M B A E x e c u tiv o e m G e s t o

E m p re s a ria l E s tra t g ic a
D is c ip lin a : T e n d n c ia s G e r e n c ia is F u t u ra s
A u la : 1
P r o fe s s o r : M ig u e l S c o t t i
2006

1
Tendncias

Futuras de

Gesto

Professor: MSc. Miguel Scotti

2
Objetivo:
Oferecer aos participantes oportunidade e argumentos para a reflexo sobre a
necessidade de construo de modelos de gesto mais adaptados ao ambiente
contemporneo como fator decisivo para o desempenho e eficcia organizacional.

Contedo:
Gesto de Negcios e Gesto Organizacional. O ambiente contemporneo e as
tendncias. As respostas que as empresas esto testando. As novas especialidades
em Gesto. Gesto por Processos. Gerenciamento de Projetos.

Metodologia:
Exposio de conceitos e prticas, leitura de artigos e reflexes sobre questes
fundamentais da prtica gerencial nas empresas.

3
1. Tendncias

Nossa compreenso sobre o significado das tendncias auxiliar a construo de

modelos de gesto orientados ao melhor desempenho organizacional.

Tendncia um fenmeno em movimento.

Estratgia agir visando um objetivo pr-determinado.
Podemos esquematizar da seguinte forma:

Objetivo

Pato Tendncias Meta - objetivo

Estratgia
(Armas) Ttica

ONGs
Profissional

O empreendedor / executivo tem que estar sempre um passo frente das

tendncias para que possa utilizar estas como meio de obteno de lucro.

Segundo Kotler:
Tendncia uma direo ou seqncia de eventos com impulso e
durao.

4
As grandes empresas aproveitam as necessidades e as tendncias para fazer lucro.
Empreendedores criam solues para estas necessidades no-atendidas.

Podemos diferenciar:
Modismos: Sem significado social, econmico ou poltico, de curta
durao.

Tendncias: Previsveis e duradouras. Relam o futuro. Segundo

Faith Popcorn, uma tendncia pode durar muito tempo e consistente
com coisas novas.

Megatendncia: Grandes mudanas que se formam

vagarosamente e nos influenciam por um perodo de sete a dez anos.
Naisbitt as identifica como:

1. A exploso da Economia Global;

2. O renascimento das artes;
3. O surgimento do socialismo de livre mercado;
4. Estilos de vida globais e nacionalismo cultural;
5. A privatizao do sistema de seguridade social;
6. A ascenso dos pases da orla asitica do Pacfico;
7. A dcada das mulheres na liderana;
8. A era da biologia;
9. A revitalizao da religio no novo milnio;
10. O triunfo do indivduo.

Assim como um produto, servio ou programa de Marketing, um modelo de gesto

ter mais sucesso se obedecer as fortes tendncias. O conhecimento dessas
principais tendncias nos ajudar a compreender melhor os novos modelos de
gesto.

Um exemplo so as dezesseis tendncias da Economia ditadas por Faith Popcorn.

Podemos list-las como:
5
 Retorno s origens: utilizar tcnicas antigas como estilo de vida. Ex:
ioga, meditao e religies orientais;
Viver: viver mais e aproveitar mais a vida;

Mudana de vida: Seguir um estilo de vida mais simples, menos

agitado. A volta ao interior;

Formao de cls: necessidade de pertencer a grupos;

Encasulamento: impulso de proteo, quando o que acontece fora

dela assustador;

Volta ao passado: pessoas agirem e sentirem como se fossem mais

jovens;

Egonomia: o desejo de oferecer a si mesmos posses e experincias;

Aventura da fantasia: necessidades de vlvulas de escape

emocionais para a rotina do dia-a-dia;

FemininaMente: homens e mulheres agem e pensam de formas

diferentes;

Queda de cones: a idia de que se grande, ruim;

Emancipao: a emancipao dos homens e de seu papel

estereotipado;

99 Vidas: Fazer muitas coisas de uma vez s;

Revanche do prazer: a busca clara e assumida do prazer;

S.O.S.: o desejo de tornar a sociedade mais responsvel;

Pequenas indulgncias: Satisfazer com pequenos exageros para

obter um estmulo emocional ocasional;

Consumidor vigilante: intolerncia para com produtos de baixa

qualidade e servios inadequados.

6
2. As grandes Transformaes do nosso

tempo.

A humanidade vem transformando a histria: a era agrcola, era industrial, era da

informao, era do conhecimento. Em geral, estas transformaes duraram mais
que uma gerao, o que as torna difceis de perceber e compreender. Tomemos
como exemplo as transformaes que resultaram:

- do desenvolvimento da navegao que possibilitou as novas vias de acesso a

novos mercados;
- do desenvolvimento da mquina a vapor que possibilitou as estradas de ferro que
por sua vez expandiram as fronteiras;
- do desenvolvimento da microeletrnica que possibilitou avanos na velocidade do
processamento e comunicao da informao, que desencadeou na internet;
- da descoberta do genoma que revoluciona a medicina e a vida.

