Diseo organizativo y excelencia empresarial.

Fundamentos tericos

Jos Ramn Castellanos Castillo

Administracin
01.06.2010
16 minutos de lectura

diseo y estructura organizacional

mejores prcticas

El mundo actual se caracteriza por un elevado ritmo de renovacin y cambio, lo

que impone a las organizaciones diseos flexibles y coherentes con las
estrategias y las particularidades de la situacin. En correspondencia con ello, el
presente trabajo tiene como objetivo efectuar un anlisis terico referente al
diseo organizacional, los elementos a considerar en el diseo de las
organizaciones, as como las particularidades de las organizaciones de excelencia
y las tendencias del diseo organizativo en las organizaciones actuales.

Introduccin

El diseo organizativo ha venido manifestando un alto dinamismo, en

correspondencia con el desarrollo poltico, econmico, social y tecnolgico, as
como con las transformaciones operadas en el entorno en el que se desempean
las organizaciones contemporneas, las que, para sobrevivir, desarrollarse y
avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con racionalidad y visin de futuro,
la fuerza potencial de sus recursos humanos.

En consecuencia con estos cambios, el diseo organizacional tiene que

orientarse, de forma tal que las organizaciones puedan asimilar esas nuevas
exigencias (Peters & Waterman 1984; Arazandi 1994) con una proyeccin de
flexibilidad y movilizadora de talentos internos.

Cuando el ritmo de cambio supera la velocidad con que las organizaciones

enfrentan las nuevas circunstancias, los diseos organizacionales establecidos
quedan obsoletos y pueden convertirse en una barrera que amenace la
supervivencia de la organizacin. Evitar esto constituye una tarea esencial para el
equipo de direccin, tanto en el reconocimiento de la necesidad del cambio como
en ser su agente principal.

En correspondencia con ello, el presente trabajo tiene como objetivo efectuar un

anlisis terico referente al diseo organizacional, los elementos a considerar en
el diseo de las organizaciones, as como las particularidades de las
organizaciones de excelencia y las tendencias del diseo organizativo en las
organizaciones actuales.
El diseo organizativo. Definicin y principales
elementos
Para lograr organizaciones de excelencia es necesario el desarrollo de un diseo
organizativo con calidad, velocidad y coherencia que permita la realizacin de los
cambios que exigen las condiciones en las cuales se desempean la organizacin,
as como aprovechar las oportunidades, que el entorno ofrece. (Kenneth, 1983;
Crosby, 1989).

El diseo organizativo de las organizaciones es un proceso integral, sistemtico y

proactivo en el cual los miembros de estas se implican en el diseo (conjugando
las aspiraciones personales y colectivas) en correspondencia con la situacin,
para ordenar coherentemente las organizaciones de forma tal que cumplan su
misin. (Castellanos, 1998).

El diseo es: la definicin de la estructura de la organizacin para conseguir los

objetivos. Segn Pereda Marn (1993), algunos autores como Mintzberg (1989);
Barto Roig (1983); Pereda Marn (1993) han desarrollado procedimientos para el
diseo que, como tendencia, parten de los objetivos generales de la organizacin,
presentando un alto nivel de coincidencia.

El diseo debe:

Proporcionar orden y claridad: reducir la incertidumbre y la confusin dentro

de la organizacin y facilitar la colaboracin; proporcionando un cuadro de
referencia en el cual puede desarrollarse el nivel deseado de comunicacin
interpersonal, y hacer que la vida dentro de la organizacin sea ms
ordenada, predecible y controlable.
Proporcionar continuidad, al crear las condiciones para que la organizacin
como sistema no sea demasiado dependiente de los elementos que lo
integran.

El diseo organizativo resulta necesario, identificar factores generales y

parmetros que en unidad dialctica se han de tomar en cuenta en la ejecucin
del proceso dada la interrelacin entre la situacin interna del sistema, el contexto
y su estructuracin y funcionamiento, a saber:

Como factores generales se sealan, el tamao, considerado por autores tales

como Blan Schoenherm (1971), Pugh (1969), Hall, Haas y Johnson (1976), la
tecnologa planteada por Woodward (1965), Emery y Trist (1969), Perrow (1967),
el entorno tratado por Duques y Gaske (1998) asociado al tamao, sealan
factores crticos de operacin tales como:

Actuar como una organizacin pequea.

Orientacin a la innovacin.
Simplificacin de los procesos.
 Cultura orientada a las personas que la integran y a los clientes.

Al respecto Duques y Gaske (1998) sugieren entre otras alternativas a considerar

en el diseo las siguientes:

Organizar por producto o por servicio.

Aadir valor al cliente.
Crear condiciones para el desarrollo de la iniciativa y creatividad individual.
Contabilizar por separado las unidades organizativas.
Medir la agilidad, sensibilidad y atencin al cliente.

En cuanto a los parmetros segn el criterio de los autores consultados y

concretados por Mintzberg los siguientes:

Mecanismos de coordinacin.
Posiciones individuales de trabajo.

Una organizacin tiene que disearse para que los grupos que la operen, puedan
lograr con eficiencia sus objetivos en un entorno cambiante, y bajo la concepcin
de que nunca pueden ser estticas, y que no hay una forma para que funcione en
todas las clases de situaciones.

La agrupacin de unidades en el sistema de autoridad formal con la consiguiente

jerarqua de la organizacin, debe estar en condiciones de cambiar en la medida
que cambian las metas y las misiones de la organizacin, el rediseo estructural
debe constituir un proceso de perfeccionamiento continuo que como sistema
integre otros elementos de la gestin.

Existen seis bases para realizar el agrupamiento de unidades: por conocimiento y

destreza, por proceso y funcin, por tiempo, por producciones, por clientes y por
lugar. (Mintzberg, 1989).

Lograr el compromiso, mediante la participacin de los miembros de la

organizacin en el diseo, permite desarrollar procesos de rediseo ms rpidos,
eficientes y eficaces, y habilidades en el personal para buscar soluciones de
manera continua, de forma tal que cada persona pueda ser, adems de un
recurso, un investigador, un aprendiz y un maestro. (Heckman, 1996).

En nuestro criterio los anlisis anteriores confirman que el diseo organizativo,

debe hacerse aplicando un enfoque en sistemas, el cual incluye la interrelacin
entre los parmetros del diseo organizativo, desde una perspectiva integral. Este
punto de vista coincide con el expuesto por autores como Rodrguez Fernndez &
Fernndez Fernndez (1989) y Mintzberg (1989).

Particularidades del diseo organizativo y tendencias modernas

Las particularidades del diseo organizativo y las tendencias que se ponen de
manifiesto hoy en da, constituyen el resultado del surgimiento y evolucin de un
conjunto de enfoques, referidos entre otros, por Chiavenato (1987) y Koontz &
Weihrich (1991), que reflejan diferentes puntos de vista, posiciones y principios
para ejecutar el diseo organizacional, pudiendo agruparse en: enfoques
centralizados en el trabajo, en las personas y en el sistema organizativo a partir de
concebir la organizacin como un sistema abierto (Fellez Eges, 1995).

Tendencias del diseo organizativo:

Organizaciones con enfoque situacional y de flexibilidad.

