinhada s prioridades do pas, se as polticas e
procedimentos das agncias de desenvolvimento forem harmonizadas e se a ateno
for centrada de forma mais sistemtica para a obteno de resultados de
desenvolvimento.
Pgina 12
O BID utiliza o conceito de Project Portflio para se referir aos projetos que
esto sendo executados na regio ou no pas, em apoio s estratgias de
desenvolvimento regionais ou do pas.
A lgica do projeto
Dentro do contexto do gerenciamento para resultados no desenvolvimento cujo objetivo

fornecer recursos financeiros, instrumentos tcnicos e conhecimentos para implementar
iniciativas que visem obteno de uma cadeia de resultados bem-sucedidos, o
gerenciamento de projetos um dos conhecimentos imprescindveis. De um lado, permite
garantir que os projetos selecionados mantenham sua contribuio para os objetivos
estratgicos dos pases e das entidades financiadoras do projeto. De outro, possibilita avaliar
se os resultados esperados foram definidos a partir da priorizao adequada: primeiro so
determinados os resultados e, depois, a combinao de recursos para alcan-los 2.
O BID est migrando para uma nova forma de gerenciamento do ciclo de vida do projeto sob
uma lgica por resultados.
um contexto lgico inclusivo de todos os ciclos e atores do gerenciamento

pblico, que permite ordenar as relaes causa-efeito existentes entre um
objetivo estratgico e o programa que ser realizado para atingi-lo, os
insumos que os executores do projeto devero criar ou produzir para atingi-lo
e o modo de fazer tudo isso; ou seja, a lgica de qualquer projeto do BID
tenta partir de um enfoque nos resultados e no nas atividades e no ciclo
oramentrio a fim de que a prioridade deixe de ser o controle dessas
atividades. (BID, 2010).
A partir de todo o referido acima, torna-se evidente que, no gerenciamento de projetos,

necessrio definir os resultados nos quais toda a operao de desenvolvimento procura ser
focada. Os resultados so definidos em indicadores de desempenho e avaliaes; considera-
se bem-sucedido o resultado que foi bem planejado e ocorreu de acordo com o programado
2
Para obter mais informaes, consulte BID. 2010. La gestin para resultados en el desarrollo. Avances y desafos en Amrica
Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID.
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no planejamento estratgico, no planejamento participativo e no planejamento operacional
(grfico I.2).
Grfico I.2. Elementos do planejamento orientado a resultados
Fonte: BID (2010) La gestin para resultados en el desarrollo. Avances y desafos en Amrica Latina y el Caribe.
Washington, D.C.: BID, p. 23.
Considerando os elementos anteriores, principalmente o planejamento como um processo

participativo, fica claro que todas as partes interessadas (stakeholders) no projeto e,
particularmente, os beneficirios finais devem estar de acordo com os resultados. Se os
resultados esperados no atingirem as necessidades e expectativas dos beneficirios finais,
no sero bem-sucedidos, nem mesmo se tiverem sido alcanados de acordo com o planejado.
Outro elemento a ser levado em considerao no momento de definir os resultados nesse
contexto a gerao de um impacto sustentvel, ocasionando a formao da cadeia de
resultados. Assim, o processo estar relacionado de modo causal aos seus predecessores e
dependentes, conforme a definio do Grfico I.3.
Grfico I.3. Ideia de causalidade. Cadeia de resultados.
Fonte: Vrios autores. (2009) Presentacin Programa de Gestin Integrada de Proyectos (PGIP), Metodologa 7
Pasos. Washington, D.C.: BID.
Pgina 14
Considerando que os projetos de desenvolvimento operam em ambientes complexos cercados
de diversos stakeholders, ambientes operacionais difceis e com limitaes ao acesso de
recursos e tecnologias, necessrio considerar seriamente tais aspectos no momento de
desenhar o projeto.
Para serem eficazes no tratamento das situaes complexas, os responsveis pelas diversas
fases devem ter uma viso holstica do projeto que implique compreender o seu
desenvolvimento durante o ciclo de vida. Contando com essa apreciao, os responsveis
pelos projetos tm mais condies de entender os fatores que afetaro o projeto em um
determinado momento.
Os projetos nunca existem de forma isolada e sempre sofrem a influncia de dois fatores:
O ambiente interno: constitudo pelas circunstncias relativamente controlveis

pelas entidades ou organizaes responsveis pela formulao e execuo do projeto,
tais como a cultura organizacional, as capacidades tcnicas e gerenciais, a solvncia
financeira, as competncias do pessoal e a anlise do portflio.
O ambiente externo: constitudo pelas condies no controlveis pelos
responsveis do projeto, por exemplo, os fenmenos naturais, a incerteza e a
instabilidade poltica ou as percepes e as expectativas no expressas pelos
stakeholders do projeto.
As restries do projeto
De acordo com a conceituao mais comum no mbito do gerenciamento de projetos,
todo projeto est sujeito a uma restrio tripla: o escopo (produtos), o tempo
(cronograma) e o custo (oramento). O sucesso de um projeto depende das
habilidades e do conhecimento da gerncia para considerar as restries e
desenvolver os planos e os processos a fim de mant-los em equilbrio. Para um
projeto, no basta atingir os objetivos dentro do oramento ou relatar que todas as
atividades e produtos foram executados dentro do prazo, pois, alm de equilibrar as
trs restries em qualquer situao, necessrio se certificar de haver alcanado
todos os objetivos (impacto) esperados (grfico I.4).
Pgina 15
Grfico I.4. As restries do projeto
Fonte: Lewis, James P. (2005) Project Planning, Scheduling & Control, 4 ed. McGraw Hill.
Este grfico representa as relaes de dependncia entre as restries de um projeto. Se uma

das restries mudar, pelo menos outra se ver impactada. Por exemplo, uma mudana no
plano do projeto para encurtar o cronograma pode ter como resultado um incremento dos
custos ou uma diminuio no escopo.
Escopo: Refere-se ao trabalho (produtos) necessrio para entregar os resultados do

projeto e os processos usados para produzi-los: a razo de ser do projeto. Uma das
principais causas de falha de um projeto o manejo inadequado do escopo nas
seguintes situaes: no foi empregado o tempo necessrio para definir o trabalho,
no houve acordo quanto ao escopo por parte dos stakeholders ou houve falta de
gerenciamento sobre o escopo. Todas essas falhas provocam trabalhos no
autorizados ou no orados, conhecidos como alterao do escopo (Scope Creep). A
alterao do escopo ou as mudanas no controladas nele fazem com que um projeto
inclua mais trabalho do que o autorizado originalmente algo que normalmente
acarreta custos mais altos que os planejados e uma extenso do prazo inicial de
concluso.
Tempo: Trata-se da durao que todas as atividades requerem para completar o
projeto e geralmente representado por meio de um diagrama de barras (Gantt), um
diagrama de marcos ou um diagrama de rede. Apesar de sua importncia, muitas
vezes, o tempo a omisso mais frequente em projetos de desenvolvimento. A
ausncia de controle dos tempos de um projeto se reflete em prazos no cumpridos,
atividades incompletas e atrasos em geral. O controle adequado do cronograma
requer identificao cuidadosa das tarefas a serem executadas, estimativa precisa de
sua durao, a sequncia em que sero realizadas e como a equipe do projeto e os
Pgina 16
recursos sero utilizados. O cronograma uma aproximao da durao de todas as
atividades do projeto. medida que o projeto avana e o conhecimento do ambiente
aumenta, no difcil descobrir que os prognsticos iniciais no esto corretos; por
isso, o controle dos tempos e o cronograma so processos iterativos. A equipe do
projeto deve verificar, a qualquer tempo, as restries ou os requisitos especficos de
tempo dos stakeholders no projeto.
Custo: So os recursos financeiros aprovados para a execuo das atividades do
projeto e incluem todas as despesas necessrias para atingir os resultados dentro do
cronograma planejado. Em projetos de desenvolvimento, o mau gerenciamento dos
custos pode ocasionar situaes complexas de devoluo de recursos e de oramento
atribudo para o ano contbil e, consequentemente, pode dificultar a apropriao de
recursos em exerccios contbeis futuros. Em projetos de desenvolvimento, h fatores
importantes a serem considerados: restries oramentrias, polticas de atribuio de
oramento, normas e procedimentos de aquisies, etc. As normas condicionam a
obteno de recursos de pessoal, equipamento, servios e materiais que devem ser
adquiridos pelo projeto. Os responsveis pela execuo e pela superviso do projeto
devem estar informados sobre todas as polticas, diretrizes e procedimentos existentes
para a aquisio dos recursos. As informaes sobre projetos similares anteriores
podem ser teis para melhorar as estratgias de manejo de oramento.
Qualidade: Em projetos de desenvolvimento, normalmente se refere obteno do
impacto esperado pela interveno em termos do cumprimento de metas de
desenvolvimento econmico e social. , portanto, um fator-chave a ser considerado
para avaliar o sucesso do projeto.
Para os projetos de desenvolvimento, no basta entregar um projeto que cumpra com
o escopo, o tempo e o oramento; tambm necessrio atender s necessidades e
expectativas dos stakeholders, que so os juzes definitivos da qualidade do projeto.
Para lidar com tais restries, h necessidade de uma anlise cuidadosa sobre as
prioridades para a organizao, a entidade financeira e os beneficirios finais.
Dependendo desses fatores, um projeto pode enfatizar mais o custo e a qualidade do
que o tempo e o escopo. Esse tipo de deciso e o estabelecimento de prioridades no
incio do projeto tm um impacto fundamental em todas as determinaes e nos
planos subsequentes.
A compreenso da relao entre essas trs restries permitir tomar decises
melhores quando for necessrio fazer mudanas no projeto.
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O ciclo de vida e o ciclo de gerenciamento do projeto de desenvolvimento
Quando se considera o projeto como uma srie de fases inter-relacionadas, h uma

possibilidade maior de garantir o sucesso do mesmo. Na verdade, a soma das fases do projeto
seu ciclo de vida. Por isso, a boa prtica de dividir o projeto em vrias fases faz com que cada
fase se torne mais manejvel. A estrutura do ciclo de vida varia de acordo com o setor e a
natureza do projeto. por isso que no existe uma forma ideal de organizar um projeto.
Porm, um projeto de desenvolvimento tipicamente apresenta o seguinte ciclo de vida:
Grfico I.5. Ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento
Fonte Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 2-8, pgina 39.
O projeto deve concluir cada fase com sucesso antes de passar para a seguinte; isso permite
que o ciclo do projeto tenha um controle melhor e construa os vnculos adequados com o
ambiente interno e com o externo. As fases no devem ser consideradas independentes, mas
devem ser vistas como um esforo contnuo e interdependente, j que os resultados de uma
fase so usados como insumos para a seguinte.
O ciclo de gerenciamento de projetos est na fase de implementao e monitoramento e

controle, e utiliza cinco etapas necessrias para concluir o gerenciamento do projeto com
sucesso: i) incio, ii) planejamento, iii) implementao, iv) monitoramento e controle, e v)
encerramento (grfico I.6).
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Grfico I.6. Etapas do gerenciamento do projeto
Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
A etapa de incio d lugar de planejamento. Aps o desenvolvimento e a aprovao dos

planos, comea a etapa de execuo ou implementao do projeto. medida que ele avana,
o processo de controle ou monitoramento verifica se o projeto est atingindo as metas e os
objetivos. Caso seja preciso fazer mudanas, os planos originais so adaptados e o processo de
implementao reiniciado. Depois que o projeto atinge todos os objetivos e os entregveis
so aceitos, ele entra na etapa de encerramento.
O nvel de esforo em cada etapa de gerenciamento diferente. O Grfico I.7 uma

representao das etapas do projeto durante a fase de implementao e monitoramento e
controle, desde o incio, a partir do qual o grau de esforo aumenta gradativamente, at
chegar ao ponto mximo durante a implementao. Essa figura particularmente til para
visualizar o nvel de impacto financeiro, caso o projeto fique exposto a riscos ou a mudanas.
J que no ciclo de vida do projeto o maior nvel de esforo, inclusive o custo, ocorre durante a
implementao, qualquer mudana ou risco durante essa etapa gera um impacto maior no
projeto e exige mais recursos e esforos. O grfico tambm ajuda a visualizar o nvel de esforo
necessrio na fase de planejamento. Muitos projetos investem muito pouco tempo e esforo
nessa etapa e, consequentemente, enfrentam vrios problemas durante a implementao.
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Grfico I.7. Nvel de esforo e tempo na fase de implementao e monitoramento e controle
Algumas organizaes padronizam a forma de trabalhar nos projetos, ao passo que outras
permitem que as equipes de projeto determinem se as tarefas a serem realizadas so
consideradas um projeto independente ou uma fase do ciclo de projeto. Por exemplo, um
estudo de viabilidade pode ser tratado como um projeto independente, mas tambm pode ser
considerado como a primeira fase do projeto.
No caso de projetos muito complexos que incluem vrios componentes, cabe a possibilidade
de encontrar vrios ciclos que mantenham entre si uma relao de dependncia, que estejam
de alguma forma condicionados ou que ocorram paralelamente.
A seguir, ser apresentado um exemplo de projeto com dois ciclos. O Grfico I.8 reflete o
princpio e o final do projeto, mas com dois ciclos de planejamento, implementao e
superviso em cada um.
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Grfico I.8. Exemplo de um projeto com dois ciclos
Os projetos grandes ou complexos podem exigir vrios ciclos, que denominaremos fases. Em
alguns casos, o encerramento de uma fase pode dar lugar ao incio da etapa seguinte. Isso
permite a reviso das premissas e supostos originais surgidos durante o desenho do projeto
como um precedente para iniciar a fase seguinte de implementao e incluir melhorias nos
processos de gerenciamento de projetos, sem necessidade de aguardar o final do projeto para
faz-lo. No final de cada fase de implementao, h a oportunidade de aprender, adaptar e
melhorar as prticas, competncias e dinmicas da equipe do projeto.
Pgina 21
Sntese da unidade
Os projetos de desenvolvimento tm por objetivo tentar beneficiar o maior nmero de atores
na sociedade; ou seja, alm de gerar o benefcio econmico, normalmente, qualquer projeto
de desenvolvimento procura produzir o maior impacto ou retorno social. Nesse sentido, os
projetos de desenvolvimento devem estar relacionados s estratgias de desenvolvimento de
cada pas para garantir um impacto maior. As entidades financiadoras contribuem para o
financiamento dos projetos que esto dentro das estratgias de desenvolvimento do pas e das
prioridades programticas setoriais. O gerenciamento de projetos permite comunicar
expectativas e os resultados de forma clara e concisa e proporciona um ambiente de trabalho
em equipe, j que facilita a comunicao com uma linguagem comum e fornece as
ferramentas necessrias para utilizar os recursos do projeto da forma mais eficiente possvel.
Em suma, o gerenciamento de projetos oferece o roteiro de um projeto, com todas as
alternativas para ir de um ponto inicial a um ponto de concluso.
O conceito mais importante ligado ao gerenciamento de projetos a assimilao da relao

estreita entre as trs restries do projeto: escopo, tempo e custo. Tais restries ocorrem em
um mbito complexo de fatores internos e externos que podem exercer foras que exigem
mudanas constantes. Consequentemente, todo projeto de desenvolvimento deve
caracterizar-se pela flexibilidade para se adaptar a essas condies sem afetar a obteno dos
resultados esperados.
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Unidade 2. Incio do projeto
Compreender os conceitos fundamentais ligados governabilidade do projeto para

chegar a um consenso sobre seus objetivos e entender sua lgica.
Conhecer o contedo e a aplicao do Termo de Abertura (definir o para qu em
funo do projeto).
Integrar a matriz de resultados como ponto de partida para a etapa de incio da
implementao do projeto.
Identificar os stakeholders do projeto, os indivduos ou os grupos que podem afetar ou
ser afetados por ele e analisar como impactam no projeto e/ou como o projeto
impacta neles.
Obter um conhecimento geral sobre as ferramentas disponveis para planejar o
gerenciamento de projetos de desenvolvimento e sua integrao etapa de incio na
implementao do projeto.
II.1. A governabilidade do projeto
Governabilidade do projeto
O que a governabilidade de um projeto? Trata-se das condies que permitem o

desenvolvimento bem-sucedido atravs da determinao de uma estrutura clara do processo
de tomada de decises e de superviso. Os projetos que contam com uma boa
governabilidade apresentam uma estrutura alinhada com a misso da organizao, a
estratgia, os valores, as normas e a cultura interna.
A governabilidade do projeto importante para qu? O objetivo mais importante da

governabilidade estabelecer nveis claros de autoridade e tomada de decises. A
governabilidade representada pelas pessoas, pelas polticas e pelos processos que
proporcionam o contexto para tomar decises e adotar medidas para otimizar o
gerenciamento do projeto. Uma forma importante de estabelecer a governabilidade do
projeto definir e identificar as funes, as responsabilidades e os mecanismos para a
prestao de contas das pessoas-chave envolvidas no projeto.
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Como a governabilidade do projeto construda? Para que um determinado projeto possua a
governabilidade adequada, a alta direo deve definir a estrutura de governabilidade antes do
incio do projeto. A governabilidade descrita no Termo de Abertura do projeto. Esse
documento, criado com base na matriz de resultados e em outros documentos relevantes da
fase de desenho do projeto, autoriza formalmente o incio do projeto ao passo que:
apresenta um nvel agregado do escopo, do tempo e do custo do projeto;

analisa as relaes entre o projeto e as diversas partes interessadas;
descreve a estrutura de governabilidade do projeto e, particularmente, os mecanismos
de acompanhamento e de controle de mudanas significativas;
indica a equipe responsvel pelo gerenciamento do projeto.
A Diretoria do projeto
a instncia mais alta da estrutura de governabilidade do projeto, formada por pessoas que
tm autoridade para tomar decises de alto nvel. Normalmente, o grupo formado pela
gerncia executiva de uma organizao e pode incluir tanto os representantes das
organizaes financiadoras do projeto quanto as principais partes interessadas. As decises
que ela toma costumam ser estratgicas e no operacionais, j que se trata de uma instncia
de apoio e de facilitao para que a equipe responsvel pelo gerenciamento do projeto conte
com os recursos e com a colaborao interdepartamental necessria para uma boa
implementao. A responsabilidade de garantir que os objetivos do projeto sejam condizentes
com as estratgias e as prioridades definidas durante o processo de desenho e aprovao est
entre as principais atribuies da Diretoria. Outras responsabilidades da Diretoria so:
indicao do gerente do projeto;

aprovao do Termo de Abertura do projeto;
autorizao do uso dos recursos necessrios para a execuo do projeto;
autorizao de mudanas no escopo original do projeto;
resoluo de conflitos e de assuntos ou de incidncias que esto acima do nvel de
autoridade do gerente do projeto.
Seleo e indicao do gerente do projeto
Na hiptese de que a gerncia do projeto no participe de seu desenho como ocorre na

maioria dos casos uma das primeiras decises da Diretoria ser a indicao do gerente, isto ,
a pessoa designada para atribuir os recursos da organizao s atividades do projeto e atingir
seus objetivos.
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Competncias da gerncia do projeto
necessrio no s que a pessoa encarregada da gerncia do projeto tenha uma boa

compreenso dos aspectos tcnicos do mesmo, mas tambm que possua boas habilidades de
gerenciamento, como comunicao, planejamento, negociao, gesto de equipes, tomada de
decises e liderana (Tabela I.1).
Tabela I. 1. Descrio das habilidades do gerente do projeto
HABILIDADES DESCRIO
Consiste em estimular as pessoas indicadas para o projeto,

Liderana para que trabalhem em equipe a fim de implementar o plano
e atingir o objetivo da maneira mais satisfatria.
Consiste em comunicar-se constantemente com sua equipe,

Comunicao bem como com os stakeholders, as entidades financiadoras e
a alta gerncia da organizao.
Consiste em identificar rapidamente os problemas e