Todas estas transformaes foram acompanhadas de uma infinidade de novos

negcios e novas tcnicas de gesto. Vejamos, por exemplo, o desenvolvimento da
Indstria automobilstica no incio do sculo: os veculos automotores eram
construdos na Inglaterra, sob encomenda, em oficinas por arteses que literalmente
construam cada um deles fabricando cada pea, ajustando e montando -
manufaturando. Era mais ou menos como construir uma casa ao estilo faa voc
mesmo muito comum ainda hoje. Henry Ford revolucionou o negcio
automobilstico auxiliado pelos estudos de Taylor, planejando, racionalizando e
fragmentando a produo em funes; padronizando as peas e, com isso,
ganhando escala (volume) de produo verticalizando o negcio a ponto de suas
indstrias, j na dcada de 30 abrangerem todo o setor desde os seringais na
Amaznia para a extrao da borracha, passando pela fabricao dos prprios
pneus, montagem, linhas frreas para a distribuio e lojas de venda dos seus
automveis. Toda esta estrutura exigia um desenvolvimento gerencial muito maior do
que Ford foi capaz de implementar e Sloan, da GM, desenvolveu e teve sucesso
com outro modelo de gesto, descentralizado, horizontalizado. Assim que os

7
modelos de gesto se desenvolvem para atender novas necessidades na
administrao de novos negcios o que na maioria das vezes revoluciona tambm
a forma de conduo dos negcios existentes.

Este o caso, por exemplo, da Amazon.com que, tendo iniciado como livraria
virtual, transformou tambm o mundo das livrarias de cimento e tijolo e depois a
comercializao e distribuio de uma infinidade de produtos em todo o mundo tais
como CDs, computadores, eletrodomsticos, cosmticos e quase tudo que possa
ser comercializado. A principal contribuio de Jeff Resos, criador da Amazon, foi,
sem dvida, a gesto da inovao em negcios. Quando compreendeu a velocidade
do crescimento da Internet, colocou a famlia no carro e comeou a viajar em direo
ao oeste, onde se concentravam grande nmero de editoras e centros de logstica
sem saber ainda, ao certo, seu destino enquanto, ao telefone contratava seus
diretores e equipes, desenvolvia seu plano de negcios e articulava o lanamento de
suas aes no mercado.

3. Tendncias e os novos negcios

A microeletrnica vem contribuindo para o desenvolvimento da informtica e das

comunicaes, possibilitando uma infinidade de novos negcios baseados nestas
tecnologias. Estes fatores desencadearam fortes transformaes no mundo dos
negcios e do emprego s comparveis s transformaes ocorridas no setor
industrial no incio do sculo.

Pode ser citada a revoluo na transmisso de voz, dados e imagem que vem
sofrendo a comunicao sem fio. Monitoramento distncia de equipamentos por
dados, informaes e imagem via Internet ou Celular, controle e reposio de
estoques por controle on-line da demanda, revolucionando a gesto da logstica na
cadeia produtiva.

Observemos a nova cadeia produtiva gerada com o desenvolvimento dessas

tecnologias: desde a produo de sistemas e componentes pela indstria eletrnica,

8
distribuidores especializados, varejo especializado, desenvolvimento de softwares
(operacionais, aplicativos e entretenimento), fornecedores de acesso (internacional,
nacional, regional) rgos reguladores e legislao.

O setor de informtica oferece negcios novos todos os dias, como sites

gerenciadores de documentos, acesso a bancos de dados, processadores remotos,
espao virtual e uma infinidade de outros negcios.

O desenvolvimento da biotecnologia tambm est em franco desenvolvimento. Com

a eminente extino de inmeras espcies, a biotecnologia tem desenvolvido
inmeras tcnicas de criao e cultivo de espcies animais e vegetais: plantas
resistentes s pragas, bovinos e sunos com menos gordura, aves maiores e de
desenvolvimento rpido, inmeras espcies de camares e peixes de cativeiro.

Com o aumento da expectativa de vida, a indstria farmacutica experimenta forte

transformao com a busca de novas drogas para oferecer envelhecimento com
manuteno da qualidade de vida em reas como o prazer sexual, os sentidos como
viso, audio e a prpria locomoo. O mesmo aumento da expectativa de vida
tem obrigado um forte desenvolvimento na rea previdenciria com o
desenvolvimento no s de novos negcios, mas tambm de novas tcnicas atuais
e de previso estatstica.

Com a descoberta e mapeamento do genoma humano, uma revoluo mdica s

por poucos vislumbrada se descortina no horizonte: a medicina preditiva. Num futuro
prximo ser possvel ingerir algum tipo de droga antes da gravidez para evitar
alguma possibilidade de doena hereditria proveniente dos avs e pais, por
exemplo.

Voc j pensou em alimentos sendo produzidos, no em grandes plantaes,

lavouras, pastagens ou tanques e viveiros de peixes e aves? Pois, prepare-se!
Vm a as indstrias que tero como operrias, bactrias e fungos que
produziro toda a protena, vitaminas e carboidratos necessrios
alimentao humana.

9
A violncia urbana e o terrorismo tm feito florescer a indstria da segurana em
todo o mundo a partir do desenvolvimento de negcios como: segurana pessoal,
virtual, remota; vigilncia eletrnica; identificao digital, de voz, de ris, de formato;
fortificao; blindagem; inteligncia; redes de inteligncia; localizao por GPS,
triangulao celular, etc.