Estabilidad en el cambio (Hickman & Silva, 1990; Agustina, 1994; Hammer &
Champy, 1994; Hernndez Cotn, 1994 y Snchez Gallego, 1995).
Se acercan el papel del directivo y el del empleado, dada la
descentralizacin de autoridad y la disminucin de los niveles jerrquicos.
Se potencia el liderazgo y los recursos humanos, los que no garantizan por
si solos el xito, sino que deben ser correctamente utilizados, lo que
depende, entre otros factores del diseo organizacional (Orero Jimnez,
Chaparro Pelez & Pascual Miguel, 1996).
La arquitectura organizativa est ahora centrada en lograr la mxima
flexibilidad y capacidad de reaccin ante las variaciones del entorno
(Ordez Ordez, 1995).
La flexibilidad del diseo organizativo (Ostroff Garvin, 1991; Ordez
Ordez, 1995; Lpez Quero & Rodrguez Prez, 1995; Muoz Betemps,
1995; Domnguez Bidagor, 1995), implica una transformacin cualitativa de
la gestin organizacional.

Las organizaciones no tienen por qu desaparecer, sino que es posible

reformarlas y actualizarlas continuamente para que nunca les llegue la hora final o
la edad del retiro. Si desean conservarse prestas a enfrentar el futuro, no pueden
dejar de ser organismos vivos, palpitantes y alertas; nada puede considerarse
perpetuo y no pueden ser creadas para perder, segn Crosby (1989) es por ello
que, es necesario lograr organizaciones con estructuras biolgicas y una
redefinicin del trabajo en funcin de la misin, que elimine todo cuanto pueda
osificar las estructuras, pues en el futuro, dada la complejidad y dinamicidad del
entorno, ser muy importante el servicio, la innovacin, la calidad, la disminucin
del trabajo repetitivo, las polticas de personal, los tamaos racionales y el
aplanamiento, para que las organizaciones puedan triunfar. En la propia
concepcin de las organizaciones, deben preverse mecanismos que aseguren su
mejoramiento continuo (con tratamientos convencionales o no) o incluso, que
identifiquen el momento a partir del cual y para su supervivencia, se requiere
realizar un proceso de reingeniera (Cardona Labarga, 1986).

En correspondencia con lo anterior y tomando en consideracin los criterios de

Tarrag Sabate (1985); Barcelo Matutano (1988); Guinjoan Farr & Prez Pellicer
(1990); Ohmae (1990); Peters (1992); Toffler (1993); Domnguez Bidagor (1995);
Ilundan, (1995); Hernndez Cotn (1995); Alvarez Fernndez (1996); Riego
Fernndez (1996) y Rosenberg (1997) se pueden concluir los rasgos que
caracterizan las tendencias en el diseo organizativo.

En el campo del diseo organizacional y en correspondencia con estas

tendencias, se han desarrollado nuevas formas organizativas, entre las que
pueden destacarse: las de responsabilidad compartida, redes de aprendizaje, de
alto rendimiento, horizontales y virtuales (Rummler, 1988; Rockart, 1989; Peters,
1992; Novas, 1994; Ordez Ordez, 1995 e Hidalgo Nuchera, 1997).

Cada una de estas formas posee sus rasgos especficos, y elementos comunes,
entre los que se encuentran: el trabajo en equipo, la participacin, la
descentralizacin de la autoridad, el trabajo en funcin de objetivos, la orientacin
al cliente y la implicacin.

El enfoque situacional en el proceso de diseo organizativo

Particular importancia en los procesos de diseo tiene el enfoque situacional o de

contingencia, el cual incluye estudios basados en el determinismo contextual y
estudios que parten de la direccin a saber. (Desremeux, 1986 ; De Val, 1989).

El determinismo contextual vincula el diseo de la organizacin, a un conjunto de

factores contingentes, a los cuales el diseo debe dar respuesta sustentados en la
direccin, vinculan el diseo a las decisiones del equipo directivo y consideran que
la organizacin tiene capacidad para seleccionar e influir sobre sus contingencias
y no est obligada a asumir pasivamente lo que se le imponga. (Mintzberg, 1989).

Por lo que puede afirmarse que el enfoque situacional establece cmo debe
funcionar una organizacin bajo diversas condiciones y a partir de ah, establecer
diseos organizativos, Considerando que los miembros de las organizaciones
definen a su vez estrategias para cambiar o moderar los factores contingentes.
Resulta de inters adems a los efectos de la presente investigacin las premisas
bsicas de la Teora de Sistemas, con respecto a la interdependencia y la
naturaleza orgnica de la organizacin, as como la necesidad de preservar la
flexibilidad frente a los cambios del entorno, la perspectiva sistmica contribuye a
lograr la coherencia articulada, equilibrada y realizadas de forma oportuna que
permite que la organizacin funcione eficazmente. (De Val, 1985; Chiavenato,
1987; Mintzberg, 1989; Pardo, 1989, Villa Cellino, 1992).

El anlisis de los factores generales requiere ser completado con el estudio de la

situacin interna de la organizacin analizada esta a travs de un diagnstico, lo
que permite, determinar las causas que influyen en la transformacin de las
organizaciones, y evaluar el desempeo de la organizacin a travs de tres
dimensiones bsicas: la eficiencia, la eficacia y la satisfaccin de los participantes,
tanto de forma general o integral como de forma parcial (Hall, 1982 ,Kennert,
1983; Rodrguez Salazar, 1990 y Schmitt, 1994).
A partir de los ltimos aos del siglo XX, el diseo organizacional se ha
caracterizado entre otros aspectos por:

El carcter holstico.
Descentralizacin de la informacin y la toma de decisiones.
Orientacin al cliente.
Organizar en funcin de las actividades que integran la cadena de valor de
la entidad.
La coordinacin de la gestin se realiza de forma horizontal,
multidisciplinaria y basada en la secuencia de actividades de organizacin.
Aplanamiento de las estructuras organizativas.
Formulacin de estrategias basadas en la participacin.
Diseo participativo.
Informatizacin de los procesos.
Orientacin humanstica.
Desarrollo del liderazgo transformacional.
La temporalidad de la forma organizativa.
Coherencia con el entorno y la situacin interna.

Estas tendencias, al ser aplicadas en los procesos de diseo presuponen como

caractersticas al diseo las que se relacionan a continuacin:

Aplicacin de la estructura plana, con la posibilidad de una motivacin

mucho ms alta a niveles inferiores.
Combinacin del autocontrol con la supervisin de la tecnoestructura y los
niveles superiores de direccin.
Amplitud y enriquecimiento en los puestos de trabajo.
Integracin de la estructuracin al proceso estratgico, de forma tal que
facilite el trabajo en funcin de la visin.
El trabajo en equipo, basados en una gestin y actuacin autnoma en
correspondencia con las polticas organizacionales.
Orientacin al cliente, prestando atencin a la continuidad de su demanda.
Definicin del sistema administrativo al proceso de diseo.

Los rediseos son tan importantes como el diseo inicial y debiendo asegurar el
perfeccionamiento continuo, la adaptacin e influencia a los cambios del entorno y
el cumplimiento de la misin ante la sociedad. Finalmente, resulta conveniente
precisar que el diseo constituye uno de los elementos bsicos para lograr el
avance de las organizaciones hacia la excelencia, lo que constituye una aspiracin
de la sociedad moderna y una condicin para garantizar su progreso.

