Cinco lecturas prcticas sobre algunos problemas del decidir -

Resumen
Importante: El mejor resumen es el que hace el propio Pavesi sobre el fin de estas lecturas, en La lectura
resumen que se transcribe al final de este documento sin resumir.

Lectura primera: Utopa o realidad?

Primero: pongmonos de acuerdo sobre qu es decidir
Decidir: Realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemtico, a travs del ejercicio del raciocinio, con
la finalidad de elegir un curso de accin (y solo uno) entre un conjunto de cursos de accin alternativos

Segundo: se puede aprender a decidir? Vale la pena hacerlo? Es necesario?

1. Existe en primer lugar, una forma de ser y de ver el mundo de cada decididor debe ser por lo menos
analizable y a lo mximo coherente;
2. En segundo lugar, una forma metdica y sistemtica de pensar que es aplicable a todas las situaciones;
3. En tercer lugar existen mtodos particulares que se adaptan a las distintas situaciones mtodos que van
desde el algoritmo matemtico ms sofisticado hasta la estimacin educada.
Lo que la enseanza de la decisin puede ofrecer no es la garanta del xito, es la garanta de haber hecho lo mejor
posible.
Por lo tanto, para la mayor parte de la gente, se puede - y generalmente se necesita aprender a pensar la
decisin, de modo de reducir la propia responsabilidad del fracaso y poder atribuirlo en mayor proporcin a los
otros y a los acontecimientos no controlables.

Lectura segunda: En qu mundo estamos?

Primero: qu es el mundo?
Mundo: Todos los elementos que influyen sobre y que estn influidos por esa decisin. Se incluye
tambin, por lo tanto, el mismo decididor. Interaccin, interdependencia y retroalimentacin.
La visin del mundo condiciona el y depende del sujeto. Conjunto de variables.
Variable: Una variable es cualquier elemento o aspecto percibido por el decididor susceptible de
adoptar niveles, valores, grados a travs del tiempo. La seleccin de las variables relevantes
para construir la situacin de decisin es fundamental: se trata de la estructuracin, de la
formulacin del problema, de la representacin del mundo y sobre este tema hay tanto para
decir que no nos cabe aqu. Las variables y sus niveles, valores, grados, deben ser definidas de
forma tal que una variable slo puede exhibir uno solo en un momento determinado
Comportamiento La sucesin de niveles, valores, grados de una variable a travs del tiempo.
de la variable:
Estado del El conjunto de valores, niveles, grados de varias variables en un momento dado.
Universo:
Comportamiento El conjunto de estados a travs del tiempo de un conjunto dado de variables
del universo:

Segundo: Los mundos dciles

Algunos mundos encarados por el decididor son dciles, ordenados, obedientes, estables- Son mundos cerrados en
el sentido que sus comportamientos son nicos o a lo sumo poco variados y se conocen de antemano.

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Estos mundos dciles son en general tos mundos operativos. Sus rangos de libertad son nulos o reducidos. Son los
mundos de la certeza o de la cuasi-certeza otorgada por probabilidades objetivas confiables. Son mundos
amigables y colaboradores: cuando algo anda mal avisan desvindose notablemente y en forma sostenida de su
comportamiento habitual.
Sus variables tienden a ser fcilmente cuantificables, su comportamiento es una Invitacin a la matematizacin
justamente porque exhiben cualidades similares (isomrficas) a las caractersticas de distintas lgebras. Es por ello
que permiten, sin lugar a dudas. ser representados por modelos matemticos. Estos mundos se calculan.
Estos mundos son esencialmente "objetivos". No dependen del decididor, no dan lugar (o dan escaso lugar) a la
divergencia de opiniones.
Para estos mundos entonces la teora de la decisin ha desarrollado (o ha pedido prestado a diversas ciencias
aplicadas) mtodos precisos y razonablemente eficaces, esencialmente matemticos que llevan con seguridad a
elegir el curso de accin ptimo en una situacin de decisin perteneciente a esos mundos.

