TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de

acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso
de recursos de direccin o reputacin.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su
trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se
hace, quien lo hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin
embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que
forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin
de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar
slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que
estar engranada con otros planes.

El proceso que conduce a la toma de decisin:

1. Elaboracin de premisas
2. Identificacin de alternativas
3. Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea
alcanzar
4. Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin
Proceso de toma de decisiones
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,
pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin

deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para
llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condicin presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir
en el futuro.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la

decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.

La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la

decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a

las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de
la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo,

puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se
manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin.

Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para

atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra
vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos
reducir este impacto.

Generar las alternativas de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible

en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la
eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad.
Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las
relaciones forzadas, etctera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones Evaluar las

alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual
con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor
ponderado.

Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar

diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de
decisiones.

Eleccin de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores

resultados para el problema.

Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar
mltiples criterios.

Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se
busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo
de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada.
La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.
Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el

problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms
de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en
este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con
ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables
que lo afecten.
 APTITUDES DE UN DIRECTOR ORGANIZACIONAL

El director debe ser intuitivo y carismtico, debe poseer cualidades innatas , pero estn han de
potenciarse mediante la adecuada formacin, mejoramiento mejorarse con la experiencia y
apoyarse en las conquistas del saber tcnico y cientfico.

Un buen director debe ser creador, animador negociador, maestro y debe estar abierto a los
valores de hoy: DIALOGO.PARTICIPACION, AUTORIDAD Y TRABAJOEN EQUIPO, debe estar
dispuesto a aceptar las ideas de todos pero sin olvidar que solo l puede definir la estrategia de la
organizacin y adoptar la decisin final.

El buen director puede olvidarse de lo que es, pero no conseguir que lo olviden subordinados,
debe cumplir con rigor sus debere s de su cargo para poder exigir los deberes de su cargo, para
poder exigir con fundamento moral que sus subordinados cumplan sus respectivas obligaciones.

Debe mandar con calma y tranquila firmeza, sin vacilaciones ni favoritismos, debe ser suave y
cortes , pero reacio en el fondo, debe dar rdenes claras , precisas, terminantes y comprensibles
y factibles .Al dar una nueva disposicin debe explicar por que lo ha hecho evitar malas
interpretaciones. Debe asumir, plenamente el xito o el fracaso de lo que ha planeado y calcar
con el correspondiente merito o demerito. Debe establecer una escala de prioridades y saber
presencindir de todos los dems .Debe tener habilidad per trasmitir a sus colaboradores sus
planes y estilos de trabajo, de modo tal que les bastar la idea directriz para que ellos,
espontneamente, realicen lo que el mismo habra hecho en su lugar.