Assim como novos modelos de gesto foram necessrios aos novos negcios da
era industrial e da informtica, tambm estas transformaes j esto a exigir novos
modelos de gesto.

4. Tendncias e a Gesto

Algumas tendncias especficas tm orientado novos modelos de gesto. Estas

precisam ser compreendidas como fundamento e causa dos modelos de gesto em
desenvolvimento. So elas: a amplitude, a interdependncia, a complexidade e a
dinmica do ambiente de negcios e a economia da experincia.

A amplitude global do ambiente . O advento da microeletrnica e a

comoditizao dos meios de transporte proporcionaram velocidade e integrao s
comunicaes e aos mercados. A necessidade de constante crescimento da
atividade econmica para viabilizao do modelo capitalista beneficiou-se
fortemente desses fatores e produziu a globalizao, a redistribuio mundial da
produo, o crescente acesso aos mercados e o livre fluxo de capitais.

Ao proporcionar acesso aos mercados mais distantes, a globalizao trouxe em sua

esteira a concorrncia crescente para estes mesmos mercados e a conseqente e
constante necessidade das empresas de ganhar competitividade. Neste aumento
da competitividade as empresas focalizaram o maior interessado sua majestade o
Consumidor. E o poder mudou de mos: da produo para o consumo.

Desde a Revoluo Industrial at a dcada de oitenta a frase de Henry Ford ecoou

na cultura de todas as geraes: o cliente pode escolher a cor, desde que seja

10
preto! Por dcadas foi patente o domnio da indstria e o foco no produto
importava pouco a necessidade do cliente e muito as condies de produo. Tanto
que qualidade, garantia, assistncia tcnica e respeito ao consumidor eram palavras
quase aliengenas. Alm de satisfazer o acionista, agora era preciso satisfazer o
cliente.

Essa mudana de poder exigiu um crescente esforo transformador da cultura

empresarial. O cliente passou a ser um ator agente ativo no processo de consumo.
Ele exigiu ser respeitado integralmente, em qualquer lugar do mundo e em qualquer
tempo. Marcas mundiais famosas sofreram revezes fortssimos, quando no
desapareceram, aps ato de desrespeito aos valores da sociedade mundial vide
Union Carbyde e o vazamento de cianureto na ndia, a Nike e o trabalho de menores
na China, a Arthur Andersen e cobertura fraude nos balanas da Enron.

A Interdependncia do ambient e atores e interessados. A interao

do cliente / consumidor com seus outros papis sociais tais como: colaborador,
funcionrio, investidor, membro da comunidade, formador de opinio, eleitor ou
progenitor - todos, de alguma forma, interessados nas atividades da empresa -
trouxe ampla complexidade para dentro das mesmas. Era preciso proporcionar
satisfao no s ao acionista e ao cliente, mas ao colaborador, ao fornecedor,
comunidade, ao governo, ao estado, sociedade e s prximas geraes. Peter
Drucker cunhou a frase: as organizaes so concesses da sociedade, por isso,
devem a ela satisfao de seus atos. E a esto para demonstrar: os direitos do
consumidor, as organizaes no governamentais de defesa do cidado, o
movimento pela Gesto Socialmente Responsvel, a tica empresarial, a
regulamentao do ambiente competitivo, etc.

A interdependncia gerada na interao de tantos interessados nos negcios,

decises e aes da empresa - cada qual defendendo interesses to comuns e
antagnicos quanto o crescimento da atividade e a poluio ambiental, ou a
distribuio de dividendos e os aumentos salariais, ou ainda, a maximizao dos
lucros e o respeito a valores sociais tornou muito complexa a atividade decisria
na empresa moderna.

11
A especializao do ambiente empresarial. A complexidade
introduzida pela ateno s necessidades dos interessados - particularmente
clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores (cadeia produtiva) passou a
exigir especializao no trato de cada uma destas questes. O modelo organizado
por funes atendia bem ao agrupamento de especialistas nas caixinhas do
organograma. Seja com a proliferao das caixinhas ou com os modelos
organizacionais ad hoc, a fragmentao das informaes e conseqentemente do
processo decisrio, criaram o caos decisrio nas empresas. Como conseqncia, as
decises foram condenadas ao moroso amadurecimento coletivo (quem no
conhece a frase: minha empresa como um elefante, duro de acordar e levantar,
mas depois disso saia da frente...) ou a precipitaes baseadas em algumas
conversas e em poucas anlises sobre as informaes disponveis.

A dinmica da atualidade. A outra face da competitividade crescente a

simultaneidade das decises e aes que so exigidas de todos os concorrentes
dispostos a ganhar um cliente. No perca tempo, decida rpido, desenvolva rpido,
produza rpido, entregue rpido tudo, mais do que o seu concorrente. E no
esquea de estar atento s novas tecnologias de produto e processo, s novas
metodologias de anlise e gesto, s novas formas de financiamento e seguro, s
novas idias dos concorrentes, aos avanos da cincia que possibilitaram novas
solues, aos novos, aos novos, aos novos(...)

A velocidade com que o novo produzido qualquer que seja - imprime uma
exigncia de acelerao de resposta e rapidez decisria inconcebveis em outras
pocas muito prximas.