La excelencia en las empresas modernas

La excelencia para las empresas modernas, al operar en un entorno generalmente

complejo requiere acelerar los procesos de modernizacin, aumentando la
velocidad de los cambios revolucionando las actitudes para integrarlas al ritmo de
la modernidad. La modernizacin no es adquirir el ltimo grito de la moda en
materia de tecnologas, ni adoptar aisladamente tcnicas gerenciales de boga,
significa buscar incorporarla al concierto de empresas de clase mundial,
considerando todos los parmetros que componen una estrategia empresarial
enfocada a las mejoras continuas: trabajo en equipo, autodiagnstico de fortalezas
y debilidades, asertividad en el decir y el hacer, auto capacitacin y adquisicin de
conocimiento, respeto y colaboracin con los proveedores, clientes y
subordinados, formalizacin de la visin, misin y objetivos, honestidad personal,
intelectual y profesional, planeacin participativa, medicin y control de gestin y el
desempeo, pero sobre todo, una frrea voluntad de reconocer errores y corregir
proactivamente el rumbo cuantas veces sea necesario, superando las condiciones
adversas y sacando provecho de las favorables.

Toda empresa de clase mundial o por la excelencia requiere del conocimiento y la

informatizacin, como sustento del desarrollo tecnolgico en la adquisicin y
procesamiento de los mismos, as como del establecimiento una base de
normativa basada en estndares internacionales como, Las Normas ISO
destacndose:

ISO 9000 (Calidad), ISO 10012 y 13 (Normatividad, especificaciones y medicin),

ISO 14000 (Medio ambiente y desarrollo sustentable), ISO 18000 (Seguridad
industrial y social), ISO 21000 (Capital intelectual).

Las capacidades que pueden ir alcanzando las empresas en su desarrollo

generan diferentes estadios o categoras, en la presente investigacin las
categoras de: confiables, competentes y de clase mundial. En correspondencia
con la clasificacin del Centro Mexicano de Gestin Empresarial y aceptada por la
Empresa de Gestin del Conocimiento y la Tecnologa.

Organizacin Confiables: Aquellas que han demostrado su capacidad de

entregar productos o servicios reproductibles sistemticamente y saben
administrar sus flujos de efectivos con un mtodo simple de costeo; tienen una
organizacin que asegura que la empresa es por lo menos capaz de mantenerse
en este nivel. Tpicamente, estas organizaciones hacen esfuerzos espordicos,
identificables pero sin continuidad, tanto en el desarrollo de una actividad de
entender al cliente como en su capacidad de innovacin.

Organizaciones Competentes: Aquellas que han demostrado su capacidad de

entregar productos en competencias con otras que concurren al mercado, tanto en
calidad como en precio y oportunidad, y son capaz de imitar con rapidez el
desarrollo de la competencia. Tienen una organizacin integrada en equipos de
trabajo para lograr una buena productividad, entender al cliente y proponer
mejoras para diferenciar sus productos. Tpicamente, estas empresas han
desarrollado una buena velocidad de respuesta a nuevas demandas del mercado
o a nuevas ofertas de la competencia, saben adaptar tecnologas y soluciones de
otros y tienen una capacidad incipiente de innovacin.
Organizaciones Clase Mundial: Aquellas que han sido capaces de asumir el
liderazgo en su campo a travs de la innovacin sistemtica, con un alto grado de
calidad, con los costos ms bajos del mercado y con el talento de interpretar
expectativas y el valor en uso del cliente a travs de valores tecnolgicos para
operar con una mejora continua en el valor agregado.

Tienen certificacin ISO 9000 y una organizacin con alta delegacin y

empowerment que propicia el desarrollo de su gente. Estas organizaciones
realizan esfuerzos programados, sistemticos y persistentes tanto en la innovacin
planeada y organizada como en la atencin a clientes, con metas muy claras en
cuanto al valor agregado que se busca mejorar.

Al respecto, resulta de inters las caractersticas de las organizaciones de

excelencia planteadas por: Berry, Parasuraman and Zeithami, Delivering Service
Quality. (2004).
2. PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor es la expresin concreta del conjunto de beneficios que
recibirn los clientes a los que se dirige como consecuencia de hacer negocio con
quien la propone. A cambio de esos productos y servicios ofrecidos, la empresa
obtiene de sus clientes, en la mayora de los casos, una remuneracin.
En la medida en que la propuesta de valor sea singular o muy especfica para sus
clientes, ms interesados estarn en adquirir dichos productos o servicios de la
empresa que se los ofrece.
Nuestra propuesta de valor ha de ser capaz de convencer a un cliente potencial de
que la oferta presentada ser la que mejor atender el problema de ver satisfecha
esa necesidad concreta a la que nos dirigimos.
La mayora de las empresas suelen presentar unas propuestas de valor poco
adecuadas. Se suelen centrar en la descripcin de las caractersticas de la oferta,
de las propias capacidades de la empresa, o de su superioridad en relacin a
posibles ofertas de la competencia. En no pocas ocasiones se presentan de
manera sobrevalorada lo que las hace parecer poco crebles.
Los clientes son cada vez ms exigentes. Si la propuesta de valor no est
claramente formulada y referida a la atencin de necesidades bien identificadas,
los clientes no se mostrarn interesados porque entendern que la oferta no se
dirige a ellos.
Una propuesta de valor ser eficaz si describe lo que se obtendr en forma de
resultados concretos para el cliente, tanto en trminos cualitativos (necesidad
atendida) como cuantitativos (beneficio econmico que le reportar al cliente
nuestra oferta).
Observa que salvo cuando nos dirijamos a clientes genricos, lo que cada vez es
menos interesante, nunca se debe partir de un producto o servicio preestablecido.
Dicho de manera un tanto radical: a la hora de definir tu propuesta de valor
considera que careces de un producto o servicio. Slo tienes potenciales clientes
con problemas para satisfacer necesidades concretas, ya sean expresadas por
ellos o que tu seas capaz de anticipar.

Orientaciones Prcticas para la Definicin de la Propuesta de Valor

a) Ha de estar centrada en las necesidades del cliente. Una propuesta de valor
ser eficaz en la medida en que se adapte a las necesidades especficas del
cliente al que se dirige. Hay que saber identificar su necesidad y el problema de
negocio que el cliente tiene que resolver. No tiene sentido desarrollar propuestas
de valor genricas dirigidas a grupos de clientes desconocidos o segmentos de
mercado, o buscar oportunidades de venta en clientes cuyas demandas o
necesidades ignoramos. El valor de nuestra propuesta nace del beneficio que los
clientes perciben al encontrar la solucin a su problema.
Como se ha mencionado en ocasiones anteriores, la prctica habitual de centrar la
oferta en las caractersticas del producto o servicio y sus cualidades carece ya de
inters para los clientes. Para que la propuesta de valor tenga xito, el cliente
debe percibir que es singular, lo que se consigue disendola especficamente
para l; de este modo pasa a ser superior a cualquier otra oferta alternativa que
pudieran presentarle.
 b) No debe centrarse en lo que haces ahora. Este es el error ms comn de todo
tipo de empresas. Centran su propuesta de valor exclusivamente en describir lo
que hacen; esto les equipara a la mayora de sus competidores. Apenas sirve ya
una propuesta de valor basada en las caractersticas del producto, funcionalidad,
rendimiento o precio. Y estratgicamente coloca las empresas en posicin de ser
comparadas con sus competidores, en cualquiera de aquellas dimensiones, y
aparecer con frecuencia en peores condiciones.
Si las empresas se centraran en los resultados tangibles que desean lograr para
sus clientes, sus propuestas de valor seran mucho ms apropiadas y atractivas. Y
dichas propuestas pueden ganar todava ms en especificidad si consiguen
adaptarse a las necesidades y preocupaciones de los individuos que toman las
decisiones en las empresa clientes.
c) Pregunta a los clientes. Una manera de redefinir la propuesta de valor es
preguntar directamente a los clientes acerca del valor de lo que se les ha
entregado. Agradecern que se les pida una opinin ms all de que expresen la
satisfaccin por el producto o servicios recibidos. Algunas empresas tienen miedo
de preguntar a sus clientes por lo que les pudieran llegar a responder. Pero para
tener xito necesitas saber lo que tus clientes opinan y conocer lo que necesitan.
Las respuestas obtenidas pueden poner de manifiesto la necesidad de introducir
cambios para atender mejor las demandas de los clientes.
d) Concntrate en los intangibles. Para algunos clientes, el valor esperado puede
no estar tanto en el producto como en otros beneficios que son intangibles, entre
ellos:
El desarrollo de una mayor vinculacin,
La facilidad para acceder un producto o servicio,
La reputacin de la empresa,
La sencillez de los procesos,
La confianza en los representantes de la empresa.

