Aplicacin del modelo SCOR en Pymes

Metalmecnicas de olivara

Ayte Gonzales Juan Joel, Chirinos Marcas Alexander, Hernndez Rojo Jean Paul,
Llacua Moreno Rodolfo, Mallqui Benigno Gabriela, Marquina Huamani Diego,
Quereval Siancas Wilmer, Ramrez Dvila Christian.

Resumen

Es conocido el aporte de las Pymes en la economa del pas, as como sus problemas en
gestin. Una solucin la brinda la medicin del desempeo, la cual permite conocer
cuantitativamente su comportamiento. Para esto el modelo de referencia de operaciones
(SCOR) diseado por el Supply Chain Council es de gran ayuda. La metodologa de
investigacin de este trabajo muestra un enfoque mixto con un mtodo no experimental,
cuyo diseo es transeccional descriptivo. El objetivo consiste en definir las distintas
partes que conformarn el modelo SCOR para Pymes metalmecnicas de Olavarra
(Argentina) de modo de identificar la cadena de suministro y la categora de cada proceso,
como as tambin definir los indicadores y las mejores prcticas para cada configuracin.
El sector se dividi en cuatro subgrupos y se observ que todos trabajan con productos a
diseo salvo fabricacin de aberturas de aluminio que, adems, realiza productos a pedido
y para stock.

Abstract

It is known the contribution of SMEs in the economy as well as its management problems.
One solution is the use of performance metrics in order to quantitatively understand their
behavior. For this purpose, is really helpful the operations reference model (SCOR)
designed by the Supply Chain Council. The Research methodology of this paper presents
a mixed approach with a non-experimental method, whose design is descriptive
transversal. The aim is to define the different parts that make up the SCOR model for
metalworking SMEs from Olavarria, Argentina, in order to identify the supply chain and
category of each process, as well as define indicators and best practices for each
configuration. The sector has been divided into four subgroups and it was found that all
of them work with design products, except of the manufacturing of aluminum apertures
that also makes customized products and stock products.