A economia da experincia. Quando o foco dos negcios se mobilizou

para o cliente, um forte movimento das empresas para a compreenso das suas
necessidades e da oferta de valor que fariam a esse cliente tomou conta do
ambiente de negcios. Cada empresa passou a ofertar uma experincia de compra
inigualvel. A oferta de servios de valor agregado cresceu vertiginosamente.
Passaram a compor valor, no s o produto e o preo, mas a marca, a solidez da

12
empresa, o prazo de entrega, o atendimento, as condies de pagamento, a
garantia, a assistncia tcnica, o servio de ps-venda, as vantagens da fidelizao.
Nenhuma empresa mais pode crescer no mercado sem observar estes fatores, sem
administrar uma gama de servios, at bem pouco tempo ignoradas por muitas.

Em resumo, Podemos afirmar que est em movimento uma transformao no

ambiente de negcios da empresa e que a sua direo no sentido do aumento da
complexidade. Complexidade esta representada pela amplitude global do ambiente
e pela transparncia introduzida pelas comunicaes (em particular pela Internet);
pela interdependncia dos atores e interessados; pela especializao e
fragmentao do processo decisrio, pela velocidade com que ocorrem mudanas e
transaes neste ambiente e pela oferta corrente de experincia de compra ao
cliente.

O produto imediato dessas complexidades a incerteza introduzida no processo

decisrio empresarial. Quanto maior a amplitude do movimento decisrio, seja
tecnolgico, geogrfico ou temporal (ou uma combinao deles), maior ser o grau
de incerteza envolvido e como conseqncia: maior ser a necessidade de dados,
informaes, conhecimento e inteligncia para a ao.

Assim, a gesto empresarial tende a buscar solues que atendam a estas novas
exigncias do ambiente de negcios, ao invs de copiar velhas formas criadas e
desenvolvidas para outros tempos, outros negcios e outras tendncias.

13
 Tecnolgico
Legal -
Regulatrio
Econmico
Entrantes
Clientes Sindicatos
Acionistas
Competncias
ONGs
Colaboradores
Concorrentes Recursos
Capacidades
organizao Governo
Fornecedores atores
Social
Poltico
cenrios

Fig. 1 O ambiente de Negcios Cenrios e atores.

5. Fatores internos organizao que

influenciam os Modelos de Gesto

No so s fatores externos que influenciam os modelos de gesto. Os fatores

individuais que afetam o ser humano contemporneo tm forte influncia e podem
ser decisivos para a gesto empresarial. Alguns tm determinado o movimento da
gesto contempornea: a troca de regras rgidas por princpios e valores; a evoluo
da informao para o conhecimento; do trabalho manual ao no manual; o
individualismo e a competio; a centralizao e a participao; paternalismo e
meritocracia.

Regras rgidas X Princpios e Valores.

Vivemos um tempo de transformao, de quebra de paradigmas h muito
solidificados. As regras impostas pela famlia e sociedade esto dando espao para

14
princpios e valores que norteiam o comportamento humano. As empresas esto
descobrindo que no a hierarquia e a descrio de cargos e procedimentos que
traz resultados, mas a confiana das pessoas nos seus lderes, os princpios e
valores cultivados pela empresa que produzem a motivao necessria. A
compreenso sistmica dos processos de negcios por todos os colaboradores,
seus propsitos, interessados e rumos orientam e facilitam o clima para a ao e
criam empreendedores novos geradores de negcio.

Da Era da Informao para a Era do Conhecimento.

A partir do reconhecimento do empregado no mais como de forma limitada de
recurso, mas como capital intelectual constitudo de capacidades to distintas
como: fora fsica, planejamento, inovao, melhoria, aprendizado,etc. As
organizaes esto empregando no s o trabalho braal, mas tambm a
capacidade transformadora dos seus colaboradores. Vivemos num tempo que se
tenta reunir novamente o que a administrao cientfica de Taylor separou os
braos da mente ou a execuo do planejamento e controle.

Do trabalho manual para o no manual.

A complexidade que inunda o ambiente de negcios, descrita anteriormente, gera a
necessidade de funes especializadas - pessoas com conhecimento especfico do
ramo, do negcio ou da empresa. O trabalho no mais manual, o qual o chefe, que
sabia fazer foi promovido e agora manda fazer e supervisiona. Na era do
conhecimento as lideranas no detm mais o conhecimento para mandar fazer
como era a relao comum entre supervisor e operrio das linhas de produo to
bem ilustradas por Charles Chaplin em Tempos Modernos. Assim, a relao
hierrquica de poder e mando caminha para uma relao entre lder / orientador e
colaborador.

Competio X cooperao.
O ambiente de negcios extremamente competitivo e naturalmente este esprito
tende a permear a cultura empresarial. As culturas empresariais mais bem
sucedidas so as que incentivam o trabalho em equipe e a cooperao como

15
valores estratgicos para os negcios. As vantagens disso so evidentes num
ambiente complexo e interdependente em que as solues dependem de diferentes
reas de conhecimento especializadas e as decises no podem mais ser tomadas
por uma s pessoa. A qualidade das solues e decises melhora com o trabalho
cooperativo.

