DOSSIER
insight
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LE GUSTARA TENER UN EQUIPO MOTIVADO?
No encargue tareas,
delegue responsabilidades
Por CARLOS GARCA PONT y J. IGNACIO CANALES
H
ace tiempo uno de nosotros rea-
liz una pequea encuesta entre
los primeros 180 ejecutivos de una
multinacional presente en los cinco
continentes. Los haban reunido para desarro-
llar los planes del ao siguiente, pero tambin
para reflexionar sobre el grado de delegacin en
la empresa. La direccin consideraba que la cul-
tura era demasiado centralizada y llevaban tres
aos intentando cambiarla. En este contexto,
pidieron [a Carlos Garca Pont] si les poda ha-
blar de delegacin y descentralizacin.
Tras una introduccin sobre el tema, les hice
discutir sobre una situacin real a la que se en-
frentaban unos directivos de divisin que suma-
ban el 5% de las ventas de la empresa, cada uno
IESEinsight https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2846
con unas 1.000 personas a su cargo. Haba una
decisin muy conflictiva que los enfrentaba y
que afectaba al futuro no solo de sus divisiones,
sino de una parte significativa de la empresa.
Una vez descrita la situacin, tuvieron que pro-
nunciarse sobre diversas preguntas:
Si fueras el presidente (tres niveles por en-
cima), les permitiras tomar la decisin?
Por imposible que parezca, la mitad exacta
respondi que s y la mitad que no.
A los primeros les lanc una segunda pregunta:
Si no te gustara su decisin, la cambia-
ras? El 70% respondi afirmativamente.
Ante esta respuesta, volv a inquirirles:
Te gustara trabajar para alguien que te de-
jara tomar decisiones pero que las cambiara
NMERO 29 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 15
 QUIERE UN
EQUIPO No encargue tareas, delegue responsabilidades
COMPROMETIDO?
Entre el 70% y el 80% de los ejecutivos no querran
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tenerse a s mismos como superiores, ya que
son incapaces de dotar a sus colaboradores de la
autonoma que ellos quieren para s.
cuando no fuesen de su agrado? Un 86% res-
pondi que no.
A continuacin, pregunt al grupo que inicial-
mente respondi que no delegara la decisin:
Te gustara trabajar para alguien que no te
deja tomar decisiones importantes? El 70%
respondi que no.
Con posterioridad he repetido esta encues-
ta diversas veces entre los asistentes a mis se-
siones y los porcentajes nunca varan demasia-
do. La conclusin siempre es que entre el 70% y
el 80% de los participantes no querran tenerse
a s mismos como superiores, lo que equivale
a decir que les disgusta su propio modelo de
gestin. Consideran que no pueden delegar lo
que ellos mismos se merecen como delegados.
A no ser que se encuentren en el vrtice
de la pirmide, todos los directivos afrontan
el problema de la delegacin desde una doble
perspectiva. Por una parte, se ven obligados a
ejecutar una serie de tareas marcadas por sus
superiores y, por otra, se resisten a dejar ma-
niobrar a sus colaboradores. Pueden encar-
nar tanto a esa persona a la que se frena desde
arriba y se le impide tomar decisiones como a
la que, cuando delega, lo hace con reticencias,
vigilando si se toma la decisin que ella misma
RESUMEN EJECUTIVO
A no ser que se encuentren autores explican las claves
en el vrtice de la pirmide, que permitirn ganarnos la
todos los directivos afrontan confianza de nuestros supe-
el problema de la delegacin riores para convertir las tareas
desde una doble perspectiva: en responsabilidades ms en-
no solo se resisten a dar un riquecedoras y cmo crear las
amplio margen de maniobra condiciones para que nuestros
a sus colaboradores, sino que colaboradores vayan ms all
adems deben lidiar con un de la tarea. Esto redundar
superior jerrquico que hace tanto en un beneficio para la
lo mismo con ellos. Es decir, ni organizacin como en su pro-
delegan ni son delegados. pia satisfaccin y desarrollo
Ante esta realidad, los personal y profesional.
16 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 NMERO 29
tomara y aprestndose a corregirla si no le gus-
ta (ver El doble papel). Es decir, con frecuen-
cia los directivos son incapaces de dotar a sus
colaboradores de la autonoma de la que ellos
s se consideran merecedores.
En su papel de vctima y verdugo, el directi-
vo se enfrenta a un doble problema:
1. Cmo convertirse en dueo de su trabajo
para enriquecerlo e ir ms all de la tarea que
se nos ha encomendado? Cmo ganarse la
autonoma de la que se considera merecedor?
2. Cmo fomentar que nuestros colaborado-
res se planteen la misma reflexin? Y cmo
favorecer que se hagan dueos de su trabajo
y por lo tanto de su compromiso? (Ver El arte
de dirigir).
La direccin tiene que facilitar el entorno para
que las personas sientan la necesidad de ir ms
all de la tarea.
Cmo ganarnos el derecho a aportar
Quiz lo ms fcil es pensar en lo que tenemos
que hacer nosotros. Cules son los requisitos
para poder ganarnos el espacio necesario para
ir ms all de la tarea que nos han encargado?
Qu hacer para disfrutar de la autonoma ne-
cesaria para ser dueos de nuestro trabajo en el
contexto de nuestra organizacin? Tres requi-
sitos son indispensables: hacer la tarea que nos
corresponde, entender el negocio y compren-
der nuestro papel en l.
1 HACER LO QUE NOS CORRESPONDE
Aunque parezca una obviedad, tenemos que
demostrar que somos fiables. Y en un ejecutivo
eso se traduce en cumplir con sus compromi-
sos. Dicho de otra forma, no podemos ser como
aquellas personas que siempre estn diciendo
lo que deben hacer los dems, pero que tienen
su mesa llena de tareas pendientes.
En una empresa no puede haber ms gen-
te dedicada a inmiscuirse o criticar el trabajo
ajeno, poniendo guindas en los pasteles de los
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EQUIPO No encargue tareas, delegue responsabilidades
COMPROMETIDO?