e) Revisa los grupos de clientes. En la investigacin de las necesidades de las

empresas clientes, es importante observar sus actitudes y valores. Comprender
estas dimensiones ayudar a disear las propuestas de valor. Se sugiere
clasificarlas en categoras como las siguientes:
Empresas o individuos en dificultades y que precisan ayuda inmediata.
Empresas o individuos que slo buscan obtener mejores precios.
Empresas o individuos que desean mejorar su rentabilidad de su capital.
Empresas o individuos con aversin al riesgo y que prefieren estabilidad.
Empresas o individuos que buscan socios para ayudarles a desarrollar y
mejorar el rendimiento empresarial.
Empresas o individuos innovadores y abiertos a nuevas ideas.

Esta informacin ayuda a agrupar la base de clientes y desarrollar una propuesta

adecuada que ofrezca un valor destacado al precio que el cliente est dispuesto a
pagar y que le asegure un alto rendimiento.
En el primer elemento de esta plantilla del modelo de negocio se presentan
dimensiones concretas sobre las que efectuar esta segmentacin de los clientes.
 f) Consulta a tus colaboradores. Es aconsejable elaborar prototipos de propuestas
de valor y mostrarlos a gente de confianza para obtener as sus impresiones. Te
ayudarn a concretar y verbalizar el valor real que pretendes ofrecer.
g) La empresa dispondr de diversas propuestas de valor. Es difcil pensar que
una sola propuesta sirva para dar respuesta a todos los clientes actuales y
potenciales de la empresa. Dado que la propuesta debe reflejar un valor propio y
significativo para cada cliente individual, y dado que las necesidades de distintos
clientes pueden ser diversas, las propuestas de valor que satisfagan las distintas
necesidades habrn de variar.
h) Har ganar dinero a tu cliente. Esta ha de ser una caracterstica comn y
fundamental. Es obligado que la propuesta de valor sea explcita en la manera,
directa o indirecta, en que aumenta la rentabilidad del negocio de nuestro cliente o
mejora su economa, si se trata de un consumidor final. Estos son algunos
ejemplos que pueden orientar la definicin de propuestas de valor que satisfagan
diferentes necesidades de los clientes. Por ejemplo, ayudar a los clientes a:
aumentar sus ingresos,
reducir sus gastos,
responder mejor a las necesidades de sus clientes finales,
mejorar su calidad,
mejorar su productividad,
mejorar la satisfaccin, retencin y crecimiento de sus clientes

i) Muestra que eres diferente de la competencia. Lo ms probable es que en la

actualidad ests proporcionando los mismos productos o servicios que tus
competidores. La mayora de las iniciativas destinadas a diferenciarte de ellos slo
te llevan a consumir recursos y no se acompaan de los resultados esperados.
Has de demostrar la singularidad del valor de los productos o servicios que
ofreces:
Redefine los procesos para entregar esa propuesta de valor. Se han de revisar
las etapas claves para elaborar y entregar una propuesta de valor eficaz.
Desarrolla propuestas de valor individuales a cada uno de los clientes.
Forma al personal para identificar las necesidades individuales y establecer las
propuestas de valor adecuadas.
Integra las propuestas de valor en las operaciones y sistemas internos.
Promueve las comunicaciones internas para asegurar que los departamentos
de relaciones externas desarrollan y proporcionan valor a los clientes.
Incorpora las propuestas de valor en las comunicaciones de marketing externo.
Mide el efecto de las propuestas de valor entregadas.

j) Comunica tu propuesta de valor. A diferencia de las propuestas centradas en el

producto, la comunicacin aqu debe ser ms sencilla. El mensaje debi surgir del
propio cliente como consecuencia del inters por sus necesidades y la
comprensin de sus motivaciones y demandas que se han debido trasladar a
beneficios para aquel. Al tratarse en la mayora de los casos de una comunicacin
directa, se ahorrar en el uso de materiales y medios de comunicacin.
k) Habr que actualizarlas. Como las necesidades de los clientes evolucionan, las
propuestas de valor debern actualizarse para mantener su eficacia y satisfacer
 las necesidades de aquellos. Se evita as ir a remolque de las iniciativas de la
competencia y perder la ventaja que podra haberse obtenido.
l) Cumple con las propuestas de valor. Slo la presentacin de propuestas de gran
valor no sirve ganar y retener clientes. Debe concretarse en la entrega de un valor
real. La relacin con el cliente se romper si este comprueba que no recibe el
valor que esperaba.

El Contenido de tus Propuestas

En el apartado anterior se han revisado distintas orientaciones prcticas que
contribuyen a la configuracin y entrega de las propuestas de valor. Pero no hay
que perder de vista lo que es verdaderamente relevante: los contenidos de las
mismas, que se construirn sobre las distintas dimensiones o posiciones
estratgicas de la denominada Escalera de la Seduccin.
1. Liderazgo en costes
2. Diferenciacin
3. Recuperacin de la relacin con el cliente
4. Integracin con el cliente
5. Todo en uno
6. Bloqueo del acceso al canal de distribucin
7. Creacin de una plataforma comercial preferente
8. Establecimiento de un estndar patentado

Evaluacin de la Calidad de la Propuesta de Valor para el Cliente

Una vez completada la segmentacin de los clientes y tras elaborar las
correspondientes propuesta de valor para cada grupo de ellos, es apropiado
preguntarse qu tan valiosas son dichas propuestas.
Lo habitual sera que en este momento dispusiramos de un conjunto de ofertas
distintas, razonablemente heterogneas, algunas de las cuales podran calificarse
como muy novedosas y con un alto valor aadido, mientras que otras se
aproximarn ms a unas ofertas que consideraramos como genricas.
Imaginemos que hipotticamente hemos identificado los siguientes grupos de
clientes para los que hemos elaborado sus propuestas correspondientes:
Los clientes que compran por precio. Estos clientes se decantan siempre por
los productos de bajo precio aceptando a cambio una calidad algo menor.
Suelen realizar sus compras mediante concursos o subastas.
Grupo de clientes interesados por una buena relacin calidad-coste. Son
clientes que compran con una frecuencia regular, y que valoran una buena
calidad a un coste adecuado y razonable. No suelen demandar servicios
adicionales excepto cuando se encuentran con problemas de calidad.
El grupo de clientes para los que eres la Solucin Total. Estos clientes carecen
de una adecuada estructura para resolver todos sus problemas operativos en
relacin a la fabricacin de sus productos o al desarrollo de otros nuevos, y que
tu te encargas de suplir.
Socios estratgicos preferentes. Son los clientes que considerados cautivos por
estar fidelizados. Forman parte de tu ecosistema empresarial y tu vinculacin
con ellos es mxima. Entre los muchos servicios que les ofreces se incluye la
 formacin, el apoyo en la relacin con sus propios clientes, compartes mejoras
en las tcnicas de gestin, le transfieres buenas prcticas en procesos
operativos y de produccin, y les apoyas en la conformacin de su estrategia y
en la implantacin de nuevos negocios.