Tercero: los mundos esquivos

Los mundos esquivos, intermedios entre los dciles y los rebeldes, son los mundos ms comunes en los niveles
Intermedios y gerenciales de las empresas. Su caracterstica bsica es que no son matematizables, esquivan los
nmeros. Esto est muy claro en cuanto a la incertidumbre: en los mundos dciles tenamos probabilidades
"objetivas", frecuencias confiables. Aqu ya no aparecen los nmeros y utilizamos las palabras: "es muy probable
que...", "no me parece posible ...", "podra ser ...", son los mundos verbales. Ya no son cerrados como los dciles,
son semi-abiertos: pueden aparecer acontecimientos o comportamientos totalmente imprevistos y si son previstos,
tenemos una apreciacin vaga sobre su propensin a suceder. Son mundos donde campea una alta proporcin de
subjetividad, de percepciones contradictorias; son mundos ambiguos que mezclan variables cuantificables con
variables que no lo son. Los rdenes ("es mejor que", "me gusta ms que", "me parece ms seguro") son comunes
as como los rangos (en lugar de lo puntual de los mundos dciles): "no puedo ganar menos de", "no s cul me
gusta pero s s cual no me gusta", "lo ms probable es que llegue entre tanto y tanto".
Son los mundos de la bsqueda: bsqueda de ms informacin. Son los mundos del planeamiento y de los
escenarios.
En estos mundos se opera, por una parte, tratando de transformarlos en dciles.
Aqu los mtodos comienzan a abrirse. Se ha desarrollado la probabilidad subjetiva, los mtodos bayesianos. la
estadstica paramtrica, las estimaciones de grupos de expertos, los mtodos de creatividad y, muy especialmente,
la simulacin.
En estos mundos verbales existe an bastante estructura capturable por el lenguaje. Generalmente, los objetivos
en conflicto son intrapersonales.

Cuarto: los mundos rebeldes

Los mundos rebeldes son los mundos estratgicos. Son altamente Inciertos porque dependen fundamentalmente
del comportamiento de otros (competidores, contrincantes, contrarios, adversarios, enemigos). Son difcilmente
predecibles porque les podernos atribuir gran cantidad de comportamientos posibles y no tenemos la ms remota
idea de cul van a elegir.
Son mundos abiertos en los que siempre pueden aparecer elementos nuevos e insospechados. La Incertidumbre es
alta la duda es total. Para poder adquirir algn conocimiento. debemos inventar esos mundos y luego probar si
nuestro invento sirve o no. Son los mundos de la poltica en los cuales a travs de la negociacin, tratamos de
conciliar posiciones opuestas, acordar sobre objetivos, fijar lmites que siempre pueden ser traicionados u
olvidados. Pero tambin son los mundos de la estrategia.
Si se logra reducir la incertidumbre conviniendo o Imponiendo restricciones y lmites, nunca estaremos seguros que
los mismos se mantendrn.
Quinto: la estructura y sus disfraces
La caracterstica comn a estos tres mundos es la estructura y es el grado de estructura el que los distingue.
Una primera forma de aproximamos al concepto de estructura es a travs del nmero de comportamientos de un
universo determinado. Este tiene estructura cuando el nmero de sus comportamientos (realmente) posibles es
menor que el nmero de sus comportamientos potenciales. Los comportamientos potenciales son todos los

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imaginables. pudiendo combinarse entre s todos los niveles, grados, valores Imaginables por ser todos
compatibles entre s.
La nocin de estructura surge as de la existencia de restricciones sobre la compatibilizacin de los distintos niveles
de una variable a travs del tiempo o de distintas variables entre s. Cuando todos pueden asociarse con todos, la
estructura es mnima y el mundo es catico.
Es necesario introducir restricciones para que el mundo sea manejable.
Pero ese concepto de estructura no es completo. Es necesario tener en cuenta otro factor relevante: la
probabilidad de esos comportamientos. Si dos estados pueden suceder y ambos son Igualmente probables. para
ese nmero de estados, la estructura es mnima y la incertidumbre es mxima.
La estructura est dada por las restricciones sobre la probabilidad que un universo dado adopte un
comportamiento dado.
Cuando existen probabilidades de aparicin de sus comportamientos, se puede calcular exactamente el grado de
estructura de un universo con una frmula que es funcin del nmero de comportamientos y de su probabilidad
(mundos dciles).
Cuando no hay probabilidad numrica, la estructura se describe verbalmente (mundos esquivos). Cuando adems
el nmero de comportamientos no se conoce, la estructura es muy baja o nula (mundos rebeldes).
Pero lo Importante es que existe una correlacin evidente entre Importantes conceptos y la estructura corno puede
verse en el siguiente cuadro;
Alta estructura Baja estructura
Orden Desorden
Organizacin Caos
Dictadura Libertad
Informacin Entropa
Certeza Incertidumbre
Determinismo Indeterminismo

Los niveles de estructura de las situaciones de decisin

Nivel Relacin con el
Mundo Estructura Organizacin Incertidumbre Lenguaje Operacin decididor Apertura
Dcil Estructurado Operacin Certeza Riesgo Matemtico Clculo Independiente Cerrado
(alta) (cuasi-certeza)
Esquivo Estructurable Administracin Incertidumbre Verbal Bsqueda Interdependencia Semi-Abierto
Semi Planeamiento Ambigedad
Estructurado Tctica
(Baja)
Rebelde No Direccin Hiperincertidumbre Vocabulario Invencin Dependiente Abierto
estructurado Estrategia
(nula o casi) Poltica