Resoluo de problemas desenvolver uma soluo bem planejada, tomar decises
sensatas, deixando de lado os aspectos emocionais.
Consiste em desenvolver um enfoque baseado em

resultados, sem gastar recursos nem esforos na
Orientao para resultados administrao de detalhes das atividades e tarefas do
projeto, e concentrando seu esforo para que os resultados
sempre estejam alinhados com os objetivos do projeto.
Autoridade do gerente do projeto
Como responsvel pelo projeto, a gerncia precisa tomar decises relacionadas ao

gerenciamento ou ao manejo dos recursos disponveis para o projeto; consequentemente, no
momento de designar a gerncia, necessrio definir as responsabilidades, a autoridade e os
nveis de tomada de decises especficos para a direo e o controle do projeto. Esses nveis de
responsabilidade e de poder podem variar de um projeto para outro. A autoridade se baseia
nas normas e nas polticas da organizao que determinam as funes e as responsabilidades
do pessoal. A cultura, o estilo, a natureza e a estrutura da organizao influenciam o nvel de
autoridade da gerncia dos projetos, sobretudo a influncia das gerncias funcionais (aquelas
que se desenvolvem em organizaes funcionais).
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Primeiras aes da gerncia do projeto
Assim que o novo gerente recebe a confirmao de sua responsabilidade, deve dar os
primeiros passos para iniciar o projeto. Tais passos no esto relacionados implementao,
mas ao planejamento do projeto; ou seja, o desenvolvimento detalhado dos planos de
gerenciamento do projeto. Para tanto, o gerente deve conhecer e entender o projeto em
todas suas dimenses. Em outras palavras, ele dever revisar os documentos do desenho (o
perfil, a proposta, a matriz de resultados, o contrato original, etc.).
O gerente dever comear a reviso dos documentos com a equipe selecionada para participar
do projeto. Em alguns casos, a equipe pode no estar completa; por isso, o gerente dever
incluir temporariamente pessoas dentro da organizao que possam ajudar na reviso e no
desenvolvimento dos planos do projeto.
II.2. A matriz de resultados (MdR)
Definio
A MdR uma ferramenta elaborada durante o desenho do projeto que permite desenvolver e
apresentar a correlao entre os objetivos do projeto e os indicadores dos resultados setoriais
alinhados s metas de desenvolvimento do pas. A MdR proporciona um modelo lgico (em
alguns casos, usa-se o enfoque do contexto lgico) para atingir os resultados do projeto. Trata-
se de uma ferramenta amplamente utilizada entre as organizaes para o Termo de Abertura
do projeto que, como j foi dito, o documento mais utilizado no gerenciamento de projetos.
A MdR tem uma importncia fundamental na etapa de incio da implementao do projeto, j
que proporciona insumos para o processo de planejamento e, simultaneamente, serve como
instrumento de monitoramento e controle.
Uma das responsabilidades do gerente de projeto a de verificar a validade e a atualidade da

matriz de resultados. Se existirem discrepncias, consultas ou propostas de mudana, ele
dever apresent-las Diretoria do projeto para aprovao.
A MdR fornece informaes relevantes para que a equipe do projeto se familiarize de modo
muito rpido com os objetivos do projeto e possa contribuir estrategicamente durante a
execuo das atividades e a obteno dos resultados. A matriz de resultados formada pelos
seguintes elementos:
1. Objetivo do projeto: Resultado esperado (meta final), expressado em termos de

desenvolvimento fsico, financeiro, institucional, social, ambiental ou de outra espcie,
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para o qual se espera que o projeto ou programa contribua. O objetivo do projeto
deve responder ao qu e ao para qu do projeto.
2. Indicadores de resultado: Medem o progresso do(s) resultado(s) esperado(s). Os
indicadores devem ser especficos, mensurveis, atingveis, relevantes e localizados no
tempo.
3. Linha de base: Valores ou o estado dos indicadores de resultado no incio do projeto.
Servem para medir as mudanas que o projeto ocasionou.
4. Meta: Valores ou o estado dos indicadores na concluso do projeto; aquilo que o
projeto espera realizar.
5. Componentes:
o produtos: bens de capital ou servios produzidos com a interveno;
o resultados intermedirios: efeitos de uma interveno que leva ao resultado
desejado;
o resultado: eventos, condies ou ocorrncias que indicam a obteno do
objetivo do projeto.
6. Ano: Grau de progresso na entrega ou na execuo do(s) produto(s) no ano durante o
qual o avano registrado.
7. Comentrios: Esclarecimentos sobre os indicadores utilizados ou sobre o grau de
avano ou qualquer tipo de nota de esclarecimento (tambm inclui as premissas do
projeto para atingir o objetivo).
A MdR apresenta e explica como o objetivo de desenvolvimento dever ser atingido; alm
disso, inclui as relaes causais entre a execuo das atividades, a entrega dos produtos e a
obteno dos resultados e prope indicadores, linhas de base e metas para documentar as
realizaes. A matriz um dos insumos ou requisitos para elaborar o plano de riscos. A Tabela
I.2 mostra a relao entre os diversos componentes da MdR.
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Tabela I.2. Matriz de resultados
Objetivo do projeto: o impacto esperado em termos de desenvolvimento fsico, financeiro, institucional, social,
ambiental ou de outra espcie, para o qual se espera que o projeto ou programa contribua. Deve responder s
perguntas do qu e o para qu do projeto ou programa.
INDICADORES DE
LINHA DE BASE META
RESULTADOS
Mede o progresso do(s) Valores ou estado dos indicadores Valores ou estado dos indicadores de
resultado(s) esperado(s). de resultado no incio do projeto. resultado na concluso do projeto.
Componente 1 Linha de base Ano 1 Ano 2 Ano 3 Meta Comentrios
Produtos, bens Valor ou estado Grau de progresso na entrega ou Valor ou estado Esclarecimentos
de capital ou dos produtos no execuo do(s) produto(s). dos produtos no sobre os
servios incio do final do projeto. indicadores
produzidos projeto. utilizados, o grau
com a de avano ou
interveno. qualquer tipo de
nota de
esclarecimento.
Fonte: Vrios autores (2009) Presentacin Programa de Gestin Integrada de Proyectos (PGIP), Metodologa 7
Os indicadores SMART
Existem vrios fatores que permitem que os projetos atinjam seus resultados: i) os objetivos
devem estar definidos de forma especfica, ii) devem determinar o mbito concreto de
interveno do projeto e iii) devem identificar os beneficirios. Esses fatores deveriam facilitar
a medio e a atribuio dos resultados especficos derivados das atividades do projeto.
Objetivos mal definidos constituem um obstculo para que se obtenha um gerenciamento de
projetos orientados para resultados e para que se avalie se os resultados foram alcanados. Ao
definir os objetivos do projeto, necessrio evitar objetivos vagos e interrupes duvidosas.
Quanto mais detalhado o objetivo for, melhor ser a compreenso e maiores as
probabilidades de que ele seja atingido.
Os objetivos so medidos por meio de indicadores, dentre os quais os SMART, que utilizam os
seguintes princpios bsicos para sua formulao:
S: Especficos (Specific). O objetivo a ser definido deve ficar absolutamente claro e

ntido por meio do indicador, sem possibilidade de ambiguidades nem interpretaes.
Assim, sua compreenso e as possibilidades de atingi-lo so maiores.
M: Mensurveis (Measurable). O objetivo deve ter um indicador definido de forma
que permita sua mensurabilidade, tanto durante o progresso do projeto quanto no
final do mesmo.
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A: Atingveis (Achievable). O objetivo e seu indicador devem ser atingveis dentro das
limitaes do oramento e do tempo do projeto.
R: Realistas (Realistic). O objetivo e seu indicador devem ser realistas e relevantes em
relao ao problema que o projeto procura solucionar.
T: Tempo (Timely). O objetivo e seu indicador devem ter uma data de concluso e
datas intermedirias para a obteno de resultados parciais; ou seja, deve contar com
um calendrio e com uma data de entrega.
O gerente e o pessoal do projeto tm a responsabilidade de garantir que os objetivos do

projeto e seus indicadores preencham os critrios SMART. Objetivos ambguos do origem a
indicadores ambguos e podem gerar interpretaes equivocadas sobre o que constitui o
cumprimento da meta do projeto. O exemplo a seguir mostra um objetivo de projeto que no
preenche as condies dos indicadores SMART: Fornecer gua potvel para a comunidade.
Este objetivo, que em princpio parece simples, apresenta os seguintes problemas: no est
acompanhado por um indicador que defina a unidade de medida; no especifica se o objetivo
o acesso direto gua potvel nas casas ou em um posto de coleta; no define o tempo, isto
, no se sabe se o objetivo deve ser atingido em um ms ou em um ano. Para garantir que
cada objetivo preencha as caractersticas dos indicadores SMART, o gerente do projeto deve
fazer as seguintes perguntas:
O que iremos realizar?

Quem ir realizar isso?
At quando deve ser realizado?
Como sabemos se foi realizado?
A plataforma de um projeto bem-sucedido estabelecer metas mensurveis e relevantes, com

as quais a maioria dos stakeholders esteja de acordo. Ao envolver os stakeholders importantes
no processo de estabelecer os objetivos e os indicadores SMART, o gerente do projeto
aumenta as possibilidades de um bom incio do projeto.
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II.3. A matriz de partes interessadas (stakeholders)
As partes interessadas (stakeholders)
As partes interessadas (stakeholders) termo difcil de ser traduzido literalmente para o

portugus so grupos ou pessoas que poderiam ser impactados de maneira positiva ou
negativa pelo projeto ou pelo resultado do projeto. Nos projetos de desenvolvimento, o
gerenciamento das partes interessadas extremamente importante para o sucesso. O
processo de identific-los e definir seus nveis de interesse e influncia no projeto o ponto de
partida para desenvolver as estratgias destinadas a conseguir o apoio necessrio das
principais partes interessadas, o que permite atingir os objetivos do projeto. O nmero e o
nvel de influncia e interesse das partes interessadas podem variar de acordo com o tipo de
projeto. Ao classific-los, o gerente de projeto tem melhores condies de utilizar seu tempo
mais eficientemente no desenvolvimento das relaes e das comunicaes do projeto com as
partes interessadas mais importantes.
Considerando que os stakeholders so pessoas ou organizaes cujas influncias (a favor do

projeto ou contra ele) podem afetar a concluso bem-sucedida do mesmo, altamente
recomendvel ter um plano de gerenciamento das partes interessadas que se traduza em um
plano de comunicaes do projeto.
Como se pode ver no Grfico I.9, o processo de desenvolvimento da matriz de partes

interessados comea com a identificao das agncias ou das pessoas que fornecem as
informaes que sero necessrias como entradas do processo, as tcnicas ou as ferramentas
e, por fim, as sadas do processo, que sero utilizadas por clientes ou usurios dos resultados
do processo.
Grfico I. 9. Desenvolvimento da matriz de partes interessadas (stakeholders)
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A identificao de partes interessadas (stakeholders)
A identificao de partes interessadas (stakeholders) consiste em selecionar todas as pessoas,

os grupos ou as entidades que sero afetadas de alguma maneira pelo projeto ou seu
resultado. Isso implica no s identificar quem receber os benefcios do projeto, mas tambm
quem ser afetado negativamente por ele. Como acontece em todos os tipos de interveno
social, nem todos os projetos de desenvolvimento so recebidos de forma positiva. Sempre
existem pessoas, grupos ou instituies que sero contrrios a ele por diversos motivos, seja
por razes polticas, econmicas ou at mesmo sociais, religiosas, etc.
Cada projeto tem seu grupo de partes interessadas principais, cujo nvel de influncia pode
afetar significativamente o sucesso do projeto. Por isso, o gerente do projeto e a equipe
devem identificar as partes interessadas no incio do projeto e determinar as estratgias de
mitigao das influncias negativas ou as estratgias para maximizar a colaborao e o apoio
dos mesmos.
A identificao das partes interessadas um processo em que a equipe gerencial, juntamente

com outras pessoas com experincia em projetos e problemticas similares, participa de um
processo de tempestade de ideias (brainstorming 3) e cria uma lista de todas as possveis partes
interessadas. A lista criada no ser esttica, pois importante lembrar que, conforme o
projeto avana, podem surgir novos atores e, alm do mais, outros que foram identificados
inicialmente podem deixar de ser relevantes.
As partes interessadas podem ser internos (pessoal das unidades executoras, pessoal
administrativo ou executivo da organizao, pessoal das entidades financiadoras com alto nvel
de poder e de influncia no projeto e nos seus recursos) ou externos (beneficirios do projeto,
instituies do setor ou organizaes da sociedade civil, que sero afetados de uma maneira
ou de outra pelos resultados do projeto). Devido ao carter social dos projetos de
desenvolvimento, o envolvimento da sociedade civil no deve ser apenas um exerccio de
comunicao unidirecional, mas uma oportunidade de obter apoio ao projeto.
Durante a tempestade de ideias, o gerente do projeto, sua equipe e qualquer outra pessoa que
tenha informaes relevantes utilizam as informaes produzidas durante o processo de
aprovao do projeto, como o perfil do projeto, a proposta de financiamento, os contratos,
etc. Alm de identificar as pessoas e as organizaes, ser muito importante obter de cada
parte interessada informaes referentes sobre seu interesse, sua influncia ou seu poder
3
O brainstorming uma dinmica de grupo que usada como uma tcnica para resolver problemas
especficos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informao e para estimular o
pensamento criativo.
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sobre o projeto. Qualquer pessoa ou grupo que tenha algum nvel de deciso no projeto
considerado uma parte interessada. As seguintes informaes so necessrias para identific-
los:
nome ou identificao da parte interessada;

objetivos ou resultados do projeto que iro afet-lo;
nvel de interesse da parte interessada;
influncia ou poder da parte interessada;
impacto positivo: o resultado que beneficia a parte interessada;
impacto negativo: o resultado que prejudica a parte interessada;
estratgias do projeto: uma lista das aes que podem ser realizadas para reduzir o
impacto negativo sobre o projeto ou aumentar o interesse da parte interessada em
relao ao projeto.
A Tabela I.3 mostra a relao dos diversos componentes da matriz de partes interessadas.
Tabela I.3. Matriz de identificao de partes interessadas
Supervisor do projeto
OBJETIVOS OU NVEL DE NVEL DE AES POSSVEIS DA

ESTRATGIAS
METAS INTERESSE INFLUNCIA PARTE INTERESSADA
Baixo Baixo
Gerenciamento Positivas: Negativas: Manter o supervisor
Mdio Mdio
de projeto Atingir os Atrasos envolvido em qualquer
Alto Alto
bem-sucedido objetivos avano do projeto,
particularmente em
mudanas e riscos.
A matriz de classificao das partes interessadas
A matriz de classificao das partes interessadas uma ferramenta de anlise que permite
classificar as partes interessadas no projeto de acordo com seus nveis de interesse e de
influncia nele. Essa matriz facilita a priorizao das partes interessadas mais importantes,
para ento desenvolver as estratgias correspondentes.
O processo de anlise e de construo da matriz subjetivo e depende muito da qualidade das

informaes disponveis sobre as partes interessadas. Assim como acontece com a lista de
partes interessadas, a classificao pode mudar no decorrer do projeto. Deste modo, aqueles
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que inicialmente foram identificados com um alto nvel de influncia no projeto podem ser
reclassificados com um nvel mais baixo durante outras instncias do ciclo de vida do projeto.
A anlise de partes interessadas um trabalho permanente durante a implementao do
projeto.
Uma vez concludas as informaes das partes interessadas, o gerente do projeto dever
represent-las graficamente, usando uma matriz de 2 x 2 que permita classificar cada parte
interessada dentro do grupo para o qual sero definidas diversas estratgias (grfico I.10).
Grfico I.10. Matriz de classificao das partes interessadas
Cada um dos quadrantes do grfico contm uma estratgia que permite controlar as relaes
com as partes interessadas.
Baixo poder / Baixo interesse = Monitorar.

Alto poder / Baixo interesse = Manter satisfeito.
Baixo poder / Alto interesse = Manter informado.
Alto poder / Alto interesse = Gerenciar com ateno.
As estratgias que a equipe de projeto identificar estaro orientadas a aumentar o suporte ao

projeto e minimizar o impacto negativo das partes interessadas. Tais estratgias podem incluir:
participao nas atividades ou nos eventos do projeto;

comunicaes para melhorar as informaes sobre o projeto;
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colaborao de terceiros que possam influenciar positivamente uma parte interessada;
mitigao das aes negativas de uma parte interessada.
Como as informaes apresentadas na matriz de partes interessadas podem ser sensveis ou

confidenciais, o gerente do projeto deve discernir claramente o tipo de informaes
apresentadas e o nvel de acesso s informaes.
As necessidades de informaes das partes interessadas
Cada parte interessada tem necessidades diferentes de informaes sobre o projeto. Em

alguns casos, trata-se de uma exigncia contratual; ou seja, a parte interessada e o projeto
contam com um acordo formal sobre o fornecimento de informaes que, frequentemente,
inclui um formato e um cronograma especficos. Por exemplo, a entidade financiadora do
projeto precisa de informaes sobre os projetos a fim de us-las como ferramentas para
analisar o avano e a programao de desembolsos dos fundos necessrios. Em outros casos,
as necessidades da parte interessada esto ligadas ao cumprimento de normas ou de
regulamentos do pas; por exemplo, o uso dos fundos para a programao financeira da
organizao ou para cumprir normas fiducirias ou jurdicas.
O gerente de projeto dever identificar e classificar tais necessidades para planejar o tempo
necessrio para gerar e distribuir as informaes. A lista a seguir se destina a esse fim e
tambm um insumo para a criao do plano de comunicaes do projeto:
nome da parte interessada;

tipo de informaes necessrias;
data ou perodo em que as informaes so necessrias;
formato de apresentao das informaes;
aprovao das informaes.
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Responsvel pelo envio ou apresentao das informaes
As partes interessadas precisam de informaes para formar uma opinio sobre o projeto,
decidir seu apoio, coordenar atividades com o projeto e, principalmente, tomar decises a
respeito do projeto. O gerente do projeto deve planejar as atividades de informao com base
nas prioridades das partes interessadas e identificar as pessoas que sero responsveis por
desenvolver e fornecer as informaes. Um dos conceitos mais importantes no gerenciamento
das informaes que elas devem ser corretas e chegar pessoa certa no momento correto.
Nessa instncia, vale ressaltar que, ao mesmo tempo em que todos as partes interessadas
devem estar informadas em vrios nveis, igualmente importante mant-las envolvidas.
Assim, visto que, por exemplo, a sociedade civil ou a participao cidad so elementos
essenciais dos projetos de desenvolvimento, os responsveis pelo projeto no s devem
manter as comunidades afetadas pelo projeto informadas, como tambm tm de fazer com
que se envolvam no processo de estabelecer ou validar os objetivos do projeto, determinar os
indicadores de sucesso, fixar os cronogramas, etc. Quando esses atores envolvidos no tm o
protagonismo adequado ao nvel correspondente de liderana e empoderamento no projeto, a
sustentabilidade das intervenes corre perigo. Dependendo do tipo de projeto, a sociedade
civil pode ser uma das partes interessadas mais importantes e deve permanecer ativa durante
todo o decorrer do projeto.
II.4. O Termo de Abertura do projeto
O que o Termo de Abertura do projeto?
Trata-se de um documento de incio da implementao de um projeto no qual, entre outras

coisas, so definidos: i) o escopo, o tempo e os custos no alto nvel; ii) a anlise das partes
interessadas; iii) a estrutura de governabilidade; e iv) a equipe responsvel pelo projeto.
O Termo de Abertura do projeto oferece uma viso preliminar das funes e das
responsabilidades das principais partes interessadas e define a autoridade do gerente do
projeto. Serve como referncia para o futuro do projeto e para comunicar o propsito do
projeto s diversas partes interessadas. A criao e aprovao do Termo de Abertura pela
Diretoria do incio formal ao projeto e designam a autoridade para utilizar os recursos nas
atividades do projeto.
Esse documento geralmente inclui:
Raciocnio lgico e propsito do projeto: O motivo do projeto, ou seja, aquilo que o

projeto pretende realizar e o problema a ser resolvido.
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Objetivos do projeto: Uma breve descrio dos objetivos do projeto e do impacto
esperado.
Estratgia do projeto:
o breve descrio do modelo de interveno;
o escopo (produtos mais importantes) e limites do escopo (o que o projeto
no produzir);
o cronograma resumido dos marcos;
o oramento resumido;
o riscos, premissas e restries de alto nvel.
Estrutura de governabilidade
Gerncia e equipe
Mecanismo de controle de mudanas e monitoramento
O Termo de Abertura no fornece detalhes abrangentes do projeto nem tenta substituir

outros documentos da fase de desenho e de aprovao do projeto. O contedo do Termo de
Abertura pode variar de acordo com a rea de aplicao, com as caractersticas e com a
complexidade do projeto e pode incluir componentes adicionais em relao aos identificados
anteriormente.
Desenvolvimento do Termo de Abertura do projeto
Desenvolver o Termo de Abertura do projeto criar um documento que organize as

informaes do projeto que foram geradas durante a fase de desenho e apresent-lo em um
formato simples e fcil de usar (grfico I.11).
Grfico I. 11. Processo de criao do Termo de Abertura do projeto
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Na maioria dos casos, o Termo de Abertura criado e aprovado pelo patrocinador do projeto.
O patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto ou
autoriza seu uso. Quando um projeto criado, o patrocinador a pessoa que o prope e
desempenha o papel de porta-voz do projeto junto aos altos nveis de direo da organizao
para obter seu apoio e promover os benefcios que o projeto trar. O patrocinador guia o
projeto atravs do processo de contratao ou de seleo do gerente, at a sua designao
formal e autorizao.
Com frequncia, utiliza-se o parecer de especialistas para analisar as informaes necessrias

para elaborar o Termo de Abertura do projeto; esse parecer e essa experincia so aplicados a
todos os detalhes tcnicos. O parecer de especialistas a experincia fornecida por qualquer
grupo ou por pessoa com capacitao ou com conhecimentos especializados. Normalmente,
est disponvel em diversos lugares, como outras unidades dentro da organizao, consultores,
partes interessadas (inclusive financiadores), associaes profissionais e tcnicas e
especialistas no assunto.
O Termo de Abertura do projeto uma ferramenta excelente para comunicar informaes

sobre o projeto s partes interessadas - internas e externas - que participam dele, tais como:
os parceiros do projeto, os beneficirios, os membros da equipe, os grupos e os
departamentos participantes, bem como outras pessoas ou organizaes envolvidas no
projeto.
II.5. Ferramentas para o gerenciamento de projetos
Importncia do planejamento no gerenciamento de projetos
O planejamento no um processo que ocorre somente uma vez durante o projeto, mas um
processo contnuo durante sua implementao, j que todo plano requer mudanas e ajustes e
essas modificaes desde que devidamente autorizadas alteram o planejamento original.
O grfico I.12 apresenta a funo cclica do planejamento contnuo dentro do gerenciamento

de projetos, principalmente em ambientes externos e internos que mudam constantemente as
premissas originais nas quais os planos originais se baseiam. Isso comum em todo projeto de
desenvolvimento. Mudanas no ambiente obrigam a reviso dos planos e a realizao das
modificaes necessrias para manter o rumo original.
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Grfico I.12 - Fase de planejamento durante dois ciclos do projeto
O planejamento envolve os processos necessrios para definir e estabelecer o escopo total do

projeto, determinar e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para obt-
los. A etapa de planejamento se encarrega do desenvolvimento do Plano de Execuo do
Projeto (PEP) e outros documentos necessrios para implementar o projeto. O PEP consolida e
integra todos os planos subsidirios e as linhas de base de outros processos de planejamento
(escopo, tempo, custo, riscos, etc.). A etapa de planejamento ocorre imediatamente depois do
incio do projeto.
As ferramentas do gerenciamento de projetos
Este curso apresenta, ao longo dos trs Mdulos seguintes, uma srie de ferramentas bsicas
para o planejamento e para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento. Com o fim de
facilitar o uso e a aplicao atravs de um mtodo simples e de fcil aprendizagem, as
ferramentas so implementadas em sete passos que seguem uma sequncia lgica do ponto
de vista de uma unidade executora. Os passos so:
Passo 1: criao da estrutura analtica do projeto (EAP).

Passo 2: elaborao do cronograma do projeto.
Passo 3: desenvolvimento da curva de utilizao de recursos (Curva S).
Passo 4: preparao da matriz de aquisies.
Passo 5: elaborao da matriz de riscos.
Passo 6: elaborao da matriz de comunicaes.
Passo 7: criao da matriz de atribuio de responsabilidades (MAR).
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O sequenciamento desses sete passos permite identificar as entradas, as tcnicas e as sadas
do desenvolvimento de cada uma das ferramentas para o planejamento e para a gesto de
projetos de desenvolvimento.
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Sntese da unidade
A governabilidade do projeto um aspecto fundamental para conduzir com sucesso a tomada
de decises em projetos de desenvolvimento. Essa estrutura facilita uma definio clara de
funes, de responsabilidades e de mecanismos para a prestao de contas sobre os
resultados do projeto:
A matriz de resultados (MdR).

