Cinco lecturas prcticas sobre algunos problemas del decidir

Contador Pblico (U.B.A)

Pedro F. J. Pavesi
Algunos problemas fundamentales de la decisin son planteados aqu: la tipificacin
de los mundos a los cuales se aplica la decisin, mtodos comunes a todos ellos, el
uso de la historia, la brecha, entre lo que prescriben las teoras y lo que la gente
hace y la supervivencia de ciertas formas de decidir
Lectura primera: Utopa o realidad?
Primero: pongmonos de acuerdo sobre qu es decidir
Decidir es, a los efectos de estas lecturas realizar un proceso mental, deliberado, vo-
luntario, sistemtico, a travs del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir un
curso de accin (y solo uno) entre un conjunto de cursos de accin alternativos.
Usted me dir que no siempre se decide as (por ejemplo, en forma sistemtica,
"raciocinando", etc.). Es cierto. Si la decisin no es deliberada ni voluntaria entonces no
tengo nada que decir: no es objeto de estas lecturas, se trata de reacciones, impulsos
u obediencias ineludibles. Si la decisin es deliberada y voluntaria pero no cumple con
los dems requisitos, entonces es trivial no interesa mucho a lectores de su talla.

Segundo: se puede aprender a decidir? Vale la pena hacerlo? Es

necesario?
No existe un vademcum que concentre todas las soluciones a las variadas
situaciones de decisin que el mundo nos presenta. Existe en primer lugar, una forma
de ser y de ver el mundo de cada decididor debe ser por lo menos analizable y a lo
mximo coherente; en segundo lugar, una forma metdica y sistemtica de pensar que
es aplicable a todas las situaciones; en tercer lugar existen mtodos particulares que
se adaptan a las distintas situaciones mtodos que van desde el algoritmo matemtico
ms sofisticado hasta la estimacin educada.
Los genios y los idiotas no necesitan aprender a decidir ni nunca sentirn la
necesidad. Los que no somos ni genios ni idiotas nos enfrentamos a situaciones en las
cuales se nos ocurre que deberamos tener cierto entrenamiento. Lo que la enseanza
de la decisin puede ofrecer no es la garanta del xito, es la garanta de haber hecho
lo mejor posible. En el mejor de los casos, tenemos recetas como las de cocina, en las
cuales podemos - y generalmente lo hacemos introducir variaciones adaptativas. En
el peor de los casos, tenemos metforas, proverbios y analogas que no slo nos ayu-
dan a decidir pero que principalmente nos ayudan a construir una situacin que nos
facilite la decisin, como lo veremos en una prxima lectura.
Por lo tanto, para la mayor parte de la gente, se puede - y generalmente se necesita
aprender a pensar la decisin, de modo de reducir la propia responsabilidad del
fracaso y poder atribuirlo en mayor proporcin a los otros y a los acontecimientos no
controlables. Adems del ordenamiento de la decisin, a veces podemos aplicar
metodologas ms o menos formales que si bien no aseguran el xito, garantizan que
se ha hecho todo lo que haba que hacer.
Lo importante es que, adems de un mtodo general, que pretendemos universal,
existen mtodos especficos que se adaptan a la situacin de decisin a la cual es-
tamos enfrentados. El identificar el tipo de situacin en la cual estamos el tipo de
"mundo" en nuestro lenguaje es fundamental y trataremos este problema en la
prxima lectura.

Lectura segunda: En qu mundo estamos?

Primero: qu es el mundo?
El uso de la palabra "mundo" (o "universo'* que consideraremos como sinnimo)
parece quizs ampuloso. Por "mundo" entiendo todos los elementos que influyen sobre
y que estn influidos por esa decisin. Se incluye tambin, por lo tanto, el mismo
decididor.
Esto ltimo no es trivial. Se acostumbra dividir el sujeto cognoscitivo del objeto co-
nocido pero el mundo est constituido por los dos, simultneamente, en permanente
Interaccin, interdependencia y retroalimentacin. La visin del mundo condiciona el
y depende del sujeto, de modo que; la separacin es cmoda pero puede conducir a
Importantes errores.
Definiremos el mundo como un conjunto de variables. Una variable es cualquier
elemento o aspecto percibido por el decididor susceptible de adoptar niveles, valores,
grados a travs del tiempo. La variable es una expresin verbal: "toneladas / kilmetros
transportadas en 1990", "la felicidad", "la temperatura en Buenos Aires tal da". "el
amor de mi mujer", "horas / hombre", etc. Estas variables las selecciona el decididor de
acuerdo con sus necesidades. Distintas tcnicas, modelos, teoras o cienica pueden
ayudarlo en esa tarea pero en muchas circunstancias tiene que arreglarse como
pueda, en base a su experiencia o a su intuicin. Un experto en un campo determinado
tendr mayor habilidad para definir las variables que un nefito. La seleccin de las
variables relevantes para construir la situacin de decisin es fundamental: se trata de
la estructuracin, de la formulacin del problema, de la representacin del mundo y
sobre este tema hay tanto para decir que no nos cabe aqu.
Las variables y sus niveles, valores, grados, deben ser definidas de forma tal que
una variable slo puede exhibir uno solo en un momento determinado.
La sucesin de niveles, valores, grados de una variable a travs del tiempo se llama
el comportamiento de la variable. El conjunto de valores, niveles, grados de varias
variables en un momento dado es el estado del universo (piense en un balance que es
un estado contable). Por facilidad de explosin tambin se acostumbra llamar estado a
un nivel, valor, grado de una sola variable. El comportamiento del universo es el
conjunto de estados a travs del tiempo de un conjunto dado de variables (el conjunto
de balances pasados o proyectados es el comportamiento de una empresa definida
contablemente).
Claro est que esta definicin de. "mundo" es arbitraria pero resulta sumamente
prctica y est originada no solamente DI la conocida definicin de "sistema" sino
tambin en distintos mtodos de simulacin o representacin de situaciones.