Lectura tercera: Los mtodos comunes a los tres mundos

Primero: los elementos de una situacin de decisin
Siempre hay una situacin de decisin definida como una brecha entre el mundo que se desea [objetivo] y el
mundo que se obtendra si no se hiciera nada (statu quo), en el futuro..
Elementos:
1. El statu quo.
2. Los objetivos que obligan a definir cules sern las variables a tener en cuenta y que constituirn el
universo, la situacin de decisin sobre la cual operar el decididor.
3. Los cursos de accin alternativos.

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4. Los estados Inciertos debidos a la naturaleza, al oponente o al accionar de otros actores no especialmente
dirigidos contra el decididor.
5. La propensin a suceder de los estados Inciertos, sea ella medible con probabilidades o evaluada
verbalmente
6. Los resultados previstos que son las consecuencias de los cursos de accin y de los estados Inciertos y que
constituyen grados de obtencin de los objetivos.
7. Una funcin de utilidad que trata de medir la fuerza de las preferencias en funcin de la importancia de
los resultados
8. Un criterio de decisin que Indica la alternativa preferida una vez definidos los elementos anteriores.

Segundo: el proceso de la decisin

La primera pregunta debe ser: "de qu se trata?". Para que la primera pregunta realmente sea eficaz, es necesario
separar la informacin en tres clases de hechos: los bien conocidos, los poco claros y los supuestos.
Una segunda regla de oro es preguntarse "cmo podernos obtener informacin".
En tercer lugar vendr entonces el "qu tenemos que hacer", pensando siempre y dejndolo bien establecido
para qu lo hacemos.
Recuerde como se resolvan problemas aritmticos en las escuelas primarias de hace varias dcadas... La secuencia
era la siguiente:
1. El enunciado.
2. El planteo.
3. La solucin (clculo).
4. El resultado.
5. La prueba.
Esto sigue siendo vlido. Adptelo a sus circunstancias y no olvide que un buen planteo es la mitad o ms de la
solucin.

Tercero: sers lo que debas ser y si no no sers nada: la lucha para las fronteras
Es necesario ubicamos claramente en qu nivel de decisin nos encontramos, estructurar nuestra situacin de
decisin y luego elegir el procesador que nos promete la mejor solucin.
El problema hoy es entonces, dnde se ubica la frontera definitiva de nuestros tres niveles.
Stevens consider que medir es asignar nmeros de acuerdo a ciertas reglas y que podan inventarse reglas
adaptadas a todos los mundos, considerados como un continuo. El Intento fue admirable y dio lugar al nacimiento
de la estadstica no paramtrica y a la medicin en psicologa y ciencias humanas.
Pero el problema es que los mundos de la decisin no son puros: en una misma situacin se presentan variables
estructuradas y otras no estructuradas.
Otro importante intento es el de los conjuntos difusos: se puede pertenecer, no pertenecer o pertenecer ms o
menos a un conjunto dado.
La guerra se libra en la frontera de los mundos dciles. Fuera de all, no hay dudas: Es absurdo hacer estrategia con
modelos numricos de simulacin o aun hablar de planeamiento estratgico y tambin lo es resolver mirando el
techo la mejor asignacin de tareas a distintas mquinas.

Cuarta lectura: La percepcin y la historia

Primero: yo creo, t opinas, l estima
El planteo, la estructuracin, el ordenamiento de la situacin se basa siempre en las variables relevantes tal como
son percibidas por los actores: por lo tanto no slo existen opiniones diferentes sobre cules son esas variables
relevantes sino tambin sobre cules sern sus comportamientos reales o cules deberan ser sus
comportamientos deseados.

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Como primera aproximacin, el subjetivismo aborrecido por muchos como el malo de la pelcula no slo es
inevitable (que es una forma equvoca de plantear la situacin) sino que es la regla general. Una visin "objetiva" es
una visin "subjetiva" compartida por muchos.
En realidad, la situacin no es tan extrema. Existen mecanismos sociales, culturales que tienden a reducir las
diferencias de visiones del mundo y a lograr percepciones ms o menos compartidas.
Este proceso de socializacin de las opiniones tiende a reducir conflictos, adoptar decisiones con cierto consenso,
facilitar la convivencia. La cultura organizacional en las empresas tiende a esta agrupacin.
Aparecen as dos tipos de errores de percepcin; los originados en las circunstancias particulares, subjetivas de
cada decididor y los originados en pautas generales de conducta humana. Estas ltimas han sido denominadas
"efecto-marco" (framing effect) y es opinin generalizada que no hay influencia que no pueda ejercerse sobre la
decisin a travs de la manipulacin de la percepcin.