A matriz de partes interessadas (stakeholders).
O Termo de Abertura do projeto.
Para elaborar um bom Termo de Abertura de um projeto de desenvolvimento recomendvel

contar previamente com as matrizes de resultados e de partes interessadas.
Alm das trs ferramentas mencionadas acima, neste mdulo aprendemos sobre o conceito
cclico do planejamento; ou seja, procuramos entender o planejamento efetivo dentro do
gerenciamento de projetos como um processo recorrente que vai alm da fase de
planejamento.
Pgina 40
Referncias bibliogrficas
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Westland, Jason. (2006). Project Management Life Cycle [El ciclo de vida de la gerencia de
proyectos]. London: Kogan Page Limited.
Pgina 41
ndice de grficos
Grfico I.1 Estratgias de desenvolvimento conjuntas ................................................................. 9
Grfico I.2. Elementos do planejamento orientado a resultados ............................................... 14
Grfico I.3. Ideia de causalidade. Cadeia de resultados.............................................................. 14
Grfico I.4. As restries do projeto ........................................................................................... 16
Grfico I.5. Ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento .................................................... 18
Grfico I.6. Etapas do gerenciamento do projeto ....................................................................... 19
Grfico I.7. Nvel de esforo e tempo na fase de implementao e monitoramento e controle20
Grfico I.8. Exemplo de um projeto com dois ciclos ................................................................... 21
Grfico I. 9. Desenvolvimento da matriz de partes interessadas (stakeholders)........................ 30
Grfico I.10. Matriz de classificao das partes interessadas ..................................................... 33
Grfico I. 11. Processo de criao do Termo de Abertura do projeto ........................................ 36
Grfico I.12 - Fase de planejamento durante dois ciclos do projeto .......................................... 38
ndice de tabelas
Tabela I. 1. Descrio das habilidades do gerente do projeto ................................................... 25
Tabela I.2. Matriz de resultados .................................................................................................. 28
Tabela I.3. Matriz de identificao de partes interessadas......................................................... 32
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MDULO 2
CAPTULO 1. HERRAMIENTAS DE LA GESTIN DE
PROYECTOS (PARTE I)
Ferramentas do gerenciamento
de projetos
(Parte I)
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INTRODUO AO MDULO
O segundo mdulo do curso mostra os passos para o desenvolvimento das

ferramentas de gerenciamento do escopo, do tempo e do custo do projeto.
Para cada uma das ferramentas, ser apresentado o processo de construo
que permite identificar as entradas (insumos), as tcnicas e as sadas
(resultados).
O mdulo est estruturado em trs unidades de aprendizagem, cada uma

referida a um passo sequencial (passo 1, 2 e 3) do planejamento do projeto. A
primeira unidade (passo 1) trata do desenvolvimento da estrutura analtica
do projeto (EAP); a segunda (passo 2), da realizao do Cronograma e a
terceira (passo 3), da elaborao da Curva S para o controle dos custos do
projeto.
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Unidade 1. Passo I: O detalhamento do escopo do
projeto
Dar o primeiro passo no planejamento de um projeto por meio da aplicao da

ferramenta para o detalhamento do escopo do projeto, ou seja, a Estrutura Analtica
do Projeto (EAP):
o identificar as entradas (insumos) necessrias para criar a EAP;
o conhecer e aplicar as tcnicas para a discriminao do trabalho do projeto.
Entender a relevncia da ferramenta EAP dentro do contexto do gerenciamento do
escopo do projeto.
I.1. A estrutura analtica do projeto (EAP)
A EAP, tambm conhecida como Work Breakdown Structure (WBS), constitui o primeiro passo
no planejamento do projeto. Trata-se de uma ferramenta tcnica que consiste na
decomposio hierrquica do trabalho para atingir os objetivos do projeto e criar os
entregveis necessrios. A EAP organiza e define o escopo total do projeto; porm no
funcional quando se torna uma lista de centenas de atividades que precisaria do trabalho de
uma pessoa ou mais para atualiz-la periodicamente.
O propsito de desenvolver uma EAP utiliz-la como uma ferramenta de trabalho dirio e
no como um documento atualizado uma vez por ano para justificar as despesas do projeto.
Para ser til, a EAP deve ser um documento fcil de modificar, focado em resultados definidos
SMART 4, criado ou ratificado pela equipe responsvel pela implementao do projeto ou pelas
pessoas que devem prestar contas sobre seus resultados. A EAP no deve chegar ao patamar
das atividades (a definio e gerenciamento das atividades so realizadas no cronograma), mas
deve permanecer em um patamar superior, denominado pacote de trabalho. O pacote de
trabalho, ltimo nvel na discriminao da EAP, aquele cuja durao e custo podem ser
estimados e que pode ser monitorado e controlado. Outra caracterstica do pacote de trabalho
que o mesmo pode ser utilizado para designar um responsvel. No que diz respeito ao nvel
de discriminao, no existe uma regra que indique quantos nveis uma EAP deve ter; porm,
recomendvel que possua entre trs e cinco. A equipe do projeto quem deve decidir at que
nvel de detalhe requerido, o qual est muito ligado complexidade do projeto. Uma EAP
4
Como foi visto no Mdulo I, so indicadores que utilizam os seguintes princpios bsicos para sua formulao: Especficos
(Specific); Mensurveis (Measurable); Atingveis( Achievable); Relevantes (Relevant); Delimitados no tempo (Time-bound).
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no representa a sequncia de execuo, mas uma organizao hierrquica dos entregveis
do projeto. Em uma EAP no devem ser utilizados verbos, no possui tempos, custos nem
recursos.
Processo para a criao da EAP
Dentro da etapa de planejamento, o primeiro processo frequentemente usado pelos projetos

de desenvolvimento para gerenciar o escopo a criao da EAP. Para faz-lo, os documentos
produzidos durante o desenho do projeto so usados como entradas (grfico II.1).
Grfico II.1. Processo para o desenvolvimento da EAP
I.2. Entradas
O documento mais importante produzido no desenho do projeto a matriz de resultados

(MdR) pois descreve os objetivos do projeto e os indicadores que permitem verificar se o
objetivo foi cumprido.
importante entender a lgica da matriz que vai de insumos a produtos j que ela serve
para identificar os objetivos intermedirios e as atividades destinadas a desenvolver o
cronograma e o oramento do projeto.
Outros insumos adicionais para a elaborao da EAP so as informaes histricas, quer dizer,
o gerente do projeto pode usar informaes de projetos anteriores semelhantes que forneam
diretrizes para definir os componentes de trabalho de um objetivo. Isso pode reduzir
significativamente o processo de discriminao.
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I.3. Tcnicas
A criao da EAP no um exerccio ou um trabalho para uma nica pessoa. Para obter uma
EAP efetiva, deve-se contar com a participao do pessoal do projeto e de outros interessados
para que possam identificar os componentes da EAP de acordo com o tipo de trabalho.
Durante esse processo de elaborao, o gerente de projeto deve se certificar de receber a
contribuio das pessoas que melhor conhecem o projeto.
Alm disso, o gerente, juntamente com a equipe e outras partes interessadas ou especialistas
que conhecem os temas do projeto, deve discriminar todos os entregveis, seguindo uma
ordem hierrquica que permita estabelecer a relao de cada elemento com a meta do
projeto.
A EAP deve ser detalhada a ponto de permitir a designao do trabalho a

terceiros com facilidade e o monitoramento do seu estado de forma
adequada. Para determinar se esse nvel de clareza foi obtido, as variveis de
tempo e de custos devem ser fceis de identificar; se essa regra no for
cumprida, ser necessrio subdividir ainda mais, at que seja til para fazer a
estimao de tempos e de custos.
A equipe do projeto inicia a discriminao das atividades, comeando pelo objetivo final do
projeto at chegar ao nvel de pacotes de trabalho. A estrutura a seguir facilita a ordem dos
diversos nveis da EAP:
1. Objetivo do projeto: O impacto esperado dos componentes do projeto.

2. Componentes: O conjunto de produtos agrupados conforme sua natureza.
3. Produtos: O resultado agregado dos entregveis do projeto.
4. Entregveis: Os servios, bens e trabalhos produzidos pelo projeto atravs da
execuo dos pacotes de trabalho.
5. Pacotes de trabalho: Os grupos de atividades ou tarefas para obter os entregveis do
projeto; o nvel mais baixo da EAP.
O grfico II.2 mostra um diagrama da ordem hierrquica da EAP. Deve-se levar em

considerao que a EAP tem tantos componentes, produtos, entregveis e pacotes de
trabalho, quantos forem necessrios. Um desses componentes pode ser o gerenciamento do
projeto, bem como os produtos e o trabalho de gerenciamento necessrios para implementar
o projeto.
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Grfico II.2. Exemplo de um diagrama da ordem hierrquica da EAP
I.4. Sadas
Como resultado, o projeto contar com uma lista hierrquica de todo o trabalho necessrio em
forma de entregveis e pacotes de trabalho. No contexto da EAP, um entregvel o resultado
do esforo, no o esforo em si mesmo. Pelo exposto acima, no devem ser utilizados verbos
na EAP. Esta lista a linha de base que permite fazer uma estimativa dos tempos e do custo do
projeto.
O aspecto mais importante para o desenvolvimento da EAP, alm dos insumos, o processo
de realizao. Esse processo deveria ser participativo e estar focado na obteno de
resultados, e no na enumerao de aes ou tarefas.
Alm disso, a EAP ajuda a estabelecer a correlao de cada pacote de trabalho com a meta
final e a identificar 100% do trabalho necessrio para realizar o projeto.
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Conforme mencionado acima, a EAP o
comum encontrar que os trabalhos primeiro passo no planejamento de um
definidos para um projeto no projeto de desenvolvimento e a base para
representam 100% do seu escopo. realizar seu cronograma de atividades e seu

oramento.
Com frequncia, trabalhos
necessrios so omitidos e os Um de seus usos mais importantes dar
apoio ao processo da verificao do escopo
referentes ao
gesto do projeto quase
gerenciamento do
do projeto.
nunca
projetoso identificados;
quase eles exigem
nunca so
A verificao no s inclui atividades como
a utilizao deeles
identificados; recursos
exigemdoa projeto e,
utilizao
medir, examinar e verificar, mas tambm
portanto, devem
de recursos fazer parte
do projeto da EDT.
e, portanto, procura determinar se os servios ou
devem fazer parte da EAP. produtos e entregveis preenchem os
requisitos e os critrios de aprovao. A aceitao formal significa tambm que o projeto
atingiu seu objetivo e no h necessidade de nenhum outro trabalho ou esforo. A EAP
aplicada para garantir que os servios ou os produtos e os entregveis estejam dentro do
escopo do projeto aprovado e das mudanas autorizadas.
Pgina 49
Sntese da unidade
Uma das tcnicas mais teis para o gerenciamento do escopo do trabalho a discriminao
em componentes, de modo a permitir sua execuo, verificao e controle.
A EAP uma ferramenta que permite equipe do projeto definir o escopo do trabalho com
mais exatido, por meio do desmembramento de cada objetivo do projeto em vrios nveis,
at chegar ao nvel em que se pode fazer a estimativa do tempo e custo do trabalho.
A EAP usada principalmente na verificao do trabalho do projeto e como um insumo para os

prximos passos do planejamento: a criao do Cronograma (passo 2) e a realizao da Curva
de Utilizao dos Recursos (passo 3).
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Unidade 2. Passo II: O cronograma do projeto
Utilizar a sada do passo 1 (EAP) para o planejamento dos tempos do projeto.

Identificar e aplicar o processo para a criao do cronograma do projeto:
o conhecer as entradas (insumos) necessrias para a criao de um cronograma;
o conhecer as tcnicas para estimar a durao das atividades do projeto.
Calcular o caminho crtico de um cronograma.
II.1. O cronograma do projeto
O cronograma mais do que a soma dos tempos das atividades de um projeto, j que
apresenta toda a sequncia lgica e os passos a serem seguidos para atingir os resultados.
Considerando que o tempo uma das restries mais importantes do projeto, o cronograma
se torna a ferramenta que o gerente usar mais frequentemente, no s para controlar o
avano do projeto, mas tambm para realizar a anlise e os ajustes necessrios.
O processo de criao do cronograma iterativo, no linear. medida que o cronograma

criado, o gerente e a equipe do projeto entendem melhor as relaes, as dependncias e a
durao total do projeto. Isso permite analisar as informaes para otimizar o uso dos recursos
e cumprir as metas dentro do prazo previsto. Durante o processo de planejamento do projeto,
o desenvolvimento do oramento detalhado, da matriz de riscos, dos planos de aquisies e de
comunicao fornecem informaes que permitem realizar ajustes e mudanas no
cronograma. O Grfico II.3 mostra o processo de criao do cronograma do projeto.
Pgina 51
Grfico II.3. Processo para o desenvolvimento do cronograma
II.2. Entradas
Como se v no grfico, os insumos para a elaborao do cronograma so os seguintes:
Estrutura Analtica do Projeto (EAP): Organiza e define o escopo total do projeto. Os

trabalhos no includos na EAP ficam fora do escopo do projeto.
Restries: So fatores que limitam as opes da equipe do projeto; por exemplo, a
data de concluso do projeto uma restrio que limita as opes da equipe.
Dependncias: Podem ser obrigatrias, arbitradas ou externas; isto , fora do controle
da equipe do projeto.
Calendrio de recursos: a disponibilidade dos recursos para uso do projeto.
II.3. Tcnicas
Estimativa da durao das atividades
Com base na lista de pacotes de trabalho identificados na estrutura analtica do projeto (que
corresponde ao nvel mais baixo da EAP), o gerente e a equipe de projeto iniciam a estimativa
da durao de cada atividade. Esse processo no tem necessariamente que ser complexo. As
tcnicas mais frequentes para fazer a estimativa da durao das atividades so:
Parecer de especialistas: Com base em experincias anteriores, os especialistas

podem fornecer tempos estimados de durao. A tcnica til para as atividades nas
quais a equipe tem bastante experincia em projetos similares.
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Estimativa anloga: uma tcnica para estimar a durao ou o custo de uma atividade
ou um projeto mediante o uso de informaes histricas. Utiliza parmetros de um
projeto similar, como a durao, o oramento e a complexidade. Geralmente, menos
cara que as outras tcnicas, mas tambm menos exata.
Estimativa paramtrica: Utiliza uma relao estatstica entre dados histricos e outras
variveis para calcular uma estimativa de parmetros de uma atividade como o custo e
a durao; por exemplo, horas-homem ou metros quadrados. Com tal tcnica,
possvel obter nveis mais altos de exatido, contudo ela mais demorada e cara.
Estimativa por trs valores: Pode-se obter uma exatido maior, levando em conta o
grau de incerteza e o risco. Para determinar a estimativa, utiliza-se o mtodo PERT 5,
que calcula a durao esperada, utilizando a seguinte frmula:
De = (O + 4M + P) / 6
Onde:
De = durao esperada
O = durao otimista
M = durao mais provvel (realista)
P = durao pessimista
Alm do mais, para desenvolver as estimaes de durao, necessrio incluir reservas por
contingncia ou de tempo. Estas podem ser uma porcentagem da durao estimada de uma
atividade ou uma qualidade fixa de perodos de trabalho. Podem igualmente ser calculadas por
meio da anlise dos riscos do projeto. medida que mais informaes se tornam disponveis, a
reserva pode ser usada, reduzida ou eliminada. A contingncia deve ser identificada
claramente no cronograma ou includa como um fator nas atividades cuja durao, conforme a
opinio da equipe do projeto difcil de estimar com preciso.
5
The Project Evaluation and Review Technique (PERT) um modelo da gesto de projetos desenhado para analisar e representar
tarefas de um projeto.
Pgina 53
Determinao da sequncia lgica das atividades
O primeiro passo para elaborar o cronograma determinar a sequncia lgica das atividades.
As atividades devem ser ordenadas de forma precisa, pois constituem o suporte de um projeto
realista e factvel. A sequncia tambm determina as dependncias entre as atividades. Por
exemplo, h atividades que somente podem comear aps a concluso da anterior. Existem
trs tipos de dependncias entre atividades:
Dependncias obrigatrias: So inerentes natureza do trabalho executado. Por

exemplo, no possvel iniciar a construo de muros se a cimentao no foi
concluda.
Dependncias arbitradas: So definidas pela equipe do projeto. Consistem na
mudana da ordem lgica sem afetar o resultado. Por exemplo, se desejssemos
remodelar uma sala de reunies, trocando o carpete e pintando as paredes de uma cor
diferente, a sequncia lgica sugeriria que primeiro devem ser pintadas as paredes e
depois colocado o carpete. Porm, poderamos colocar primeiro o carpete e depois
pintar as paredes. Mas, para isso, seria necessrio proteger muito bem o carpete e
pintar com muito cuidado para no manch-lo, porm, possvel inverter a ordem.
Dependncias externas: Implicam uma relao entre as atividades do projeto e
aquelas que no pertencem a seu mbito. So as que esto fora do controle da equipe
do projeto. Por exemplo, obter a aprovao de uma solicitao de licena de
construo.
Com a identificao das dependncias, ser detectada a existncia de atividades que possuem
mltiplas relaes.
Diagrama de precedncias
O diagrama de precedncias uma tcnica para criar um diagrama de rede do projeto. Esse
diagrama utiliza casas ou retngulos, chamadas de ns, para representar as atividades, que so
ligadas por setas para mostrar as dependncias (grfico II.4).
Grfico II.4. Diagrama de precedncias
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Diagrama de rede
O diagrama de rede uma tcnica de diagramao que permite visualizar as dependncias das
atividades e calcular a durao total do projeto.
O diagrama de rede pode ser produzido

Esse diagrama utiliza a tcnica manualmente ou por meio de um programa
denominada atividade no n (ANN), informatizado, que facilita a anlise das
que utilizada pela maioria dos mudanas necessrias para otimizar o

projeto. Tal tipo de diagrama se baseia na
pacotes de software de gesto de
utilizao de uma rede com ns (nos quais
projetos.
figuram as atividades) e com setas que
representam no apenas a sequncia e a
relao que os unem, mas ainda mostram as dependncias entre eles. A rede permite refletir
as diversas relaes de precedncia entre tarefas. O grfico II.5 mostra um exemplo de um
diagrama de rede simples de um projeto.
Grfico II.5. Diagrama de rede
O diagrama de rede inclui quatro tipos de dependncias ou relaes de precedncia (tabela

II.1).
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Tabela II.1. Tipos de dependncia do diagrama de rede
TIPO DE DEPENDNCIA GRFICO
(TI) Trmino para Incio:

O incio da atividade seguinte depende da
finalizao da atividade anterior.
(TT) Trmino para Trmino:

A finalizao da atividade seguinte depende
da finalizao da atividade anterior.
(II) Incio para Incio:

O incio da atividade seguinte depende do
incio da atividade anterior.
(IT) Incio para Trmino:

A finalizao da atividade seguinte depende
do incio da atividade anterior.
O tipo de relao de precedncia mais utilizado do Trmino para Incio (TI); enquanto que as
relaes do Incio para Trmino (IT) so usadas raramente.
Diagrama do caminho crtico
Aps a equipe do projeto ter concludo a diagramao da rede de atividades, necessrio

determinar o caminho crtico. O caminho crtico aquele que vai do incio ao fim do projeto e
leva mais tempo do que os outros caminhos. Tambm o caminho que no tem espaos ou
folgas de tempo entre as atividades, ou seja, neste caminho, qualquer demora nas atividades
provocar um atraso no projeto. O clculo dos valores para encontrar o caminho crtico um
processo complexo, uma vez que preciso determinar a durao de cada atividade em relao
s estimativas que incluem os tempos de folga para o incio e a concluso da atividade. O uso
de programas informatizados pode facilitar o processo, principalmente em projetos de grande
magnitude. O Grfico II.6 mostra um diagrama de rede de um projeto com quatro caminhos;
neste exemplo, o caminho crtico determinado pelas atividades 1, 2, 4 e 7, que totalizam 90
dias, e de maior durao.
Pgina 56
Grfico II.6. Diagrama de Caminho Crtico
Diagrama de Gantt
O diagrama de Gantt uma apresentao grfica muito utilizada, cujo objetivo mostrar o
tempo dedicado previsto para as diversas atividades ao longo do tempo total do projeto.
usado frequentemente para apresentar o cronograma do projeto s partes interessadas
(stakeholders) j que sua apresentao grfica favorece a compreenso. Basicamente, o
diagrama formado por um eixo vertical, onde constam as atividades que constituem o
trabalho a ser executado, e um eixo horizontal, no qual se mostra a durao de cada uma delas
em um calendrio. Cada atividade apresentada na forma de uma barra ou de uma linha que
exibe o incio e o final de cada uma, os grupos de atividades relacionados entre si e as relaes
de dependncias entre ambas. O Grfico II.7 mostra um exemplo do diagrama de Gantt de um
projeto.
Grfico II.7. Diagrama de Gantt
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Compresso do cronograma
A criao de um cronograma um processo que exige revises constantes das estimaes a

fim de se obter um cronograma que se ajuste s restries do projeto. A primeira verso pode
oferecer resultados que no esto contemplados nem pelo oramento, nem pelos recursos e
que, alm do mais, no apresentam relaes de dependncias com outros projetos. O gerente
do projeto dever realizar vrios ajustes at obter um cronograma final. A compresso do
cronograma, atravs da reduo de duraes, um caso especial de anlise matemtica que
procura formas de encurtar a durao do projeto sem mudar o escopo. Ela envolve tcnicas
(grfico II.8) como:
Compresso (Crashing): Implica em reduzir a estimativa original de uma atividade por

meio do uso de recursos originais. A relao entre os custos e a durao analisada
para determinar o maior grau de compresso pelo menor aumento possvel nos
custos. A compresso nem sempre produz alternativas viveis e, muitas vezes,
ocasiona um aumento do risco e do custo.
Paralelismo (Fast Tracking): Significa realizar atividades em forma paralela que
normalmente seriam executadas em sequncia, exigindo o uso de recursos adicionais.
Frequentemente, essa tcnica aumenta de forma desproporcional o risco associado ao
projeto e est limitada s relaes de dependncia entre as atividades.
Grfico II.8. Tcnicas de compresso do cronograma
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II.4. Sadas
O resultado do passo 2 o cronograma, uma ferramenta que permite ao gerente acompanhar

o avano do projeto e determinar aes compensatrias no caso de ocorrer atrasos nas
atividades programadas. O cronograma uma ferramenta de uso contnuo que deve ser
consultada frequentemente.
O cronograma no s permite identificar as atividades a serem realizadas, mas ainda serve

como registro das tarefas concludas. Na medida em que as atividades do projeto forem
iniciadas e concludas, o gerente dever atualizar as informaes do cronograma em relao
data real de incio e de trmino de cada atividade. Tais informaes so utilizadas para
comparar as datas do cronograma original s datas reais para poder detectar desvios ou
atrasos, para os quais o gerente do projeto pode desenvolver e implementar aes corretivas.
O cronograma um insumo para o desenvolvimento do planejamento dos custos do projeto
(passo 3), j que fornece as datas de incio e de fim de cada atividade, o pacote de trabalho, o
entregvel, as sadas e o componente do projeto.
Pgina 59
Sntese da unidade
O gerenciamento do cronograma iniciado com a estimativa da durao das atividades
definidas na EAP (passo 1), com a definio das dependncias e com a verificao da
disponibilidade para o uso dos recursos do projeto.
O cronograma apresenta a durao de todas as atividades e a durao total do projeto. Um

cronograma pode ter vrias redes, formadas pelas relaes de dependncia entre as
atividades. A rede de durao mais longa o caminho crtico do projeto. A durao do projeto
pode ser otimizada por meio da aplicao de tcnicas como a compresso de atividades ou a
realizao de atividades em forma paralela (paralelismo).
Pgina 60
Unidade 3. Passo III: A curva de utilizao de recursos
Utilizar a sada do passo 2 (cronograma) para planejar os custos do projeto.