Los criterios para evaluar la calidad de la propuesta de valor para cada uno de
esos distintos segmentos de clientes son:
Singularidad. Se valora el grado de diferenciacin de la propuesta de valor para
esos clientes, es decir, qu tan distinta es de la oferta habitual de los
competidores ms significativos.
Sostenibilidad. Consiste en determinar qu tan difcil de imitar la propuesta de
valor singular, o si puede ser fcilmente contrarrestada por los competidores.
Es decir, establecer que tan sostenible y duradera es la diferenciacin aportada
por la propuesta de valor.
Cantidad de valor aadido. Busca identificar el valor aadido implcito en la
propuesta formulada. En otras palabras, los beneficios que obtendr el cliente.
Grado de vinculacin. Se trata de estimar el grado de vinculacin resultante
entre la empresa y el cliente. Hace referencia al impacto sobre los costes de
cambio y cunta lealtad es capaz de generar la propuesta de valor en el cliente.
La siguiente tabla muestra la manera de evaluar los criterios comentados para
cada grupo de clientes:

Quin es el Cliente Ms Atractivo

La realizacin de la prueba anterior para evaluar el verdadero valor de las distintas
propuestas te proporcionar la base para responder a la pregunta de cul es el
cliente ms de mayor inters. Seguramente ser
Aqul en el que identifiques una mayor separacin entre sus necesidades y las
propias capacidades, ya que estars en una buena posicin para reducir esa
distancia.
Aqul que reciba un valor aadido ms alto.
Aqul que muestre una actitud ms positiva hacia ti.
Aqul con el que puedas definir conjuntamente una propuesta de valor singular
y sostenible que lleve hacia una vinculacin ms estrecha.

La Necesidad de una Base de Datos de Clientes

Slo se puede definir una adecuada propuesta de valor para cada cliente si se
reconocen con toda profundidad sus necesidades y se es capaz de proporcionar
unas soluciones personalizadas. Aunque haber identificado los distintos
segmentos de clientes ayuda a tratarlos con un cierto orden y homogeneidad a
partir de los atributos comunes que comparten, la propuesta final habr de
entregarse de manera singular y personalizada a cada cliente.
Para lograrlo de manera eficaz habrs de disear, desarrollar y mantener una
buena base de datos de clientes. Esta debera informar, como mnimo, de las
ventas realizadas para cada cliente y el mercado potencial disponible con cada
uno de ellos. Esta ltima informacin es crtica para realizar una estimacin de las
ventas potenciales. En vez de tratar de prever una demanda en general, basada
en una extrapolacin del pasado hacia el futuro, este modo de estimar el mercado
potencial con cada cliente proporciona un mejor indicador de las oportunidades de
crecimiento.
La misma base de datos te debera permitir identificar la rentabilidad por cada
cliente. Lo habitual al analizar la rentabilidad por cliente es encontrar que en un
pequeo porcentaje de clientes se concentra la mayor parte de los beneficios,
mientras que un nmero significativo de aquellos suelen generarte perdidas.
Tambin en la base de datos de clientes deberas encontrar los elementos que
ayuden a determinar tu propuesta de valor; en particular cules son los beneficios
que se generarn para cada cliente y qu parte de ellos podras reclamar va
precio.
La base de datos te permite disponer de un conocimiento detallado de cada cliente
en particular, de la naturaleza de tu relacin con l, del grado de valor aadido que
espera y la intensidad de la vinculacin resultante.

La Necesidad de Experimentar
La aplicacin de los conceptos del Modelo Delta, y en especial si se hace por
primera vez, requiere invariablemente introducir cambios fundamentales en la
manera de gestionar el negocio. Lo habitual ser pasar de servir a unos clientes
segn la opcin del Mejor Producto a la definicin de propuestas de valor ms
prximas a la opcin de la Solucin Total para ellos. En ltimo extremo, y si fuera
posible, se podra avanzar en la posibilidad de llegar a construir un sistema en red.
Estos cambios representan unos verdaderos retos ya que obligan a entrar en
terrenos desconocidos. Con frecuencia podrs tener la intuicin o elaborar una
hiptesis sobre el tipo de cambios a realizar, pero dado que nunca se ha probado
su funcionamiento, los resultados no sern fciles de anticipar.
El riesgo tampoco es pequeo. Has de abandonar prcticas bien establecidas en
la empresa y con las que te sientes cmodo, para instaurar otras poco
predecibles.
Antes de embarcarte en la implantacin de un cambio generalizado y que afecte a
toda la organizacin, es preciso disponer de alguna certeza de que las propuestas
de valor diseadas son correctas y que pueden entregarse de la manera en que
se prometen. Para conseguir ese nivel de confianza es preciso experimentar.
Habrs de llevar a cabo pruebas piloto, que incluyan proyectos a pequea escala
y que puedan ejecutarse de manera rpida. Deberas elegir dos o tres clientes de
cada grupo, no necesariamente los ms importantes sino aquellos que consideres
ms cercanos. Explcales de manera clara que pretendes implicarles en un
proyecto piloto que confirmar o modificar tu propuesta de valor para l y otros
clientes similares
Desarrollo de la propuesta de valor
1. 1. 3. DESARROLLO DE LAPROPUESTA DE VALORFORMULACIN Y
EVALUACIN DE PROYECTOS
2. 2. Es el motivo, propsito, fin o razn deser de la existencia de una
empresa uorganizacin.Lo que una compaa trata de hacer enla actualidad
por sus clientes a menudose califica como la misin de lacompaa.Seala
las prioridades y la direccin de las actividades de unaorganizacin,
identifica los mercados a los que se dirige, losclientes a los que quiere
servir y los productos que quiere ofrecer.Determina la contribucin de los
diferentes agentes en el logro delos propsitos bsicos de la organizacin.
3. 3. 1) Lo que se pretende cumplir en el entorno o sistema social en elque se
acta.2) Lo que se pretende hacer.3) El para quin se va a hacer; y es
influenciada en momentosconcretos por algunos elementos como: la
historia de laorganizacin, las preferencias de la gerencia y/o de
lospropietarios, los factores externos o del entorno, los recursosdisponibles,
y sus capacidades distintivas.La misin define:
4. 4. Definicin del negocioVisin y metas principalesFilosofa
corporativaElementos de la misin
5. 5. Clientes Productos o servicios actuales y futuros Mercados
presentes y futuros Canales de distribucin actuales y futuros Principios
organizacionales Compromisos con grupos de inters El negocio
Razn de supervivencia Propsito ObjetivosComponentes de la misin
6. 6. Se define como el camino al cual sedirige la empresa a largo plazo ysirve
de rumbo y aliciente paraorientar las decisiones estratgicasde crecimiento
junto a las decompetitividad.Es un conjunto de ideas generales, algunas de
ellasabstractas, que proveen el marco de referencia de lo que unaempresa
quiere y espera ver en el futuro.
7. 7. En sntesis, la visin es una exposicin claraque indica hacia dnde se
dirige la empresa alargo plazo y en qu se deberconvertir, tomando en
cuenta el impacto de lasnuevas tecnologas, de las necesidades
yexpectativas cambiantes de los clientes, de laaparicin de nuevas
condiciones delmercado, etc.
8. 8. Formulada para los lderes Dimensin del tiempo Integradora
Amplia y detallada Positiva y alentadora Realista y posible
Consistente Difundida interna y externamenteElementos de la visin
9. 9. Diferencias Entre Misin y Visin:Existen distintos puntos de vista acerca
de las diferencias entrela misin y visin, algunos se pueden resumir en los
siguientesconceptos:Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin
o razn deser de la existencia de una empresa u organizacin en
laactualidad), es la misin.Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia
dnde se dirige laempresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la
visin.En otras palabras, la misin pone nfasis en la actualidad delnegocio,
 en cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste.El concepto de misin
es ms usual y suele ser definido como elmodo en que los empresarios,
lderes y ejecutivos deciden hacerrealidad su visin.
10. 10. Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en
eldesarrollo de su visin y misin.Involucran a toda la organizacinDefinidos
al mas alto nivelSirven de marco para los objetivos
funcionalesCaractersticas de un buen objetivo1. Es medible2. Establece un
plazo para alcanzarlo3. Define al responsable del mismoObjetivos

