I.

DEPARTAMENTALIZACIN
2.1 Definicin de Departamentalizacin
2.1.1 Robbins & Coulter ( 2010)
Es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes de
departamentalizacin, aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva
clasificacin. Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas de
departamentalizacin (p.185).

Cinco formas comunes de departamentalizacin:

a) Departamentalizacin funcional
b) Departamentalizacin geogrfica
c) Departamentalizacin por productos
d) Departamentalizacin por procesos
e) Departamentalizacin por clientes

2.1.2 Chiavenato ( 2007)

Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin puede ocurrir en dos sentidos:
Vertical y Horizontal. La especializacin vertical ocurre cuando se observa la necesidad de
aumentar la calidad de la supervisin o direccin, agregando ms niveles jerrquicos en la
estructura. La especializacin vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerrquicos.
Esto significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues
se refiere al crecimiento de la cadena de comando. La especializacin vertical se caracteriza
siempre por el crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de
los niveles jerrquicos.

Por otro lado, la especializacin horizontal ocurre cuando se observa la necesidad de

aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo. Corresponde a una
especializacin de actividad y conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de
una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su
tarea. La especializacin horizontal tambin se denomina proceso funcional y se caracteriza
1
siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida por el nombre de
departamentalizacin, por su tendencias increble de crear departamentos

Rara vez ocurre la especializacin vertical sin que tambin ocurra la horizontal, y viceversa.
Ambas se complementan y difcilmente van separadas. Ambas, la especializacin vertical y la
horizontal, constituyen formas diferentes de divisin del trabajo.

La departamentalizacin ocurre en cualquier nivel jerrquico de la organizacin. Este es un

medio por el cual se asigna y se agrupan actividades diferentes a travs de la especializacin de
los rganos, son el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podran
conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una organizacin
indistintamente entre todos sus rganos.

Cada departamento designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa, sobre la
cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el
desempeo de actividades especficas.

En la medida que ocurre la especializacin del trabajo, la organizacin pasa a necesitar de

la coordinacin de esas diferentes actividades, agrupndolas en rganos mayores. De all
adviene el principio de la homogeneidad: L as funciones son homogneas, en la medida en que
su contenido presenta ciertas semejanzas entre s.

La departamentalizacin como caracterstica organizacional

La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes organizaciones. Ella est

relacionada directamente con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las
operaciones.Cuando la organizacin se hace grande, el propietario o director no puede
supervisar todas las actividades directamente, sino varios ejecutivos responsables por las
diferentes etapas de la actividad o por las diferentes etapas de la actividad o por los diferentes
aspectos de esa actividad (p.178).

Seis formas de departamentalizacin

a) Departamentalizacin por funciones

b) Departamentalizacin por productos o servicios
2
 c) Departamentalizacin geogrfica
d) Departamentalizacin por clientes
e) Departamentalizacin por proceso
f) Departamentalizacin por proyectos

2.1.3 Gonzlez (2015)

La departamentalizacin es la separacin y agrupamiento de las funciones y operaciones
en reas especficas. La departamentalizacin contempla actividades de grupo en unidades de
trabajo sinrgicas, como pueden ser: funcionales, por producto, geogrficas o por territorios,
tcnicas o tiempo (p.76).

2.2 Tipos de Departamentalizacin

2.2.1 Departamentalizacin por funciones
2.2.1.1 Segn Boland, Carro, Stancatti, Jismano, & Bianchieri (2007)
Se presenta cuando los distintos departamentos o sectores de la organizacin se agrupan en
base a la homogeneidad de las funciones que se desarrollan en la misma. As, en una pequea
empresa los distintos departamentos podran ser: produccin, comercializacin, finanzas,
administracin y recursos humanos. La departamentalizacin por funciones puede usarse en
todo tipo de organizaciones, siempre y cuando se tenga en cuenta que las funciones variaran de
una organizacin a otra dependiendo de los objetivos y actividades (p.66).