Identificar os passos para a criao da curva de utilizao de recursos (curva S):
o conhecer os insumos necessrios para criar a curva S;
o conhecer as tcnicas para proceder estimativa dos custos das atividades.
Entender a aplicao da curva S no controle dos custos do projeto.
III.1. A curva de utilizao de recursos
O gerenciamento de custos consiste em organizar todos os recursos financeiros do projeto

para concluir e atingir os objetivos dentro do oramento aprovado para tanto. Para cumprir tal
regra, necessrio realizar vrios processos de planejamento, de estimativa, de anlise, de
preparao e de coordenao com os demais processos do gerenciamento do projeto. As
tcnicas mais importantes para a criao da curva de utilizao de recursos so: estimativa de
custos, anlise do oramento e criao de uma linha de base, onde a estimativa de custos
correta consiste em atribuir um custo ou valor a cada uma das atividades necessrias para
produzir um resultado. O conjunto disso, por sua vez, necessrio para produzir um
entregvel ou atingir um objetivo do projeto.
O gerenciamento de custos implica lidar com o custo do projeto de forma efetiva. Para tanto,
necessrio planejar os recursos envolvidos, efetuar a estimativa do custo do seu uso, preparar
o oramento do projeto, cuidar do fluxo de caixa e controlar as variaes nos desembolsos do
oramento. A curva de utilizao de recursos, conhecida como curva S, uma ferramenta que
facilita o gerenciamento de custos. uma representao grfica da utilizao dos recursos em
funo do tempo. Normalmente tem a forma da letra S, visto que, no incio do projeto, as
despesas so baixas; em seguida aumentam e depois diminuem medida que o projeto vai
terminando.
O grfico II.9 mostra um exemplo de curva S em um projeto com um oramento total de

$1.200.000 e uma durao de 12 meses. O eixo Y representa o valor acumulado do oramento
e o eixo X, o tempo do projeto.
Pgina 61
Grfico II.9. Curva de uso de recursos
Fonte: Adaptao de Miloevi, Dragan Z. (2003) Project Management Toolbox: Tools and Techniques for the
Practicing Project Manager, Figura 7-13. Curva S. New Jersey: John Wiley & Sons.
A curva de utilizao de recursos muito importante para qualquer organizao e atualmente

representa uma estratgia que deve ser levada em conta no desenvolvimento de um projeto,
j que permite o controle dos recursos.
Processo para a criao da curva de utilizao de recursos
O grfico II.10 apresenta os elementos bsicos dentro do processo de criao da curva S.
Grfico II. 10. Processo de criao da curva S
III.2. Entradas
Os insumos necessrios para a criao da curva de utilizao de recursos so:
Documentos de aprovao do projeto: Contm informaes sobre o oramento total

do projeto.
Estrutura Analtica do Projeto (EAP): Inclui informaes sobre o escopo do trabalho.
Pgina 62
Cronograma: Apresenta a estimativa da durao e a sequncia de atividades do
projeto.
Restries: So aquelas que podem limitar o uso dos recursos.
Informaes financeiras da organizao: Inclui os dados histricos sobre os custos de
diversos projetos.
III.3. Tcnicas
Estimativa de custos
O custo total do projeto geralmente estimado durante a fase inicial (fase de desenho se for
um projeto de cooperao internacional), na qual se aprova o oramento do projeto. Nesta
fase, as informaes de custos esto cheias de premissas que exigem reviso detalhada para
garantir que o processo possa iniciar a implementao com um oramento realista.
O gerente do projeto tem a responsabilidade de revisar o oramento do projeto para

determinar se as suposies e estimativas originais ainda so vlidas.
Tcnicas de estimativa
Embora existam vrias tcnicas de estimativa dos custos de um projeto, as mais comuns e
geralmente usadas so:
Estimativa anloga: Consiste em usar os valores histricos dos projetos concludos.

Essas informaes devem ser analisadas em funo das possveis diferenas em
relao ao projeto atual. A estimativa por analogia empregada frequentemente
quando a quantidade e a qualidade das informaes detalhadas so limitadas. Tal
tcnica mais confivel quando os projetos anteriores so similares de fato, e no
apenas na aparncia, e tambm quando as pessoas ou os grupos que preparam as
estimativas tm experincia suficiente em projetos similares.
Determinao de tarifas: Supe usar as tarifas de custos unitrios correspondentes a
cada recurso, como as de pessoal por hora e os servios e materiais por unidade, para
se calcular o custo da atividade. Solicitar cotaes que permitam conhecer as tarifas
um mtodo para se obter a estimativa. Para se estabelecer o custo dos produtos,
servios ou resultados a serem obtidos por contrato, tambm possvel incluir as
tarifas padro usadas pela organizao, os bancos de dados comerciais e as listas de
preos publicadas dos vendedores.
Estimativa com base em ndices: Trata-se de utilizar ndices que determinam o custo
unitrio de um bem ou de um servio em relao aos materiais, aos equipamentos e
Pgina 63
ao pessoal necessrios para concluir uma unidade de trabalho. utilizada em projetos
de construo. O custo unitrio multiplicado pelas instncias da unidade de trabalho
no projeto para determinar o custo total.
Essas tcnicas de estimativa do custo podem ser utilizadas com abordagem descendente ou
ascendente. A abordagem descendente iniciada no nvel dos objetivos ou da meta do projeto
e consiste em partir de um oramento determinado e desmembr-lo com base nos
componentes e nas atividades do projeto. Em outras palavras, procura averiguar quanto se
pode obter com um oramento fixo. Por outro lado, na abordagem ascendente, o incio se d
no nvel da atividade. Para tal, divide-se o projeto em atividades e calcula-se o esforo
necessrio para desenvolver cada uma delas; em seguida, os custos so somados at obter o
oramento total.
As desvantagens da abordagem descendente so as vantagens da ascendente e vice-versa. A

estimativa descendente no considera todas as atividades do projeto e tende a subestimar os
custos devido pouca anlise do projeto. Por outro lado, a estimativa ascendente considera
cada atividade e por isso o desenvolvimento leva mais tempo. Alm disso, para usar tal
abordagem, deve haver uma EAP inicial do projeto para identificar os componentes a serem
estimados.
Para estimar os custos das atividades, alm das tcnicas anteriores, possvel utilizar as
tcnicas mencionadas na estimativa das duraes das atividades: parecer de especialistas,
estimativa paramtrica e estimativa por trs valores 6.
Classificao dos custos
Os custos podem ser classificados de acordo com vrias categorias; a mais comum considerar
o grau de utilizao. A classificao dos custos ajuda a determinar seu impacto no projeto
durante a fase de implementao. Sendo assim, temos:
Classificao de acordo com o grau de utilizao: Tal classificao importante para

realizar estudos de planejamento e de controle de operaes. Est ligada s variaes
ou no dos custos, de acordo com os nveis de atividade.
o Custos fixos: So custos cujo montante permanece constante,
independentemente do nvel de atividade do projeto.
o Custos variveis: So os que variam de forma proporcional, de acordo com o
nvel de uso ou de atividade.
6
Semelhante estimativa apresentada anterior para estimar a durao das atividades. Para estimar os
custos, basta substituir durao por custo na frmula apresentada na pgina 54.
Pgina 64
Classificao de acordo com sua atribuio:
o Custos diretos: So os atribudos diretamente a uma atividade. Geralmente,
assemelham-se aos custos variveis.
o Custos indiretos: So os que no podem ser atribudos diretamente a uma
atividade, mas so distribudos entre as diversas atividades atravs de algum
critrio de rateio. Na maioria dos casos, os custos indiretos so fixos.
Contingncias
Quanto maior for a incerteza referente estimao dos custos do projeto, maior ser a
necessidade de contar com contingncias ou reservas. Isso permite evitar surpresas quando o
projeto est na fase de implementao e se detecta que o custo estimado muito inferior ao
custo atual. O montante do oramento atribudo a contingncias pode variar de acordo com o
mtodo utilizado, como anlises estatsticas ou dados sobre a experincia obtida em projetos
semelhantes. As reservas para contingncias s devem ser usadas em caso de mudanas no
planejadas no escopo e no custo do projeto. Para o gerente do projeto, obter a aprovao
antes de utilizar a reserva uma boa prtica.
Determinao da curva S
Aps a concluso dos clculos de todos os custos do projeto, o passo seguinte determinar o
custo em funo das unidades de tempo. Por exemplo, pode-se usar o ms como medida de
tempo para estimar o custo do projeto por cada ms de durao do mesmo. Ao determinar o
custo das atividades a serem realizadas em cada ms, distribui-se o custo total do projeto
como base no uso de recursos.
A tabela II.2 mostra o exemplo de um projeto com um custo total de $174.000 e com durao
de dez meses. O custo mensal obtido, somando os custos de todas as atividades planejadas
durante o perodo. As informaes so acumuladas ms a ms, at chegar ao final do projeto.
Essas informaes servem para representar graficamente a distribuio do uso dos recursos
durante o projeto (grfico II.11).
Pgina 65
Tabela II.2. Distribuio de custos de um projeto
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10
5.000 10.000 17.000 25.000 30.000 30.000 25.000 17.000 10.000 5.000
5.000 15.000 32.000 57.000 87.000 117.000 142.000 159.000 169.000 174.000
Grfico II.11. Exemplo de uma curva S
Practicing Project Manager, Figura 7-13 Curva S. Nova Jersey: John Wiley & Sons.
Tipos de estimaes do oramento
O oramento total de um projeto pode ser classificado em trs nveis, de acordo com sua
preciso (tabela II.3). A classificao til no momento de definir as suposies feitas nas
estimativas do projeto.
Tabela II.3. Classificao de tipos de estimaes do oramento
Tipo Faixa Utilizao
Ordem de Durante a fase de incio do projeto, quando ainda no

25% a +75%
magnitude temos informaes precisas.
Conforme o projeto tem mais informaes sobre as

Definitivo -5% a +10%
condies e as suposies originais.
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, pgina 201.
III.4. Sadas
Pgina 66
O resultado do passo 3 a curva S deve ser criado em um formato fcil de usar e de
interpretar, para que funcione como ferramenta de controle de utilizao dos recursos. A cada
ms (ou perodo definido pelo projeto), faz-se uma anlise que permite avaliar o desempenho
do projeto em relao ao planejado para determinar as variaes e tomar decises a respeito
do mesmo. Deve-se ressaltar que um oramento avaliado incorretamente responsabilidade
do gerente de projeto. No caso de variaes materiais, o gerente de projeto deve oferecer
justificativas s partes interessadas (sobretudo aos que aprovam o financiamento e aos que
participam do projeto) e propor solues para ajustar outras restries do projeto (tempo e
escopo) sem afetar o restante do oramento ou negociar o impacto de possveis discrepncias
significativas do oramento.
O grfico II.12 mostra a curva de utilizao de recursos planejados e a curva de utilizao de

recursos reais. Comparaes assim permitem verificar os desvios ocorridos no projeto a fim de
tomar medidas corretivas e preventivas.
importante ressaltar que, aps a aprovao do planejamento, como mostra a curva S, ele
fixado como linha de base, consequentemente, o acompanhamento por parte da gerncia do
projeto e os relatrios so feitos com base nesse planejamento, que s pode sofrer mudanas
autorizadas pelo mecanismo de controle estabelecido.
Grfico II.12. Curva S planejada x curva S real
Practicing Project Manager, Figura 7-13 Curva S. Nova Jersey: John Wiley & Sons.
Pgina 67
A curva S permite visualizar a variao de custos do projeto entre o planejado e o executado.
Com tais informaes, o gerente pode determinar se o desempenho do projeto precisa de
ajustes ou no. A identificao imediata das variaes permite tomar medidas a tempo,
evitando riscos no projeto. Por exemplo, se a curva mostra que as despesas so mais elevadas
do que o planejado, o gerente deve analisar se os clculos de custos do oramento so mais
baixos que os custos reais. O incio das atividades antes da data planejada, algo que tende a
aumentar os gastos iniciais do projeto, pode ser outro motivo de variao.
Pgina 68
Sntese da unidade
O gerenciamento do oramento exige um processo de estimativa e de classificao de custos
que permita avaliar o custo total do projeto e que atue como ferramenta de controle e de
monitoramento.
H vrias tcnicas de estimao, que devem ser usadas de acordo com o tipo de projeto e com
a disponibilidade de informaes.
A curva S o resumo do oramento em relao ao seu uso durante o ciclo de vida do projeto e
uma ferramenta importante para o controle do oramento.
Pgina 69
Fleming, Q., & Koppleman, J. (2000). Earned Value Project Management (2nd ed.). Estados
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Palgrave-Macmillan.
Haugan, Gregory T. (2002). Effective Work Breakdown Structures. Vienna, VA: Management
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Lewis, James P. (1997). Fundamentals of Project Management. New York: AMACOM.
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Project Management Institute. (2013) Gua de los Fundamentos para la Gestin de Proyectos
Verzuh, Eric. (2007). The Fast Forward MBA in Project Management. New Jersey: John Wiley &
Sons.

Pgina 70
ndice de grficos
Grfico II.1. Processo para o desenvolvimento da EAP............................................................... 46
Grfico II.2. Exemplo de um diagrama da ordem hierrquica da EAP ........................................ 48
Grfico II.3. Processo para o desenvolvimento do cronograma ................................................. 52
Grfico II.4. Diagrama de precedncias ...................................................................................... 54
Grfico II.5. Diagrama de rede .................................................................................................... 55
Grfico II.6. Diagrama de Caminho Crtico .................................................................................. 57
Grfico II.7. Diagrama de Gantt................................................................................................... 57
Grfico II.8. Tcnicas de compresso do cronograma ................................................................ 58
Grfico II.9. Curva de uso de recursos......................................................................................... 62
Grfico II. 10. Processo de criao da curva S ............................................................................ 62
Grfico II.11. Exemplo de uma curva S........................................................................................ 66
Grfico II.12. Curva S planejada x curva S real ............................................................................ 67
ndice de tabelas
Tabela II.1. Tipos de dependncia do diagrama de rede ............................................................ 56
Tabela II.2. Distribuio de custos de um projeto....................................................................... 66
Tabela II.3. Classificao de tipos de estimaes do oramento ................................................ 66
Pgina 71
MDULO 3
CAPTULO 3. HERRAMIENTAS DE LA GESTIN DE
PROYECTOS (PARTE II)
Ferramentas do gerenciamento
de projetos
(Parte II)
Pgina 72
INTRODUO AO MDULO
O mdulo 3 continua a apresentao das ferramentas bsicas do

gerenciamento de projetos, que incluem: a matriz de aquisies, a matriz de
riscos, a matriz de comunicaes e a matriz de responsabilidades.
O mdulo est estruturado em quatro unidades de aprendizagem. A primeira

trata do desenvolvimento da matriz de aquisies de bens e de servios do
projeto; a segunda, da elaborao da matriz de riscos; a terceira, do
desenvolvimento da matriz de comunicaes com as partes interessadas do
projeto e a quarta unidade sobre a elaborao da matriz de
responsabilidades.
Pgina 73
Unidade 1. Passo IV: A matriz de aquisies
Identificar os passos para criar uma matriz de aquisies.

Compreender os benefcios de contar com uma matriz de aquisies.
I.1. A matriz de aquisies
A matriz de aquisies atua como um guia para o gerenciamento da contratao de bens ou de

servios no decorrer do projeto e, ao mesmo tempo, um insumo para desenvolver o plano de
aquisies. Este plano identifica e define os bens e os servios a serem adquiridos, os tipos de
contratos que sero utilizados, o processo de aprovao do contrato e os critrios de deciso.
A matriz define tambm os mtodos de contratao (e seus prazos) que so indicados no

calendrio do projeto e, alm disso, relaciona tais contrataes com os produtos e/ou
entregveis da EAP. O plano de aquisies deve ser suficientemente detalhado para identificar
claramente os passos necessrios e as responsabilidades da contratao, do incio ao final do
projeto. O gerente do projeto deve garantir que o plano facilite o processo de aquisies e no
se torne uma tarefa excessivamente pesada. Alm do mais, ele trabalhar com a equipe do
projeto, com o departamento de compras da organizao e com outros atores essenciais para
gerenciar as atividades de aquisio.
Juntamente com a equipe, o gerente define e identifica todos os bens e servios que sero
adquiridos para a realizao bem-sucedida do projeto.
O propsito principal da matriz de aquisies descrever, em termos gerais,

todos os bens e servios necessrios para o projeto, e sua relao com os
produtos e/ou entregveis da EAP.
Pgina 74
O grfico III.1 mostra o processo para a criao da matriz de aquisies.
Grfico III.1. Processo para o desenvolvimento da matriz de aquisies
Fonte Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-
I.2. Entradas
Os insumos requeridos para desenvolver a matriz de aquisies so os seguintes:
Estrutura Analtica do Projeto (EAP): Informaes sobre as necessidades e os

entregveis do projeto.
Cronograma: Dados para determinar os tempos de entrega dos resultados do projeto
e quando os bens e os servios para o projeto so requeridos.
Normas e regulamentos da organizao: Regulamentao referente aos processos de
aquisio de bens e servios da organizao executora e dos financiadores.
Contrato: Clusulas contratuais do projeto com a entidade financiadora.
Condies do mercado: Informaes que determinam as opes locais para o
fornecimento dos bens e servios.
I.3. Tcnicas
O gerente do projeto, juntamente com a equipe, identifica todos os bens e servios a serem
adquiridos de terceiros. Essa lista se baseia nas informaes da EAP que identifica os
entregveis do projeto. Em alguns casos, a equipe do projeto pode contar com o apoio de
especialistas para identificar os componentes e as especificaes tcnicas de cada bem ou
servio. A lista ajuda a planejar os tempos para o incio das contrataes e, assim, poder
cumprir o cronograma.
Pgina 75
O projeto dever definir o sistema que ser utilizado para adquirir os bens e servios, o que em
muitos casos depende do montante das aquisies. Os montantes-limite tambm podem estar
sujeitos objeo da unidade de aquisies da organizao e/ou entidade financiadora, cujo
principal objetivo garantir a transparncia, a equidade, a agilidade e a eficincia do processo
de aquisio. Os sistemas de aquisio so os seguintes:
1. Licitao pblica: um procedimento formal e competitivo por meio do qual as

ofertas para a aquisio de bens, de obras ou de servios so solicitadas, recebidas e
avaliadas publicamente, e o contrato correspondente outorgado ao fornecedor que
oferece a proposta mais vantajosa. Esse sistema tem dois formatos:
a) Licitao pblica nacional: aquela cuja publicao tem circulao nacional. Pode
ser a forma mais eficiente e econmica quando, dadas as caractersticas e o
montante (norma local ou do financiador) das aquisies, no requeira
concorrncia internacional.
b) Licitao pblica internacional: aquela cuja publicao tem circulao
internacional.
2. Licitao privada: Determinadas empresas so convidadas expressamente e o anncio
pblico no utilizado.
3. Comparao de preos: So obtidas cotaes de preos de trs ou mais fornecedores
nacionais ou estrangeiros.
4. Contratao direta: A empresa contratada diretamente, sem seguir um
procedimento competitivo.
5. Administrao direta: O prprio prestatrio executa uma determinada obra, utilizando
seu pessoal e maquinaria.
Passos da criao da Matriz de Aquisies
Criar uma lista completa dos bens e servios que o projeto requer.
Determinar o sistema de aquisio.
Designar a porcentagem da fonte de financiamento para a aquisio.
Calcular um oramento estimado.
Fixar a data estimada de publicao da aquisio.
Estabelecer a data da assinatura do contrato.
Estabelecer a data estimada do trmino do contrato.
Pgina 76
Resume-se a matriz em uma lista que facilita o acompanhamento da aquisio dos diversos
bens e servios necessrios para o projeto. Alm do mais, serve de insumo para criar um plano
de aquisies, que deve ser atualizado regularmente mediante consultas unidade de
aquisies e/ou entidades financiadoras sobre qualquer mudana nas datas ou nos
oramentos atribudos.
Tabela III.1. Matriz de aquisies
PRODUTO TIPO DE MODALIDADE DATAS ESTIMADAS

ORAMENTO
CDIGO EAP OU DE
AQUISIO ESTIMADO
ENTREGVEL ADQUISIO INCIO FIM
Equipe Licitao
1.1.1 Servios 1/1/2012 10/1/2012 $50.000,00
capacitada pblica
Planos Licitao
1.1.2 Servios 10/1/2012 10/2/2012 $50.000,00
concludos privada
Portal Contratao
1.1.3 Bens 10/2/2012 20/4/2012 $50.000,00
instalado direta
Contedo Administrao
1.1.4 Servios 21/4/2012 30/6/2012 $50.000,00
publicado direta
I.4. Sadas
Como resultado da anlise dos requisitos, o projeto conta com uma matriz que determina os
sistemas, os montantes, as datas e as fontes de financiamento de cada uma das aquisies
necessrias. A matriz dever ser atualizada regularmente, principalmente na hiptese de
mudanas no cronograma ou no oramento do projeto.
A matriz mais do que uma lista, pois permite identificar a sequncia de atividades para cada
tipo de sistema de aquisies e ajuda a unidade de aquisies da organizao a planejar e a
cumprir com o cronograma do projeto.
Com uma matriz de aquisies, o projeto se beneficia ao contar com informaes de fcil
acesso que servem para alcanar um bom monitoramento do plano de aquisies e para que
ele preencha os requisitos, as normas e as polticas estabelecidas tanto pela organizao
quanto pela entidade financiadora do projeto. A matriz permite manter um nvel de confiana
e segurana no processo de aquisio e evita qualquer risco ligado ao uso indevido dos
recursos do projeto.
Pgina 77
Sntese da unidade
A matriz de aquisies um documento vivo e constitui a ferramenta mais importante para a
preparao do plano de aquisies, j que identifica e define os bens e os servios a serem
obtidos e sua relao com os produtos e/ou entregveis da EAP.
A matriz permite elaborar um plano de aquisies detalhado onde ser possvel planejar os
passos necessrios para obter os bens e servios, seguindo as normas e as polticas de
aquisies, tanto da organizao quanto da entidade financiadora do projeto. A matriz
apresenta de forma agregada as datas de incio do processo de aquisio e de entrega dos
bens e servios.
A matriz igualmente uma ferramenta que comunica a todas as partes interessadas o status
das aquisies e permite coordenar as atividades entre o projeto e a unidade de aquisies da
organizao.
Pgina 78
Unidade 2. Passo V: A matriz de riscos
Identificar os processos de gerenciamento de riscos do projeto.