Introduccin la falta de integracin y coordinacin en

Hoy en da, dado el entorno cada vez ms
complejo, se piensa que las
organizaciones no solo deben mejorar su
desempeo interno, sino que tambin
deben considerar la integracin, tanto
con proveedores como con clientes.
Precisamente esto es una oportunidad de
trabajar sobre la cadena de suministro
(CS) para mejorar su planificacin y
beneficios a largo plazo.
Muchas CS carecen de un desempeo
adecuado debido, entre otros aspectos, a
sus procesos, ausencia de tcnicas de
gestin logstica que faciliten su diseo y
operacin, obviando integraciones
necesarias entre sus elementos. Adems,
no se encuentran definidos los objetivos
estratgicos de la organizacin a travs
de los procesos en la CS, por lo que se
desconoce su contribucin al rumbo
estratgico de la entidad.
Para conocer cuantitativamente el
comportamiento de la CS la medicin es
fundamental. En reconocen que un punto
crtico en la evaluacin del desempeo
de una compaa y de su CS es la
eleccin de indicadores apropiados para
cada caso, ya que de su anlisis se
detectarn las reas factibles de mejora
que les permitan tener xito competitivo.
No obstante, en se reporta que la falta de
indicadores en las organizaciones hace
que no se cuente con la informacin
apropiada para la toma de decisiones, lo
cual refleja en una mala gestin,
elevacin de costos y deficiencias en el
servicio brindado. De este modo, el buen
desempeo de la totalidad de la CS es
fundamental para cualquier industria,
por lo que es necesario buscar enfoques
innovadores que beneficien
conjuntamente a todos sus actores.
Al ser un tema que cada da gana mayor
importancia en la gestin empresarial,
existen varios modelos para evaluar y
administrar eficientemente la
denominada CS. Una acertada opcin es
el modelo de referencia de operaciones
de la cadena de suministro (SCOR)
diseado por el Supply Chain Council.
El mismo es una herramienta estratgica
que presenta ventajas como terminologa
unificada, procesos estandarizados,
indicadores de desempeo asociados a
cada proceso y flexibilidad para
adaptarse a cada organizacin.
Por otro lado, las pequeas y medianas
empresas (pymes) son agentes
importantes en la estructura econmica
de los pases, no solo por su participacin
en la cantidad de firmas sino por su
aporte en la agregacin de valor y en la
generacin de empleo.
A pesar de su importante papel en el
desarrollo del pas ha sido relevado por
organismos gubernamentales, que estas
empresas presentan diversos problemas
asociados esencialmente a la
informalidad de su gestin, con el
consecuente incremento de costos
productivos y la disminucin de
rentabilidad. De igual modo, la industria
no es ajena a esos problemas, tal como
afirma, quien report que los principales
problemas son: aumento de los costos
directos de produccin, fuerte
competencia, cada de las ventas,
dificultades en la obtencin de
financiamiento e insuficiente capacidad
instalada.
La gestin realizada por las pymes de
Olavarra es una gestin reactiva,
orientada hacia el interior, que no utiliza
herramientas de planificacin o de
evaluacin, sus lderes se involucran
tanto en las labores cotidianas que no les
queda tiempo para las planificaciones y
decisiones estratgicas.
Sin embargo, se destaca que la mayor
contribucin al PBI en la regin lo
origina la industria olavarriense. Este
dato refuerza la relevancia de aportar
para contrarrestar las dificultades a las
que se enfrentan.
Este trabajo es una contribucin para el
sector metalmecnico de la ciudad de
Olavarra, el cual es considerado
estratgico para el desarrollo de la ciudad
por ser un eslabn fundamental en la
articulacin con otros sectores
industriales.
En funcin de la situacin descripta en
las pymes se piensa que un buen
comienzo para revertir las debilidades es
promover el uso de herramientas
prcticas para la evaluacin e
implementar procesos de mejora de la
gestin de la CS. Para ello se hace
indispensable el uso de una serie de
parmetros cuantificables que permitan
analizarla y gestionarla de una forma
objetiva.
De esta manera se aportara a las pymes
de referencia una herramienta para
identificar y mejorar el desempeo de la
CS mediante el uso de indicadores.
Adems de contar con la informacin
para tomar las decisiones que permitan el
despliegue adecuado del rumbo
estratgico de la organizacin y la toma
de decisiones efectivas y oportunas.
En este sentido, el objetivo de este
