Leccin 3:

El lder y la Gestin
del Capital Humano

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TABLA DE
CONTENIDOS

El lder y la Gestin del Capital Humano

ORGANIZADOR GRFICO......03

INTRODUCCIN......04

3.1 LIDERAZGO Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL......05

3.2 FORMACIN Y AUTOFORMACIN DEL CAPITAL

HUMANO......08

3.3 COMPETENCIAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO......11

3.4 PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO......14

EJERCICIO 4 ......19

CONCLUSIONES......20

PRCTICA......21

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 03

ORGANIZADOR
GRFICO
EL LDER Y LA
GESTIN DEL
CAPITAL HUMANO
2.
Formacin y
1. autoformacin
del capital
humano
Liderazgo y Planificacin
comunicacin estratgica del
organizacional capital humano

Competencias
para el trabajo 4.
en equipo

3.
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 04

INTRODUCCIN

Gestionar el capital humano, el recurso ms valioso de toda organizacin, es la

principal responsabilidad de un lder. Dado que el desarrollo y crecimiento de una
organizacin depende de la calidad del capital humano que posee, la tarea de un
lder es gestionar el capital humano de la organizacin con el objetivo de seleccio-
nar, formar, motivar y dirigir al personal y sus funciones hacia una mejora continua.

De acuerdo al liderazgo fundado en principios, un lder ensea a travs de sus

acciones y sus acciones estn basadas en principios morales y valores organiza-
cionales. La gestin del capital humano implica tambin, la enseanza y el mode-
lamiento de los valores de la organizacin. El lder buscar que sus seguidores in-
troyecten los valores de la organizacin para que sus acciones y toma de decisin
estn fundados en los principios organizacionales.

La gestin del capital humano no responde a una frmula preestablecida o a una

nica receta de cocina, hay diversos estilos, metodologas y componentes que
producen una exitosa gestin del capital humano. En esta leccin exploraremos
algunos aspectos importantes del liderazgo y su rol en la gestin del capital huma-
no de una organizacin.

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3.1 LIDERAZGO Y COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
T eres aquello que haces, no
aquello que dices que hars. -
C.G. Jung
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05
Comenzamos por marcar una diferencia que podra parecer obvia, pero puede pa-
sar desapercibida. Informacin y comunicacin no son sinnimos. La informacin
apunta a conocimientos que se adquieren, a datos que ofrecen un cierto saber so-
bre algo. Un sujeto puede informarse sobre un objeto, sobre un acontecimiento,
sobre otro sujeto. El papel activo lo ocupa el sujeto que se informa; mientras que
el objeto, el acontecimiento o el otro sujeto son pasivos y funcionan como entes
de los cuales el sujeto que se informa substrae conocimientos. En el acto de infor-
mar no hay un ir y venir de informacin, nicamente hay un sujeto que substrae
informacin de algo, que conoce sobre algo. Informarse es unidireccional; hay
un ente sobre el cual el sujeto se informa, el sujeto conoce sobre el ente, pero el
sujeto no le ofrece nada al ente.
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En la comunicacin, partimos de que es un proceso, hay pa-
sos, etapas y es bidireccional y hasta multidireccional. Qu
quiere decir esto? Que la comunicacin se da entre dos su-
jetos activos, ambos se ofrecen informacin. Es un proceso
pues no se lleva a cabo en un solo paso o en una sola accin.
Es bidireccional, pues como mnimo hay dos sujetos involu-
crados y es multidireccional pues puede haber ms de dos
personas comunicndose, adems de que el mensaje de un
sujeto puede llegar a varios sujetos simultneamente.
La base de la comunicacin es que haya un cdigo compar- 06
tido. Entre el emisor (quien enva el mensaje) y el receptor
(quien recibe el mensaje) debe haber un cdigo en comn
que permita la interpretacin del mensaje y la posibilidad de
responder.
Por qu es importante diferenciar entre informacin y co-
municacin para hablar de liderazgo en las organizaciones?
La respuesta es simple y al mismo tiempo compleja.