Conhecer as definies de riscos, probabilidades e impacto e tambm identificar os
insumos necessrios para reconhecer e quantificar os riscos. Conhecer as tcnicas para
classificar os riscos do projeto mediante uma estrutura analtica dos riscos (EAR) e
compreender os elementos de um plano de resposta aos riscos e a importncia de sua
atualizao constante.
II.1. A matriz de riscos
Os riscos do projeto
A identificao, a anlise e a classificao dos riscos permitem que o gerente conte com
informaes para detectar imediatamente as causas e as consequncias que eles poderiam ter
sobre os objetivos e os resultados esperados do projeto, a fim de eliminar ou atenuar os riscos
e as consequncias.
Algumas definies centrais 7
Entende-se por gerenciamento de risco o conjunto de processos que permite que as partes
envolvidas nos resultados e nos impactos dos projetos entendam e reconheam os cenrios de
incerteza, avaliem as consequncias desses cenrios e tomem medidas com boa relao custo-
benefcio de forma coordenada para lidar com os riscos e acompanhar as aes.
Entende-se risco como o ou os eventos previstos ou imprevistos que possam afetar a obteno
dos objetivos e dos resultados esperados com o projeto. Costuma ser expresso em termos das
consequncias dos fatos (impacto) e da probabilidade deles acontecerem. Nos projetos de
desenvolvimento, os riscos se originam na incerteza presente em todos os projetos.
7
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK
Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, pginas 314-353.
Pgina 79
Em um projeto, o risco um evento ou condio incerta que, caso ocorra, pode ter um efeito
negativo ou positivo em um ou mais dos objetivos do projeto, tais como o escopo, o
cronograma, o custo e a qualidade. por isso que os riscos com impacto negativo tambm so
denominados ameaas e os riscos com impacto positivo, oportunidades. H riscos conhecidos,
ou seja, aqueles que foram identificados, para os quais possvel planejar aes para reduzir o
impacto ou probabilidade. Entretanto, tambm h riscos desconhecidos, impossveis de
gerenciar de modo proativo.
Em alguns casos, os projetos podem considerar certos riscos como oportunidades para
aumentar as possibilidades de sucesso. Por exemplo, o uso de uma metodologia gil 8 de
projetos pode representar o risco de aumentar o custo; porm, por outro lado, o projeto pode
ser concludo antes do planejado. Em tais casos, um gerente de projeto analisa e calcula o
custo-benefcio de uma ao e avalia os riscos em funo dos possveis benefcios.
A probabilidade um parmetro que mede a possibilidade de que o risco ocorra. Os dados

para considerar a probabilidade dos riscos no projeto so obtidos atravs de informaes
histricas, dos dados estatsticos de riscos de projetos semelhantes e do parecer de
especialistas.
O impacto o efeito negativo ou positivo que o risco tem sobre os objetivos do projeto e
medido como um fator em funo da sua importncia no projeto. Os objetivos esto
relacionados s restries do projeto:
Custo: Um risco que acarrete um aumento nos custos do projeto ou um risco que
signifique uma poupana.
Tempo: Um risco que signifique um aumento na durao do projeto e,
consequentemente, uma demora na sua concluso, ou um risco que signifique
terminar o projeto antes do planejado.
Escopo: Um risco que afete o escopo do projeto.
Qualidade: no cumprir com os requisitos das partes interessadas.
Os riscos sempre so definidos como a probabilidade de que possam acontecer no decorrer do

projeto. O objetivo no somente identificar os riscos e preparar planos de ao, mas tambm
tomar uma atitude proativa e iniciar aes que reduzam seu impacto no projeto,
particularmente no caso dos riscos cuja probabilidade seja maior. Para ser bem-sucedida, a
8
As metodologias tradicionais de gesto entedem que o produto s faz sentido quando entregue em
sua totalidade. O mtodo gil surgiu no ambiente de desenvolvimento de softwares e entendem que os
produtos com um mnimo de funcionalidades j serviro para solucionar parte dos problemas, o que j
representa um valor adicionado ao projeto.
Pgina 80
equipe deve ter o compromisso de tratar o gerenciamento de riscos de forma proativa e
consistente durante todo o ciclo de vida do projeto.
Riscos do projeto
Os riscos so aqueles que esto dentro do mbito de influncia do gerente de projeto e so

classificados como riscos de:
Cronograma: Ligados s estimaes de tempos e de dependncias em relao a outros

projetos ou organizaes que devem atingir objetivos para o projeto.
Oramento ou recursos: Vinculados disponibilidade de recursos, inclusive os
financeiros.
Qualidade dos resultados: Relacionados ao cumprimento dos objetivos do projeto
conforme as necessidades de seus beneficirios.
Escopo: Ligados definio das atividades do projeto e s estratgias elaboradas para
cumprir as metas.
II.2. Entradas
Os insumos para a identificao dos riscos so os seguintes:
Estrutura Analtica do Projeto (EAP): Apresenta os detalhes do escopo total do

projeto.
Cronograma: Mostra os tempos de durao das atividades do projeto.
Custos: Apresenta informaes sobre o oramento do projeto e da curva S.
Fatores internos: So fatores relacionados com a organizao e suas atitudes quanto
ao risco e tolerncia a ele.
Dependncias: Podem ser obrigatrias, discricionais ou externas, ou seja, vinculadas a
outros projetos.
II.3. Tcnicas
Tcnicas de identificao de riscos
A identificao de riscos determina quais so aqueles que podem afetar o projeto de maneira
positiva ou negativa. Essa identificao realizada por meio de um processo participativo no
qual a equipe do projeto, juntamente com os especialistas no assunto ou com outras partes
interessadas, contribui com ideias e com experincia. As tcnicas mais comuns de identificao
de riscos so:
Pgina 81
Tempestade de Ideias (Brainstorming): Em uma reunio ou mais, os participantes
geram uma lista de possveis riscos baseados nos objetivos, no escopo, no
cronograma, no oramento e em outras condies do projeto. Tal lista pode ser
classificada em diversas categorias de riscos.
Anlise SWOT: So analisadas as fortalezas (Strenghts), as oportunidades
(Opportunities), as fraquezas (Weaknesses) e as ameaas (Threats)do projeto para
identificar os riscos.
Tcnica Delphi: O objetivo chegar a um consenso fundamentado nas informaes
fornecidas, de maneira annima, por especialistas atravs de questionrios. As
concluses so tomadas a partir das estatsticas dos dados obtidos.
Identificao e classificao de riscos
O gerente do projeto ou um facilitador podem guiar o processo de identificao dos riscos do

projeto. Esse processo pode ser facilitado por meio do uso de uma estrutura analtica dos
riscos (EAR) que identifica as diversas reas nas quais podem surgir riscos. O grfico III.2
mostra um exemplo de EAR.
Grfico III.2. Exemplo de uma estrutura analtica dos riscos - EAR
Cada risco identificado deve contar com informaes sobre suas caractersticas, visto que
ajuda a definir sua probabilidade e a analisar seu impacto no projeto. A classificao dos riscos
fornece uma estrutura que garante um processo completo de identificao sistemtica, com
um nvel de detalhamento uniforme. Alm disso, contribui para a qualidade e para a
efetividade na identificao dos riscos e na sua eventual anlise e quantificao.
Revisar as diversas classificaes durante a identificao dos riscos uma boa prtica.
possvel que seja necessrio adaptar, ajustar ou ampliar as classificaes baseadas em projetos
anteriores para poder usar essas categorias no projeto atual.
Pgina 82
A matriz de riscos
A matriz de riscos permite capturar as informaes mais relevantes dos riscos identificados e
avali-los conforme a probabilidade de ocorrncia e o nvel de impacto no projeto. O Grfico
III.3 mostra o processo de criao da matriz de riscos.
Grfico III.3. Processo para o desenvolvimento da matriz de riscos
A matriz de riscos apresenta oito colunas, que correspondem aos seguintes elementos:
1. Nmero de identificao do risco.

2. Componente/Produto: segundo a EAP.
3. Tipo de risco: categorizao ou taxonomia do risco.
4. Risco: descrio do risco.
5. Impacto: Valor que determina o impacto no projeto; medido em uma escala de trs
nveis, onde 1 o nvel mais baixo e 3, o mais alto.
6. Probabilidade: Valor que determina a probabilidade de ocorrncia do risco; assim
como o impacto, medido em uma escala de trs nveis.
7. Qualificao: Valor que permite qualificar o risco de acordo com o impacto e com a
probabilidade de ocorrncia; calculado, multiplicando-se o valor do impacto por
aquele da probabilidade.
8. Avaliao: Valor que permite ordenar os riscos segundo o valor e o nvel.
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Tabela III.2. Matriz de riscos
TIPO DE AVALIAO
N C/P RISCO I P C
RISCO VALOR NVEL
1 Tcnico Tecnologia muito nova 3 3 9 3 Alto
2 Cronograma Dependncias externas do 3 2 6 3 Alto

projeto.
3 Experincia Uso de tcnicas de controle do 2 2 4 2 Mdio

projeto
4 Escopo Mudanas nos requerimentos 3 1 3 2 Mdio
Fonte: Modificao da Tabela GPR Anexo 503. Apresentao no workshop GPR, BID.
Para facilitar a avaliao dos riscos, possvel usar tabelas que permitam empregar valores
para determinar tanto a probabilidade quanto o impacto do risco. Pode-se estabelecer a
quantificao de probabilidade, usando uma simples escala de trs nveis, onde cada nvel tem
um valor predeterminado (Tabela III.3).
Tabela III.3. Quantificao de probabilidades
NVEL VALOR SIGNIFICADO
H fatores (antecedentes ou resultados de avaliaes) que, somados, indicam alta

Alto 3
possibilidade de ocorrncia.
O risco poderia se apresentar, porm no existem fatores que indiquem uma alta
Mdio 2
possibilidade de ocorrncia.
Os antecedentes permitem concluir que a possibilidade de ocorrncia do risco baixa ou

Baixo 1
no fornecem uma base suficiente para consider-lo como de nvel mdio ou alto.
Fonte: GPR Anexo 5-3 Apresentao workshop BID, Gesto de Riscos em Projetos com Garantia Soberana, BID.
Pode-se determinar a quantificao de impacto por meio do uso de uma escala de trs nveis
(Tabela III.4).
Tabela III.4. Quantificao de impacto
NVEL VALOR SIGNIFICADO
Alto 3 Afeta de modo significativo os resultados e a sustentabilidade do projeto.
Embora a consequncia seja considerada importante, o grau de materializao mais baixo

Mdio 2
do que no nvel alto.
O efeito no considerado importante ou no h motivos para acreditar que o risco seja

Baixo 1
uma ameaa para os resultados.
Fonte: GPR Anexo 5-3. Apresentao Workshop BID, Gesto de Riscos em Projetos com Garantia Soberana, BID.
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Quando a matriz de riscos for concluda e estes tiverem sido identificados e quantificados
conforme o nvel de impacto e de probabilidade, o gerente de projeto dever desenvolver um
mapa de riscos que lhe permitir identificar aqueles que requerem uma resposta. A matriz de
anlise de risco a seguir serve para avaliar os riscos de acordo com os nveis de impacto e de
probabilidade (grfico III.4). Os valores so obtidos, multiplicando-se o valor do impacto por
aquele da probabilidade.
Grfico III.4. Matriz de anlise de riscos
Os riscos cujos valores esto classificados nas zonas 6 a 9 devem contar com aes para
eliminar, transferir ou mitigar o impacto do risco no projeto. A tabela III.5 ajuda a determinar
as aes do projeto para os diversos nveis de risco.
Tabela III.5. Aes do projeto para os diversos nveis de risco
NVEL DE
VALOR AES
RISCO
6a9 Alto Gerenciar: requerido um plano de resposta.
Monitorar: O projeto deve apresentar um acompanhamento do risco para analisar se a

3e4 Mdio
probabilidade ou o impacto mudaram.
Aceitar: melhor aceitar o risco j que o impacto no significativo e a probabilidade

1e2 Baixo
de que o evento acontea baixa.
Fonte: GPR Anexo 5-3. Apresentao Workshop BID, Gesto de Riscos em Projetos com Garantia Soberana, BID.
A anlise de riscos permite identificar os riscos que, caso ocorram, teriam um impacto maior
no projeto e, assim, poder desenvolver planos de resposta que incluam opes e aes para
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melhorar as oportunidades e reduzir as ameaas. No prtico nem economicamente vivel
desenvolver planos de resposta para todos os riscos.
Planejar a resposta aos riscos
Assim que a equipe tiver analisado o projeto segundo os possveis riscos, com base no impacto
e na probabilidade, devero ser desenvolvidos planos de resposta. As decises sobre tais aes
se baseiam, principalmente, em encontrar o equilbrio entre o custo de desenvolver uma
resposta a um risco, de um lado, e seu impacto potencial, do outro. Em muitos casos, o custo
de implementar uma resposta pode ser maior do que o custo do impacto, caso o risco ocorra.
O planejamento da resposta aos riscos o processo por meio do qual se desenvolvem

alternativas e se definem aes para diminuir o impacto e/ou a probabilidade de ocorrncia
das ameaas, bem como para aumentar o impacto e/ou a probabilidade das oportunidades. As
respostas devem ser condizentes com a importncia do risco, aplicadas no momento
adequado e devem apresentar uma boa relao custo-benefcio, considerando-se sempre que
todas as partes envolvidas tm que estar de acordo com elas.
As quatro respostas (estratgias) para os riscos com impacto negativo ou ameaas so as

seguintes:
Evitar: Realizar mudanas no plano para eliminar riscos. Isso pode acarretar mudanas
no cronograma ou no escopo do projeto para eliminar a ameaa.
Transferir: Trasladar o impacto de uma ameaa para um terceiro junto com a
responsabilidade da resposta.
Mitigar: Diminuir a probabilidade e/ou impacto de que o risco acontea.
Aceitar: No tomar nenhuma medida, a menos que o risco acontea. Essa estratgia
tem lugar quando no vivel ou rentvel abordar o risco de outra maneira. H dois
tipos de aceitao de uma ameaa: passiva, no fazer nada, e ativa, estabelecer uma
reserva de contingncia em tempo ou dinheiro.
As respostas ou estratgias para os riscos com impacto positivo ou oportunidades so:
Explorar: Fazer realidade a oportunidade.

Melhorar: Aumentar a probabilidade e/ou o impacto de uma oportunidade.
Compartilhar: Passar a oportunidade para um terceiro, a fim de que ele a concretize
em benefcio do projeto.
Aceitar: Aproveitar a oportunidade quando ela se apresentar sem ter feito qualquer
coisa para ela acontecer.
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II.4. Sadas
A matriz de riscos uma ferramenta que fornece informaes com as quais o projeto pode ter
uma abordagem mais estratgica no uso dos recursos para evitar, transferir ou mitigar riscos.
Com uma matriz de riscos completa, o gerente poder planejar as aes necessrias para
gerenciar os riscos de maior prioridade para o projeto. Para tal, o gerente pode usar a matriz
de gerenciamento de riscos (MMR), que permite identificar as medidas a serem tomadas para
evitar, transferir ou mitigar os riscos crticos, determinar os responsveis por realiz-las,
especificar um oramento e um cronograma para a realizao e controlar os resultados das
aes com base nos indicadores de resultado.
A matriz de riscos formada pelos seguintes elementos:
Identificao do risco.
Descrio da resposta ao risco.
Oramento atribudo.
Data de incio da ao.
Data estimada para finalizar a ao.
Nome do responsvel pela ao ou do proprietrio da mesma.
Indicador do cumprimento, que determina se as aes foram realizadas corretamente.
Os riscos de um projeto no so estticos, isto , as suposies usadas para determinar a

probabilidade e o impacto do risco mudam conforme o projeto avana. Alm do mais, podem
surgir novos riscos ao longo do ciclo de vida do projeto. Portanto, o gerente e a equipe do
projeto devero monitorar continuamente as condies e as suposies dos riscos, para
determinar se eles sofreram mudanas que justifiquem uma reclassificao baseada nas
informaes originais, bem como para identificar novos riscos. O gerente dever revisar
periodicamente as informaes sobre os riscos do projeto, a fim de atualizar os nveis de
probabilidade e de impacto.
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Sntese da unidade
Os riscos de um projeto so eventos ou condies incertas que, se acontecerem, tero um
efeito negativo ou positivo sobre pelo menos uma restrio do projeto: o escopo, o tempo ou
o custo.
O objetivo da matriz de riscos identificar e quantificar os riscos do projeto para alcanar um

gerenciamento que permita diminuir a probabilidade e/ou o impacto das ameaas bem como
aumentar a probabilidade e/ou o impacto das oportunidades.
Grande parte do gerenciamento de riscos consiste em preparar um plano de respostas,

tambm chamadas de estratgias, para o qual muito importante identific-los com
antecedncia por meio de mtodos como a tempestade de ideias (brainstorming). Assim que
os riscos ocorrerem, eles devero ser enfrentados e gerenciados de modo oportuno. Pode-se
dizer que a agilidade para lidar com os riscos outro grande foco de um gerenciamento de
riscos adequados.
A matriz de riscos um instrumento muito til para gerenci-los, j que, com ela, fica mais
fcil identificar e analisar os riscos como parte do planejamento bem como maximizar as
probabilidades de que os riscos sejam enfrentados a tempo. Ou seja, conseguir que as
ameaas causem o menor impacto negativo no projeto e que as oportunidades se
concretizem.
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Unidade 3. Passo VI: A matriz de comunicaes
Compreender a importncia de contar com bons requisitos de comunicao por parte

das partes interessadas do projeto.
Conhecer os passos para criar uma matriz de comunicaes.
III.1. A matriz de comunicaes
O principal objetivo de comunicao do projeto garantir a gerao de informaes com

qualidade e quantidade adequadas, que cheguem no momento preciso s diversas partes
interessadas.
O gerente de projeto o principal responsvel pela elaborao e pela implementao da

matriz de comunicaes. Essa matriz deve responder s necessidades das partes interessadas
do projeto e estabelecer quais informaes sero fornecidas e com que frequncia, visto que
cada um tem um interesse diferente no projeto e uma necessidade diferente de informao.
Assim, as informaes devem ser apresentadas em diversos formatos e em momentos
diferentes. A matriz de comunicaes contm uma descrio de todas as informaes a serem
comunicadas s partes interessadas do projeto, bem como quem ser responsvel por colh-
la, edit-la e distribu-la. A distribuio das informaes vai alm do ato de fornec-las, j que
inclui passos para assegurar que os receptores a recebam e a entendam. Isso importante,
principalmente, quando so emitidos relatrios para os financiadores do projeto ou para
cumprir os regulamentos ou leis locais.
Grfico III.5. Processo de criao da matriz de comunicaes.
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III.2. Entradas
Os insumos necessrios para desenvolver a matriz de comunicaes so os seguintes:
Matriz de partes interessadas: Contm os dados sobre as partes interessadas mais

importantes do projeto. Essas informaes constituem uma das bases para determinar
os principais receptores das comunicaes do projeto.
Cronograma: Contm informaes para determinar os tempos de entrega dos
relatrios e as comunicaes do projeto.
Fatores organizacionais: Determinam as obrigaes internas de comunicao do
projeto, tanto para os nveis executivos quanto para as outras entidades.
III.3. Tcnicas
A matriz de comunicaes determina as necessidades de informao e de comunicao das

partes interessadas no projeto. Geralmente, a matriz define a tecnologia a ser utilizada para a
comunicao, indica o mtodo de coleta de informaes, especifica as listas de distribuio
dos diversos relatrios que devem circular, assim como os formatos de produo das
informaes com a qualidade e a quantidade adequadas, e determina a frequncia de
atualizao dos relatrios.
Anlise dos requisitos de comunicaes
A anlise dos requisitos envolve a identificao das necessidades de informao de todas as

partes interessadas. Essas necessidades incluem a definio do tipo de dados e do formato
necessrios, uma vez que no se trata de conhecer apenas as necessidades, mas tambm as
partes interessadas que devem receber as informaes, como uma estratgia para obter apoio
ou manter o interesse no projeto. Os requisitos definem principalmente o formato, a
frequncia e o contedo da comunicao, bem como o uso da tecnologia que o projeto
utilizar para facilitar sua distribuio.
Os recursos do projeto so utilizados apenas para comunicar informaes que contribuam

para o sucesso ou supram uma necessidade contratual ou legal. importante ressaltar que o
projeto tem recursos limitados, que devem ser usados estrategicamente para comunicar as
informaes mais precisas, relevantes e de maior valor. No h necessidade de comunicar o
que no indispensvel, j que, em muitos casos, o excesso de informaes pode gerar
rejeio das partes interessadas. Os passos para criar a matriz de comunicaes so os
seguintes:
Pgina 90
O gerente do projeto entra em contato com as principais partes interessadas para
conhecer os requisitos de comunicao: muitos desses requisitos j podem ter sido
definidos nos documentos do projeto (por exemplo, as obrigaes com o financiador
do projeto). Em outros casos, ser necessrio entrevistar os diversos atores para
determinar suas demandas.
Os requisitos de cada parte interessada so arrolados, inclusive os requisitos internos
de comunicao do projeto. Os requisitos so agrupados nas seguintes reas:
o Objetivo: Inclui a mensagem principal e os dados ou os temas especficos
requeridos na comunicao, ou seja, que comunicamos?. Tambm se
determina por que o projeto deve enviar a comunicao. Em alguns casos,
o motivo o cumprimento das obrigaes do projeto; em outros, dar
apoio s estratgias de manejo das relaes com as diversas partes
interessadas.
o Usurio: Indica o nome da pessoa ou dos grupos que recebero a
comunicao, isto , o destinatrio. Tambm estabelecido o mtodo, ou
seja, descrito o meio a ser utilizado para enviar a comunicao; por
exemplo, e-mail, apresentaes presenciais, gravaes e outros meios que
as partes interessadas ou o projeto tenham definido como padres,
incluindo os formatos de entrega.
o Responsvel: Indica o nome da pessoa ou do membro da equipe do
projeto que ser responsvel por preparar a comunicao, bem como
quem ser o responsvel por envi-la.
o Tempo: Indica a frequncia da comunicao. Isto inclui a data de incio do
envio e a frequncia.
O entendimento dos requisitos de informao das partes interessadas manifestado por

escrito, a fim de evitar mal-entendidos que possam ocasionar problemas para o projeto. Para
isso, as partes interessadas devem revisar e informar o gerente do projeto sobre quaisquer
mudanas dos seus requisitos na matriz, inclusive o contedo, o mtodo e a frequncia da
comunicao.
Pgina 91
Tabela III.6. Matriz de comunicaes
III.4. Sadas
O resultado do processo uma matriz de comunicaes que enumera os requisitos de

comunicao das partes interessadas e as aes da parte dos responsveis pelo projeto para
garantir a chegada da comunicao correta pessoa adequada no tempo preciso.
A matriz mais do que uma lista das

Um plano de comunicaes completo comunicaes do projeto; trata-se de uma
exige um processo de feedback para estratgia que permite focar os recursos nas
ajustar as necessidades de comunicaes mais importantes. Uma boa

matriz permitir ao projeto e s partes
informaes dos stakeholders e
interessadas receberem informaes
melhorar o contedo, a frequncia,
prticas, confiveis e, sobretudo,
os formatos e os meios de entrega. pertinentes em relao s necessidades das
vrias partes interessadas que tomam suas
decises e formam suas opinies com base nas comunicaes que recebem.
Pgina 92
Sntese da unidade
O principal objetivo de comunicao fazer com que todas as informaes sobre o projeto
tenham a qualidade e a amplitude adequadas e cheguem s diversas partes interessadas no
momento preciso, de acordo com seus requisitos.
Uma comunicao bem-sucedida depende, em grande parte, da responsabilidade e da

habilidade do gerente de projeto, que quem utiliza a matriz de comunicaes, que contm
uma breve descrio detalhada de todos os requisitos de informao dos participantes do
projeto e de suas partes interessadas.
A prtica de identificar os responsveis pela coleta, pela criao e pela distribuio das
informaes um dos aspectos mais importantes do processo de comunicao, pois,
idealmente, as informaes devem ser verificveis e confiveis.
A matriz de comunicaes atua como um guia para suprir as necessidades de comunicao das
vrias partes interessadas do projeto. Por isso, de um modo simples e fcil de usar, apresenta
os requisitos sobre quem precisa de quais informaes, quando, como e por quem elas sero
fornecidas. A identificao correta das necessidades de informao das partes interessadas e o
estabelecimento da forma adequada para suprir essas necessidades so fatores importantes
para o sucesso do projeto.
Pgina 93
Unidade 4. Passo VII: A matriz de responsabilidades
Objetivos da aprendizagem
Definir os perfis e as competncias necessrios dos recursos humanos para executar o

projeto com base na EAP.
Atribuir responsabilidades aos membros da equipe do projeto para a entrega e a
realizao de cada pacote de trabalho.
IV.1. A atribuio de responsabilidades
O gerenciamento dos recursos humanos (RH) consiste em realizar todos os processos

necessrios para garantir a identificao e a designao dos melhores recursos humanos
disponveis com vistas a atingir todos os objetivos do projeto dentro das respectivas restries
de tempo, escopo e custo. A matriz de atribuio de responsabilidades (MAR) uma das
ferramentas mais utilizadas no gerenciamento de RH. Essa matriz usada para ilustrar as
conexes entre o trabalho a ser realizado e os membros da equipe do projeto e outras partes
interessadas. Alm disso, identifica o grupo ou a unidade da equipe do projeto responsvel por
cada componente da EAP. Com a matriz, o gerente possui informaes que permitem
identificar as funes, as responsabilidades e os nveis de autoridade referentes s atividades
especficas do projeto. O grfico III.6 mostra o processo de criao da matriz de atribuio de
responsabilidades.
Grfico III. 6. Processo de criao da matriz de atribuio de responsabilidades
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IV.2. Entradas
Os insumos requeridos para a criao da matriz de atribuio de responsabilidades so os

seguintes:
Estrutura Analtica do Projeto (EAP): informaes sobre o escopo do trabalho.