trabajo es definir las distintas partes que
conformaran el modelo SCOR para
pymes metalmecnicas de Olavarra, con
el propsito de identificar la cadena de
suministro y la categora de cada
proceso, y tambin definir los
indicadores y las mejores prcticas para
cada configuracin.
El Modelo SCOR
Una adecuada gestin de la cadena de
suministro puede ayudar a las empresas
que la integran a mejorar la
competitividad de la misma, en trminos
de mayor eficiencia en el uso de los
recursos que facilitan la consecucin de
los objetivos de servicio al cliente final,
mayor precisin en la planificacin y
control de los flujos de materiales e
informacin desde el proveedor hasta el
usuario final, mejora en las relaciones
entre los miembros de la cadena,
reduccin de los niveles de inventarios y
del tiempo de entrega, etc. Un creciente
nmero de investigaciones se han
ocupado de este fenmeno, estudiando el
efecto positivo que una adecuada gestin
de la cadena de suministro tiene sobre el
rendimiento empresarial (segn seala
Arana et al, 2011; previa consulta a
Power, Sohal y Rahman, 2001;
Rosenzweig, Roth y Dean, 2003;
Bagchi, Ha, Skjoett-Larsen, y ingls Key Performance Indicators),
Soerensen, 2005; Li, Yang, Sun y Sohal,
2009; Flynn, Huo y Zhao, 2010).
En este sentido el modelo SCOR
proporciona un marco nico que une los
procesos de negocio, los indicadores de
gestin, las mejores prcticas y las
tecnologas en una estructura unificada
para apoyar la comunicacin entre los
socios de la cadena de suministro y
mejorar la eficacia de la gestin de la
cadena de suministro y de las actividades
de mejora (Daz, 2009).
El modelo SCOR ha sido capaz de
proporcionar una base para la mejora de
la cadena de suministro en proyectos
globales, as como en proyectos
especficos locales.
Se debe resaltar que este modelo permite
describir las actividades de negocio
necesarias para satisfacer la demanda de
un cliente, est organizado alrededor de
los cinco procesos principales de
gestin:
Planificacin, Aprovisionamiento,
Manufactura, Distribucin y Devolucin
o Retorno, y contiene adems tres
niveles de detalle de procesos: Nivel
Superior (Tipos de Procesos), Nivel de
Configuracin (Categoras de Procesos)
y Nivel de Elementos de Procesos
(Descomposicin de los Procesos).
El modelo SCOR est enfocado en los
tres primeros niveles y no procura
prescribir cmo cada organizacin
particular debera conducir sus negocios
o disear sus sistemas o flujos de
informacin. Cada organizacin que
implemente mejoras en su cadena de
suministro usando el modelo SCOR
necesitar extender el modelo, al menos
al nivel cuatro
Por su parte Stadtler, et al. (2005) plantea
que el SCOR es un modelo de referencia,
no tiene descripcin matemtica ni
mtodos heursticos, en cambio
estandariza la terminologa y los
procesos de una cadena de suministro
para modelar y, usando KPIs
(Indicadores Clave de Rendimiento del
comparar y analizar diferentes
alternativas y estrategias de las entidades
de la cadena de suministro y de toda la
cadena de suministro.
Por tanto, para determinar la
contribucin que cada uno de los
procesos que conforman la cadena de
suministro y as detectar reas factibles
de mejora que les permitan tener xito
competitivo es necesario indicadores que
le permitan cuantificar su desempeo,
por lo que resulta necesaria la valoracin
de su conjugacin con otras herramientas
de la gestin empresarial que facilitan la
toma de decisiones mediante indicadores
de una manera balanceada y proactiva.
 Mtodo
El proyecto en el que se enmarca este
trabajo presenta un enfoque de
investigacin mixto, ya que combina
componentes cuantitativos y El mismo contiene preguntas cerradas y
cualitativos, con preponderancia del
mtodo cuantitativo.
Su diseo es explicativo secuencial, en el
cual se recaban y analizan datos
cuantitativos complementados con datos
cualitativos. La mezcla mixta ocurre
cuando los resultados cuantitativos
informan a los datos cualitativos. El
mtodo es no experimental, cuyo diseo
es transeccional descriptivo.
Para la seleccin de la muestra se tom
como referencia la base de datos de
ARBA (Agencia de Recaudacin de la
Provincia de Buenos Aires) suministrada
por la Agencia de Desarrollo Local de
Olavarra, en la que se identificaron un
total de 98 pymes metalmecnicas en el
partido de Olavarra, Provincia de
Buenos Aires (Argentina).
Seguidamente se limit la poblacin de
estudio a 45 empresas pymes industriales