Sequndo: Los mundos dciles

Algunos mundos encarados por el decididor son dciles, ordenados, obedientes,
estables- Son mundos cerrados en el sentido que sus comportamientos son nicos o
alo sume poco variados y se conocen de antemano. Normalmente, no ofrecen
sorpresas. Si bien puede suceder que de repente se subleven, ello es Improbable. La
mquina de tejer produce un tejido determinado a razn de 2-0 kilos por hora. Pueden
ser 19 o 21 D-TO el rango de comportamiento es sumamente acolado. Rompe en
promedio 7 agujas por kilo si bien en ese caso el rango de variacin puede ser mucho
mayor. El desperdicio es del 2% en un rango de +/-0.5%. Mi computadora imprime
cada vez que aprieto las teclas apropiadas. El otro da se rehus a imprimir y luego de
varias horas de bsqueda y consultas descubr que invirtiendo un enchufe volva a
obedecer. Esta rebelda histrica no cambia la situacin: es un caso extraordinario en
un mundo confiable.
Estos mundos dciles son en general tos mundos operativos. Sus rangos de libertad
son nulos o reducidos. Son los mundos de la certeza o de la cuasi-certeza otorgada
por probabilidades objetivas confiables. Son mundos amigables y colaboradores: cuan-
do algo anda mal avisan desvindose notablemente y en forma sostenida de su
comportamiento habitual (recuerden los grficos de control de calidad). Insisto: a veces
se desvan en forma extraordinaria e intempestiva pero ello es poco frecuente. Hasta
sus desvos son ordenados.
Sus variables tienden a ser fcilmente cuantificables, su comportamiento es una
Invitacin a la matematizacin justamente porque exhiben cualidades similares
(isomrficas) a las caractersticas de distintas lgebras. Es por ello que permiten, sin
lugar a dudas. ser representados por modelos matemticos. Estos mundos se
calculan.
Toda la tecnologa moderna y el avance de las ciencias duras (fsica, qumica, etc.)
se produce en estos mundos. Estamos tan acostumbrados a ellos que, consciente o
Inconscientemente, nos parecen que son la "verdad", lo que "tiene que ser", que son el
paradigma de la realidad "buena" y que todo lo que se desva de estos mundos est
mal o, siendo generosos, es imperfecto. Nos esforzamos en convertir todos los
mundos que nos Interesan en mundos dciles, predecibles y obedientes y es as como
inventamos los organigramas, los manuales, las instrucciones, las leyes, los
presupuestos y aun los seguros para tratar de obtener ms y ms mundos dciles.
Para estos mundos, proclives a ser matematizados existen infinitos mtodos y
procedimientos matemticos, estadsticos o simplemente formales. No utilizarlos en
estos casos es estpido y suicida. La investigacin operativa, el clculo de
probabilidades. la matemtica financiera, la estadstica, son instrumentos
irremplazables para decidir en esos mundos, para intervenir en ellos con la finalidad de
modificar su comportamiento si se lo considera necesario.
Algunos de estos mundos ofrecen al decididor una cantidad monstruosa de
alternativas. En una simple grilla de 20 x 20 celdas, que pueden llenarse o no, pueden
hacerse 2400 (algo as como 3 seguido de 120 ceros) dibujos o configuraciones
diferentes. Si se tuviera que elegir una configuracin ptima, deberamos recordar a
Borges que hablaba de mundos que no ofrecan ningn desafo intelectual, slo se
necesitaba "la eternidad para resolverlos. Justamente, el desafo intelectual fue el
reducir la eternidad a tiempos razonables a travs de algoritmos matemticos que
prometen una solucin a travs de un nmero finito y econmico de pasos. Es que la
matemtica ha desarrollado un campo tan amplio en 25 siglos, es tan precisa y
fecunda, tan confiable y ordenada, tan creativa y desafiante, que tendemos a utilizarla
siempre, aun cuando no se puede, si bien debemos utilizarla siempre que se pueda.
Estos mundos son esencialmente "objetivos". No dependen del decididor, no dan
lugar (o dan escaso lugar) a la divergencia de opiniones, se prestan a la
experimentacin y a la aplicacin del mtodo cientfico, en general se llega
rpidamente a un acuerdo sobre ellos, no son conflictivos por s. Si hay conflicto, es
sobre los mundos a los cuales sirven o contribuyen (objetivos) o de los cuales son slo
una parte.
Para estos mundos entonces la teora de la decisin ha desarrollado (o ha pedido
prestado a diversas ciencias aplicadas) mtodos precisos y razonablemente eficaces,
esencialmente matemticos que llevan con seguridad a elegir el curso de accin
ptimo en una situacin de decisin perteneciente a esos mundos.

Tercero: los mundos esquivos

Pero las situaciones de decisin que usted enfrenta, no siempre pertenecen a los
mundos dciles. Apostara a que corresponden a otras clases de mundos, los esquivos
y los rebeldes.
Los mundos esquivos, intermedios entre los dciles y los rebeldes, son los mundos
ms comunes en los niveles Intermedios y gerenciales de las empresas. Su
caracterstica bsica es que no son matematizables, esquivan los nmeros. Esto est
muy claro en cuanto a la incertidumbre: en los mundos dciles tenamos
probabilidades "objetivas", frecuencias confiables. Aqu ya no aparecen los nmeros y
utilizamos las palabras: "es muy probable que...", "no me parece posible ...", "podra
ser ...", son los mundos verbales. Ya no son cerrados como los dciles, son sem-
abiertos: pueden aparecer acontecimientos o comportamientos totalmente imprevistos
y si son previstos, tenemos una apreciacin vaga sobre su propensin a suceder. Son
mundos donde campea una alta proporcin de subjetividad, de percepciones
contradictorias; son mundos ambiguos que mezclan variables cuantificables con
variables que no lo son. Los rdenes ("es mejor que", "me gusta ms que", "me parece
ms seguro") son comunes as como los rangos (en lugar de lo puntual de los mundos
dciles): "no puedo ganar menos de", "no s cul me gusta pero s s cual no me
gusta", "lo ms probable es que llegue entre tanto y tanto".
Son los mundos de la bsqueda: bsqueda de ms informacin, de nuevos
comportamientos, de ms alternativas. Son los mundos del planeamiento y de los
escenarios: al no disponer de un solo comportamiento obligado, representamos los tres
o cuatro ms probables.
En estos mundos se opera, por una parte, tratando de transformarlos en dciles. A
veces se lo hace burdamente: en lugar de decir "es probable que el dlar suba" se
afirma abruptamente "el dlar subir". A veces se trata de transformar las estimaciones,
los grados de creencia, los palpitos en probabilidades subjetivas (existen mtodos
ingeniosos para ello) y de all se las mete en el clculo de probabilidades que nos
devuelve a los mundos matemticos. A veces se requiere mayor Informacin en la
esperanza no siempre cumplida de que la carencia de estructura de la situacin
analizada es causada por nuestra Ignorancia y no por las caractersticas esenciales del
mundo analizado.
Aqu los mtodos comienzan a abrirse. Se ha desarrollado la probabilidad subjetiva,
los mtodos bayesianos. la estadstica paramtrica, las estimaciones de grupos de
expertos, los mtodos de creatividad y, muy especialmente, la simulacin.
En estos mundos verbales existe an bastante estructura capturable por el lenguaje.
Generalmente, los objetivos en conflicto son intrapersonales, la negociacin es con
uno mismo o un tercero sobre temas operativos y aparecen zonas parcialmente
matematizables que deben aprovecharse debidamente.
 Estos mundos Intermedios abarcan un ancho espectro. Por una punta acceden a
veces a ser matematizados, por la otra entran en los niveles estratgicos.

Cuarto: los mundos rebeldes

Los mundos rebeldes son los mundos estratgicos. Son altamente Inciertos porque
dependen fundamentalmente del comportamiento de otros (competidores,
contrincantes, contrarios, adversarios, enemigos). Son difcilmente predecibles porque
les podernos atribuir gran cantidad de comportamientos posibles y no tenemos la ms
remota idea de cul van a elegir: como dira alguna de las leyes de Murphy: "El
enemigo siempre elige el curso de accin que uno est convencido que no va a elegir".
Y agregara "o que ni siquiera se nos ocurri que podra elegir". No importa cuntos
conejos pensamos que el adversario puede tener en su sombrero: siempre tendr uno
nuevo y por ah no es un conejo, es un elefante.
Son mundos abiertos en los que siempre pueden aparecer elementos nuevos e
insospechados. La Incertidumbre es alta la duda es total. Para poder adquirir algn
conocimiento. debemos inventar esos mundos y luego probar si nuestro invento sirve o
no: en el proceso, iremos fortaleciendo nuestra posicin. Son los mundos de la
maniobra, de la finta, de las danzas rituales y de la prueba y error, que nos permitirn ir
adivinando cules son las restricciones existentes a fin de reducir su variabilidad y
aumentar nuestro conocimiento. Son los mundos de la poltica en los cuales a travs
de la negociacin, tratamos de conciliar posiciones opuestas, acordar sobre objetivos,
fijar lmites que siempre pueden ser traicionados u olvidados. Pero tambin son los
mundos de la estrategia. Todos los mtodos son buenos para lograr estructurarlos: la
negociacin, el ocultamiento, el bluff, la mentira y an la traicin, pero la toma de
informacin y la maniobra son los mtodos principales.
Si se logra reducir la incertidumbre conviniendo o Imponiendo restricciones y lmites,
nunca estaremos seguros que los mismos se mantendrn. Pero, mientras, se domaron
a medias los mundos rebeldes, se pueden transformar en esquivos y, si tenemos
suerte, aparece algn aspecto dcil.