2.2.1.2 Segn George ( 2005)

Una de las formas ms populares de agrupar las actividades ha sido por funciones. Estas
cambian de acuerdo con el objetivo y giro de la empresa, pero en las empresas dedicadas a la
manufactura de bienes es comn encontrar rea de produccin, finanzas y mercadotecnia. La
principal ventaja es la eficiencia que se obtiene al reunir en unidades comunes a las
especialidades similares ay a las personas que poseen habilidades, conocimientos y
orientaciones semejantes. La principal desventaja es que reduce la cooperacin
interdepartamental y dificulta la adaptacin a cambios externos (p.168).

3
 2.2.1.3 Segn Chiavenato (2007)
Consiste en agrupar las actividades y tareas con base en las principales funciones que se
desarrollan en la empresa. Si partimos del supuesto de que toda empresa tiene una utilidad en
una economa de intercambio y que sus funciones fundamentales son producir (crear un
producto o servicio o agregarles utilidad), vender (buscar feligreses, pacientes clientes,
estudiantes o miembros que aceptan el producto o servicio a un precio determinado) y financiar
(buscar, obtener y desembolsar los recursos financieros de la empresa), nada ser ms lgico
que agrupar tales actividades bsicas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.
La divisin del trabajo provoca que la organizacin se departamentalice de acuerdo con el
criterio de la semejanza de las funciones, o sea en razn de actividades sealadas y agrupadas
con base en la misma clasificacin funcional, como la produccin, las ventas o las finanzas.

Este tipo de desdoblamiento puede ser establecido en la estructura organizacional tradicional

basada en funciones, como se explica a continuacin:

La departamentalizacin por funciones es el criterio que ms se utiliza para organizar las

actividades de las empresas.

Sin embargo, las funciones bsicas de diferentes empresas pueden ser distintas:

a) No existe na terminologa nica para las funciones de las empresas. Una industria puede
emplear trminos como produccin, ventas y finanzas; una mayorista

Hablar de sus actividades en trminos de compras, ventas y finanzas, una institucin

financiera hablara en trminos de operaciones, comercializacion2 y tesorera, mientras
que un ferrocarril se hablara de trafico, ventas y finanzas.

b) Adems de la terminologa variable, las actividades bsicas difieren en grado de

importancia segn la empresa.
Un hospital no tiene un departamento de produccin de servicios. Eso no significa que
esas empresas no desarrollaron esas actividades fundamentales, sino simplemente que
no son especializadas.
c) Otra razn por la cual no existen departamentos de ventas, produccin o finanzas en
muchas empresas es que han escogido otros criterios para la departamentalizacin,
4
 como veremos ms adelante. Una de las maneras de departamentalizar a la empresa por
funciones.

Ventajas de la departamentalizacin funcional

Permite agrupar a varios especialistas bajo el mando de un solo jefe comn cuando su
actividad es especializada
Garantiza la plena utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas, porque se basa
en el principio de la especializacin ocupacional
Permite obtener economas de escala porque utiliza a las personas, las mquinas y la
produccin en masa de forma integral
Orienta a las personas a una actividad especfica concentrando su competencia de forma
eficaz y simplifica la capacitacin del personal.
Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieren de un
desempeo continuo de tareas rutinarias.
Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que permanezcan
inalterados por un largo periodo de tiempo.

Desventajas de la departamentalizacin funcional

Reduce la cooperacin interdepartamental, pues exige una gran concentracin
interdepartamental y crea barreras entre los departamentos.
Es inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son mutables o
imprevisibles.
Dificulta la adaptacin y la flexibilidad respecto a los cambios externos.
Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en
detrimento del objetivo global de la empresa (p.180-182).

2.2.1.4 Segn Koontz, Weihrich, & Cannice (2012)

Agrupar las actividades segn las funciones de una empresa (departamentalizacin por
funciones de la empresa o funcional) refleja lo que sta hace tpicamente. Dado que todas las
compaas crean algo til y deseado por otros, sus funciones bsicas son producir (crear utilidad

5
o agregar utilidad a un producto o servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes,
estudiantes o miembros que estn de acuerdo en aceptar el producto o servicio a un precio o
costo) y financiar (reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los fondos); por tanto, resulta
lgico agrupar sus actividades en departamentos como el de ingeniera, produccin, ventas (o
marketing) y finanzas.