Segundo: El pasado no existe, el futuro es una ilusin

El futuro es un conjunto de Imgenes y de fantasas representadas en nuestra mente y esto es Importante porque
siempre se decide para el futuro, todos los elementos de una situacin de decisin son futuros. Este futuro es
construido en base a experiencias pasadas, anlisis del presente, voluntarismo y "wishful thinking pero siempre es
una ilusin.
Una de las formas ms comunes y casi Inconsciente es construir el futuro sobre el pasado, por extrapolacin
en los mundos dciles y por analogas en los mundos menos estructurados.
Es entonces la facultad de representar el futuro que hace que el pasado pueda tener importancia.
Cun confiable es el pasado como predictor o representacin del futuro, aun en los mundos operativos?
1) La historia es una entelequia, solo existe la historia escrita por historiadores que analizan hechos pasados
insertos en un contexto que no conocen y slo imaginan. seleccionados en base a creencias. prejuicios o
teoras previas.
2) El mundo y los hombres cambian continuamente y es mucho ms probable que la historia no se repita que
lo contrario.,

Quinta lectura: El ser y el deber ser

Primero: lo que deberla, hacerse ...
En qu se funda nuestro derecho a sostener que debera hacerse lo que decimos?
Por ejemplo, si bien no est dicho claramente, casi todos los mtodos parten de la posicin cartesiana de anlisis
(dividir el problema en mnimos componentes fcilmente tratables) y sntesis (y agregar despus las conclusiones
obtenidas en cada parte), o de principios que parecen evidentes.
Pero adems confiamos en algo muy importante: en que, siguiendo estos principios y los criterios de decisin que
se derivan de ellos, se obtendrn mejores resultados.
El anlisis de las decisiones comparadas nos muestra que: 1) por lo menos nuestros mtodos no son peores que los
"espontneos" (para llamarlos de alguna forma) y 2) las empresas exitosas los utilizan y son adoptados por grandes
organizaciones dedicadas a la accin como las fuerzas armadas o los grandes consorcios internacionales.

Segundo:... y lo que se hace

Resulta evidente que la gente no hace siempre lo que decimos que hay que hacer.
Estos desvos entre lo que se debera hacer (de acuerdo a nuestras recomendaciones) y lo que realmente se hace,
son de gran inters:
1) El uso del clculo de probabilidades, aun el ms elemental, no es utilizado, an por personas expertas.
2) Los mtodos de estimacin de probabilidades dan lugar a sesgos tpicos y repetitivos.
3) Un mismo incremento o reduccin de probabilidades no tiene el mismo valor para el decididor de acuerdo
a la ubicacin de la probabilidad con respecto a la certeza: pasar de 0,1 a 0,2 tiene menos valor que pasar
de 0.8 a 0.9.

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4) La evaluacin de las consecuencias no se hace con respecto a todo el patrimonio del decididor, sino con
respecto a los incrementos o decrementos del mismo.
5) Cierta cantidad de personas exhibe preferencias intransitivas.
6) Entre dos alternativas idnticas, siendo una presentada en forma simple y la otra en forma compleja, se
prefiere la ms simple y ello sucede aun si la ms compleja es ms conveniente.
7) El sumar o restar una misma cantidad a dos alternativas modifica el orden de las preferencias entre
ambas.
8) Se est dispuesto a pagar una suma reducida para salvarse de una situacin con cierto riesgo bajo pero se
exige una suma enorme para entrar en esa situacin.
9) La estimacin de los resultados de una alternativa dado cierto acontecimiento no controlable por el
decididor no es independiente de la variacin de la probabilidad asignada a esa alternativa.
Se han desarrollado nuevas, teoras descriptivas que ya no pretenden aconsejar qu hay que hacer sino que se
limitan a contar que es lo que se hace.