Quinto: la estructura y sus disfraces

La caracterstica comn a estos tres mundos es la estructura y es el grado de
estructura el que los distingue. Evidentemente la divisin no es precisa ni definida. Se
trata en realidad de un continuo que hemos dividido en tres franjas para mayor
comodidad, pero la frontera entre esas franjas es borrosa.
Una primera forma de aproximamos al concepto de estructura es a travs del n-
mero de comportamientos de un universo determinado. Este tiene estructura cuando el
nmero de sus comportamientos (realmente) posibles es menor que el nmero de sus
comportamientos potenciales. Los comportamientos potenciales son todos los
imaginables. pudiendo combinarse entre s todos los niveles, grados, valores
Imaginables por ser todos compatibles entre S.
Un semforo de tres luces tiene 23 = 8 comportamientos potencialmente posibles
(encendido y apagado de las tres luces combinadas entre s). De estos 8
comportamientos posibles, slo tres o cuatro son utilizados, es decir son realmente
posibles, existiendo as cierto grado de estructura.
SI las 8 configuraciones potenciales fuesen todas utilizadas, es decir si hubiera 8
mensajes posibles, la estructura sera mnima. Si slo un mensaje de los 8 posibles
fuese utilizado, la estructura sera total.
La nocin de estructura surge as de la existencia de restricciones sobre la
compatibilizacin de los distintos niveles de una variable a travs del tiempo o de
distintas variables entre s. Cuando todos pueden asociarse con todos, la estructura es
mnima y el mundo es catico: todo puede suceder, la incertidumbre es total, el
conocimiento es imposible y tambin lo son la previsin o el planeamiento.
Es necesario introducir restricciones para que el mundo sea manejable. En realidad.
primero se las busca y si no se encuentran se las inventa. En efecto, si bien el caos
est de moda, no es tan comn en nuestro campo.
En ciertas condiciones, los mundos fsicos y qumicos y aun biolgicos muestran
cmo situaciones caticas de estructura mnima adoptan espontneamente
estructuras llamativas (autopoiesis, fractales, procesos disipativos). Pero cuidado con
las analogas: no hay ninguna seguridad de que al eliminar restricciones en el
comportamiento humano, al crear el caos social, por ejemplo, un nuevo orden vaya a
aparecer espontneamente y, si as fuera, que sea deseable.
Pero ese concepto de estructura no es completo: se basa solamente sobre la
cantidad de comportamientos (configuraciones, combinaciones) potenciales y posi-
bles. Es necesario tener en cuenta otro factor relevante: la probabilidad de esos
comportamientos. Si dos estados pueden suceder y ambos son Igualmente probables.
para ese nmero de estados, la estructura es mnima y la incertidumbre es mxima.
Pero se convendr que si un estado tiene probabilidad 0,99 de suceder y el otro 0.01.
la estructura es alta, casi total.
Es fcil darse cuenta de que el primer concepto de estructura es un caso extremo
del segundo. En realidad, la estructura est dada por las restricciones sobre la pro-
babilidad que un universo dado adopte un comportamiento dado: cuando la probabi-
lidad es cero. ese comportamiento queda eliminado. Cuando la probabilidad es su-
perior a cero, el comportamiento no queda eliminado pero su probabilidad puede ser
tan pequea que su peso en el concepto de estructura del universo, es muy bajo.
Es as que, cuando existen probabilidades de aparicin de sus comportamientos, se
puede calcular exactamente el grado de estructura de un universo con una frmula que
es funcin del nmero de comportamientos y de su probabilidad (mundos dciles).
Cuando no hay probabilidad numrica, la estructura se describe verbalmente
(mundos esquivos). Cuando adems el nmero de comportamientos no se conoce, la
estructura es muy baja o nula (mundos rebeldes).
En el caso de los mundos dciles, la estructura est dada por la frmula de la
entropa negativa de la segunda ley de termodinmica. Casualidad? Misma frmula
para cosas distintas o cosas Iguales con misma frmula? No es un asunto fcil de
resolver y todos los intentos de explicar esta igualdad tienden a ser fallidos.

Pero lo Importante es que existe una correlacin evidente entre

Importantes conceptos y la estructura corno puede verse en el siguiente
cuadro;

Alta estructura Baja estructura

Orden Desorden
Organizacin Caos
Dictadura Libertad
Informacin Entropa
Certeza Incertidumbre
Determinismo Indeterminismo

De este modo, todos estos conceptos que aparecen aislados y autnomos, pueden
ser considerados personajes independientes de esta obra de teatro que es el mundo.
Pero frente a esa similitud de todos ellos, cabe preguntarse si no se trata del mismo
personaje (la estructura) con diferentes disfraces.
De este modo no tiene mucho sentido decir que hay incertidumbre cuando hay poca
estructura porque "'incertidumbre" y "poca estructura'' son lo mismo.
Esta bsqueda de una ciencia de la estructura, una ciencia del orden no es nueva.
Se puede encontrar en Llull (1232 - 1315), en Descartes (1596-l650), en Leibnitz
(1646-1716) y en las modernas concepciones estructuralistas.
Para terminar esta larga lectura, resumiremos las principales caractersticas de
nuestros tres mundos en el cuadro 1.
Es fundamental entonces, al encarar cualquier decisin y aun para hablar de
decisin, aclarar a cul mundo nos estamos refiriendo. La metodologa de los tres
niveles es diferente (tienen distinta racionalidad. dira un distinguido colega) y es
Imposible entendemos si no nos ponernos de acuerdo de qu mundo estamos
hablando.