pertenecientes al sector metalmecnico
localizadas fsicamente en la cuidad de
Olavarra y con una trayectoria
reconocida. Considerando que se conoce
el tamao poblacional se seleccion una
muestra probabilstica de 23 empresas
mediante el empleo de un muestro
aleatorio simple. Posteriormente, la
muestra se estratific en cuatro
subsectores que se corresponden con
Fabricacin de aberturas de aluminio;
Fabricacin de carroceras; Construccin
de estructuras metlicas, Prestacin de
servicios y montaje industrial;
Mecanizado. Para asegurar que dichos
estratos fueran representativos, se busc
que el porcentaje de pymes en cada
estrato de la muestra sea similar al
porcentaje del estrato correspondiente en
la poblacin.
De este modo se cont con una base de
datos 2012-2013 en la que se dispone de
caractersticas representativas de las
pymes de referencia. Las mismas fueron
relevadas mediante la aplicacin de un
instrumento de recoleccin de datos
vlido de acuerdo con la metodologa
descripta en.
abiertas, que contemplan enfoques
cualitativos y cuantitativos respecto a las
distintas variables por analizar.
Los ejes de indagacin versan sobre las
actividades primarias y de apoyo,
integrantes de la cadena de valor,
focalizando las preguntas en el tipo de
recursos que utilizan cada una de las
actividades y su gestin. Los recursos
tangibles e intangibles son las variables
independientes de investigacin, y las
variables dependientes son las
actividades primarias y de apoyo.
Finalmente se hace uso de la base de
datos para aplicar el modelo de
referencia SCOR en la muestra objeto de
estudio.
Desarrollo
La gestin de la cadena de suministro no
implica mejorar procesos de forma
independiente, sino ver todas las
empresas como una sola y busca alcanzar
un beneficio global. Este concepto
incluye tres dimensiones: una dimensin
estratgica, en la que es necesario que
exista una coordinacin de las
organizaciones de la CS en pos de lograr
una visin sistmica; una dimensin
tctica, que implica visualizar los flujos
como procesos y entenderlos como
secuencias de actividades que cruzan
horizontalmente ms de una
organizacin; y una dimensin
operativa, que involucra tareas
operacionales como almacenar, producir
o distribuir, realizadas en forma interna
en coordinacin con otras
organizaciones o mediante otras
organizaciones externas.
El modelo de referencia SCOR
proporciona un marco nico que vincula
los procesos de negocio, las mtricas, las En primera instancia se define el alcance
mejores prcticas y la tecnologa en una que tendr el modelo con respecto a la
estructura unificada para apoyar la cadena de suministro.
comunicacin entre los socios de la CS y En las figuras 1, 2, 3 y 4 se muestran las
mejorar la eficacia de la gestin de la cadenas de suministro para cada
misma. subsector industrial estudiado, refiriendo
Este modelo se organiza en torno a los los principales proveedores y clientes.
cinco procesos de gestin primaria:
Planificacin (P), Abastecimiento (S),
Produccin (M), Distribucin (D) y
Retorno (R), abarcando las interacciones
con los proveedores y clientes, las
transacciones de material fsico y las
interacciones de mercado.
En cuanto al desempeo de la CS, SCOR
trabaja con dos tipos de elementos: los
atributos de desempeo y las mtricas.
Los primeros son utilizados para
expresar una estrategia y SCOR
identifica cinco atributos de la CS: Fig. 1. Cadena de suministro de
fiabilidad, capacidad de respuesta, empresas de fabricacin de aberturas de
agilidad, costos y gestin de activos. Las aluminio.
mtricas proporcionan la base para medir
el xito en el logro de los objetivos
deseados.
En cuanto a las definiciones de los
atributos, fiabilidad se refiere a la
capacidad para realizar tareas como se
esperaba; capacidad de respuesta
describe la velocidad a la que se realizan
las tareas; agilidad representa la
capacidad de responder a las influencias
externas y a la capacidad de cambiar;
costos refiere el costo de operacin del Fig. 2. Cadena de suministro de
proceso, y gestin de activos describe empresas de fabricacin de carroceras.
la capacidad de utilizar de manera
eficiente los activos.
Para poner en funcionamiento el modelo
SCOR es fundamental definir cada uno
de los elementos que formarn parte del
mismo. Esto consiste en identificar la
cadena de suministro y la categora de
cada proceso, definir los indicadores y
las mejores prcticas para cada
configuracin.