Organigrama de una empresa

Autor/a:Patricia Fernandez
RECURSOS HUMANOS

El organigrama de una empresa consiste en la representacin grfica de la

estructura de la empresa, de manera que no slo representa a los empleados y
recursos humanos de la empresa, sino que tambin representa las estructuras
departamentales, adems de ser un buen esquema de las relaciones jerrquicas y
competenciales dentro de la empresa.

Como en todo en la vida, una buena organizacin es fundamental para alcanzar el

xito. Cada nivel de tareas a lo largo de toda la estructura de la empresa debe
estar claro, y para ello hay que definir quin forma parte y cul es el cometido de
los diferentes elementos del organigrama.

El organigrama de una empresa define los roles y responsabilidades de cada

miembro de la estructura, su importancia es tal que llega a marcar la cultura
laboral y la forma de trabajar dentro de la empresa.

Hoy hablamos de organigramas, de cmo puede ser la estructura orgnica de una

empresa y de qu se necesita para implementar una buena estrategia de
organizacin en la empresa. Empezamos!

Contenido del artculo [Mostrar]

Qu es un organigrama?
El organigrama es una representacin grfica informativa, pero tambin sirve para
conocer los niveles de jerarqua, relaciones entre empleados y la estructura de la
empresa. Esta organizacin es fundamental para el buen funcionamiento de la
empresa y debe adaptarse a sus necesidades. Por tanto, el organigrama de una
empresa es imprescindible para su xito.

Por tanto, cada empresa tendr un propio organigrama que depender

fundamentalmente de la labor, el volumen que soporte y la cultura empresarial.
Una mala estructura de la organizacin puede llevar a una empresa a la ruina,
pues est muy relacionada con la eficiencia (no solo de los recursos humanos,
sino de todos los recursos de la empresa) y de los costes asociados.

Para qu sirve el organigrama en un empresa

Tanto en grandes como en pequeas empresas, as como en negocios
unipersonales un organigrama bien definido facilita la gestin tanto del da a da
como la organizacin estratgica.

En el caso de un negocio unipersonal, el organigrama definir los diferentes roles

que el empresario debe asumir en cada momento. Un buen trabajo de
organizacin empresarial debe tener en cuenta las tareas designadas en casa
escaln del organigrama.

Beneficios
Objetivos: un organigrama ayuda a precisar el camino a seguir para la
consecucin de los objetivos de la empresa.
Promocin: el organigrama deja claro cules son los canales de ascenso
en la empresa. Lo que puede ser motivador para los empleados.
Relaciones: muestra cul es la cadena de mando y la relacin entre los
departamentos.
Funciones: divide y reparte el trabajo a realizar en toda la organizacin.
 Informacin: en el caso de empresas de gran tamao el organigrama es
muy til para saber qu hace cada seccin. Importante para saber a quin
acudir ante un problema.
Supervisin: facilita las tareas de control y supervisin de los mandos
intermedios
Desventajas
Relaciones informales: un organigrama no define todos los canales de
comunicacin en una empresa. La comunicacin informal, a menudo, es
ms importante que la cadena formal de flujo de informacin.
Factor humano: el salto del papel a la realidad siempre trae sorpresas, no
todo se puede planificar.
Actualizacin: La empresa es un ente vivo que debe adaptarse
constantemente, de ah la importancia de mantener el organigrama
actualizado, si no, ser intil.
Teniendo esto en cuenta existen algunos tipos de organigrama de una
empresa ms comunes que utilizan la mayora de las organizaciones, pero cada
una de ellas debe adaptar el suyo a sus exigencias. La estructura organizativa
de la empresa es uno de los pilares fundamentales y su modificacin supone un
cambio sustancial en la forma de trabajar de la organizacin.

El organigrama de una empresa segn Mintzberg

Para hablar del organigrama de una empresa o de su estructura organizativa, los
expertos nombran a Mintzberg, quien identifica que en la empresa puede haber 5
tipos de elementos:
Elementos de un organigrama:
El pice estratgico: se considera que entra en este grupo la parte de la
alta directiva de la empresa. Son los encargados de la mayora de tomas
de decisiones, o de al menos las decisiones ms significativas de la
organizacin.
La lnea media: como su propio nombre indica incluye a todos los mandos
intermedios de la empresa. Se puede decir que son el enlace entre la alta
 direccin y la lnea de operaciones de la organizacin, por lo que la
importancia de la comunicacin es altsima.
El ncleo de operaciones: lo forman los trabajadores que estn
relacionados directamente con la produccin del bien o del servicio y su
distribucin.
La tecnoestructura: son analistas externos a la directiva de la empresa
que se dedican a analizar y a presentar los cambios en la estructura de la
empresa sea ms eficaz. En algunos casos ser necesario una ampliacin,
una reduccin o incluso una reestructuracin.
El staff de apoyo: son una parte de la empresa que no colaboran
directamente en la realizacin de la actividad, sino que se dedican a
funciones de apoyo para un mejor rendimiento. En muchas ocasiones, no
forman parte de la empresa y se subcontratan.
Hay que tener en cuenta que no todos los elementos tienen porque aparecer en el
organigrama de una empresa, sino que solo se debe hacer uso de los
estrictamente necesarios. Tan negativo es para una empresa contar con un
organigrama escaso como con uno demasiado amplio en el que no haya
comunicacin.

Qu tipo de organigrama de una empresa son los ms comunes segn Mintzberg

Conociendo cules son los elementos que se pueden incorporar a un organigrama
y teniendo en cuenta que cada empresa puede elaborar el que ms le convenga;
s que es cierto que existen algunos modelos de organigramas para algunos
tipos de empresas. En habitual ver este tipo de organigramas base adaptados a la
empresa segn lo que necesite.
La estructura simple (organigrama simple)
La ms frecuente cuando hablamos de pequeas y medianas empresas. En la
estructura existen algunos directivos y el ncleo de operaciones, y no cuentan con
los dems elementos posibles en el organigrama.
Esta estructura hace que la comunicacin de los altos directivos con los operarios
sea fluida, un punto imprescindible cuando hablamos de empresas nuevas que se
estn adaptando al entorno y necesitan ser flexibles.