LOS NIVELES DE ESTRUCTURA DE LAS SITUACIONES DE

DECISIN
Mundo Estructura Nivel Incertidu Lenguaje Operacin Relacin con el Apertura
Organizacin mbre decididor

Dcil Estructurado Operacin Certeza Riesgo Matemtic Clculo Independiente Cerrado

(alta) (cuasi-certeza) o

Esquivo Estructurable Administracin Incertidumbre Verbal Bsqueda Interdependencia Semi-

Semi Planeamiento Ambigedad Abierto
Estructurado Tctica
(Baja)

Rebelde No estructurado Direccin Hiperincertidumbr Vocabulari Invendn Dependiente Abierto

(nula o casi) Estrategia e o
Poltica

Cuadro 1
Lectura tercera: Los mtodos comunes a los tres mundos
Primero: los elementos de una situacin de decisin
Contrariando quiz la opinin de algunos distinguidos colegas que opinan que
nada hay en comn en las metodologas requeridas por los tres niveles mencionados
creo que todas las situaciones de decisin, cualquiera sea el mundo al cual pertenecen,
tienen ciertos elementos comunes que quiz no se definan con la misma precisin en
cada uno de esos tres niveles pero a los cuales hay que recurrir obligatoriamente.
En primer lugar, siempre hay una situacin de decisin definida como una brecha
entre el mundo que se desea [objetivo] y el mundo que se obtendra si no se hiciera
nada (statu quo), en el futuro (puede ser maana, dentro de un mes, un ao, un siglo o
uin minuto: generalmente tiende a ser muy prximo).
Esto implica la existencia de dos elementos: 1) el statu quo y 2) los objetivos que
obligan a definir cules sern las variables a tener en cuenta y que constituirn el
universo, la situacin de decisin sobre la cual operar el decididor.
Los otros elementos bsicos son: 3) los cursos de accin alternativos. 4) los estados
Inciertos debidos a la naturaleza, al oponente o al accionar de otros actores no
especialmente dirigidos contra el decididor, 5) la propensin a suceder de los estados
Inciertos, sea ella medible con probabilidades o evaluada verbalmente y 6) los
resultados previstos que son las consecuencias de los cursos de accin y de los
estados Inciertos y que constituyen grados de obtencin de los objetivos.
A estos seis elementos bsicos hay que agregarle otros dos que pueden tener distinta
preponderancia, de acuerdo a los niveles de decisin: 7) una funcin de utilidad que
trata de medir la fuerza de las preferencias en funcin de la importancia de los re-
sultados y 8) un criterio de decisin que Indica la alternativa preferida una vez definidos
los elementos anteriores.
Siempre existen estos ocho elementos en cualquier situacin de decisin a travs del
continuo estructural sealado por los tres mundos descriptos anteriormente. Pueden
estar diluidos en algunos casos, difciles de establecer en otros o aun deliberadamente
omitidos. Pero constituyen los elementos fundamentales de toda decisin. El saber
distinguirlos inequvocamente, el definirlos con acierto, el construir con ellos una
situacin de decisin simple y comprensible constituye no cabe la menor duda
ms de la mitad del xito de una decisin.
Alguien podra observar que faltan las restricciones pero stas subyacen en la
definicin de estados inciertos y resultados.
El anlisis de estos elementos constituye por s un curso trimestral y abandon la
Idea de desarrollarlo aqu. Basta saber que se presentan varias complejidades como
por ejemplo el conflicto de objetivos o la incertidumbre sobre los resultados. Pero todo
ello est estudiado y solucionado en forma ms o menos eficaz.

Segundo: el proceso de la decisin

 Los elementos mencionados anteriormente no tienen por qu definirse en la forma
secuencial en la cual los hemos expuesto. Los objetivos comienzan a despuntar como
un simple plpito, un ambiguo deseo, un ansia indefinida: las alternativas son reducidas
y tienden a calificarse de Inmediato sin terminar el proceso; a su vez no slo dependen
de los objetivos sino que tambin los condicionan y colaboran a redefinirlos. Lo mismo
pasa con los resultados que slo son realizaciones de objetivos.
En los mundos superiores, la situacin puede ser muy compleja pero se resuelve
destacando los elementos ms relevantes, armando la situacin de decisin, en forma
quiz grosera pero ordenadora y luego entrando en ms detalle. Yo sobrevivo
ayudando a empresarios a decidir y no podra sobrevivir si no lo hiciera bien. Pero qu
es lo que hago bien?: Justamente el ordenar, el estructurar una situacin de decisin
compleja, el encontrar cules son las principales variables y el armarlas para configurar
los elementos mencionados.
En una reunin de trabajo, el primero que presenta una matriz de 2 (alternativas) x 2
(estados inciertos) con 4 resultados (simplemente verbalizados) basados sobre
objetivos claros y una buena comprensin de la situacin, es el lder de la discusin.
En toda toma de decisin, especialmente las discutidas en grupo, aparece siempre
la tendencia a plantear de entrada "que hacernos" y siempre, dee Inmediato, aparece
quien tiene la -solucin de antemano en el bolsillo "hay que hacer esto" y el anlisis se
concentra sobre las preguntas equivocadas. No quiero decir que, finalmente, la
solucin propuesta no resulte la mejor pero en caso de decisin en los mundos
esquivos y rebeldes, aun en los dciles, no debe aceptarse nunca una solucin corno
buena a priori. Todo el mundo tiene ideas y las quiere imponer desde el comienzo. La
tendencia es a la accin sin reflexin.
La primera pregunta debe ser: "de qu se trata?", cmo llegamos a esto, cuales son
los antecedentes, cules eran los objetivos, cmo fueron variando, cules son ahora,
cules son las restricciones, cmo juegan los distintos factores, qu piensan los dems,
etc. Es asombroso la propensin de muchos participantes a mezclar situaciones
distintas, hechos con deseos, problemas importantes con intrascendencias y sobre
todo, su deseo de imponer analogas del pasado y soluciones preconcebidas, muchas
veces prejuiciadas, condicionadas por Intereses o experiencias personales.
Para que la primera pregunta realmente sea eficaz, es necesario separar la
informacin en tres clases de hechos: los bien conocidos, los poco claros y los
supuestos. En efecto, se tiende a mezclarlos y, asombrosamente, los hechos
supuestos, el "wishful thinking", toman espontneamente gran preponderancia. Tmese
el trabajo de clasificar y listar esos hechos. A veces resulta penoso pero siempre es til.
Es a partir de all que se van elaborando los elementos mencionados anteriormente
pero tngase en cuenta que hasta el final del proceso, todos esos elementos son
provisorios: se van realimentando y modificando mutuamente. No debe vacilarse en
rechazar un elemento aceptado si nos damos cuenta que fue errneamente concebido.
 Una segunda regla de oro es preguntarse "cmo podernos obtener informacin",
que lleva obligatoriamente a pensar en ensayar una solucin antes de aplicarla
definitivamente: indagaciones, ensayos, simulaciones, corridas en paralelo, prototipos
y pruebas piloto son recursos que no pueden faltar nunca en ningn, anlisis serio an
cuando se resuelva finalmente no utilizar ninguno de ellos.
En tercer lugar vendr entonces el "qu tenemos que hacer", pensando siempre y
dejndolo bien establecido para qu lo hacemos.
Mucho hay escrito sobre lo que debera ser el proceso de decisin pero no se Insiste
suficientemente sobre la interaccin entre los distintos pasos y la necesidad de volver
hacia atrs para modificar una definicin o rescatar un dato abandonado.
Sumamente interesante es un trabajo de MINTZBERG y sus colaboradores sobre la
estructuracin de decisiones no estructuradas (ver referencias). Sus experiencias con
el proceso de decisin son aplicables a los tres mundos de la decisin.
Estructure y simplifique para comprender mejor. Forme una matriz o un rbol de
decisin, aun cuando no pueda cuantificar probabilidades o resultados: esto puede
hacerse muy rpido con un poco de entrenamiento y, sobre todo, con la comprensin
de qu se trata.
Recuerde como se resolvan problemas aritmticos en las escuelas primarias de
hace varias dcadas... La secuencia era la siguiente:
1. El enunciado.
2. El planteo.
3. La solucin (clculo).
4. El resultado.
5. La prueba.
Esto sigue siendo vlido. Adptelo a sus circunstancias y no olvide que un buen
planteo es la mitad o ms de la solucin.