Centralizao X Participao
Pelos mesmos motivos acima tem crescido a participao dos colaboradores nas
decises da empresa. No s estes, mas clientes, fornecedores e a prpria
comunidade tm participado das decises estratgicas da empresa, melhorando e
adequando solues, construindo a marca e a imagem. So temas especficos de
estudo e treinamento a delegao e o empowerment. Muitas empresas tm
convidado clientes e fornecedores para seu planejamento estratgico ou tm
mantido um conselho da comunidade para as questes que possam envolver
solues conjuntas e melhoria de vida da populao. As equipes de melhoria de
processos so constitudas, em sua maioria, pelos prprios executores dos mesmos
que como conhecedores analisam e propem alternativas de melhoria para os
mesmo.

Paternalismo X Meritocracia.
Muitas empresas herdaram sistemas de remunerao paternalistas que carregam
em seus princpios a mesma cultura que orientava o trabalho escravo, que persiste
em muitas regies como oligarquias patrimonialistas em que o senhor distribui
benesses aos seus agregados e estes o tm como senhor e protetor. Estes sistemas
parecem ter evoludo apenas para cumprir a legislao trabalhista e em nada
mudaram o desestimulante princpio da compra do trabalho mais algumas benesses
concedidas, por exemplo, por tempo de servio ou por falta de imaginao.
Ambientes produtivos, estimulantes e desafiadores so criados por prticas de
sistemas baseados em conseqncias: reforos e recompensas por mritos.
Excelentes sistemas de recompensas tm sido criados com a finalidade no s de
manter ambientes desafiadores, mas tambm de manter talentos na empresa e no
perd-los para a concorrncia. Essas prticas renem salrios fixos e variveis,
benefcios, bnus e gratificaes em dinheiro ou no, recompensas que, em geral,

16
consideram desempenho individual, em equipe e da empresa de acordo com regras
claras e transparentes. a consagrao do reconhecimento do indivduo pela sua
contribuio integral aos negcios da empresa.

6. Tendncias especficas da gesto em

empresas brasileiras

Como em qualquer lugar do mundo, a gesto de empresas influenciada por

fatores histricos e culturais regionais. H que se chamar a ateno para a influncia
de 40 anos de inflao elevada que forjou a cultura de 3 geraes de empresrios,
executivos e empregados em nosso pas.

Existem indcios de que executivos ocupam praticamente seu tempo todo com os
problemas e solues de curto prazo, muito pouco tempo com problemas de mdio
prazo e praticamente nenhum com as questes de longo prazo. No difcil
entender que os problemas de sobrevivncia do dia-a-dia em uma economia
inflacionria absorvem totalmente as energias de qualquer executivo, no sobrando
muito tempo para planejar ou pensar no futuro.

A questo estratgica no uma caracterstica muito presente nas empresas

nacionais. Por outro lado, este mesmo fator histrico foi responsvel por
caractersticas muito procuradas por empresas estrangeiras dos executivos
brasileiros. A exacerbada preocupao com o curto prazo desenvolveu enorme
capacidade de adaptao, flexibilidade e improviso nos nossos executivos. E estas
caractersticas foram incorporadas aos modelos de gesto emergentes nas suas
empresas.

Outra caracterstica muito peculiar na gesto de empresas brasileiras a

aculturao e adaptao de metodologias e tecnologias de gesto cultura
organizacional, por vezes com resultados positivos para a implementao, mas
menos efetivos para a performance empresarial.

17
Outros fatores culturais relevantes devem ser levados em considerao na
implantao de um modelo planejado de gesto, tais como nosso apreo anterior
pelas relaes pessoais e s posterior pela relao profissional, inversa nas culturas
nrdicas das quais, em geral, nossos modelos de gesto so importados. Esta
caracterstica que nos faz gastar um tempo com quebrar o gelo em uma reunio
de negcios; que dificulta as avaliaes de desempenho 360 graus porque as
relaes entre as pessoas so, antes de mais nada, pessoais e portanto, tm
conseqncias antes emocionais e, depois profissionais de aprendizagem e
evoluo.

7. Estilos pessoais e tendncias

Acreditamos que a escolha e adoo de modelos de gesto nas organizaes sofre

forte influncia do estilo de seus lderes principais. Glen Rowe, em interessante
artigo chamado Liderana Estratgica e Criao de Valor, aborda com propriedade
o tema do qual extramos os textos a seguir.

Rowe classifica os estilos de liderana em trs tipos:

visionria, gerencial e estratgica.

Liderana gerencial envolve, alm da estabilidade e ordem, a manuteno do

status quo. Os lderes gerenciais sentem-se melhores quando lidam com atividades
rotineiras e tm o curto prazo em vista. A maioria dos executivos exerce a liderana
gerencial. As organizaes e escolas treinam, explcita e implicitamente, para esse
tipo de liderana. Estes adotam atitudes impessoais e passivas em relao s
metas. Estas surgem da necessidade e no de desejos e sonhos, baseiam-se na
origem da organizao e esto ligadas histria e cultura da organizao. So
sensveis ao passado; consideram o trabalho uma interao de idias e pessoas
para definir estratgias e tomar decises.