La coordinacin de actividades entre departamentos puede lograrse mediante reglas y

procedimientos, varios aspectos de la planeacin (como metas y presupuestos), la jerarqua
organizacional, las relaciones interpersonales y, en ocasiones, los departamentos de enlace; un
departamento de este tipo puede utilizarse para tratar el diseo o los problemas de modificacin
entre ingeniera y manufactura (p.218).

Figura 1: Departamentalizacin por funciones

Fuente: George ( 2005), Historia del pensamiento administrativo.

6
 2.2.2 Departamentalizacin por clientes
2.2.2.1 Segn Griffin ( 2005)
La departamentalizacin por cliente facilita la experiencia de comprar y proporciona
segmentos de tienda identificable. Las tiendas puedes agrupar los productos en ubicaciones
designadas para sus entregas, ventas especiales, y otros propsitos orientados a ciertos servicios
en lo particular. Por lo general, la tienda es ms eficiente, y los clientes obtienen un mejor
servicio porque el personal de ventas tiende a especializarse y obtener experiencia en sus
propios departamentos (p.193)

2.2.2.2 Segn Estallo ( 2010)

Consiste en particionar la organizacin por distintos tipos de clientes, por sus diversas
caractersticas, para poder atender a una demanda diferenciada (mayoristas, minoristas, edad,
sexo, poder adquisitivo, etc.) y se justifica por la necesidad de conocer las necesidades y los
gustos de cada cliente en concreto. Va ligada normalmente a una departamentalizacin por
producto; esta se basa en las caractersticas objetivas del producto y la de clientes en sus
caractersticas subjetivas (p.299)

2.2.2.3 Segn Chiavenato (2007)

La organizacin con base en los clientes implica la diferenciacin de las actividades y su
agrupacin de acuerdo con el tipo de persona o personas para las cuales se ejecuta e trabajo.
Las caractersticas de los clientes (como edad, sexo, tipo de consumidor, nivel socioeconmico,
etc.) constituyen la base para su definicin.

La departamentalizacin por clientes o consumidores refleja el inters por el consumidor dl

producto o servicio que ofrece la empresa. Es un criterio importante cuando sta maneja
distintos tipos de clientes con diferentes caractersticas y necesidades. Este enfoque divide las
unidades de la organizacin de modo que cada una de ellas pueda servir a un tipo diferente de
cliente. Cuando diversos clientes requieren diferentes mtodos y caractersticas de venta o de
productos y, a veces, diferentes servicios de la organizacin, la estructura centrada en el cliente
es la ms indicada.

7
 Ventajas
Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms importante de la organizacin. Este
es el enfoque ms extrovertido de la organizacin, la cual se preocupa ms por el cliente
que por s misma.
Cuando el negocio depende de productos que tienen diferentes tamaos o caractersticas
o servicios, los cuales se deben adaptar a ellos, sobre todo cuando los clientes pueden
ser individuos, organizaciones o el propio gobierno.
Predispone a los ejecutivos y a todos los miembros de la organizacin a ocuparse de la
labor de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
Permite que la organizacin concentre sus conocimientos en las distintas necesidades y
exigencias de los canales mercadotcnicos.
Desventajas
La departamentalizacin por clientes presenta las siguientes desventajas:
Las dems actividades de la organizacin (como produccin, finanzas, etc.) pasan a
segundo plano o adquieren carcter accesorio en razn de la preocupacin compulsiva
por el cliente.
Los dems objetivos de la organizacin (como las utilidades, la productividad la
eficiencia, etc.) se hacen a un lado o se sacrifican en funcin de la satisfaccin del
cliente.