Tercero: sers lo que debas ser y si no no sers nada: la lucha para las
fronteras
Esta frase sanmartiniana siempre me result un enigma pero viene bien aqu en el
sentido que los distintos niveles de decisin requieren mtodos especiales (adems
del mtodo general de ordenar la situacin de decisin a travs de los ocho ele-
mentos de la tercer lectura).
Utilizar la teora de los juegos para situaciones estratgicas no tiene sentido. Se
trata de un desarrollo matemtico, cerrado y de alta estructuracin, inadaptable a la
apertura y riqueza de configuraciones de ese nivel: no se admite patear el tablero y se
adopta un enfoque versallesco de la guerra absolutamente Inaplicable en este campo.
El modelo procesador (teora de los juegos) tiene menos variedad que las situaciones
a las cuales debe aplicarse. Le sobra estructura y las sutilezas y ambigedades se le
escapan porque viola la ley de la variedad requerida de ASHBY. En el otro extremo,
utilizar un razonamiento verbal para solucionar un problema de programacin lineal es
un desperdicio: el procesador tiene mucha ms variedad y por lo tanto menos
estructura que el procesado y no logra capturar el detalle y la complejidad de las
relaciones entre elementos.
Es comn oir crticas a mtodos construidos para el mundo dcil porque no se
adaptan al mundo rebelde. Esto es tan absurdo como la crtica contraria. Por
consiguiente, es necesario ubicamos claramente en qu nivel de decisin nos
encontramos, estructurar nuestra situacin de decisin y luego elegir el procesador
que nos promete la mejor solucin.
SIMON sostiene que muchos de los mtodos de la teora de la decisin slo son
aplicables a situaciones triviales y eso puede ser verdad pero de todos modos
apliqumoslos all donde son aplicables.
La situacin actual es que los Investigadores tratan de empujar la frontera de los
mundos dciles a fin de extender los mtodos matemticos lo ms all posible. A
veces logran, xitos durables, a veces fracasan estrepitosamente. El problema hoy es.
entonces, dnde se ubica la frontera definitiva de nuestros tres niveles.
Existen casos ilustrativos al respecto: hace 40 aos, un psiclogo matemtico.
STEVENS, trat de romper la dicotoma clsica cuantitativo-cualitativo. Consider que
medir es asignar nmeros de acuerdo a ciertas reglas y que podan inventarse reglas
adaptadas a todos los mundos, considerados como un continuo. Claro est, a los
mundos operativos se le asignaban reglas fuertes y exigentes para formar escalas
proporcionales (como las de la dimensin o el peso) en tanto que a los mundos poco
estructurados, se le asignaban nmeros de acuerdo a reglas flojas y amplas (como
nmeros de orden o simplemente distintivos). El Intento fue admirable y dio lugar al
nacimiento de la estadstica no paramtrica y a la medicin en psicologa y ciencias
humanas.
Pero el problema es que los mundos de la decisin no son puros: en una misma
situacin se presentan variables estructuradas y otras no estructuradas: como
agregar, Integrar las mediciones efectuadas con distintas reglas? Por otra parte, la
medicin en los mundos no estructurados es tan dbil que es a menudo superada por
el lenguaje natural que tiene bastante estructura y permite agregados poderosos.
Otro importante intento es el de los conjuntos difusos: determinada variable puede
pertenecer o no a un conjunto normal dado. Se es argentino o no se lo es. Pero
cuando entramos en mundos poco estructurados no siempre se presentan casos tan
claros: se puede pertenecer, no pertenecer o pertenecer ms o menos a un conjunto
dado, por ejemplo, "los hombres buenos". Si damos valor 1 a la pertenencia, valor 0 a
la no pertenencia, se puede fijar un nmero entre 0 y 1 para representar esa ambigua
pertenencia. Se construy sobre esta idea simple un fantstico edificio matemtico y
lgico.
Pero hoy nos preguntamos qu sentido puede tener esa sofisticacin extrema
basada sobre un nmero palpitado que indica un grado dudoso de pertenencia, sin
ninguna regla estricta de determinacin.
Lo mismo ha pasado con la probabilidad subjetiva y con la medicin de la fuerza de
las preferencias y otros conceptos ambiguos pero en estos casos los nmeros tienen
mayor fundamento que en el caso de los conjuntos difusos.
Se trata de una historia que no ha terminado. Desde los aos 50 hasta los 80 la
conquista matemtica, siguiendo el proyecto de Galileo y de Descartes de matematizar
el mundo a travs de ramas matemticas de variado grado de estructura, ha ex-
tendido fuertemente la frontera de los mundos dciles, invadiendo los mundos esqui-
vos,y aun los rebeldes.
Asistimos a slidos avances pero tambin a disparates insostenibles. Desde los '80
la filosofa de los mundos dciles esta retrocediendo pero se esta buscando siempre
nuevas formas de Imponer estructuras al mundo, de construir mundos mas
estructurados para poder manipularlos e influenciarlos mejor.
La guerra se libra en la frontera de los mundos dciles. Fuera de all, no hay dudas:
la frase Sanmartiniana adquiere sentido. Es absurdo hacer estrategia con modelos
numricos de simulacin o aun hablar de planeamiento estratgico y tambin lo es
resolver mirando el techo la mejor asignacin de tareas a distintas mquinas.