Cronograma do projeto: estimativa de tempo para cada atividade.
Riscos do projeto: identificao das respostas aos riscos.
Fatores organizacionais: grupos ou unidades que participaro do projeto ou daro
apoio a ele.
IV.3. Tcnicas
Aps o desenvolvimento da EAP, o passo seguinte consiste em visualizar quais so as tarefas

crticas em funo dos entregveis prioritrios, revisar os pacotes de trabalho e determinar
quantas pessoas e postos de trabalho so necessrios para atingir os resultados esperados.
O exerccio de identificar quem faz o trabalho permite determinar quais recursos j existem
dentro das organizaes responsveis pelo projeto e quais devem ser contratados. Vale dizer,
estabelecido quem tem experincia em projetos similares, quais conhecimentos tcnicos
especficos so necessrios, quais so as necessidades de capacitao ou de treinamento
existentes, qual ser o custo e quando sero requeridos. Os detalhes sobre quando realizar tal
atividade ou outras so determinados durante a criao do cronograma.
Aps a identificao dos recursos humanos necessrios, o gerente do projeto a pessoa

responsvel pela negociao de todas as decises e das atividades relativas a esses recursos.
Isso necessrio porque muitos dos recursos contemplados para serem utilizados no projeto
poderiam estar designados a outros projetos, ou seus escopos de trabalho poderiam requerer
mudanas para se ajustarem s necessidades do projeto.
A elaborao e a utilizao de um organograma do tipo hierrquico so ferramentas teis para

representar os recursos identificados. O organograma um grfico que ilustra os membros da
equipe e suas inter-relaes de superviso, interao e apoio (grfico III.7).
Pgina 95
Grfico III.7. Organograma do projeto
A matriz de atribuio de responsabilidades
A matriz de atribuio de responsabilidades (MAR), tambm conhecida como RAM (do ingls
Responsibility Assignment Matrix), uma das ferramentas mais teis no gerenciamento de RH.
A matriz liga o organograma do projeto ou da(s) organizao (es) responsvel (eis) pelo
projeto EAP, para garantir que todos os componentes dos pacotes de trabalho sejam
designados a alguma pessoa do organograma.
Os formatos mais comuns da MAR so os seguintes:
Tipo narrativo: Aspectos das responsabilidades, autoridade, competncias, relaes

de trabalho, interaes, duplicao e sobreposio de funes, bem como as
qualificaes necessrias so descritos detalhadamente.
Tipo diagrama: Baseia-se nas quatro variveis mais importantes dos RH e conhecida
como matriz RACI, por sua sigla em ingls.
o R: Responsvel pela execuo (Responsible): Algum responsvel por
uma determinada tarefa. Assim, para cada produto e entregvel da EAP
existe normalmente uma pessoa responsvel pela execuo ou por
garantir que cada tarefa seja executada.
o A: Aprova (Accountable): Algum assume a responsabilidade final pela
execuo correta e completa de um produto ou entregvel e recebe as
informaes dos responsveis por sua execuo.
o C: Consultado (Consulted): Algum que no est diretamente envolvido na
execuo de um produto ou entregvel, mas que proporciona algum tipo
de insumo para o processo ou consultado para emitir opinies ou pedir
conselho.
Pgina 96
o I: Informado (Informed): Algum que recebe os resultados de um produto
ou entregvel ou informado sobre os avanos.
Dependendo do tipo de projeto, a matriz pode assumir vrias formas: em projetos grandes, o
foco da matriz atribuir responsabilidades para a entrega de resultados ou de componentes;
em projetos pequenos, pode focar-se em pacotes de trabalho.
Outros usos da matriz envolvem a identificao das responsabilidades para a execuo dos
processos internos do projeto, como a aprovao das mudanas, o desenvolvimento e a
entrega de relatrios. A tabela III.7 apresenta um exemplo de formato de matriz RACI.
Tabela III.7. Exemplo de matriz RACI
DIAGRAMA RACI MEMBROS DA EQUIPE
Produto/entregvel Ana Benito Carlos Eduardo
Plano do projeto A R I I
Requisitos recopilados I A R C
Desenho preliminar I A R C
Provas A I I I
O gerente responsvel de gerenciar a elaborao participativa da matriz, usando as

informaes sobre as funes e as responsabilidades dos membros da equipe do projeto.
Levando em considerao as diferentes funes, o gerente identificar um nico responsvel
para os trabalhos; em seguida, identificar uma pessoa para aprovar a entrega do trabalho.
Depois, o gerente determinar as pessoas a serem consultadas e informadas para realizar o
produto ou entregvel. No necessrio indicar as quatro funes para cada trabalho; no
entanto, as funes responsvel so imprescindveis.
IV.4. Sadas
O propsito principal da matriz de responsabilidades proporcionar clareza acerca das

responsabilidades dos diversos membros do projeto em relao s diversas atividades do
mesmo. Assim, a equipe sabe com certeza quem responsvel por cada trabalho, evitando a
duplicao de funes ou a existncia de atividades sem um responsvel. O formato de matriz
permite a observao de todos os trabalhos associados a uma pessoa ou a visualizao de
Pgina 97
todas as pessoas associadas a um trabalho. Deve-se atualizar a lista sempre que houver
mudanas nos trabalhos ou na equipe do projeto.
Sntese da unidade
O aspecto mais importante do gerenciamento de recursos humanos identificar e designar os
melhores recursos humanos disponveis para atingir todos os objetivos do projeto propostos
dentro das respectivas restries de tempo, de escopo e de custo. Pode-se fazer isso por meio
da utilizao de ferramentas, como a matriz de atribuio de responsabilidades (MAR), que
ilustra as ligaes existentes entre o trabalho a ser realizado e os membros da equipe do
projeto e outras partes interessadas.
A matriz liga o organograma do projeto ou da(s) organizao (es) responsvel (eis) pelo
projeto EAP, para garantir que todos os componentes dos pacotes de trabalho sejam
atribudos a alguma pessoa do organograma. A matriz identifica quem so os responsveis
pelos resultados do projeto, para quem se faz a prestao de contas, quem consultado sobre
produtos e entregveis e quem deve ser informado sobre qualquer mudana ou risco no
projeto.
O uso da MAR facilita muito o gerenciamento dos recursos humanos, pois esclarece as
funes, o que costuma ser um dos maiores desafios nos projetos em que no h tal tipo de
ferramenta. A MAR melhora, ainda, a comunicao e reduz os conflitos.
Pgina 98
Referncias Bibliogrficas
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Leadership (2 ed.). London: Sage Publications.
Palgrave-Macmillan.
Kendrick, Tom. (2004). Identifying and Managing Project Risk: Essential Tools for Failure-
Proofing Your Project. New York: AMACOM.
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Lewis, James P. (2004). Team-Based Project Management. New York: Beard Books.
Meredith, Jack, and Samuel Mantel. (2003) Project Management: A Managerial Approach.
Pellerin, Charles. (2009). How NASA Builds Teams: Mission Critical Soft Skills for Scientists,
Engineers, and Project Teams. New Jersey: John Willey & Sons, Inc.

Project Management Institute. (2007). Practice Standard for Work Breakdown Structures.
United States of America: PMI.
Verma, Vijay K. (1995). The Human Aspects of Project Management: Organizing Projects for
Success. United States of America: PMI.
Verzuh, Eric. (2007). The Fast Forward MBA in Project Management. New Jersey: John Willey &
Sons, Inc.

Pgina 99
ndice de grficos
Grfico III.1. Processo para o desenvolvimento da matriz de aquisies ................................... 75
Grfico III.2. Exemplo de uma estrutura analtica dos riscos - EAR ............................................ 82
Grfico III.3. Processo para o desenvolvimento da matriz de riscos .......................................... 83
Grfico III.4. Matriz de anlise de riscos ..................................................................................... 85
Grfico III.5. Processo de criao da matriz de comunicaes. .................................................. 89
Grfico III. 6. Processo de criao da matriz de atribuio de responsabilidades ..................... 94
Grfico III.7. Organograma do projeto ........................................................................................ 96
ndice de tabelas
Tabela III.1. Matriz de aquisies ................................................................................................ 77
Tabela III.2. Matriz de riscos ....................................................................................................... 84
Tabela III.3. Quantificao de probabilidades ............................................................................. 84
Tabela III.4. Quantificao de impacto........................................................................................ 84
Tabela III.5. Aes do projeto para os diversos nveis de risco ................................................... 85
Tabela III.6. Matriz de comunicaes.......................................................................................... 92
Tabela III.7. Exemplo de matriz RACI .......................................................................................... 97
Pgina 100
MDULO 4
CAPTULO 4. MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS
Monitoramento e controle de
projetos
Pgina 101
INTRODUO AO MDULO
O Mdulo 4 apresenta algumas das ferramentas de monitoramento e de

controle dos projetos, que incluem a matriz de planejamento, o plano de
execuo do projeto (PEP), o plano operacional anual (POA) e as tcnicas do
valor agregado.
O Mdulo est estruturado em duas unidades de aprendizagem. A primeira

trata do desenvolvimento e da anlise da matriz de planejamento e da
apresentao do PEP e do POA; a segunda unidade trata do desenvolvimento
do valor agregado como um instrumento de monitoramento e controle do
projeto.
Pgina 102
Unidade 1. O plano de execuo do projeto
Objetivos da aprendizagem
Identificar os processos para o desenvolvimento de uma matriz de planejamento.

Conhecer o contedo e a aplicao de um plano de execuo do projeto (PEP) e um
plano operacional anual (POA).
I.1. A matriz de planejamento
Ao longo do curso, foram apresentadas sete ferramentas que constituem a base dos planos do
projeto. A matriz de planejamento o instrumento que consolida as informaes das sete
ferramentas em um formato que facilita a sua aplicao. Trata-se de um dispositivo de
monitoramento operacional que a equipe do projeto utiliza e serve de insumo para preparar e
atualizar o PEP e o POA. Essa matriz desenhada a partir das necessidades do gerente e da
equipe do projeto, e a funo mais importante facilitar o gerenciamento, o monitoramento e
controle do projeto.
Ao consolidar as informaes em uma nica matriz, a anlise dos componentes do projeto se

torna mais simples e, em especial, possvel reconhecer a estreita relao de dependncia
entre eles. O uso da matriz melhora a compreenso dos objetivos do projeto, permitindo a
visualizao das relaes dos resultados com os custos, os tempos, os riscos, as
responsabilidades, etc.
O objetivo da matriz mostrar as informaes do plano de execuo do projeto de modo

muito simples, independentemente do seu tamanho e da sua complexidade, j que uma
matriz pode exprimir os elementos mais essenciais do planejamento e permite monitorar o
projeto sem se perder nos detalhes. A matriz tambm atua como um instrumento de
comunicao com as outras partes interessadas, pois apresenta as informaes de forma fcil
de serem entendidas. Basicamente, a matriz um instrumento desenhado para que os
gerentes de projeto atinjam um gerenciamento bem-sucedido.
Cada projeto diferente e as necessidades de informao tambm so diferentes. A tabela

IV.1 mostra um exemplo no qual se especificam detalhadamente os elementos que uma matriz
de planejamento pode conter.
Pgina 103
Tabela IV.1. Matriz de planejamento
Os passos para a criao da matriz de planejamento so desenvolvidos nos itens a seguir e

incluem as entradas ou insumos, as tcnicas e os produtos (grfico IV.1).
Grfico IV.1. Processo para o desenvolvimento da matriz de planejamento
Fonte: Adaptao do SIPOC Diagram, Six Sigma (www.isixsigma.com)
Pgina 104
I.2. Entradas
Estrutura Analtica do Projeto (EAP): Apresenta os detalhes do escopo total do

projeto.
Cronograma: Indica os tempos de durao das atividades do projeto.
Custos: Fornece informaes sobre o oramento do projeto.
Matriz de aquisies.
Matriz de riscos.
Matriz de comunicaes.
Matriz de responsabilidades.
I.3. Tcnicas
A criao da matriz exige um trabalho conjunto. O gerente do projeto e a equipe revisam as

informaes do projeto e iniciam a criao do contedo da matriz. Tal instrumento resume as
informaes mais importantes do projeto e um formato simples, para que a equipe possa
monitor-lo e control-lo sem ter que recorrer a todos os planos e documentos do projeto. A
matriz utiliza uma planilha para facilitar o trabalho com as informaes e para reordenar e
classificar os dados.
O contedo da matriz de planejamento inclui os seguintes elementos:
Componente do projeto.
Produtos do projeto.
Passo 1: Escopo, ou seja, os produtos do projeto.
Passo 2: Tempo (inclui a durao e a data de entrega do resultado).
Passo 3: Custo dos produtos.
Passo 4: Aquisies e montantes atribudos para esse fim.
Passo 5: Riscos (inclui o ndice de probabilidade e impacto e a resposta ao risco).
Passo 6: Comunicaes associadas ao resultado ou ao componente.
Passo 7: Responsveis pelos produtos.
I.4. Sadas
O projeto conta com uma matriz de planejamento, que a base para que o gerente possa
acompanhar o avano do projeto e determinar se as atividades esto sendo realizadas
conforme o estabelecido.
Pgina 105
A equipe do projeto usa a matriz como um guia para dar incio s atividades programadas para
o perodo, uma vez que liga cada resultado a um responsvel por sua execuo. Alm disso, a
matriz usada regularmente nas reunies da equipe do projeto, nas quais cada integrante
relata o avano das atividades programadas para o perodo correspondente. A matriz dever
ser atualizada cada vez que houver mudanas ou modificaes aprovadas.
I.5. Plano de execuo do projeto
No gerenciamento de projetos, uma das prticas mais frequentes a criao de um plano de

execuo que abrange os anos de durao do projeto, para melhor compreender seus
resultados.
Organizaes como a Unio Europeia, o Banco Mundial, o Programa das Naes Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD), o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e outras
agncias de desenvolvimento utilizam este tipo de abordagem no planejamento dos projetos e
dos programas de desenvolvimento. O resultado um plano que apresenta os principais
resultados, as tarefas, os indicadores, os riscos e as clusulas para permitir a estreita vigilncia
e a superviso da execuo do projeto. Isso feito por meio dos planos operacionais anuais,
que permitem estabelecer os objetivos e os prazos dentro de um perodo de doze meses. A
reviso dos resultados, no final do ano, serve de base para a preparao do prximo ano de
funcionamento. Geralmente, no uma boa prtica realizar a reviso e a avaliao uma vez
por ano. Por isso, acredita-se que a melhor opo faz-lo em forma peridica (no mnimo,
trimestralmente). No entanto, a determinao da melhor frequncia de reviso, de avaliao e
de ajuste depende da complexidade do projeto, da estratgia de planejamento, da
importncia dos recursos, do custo e das pessoas disponveis para realiz-lo.
Pgina 106
Plano de execuo do projeto
O PEP contm principalmente os objetivos e os resultados que o projeto deve atingir em toda
a sua durao. Como o nome indica, ele pode abranger vrios anos de execuo do projeto. O
plano apresenta os detalhes das ferramentas e inclui as informaes necessrias sobre os
objetivos, os custos e os tempos para concluir o projeto. O PEP constitui um marco de
referncia para formular os planos operacionais anuais e a ferramenta usada para realizar o
acompanhamento total do projeto.
Plano operacional anual
O POA construdo com as informaes organizadas no PEP e apresenta de maneira detalhada

as atividades programadas para um perodo de doze meses. O nvel de detalhamento do POA
permite que o controle e o monitoramento sejam mais precisos, facilitando a implementao
de medidas corretivas. A soma de todos os POA do projeto tem como resultado o PEP. Uma
das utilidades fundamentais do estabelecimento de um plano operacional anual a
possibilidade de fazer um acompanhamento completo do mesmo, para evitar desvios nos
objetivos do projeto. O nvel de detalhamento do POA permite ver os pequenos desvios que
ocorrem em perodos curtos e ajuda a identificar com mais preciso as atividades afetadas
para poder fazer as mudanas necessrias, a fim de reduzir as variaes. O POA a base para
que os grupos ou as pessoas com responsabilidades de superviso faam o acompanhamento
e as avaliaes do projeto e deve ser considerado uma ferramenta auxiliar e til para ajudar na
implementao do projeto. Alm de permitir o monitoramento do projeto dentro de um
perodo de doze meses, o POA tambm reflete o tempo dos ciclos do planejamento
oramentrio das organizaes que implementam o projeto. Portanto, permite fazer um
acompanhamento do desempenho do projeto com base nas metas estabelecidas para os doze
meses de execuo. O monitoramento e controle inclui a entrega de resultados, o
cumprimento das atividades do plano de aquisies, as atividades do plano de resposta aos
riscos e as comunicaes com as partes interessadas.
O POA abrange os mesmos aspectos de um PEP os objetivos, os custos e os tempos para

concluir o projeto porm os desenvolve de modo mais detalhado.
Conforme mencionado acima, o plano operacional anual permite a definio detalhada das
aes ou das tarefas necessrias para atingir os resultados esperados para o ano no prazo
previsto e um instrumento-chave para o controle e monitoramento do projeto. Portanto,
no deve ser visto como outra ferramenta de controle, mas como um instrumento para
auxiliar na tomada de decises durante a execuo do projeto.
Pgina 107
Relao entre o PEP e o POA
A relao existente entre o PEP e o POA se baseia em uma conexo dinmica de planejamento
constante no decorrer do projeto. Tanto o PEP quanto o POA devem ser atualizados
periodicamente medida que as informaes mudam. O PEP a base do desenvolvimento do
POA, no entanto ambos esto estreitamente relacionados e no devem ser tratados como
planos independentes. O POA apresenta as mesmas informaes que o PEP, mas est limitado
a um ano de operaes e mais detalhado em relao s atividades do projeto.
O POA no deve ser um exerccio que ocorre no final do ano, mas uma prtica de
planejamento contnuo. O POA no apenas um instrumento para relatar as atividades
planejadas para um ano. O gerente de projeto deve us-lo como uma ferramenta ttica que
lhe permita dirigir o projeto e realizar os ajustes necessrios em caso de desvios.
O valor de um POA atualizado a capacidade de planejar e replanejar as atividades, as tticas

e os mtodos com base nas experincias, nas mudanas e nas condies do ambiente do
projeto. Em outras palavras, a reviso do POA no deve ser realizada apenas uma vez por ano,
e suas mudanas so a base para modificar, ajustar e realizar mudanas no PEP. No caso de
projetos plurianuais, o gerente deve ter um POA atualizado, no mnimo, a cada trs meses. O
grfico IV.2 mostra a relao do POA com o PEP no como um exerccio anual, mas como uma
visualizao mais detalhada das atividades de um projeto dentro de um prazo de 12 meses.
Grfico IV.2. Relao do PEP com o POA
Pgina 108
I.6. Relao com o planejamento orientado para resultados
O gerenciamento de projetos um dos componentes do gerenciamento para resultados no

desenvolvimento, cujo objetivo capacitar as organizaes pblicas para que atinjam os
resultados indicados nos objetivos de desenvolvimento do pas. O Sistema de Avaliao
PRODEV 9 (SEP) do BID, que utiliza cinco pilares do ciclo de gerenciamento para fazer um
diagnstico das capacidades institucionais, um exemplo ntido dessa relao. Tal sistema
examina os elementos indispensveis para que o processo de gerao do valor pblico esteja
orientado para os resultados. O Grfico IV.3 mostra os ndices em cada um dos pilares do SEP
na regio.
Grfico IV. 3. ndice de GpRD, segundo o pilar de gerenciamento
Fonte: Garca Lpez, Roberto e Mauricio Garca Moreno (2010) La gestin para resultados en el desarrollo: Avances y
desafos en Amrica Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID
Os ndices de gerenciamento de programas e projetos mostram uma mdia de 1,9 pontos

sobre um valor total de 5 pontos.
Geralmente, os dados da regio mostram que o indicador do pilar de gerenciamento de

projetos est abaixo do esperado e que apenas dois pases tm pontuaes maiores que 3.
O grfico IV.4 mostra os dados da regio.
9
Programa para a Implementao do Pilar Externo do Plano de Ao de Mdio Prazo para a Efetividade no Desenvolvimento.
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Grfico IV.4. ndice de gerenciamento de programas e projetos
Fonte: Garca Lpez, Roberto e Mauricio Garca Moreno (2010) La gestin para resultados en el desarrollo: Avances y
desafos en Amrica Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID
Sob o ponto de vista do gerenciamento para resultados no desenvolvimento, o gerenciamento