Una organizacin no podra exis
r sin comunicacin. Le

Lo simple es que un liderazgo requiere
de comunicacin, su funcin no puede
limitarse a informar. Un administrador
puede slo informar, un lder necesita
comunicar. La diferencia? El lder
requiere de construir una conexin con
otros; requiere de inspirar, mo
var,
generar confianza, apoyar, guiar y dirigir
a sus seguidores, y esto no lo puede
hacer si no hay un ir y venir de
informacin. No slo necesita enviar un
mensaje a sus seguidores, sino que
necesita tambin escuchar los mensajes
que sus seguidores le envan.
llamamos organizacin a una ins
tucin en donde hay
procesos organiza
vos, hay personas que se comunican para
coordinar acciones, funciones, obje
vos, estrategias, etc. El
acto de informar no es suficiente para que los individuos se
coordinen, pues los datos por si solos no producen sinergia.
El cdigo en comn dentro de una organizacin no quiere
decir que todos hablen el mismo idioma para que puedan
comprender los mensajes que se intercambian. El cdigo en
comn dentro de una organizacin involucra valores
compar
dos, estrategias pactadas, reglas aceptadas y metas
deseadas por todos. Esto significara una comunicacin
efec
va.

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El lder es responsable de generar una comunicacin La comunicacin tambin es una

organizacional que construya lo mencionado herramienta del liderazgo. El lder hace uso
anteriormente: valores compardos, estrategias pactadas, de la comunicacin para construir la
reglas aceptadas y metas deseadas por todos. relacin con sus seguidores. El lder
comunica valores, estrategias y objevos a
travs de su comportamiento, de sus
acciones y de sus palabras. As mismo, el
Todo lo que hace y dice el lder es comunicacin. Todas las
lder pone atencin al comportamiento, a
acciones del lder y todas sus palabras son mensajes que
las acciones y a las palabras de sus
voluntaria o involuntariamente est enviando a sus
seguidores, pues todo esto ilustra la
seguidores, y sus seguidores estn recibiendo los
respuesta que los seguidores le estn
mensajes. El lenguaje verbal (lo hablado y lo escrito) y el
dando. Si el lder quiere lograr una
lenguaje no-verbal (lenguaje corporal, gestos, posturas,
respuesta disnta de parte de sus
caracterscas del entorno, etc.) son medios por los que el
seguidores (un comportamiento disnto),
lder y sus seguidores se comunican constantemente.
debe cambiar su propio comportamiento
para que su mensaje sea diferente y as
logre obtener otro po de respuesta.
La comunicacin es un proceso viviente, siempre est
cambiando, a veces sulmente y en ocasiones de forma
radical. Las interacciones del da a da dentro de una
organizacin construyen la comunicacin dentro de ella,
y el eslo de comunicacin que predomina habla del
liderazgo que la caracteriza. La comunicacin es un
aspecto del po de liderazgo que existe dentro de una
organizacin.
El liderazgo y la comunicacin organizacional se
nutren mutuamente. El liderazgo construye un
tipo de comunicacin y la comunicacin moldea
un estilo de liderazgo.

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3.2 FORMACIN Y
AUTOFORMACIN DEL
CAPITAL HUMANO

Las organizaciones, como ya lo hemos mencionado anterior-
mente, son entes vivos y dinmicos. No podra ser de otra
manera ya que los sujetos somos as y nosotros conforma-
mos las organizaciones. Por lo tanto, cuando imaginamos el
desarrollo de una organizacin y su crecimiento, debemos
pensar en el desarrollo y crecimiento de las personas que la
conforman. No hay organizacin exitosa sin que los indivi-
duos que en ella trabajan sean exitosos tambin.
La formacin y la autoformacin de los individuos de una or-
ganizacin es parte de lo que llamamos la gestin del capital
humano. El objetivo de esta gestin es transformar a los in-
dividuos de una organizacin en aquello que se busca sea la
organizacin. Si interesa que la organizacin sea socialmente
responsable, los individuos de esa organizacin deben ser
socialmente responsables y estar comprometidos con tareas
que beneficien a la sociedad/comunidad de la que son parte.
Es slo a travs de los miembros de una organizacin que
una organizacin es.
Lo anterior implica que la inversin principal de una organi-
zacin debe estar en las oportunidades de formacin y auto-
formacin que ofrece a sus empleados/miembros.
Qu relacin tiene el liderazgo con la formacin y autofor-
macin del capital humano?
El liderazgo, como parte de sus funciones de direccin y mo-
tivacin, incluye el impulso del desarrollo individual y grupal
dentro de las organizaciones.