Cuarta lectura: La percepcin y la historia

Primero: yo creo, t opinas, l estima
El planteo, la estructuracin, el ordenamiento de la situacin se basa siempre en las
variables relevantes tal como son percibidas por los actores: por lo tanto no slo
existen opiniones diferentes sobre cuales son esas variables relevantes sino tambin
sobre cules sern sus comportamientos reales o cules deberan ser sus
comportamientos deseados. Siempre se decide sobre mundos percibidos por un
decididor o un grupo de actores. No importa como es el mundo realmente o si
realmente es: la decisin se basa cobre cierta percepcin del mundo que vara de
sujeto en sujeto. El que vende dlares hoy porque cree que van a bajar, se los vende
a alguien que los compra porque cree que van a subir, y ambos tienen razn
Un mismo problema es percibido en forma distinta por diferentes sujetos en un
mismo momento o por el mismo decididor en momentos distintos. Por consiguiente no
hay mismo problema.
Como primera aproximacin, el subjetivismo aborrecido por muchos como el malo
de la pelcula no slo es inevitable (que es una forma equvoca de plantear la
situacin) sino que es la regla general. Una visin "objetiva" es una visin "subjetiva"
compartida por muchos. Un Individuo construye el mundo a travs de su propia
personalidad, preferencias, deseos, prejuicios, educacin, pasado, etc. De modo que
deberan existir tantos mundos como Individuos.
En realidad, la situacin no es tan extrema. Existen mecanismos sociales, culturales
que tienden a reducir las diferencias de visiones del mundo y a lograr percepciones
ms o menos compartidas: todos pertenecemos a grupos sociales, profesionales,
polticos, o de otra especie porque tendemos a acercarnos a quienes piensan corno
nosotros y esos grupos, a su vez. tienden a uniformar nuestras visiones del mundo: los
que leen el mismo diario, van al mismo club, tienen la misma profesin, tienen un nivel
de vida similar, tienden a pensar en la misma forma sobre ciertos problemas si bien
puede diverger enormemente en otros. Pero en este caso comparten las mismas
opiniones con los integrantes de otros grupos parecidos.
Este proceso de socializacin de las opiniones tiende a reducir conflictos, adoptar
decisiones con cierto consenso, facilitar la convivencia. La cultura organizacional en
las empresas tiende a esta agrupacin.
Pero lo Importante es que el elemento subjetivo est omnipresente, aun en las
ciencias exactas, atenuada por el proceso gregario cultural.
 Las diferencias de percepcin sobre el comportamiento del mundo han sido bien
estudiadas. Vale la pena recordar aqu un muy divulgado experimento. Se presenta a
un grupo de personas la siguiente situacin: un batalln de 600 personas se encuentra
atrapado en una emboscada. Slo hay dos caminos para salvarse. En la opcin A slo
200 personas pueden escapar con vida. En la opcin B, las 600 personas pueden
escaparse con una probabilidad de 1/3 de salvarse todas y 2/3 de morir todas. Un 75%
de los sujetos expuestos al experimento elige la opcin A.
Ahora se presentan otras opciones a otro grupo de personas. La opcin C Implica
que 400 personas morirn en tanto que la opcin D implica que hay 1/3 de probabi-
lidad que nadie muera y 2/3 que no se salve nadie. Alrededor de un 80% de los sujetos
elige la opcin D.
Es fcil darse cuenta que ambas situaciones son Idnticas y que las alternativas
ms elegidas son contradictorias. Pero lo importante es que este fenmeno se da an
en personas ilustradas y aun en un mismo grupo, con cierta diferencia de tiempo. Ms
aun muchas persisten en su decisin an luego de una discusin donde se demuestra
que el problema es el mismo.
Estos son experimentos que se repiten en laboratorio pero en la vida diaria asistimos
frecuentemente al manipuleo de la presentacin de una situacin determinada para
influenciar la percepcin del decididor: desde fijar precios no redondeados ($ 2.999 en
lugar de $ 3.000) hasta el recargo por uso de tarjeta de crdito: hay cierta tendencia a
pagar con tarjeta cuando se ofrece una rebaja del 20% por pago al contado y a pagar
al contado cuando se recarga el 25% por pagar con tarjeta.
Aparecen as dos tipos de errores de percepcin; los originados en las circunstan-
cias particulares, subjetivas de cada decididor y los originados en pautas generales de
conducta humana. Estas ltimas han sido denominadas "efecto-marco" (framing effect)
y es opinin generalizada que no hay influencia que no pueda ejercerse sobre la
decisin a travs de la manipulacin de la percepcin.

Segundo: El pasado no existe, el futuro es una ilusin

El futuro es un conjunto de Imgenes y de fantasas representadas en nuestra men-
te y esto es Importante porque siempre se decide para el futuro, todos los elementos
de una situacin de decisin son futuros. Este futuro es construido en base a expe-
riencias pasadas, anlisis del presente, voluntarismo y "vvishful thinkingn pero siempre
es una ilusin.
Una de las formas ms comunes y casi Inconsciente es construir el futuro
sobre el pasado, por extrapolacin en los mundos dciles y por analogas en los
mundos menos estructurados. El mtodo ha dado buenos resultados en los niveles
operativos y se tiende a aplicarlo a pie juntillas en los otros niveles.
En realidad, el pasado en cuanto tal no Interviene en la decisin. Est muerto,
pisado. SI Interviene, es que se piensa que puede repetirse: es entonces la facultad de
representar el futuro que hace que el pasado pueda tener importancia; ms
simplemente, es como futuro que se tiene en cuenta en la decisin.
Pero cuan confiable es el pasado como predictor o representacin del futuro, aun
en los mundos operativos? Planteado de otra forma: la historia se repite? Nietzsche y
Spengler, para citar solamente dos nombres famosos, y una gran cantidad de gente, lo
creen as. Popper y mucha otra gente, entre los cuales Vargas Llosa. Borges y yo, no
creemos que la historia obligatoriamente se repita. La analoga histrica es una de las
fuentes ms fecunda de errores, algunos garrafales.
Obsrvese, por ejemplo, que la guerra de Corea, la de Vietnam con la "teora del
domin" y ahora la situacin en el Medio Oriente se desencadenan porque se cree que
la historia de la preguerra en cuanto a la actitud de los aliados frente a Hitler se
estaba repitiendo. Decenas de miles de muertos, prdidas inconmensurables,
condicionamientos de generaciones fueron desencadenadas por la simple aplicacin
de analogas: Hussein es Hitler, si no paramos a los coreanos del Norte y a los
vietcongs ocuparn todo el continente extremo oriental, etc. Son vlidas estas
analogas?. Nunca lo son per se: es necesario estudiar detenidamente el problema, y
an cuando existen similitudes debe tenerse en cuenta que: 1) La historia es una
entelequia, solo existe la historia escrita por historiadores que analizan hechos
pasados insertos en un contexto que no conocen y slo imaginan. seleccionados en
base a creencias. prejuicios o teoras previas. 2) El mundo y los hombres cambian
continuamente y es mucho ms probable que la historia no se repita que lo contrario.
Un libro de Neustadt y MAY (ver referencias) analiza casos concretos de usos
acertados y equivocados de la historia en decisiones recientes de los Estados Unidos,
Cuando nos sentimos inclinados a utilizar la analoga, histrica o no, para construir
el futuro es conveniente hacer (por escrito) el siguiente ejercicio: anotar las se-
mejanzas y las diferencias entre la situacin actual y la tomada corno ejemplo.
Claro que todo este anlisis estar teido por nuestra visin subjetiva del mundo
pero nos ayudar a ordenar mejor nuestra situacin de decisin.