A. Identificacin de la cadena de Fig. 3. Cadena de suministro de

suministro empresas de fabricacin de mecanizado.

Fig. 4. Cadena de suministro de
empresas que prestan servicio a la
industria.
B. Identificacin de la categora de
procesos.
Dado que cada una de las mtricas debe
ir asociada a un proceso, es fundamental
definir los que realmente se realizan en
las pymes objeto de estudio. Para ello se
genera un esquema con los procesos
bsicos de nivel 1 (tipos de procesos) y 2
(categora de procesos) vinculado a cada
uno de los subsectores industriales
relevados.
El nivel 1 o nivel superior contiene cinco
procesos bsicos de gestin. El primero,
planificacin, corresponde al plan de
accin que tiene por objetivo balancear
los recursos con los requerimientos de la
empresa para cubrir la demanda en un
horizonte de tiempo ms largo.
Abastecimiento o compra de los bienes o
servicios es el proceso que permite
cumplir lo estipulado en la planeacin.
Comprende la adquisicin, entrega,
recibo y transferencia de las materias
primas, productos sub ensamblados,
productos terminados y servicios.
Incluye ingeniera para rdenes de
producto, inventarios y cumplimiento de
rdenes.
La produccin comprende la elaboracin
y/o transformacin de las materias
primas hasta su estado final.
En la distribucin se entregan los bienes
o servicios para satisfacer la demanda y
cumplir el plan.
Finalmente, los retornos son los
procesos para devolver un material
considerado defectuoso, los mismos
pueden ser desde los clientes hacia la
organizacin o desde la organizacin
hacia los proveedores.
El nivel 2, o nivel de configuracin,
considera las diferentes categoras de
procesos que se visualizan en la tabla 1.
Tabla 1. Descripcin de los dos niveles
de proceso
Nivel 1 Nivel 2
Planear (P) Planificacin de la cadena de
suministro (P1)
Planificacin del abastecimiento (P2)
Planificacin de la produccin (P3)
Planificacin de la distribucin (P4)
Planificacin del retorno (P5)
Abastecimiento Abastecer para stock (S1)
(S)
Abastecer para pedido (S2)
Abastecer productos a diseo (S3)
Produccin Produccin para stock (M1)
(M) Produccin para pedido (M2)
Produccin productos a diseo (M3)
Distribucin Distribucin de producto en stock (D1)
(D)
Distribucin a pedido (D2)
Distribucin productos a diseo
(D3)
Distribucin productos a minoristas
(D4)
Retorno a Retorno de productos defectuosos
proveedor (SR1)
(SR) Retorno productos para mantenimiento,
reparacin o reacondicionamiento
(SR2)
Retorno de productos en exceso (SR3)
Retorno de Retorno de productos defectuosos
cliente (DR) (DR1)
Retorno productos para mantenimiento,
reparacin o reacondicionamiento
(DR2)
Retorno de productos en exceso (DR3)
En el nivel 3, o nivel de elementos de
procesos, se descomponen los procesos
en sus elementos constituyentes, se
definen las mtricas y las mejores
prcticas. El detalle correspondiente a
este nivel no se abarca debido a la
extensin de su tratamiento.
Al abordar el anlisis de los procesos de
nivel 1 y 2 no se profundiza en el proceso
de planificacin debido a que su
tratamiento no agrega valor al trabajar
con una muestra estratificada, sino que Fig. 5. Categora de procesos para
es necesario aplicarlo a cada empresa en empresas que realizan productos
particular. estndar en fabricacin de aberturas de
A continuacin, se puede observar en las aluminio.
figuras 5 y 6 que el subsector
fabricacin de aberturas de aluminio es
el nico que presenta la particularidad de
trabajar de dos maneras muy diferentes;
por un lado, algunas empresas de la
muestra realizan productos con medidas
estndar, mientras que el resto fabrica
productos a medida. En la Fig. 5 stock
representa toda materia prima o producto
terminado almacenado, mientras que
pedido se corresponde con aquella
materia prima requerida para realizar un Fig. 6. Categora de procesos para
producto solicitado por el cliente segn empresas que realizan productos a
las medidas estndar ofrecidas por la medida en fabricacin de aberturas de
empresa. aluminio, en carroceras, en
Los subsectores carroceras, mecanizados y en empresas que realizan
mecanizados y servicio a la industria servicio a la industria.
fabrican productos a medida, por lo que
su configuracin en la categora de C. Definicin de indicadores
procesos est representada por la Fig. 6.
En la Fig. 6 se observa que, en el proceso Con el fin de brindar elementos de
de abastecimiento, las empresas soporte para recopilar informacin
compran tanto para almacenar materia certera y decidir dnde se debe comenzar
prima como para cubrir las necesidades a implementar cambios se definen
especficas de producir un producto a indicadores asociados a los procesos
diseo. identificados previamente.
Cuando se habla de producto a diseo El modelo SCOR trabaja con una serie
se refiere a todo aquel producto que, de atributos: fiabilidad, respuesta,
segn el cliente, presente distintas agilidad, costos y gestin de activos, que
particularidades. a su vez se subdividen en distintos
indicadores, asociados a los tres niveles
de procesos.