18
Durante esse processo, negociam, barganham e usam recompensas, punies ou
outras formas de coero. Eles relacionam-se com as pessoas de acordo com os
papis que estas tm no processo decisrio. Mantm baixo comprometimento
emocional nesses relacionamentos. Precisam de ordem e no do caos
potencialmente inerente s relaes humanas. Fortalecer e perpetuar suas
instituies faz bem ao ego desses gerentes. Eles fazem parte de uma instituio e
contribuem para o bem estar desta e podem achar que cumpriram a misso de sua
vida ao atingirem um objetivo. Essa gratificao pode ultrapassar as recompensas
materiais e satisfazer desejos de credibilidade pessoal. Lderes gerenciais
influenciam somente as atitudes e decises daqueles com quem trabalham. Sentem-
se melhores em reas funcionais de responsabilidade e contextos rotineiros. As
presses de controle financeiro podem superar valores no seu processo decisrio.

Apiam-se e adotam postura de preo mnimo em curto prazo para aumentar o

desempenho de curto prazo. Concentram-se em administrar a troca e interao de
conhecimento explcito e tambm em garantir que os procedimentos operacionais
padronizados sejam cumpridos. Valem-se de um processo de pensamento linear.
Acreditam em determinismo: fazem o que determinado pelos ambientes interno e
externo da organizao.
preciso destacar que um lder gerencial no ruim e que as organizaes
precisam desse tipo de liderana. possvel, entretanto, que um nmero excessivo
de organizaes seja comandado por esses lderes e que eles no criem valor.
Lderes gerenciais vo, na melhor das hipteses, conservar o valor. Podem, porm,
provocar reduo no valor em longo prazo se o seu estilo predomina na
organizao.

Liderana visionria tem o futuro em vista e isto implica em correr riscos.

A percepo de lderes visionrios sobre si prprios no vinculada organizao,
e sob sua liderana, o controle organizacional mantido por meio da socializao e
da conformidade com um conjunto de normas, valores e opinies em comum. A
liderana visionria tem sido divulgada como a cura de muitos males que afetam as
organizaes. Infelizmente, esses lderes no so aceitos facilmente pelas
organizaes e se no tiverem apoio de lderes gerenciais podem ser inadequados.

19
Recorrer a lderes visionrios pode representar riscos. A liderana visionria exige
autoridade para influenciar o pensamento e as atitudes das pessoas, o que significa
delegar poderes e implica em correr riscos em vrias dimenses. H o risco de
equiparar o poder e a habilidade de atingir resultados imediatos. H o risco de
perder o autocontrole no desejo de conseguir mais poder e o risco de enfraquecer o
desenvolvimento de lderes gerenciais que ficam ansiosos com a desordem que a
presena de lderes visionrios pode causar. As atitudes dos lderes visionrios em
relao s metas opem-se s dos lderes gerenciais. Lderes visionrios so
relativamente mais pr-ativos, moldando idias em vez de se oporem a elas.
Exercem influncia de uma maneira que determina a direo que a organizao
deve tomar. Eles criam imagens e suscitam expectativas, alterando humores e
definindo desejos especficos e objetivos. Influenciam o que as pessoas acreditam
ser possvel, desejvel e necessrio. Lderes visionrios esforam-se para aprimorar
escolhas e abordagens novas para problemas antigos. Provocam agitao no
ambiente, trabalham em posies de alto risco e buscam negcios arriscados,
especialmente quando as recompensas so altas. Preocupam-se com idias,
relacionam-se com as pessoas de maneira intuitiva e compreensiva. Quando lderes
visionrios esto no comando, as relaes humanas tornam-se mais turbulentas,
intensas e at desorganizadas, o que pode intensificar a motivao individual e gerar
resultados inesperados, tanto negativos quanto positivos. Sentem-se alienados de
seu ambiente de trabalho e, s vezes, de outras pessoas: trabalham nas
organizaes, mas no se sentem parte delas. Preocupam-se em garantir o futuro
desta pelo desenvolvimento e gerenciamento de pessoas.

So ligados complexidade, ambigidade e sobrecarga de informaes. Sua

tarefa multifuncional e tm muito mais tarefas integradoras e complexas. Por isso
acabam por saber menos que os especialistas das reas funcionais pelas quais so
responsveis. Visionrios so mais propensos a tomar decises baseadas em
valores e mais dispostos a investir em inovaes, em capital humano e na criao e
manuteno de uma cultura eficiente, a fim de assegurar a viabilidade em longo
prazo. Concentram em conhecimento tcito e desenvolvem estratgias como uma
forma comum de conhecimento tcito que incentiva a conquista de um objetivo
comum. Valem-se de pensamento no linear e acreditam na adoo de estratgias,

20
ou seja, acreditam que suas decises estratgicas fazem diferena para a
organizao e afetam o ambiente de trabalho.
As organizaes precisam da liderana visionria para garantir a viabilidade em
longo prazo. Entretanto, organizaes lideradas por visionrios sem a influncia
restritiva de lderes gerenciais correm mais riscos de fracassar em curto prazo do
que as comandadas por lderes gerenciais. Lderes visionrios esto dispostos a
arriscar; assim podem criar valor. Visionrios tambm podem, porm, investir mais
em seus objetivos do que a garantia de retorno e, dessa forma, destruir valor se no
tiverem suas aes moderadas por lderes gerenciais.