Quinta lectura: El ser y el deber ser

Primero: lo que deberla, hacerse ...
Los que tratamos de ensear a decidir, prescribirnos ciertos mtodos. Un mtodo
comn a todos los niveles de decisin es el de la "lectura tres'*. Adems tenemos
mtodos especficos para cada nivel, en una cantidad avasallante para los mundos
dciles y en mucho menor cantidad y mucho menos precisos para los otros
mundos.
En que se funda nuestro derecho a sostener que debera hacerse lo que decimos?
Hoy est claro que partimos de ciertos principios, postulados o axiomas que nos
parecen razonables (media literatura se empea absurdamente en calificarlos de
"racionales") y aceptables y de all derivar mtodos viables.
Por ejemplo, si bien no est dicho claramente, casi todos los mtodos parten de la
posicin cartesiana de anlisis (dividir el problema en mnimos componentes
fcilmente tratables) y sntesis (y agregar despus las conclusiones obtenidas en cada
parte), o de principios que parecen evidentes: slo pueden buscarse alternativas si
sabemos cules son nuestros objetivos; o de axiomas que tambin parecen naturales,
como por ejemplo la transitividad de las preferencias. Se trata en general de reglas de
raciocinio generalmente aceptadas y que no deberan requerir muchas explicaciones.
Pero adems confiamos en algo muy importante: en que, siguiendo estos principios
y los criterios de decisin que se derivan de ellos, se obtendrn mejores resultados.
Pero, qu quiere decir eso?
Tomemos dos decididores, con las mismas preferencias y con la misma visin del
mundo, enfrentados a las mismas situaciones de decisin que son nicas o casi, es
decir que no son repetitivas (es el caso ms comn). El jugador A aplica estrictamente
nuestros criterios de eleccin de alternativas. El jugador B aplica otros cualesquiera,
basado en su intuicin, en lo que hacen los dems, en el azar, etc..
Lo que sostenernos es que en el largo plazo, A habr obtenido una mejor
performance que B.
Lo paradjico es que esta conclusin es difcil de demostrar. Supongamos que
compramos todos los billetes de una lotera, menos uno, por u$s 100. El premio es de
u$s 1 milln. Indudablemente la decisin es buena de acuerdo a nuestras teoras. Pero
sale ganador el nico billete que no hemos comprado y perdemos los u$s 100. Este
solo hecho puede modificar drsticamente los resultados acumulados. Cunto tiempo
es entonces, el largo plazo?
En la vida real la situacin es ms difcil an porque la misma situacin de decisin
es interpretada de forma diferente por los decididores A y B de modo tal que la com-
paracin de los mtodos est interferida por la comparacin de la percepcin de los
decididores.
El anlisis de las decisiones comparadas nos muestra que: 1) por lo menos nuestros
mtodos no son peores que los "espontneos" (para llamarlos de alguna forma) y 2)
las empresas exitosas los utilizan y son adoptados por grandes organizaciones
dedicadas a la accin como las fuerzas armadas o los grandes consorcios
internacionales.
Pero por otra parte, no tenemos castigo para quien no cumple. Si alguien me dice "lo
siento, no seguir lo que su mtodo me indica porque mis preferencias son
intransitivas o porque no me gusta su cara", podr protestar entre dientes pero deber
inclinarme y contestarle: "Ud. es libre, seor" y respetamos seriamente esa libertad, es
un rasgo esencial de nuestra disciplina. Pero no tenemos fuerza ni en el castigo, ni en
la recompensa. Para ser franco, no podemos demostrar la conveniencia de seguirnos,
slo la razonabilidad.
Lo importante es que esto le pasa a todos quienes quieran prescribir un curso de ac-
cin. Alguien podr decidir, eligiendo con una perinola, pero apenas quiera entregar a
la humanidad su descubrimiento para que otros tambin lo hagan se encontrar con el
mismo problema (para decisiones no repetitivas).

Segundo:... y lo que se hace

Resulta evidente que la gente no hace siempre lo que decimos que hay que hacer.
No hablamos aqu de los casos en que se aplica mal un mtodo o se lo aplica a un
mundo que no corresponde. Estamos hablando de ciertos casos en que es evidente
que debe aplicarse uno de nuestros criterios y entre un 50% y un 80% de la gente no
los aplica.
Existen innumerables experimentos con ese resultado. Pero tambin es cierto que
nuestros mtodos son aplicados sin vacilacin en numerosos e importantes campos
como la decisin financiera, el control de la produccin, etc.
Estos desvos entre lo que se debera hacer (de acuerdo a nuestras
recomendaciones) y lo que realmente se hace, son de gran inters y algunos son
casi cmicos pero no tengo espacio para contar algunos de los ms llamativos. Slo
dir de qu se trata:
1) El uso del calculo de probabilidades, aun el ms elemental, no es utilizado, an
por personas expertas.
2) Los mtodos de estimacin de probabilidades dan lugar a sesgos tpicos y
repetitivos.
3) Un mismo incremento o reduccin de probabilidades no tiene el mismo valor para
el decididor de acuerdo a la ubicacin de la probabilidad con respecto a la certeza:
pasar de 0,1 a 0,2 tiene menos valor que pasar de 0.8 a 0.9.
4) La evaluacin de las consecuencias no se hace con respecto a todo el patrimonio
del decididor, sino con respecto a los incrementos o decrementos del mismo.
5) Cierta cantidad de personas exhibe preferencias intransitivas.
6) Entre dos alternativas idnticas, siendo una presentada en forma simple y la otra
en forma compleja, se prefiere la ms simple y ello sucede aun si la ms compleja es
ms conveniente.
7) El sumar o restar una misma cantidad a dos alternativas modifica el orden de las
preferencias entre ambas.
8) Se est dispuesto a pagar una suma reducida para salvarse de una situacin con
cierto riesgo bajo pero se exige una suma enorme para entrar en esa situacin.
9) La estimacin de los resultados de una alternativa dado cierto acontecimiento no
controlable por el decididor no es independiente de la variacin de la probabilidad
asignada a esa alternativa.
Hay varios ms desvos relevados por los psiclogos de la decisin.Obsrvese que
los relatados no pueden explicase por ningn mtodo normativo existente. Peor an,
violan expresamente reglas de decisin.
Por lo tanto, se han desarrollado nuevas, teoras descriptivas que ya no pretenden
aconsejar qu hay que hacer sino que se limitan a contar que es lo que se hace. Este
es el tema final de nuestras lecturas pero primero veremos corno se explican estas
conductas, algunas de las cuales son tildadas con arrogancia de irracionales.

Tercero: los condicionamientos del comportamiento

Se sostiene que estos comportamientos no son debidos al azar sino a pautas de con-
ducta bien internalizadas en el ser humano. Vale la pena comentar algunas de estas
pautas:
1) Estas pautas existen corno formas de combatir la incertidumbre e imponer es-
tructura sobre un mundo complejo y hostil.
2) Se desarrollan poderosas operaciones lgicas a nivel inconciente y slo sus resul-
tados son percibidos por el sujeto. En especial, se operan inconcientemente asocia-
ciones entre creencias.
3) La memoria abstrae los elementos que reconoce ms fcilmente y olvida los
otros.
4) Se tamiza automticamente la informacin recibida, se acepta la que confirma
creencias previas y se tiende a rechazar la Informacin conflictiva con esas creencias
por ms relevante que sea.
5) Como consecuencia, la mente defiende a capa y espada la consistencia de las
creencias previas y acomodar la nueva informacin a las estructuras previas.
6) La mente trata de mantener siempre la estabilidad de las creencias y utiliza para
ello principios de economicidad a fin de minimizar la energa utilizada y la angustia
provocada por el cambio de creencias.
La lista es extendida y no la proseguir. Pueden verse numerosos trabajos al respecto.
Aconsejo STEINBRUNNER y NISBETT y ROSS, entre otros (ver referencias).
Estos rasgos se encuentran en toda la poblacin mundial. Aparecen como perte-
necientes a la especie humana. Evidentemente, no se trata de rasgos genticos,
transmisibles por reproduccin sexual. Son rasgos culturales, transmisibles por
educacin. Pero estn tan arraigados en nosotros que la tentacin de considerarlos
como caractersticas biolgicas naturales de la especie es grande.
Deben considerarse, al contrario, como actitudes adoptadas por la especie a travs
de millones de aos de evolucin para defenderse de la incertidumbre del medio
ambiente y transmitidas por educacin formal e informal, explcita y tcita, desde el
primer instante del nacimiento.
Todo rasgo cultural es modificable por otro rasgo cultural. Pero de qu forma y en
cunto tiempo? Que son pautas culturales de conducta lo indica que si bien son muy
extendidos, no todo el mundo los exhibe. Que pueden ser modificados, lo indica el
hecho que expertos y personas entrenadas los superan en todo o en parte.
La pregunta, entonces, no es si se puede modificar, sino si se justifica hacerlo: slo
esbozar una respuesta en el prximo punto.