Por tanto, es normal utilizar este tipo de organigramas en empresas

pequeas y/o de reciente creacin, pero ser necesario ir modificando la
estructura segn se vaya ampliando la capacidad de la organizacin.
La burocracia maquinal
Es una de los organigramas ms utilizados cuando la empresa ya ha alcanzado
su madurez y se dedican a trabajos sencillos y muy repetitivos. Exige un mayor
anlisis ya que es el organigrama ms utilizado.
Debido a que la complejidad que tienen los operarios para desarrollar su trabajo
es mnimo, el poder de actuacin que tiene tanto los trabajadores como la lnea
media es mnima.

Por tanto, en este tipo de organizaciones contamos con:

Un ncleo de operaciones con escasa formacin debido a que realizan

tareas sencillas y no toman decisiones.
Una lnea media muy pequea, que fundamentalmente supervisa el trabajo
del ncleo de operaciones de forma directa. Adems, suelen estar en
constante contacto con la tecnoestructura, para informar de los problemas
que aparecen en la produccin.
La tecnoestructura cuenta con buena parte de la relevancia debido a que en
este tipo de organizaciones es muy importante que el trabajo est muy
mecanizado.
El staff de apoyo suele estar dentro de la organizacin debido a que es
importante tener muy controlado toda actividad que ocurre en la empresa.
El pice estratgico tiene como labor fundamental mejorar la eficiencia y el
rendimiento del ncleo de operaciones. La toma de decisiones es tomada
 por los altos directivos, pero es la lnea media y el ncleo de operaciones
quienes las ponen en marcha.
La burocracia profesional
Est indicado en empresas cuyo sector y entorno es muy complejo y necesita de
una supervisin continua. Los trabajadores del ncleo de operaciones realizan su
labor de forma autnoma, por lo que la coordinacin por parte de la lnea media y
la supervisin por parte de la tecnoestructura es fundamental, aunque no debe ser
demasiado amplia.

Lo que si se tiene muy en cuenta en este tipo de organigrama es el staff de apoyo,

que en muchas ocasiones acaba fusionndose con la lnea media, ya que es una
parte fundamental para la buena coordinacin de la empresa.

En esta estructura el pice estratgico toma las decisiones para la organizacin y

ampliacin de la empresa, basndose en los datos ofrecidos por la tecnoestructura
y teniendo comunicacin directa con la lnea media.

Forma divisional
Podemos decir que la forma divisional es propia de las empresas grandes que
necesitan una estructura ms compleja por el tipo de trabajo que realizan o por su
extensin.

Hablamos de un organigrama de la empresa en la que contamos con una

estructura en la que aparecen todos los elementos que hemos comentado
anteriormente, pero el ncleo de operaciones est formado por otras estructuras
organizativas completas. Por tanto, tenemos una jerarqua en la empresa muy
amplia, ya que dentro del ncleo de operaciones tendremos otras subdivisiones
que tendrn su propia organizacin.
Estas subdivisiones no tienen porqu ser iguales entre ellas, de hecho, lo habitual
es que se trate de estructuras diferentes dependiendo de las necesidades que
tenga la empresa con respecto a esa lnea de la organizacin.

En este tipo de organigramas es muy importante la comunicacin. Al ser

estructuras muy amplias se hace necesario que la comunicacin de la lnea media
sea un intermediario perfecto. Adems, la tecnoestructura debe ser capaz de
supervisar y controlar todas las gestiones que se realizan en la organizacin, por
lo que tendr gran complejidad.

Adhocracia
Sin duda puede ser considerada una estructura de empresa compleja para un
organigrama de una empresa amplia, que tiene la capacidad de utilizar la
innovacin tecnolgica porque son utilizadas por organizaciones que cuentan
entre sus filas con expertos en distintas materias.

La gran especializacin por parte del ncleo de operaciones hace que sea muy
complejo para la lnea media gestionarlos y al pice estratgico la toma de
decisiones. Por tanto, el ncleo de operaciones cuenta en esta empresa con un
amplio margen de maniobra, funcionando en muchas ocasiones como asesores y
tomando ellos mismos sus propias decisiones.

Por tanto, mientras que en otros organigramas, como en la burocracia maquinal, la

coordinacin y la precisin son la parte estrella. En este tipo de organizacin el
gran valor se encuentra en el ncleo de operaciones, actuando en muchas
ocasiones como directivos.
Otros tipos de organigramas
Adems de los organigramas empresariales de Mintzberg, otros autores definen
adems:

Organigrama de una empresa funcional

Es una forma de organizacin en la empresa que clasifica a los empleados
basndose en su funcin en la empresa. En un organigrama funcional cada
seccin o departamento cuenta con un responsable que es experto en la tarea en
concreto.

Este tipo de organigrama tambin se conoce como de silo, donde cada

departamento es independiente y la comunicacin fluye desde la persona
responsable.

Para entenderlo puedes imaginarte las diferentes funciones en una empresa,

produccin, marketing, contabilidad, recursos humanosA su vez, dentro de
produccin puede haber nuevas divisiones como documentacin, taller, ingeniera,
mecnica o electrnica.

Ventajas

Homogneo: los empleados son agrupados por sus habilidades comunes.

Claro: los roles estn muy definidos, lo que facilita identificar
responsabilidades.
Trabajo nico: no existe el riesgo de trabajo duplicado ya que cada
departamento del organigrama tiene una funcin propia.

Desventajas

Montono: con frecuencia el trabajo es repetitivo

Costoso: la especializacin de los trabajadores suele acarrear sueldos ms
altos.
 Comunicacin: esta solo circula desde los responsables de departamento,
lo que tiene el riesgo de ser muy pobre.
Egosta: cada departamento tiende a buscar su propio beneficio, sin tener
en cuenta los problemas y necesidades de los otros.
Rgido: es un sistema de organizacin poco flexible a los cambios.

Organigrama de una empresa divisional

La estructura consiste en grupos paralelos enfocados en un producto o servicio.
Cada divisin tiene una serie de funciones necesarias para la obtencin del
producto. A diferencia de la organizacin funcional, de la direccin de cada
divisin se encarga una persona que no es experta en cada una de las funciones.

Existen varias opciones de divisin:

Geogrfica: cada pas o rea geogrfica se organiza de forma

independiente.
Cliente: el organigrama se divide en funcin del consumidor final.
Imagnate empresas con varios perfiles de clientes donde cada divisin se
enfoca en solo uno. El cliente final puede ser una gran empresa, o
empresarios individuales, o familias
Producto: cada divisin se encarga de la produccin completa de un
producto o servicio. Puedes imaginarte una empresa con productos tan
diferentes que han de funcionar de forma independendiente. Por ejemplo
 una empresa como Samsung que fabrica mviles, televisores y en Corea
es hasta una marca de ropa.
Dentro de la misma empresa pueden coexistir diferentes divisiones. Es frecuente
la combinacin en el organigrama de una divisin geogrfica por un lado y de
producto por otro.

Adems, tambin es habitual integrar un organigrama funcional dentro de cada

divisin. Por ejemplo, una divisin que se encarga de un producto puede tener su
propio departamento de marketing, produccin, etc.

Ventajas

Delegar: los responsables de divisin, al no poder ser expertos en cada

una de las funciones, han de delegar en los empleados.
Creatividad: disfrutar de ms autonoma transmite confianza y aporta
libertad creativa a los trabajadores.
Cercana al cliente: das decisiones importantes se toman ms cerca del
cliente final. Conocer bien al consumidor ofrece una mejor perspectiva.
Reaccin: un organigrama divisional facilita la reaccin independiente de
cada seccin en caso de necesidad.