de projetos exige que as entidades executoras disponham de planos alinhados s estratgias
nacionais, com metas plurianuais e anuais para atingir esses objetivos e com a designao dos
funcionrios responsveis por seu cumprimento.
O bom gerenciamento de projetos um fator essencial para que um pas possa cumprir suas
metas de desenvolvimento. Dispor de ferramentas que facilitam o planejamento do projeto
um passo adiante na melhoria do gerenciamento de projetos de desenvolvimento.
Geralmente, um projeto que conta com planos completos e atualizados pode aumentar suas
probabilidades de sucesso.
Os benefcios de um gerenciamento de projetos baseado em resultados so os seguintes:
proporciona a capacidade de se adaptar mudana e lidar com ela;

permite que todos os membros da organizao conheam suas responsabilidades;
melhora a coordenao entre os diferentes recursos internos e externos da
organizao;
otimiza a comunicao com as partes interessadas;
possibilita a definio das prioridades entre as diversas aes pendentes;
Pgina 110
permite identificar os riscos e os problemas ainda no incio, possibilitando o desenho
de medidas corretivas a tempo;
garante a qualidade, j que entrega resultados condizentes com os requisitos e
adequados para o uso.
Contar com planos apenas o primeiro passo de um gerenciamento de projetos, mas

importante para poder implementar as aes que permitiro atingir os resultados de que os
pases precisam para cumprir suas metas de desenvolvimento.
Pgina 111
Sntese da unidade
A matriz de planejamento um resumo das sete ferramentas de planejamento, que serve de
insumo para o PEP e o POA e, por sua vez, constitui a base para fazer o monitoramento e o
controle do projeto, adotando a abordagem do gerenciamento do projeto. Sua utilidade reside
no fato de permitir que o gerente e a equipe usem as informaes para iniciar as aes
planejadas e obtenham um controle melhor do projeto.
O PEP um documento que pode incluir vrios anos de durao de um projeto ou todos eles.
O tempo abarcado por ele sua principal caracterstica, pois uma das poucas ferramentas
que permite uma viso global do projeto. Ele mostra, de modo simples, apenas os aspectos de
desempenho mais importantes como os objetivos, os custos e os tempos dos quais seria
possvel perder a perspectiva facilmente se s houvesse documentos anuais.
O desenvolvimento do PEP depende da disponibilidade de informaes completas sobre: o

escopo, os objetivos, o cronograma, o oramento, os riscos, as aquisies e as
responsabilidades do projeto. O POA, por sua vez, exige que as informaes sejam completas,
para pode discriminar mais detalhadamente as atividades para um perodo de 12 meses. O
POA utilizado como ferramenta para monitorar e controlar o cumprimento das atividades
planejadas.
Pgina 112
Unidade 2. Gerenciamento do valor agregado
Identificar os insumos necessrios para identificar e quantificar o valor agregado de

um projeto.
Compreender os produtos da anlise do valor agregado para avaliar o desempenho do
projeto.
II.1. Gerenciamento do valor agregado (GVA)
O gerenciamento do valor agregado (GVA) ou EVM/Earned Value Management no original em

ingls, permite controlar a execuo de um projeto por meio de seu escopo, cronograma e
recursos, possibilitando a medio, de forma simples, do desempenho do projeto conforme o
planejado. O gerenciamento do valor agregado compara o trabalho planejado com o que
realmente foi concludo, para determinar se os custos, os tempos e as tarefas realizadas esto
sendo cumpridos de acordo com o estipulado.
O termo valor agregado procede do conceito de que cada entregvel e/ou produto do
projeto tem um custo associado, que s possvel atribuir ao projeto no momento de sua
entrega. Vale dizer, se um projeto tem de entregar 10 moradias por ms e cada uma delas
custa $ 50.000, somente no momento da entrega da moradia concluda, o projeto pode
contabilizar a gerao do valor correspondente a $ 50.000, independentemente de ter custado
mais (ou menos) do que o planejado. O projeto no pode contabilizar materiais, servios ou
moradias no concludas como parte do valor agregado, visto que tais elementos no so
entregveis e/ou o produto, mas so insumos utilizados para criar o resultado. Assim, o VA
utiliza uma medida livre de interpretaes, pois computa apenas os entregveis e/ou produtos
terminados em sua totalidade e no os parcialmente completos.
II.2. Entradas
Os insumos necessrios para desenvolver a anlise do valor agregado so os seguintes:
Cronograma do projeto.
Informaes contbeis sobre as despesas na data da anlise.
Informaes sobre os entregveis e/ou produtos concludos do projeto.
Pgina 113
Oramento do projeto.
II.3. Tcnicas
A tcnica de gerenciamento do valor agregado usa dados do projeto para comparar o trabalho
planejado e concludo em um determinado momento. O resultado uma medida que indica
qual o valor do avano at o momento e quanto falta para a concluso do projeto. Com essa
tcnica, possvel estimar o tempo e o oramento que ainda so necessrios para o trmino
do projeto, caso as condies sob as quais o projeto foi elaborado sejam mantidas. A tcnica
do valor agregado como sistema de controle requer o uso de trs valores:
Custo Real (AC/Actual Cost): o custo total em que o projeto incorreu at o momento
para obter o valor agregado, obtido do sistema de manejo contbil do projeto.
Valor Planejado (PV/Planned Value): o oramento autorizado que foi atribudo ao
trabalho programado at o momento.
Valor Agregado (EV/Earned Value): o custo orado do trabalho realizado at o
momento.
Estas trs dimenses so utilizadas para calcular e obter os valores das variaes de custo,
cronograma e o desempenho do projeto para poder estabelecer se as atividades esto sendo
realizadas de acordo com o plano:
Variao do custo (CV/Cost Variance): Estabelece, em um determinado momento, a

diferena entre o que o projeto deveria ter gastado e o que gastou de fato. Vale dizer,
mede se o projeto gastou mais ou menos do que o planejado at a data. A frmula do
clculo : valor agregado (EV) menos o custo real (AC). [CV = EV - AC].
Variao do cronograma (SV/Schedule Variance): Mede a relao do tempo que o
projeto utilizou para entregar os trabalhos em uma data, em relao ao tempo
planejado; ou seja, determina se o projeto empregou mais ou menos tempo do que o
planejado. A frmula do clculo : valor agregado (EV) menos o valor planejado (PV).
[SV = EV - PV].
Pgina 114
ndice de desempenho do custo (CPI/Cost Performance Index): Mede a eficincia do
custo para o trabalho concludo. A frmula de clculo : valor agregado (EV) dividido
pelo custo real do perodo (AC). [CPI = EV/AC]. Se o resultado obtido for inferior a 1,
significa que h um custo excessivo nas estimativas do oramento a respeito do
trabalho concludo, ou seja, h um over budget (acima do oramento). Por exemplo,
CPI = 0,67 significa que por cada dlar aplicado foram gerados 67 centavos de acordo
com o trabalho concludo. Se o valor for maior do que 1, significa um custo inferior a
respeito do desempenho at o momento, ou seja, h um under budget (abaixo do
oramento). O ideal que o CPI seja igual a 1, isso significar que por cada dlar
aplicado, est sendo gerado em valor um dlar.
ndice de desempenho do cronograma (SPI/Schedule Performance Index): Mede a
eficincia do cronograma, reflete como a equipe do projeto est utilizando seu tempo.
calculado por meio da frmula: valor agregado (EV) dividido pelo valor planejado
(PV). [SPI = EV/PV]. Se o valor obtido for inferior a 1, significa que a quantidade de
trabalho realizada menor do que a programada, ou seja, h um atraso. Se o ndice
for maior que 1, significa que a quantidade de trabalho realizada maior que a
programada, ou seja, h um adiantamento. O ideal que o SPI seja igual a 1, o qual
significa que avanamos de acordo com o programado. Por exemplo, SPI = 0,80
significa que h um avano de 80% at o momento, ou um atraso de 20%.
O grfico IV.5 mostra um exemplo da relao entre os diversos elementos do gerenciamento

do valor agregado.
Grfico IV.5. Gerenciamento do valor agregado
Fonte: Curso Gesto Integrada de Projetos de Desenvolvimento, Grfico de valor agregado, BID.
Pgina 115
Exemplo de aplicao do valor agregado (VA)
Um projeto com um oramento total de $ 1.000.000 tem uma durao de 10 meses. Durante
esse perodo, ele deve entregar 10 escolas uma por ms cujo custo foi orado em $ 100.000
cada uma. Trs meses depois do incio do projeto, o gerente decide fazer uma anlise do valor
agregado, usando os seguintes dados: no fim do terceiro ms esto programadas trs escolas,
portanto, o valor planejado (PV) de $300.000 ($100.000 cada uma). Porm, nesse tempo
foram concludas s duas escolas, motivo pelo qual o valor agregado (EV) de $200.000. Para
construir essas duas escolas, foram gastos (AC) $250.000.
Os clculos oferecem os seguintes resultados:
Variao do custo: [CV = EV - AC]

CV = $200.000 - $250.000 = -$50.000
Ou seja, o projeto gastou $50.000 a mais do que deveria ter gasto com duas escolas
concludas.
Variao do cronograma: [SV = EV - PV]
SV = $200.000 - $300.000 = -$100.000
O valor negativo, indicando que o projeto est atrasado. Os -$100.000 equivalem a
uma escola, j que no final do terceiro ms h trs escolas programadas, porm, s
duas foram concludas, ou seja, h um atraso de uma escola.
ndice de desempenho do custo: [CPI = EV/AC]
CPI = 200.000/250.000 = 0,8
Como o valor menor que 1, fica confirmado que o projeto est aproveitando apenas
80 centavos por cada dlar gasto, ou seja, os fundos no esto sendo utilizados
eficientemente. por isso que, embora tenham sido gastos $250.000, s duas escolas
foram concludas.
ndice de desempenho do cronograma: [SPI = EV/PV]
SPI = 200.000/300.000 = 0,67. O valor menor que 1, confirmando que o projeto
empregou mais tempo do que o planejado para concluir as duas escolas.
De acordo com o plano, no final do terceiro ms, trs escolas deveriam ter sido
concludas; porm, s foram concludas duas, ou seja, 67% do programado at a data.
Tambm pode ser interpretado que h 33% de atraso de acordo com o programado
at a data.
Pgina 116
Representao grfica do valor agregado
O grfico IV.6 representa o exemplo anterior. A curva de oramento total do projeto (BAC, por
sua sigla em ingls Budget at Completion) representa os custos planejados do projeto desde o
incio at a finalizao. A curva AC representa os custos reais ($250.000) em que o projeto
incorreu para concluir as duas escolas at a data da anlise (terceiro ms). A curva EV
($200.000) o valor agregado que representa as duas escolas que o projeto concluiu com um
valor orado de $100.000 cada uma. O projeto tem 20% de avano, calculado da seguinte
maneira: $200.000/$1.000.000 = 20%.
Grfico IV.6. Representao do valor agregado
Projees
O gerenciamento do valor agregado tambm permite fazer projees para determinar o custo
ou o tempo necessrio para finalizar o projeto, caso ele mantenha o mesmo ritmo de
execuo. Usando o exemplo anterior, calcula-se o custo para concluir o projeto, empregando
as seguintes frmulas:
Estimativa de custo ao concluir (EAC/Estimate at Completion): calculado dividindo-

se o oramento total do projeto (BAC) pelo ndice de desempenho dos custos (CPI).
[EAC = BAC/CPI]. Usando os valores do exemplo, o custo estimado na concluso do
projeto : EAC = 1.000.000/0,8 = $1.250.000. Ou seja, de acordo com o ritmo de
utilizao dos recursos, o projeto precisar de um montante adicional de $250.000
para ser terminado. Em outras palavras, se para concluir duas escolas foram gastos
$250.000 (AC), isso quer dizer que, na verdade, cada escola est custando $125.000;
portanto, para concluir as 10 escolas se precisaria de $1.250.000.
Pgina 117
Estimativa de tempo para a concluso (TTC/Time To Completion): Este valor obtido
da seguinte forma: cronograma do projeto (durao total planejada) menos o tempo
transcorrido at o momento, dividido pelo ndice de rendimento do cronograma (SPI).
Usando os valores do exemplo, o tempo adicional estimado para finalizar o projeto :
TTC [10 (cronograma do projeto (durao total planejada) 3 (tempo transcorrido at o

momento)] / 0,67 = 10,44 meses.
Isso significa que o projeto, no ritmo em que os trabalhos so realizados, precisar de 10,44
meses para ser concludo. Em outras palavras, o tempo total do projeto ser de 10,44 + 3 =
13,44 meses.
As projees apenas usam as informaes geradas pelo projeto para fazer a estimativa de
valores para o futuro, mas no so uma previso do que realmente acontecer na concluso
do projeto. So teis para determinar os valores futuros do projeto e tomar as medidas
necessrias para melhorar o desempenho.
II.4. Sadas
O valor agregado uma ferramenta de gerenciamento que permite que o gerente faa uma
anlise mais detalhada, com a finalidade de determinar as causas pelas quais o projeto est
atrasado e os motivos pelos quais ele usa mais recursos do que o planejado originalmente.
Uma das reas que o gerente do projeto pode analisar as estimativas originais, j que, em
muitos casos, esse o motivo das variaes em relao ao planejamento. Em alguns casos, as
causas podem estar nas estimaes para concluir as atividades, visto que originalmente o
projeto pode ter sido muito otimista nas estimativas e talvez no tenha considerado fatores
como riscos, atrasos na contratao das empresas e dos consultores, demoras na aprovao
de contratos e mudanas no escopo do projeto, que eventualmente atrasam as atividades.
Um estudo de Beach realizado em 1990 demonstrou que, concludos 15% do

projeto, a mtrica de valor agregado pode prever a data do trmino e os
custos finais. Todavia, no possvel acompanhar to de perto as medidas do
valor agregado durante o desempenho inicial do projeto. Portanto,
necessrio ser prudente com a introduo de medidas corretivas quando so
detectadas variaes desfavorveis.
Pgina 118
Outra rea de anlise constituda pelas informaes contbeis, j que elas devem
representar com preciso as despesas em que se incorreu com o trabalho realizado durante
um perodo de tempo especfico.
Depois que o gerente do projeto identificar as causas das variaes e do desempenho, dever
planejar as aes que lhe permitam reduzi-las. Todas as mudanas propostas devero ser
aprovadas de acordo com o mecanismo de controle estabelecido, j que, em alguns casos, elas
podem ter um impacto importante no custo, no tempo e no escopo.
Pgina 119
Sntese da unidade
O gerenciamento do valor agregado (GVA) compara o trabalho planejado com o que realmente
foi concludo para determinar se os custos e os tempos esto sendo cumpridos de acordo ao
planejado. Dado que o projeto no pode contabilizar insumos, materiais, servios ou
entregveis feitos pela metade, o valor agregado somente deve ser interpretado como a
medida dos trabalhos entregues e terminados em sua totalidade e no os esforos ou
trabalhos incompletos.
Para poder calcular o valor agregado indispensvel contar com o cronograma, as

informaes contbeis sobre as despesas reais na data da anlise, as informaes sobre os
trabalhos concludos do projeto e o oramento total do projeto.
O gerenciamento do valor agregado til como ferramenta de monitoramento porque

apresenta ao gerente uma forma rpida e simples de estimar desvios de custos e tempos e
tomar decises a futuro (projeo de custos e tempos ao trmino do projeto).
Pgina 120
Budd, Charles, & Budd, Charlene. (2005). A Practical Guide to Earned Value Project
Management. Vienna, VA: Management Concepts.
Garca Lpez, Roberto, y Garca Moreno, Mauricio. (2010). La gestin para resultados en el
desarrollo: Avances y desafos en Amrica Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID.
Palgrave-Macmillan.
Marshall, R. (2007). The Contribution of Earned Value Management to Project Success of
Contracted Efforts. Journal of Contract Management.
Meredith, Jack, and Samuel Mantel. (2003) Project Management: A Managerial Approach.

Verzuh, Eric. (2007). The Fast Forward MBA in Project Management. New Jersey: John Wiley &
Sons.

Pgina 121
ndice de grficos
Grfico IV.1. Processo para o desenvolvimento da matriz de planejamento ........................... 104
Grfico IV.2. Relao do PEP com o POA .................................................................................. 108
Grfico IV. 3. ndice de GpRD, segundo o pilar de gerenciamento .......................................... 109
Grfico IV.4. ndice de gerenciamento de programas e projetos ............................................. 110
Grfico IV.5. Gerenciamento do valor agregado....................................................................... 115
Grfico IV.6. Representao do valor agregado........................................................................ 117
ndice de tabelas
Tabela IV.1. Matriz de planejamento ........................................................................................ 104
Pgina 122
GLOSSRIO DE TERMOS
Aceitao
Processo formal de aceitao das entregas de um produto Atribuio de recursos

ou de um servio por parte dos beneficirios ou das
Processo de atribuir recursos (financeiros, humanos,
entidades financiadoras de um projeto.
equipamentos, competncias) para um projeto.
Alterao do escopo (Scope Creep) Geralmente realizada atividade por atividade.
Mudanas no controladas no escopo do projeto, que Avaliao

fazem com que o projeto inclua trabalhos alm dos que
Anlise da relevncia, da efetividade e da eficincia das
foram autorizados originalmente. Normalmente, isso tem
intervenes (esperadas ou no) do projeto e seu impacto
como resultado custos mais altos que os planejados e uma
em relao aos objetivos estabelecidos.
extenso da data inicial de concluso.
Avaliao do risco
Alternativas
Parte do gerenciamento do risco na qual os planejadores
Nmero de solues de propostas diferentes que devem
identificam os possveis riscos e os descrevem, geralmente,
ser avaliadas e selecionadas para atingir os objetivos do
em termos de sintomas, causas, probabilidade de
projeto.
ocorrncia e possvel impacto.
Ambiente do projeto
Beneficirio
Combinao das foras externas e internas, tanto individual
Pessoa ou organizao que se beneficia com os resultados
quanto coletivamente, que podem colaborar ou restringir a
do projeto. Geralmente, o beneficirio tem uma autoridade
consecuo dos objetivos do projeto.
significativa na aceitao dos resultados do projeto.
Anlise de riscos
Caminho crtico
Avaliao de reas ou de eventos de risco para analisar as
Caminho que vai do incio ao fim do projeto e leva mais
provveis consequncias de cada evento ou de sua
tempo do que os outros. Pode haver mais de um caminho
combinao. Determinao das possveis opes para evit-
crtico, e eles podem mudar durante o projeto.
los.
Ciclo de vida do projeto
Aprovaes necessrias
Conjunto de fases, geralmente sequenciais, por meio das
Autorizaes necessrias, geralmente provenientes de uma
quais qualquer projeto implementado.
alta autoridade.
Comit de projeto
Aquisies
Grupo de pessoas que apoiam o projeto e orientam o
Processo por meio do qual so adquiridos os recursos (bens
gerente do programa ou do projeto (conhecido como
e servios) necessrios para um projeto. Inclui o
Steering Committee, em ingls).
desenvolvimento de uma estratgia de aquisio, de
preparao dos contratos, de seleo dos fornecedores e Compresso (Crashing)
de gesto dos contratos. Tcnica de compresso do cronograma estimado mediante
Atividade a reduo de uma ou vrias atividades do caminho crtico,

usando recursos adicionais.
Aes realizadas ou trabalho executado por meio de
insumos, como fundos, assistncia tcnica e outros tipos de Comunicao
recursos que so mobilizados para produzir resultados Ao de dar, receber, processar e interpretar as
especficos. informaes. Pode ser realizada de forma verbal ou no
Pgina 123
verbal, ativa ou passiva, formal ou informal, consciente ou Definio do escopo
inconscientemente.
Diviso dos maiores entregveis do projeto em
Consenso componentes menores e mais gerenciveis para verificar,
desenvolver e controlar um projeto de modo mais fcil. Isso
Acordo unnime entre as pessoas que tomam decises.
pode fazer parte da definio dos requisitos e/ou do
Contexto do projeto desenho.
Designa o ambiente no qual o projeto executado. Os Dependncia

projetos no existem no vcuo. Uma avaliao do contexto
Relao lgica entre atividades ou entre uma atividade e
no qual eles esto sendo executados ajuda as partes
um marco.
interessadas no gerenciamento do projeto a desenvolv-lo.
Diagrama de Gantt
Contingncias
Diagrama de barras que descreve um cronograma de
Aes planejadas para minimizar o dano causado por um
atividades e eventos essenciais, cujo objetivo mostrar o
problema, caso ele acontea.
tempo dedicado previsto para as diversas atividades ao
Contrato longo do tempo total do projeto. As atividades (projetos,
Documento formal que confere autoridade ao gerente do atividades operacionais, atividades do projeto, tarefas, etc.)
projeto para gerenciar um determinado projeto dentro das so listadas no eixo vertical do diagrama e o tempo, no eixo
restries de escopo, de qualidade, de cronograma e de horizontal. As atividades so exibidas como barras
oramento estipuladas no documento. horizontais com uma largura equivalente durao da

atividade. Os diagramas de Gantt podem ser
Controle de mudanas
complementados com relaes de dependncia e com
Processo que garante que todas as mudanas no escopo, outras informaes ligadas ao cronograma.
no cronograma, no oramento, nos objetivos de qualidade
Diagrama de PERT
ou nos benefcios pactuados sejam identificadas e avaliadas
para fins de aprovao, de rejeio ou de adiamento. Tipo de diagrama de rede cujo nome faz referncia
tcnica de PERT (veja PERT). Frequentemente, usado
Controle de mudanas no escopo
como sinnimo de diagrama de rede.
Tambm chamado de gesto da mudana no escopo, o
Diagrama de rede
processo que garante que todas as mudanas no escopo do
projeto sejam conscientemente avaliadas e as implicaes Ferramenta grfica para diagramar a sequncia e as
no plano do projeto sejam consideradas na tomada de relaes entre as tarefas de um projeto. Essa tcnica
decises, para realizar, adiar ou rejeitar a mudana. permite visualizar as dependncias das atividades do
projeto e calcular sua durao total. Os diagramas de PERT,
Critrios de aceitao
o caminho crtico, as setas e a precedncia so exemplos de
Requisitos para a execuo e para as condies essenciais a diagrama de rede.
serem preenchidas antes que as projees do projeto
Disparador do risco
sejam aceitas.
Indicadores que especificam quando deve ser realizada
Cronograma
uma ao, como a implementao de um plano de
Indicao das datas (absolutas ou relativas) nas quais as contingncia de riscos.
tarefas do projeto sero iniciadas e concludas, dos
Durao
recursos necessrios e dos eventos que sero realizados.
Perodo necessrio ou planejado para a execuo de uma
Declarao do escopo do projeto
atividade em um projeto. medido em unidades de tempo
Descrio concisa e precisa do trabalho, dos produtos e dos de calendrio: dias, semanas, meses.
entregveis esperados. Inclui o trabalho e os produtos que
no sero includos no projeto.
Pgina 124
Efeito Estimados
Resultados de curto ou de mdio prazo esperados ou Uso de uma srie de ferramentas e de tcnicas para
atingidos na interveno; geralmente requerem o esforo produzir projees. Trata-se de uma aproximao aos
coletivo dos beneficirios. Os resultados representam objetivos de cronograma e de oramento, que em seguida
mudanas nas condies de desenvolvimento ocorridas so ajustados durante o ciclo de vida do projeto.
entre a finalizao e a obteno do impacto.
Estimativa anloga
Encerramento
Estimativa com base em projetos ou atividades similares
Processo de obteno, de forma ordenada, da aceitao anteriores para determinar a durao, o esforo e/ou o
formal dos resultados no final de uma fase ou do projeto. custo de um projeto atual. Normalmente usada na
Inclui a criao de arquivos de informaes do projeto e estimativa descendente.
uma avaliao ps-projeto.
Estimativa descendente
Enlace
Aproximao do tamanho (durao e custo) e do risco de
Relao entre duas ou mais tarefas. um projeto (ou uma fase dele), considerando o projeto
como um todo e comparando-o com projetos anteriores e
Escopo
similares. Pode-se fazer a analogia diretamente, usando a
Trabalho a ser realizado para entregar os produtos e estimativa anloga, um algoritmo como na estimativa
entregveis do projeto. paramtrica ou utilizando especialistas em estimativa.
Esforo Estimativa dos trabalhos
Tempo do recurso humano necessrio para executar uma Avaliao do tamanho (durao e custo) e do risco de um
atividade. medido em termos de hora/pessoa, projeto (ou de uma fase dele) por meio da diviso em
dias/pessoa, etc. atividades, em tarefas e em subreas para fazer a
Especialista no assunto estimativa do esforo, da durao e do custo de cada uma