dems, que a acabar el suyo. Sus aportaciones SABEN LAS PERSONAS DE TU ORGANIZACIN LO
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pueden ser interesantes, pero se arriesgan a no
completar nada por falta de perseverancia. Si
todos acturamos as, difcilmente se finaliza-
ra ningn trabajo. Desde el punto de vista per-
sonal, tenemos que ser personas responsables,
asegurndonos de que las tareas se hacen bien
y, por lo tanto, que el trabajo que se nos ha en-
cargado se cumple.
Pero para que las personas hagan lo que tie-
nen que hacer y lo hagan bien, las organizacio-
nes y quienes las dirigen deben conseguir que
sus colaboradores sepan qu es lo que tienen
que hacer, si lo estn haciendo bien y cmo
pueden corregir su actuacin y mejorarla.
QUE TIENEN QUE HACER? Con frecuencia, tras
dedicar un gran esfuerzo a la contratacin de
una persona, no dedicamos tiempo a su encaje
en el puesto. Se le explica por encima cul es
su funcin y esperamos que su profesionalidad
haga el resto.
La comunicacin con cada una de las per-
sonas que configuran el equipo ser distinta,
a cada una le daremos un mensaje diferente
segn su funcin, pero tienen que existir los
mecanismos adecuados para que a todas les
quede muy claro cules son sus objetivos y la
relevancia de su aportacin para el xito de la
empresa. De lo contrario, acabaremos tenien-
do un equipo descoordinado que no sabr cu-
les son sus tareas ni su contribucin.

SABEN LOS EMPLEADOS SI LO ESTN HACIENDO

ASUMO TAREAS O
BIEN? La frentica actividad del da a da nos
RESPONSABILIDADES?
resta tiempo para dar el feedback necesario a

Convertir las tareas en

responsabilidades hace posible que
HAGO LO POSIBLE
las personas piensen en su trabajo
POR ENTENDER
y sean capaces de desarrollarlo.
EL NEGOCIO
Y SU ESTRATEGIA?
ASIGNO
Es imposible desarrollar la TAREAS O
INTENTO IR labor ms all de las tareas RESPONSABILIDADES?
MS ALL DE encargadas si no se entiende el
MIS TAREAS Y contexto del negocio.
CONTRIBUIR
AL NEGOCIO? ME ASEGURO
Solo siendo responsables de DE EXPLICAR
unos objetivos determinados en EL NEGOCIO Y
el contexto del negocio podemos ir SU ESTRATEGIA?
PARA VENCER ms all de la tarea y convertirnos
LA RESISTENCIA en dueos de nuestro trabajo.
DE UN SUPERIOR
A DELEGAR HAY QUE INCENTIVO QUE MIS
Ser fiables, hacer COLABORADORES
POSICIN JERRQUICA INTERMEDIA
las tareas asignadas VAYAN MS ALL DE LA
Transformar las tareas Si nos planteamos las TAREA Y CONTRIBUYAN
en responsabilidades reflexiones adecuadas y AL NEGOCIO?
conseguimos mejorar en el
doble papel de dirigentes
FIGURA 1
El doble papel y dirigidos, nos haremos
dueos de nuestro trabajo
LA MAYORA DE DIRECTIVOS AFRONTAN y convertiremos a nuestros PARA DELEGAR EN
EL PROBLEMA DE LA DELEGACIN DESDE colaboradores en personas que NUESTROS COLABORADORES
van ms all de la tarea. Esto HAY QUE
UNA DOBLE PERSPECTIVA, YA QUE SUS
ser beneficioso tanto para Adoptar un estilo de liderazgo
SUPERIORES SE RESISTEN A DELEGAR EN la organizacin como para su ms abierto
ELLOS Y, A SU VEZ, ELLOS SE RESISTEN A propia satisfaccin y desarrollo Capacitarlos para que puedan
DELEGAR EN SUS COLABORADORES. personal y profesional. actuar de forma autnoma