Liderana estratgica capaz de influenciar outras pessoas a tomar, de

forma voluntria e rotineira, decises que aumentem a viabilidade em longo prazo da
organizao, ao mesmo tempo em que mantm a estabilidade financeira em curto
prazo. Confiar em gerentes e empregados para tomar decises que beneficiem a
organizao significa que a alta gerncia no far tantos esforos no monitoramento
e controle e ter mais capacidade para inteirar-se do que a organizao necessita,
tanto em curto, quanto em longo prazos. Isto significa que estes lderes precisam ter
certeza de que as pessoas em quem esto confiando tm valores para tomar as
decises e atitudes que eles querem.

A liderana estratgica presume a habilidade de influenciar subordinados, pares e

superiores. Tambm presume que o lder entenda o processo de estratgia
emergente, mais importante do que o processo de planejamento estratgico. As
decises e atitudes tomadas voluntariamente por gerentes e empregados todos os
dias acabam por determinar a estratgia emergente. Lderes estratgicos entendem
esse processo e valem-se dele para garantir a viabilidade futura de suas empresas,
zelando para que as decises rotineiras sejam coerentes com uma viso
compartilhada e comum de futuro.

A liderana estratgica pressupe que a liderana visionria e a gerencial podem

coexistir e que esto unidas, em sinergia, pela liderana estratgica. So raros na
maioria das organizaes. Supervisionam responsabilidades operacionais rotineiras
e estratgicas em longo prazo. Formulam e implementam estratgias para impacto

21
imediato e preservao de metas de longo prazo a fim de aumentar a evoluo, a
sobrevivncia e a viabilidade organizacional. Usam controles estratgicos e
financeiros, enfatizando os estratgicos. As expectativas que tm em relao ao
desempenho de seus superiores, pares e subordinados e deles prprios so
grandes e otimistas.

Alternam o uso de conhecimento tcito e explcito em relao ao indivduo e

organizao e adotam padres de pensamento linear e no linear. Por fim,
acreditam na adoo de estratgias, isto , suas decises estratgicas fazem
diferena na organizao e isto afeta os ambientes externo e interno da
organizao.

Concluso: a soluo para as organizaes seria a integrao de lderes

gerenciais e visionrios, devendo os visionrios ter mais influncia que os
gerenciais. A integrao desses dois tipos de liderana pode criar uma equipe de
dois ou mais indivduos que possa exercer liderana estratgica e criar valor para a
organizao.
Uma soluo melhor seria ter um indivduo com caractersticas visionrias e
gerenciais o que segundo muitos pesquisadores praticamente impossvel eles
so diferentes e ningum pode exercer esses dois tipos de liderana
simultaneamente. Estes esto em extremos opostos de um continuum e tentar
exercer ambas simultaneamente pode levar o indivduo a ficar estagnado no centro
e acabar por no exercer nenhuma liderana.

Liderana Liderana
Visionria Gerencial
Nenhuma liderana
A alternativa apontada pelos pesquisadores como a criadora de maior valor seria a
existncia de uma liderana estratgica. Estes gerenciam o paradoxo criado pelos
modelos de liderana visionrio e gerencial. Valem-se de metforas, analogias e
modelos para permitir a justaposio de conceitos aparentemente contraditrios,
definindo limites de coexistncia mtua. Orientam o processo de gerao de

22
conhecimento, incentivando a capacidade de integrar conhecimentos tcitos e
explcitos individuais, grupais e organizacionais para criar inovaes.

As organizaes precisam deixar um grupo coeso de gerentes desenvolver as

habilidades necessrias ao exerccio da liderana estratgica, isto , lderes
gerenciais devem se mostrar tolerantes em relao aos visionrios e estratgicos
quando estes criam o caos, acabam com a ordem, correm riscos e at quando, sem
querer, destroem coisas importantes para os lderes gerenciais. Por sua vez, os
lderes estratgicos precisam entender o que os visionrios e os gerenciais podem
trazer para a organizao e tirar proveito das habilidades e do conhecimento de
ambos.

8. Orientao geral de novos modelos de

Gesto no nvel das Relaes lder -

colaborador.

23
Qualquer modelo de gesto adotado que se deseje, deve ter como caractersticas
fundamentais:
- a capacitao que geradora de competncia;
- a competncia que gera confiana;
- a confiana que geradora de comprometimento;
- o comprometimento deve gerar reconhecimento e;
- o reconhecimento gera o empreendedorismo colaboradores geradores de
negcios para a empresa.

9. Modelos de Gesto bem-sucedidos

Os modelos de gesto mais bem-sucedidos nas empresas modernas so os que

conseguem maior eficcia organizacional, ou seja: no s aumentar o valor para o
acionista, mas tambm fortalecer a organizao para o futuro. Neste sentido, a
melhor adaptao da organizao ao ambiente externo e de negcios tem
favorecido o desempenho dessas empresas.

Gesto Estratgica Competitiva

Caractersticas do modelo

24
 Pr-atividade
foco participativo
ONGs
ONGs ONGs
ONGs
Atuao Global
Aprendizagem
Cont nua
ONGs
ONGs
ONGs

Pr-atividade
Compromisso ONGs
foco participativo
Social

nfase em Incentivo
Alian as Inova o

Controle pelo
Organiza o em
Balanced Scorecard
UENs /CSs

s caractersticas acima podemos acrescentar valores e orientaes que tm

oferecido boa resposta organizacional ao ambiente de negcios atual na construo
de um modelo de gesto, tais como: a meritocracia, a governana corporativa, o
empowerment, a constante busca da modernidade, o uso intensivo de tecnologias
de informao e comunicao, o aumento da densidade cultural, utilizao de
mecanismos de integrao, estrutura organizacional contingencial, flexvel e
adaptada s diversas necessidades internas da empresa.