delas e de seu conjunto, com a finalidade de se obter uma
Especialista em algum aspecto do contedo do projeto, que
apreciao completa. Para determinar a durao atravs de
deve fornecer informaes sobre questes sociais,
tal proposta, necessrio realizar o nivelamento sequencial
cientficas, de engenharia ou de outras reas. As
dos recursos como parte do processo programado.
informaes podem assumir a forma de requisitos, de
planejamento, de resolues de situaes e/ou de reviso Estratgias de mitigao
dos resultados do projeto. Identificao dos passos a serem seguidos para limitar o
Especificaes risco por meio da reduo da probabilidade de ocorrncia

ou o impacto de um evento de risco.
Declaraes detalhadas dos resultados do projeto,
provenientes do desenho e da definio dos requisitos. As Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
especificaes descrevem, de modo geral, os resultados em Lista hierrquica do trabalho criada a partir do
termos de ocorrncias, de restries operacionais e de desmembramento do projeto por meio da diviso de
atributos de qualidade; so a base dos critrios de produtos, entregveis e pacotes de trabalho. A EAP um
aceitao utilizados na verificao do escopo e no controle diagrama (quadro hierrquico) ou uma lista com itens
de qualidade. detalhados e subordinados a outros de nvel mais alto.
Estimao Execuo Paralela (Fast Tracking)
Avaliao da durao, do esforo e/ou do custo necessrios Tcnica de compresso do cronograma, que consiste em
para concluir uma tarefa ou um projeto. Considerando que realizar, de forma paralela, atividades que, normalmente,
as estimativas no esto atualizadas, elas devem ser seriam executadas de forma sequencial. Para tal, so
expressas com algum parmetro que indique seu grau de empregados recursos adicionais e o risco pode aumentar.
confiabilidade.
Pgina 125
Fase
Grupo de produtos, entregveis e pacotes de trabalho em Gerenciamento do projeto

um projeto que so necessrios para atingir os objetivos a
Processo pelo qual o projeto definido, planejado,
partir da obteno de um resultado importante, como a
monitorado, controlado e entregue. Os projetos so nicos
definio de requisitos ou os documentos de desenho de
e procuram obter um resultado desejado. Dado que os
produtos. O projeto dividido em um grupo de fases para
projetos provocam mudanas, o gerenciamento de projeto
fins de controle. A fase geralmente o nvel mais alto de
a forma mais eficiente de gerenciar essas mudanas.
diviso de um projeto na estrutura discriminada do
trabalho. Gerenciamento dos recursos
Folga Identifica e atribui os recursos para as atividades, de forma

que o projeto seja iniciado, utilizando os nveis adequados
Perodo de tempo disponvel para que uma tarefa seja
de recursos dentro de uma durao aceitvel. A
realizada antes que acontea um atraso referente data de
distribuio dos recursos, o nivelamento e o cronograma
finalizao do projeto. Consiste na diferena entre a data
so tcnicas utilizadas para determinar os nveis de
precoce e a data tardia do incio das tarefas.
recursos e lidar adequadamente com eles.
Gerenciamento da comunicao
Gerenciamento dos recursos humanos
Coleta, armazenamento, divulgao e arquivamento das
Compreenso e aplicao das polticas e dos
informaes do projeto.
procedimentos que afetam diretamente as pessoas que
O relatrio entregado toma as informaes e as apresenta trabalham na equipe do projeto e o grupo de trabalho.
em um formato apropriado que inclui a comunicao Essas polticas incluem o recrutamento, a reteno, a
formal para os interessados nele. recompensa, o reconhecimento, o desenvolvimento
pessoal, o treinamento e o desenvolvimento da carreira.
Gerenciamento de partes interessadas no projeto
Gerenciamento do valor agregado
Identificao, anlise e planejamento sistemtico das aes
para comunicar, negociar e influenciar as partes Processo de controle de um projeto com base em uma
interessadas. proposta estruturada de planejamento, de recuperao do
custo e de medio da execuo. Permite integrar os
Gerenciamento de riscos do projeto
objetivos do escopo, do cronograma e do oramento e
Processo estruturado que permite que os eventos estabelecer um plano para a medio da execuo.
individuais de risco e todo o risco do projeto sejam
Gerenciamento para resultados
entendidos e trabalhados proativamente, otimizando o
sucesso do projeto, minimizando as ameaas e Estratgia de gerenciamento pela qual uma organizao
maximizando as oportunidades. garante que seus processos, produtos e servios
contribuem para a obteno dos resultados desejados
Gerenciamento do escopo
(sadas, resultados e impactos). Tal estratgia se baseia no
Processo por meio do qual os resultados e o trabalho estabelecimento de responsabilidades claramente definidas
realizado para produzi-los so identificados e definidos. A para atingir os resultados, exige monitoramento e
identificao e a definio do escopo devem descrever o autoavaliao do progresso e relatrios da execuo.
que o projeto incluir e o que ser excludo, ou seja, o que
Gerente de programa
est dentro e o que est fora do escopo.
Pessoa que dirige o planejamento e a execuo de um
Gerenciamento do portflio
programa e responsvel por seu sucesso.
Seleo e gesto de todos os projetos da organizao, bem
Gerente de projeto
como dos programas e das atividades organizacionais
relacionadas, levando em conta as restries dos recursos. Pessoa responsvel pelo planejamento e pela execuo de
um projeto e responsvel por seu sucesso.
Pgina 126
Governabilidade comum e delegar e inspirar as pessoas, para que obtenham
sucesso no projeto. Permite que o projeto se desenvolva
Planejamento e realizao das polticas e dos assuntos do
em um ambiente de mudanas e de incerteza.
projeto.
Linha de base
Governabilidade do gerenciamento do projeto
Plano utilizado como ponto de comparao para os
Trata das reas da governana corporativa relacionadas
relatrios de controle do projeto, ou seja, um ponto de
especificamente s atividades do projeto. A
referncia. Existem trs bases em um projeto: cronograma,
governabilidade efetiva garante que o portflio do projeto
custo e escopo; sua combinao conhecida como base de
de uma organizao esteja alinhado aos objetivos da
medio da execuo.
organizao e seja concludo de forma eficiente e
sustentvel. Marco lgico
Impacto Ferramenta de gerenciamento utilizada para melhorar a

concepo das intervenes, frequentemente no nvel do
Efeitos positivos e negativos de longo prazo produzidos
projeto. Envolve a identificao dos elementos e suas
sobre grupos identificveis, por meio de uma interveno
causas, bem como os indicadores, as premissas e os riscos
direta ou indireta de desenvolvimento. Tais efeitos podem
que podem influir no sucesso ou no fracasso. Facilita o
ser econmicos, socioculturais, institucionais, ambientais,
planejamento, a execuo e a avaliao de uma
tecnolgicos ou de outros tipos.
interveno de desenvolvimento.
Impacto do risco
Matriz de atribuio de responsabilidade (MAR)
Danos ou consequncias que o projeto pode sofrer, caso
Ferramenta que relaciona cada atividade do projeto na
ocorra um risco. Geralmente expresso em uma escala
estrutura discriminada do trabalho com a unidade da
relativa, como baixo, mdio e alto.
organizao responsvel. Seu propsito garantir que cada
Implementao trabalho seja atribudo a uma pessoa ou mais (mas apenas
Terceira fase do ciclo de vida do projeto, durante a qual o uma delas responsvel) e que todos estejam cientes de
plano de execuo do projeto (PEP) executado, suas funes.
monitorado e controlado. Nessa fase, o desenho Matriz de resultados (MdR)

finalizado e utilizado para obter resultados.
Ferramenta que permite desenvolver e apresentar a
Interessados do projeto correlao entre os objetivos do projeto e os indicadores
Pessoas que tm determinado interesse no resultado do dos resultados setoriais alinhados s metas de
projeto ou que so impactadas por ele. Abrange todos desenvolvimento do pas.
aqueles que tm uma participao no projeto: Membros da equipe do projeto

beneficirios, entidades financiadoras, colaboradores,
Integrantes da equipe central do projeto e outras pessoas
pblico em geral e organizaes locais.
designadas para desenvolver e/ou aprovar os trabalhos do
Lies aprendidas projeto.
Grupo de experincias obtidas aps a finalizao do projeto Meta

ou de parte dele. As experincias descrevem de forma
Objetivo mais elevado, para o qual se requer uma
neutra o que funcionou e o que no funcionou e incluem
interveno de desenvolvimento.
um relatrio sobre o risco que representa ignorar a lio
aprendida. Captar e compartilhar as lies aprendidas Mtodos e procedimentos
uma parte importante do processo de aprimoramento.
Detalham os padres a serem adotados para lidar com os
Liderana projetos ao longo de seu ciclo de vida. Os mtodos
fornecem um contexto consistente dentro do qual o
Habilidade de estabelecer a viso e o rumo do projeto,
gerenciamento de projetos executado. Os procedimentos
influenciar e alinhar outros para obter um propsito
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abordam aspectos individuais do gerenciamento de Algo a ser alcanado. No gerenciamento de projetos, os
projetos e fazem parte integrante de um mtodo. objetivos so os resultados desejados do projeto ou de
parte dele, em termos de respostas concretas (por
Mitigao
exemplo: servio aprimorado, melhora na agricultura,
Aes executadas para eliminar ou reduzir o risco por meio melhora na sade, etc.).
da reduo da probabilidade e do impacto de alguma
Objetivos do projeto
ocorrncia.
Aquilo que se obtm da atividade de um projeto ou de uma
Modelo de governabilidade
fase dele. Um objetivo bem definido deve ser especfico,
Processos, funes e responsabilidades pactuadas para mensurvel, atingvel, realista e permanente no tempo.
governar o progresso e o rumo do projeto.
Oramento
Monitoramento
Montante atribudo ao projeto, que representa as entradas
Processo rotineiro de coleta, armazenamento, anlise e e as sadas estimadas. Pode ser expresso em termos de
relatrio das informaes do projeto, utilizado para tomar dinheiro ou de unidades de recursos (esforo).
decises a fim de controlar o projeto. O monitoramento
Pacote de trabalho
fornece equipe do projeto e aos interessados as
informaes necessrias para avaliar o progresso do Grupo de atividades que representam o ltimo nvel da
mesmo, identificar as tendncias, os padres ou os desvios estrutura analtica do projeto na qual ele executado.
e manter o cronograma para cumprir as metas esperadas. aquele que pode ser programado e controlado, sendo
estimados seu custo e durao.
Monitoramento e sistemas de avaliao
Geralmente dura uma semana ou mais e realizado por um
Grupo integrado de ferramentas, de processos e de
indivduo ou por um grupo de trabalho pequeno.
mtodos de apoio para lidar com as informaes do
projeto. Deve ser aplicado de forma consistente para dar Parmetros
apoio tomada de decises e s necessidades de
Estimativa que utiliza um algoritmo no qual os parmetros
informao do projeto e de seus interessados.
que representam diversos atributos do projeto so usados
Mudana para calcular o esforo, o custo e/ou a durao do mesmo.
A estimativa com parmetros normalmente usada na
Variao em um evento em funo do valor esperado. As
estimativa descendente.
mudanas mais importantes no gerenciamento de projetos
esto relacionadas definio do escopo, disponibilidade Pedido de mudana
dos recursos, ao cronograma e ao oramento.
Solicitao documentada de uma mudana no escopo ou
Mudana no escopo em outros aspectos do plano.
Qualquer modificao na definio do escopo do projeto. PERT

Pode ser o resultado de mudanas nas necessidades dos
Tcnica de reviso e programa de avaliao, conhecido
beneficirios ou das entidades financiadoras, de deteco
como PERT devido ao nome em ingls (Project Evaluation
de defeitos ou omisses, de mudanas normativas, etc.
and Review Technique). Utiliza uma anlise de dependncia
Negociao e de caminho crtico para determinar a durao de um
projeto e as tarefas prioritrias. Com esta ferramenta, que
Busca de um acordo por meio da aceitao, do consenso e
realiza a estimativa com base em trs valores, calcula-se a
do alinhamento de ideias. A negociao do projeto pode
durao das tarefas da seguinte forma: D = (O + 4M + P) / 6;
ocorrer de modo informal, ao longo do ciclo de vida do
ou seja: (durao otimista + 4 x durao mdia + durao
projeto, ou formal, durante a aquisio e entre os
pessimista) / 6.
signatrios de um contrato.
Objetivo
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Planejamento Projeto
Processo no qual a definio do escopo do projeto, a forma Esforo para fornecer um produto, servio ou resultado
de execuo do projeto (procedimentos e tarefas), as nico dentro de um tempo finito.
funes e as responsabilidades, o tempo e os custos
Recurso
estimados so estabelecidos e mantidos.
Qualquer apoio tangvel (pessoa, ferramenta, item
Plano de execuo do projeto (PEP)
fornecido, etc.) utilizado na execuo de um projeto. Os
Plano que enumera os objetivos, os resultados e os custos recursos humanos so as pessoas.
de um projeto com vrios anos de durao.
Reserva de contingncia
Plano estratgico
Tempo e/ou oramento designado para eventos do projeto
Plano fortemente vinculado misso, viso, aos valores e que no podem ser totalmente previstos.
aos objetivos da organizao. Depende muito do nvel de
Responsabilidade
coordenao e da influncia da gerncia para cumprir suas
metas. Obrigao de executar ou de assumir alguma tarefa,
geralmente com o compromisso de ser responsvel em
Plano operacional anual (POA)
caso de fracasso. A responsabilidade pode ser delegada a
Plano detalhado que mostra os mtodos de outras pessoas, mas a delegao no elimina a
implementao, cronogramas, metas, prazos, objetivos e responsabilidade.
pontos de avaliao temporal.
Resposta ao risco
Portflio
Medidas que podem ser tomadas para lidar com a
Grupo de projetos e programas realizados sob o patrocnio ocorrncia de eventos de risco. Os planos de contingncia
de uma organizao. possvel trabalhar com portflios no so um grupo de respostas ao risco.
mbito organizacional, de programa ou na esfera funcional.
Restrio
Probabilidade
Condio que pode limitar ou afetar o projeto, por
Eventualidade de ocorrncia de um risco. Geralmente exemplo, uma data fixa de entrega pode ser uma restrio
expressa como uma porcentagem ou como uma escala no cronograma. Geralmente, as restries esto fora do
relativa, como baixa, mdia ou alta. escopo da equipe do projeto; por exemplo, um cronograma
pode ser restrito devido limitao de recursos.
Probabilidade de risco
Resultado
Designa a probabilidade de ocorrncia de um risco.
Geralmente expressa como uma porcentagem ou como Qualquer item produzido como fruto de um projeto ou
uma escala relativa, como baixa, mdia ou alta. como qualquer parte dele. O resultado do projeto
diferente dos resultados provisrios derivados das
Processo
atividades nele contidas. O resultado deve ser tangvel e
Srie de passos ou de aes para realizar algo. Uma srie verificvel. Cada elemento da estrutura discriminada do
natural de mudanas ou de ocorrncias. trabalho (atividade ou tarefa) deve ter um resultado ou
Produtos mais.
Bens ou servios decorrentes da concluso de atividades.
Programa
Grupo de projetos relacionados e de atividades

operacionais contnuas trabalhadas como um todo.
Pgina 129
Risco Valor agregado
Eventos previstos ou imprevistos que podem afetar a Custos planejados do trabalho que foi concludo em uma
obteno dos objetivos e dos resultados esperados do determinada data.
projeto. Costuma ser expresso em termos das
consequncias dos fatos (impacto) e da probabilidade de
que aconteam. Em geral, o evento negativo, como o Variao
fracasso do projeto, mas pode ser positivo, como a Diferena entre o custo estimado e a durao ou o esforo
finalizao de uma tarefa antes do tempo previsto. do resultado real da execuo. Tambm pode ser a
Sucesso do projeto diferena entre o escopo do produto inicial e o produto real

entregue.
Satisfao das necessidades dos interessados medida a
partir dos critrios de sucesso identificados e acordados no Vendedor
incio do projeto. Organizaes ou indivduos que fornecem produtos ou
Suposio servios sob contrato ao projeto ou aos seus beneficirios.

Tambm conhecidos como subempreiteiros ou
Algo tido como certo sem nenhuma prova. No
fornecedores.
planejamento, so feitas suposies sobre pessoal,
complexidade das tarefas, curvas de aprendizagem e vrios
outros fatores para criar possveis cenrios. Verificao do escopo
Suposies do projeto Processo para garantir que todos os resultados do projeto
Declaraes escritas sobre o projeto que ajudaro a tenham sido concludos satisfatoriamente. Est associada
esclarecer o escopo, os objetivos e outros fatores aceitao do produto pelos beneficirios e pelas entidades
relevantes que no podem ser conhecidos em um financiadoras.
determinado momento.
Tarefa
Poro de trabalho que requer esforo e recursos para

obter um resultado concreto.
Tarefa anterior
Tarefa (ou atividade) que deve ser iniciada ou finalizada

para que outra tarefa seja executada.
Tarefas sequenciais
Parte do processo do cronograma na qual as tarefas so

posicionadas em srie ou em forma paralela com base nas
dependncias entre elas. A sequncia tem como resultado
uma rede de tarefas.
Termo de abertura do projeto
Documento que descreve o projeto de forma altamente

resumida, utilizado para autorizar o gerente do projeto a
iniciar o trabalho. Tambm conhecido como resumo do
projeto, entre outros termos.
Trabalho em equipe
Colaboraes entre pessoas para cumprir uma meta em

comum.
Pgina 130
Pgina 131

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GERENCIAMENTO DE

Certificao Project Management

ATUALIZAO QUARTA EDIO 2015 Ricardo Snchez Ordua, PMP.

COLABORADORES Matilde Neret; Carolina Aclan; Nydia Daz; Rafael

RECONHECIMENTO ESPECIAL Aos membros das equipes que contriburam para a

Este documento propriedade intelectual do Banco

CAPTULO 1. INTRODUO GESTO DE PROJETOS E INCIO DO PROJETO ...........................5

Neste mdulo so apresentados os conceitos bsicos dos projetos de

Este mdulo se divide em duas unidades de aprendizagem: a primeira ilustra

Entender a conceituao de um projeto a partir do ponto de vista das metas de

I.1. Os projetos e o desenvolvimento

Os projetos e sua relao com o desenvolvimento

Os projetos, no mbito do desenvolvimento, tm por objetivo final a obteno de resultados

Diversidade das partes envolvidas: Os projetos incluem diversas partes interessadas

A estratgia de desenvolvimento do pas

Por sua vez, as entidades financiadoras de projetos de desenvolvimento possuem reas

Implementar estratgias de desenvolvimento por meio de contextos operacionais

Fonte: Elaborao prpria.

O gerenciamento de projetos tambm conhecido como gesto, administrao ou direo de

O gerenciamento de projetos de desenvolvimento abrange vrias disciplinas de

O gerenciamento de projetos de desenvolvimento se define como o

Origem das prticas internacionais

Em termos gerais, a necessidade de procedimentos e metodologias de gerenciamento de

Project Management Institute (PMI). Fundado em 1969, inicialmente com foco na

O gerenciamento de projetos emprega termos, cujo conhecimento importante. Os termos a

Dentro do contexto do gerenciamento para resultados no desenvolvimento cujo objetivo

um contexto lgico inclusivo de todos os ciclos e atores do gerenciamento

A partir de todo o referido acima, torna-se evidente que, no gerenciamento de projetos,

Grfico I.2. Elementos do planejamento orientado a resultados

Considerando os elementos anteriores, principalmente o planejamento como um processo

Grfico I.3. Ideia de causalidade. Cadeia de resultados.

O ambiente interno: constitudo pelas circunstncias relativamente controlveis

Este grfico representa as relaes de dependncia entre as restries de um projeto. Se uma

Escopo: Refere-se ao trabalho (produtos) necessrio para entregar os resultados do

Quando se considera o projeto como uma srie de fases inter-relacionadas, h uma

Grfico I.5. Ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento

O ciclo de gerenciamento de projetos est na fase de implementao e monitoramento e

A etapa de incio d lugar de planejamento. Aps o desenvolvimento e a aprovao dos

O nvel de esforo em cada etapa de gerenciamento diferente. O Grfico I.7 uma

Fonte: Elaborao prpria.

Fonte: Elaborao prpria.

O conceito mais importante ligado ao gerenciamento de projetos a assimilao da relao

Compreender os conceitos fundamentais ligados governabilidade do projeto para

II.1. A governabilidade do projeto

O que a governabilidade de um projeto? Trata-se das condies que permitem o

A governabilidade do projeto importante para qu? O objetivo mais importante da

apresenta um nvel agregado do escopo, do tempo e do custo do projeto;

indicao do gerente do projeto;

Seleo e indicao do gerente do projeto

Na hiptese de que a gerncia do projeto no participe de seu desenho como ocorre na

necessrio no s que a pessoa encarregada da gerncia do projeto tenha uma boa

Tabela I. 1. Descrio das habilidades do gerente do projeto

Consiste em estimular as pessoas indicadas para o projeto,

Consiste em comunicar-se constantemente com sua equipe,

Consiste em identificar rapidamente os problemas e

Consiste em desenvolver um enfoque baseado em

Autoridade do gerente do projeto

Como responsvel pelo projeto, a gerncia precisa tomar decises relacionadas ao

II.2. A matriz de resultados (MdR)

Uma das responsabilidades do gerente de projeto a de verificar a validade e a atualidade da

1. Objetivo do projeto: Resultado esperado (meta final), expressado em termos de

Componente 1 Linha de base Ano 1 Ano 2 Ano 3 Meta Comentrios

S: Especficos (Specific). O objetivo a ser definido deve ficar absolutamente claro e

O gerente e o pessoal do projeto tm a responsabilidade de garantir que os objetivos do