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El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que
se enfoca en la transformacin de la organizacin a travs
del individuo. El objetivo del liderazgo transformacional es:
[] motivar a las personas a imprimir su mayor esfuerzo en
el logro de sus expectativas. (Bracho y Garca, 2013, pg.167)
As tambin lo es [] impulsar la conductiva efectiva de los
seguidores, motivando la capacidad de asumir los aspectos
que determinan la cultura organizacional, favoreciendo el
cambio organizacional. (Ibid)

Adquirir y renovar habilidades y herramientas para lograr

todo lo anterior demanda una formacin y autoforma-
cin constante, que sea parte de los valores de la cultura
organizacional.

Es importante distinguir el objetivo de formacin de aquel
de la autoformacin y definir el concepto de formacin que
hemos venido utilizando. La formacin no est forzosamen-
te ligada al mbito acadmico. Formarse implica hacerse
de habilidades, conocimientos, valores y aptitudes. No es
sinnimo de capacitacin, pues no se limita a las capacida-
des y posee un enfoque ms integral. La formacin de un
empleado se da de manera informal en el desarrollo de su
trabajo diario, en sus interacciones dentro de la institucin,
a travs de todo el aprendizaje experiencial que obtiene. La
formacin formal conlleva la participacin en cursos, talle-
res, diplomados y todo tipo de educacin acadmica.
Para la institucin, la formacin es una iniciativa activa por
parte de la organizacin hacia el empleado, que incluye en-
searlo, dirigirlo, asesorarlo, etc. El objetivo de una organiza-
cin que cultiva el liderazgo como una cualidad institucional,
es que sus empleados aprendan a autoformarse. Esto lti-
mo implica una conciencia personal sobre sus necesidades,
reas de oportunidad, fortalezas y talentos, as como sobre
las de los dems, para poder buscar en los colaboradores lo
que a uno le hace falta y aprender de ellos. As tambin para
saber cmo desarrollar las habilidades y cmo obtener los
aprendizajes que se desean. La autoformacin es ejercer el
liderazgo hacia uno mismo.

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Zona de Lectura
N DE LECTURA: L5

Para ampliar el panorama sobre lo que se ha vis-

to, te sugerimos el siguiente texto titulado Algu-
nas consideraciones tericas sobre el liderazgo
transformacional.

Da clic en el siguiente cono o tambin puedes en-

contrarlo en el Toolbox.

Accesa a la
plataforma

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3.3 COMPETENCIAS PARA EL

TRABAJO EN EQUIPO

Este apartado propone que en lugar de pensar que distintas competencias son re-
queridas para saber y poder trabajar en equipo, se pueda pensar que el hecho de
Hay que unirse, no para estar
trabajar en equipo es una competencia como tal. Si bien trabajar en equipo exige
juntos, sino para hacer algo
distintas habilidades, no las reclama por separado, sino en un conjunto balancea-
juntos. Juan Donoso Corts
do e integrado que permite que varios individuos logren trabajar en equipo. El tra-
bajo en equipo involucra comunicacin, empata, compromiso, responsabilidad,
lealtad, identidad, colaboracin, apoyo, liderazgo, por nombrar algunas principa-
les cualidades, habilidades y aptitudes. La integracin de habilidades y aptitudes
es lo que permite que varios individuos trabajen en equipo. Por lo tanto, saber
trabajar en equipo es una competencia en s misma; pero no pensemos en una
competencia como algo esttico y que una vez obtenida ya no puede perderse,
pues es justamente lo contrario a esto, el trabajo en equipo es una competencia
que se desarrolla constantemente, que es cambiante, evoluciona y se adapta a
circunstancias diferentes.