2.2.2.4 Segn Koontz, Weihrich, & Cannice ( 2012 )

Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un inters primordial en
los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es administrado por
un gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el departamento de ventas industriales
de un mayorista que tambin vende a detallistas. Los propietarios de empresas y sus gerentes a
menudo conforman sus actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de
clientes bien definidos (p.220).

8
Figura 2: Departamentalizacin por clientes.

Fuente: George ( 2005), Historia del pensamiento administrativo.

2.2.3 Departamentalizacin por territorio

2.2.3.1 Segn Chiavenato (2007)
Se denomina departamentalizacin territorial o regional o por ubicacin geogrfica.
Requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con la ubicacin; donde el
trabajo se desempear, o con un rea de mercado a ser servida por la empresa. La presuncin
9
implcita en esta estrategia es que, en donde los mercados estn dispersos, se podr mejorar la
eficiencia si todas las actividades relacionadas con un producto se agrupan en un rea geogrfica
especfica. As, las funciones y los productos/servicios (sean stos similares o diferentes)
debern agruparse con base en los intereses geogrficos. La departamentalizacin con base
territorial se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos
mercados son extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas
actividades estn geogrficamente dispersas. Las empresas transnacionales utilizan esa
estrategia para sus operaciones fuera del pas en donde se encuentran sus sedes. Es ms indicada
para el rea de produccin (operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el rea
financiera, que no siempre permite la descentralizacin.

Ventajas de la departamentalizacin geogrfica

La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:

1. Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende

particularmente de su ajuste a las condiciones y a las necesidades locales o regionales,
la estrategia territorial se hace imprescindible.
2. La organizacin territorial permite establecer la responsabilidad de utilidades y
desempeo, de la misma manera que la organizacin por producto, nada ms que, en
este caso, el nfasis se coloca en el comportamiento regional o local.
3. Motiva a los ejecutivos a pensar en trminos de xito del territorio, ms que de xito de
un departamento especializado en una departamentalizacin funcional o en trminos de
xito de un producto en una departamentalizacin por productos.
4. Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (como por ejemplo,
compras y finanzas) se centralicen.
5. El diseo organizacional en la base de la departamentalizacin territorial puede
acompaar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas. Como cada
divisin opera en un territorio como si fuera una empresa independiente, cada gerente
divisional puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales.
La organizacin se enfoca ms en su ambiente territorial, hada su mercado que hacia
sus aspectos internos.
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 Desventajas de la departamentalizacin geogrfica

Entre las desventajas de la departamentalizacin geogrfica estn:

1. El enfoque territorial de la organizacin deja en segundo plano la coordinacin de los

aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un todo, en relacin
con el grado de libertad y autonoma colocado en las regiones o sucursales.
2. La departamentalizacin territorial ocurre principalmente en las reas de marketing y de
produccin.

2.2.3.2 Segn Fernndez (2017)

La departamentalizacin por territorios, tambin conocida como departamentalizacin
geogrfica, establece las unidades organizativas en funcin de las sedes, sucursales o territorios
en los que la empresa lleve a cabo su gestin (p.8).

2.2.3.3 Koontz, Weihrich, & Cannice (2012)

La departamentalizacin por territorio o geogrfica es comn en empresas que operan en
reas geogrficas amplias, en cuyo caso puede ser importante que las actividades de un rea o
territorio determinado se agrupen y asignen a un gerente.

Ventajas de la departamentalizacin geogrfica:

Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
Da importancia a mercados y problemas locales.
Mejora la coordinacin de una regin.
Aprovecha las economas de las operaciones locales.
Mejora la comunicacin directa con los interesados en la localidad.
Proporciona una capacitacin firme y perceptible para los gerentes generales.

Desventajas de la departamentalizacin geogrfica:

Requiere de ms personas capacitadas en la gerencia general.
Tiende a hacer difcil la conservacin de los principales servicios financieros.
Dificulta el control a la alta gerencia.
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Figura 3: Departamentalizacin por Territorio

Fuente: Fuente: George ( 2005), Historia del pensamiento administrativo

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