Desventajas

Economas de escala: cada divisin funciona como una pequea

organizacin. Esto es un inconveniente, sobre todo, para el departamento
de compras dentro de la divisin.
Duplicidad: dentro de la misma empresa cada divisin puede tener su
propio departamento de marketing o recursos humanos, lo que genera
duplicidad de costes.
Estrategia: es difcil establecer una estrategia global para una empresa con
divisiones muy variadas.
En muchas ocasiones, debido a limitaciones geogrficas o de producto, un
organigrama divisional es la nica opcin viable.
Organigrama de una empresa matricial
Trata de aprovechar lo mejor de los organigramas empresariales anteriores. A
pesar de su dificultad de implantacin es perfecto para entornos cambiantes y de
gran incertidumbre.

Un organigrama de empresa matricial utiliza los dos criterios anteriores, funcional

y divisional. Se basa en el trabajo por proyectos. Utiliza especialistas de diferentes
funciones que trabajan en uno o ms proyectos independientes a la vez.

Los responsables en un organigrama matricial son los jefes de proyecto, que es la

persona encargada de hacer avanzar el proyecto usando los recursos funcionales
de la empresa.

Los empleados en un organigrama matricial deben responder, por un lado, ante el

responsable de su departamento funcional y , por otro, ante el responsable de
proyecto.
Ventajas

Especializacin: a pesar de trabajar en diferentes proyectos su funcin

siempre es la misma, lo que permite la especializacin de los trabajadores.
Enriquecimiento: el contacto directo con empleados de otras funciones
dentro del proyecto es enriquecedor tanto para el trabajador como para la
empresa.
Comunicacin: los canales de comunicacin, tanto formal como informal,
se multiplican.
Adems de estas y otras ventajas, como la fllexibilidad, la estructura orgnica de
una empresa de este tipo tambin tiene algunos obstculos.

Desventajas

Gestin de recursos: en un organigrama matricial con diferentes

proyectos, la asignacin efectiva de los recursos es muy compleja.
Conflictos de intereses entre proyectos: los lderes de proyectos pueden
ser egostas y anteponer el xito de su proyecto a la estrategia global.
Cadena de mano: la duplicidad de responsables puede ser un arma de
doble filo.
Qu organigrama de una empresa es el ms utilizado?
Cuando hablamos de empresas de reciente creacin es habitual que elijan
estructuras simples, con un organigrama en la que aparecen los altos cargos (que
en muchos casos tan solo ser el propietario o gerente) y los empleados. Pero una
organizacin que se expande es imprescindible que tenga en cuenta que su
organigrama tiene que cambiar.

Muchas empresas pueden pensar que la organizacin del organigrama de una

empresa se puede realizar sobre la marcha y no pueden estar ms equivocados.
Un organigrama de la empresa no trabajado supone casi siempre una deficiente
comunicacin entre las partes de la empresa y unos costes ms elevados debido
a que la eficacia se puede mejorar.

https://www.gestion.org/recursos-humanos/5936/organigrama-de-una-empresa/
Qu es la descripcin de puestos y qu
beneficios trae a tu empresa?
Una de las actividades clave en el proceso de reclutamiento es la descripcin de
puestos de trabajo. Es fundamental que antes de iniciar la bsqueda del candidato
ideal para la vacante se tenga correctamente identificadas las responsabilidades
de la misma as como las caractersticas ycompetencias que se requieren para
desempear el trabajo.

Si bien es cierto algunas posiciones laborales tienen sus funciones muy bien
definidas como podra ser el caso de un consultor de ventas, no en todos los
casos ocurre igual, por esto es importante que se detallen los requisitos y las
actividades relacionadas al puesto de trabajo, esto con el fin de que la empresa
encuentre a la persona idnea y a la vez que el candidato elegido desempee
de manera correcta las funciones que se le asignarn.

Qu es la descripcin de puestos?
La descripcin de puestos es una herramienta utilizada en el rea de capital
humano queconsiste en enlistar y definir las funciones y responsabilidades
que conforman cada uno de los puestos laborales incluidos en la estructura
organizacional de la empresa y detallando la misin y el objetivo que
cumplen de acuerdo a la estrategia de la compaa. De igual manera se
incluyen en esta descripcin los conocimientos, habilidades y actitudes que deben
presentar las personas que ocupen el cargo, esto se conoce como perfil del
puesto.

Contar con una buena descripcin de puestos de trabajo en la organizacin es

muy til tanto para la empresa como para los colaboradores y de igual forma para
los candidatos a ocupar un lugar de trabajo en el negocio. Te permite atraer
talento calificado y adecuado a las necesidades de la empresa, mientras que
para los colaboradores les brinda claridad en lo que la misma espera de
ellos.

Qu incluye una descripcin de puesto?

Por lo general, estos son algunos de los datos que se incluyen en una descripcin
de puestos. Si existen caractersticas especiales que la empresa requiera, se
pueden agregar al documento, mientras ms especfico sea el mismo, ms
efectivo ser para contar con la persona idnea para el puesto.

Nombre del puesto

Posicin jerrquica (operativo, coordinacin, gerencia, etc)
Puesto del supervisor directo
Puesto de los subordinados directos
Funciones principales y secundarias del puesto de manera detallada
Relacin con otros departamentos de la empresa
Competencias requeridas
Conocimientos requeridos
Nivel educativo y formacin
Nivel de experiencia en reas especficas
Requisitos especficos del puesto como: disponibilidad de viajar, cambio de
residencia, horario laboral, edad, etc.
Beneficios de realizar descripciones de
puestos
Las aportaciones que brinda esta prctica se traduce en beneficios tanto para la
empresa como para el colaborador. A continuacin te compartimos los que
consideramos ms relevantes:

Sirve de gua para el reclutamiento y seleccin de personal de manera ms

efectiva.
Es referente para la asignacin de remuneraciones al conocer las
responsabilidades y carga de trabajo que tiene cada puesto de trabajo.
Da claridad al colaborador para desempear sus funciones al saber las
expectativas que se tiene de su trabajo.
Funciona como base para medir el desempeo del colaborador de forma
objetiva y transparente.
Identifica los requerimientos de capacitacin y aprendizaje que puede
requerir la persona en el puesto.
Ayuda a contar con una estructura organizacional clara y definida, de
esta manera se evita tener superposiciones entre distintos cargos. Es decir,
enfocar esfuerzos de manera efectiva.
Es una herramienta muy importante como complemento en la
implementacin de los planes de sucesin de la empresa.
Sirve de fundamento para el diseo de los planes de compensaciones e
incentivospara los empleados.

Las descripciones de puestos laborales son esenciales para la correcta

gestin de talento humano ya que ayudan a maximizar el potencial y
productividad del mismo. Una correcta definicin de las tareas y
responsabilidades as como de las competencias que debe de presentar cada uno
de tus colaboradores segn su puesto de trabajo es clave para contar con el
equipo de trabajo adecuado y acorde a las necesidades de la empresa. De esta
manera podrn aportar valor y contribuir a la consecucin de los objetivos
empresariales.

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seleccin, contratacin e incorporacin de talento sea ms efectivo y gil de
acuerdo a los requerimientos de la compaa.

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puesto en Excel y comienza a llevar a cabo esta prctica que ayudar a tu
empresa a contar con el capital humano ms apto y enfocado en contribuir a las
metas de la organizacin