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La competencia de trabajo en equipo supone la 1. Identidad

disposicin personal y la colaboracin con otros
Se entiende como la idiosincrasia del equipo que se
en la realizacin de actividades para lograr ob-
establece como resultado de la interaccin y vincula-
jetivos comunes, intercambiando informaciones,
cin de los integrantes. La identidad del equipo genera
asumiendo responsabilidades, resolviendo difi-
pertenencia, compromiso e implicacin en las tareas
cultades que se presentan y contribuyendo a la
planteadas.
mejora y desarrollo colectivo. (Torrelles, 2011)
2. Comunicacin

Abarca todo tipo de interaccin entre los miembros

Cristina Torrelles y colaboradores (2011) proponen que la com- del equipo: lenguaje verbal y no-verbal. El objetivo es
petencia de trabajo en equipo posee 4 dimensiones. compartir informacin, generar acuerdos y posibilitar
un funcionamiento ptimo.

3. Ejecucin

Es la puesta en prctica de estrategias y acciones acor-

1 2
dadas, siguiendo los objetivos establecidos y los planes
Idendad Comunicacin
concertados por el equipo.

4. Regulacin
DIMENSIONES Son los procesos de ajuste que el equipo desarrolla
permanentemente para resolver conflictos, superar
dificultades, responder ante los cambios y avanzar en
4 3 sus objetivos. La regulacin incluye tambin los apren-
Regulacin Ejecucin dizajes del equipo para provocar una mejora continua,
siendo ms eficaces e impulsando su crecimiento.

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La competencia del trabajo en equipo existe en los indivi-

duos, pero nicamente puede visualizarse cuando los indivi-
duos se desempean dentro de un equipo. Como toda com-
petencia, es la prctica y el aprendizaje experiencial lo que
la desarrolla.

Finalmente, cabe mencionar que la regulacin del equipo

tiene como objetivo ltimo el que el equipo sea un equipo
auto-dirigido. Esto quiere decir, que posee el liderazgo nece-
sario como para dirigirse a s mismo, desde el establecimien-
to de objetivos acordes a las metas organizacionales, hasta
su consecucin.

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3.4 PLANIFICACIN ESTRATGICA
DEL CAPITAL HUMANO
La gestin estratgica de recursos humanos pue-
de concebirse como una gran sombrilla que inte-
gra las prcticas de recursos humanos, las polti-
cas y la filosofa, con el objetivo de preparar a la
organizacin para lograr sus metas estratgicas.
Idealmente estas prcticas y polticas deben for-
mar un sistema capaz de atraer, desarrollar, mo-
tivar y entrenar la dotacin de empleados nece-
saria para asegurar el efectivo funcionamiento de
una organizacin. (Gonzlez, s/f)
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14
Ya lo mencionamos, una organizacin no es un ente
abstracto, es el resultado de la suma de todas las
personas que la componen y mantienen activa.
Por lo tanto, la planificacin estratgica del capi-
tal humano es lo que le da vida al plan estratgi-
co de desarrollo de la organizacin. El crecimiento
de la organizacin es el crecimiento que logran sus
miembros, por lo que planear estratgicamente el
desarrollo y la funcionalidad del capital humano es
la va para hacer crecer la organizacin.
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Cmo podemos sintetizar lo que es la planificacin estrat- Existen diferentes propuestas sobre el proceso de planifica- 15
gica del capital humano? cin estratgica del capital humano, sin embargo, la mayora
contienen ciertos componentes bsicos o esenciales.
LAS 4 RS
(por sus siglas en ingls) Etapas bsicas del proceso de planeacin del capital humano.

Anlisis
Puestos: se examinan los puestos y las funciones que se
the Right Tener a las personas requieren para llevar a cabo las actividades
people apropiadas.
Organigrama: se examinan los posicionamientos jerr-
quicos, de trabajo en equipo y las necesidades de comu-
nicacin entre puestos.
En el puesto correcto, Perfiles: se examinan los perfiles profesionales que los
in the desarrollando las puestos y las actividades requieren.
Right role funciones necesarias.

with the Con las habilidades

Right skills suficientes.

on the En el momento
Right time indicado.