Nivel 1: son diagnsticos para la salud

general de la cadena de suministro. Estas
mtricas son tambin conocidas como Nivel 1 Nivel 2
indicadores estratgicos y los Fb.1.1 Fb.2.1 % de los pedidos
Cumplimiento entregados en su
indicadores clave de rendimiento (KPI).
de la orden Totalidad
La evaluacin comparativa del nivel 1 de perfecta
mtricas ayuda a establecer objetivos Fb.2.2 Cumplimiento de la
realistas que apoyan los objetivos entrega al
estratgicos. cliente en fecha
Nivel 2: sirven como agentes de Fb.2.3 Exactitud de la
documentacin
diagnstico para el nivel 1. La relacin Fb.2.4 Condicin perfecta
de diagnstico ayuda a identificar la
causa o causas de una brecha de
desempeo para una mtrica de nivel 1.
Nivel 3: sirven como agentes de Tabla 3. Indicadores nivel 1 y 2
diagnstico para el nivel 2 mtricas. Para asociados al atributo de respuesta
su correcta identificacin se utiliza la
Nivel 1 Nivel 2
siguiente codificacin:
Rp.1.1 Rp.2.1 Tiempo de ciclo del
XX.Y.Z Cumplimiento abastecimiento
XX = Atributo de desempeo. del tiempo Rp.2.2 Tiempo de ciclo de la
Fb: Fiabilidad de ciclo de la produccin
Rp: Respuesta orden
Rp.2.3 Tiempo de ciclo de la
Ag: Agilidad distribucin
Cs: Costos Rp.2.4 Tiempo de ciclo de la
Ac: Gestin de activos distribucin
Y = Nivel de la mtrica. minorista
Z = Nmero identificativo.

En las tablas 2, 3, 4, 5 y 6 se detallan los Tabla 4. Indicadores nivel 1 y 2

indicadores de nivel 1 y 2 asociados al asociados al atributo de agilidad
atributo de fiabilidad, respuesta,
Nivel 1 Nivel 2
agilidad, costos y gestin de activos, Ag.1.1 Ag.2.1 Flexibilidad del
respectivamente. Flexibilidad de abastecimiento.
No es posible mostrar el detalle relativo la cadena de Ag.2.2 Flexibilidad de la
a los indicadores del nivel 3 debido a la suministro produccin
apertura que se realiza en el nivel 2 de Ag.2.3 Flexibilidad de la
configuracin. El mismo contiene 21 distribucin.
categoras de procesos, 5 en Planear, 3 en Ag.2.4 Flexibilidad del
Aprovisionamiento, 3 en Produccin, 4 retorno a los
en Distribucin y 6 en Retorno; sumando Proveedores.
esto a la ampliacin que tiene cada uno Ag.2.5 Flexibilidad del
retorno de los
en el nivel tres. clientes.