Tercero: los condicionamientos del comportamiento

Vale la pena comentar algunas de estas pautas:
1) Estas pautas existen corno formas de combatir la incertidumbre e imponer estructura sobre un mundo
complejo y hostil.
2) Se desarrollan poderosas operaciones lgicas a nivel inconsciente y slo sus resultados son percibidos por
el sujeto. En especial, se operan inconscientemente asociaciones entre creencias.
3) La memoria abstrae los elementos que reconoce ms fcilmente y olvida los otros.
4) Se tamiza automticamente la informacin recibida, se acepta la que confirma creencias previas y se
tiende a rechazar la Informacin conflictiva con esas creencias por ms relevante que sea.
5) Como consecuencia, la mente defiende a capa y espada la consistencia de las creencias previas y
acomodar la nueva informacin a las estructuras previas.
6) La mente trata de mantener siempre la estabilidad de las creencias y utiliza para ello principios de
economicidad a fin de minimizar la energa utilizada y la angustia provocada por el cambio de creencias.

Cuarto: Darwin y la decisin

Estos rasgos culturales tan extendidos han sido desarrollados y preservados por la especie, a travs de la
transmisin cultural para facilitar su sobrevivencia.
La seleccin natural no elige la mejor especie: lo que hace es eliminar las que no se adaptan.
Lo mismo se aplica a los criterios de decisin: mientras sirven, son buenos. Todos los criterios que sobreviven son
buenos, no importa cul es el mejor.
Lo que s le puedo asegurar es que mis mtodos le van a reducir la posibilidad de fracaso, se lo van a acotar y,
mejor an, le van a explicitar la situacin y el riesgo para que usted no se engae a s mismo.

La lectura resumen
Hay muchas cosas dichas (espero que bien) y muchas cosas no dichas en este trabajo. Hagamos un breve resumen
del mismo:
1) Decidir implica una actividad mental reflexiva, coherente.
2) Se decide para modificar el mundo y para ello hay que tipificarlo.
3) El mundo adquiere distintas caractersticas de acuerdo a su grado de estructura que se esparce sobre un
continuo. Podemos dividirlo en tres franjas:
a. los mundos dciles, estructurados, cerrados, operativos que dan fcilmente lugar a su
representacin matemtica y en los cuales se utiliza el clculo y las decisiones programadas

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b. los mundos esquivos, semi-estructurados, semi-abiertos, representables verbalmente, que dan

lugar a mtodos heursticos (bsqueda). Son los mundos del planeamiento y de la
administracin;
c. los mundos rebeldes, no estructurados, abiertos, que se constituyen y se inventan con una
Interaccin total con el decididor. Son los mundos de la poltica y de la estrategia.
4) Estos mundos implican mtodos adecuados a sus caractersticas y es intil tratar de aplicar mtodos
tpicos de uno de ellos a los otros. Los acadmicos quieren invadir los mundos no estructurados con
matemticas, los polticos quieren operar verbalmente: ambos estn destinados al fracaso.
Existe, eso s, fronteras poco precisas entre ellos y en esas fronteras se libran batallas en las cuales,
generalmente, pero no siempre, se trata de extender los mtodos matemticos a mundos poco o nada
estructurados. Los contendientes avanzan y retroceden a travs de los aos.
5) No obstante ello, existe una necesidad de ordenamiento, de estructuracin de los tres mundos y para ello
existe un mtodo comn que consiste en definir el statu quo, los objetivos, las alternativas, los estados
Inciertos, su propensin a suceder, los resultados y eventualmente, la fuerza de las preferencias y los
criterios de eleccin.
La definicin de estos elementos es posible, aun en los mundos no estructurados y constituye una gran
parte de la decisin.
6) El problema fundamental que se presenta para el desarrollo del mtodo bsico y de los particulares es el
de la percepcin que es individual y peculiar a cada decidor, no obstante, mecanismos sociales que llevan
a cierta integracin o igualacin de las visiones del mundo. De modo que la representacin del mundo es
esencialmente subjetiva como lo son las preferencias del decididor.
7) Un caso particular de percepcin es el uso de la historia para prever el comportamiento futuro del
universo considerado. La historia es tambin subjetiva y nada garantiza que se repita, por lo menos en los
mundos poco estructurados. Las analogas histricas son peligrosas y deben ser tratadas con gran
precaucin.
8) No es fcil demostrar la validez de los mtodos normativos que prescriben una accin en nuestro
medio pero su razonabilidad y su uso extensivo en muchos casos son convincentes.
9) Aun as, existe una alta proporcin de personas que no decide tal como prescriben dichos mtodos o no
muestran las caractersticas que recogen, sus axiomas. Se han aislado pautas regulares de conductas
atribuidas a programas culturales desarrollados para la supervivencia de la especie.
10) Estos mtodos sirven mientras sirven, es decir mientras no se hayan muerto los que los sostienen, pero
nuestros mtodos tambin sobreviven. Ms aun se encuentran en permanente desarrollo. No puedo
garantizar que sean los mejores (si bien lo creo firmemente) pero s que difcilmente sean barridos por la
seleccin natural.