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Previsin
Conocer la situacin actual de la
empresa y necesidades que pue-
den surgir en el futuro.
Identificar objetivos y metas
Programacin
Establecimiento de metodologa y proce-
dimiento para llevar a cabo la planificacin
de estrategias para el presente y para el futuro
Realizacin
Ejecucin de planes sobre la gestin del capital humano
de acuerdo a las estrategias establecidas en la fase de
previsin y programacin

Describir puestos necesarios en el

futuro

Cuantificar necesidades de nuevos

puestos

Establecer planes de formacin

para nuevos puestos

Disear sistemas de seleccin de

personal para nuevos puestos

Definir estrategias generales para

la gestin del capital humano

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 Qu es lo importante de la planificacin estratgica del ca- 17
pital humano?

Si el capital humano es el recurso ms valioso de una organi-

zacin, consecuentemente el xito de las estrategias de ac-
cin y crecimiento de la organizacin dependen de su capital
humano.

Una planeacin estratgica es conseguir que las personas

indicadas ocupen los puestos idneos a sus habilidades y co-
Control nocimientos, en el momento necesario para el cumplimiento
de los objetivos de la organizacin. Evidente es mucho ms
A lo largo de la ejecucin de los planes estratgicos es ne-
fcil decirlo que hacerlo y los retos son grandes. Es por esto
cesario ir evaluando y analizando las desviaciones sobre
que se requieren lderes en la gestin del capital humano.
el plan que van surgiendo.
Especialmente lderes con la sensibilidad para conocer a las
personas y detectar sus talentos.
Presentacin de resultados
Situacin del puesto de trabajo en la estructura
organizativa

Situacin interna del puesto de trabajo: desem-

peo laboral

Relacin entre el puesto de trabajo y sus

actividades con los objetivos y metas
alcanzadas

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Zona de Lectura
N DE LECTURA: L6

Para ampliar el panorama sobre lo que se ha visto,

te sugerimos el siguiente texto titulado Planifi-
cacin estratgica de Recursos Humanos.

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contrarlo en el Toolbox.

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04 Ejercicio
EN ESTA ACTIVIDAD SER NECESARIO: N DE PREGUNTAS

Identificar y analizar conceptos relacionados con el lder y la gestin 4

del capital humano.

TIEMPO ESTIMADO
Nota: Sugerimos realizar todas las lecturas complementarias al momento PARA REALIZACIN
de elaborar tus actividades, ya que pueden contener informacin
valiosa.

20 min
Para responder esta actividad ingresa a
la plataforma y sigue las instrucciones.

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CONCLUSIONES

Es posible que sea obvio, pero en ocasiones lo ms obvio no es del todo evidente:
El lder es lder de personas, no de organizaciones. Esto quiere decir que el lder
trabaja con y para otras personas. La organizacin es el resultado del liderazgo.

Gestionar del capital humano significa que los lderes logran ver lo que cada uno
de los miembros de la organizacin puede aportar y puede aprender. Un lder se
preocupa por darle a sus seguidores las herramientas para que logren hacer bien
su trabajo. Tambin se ocupa de ofrecerles las oportunidades para desarrollar ha-
bilidades que les son valiosas a ambos, al seguidor y a la organizacin. As mismo,
un lder se encarga del cuidado de sus seguidores, inspirndolos, comprendindo-
los y apoyndolos.

El lder no es quien va adelante del grupo mostrando el camino, el lder camina

atrs alimentando la motivacin de sus seguidores y observando el camino que
dirigi y que ellos avanzan.

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02 Prctica
EN ESTA ACTIVIDAD SER NECESARIO: N DE ACTIVIDADES

Analizar la importancia de la presencia de un lder.

Identificar los aspectos comunes entre el liderazgo transformacional y

2
la gestin del capital humano.
TIEMPO ESTIMADO
PARA REALIZACIN
Nota: Sugerimos realizar todas las lecturas complementarias al momento
de elaborar tus actividades, ya que pueden contener informacin
valiosa.
90 min
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