Tabla 2. Indicadores nivel 1 y 2 Ag.1.2 Ag.2.6 Adaptabilidad del

asociados al atributo de fiabilidad Adaptabilidad abastecimiento
de la cadena (hacia arriba)
de suministro Ag.2.7 Adaptabilidad de
(hacia arriba la produccin
(hacia arriba)
Ag.2.8 Adaptabilidad de
la distribucin
(hacia arriba).
 Ag.2.9 Adaptabilidad del cadena de Suministro
retorno a los suministro Cs.1.2 Costo de las ventas
proveedores (hacia arriba) Ac.2.5 Activos fijos de la
Ag.2.10 Adaptabilidad Cadena de
del retorno de los Suministro
clientes (hacia arriba) Ac.1.3 Cs.1.1 Costo de la gestin
Ag.1.3 Ag.2.11 Inconveniente de Rendimiento de la Cadena de
Adaptabilidad la adaptabilidad del capital suministro
de la cadena del abastecimiento (hacia de trabajo Cs.1.2 Costo de las ventas
de suministro abajo) Ac.2.6 Cuentas por pagar
(hacia abajo) (cuentas por pagar
en circulacin)
Ag.2.12 Inconveniente de Ac.2.7 Cuentas por cobrar
la adaptabilidad (ventas por
de la produccin (hacia cobrar)
abajo) Ac.2.8 Inventario
Ac.2.4 Ingresos de la
Cadena de Suministro
Ag.2.13 Inconveniente de
la adaptabilidad
de la distribucin (hacia D. Definicin de las mejores prcticas
abajo)
As como a cada proceso se le pueden
asociar indicadores, tambin el modelo
define las mejores prcticas para llevarlo
Tabla 5. Indicadores nivel 1 y 2 a cabo.
asociados al atributo de costos A modo ilustrativo, a continuacin, se
detallan las correspondientes a los
Nivel 1 Nivel 2 procesos de nivel 2 identificados en las
Cs.1.1 Costo de Cs.2.1 Costo de planificar empresas del sector metalmecnico
la gestin de
(tabla 7).
la cadena de Cs.2.2 Costo de abastecer
suministro
Cs.2.3 Costo de producir Conclusiones
Cs.2.4 Costo de distribuir
Como primer paso para adaptar este
modelo a las empresas del sector
Cs.2.5 Costo del retorno
Cs.2.6 Costo de
metalmecnico se debi identificar la
mitigacin cadena de suministro.
Cs.1.2 Costo de Cs.2.3 Costo de producir Al ser tan amplias y variadas las
ventas actividades dentro del sector, esta result
poco representativa. Por lo que se
Tabla 6. Indicadores nivel 1 y 2 concluy que para un anlisis ms
asociados al atributo de gestin de especfico era necesario dividir el sector
activos en subgrupos; con lo cual se logr
identificar cuatro cadenas de suministro
Nivel 1 Nivel 2 particulares que se corresponden con
Ac.1.1 Ac.2.1 Das de ventas Fabricacin de aberturas de aluminio;
Tiempo de pendientes Fabricacin de carroceras;
ciclo Cashto- Ac.2.2 Das de inventario
cash de Suministro Construccin de estructuras metlicas,
Ac.2.3 Das de pago Prestacin de servicios y montaje
pendientes industrial; y Mecanizado. Se trabaj con
Ac.1.2 Ac.2.4 Ingresos de la la cadena de suministro acotada, que
Rendimiento Cadena de Suministro tiene en cuenta solo los proveedores y
de los activos Cs.1.1 Costo de la gestin
fijos de la de la Cadena de
clientes inmediatos.
En una segunda instancia se
identificaron los procesos de segundo
nivel. All se observ que todos los
subgrupos trabajan con productos a
diseo. El nico que presenta una
variacin es el de fabricacin de
aberturas de aluminio, que tambin
realiza productos a pedido y para stock.
Seguidamente se definieron los
indicadores y mejores prcticas
asociados a los procesos identificados
previamente con el fin de brindar
elementos de soporte para recopilar
informacin certera y definir donde se
debe comenzar a efectuar cambios.
Este trabajo no presenta evidencia de la
efectividad de las mejores prcticas
recomendadas, pero se anticipa que la
mayor resistencia se puede presentar al
momento de implementar el uso de los
indicadores planteados dada la cultura
que caracteriza a la muestra en estudios
respecto a falta de registros y manejo
informal de la informacin.
Por tanto, se hace necesario continuar
con nuevos estudios para confirmar que
el uso de las mejores prcticas
recomendadas modifica el desempeo de
la cadena de suministro. Para ello se
debera profundizar con un diagnstico
cuantitativo la implementacin de dichas
prcticas y por medio del seguimiento de
los indicadores planteados realizar la
medicin de desempeo.

Bibliografa

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x.php/ingecuc/article/view/1005
http://revistas.unimagdalena.edu.co/inde
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El modelo SCOR y el Balanced
Scorecard, una poderosa combinacin
intangible para la gestin empresarial
Daz Curbelo, Alina; Marrero Delgado,
Fernando