Cuarto: Darwin y la decisin

Estos rasgos culturales tan extendidos han sido desarrollados y preservados por la
especie, a travs de la transmisin cultural para facilitar su sobrevivencia. Que la
especie haya sobrevivido, no hay la menor duda. El problema consiste en saber cunto
aportaron estas pautas de conducta a la supervivencia.
Despejemos primero interpretaciones errneas de la seleccin natural. La jirafa no tiene
cuello largo para poder alcanzar las hojas de los altos baobabs dispersos en la sabana.
Es que de todos los animales que queran alimentarse de esas hojas, solo
sobrevivieron los que podan alcanzarlas y de casualidad la jirafa poda.
La seleccin natural no elige la mejor especie: lo que hace es eliminar las que no se
adaptan. Las que quedan pueden ser y generalmente son muchas pero la
seleccin natural no nos dice cul es la mejor slo nos informa que son las que quedan.
Lo mismo se aplica a los criterios de decisin: mientras sirven, son buenos. Todos los
criterios que sobreviven son buenos, no importa cul es el mejor. Quiz nunca lle-
guemos a conocerlo.
Si nuestros mtodos normativos (cientficos, racionales o como se los quiera llamar)
sobreviven o mejor dicho sobreviven los que los aplican son buenos pero no
podemos saber a priori si son mejores que los criterios espontneos adoptados por
pautas culturales y desarrolladas por teoras descriptivas que tambin sobreviven.
Estos tienen la ventaja que estn en vigencia desde hace muchos miles de aos pero el
argumento no nos asusta: el entorno externo ha cambiado y los instrumentos utilizados
por el hombre no son los mismos que los de la Prehistoria.
No solamente no hay razn alguna para creer que nuestros mtodos no se manten-
drn sino que hay razones para creer que s lo harn: su desarrollo formal, la bondad
de sus axiomas, los innumerables y fantsticos xitos alcanzados por la aplicacin de la
razn, la coherencia de esos mtodos, su solidez lgica, no slo garantizan que son
buenos (es decir, que sobrevivirn) sino tambin que son mejores.
Usted puede sentirse impaciente y preguntarse si no le estoy gastando una broma al
pretender esperar millones de aos para saber si nuestros mtodos "racionales" son
buenos. En realidad, no pretendo eso. No es necesario esperar tanto: la vida de los
negocios es sumamente rpida y la rotacin de las decisiones es muy alta, acortando
dramticamente los tiempos. La experiencia del siglo XX parece indicar claramente que
las empresas y los hombres de negocios que han utilizado nuestros mtodos han
sobrevivido en mayor proporcin que los otros.
Es cierto que muchos decididores han tomado decisiones alocadas y tuvieron buen
xito. Pero en primer lugar alocadas no quiere decir "irracionales" sino puede decir
"arriesgadas" y eso no es contradictorio con nuestros mtodos. Y en segundo lugar,
slo los que tienen xito aparecen contando el cuento: los que fracasaron han
desaparecido y son muchos no cree usted?
Por consiguiente, yo no le puedo garantizar el xito siguiendo mis enseanzas; no
hay mtodos para eso, salvo quizs en los mundos operativos muy estructurados.
Adems, no le puedo negar que pueden existir otros mtodos, menos complicados
quiz, que tambin pueden dar xito.
Lo que s le puedo asegurar es que mis mtodos le van a reducir la posibilidad de
fracaso, se lo van a acotar y, mejor an, le van a explicitar la situacin y el riesgo para
que usted no se engae a s mismo.
No le garantizo que la teora de la decisin es la nica que sobrevivir o que es la
mejor de las que sobreviven. S le garantizo que es altamente improbable que no
sobreviva.

La lectura resumen
Hay muchas cosas dichas (espero que bien) y muchas cosas no dichas en este
trabajo. Hagamos un breve resumen del mismo:
1) Decidir implica una actividad mental reflexiva, coherente.
2) Se decide para modificar el mundo y para ello hay que tipificarlo.
3) El mundo adquiere distintas caractersticas de acuerdo a su grado de estructura
que se esparce sobre un continuo. Podemos dividirlo en tres franjas:
 los mundos dciles, estructurados, cerrados, operativos que dan fcilmente lugar a
su representacin matemtica y en los cuales se utiliza el clculo y las decisiones
programadas
los mundos esquivos, semi-estructurados, semi-abiertos, representables
verbalmente, que dan lugar a mtodos heursticos (bsqueda). Son los mundos del
planeamiento y de la administracin;
los mundos rebeldes, no estructurados, abiertos, que se constituyen y se inventan
con una Interaccin total con el decididor. Son los mundos de la poltica y de la
estrategia.
4) Estos mundos implican mtodos adecuados a sus caractersticas y es intil tratar
de aplicar mtodos tpicos de uno de ellos a los otros. Los acadmicos quieren invadir
los mundos no estructurados con matemticas, los polticos quieren operar
verbalmente: ambos estn destinados al fracaso.
Existe, eso s, fronteras poco precisas entre ellos y en esas fronteras se libran
batallas en las cuales, generalmente, pero no siempre, se trata de extender los
mtodos matemticos a mundos poco o nada estructurados. Los contendientes
avanzan y retroceden a travs de los aos.
5) No obstante ello, existe una necesidad de ordenamiento, de estructuracin de los
tres mundos y para ello existe un mtodo comn que consiste en definir el statu quo,
los objetivos, las alternativas, los estados Inciertos, su propensin a suceder, los
resultados y eventualmente, la fuerza de las preferencias y los criterios de eleccin.
La definicin de estos elementos es posible, aun en los mundos no estructurados y
constituye una gran parte de la decisin.
6) El problema fundamental que se presenta para el desarrollo del mtodo bsico y
de los particulares es el de la percepcin que es individual y peculiar a cada decidor,
no obstante, mecanismos sociales que llevan a cierta integracin o igualacin de las
visiones del mundo. De modo que la representacin del mundo es esencialmente
subjetiva como lo son las preferencias del decididor.
7) Un caso particular de percepcin es el uso de la historia para prever el
comportamiento futuro del universo considerado. La historia es tambin subjetiva y
nada garantiza que se repita, por lo menos en los mundos poco estructurados. Las
analogas histricas son peligrosas y deben ser tratadas con gran precaucin.
8) No es fcil demostrar la validez de los mtodos normativos que prescriben una
accin en nuestro medio pero su razonabilidad y su uso extensivo en muchos casos
son convincentes.
9) Aun as, existe una alta proporcin de personas que no decide tal como prescriben
dichos mtodos o no muestran las caractersticas que recogen, sus axiomas. Se han
aislado pautas regulares de conductas atribuidas a programas culturales desarrollados
para la supervivencia de la especie.
10) Estos mtodos sirven mientras sirven, es decir mientras no se hayan muerto los
que los sostienen, pero nuestros mtodos tambin sobreviven. Ms aun se encuentran
en permanente desarrollo. No puedo garantizar que sean los mejores (si bien lo creo
firrmemente) pero s que difcilmente sean barridos por la seleccin natural.
Referencias
KANNEMANN, D, SLOVIC,P y TVERSKY,A Judgement under uncertainty: heuristics
and blases. Cambridge University Press, Cambridge. 1982.
MINTZBERG, H, RAlSINGHANI, D. y THEORET, A. The structure of unstructured
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NISBETT, R y ROSS. L, Human inference: strategies and shortcomings of social
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NEUSTADT, R, y MAY. E Los usos de la historia en la toma de decisiones. Grupo
Editor Latinoamericano, Buenos Aires, 1986.
AG - Reprint 1002.