10. Tendncias de Gesto

Tanto as novas caractersticas do ambiente de negcios como as mudanas no

ambiente interno e nas necessidades dos prprios indivduos, a cincia e a prtica
da gesto tem se especializado e generalizado para atender as necessidades de
competitividade e melhoria de desempenho da empresa.

Gesto da Marca. Algumas empresas, compreendendo que

seu principal recurso estratgico era a sua prpria marca, passaram a gerir as suas

25
atividades de forma a consolidar a mesma na mente do consumidor, dirigindo suas
aes com objetivos de longo prazo. So exemplos de empresas que vm agindo
assim, a Coca-Cola, a Microsoft, a Nestl; e de empresas que no agiram assim: a
Union Carbyde, a Enron, a Nike e a Arthur Andersen.

Gesto de Riscos. H muito so conhecidas as tcnicas de

gesto de riscos financeiros, de crdito, de seqestros, de atentados contra o
patrimnio. O 11 de setembro de 2001 inaugurou uma nova incerteza a ser avaliada
e administrada: os riscos originrios do terrorismo e seus impactos econmicos e
financeiros. As tcnicas de gesto de riscos aperfeioam-se desde os servios de
inteligncia e avaliao das possibilidades de ocorrncia, passando pelo
planejamento das aes de afastamento dos riscos, at a elaborao dos planos de
contingncia. As catstrofes naturais como furaces, inundaes, vulces,
terremotos e tsunamis tm contribudo para a o desenvolvimento da gesto de
riscos.

Gesto da Segurana. O desenvolvimento dos

negcios na Internet exigiu sistemas de segurana para as informaes
armazenadas pelos diversos sistema e transaes comerciais realizadas atravs
desse canal. Inmeros desenvolvimentos de produtos com ampla pesquisa
tecnolgica conjunta so feitos por laboratrios espalhados pelo mundo tendo a
Internet como ferramenta de transmisso de dados e processamento. Nada disso
seria possvel sem a gesto da segurana do canal.

Gesto para a Inovao. Quase todos os setores so

dependentes da inovao, seja ela em produtos, em processos ou em negcios.
Alguns setores so mais sensveis necessidade de inovao contnua. A busca da
competitividade, a imitao, e a engenharia reversa tornam todos os produtos iguais.
Inovar, portanto, o caminho de sobrevivncia para muitos setores empresariais.
Inovar uma vez pode ser fcil, mas inovar continuamente requer uma cultura de
inovao, requer comportamentos, atitudes e ambiente criativo. Existem, hoje,
modelos de gesto que incentivam a construo desse ambiente inovador.

26
 Gesto por Projetos. Os eventos ou negcios nicos
com incio e fim, tais como a construo de barragens, desenvolvimento de
produtos, tm uma metodologia prpria para o seu gerenciamento visando cumprir o
melhor balanceamento entre objetivos de escopo, custo e prazo.

Gesto da Cultura Organizacional. Negcios

complexos dependem de pessoas e estas esto submetidas em uma cultura com
regras explcitas e regras tcitas implcitas nos comportamentos coletivos. So
conhecidos de todos, casos de negcios novos tentados por empresas (e equipes
antigas) que no deram certo porque estes exigiam uma dinmica diferente,
baseada em valores diferentes. Empresas como Brahma e Antrtica tinham culturas
muito diferentes, embora estivessem no mesmo mercado. Uma com filosofia de
gesto do Grupo Oportunitty e outra com a gesto da Fundao Rubem Berta. Uma
com foco em resultados e outra com foco na garantia do bem-estar dos funcionrios;
uma ganhou mercado e outra perdeu 14 de participao no mercado na dcada de
90. Algumas empresas precisam de uma cultura inovadora, a maioria das empresas
precisa redirecionar seu foco para o cliente. A gesto da Cultura Organizacional se
prope a realizar tarefas to rduas como estas.

Gesto Estratgica. A gesto estratgica produz um

modelo de gesto da empresa interagindo constantemente com seus ambientes
externo e interno, aprendendo com eles e re-configurando constantemente seus
recursos e competncias a partir de uma filosofia de negcios baseada em
propsitos, valores e uma viso muito clara e compartilhada de futuro. Incorpora boa
parte dos modelos apresentados, principalmente das tendncias e orientao
comum aos novos modelos de gesto.

Gesto por Processos. Empresas que tm pressa em crescer

e so audaciosas em termos de resultados desenvolveram o modelo de Gesto por
Processos como forma de orientar a ateno de seus colaboradores para os
resultados que conduzem criao de valor e satisfao do cliente. Apresenta a
grande vantagem de dinamizar a utilizao do principal recurso e mais difcil de
27
administrar o tempo, num sistema de indicadores e metas utilizando o Balanced
Score Card e os processos como ferramentas de disseminao da estratgia e
controle estratgico. Pela sua atualidade, simplicidade e potencial de resultados a
Gesto por Processos foi escolhida para ser aprofundada e discutida neste texto.

28