IESEinsight NMERO 29 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 17

 QUIERE UN
EQUIPO No encargue tareas, delegue responsabilidades
COMPROMETIDO?
No podemos dejar las valoraciones nicamente
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para la reunin anual. Debemos contar con los
mecanismos adecuados para reconducir a nuestros
empleados en el da a da.
cada miembro del equipo. Pero, como direc-
tivos, somos responsables de indicarles con
frecuencia si van en la direccin adecuada. No
podemos dejar la valoracin nicamente para
la reunin anual. Debemos contar con los me-
canismos adecuados para reconducirles en el
da a da y que sepan que pueden corregir lo que
no estn haciendo del todo bien.
Aunque la inmensa mayora de las empre-
sas tienen claro que el feedback positivo mejora
el rendimiento, pocas desarrollan programas
para reconocer la labor de los empleados. Por
otra parte, es necesario tener en cuenta que
los canales de comunicacin deben ser bidi-
reccionales y que tenemos que estar abiertos a
sugerencias y crticas. Difcilmente consegui-
remos el compromiso de alguien cuyas opinio-
nes despreciamos.
Saben los empleados cmo pueden mejo-
rar? Podemos ir un paso ms all. Si enrique-
cemos nuestro trabajo y el de las personas que
nos rodean, contribuiremos a la mejora de la
empresa y a un mayor desarrollo personal y
profesional de todos. El reto est en convertir
LOS AUTORES
Carlos Garca Pont es pro- estrategia de las filiales en las
fesor ordinario del departa- corporaciones globales.
mento de Direccin Comer-
cial del IESE. Es licenciado J. Ignacio Canales es reader in
en Ingeniera industrial por Strategy de la Adam Smith Bu-
la Universidad Politcnica de siness School de la Universidad
Catalua, doctor por el Insti- de Glasgow, donde previamen-
tuto Tecnolgico de Massa- te ejerci como senior lecturer in
chussetts y MBA del IESE. Su Strategy. Tambin fue lecturer in
obra subraya la importancia Management de la Universidad
de las alianzas para compren- de St. Andrews y research fellow
der la estrategia competitiva, y PhD del IESE. Su investigacin
las necesidades organiza- se centra en los procesos a tra-
cionales de las empresas vs de los cuales se desarrolla
orientadas al mercado en los la estrategia de las compaas y
pases industrializados y la en los actores de dicho proceso.
18 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 NMERO 29
las tareas, definidas y evaluadas, en responsa-
bilidades. Cuando lo hacemos, obligamos a esa
persona a reflexionar sobre el trabajo que rea-
liza, lo que puede llevar al cambio y la mejora.
Tomemos el ejemplo de lo que sucedi en
un hotel. Las personas encargadas de la limpie-
za de las habitaciones reciban una formacin
que especificaba todas y cada una de las tareas
que deban realizar desde que entran en la ha-
bitacin hasta que salen de ella.
Si fueran ordenadores, podramos decir
que se las programaba para que siguieran las
instrucciones al pie de la letra. As, cuando en-
traban en la habitacin, empezaban a repasar,
ya sea mentalmente o sobre papel, cada una de
las tareas encomendadas y las iban realizando
hasta completarlas. Su trabajo quedaba perfec-
tamente definido por una lista de tareas. Si las
realizaban una tras otra, su supervisor tena la
garanta de que las habitaciones estaran listas
para el prximo husped.
Cul es la perspectiva de la persona que
limpia las habitaciones? Sabe que cumple
con su labor si hace lo que le dicen y en el
orden indicado. Por si queda una duda, su
supervisor pasar despus con la lista para
comprobar que todas las tareas se han hecho
bien y reprender a quien corresponda si algo
est mal. Es decir, la persona encargada de
la limpieza sabe lo que tiene que hacer y si
lo est haciendo bien. El problema es que su
trabajo se reduce a completar una serie de
tareas repetitivas.
Podramos resignarnos y aceptar que hay
trabajos con esta caracterstica iterativa. Pero
cierto da el supervisor decidi introducir una
novedad en la formacin: simplemente aa-
di un ttulo a las tareas: convertir la habi-
tacin del hotel en un hogar para el prximo
husped.
Con este simple gesto, las tareas cobraron
un sentido. Dejaron de ser un fin en s mismo
para convertirse en un medio. Se transforma-
ron en una responsabilidad: hacer que el hus-
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La diferencia fundamental entre gestionar tareas y

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responsabilidades est en nuestra actitud mental. Un

trabajo que nos exige reflexin siempre resulta ms
satisfactorio que otro en el que nos limitamos a hacer.

ped sienta que la habitacin es un hogar. Con
este objetivo en mente, cada una de las tareas
pasa a ser un ladrillo en la construccin de esa
casa y se abre la puerta a ponerlos en diferente
orden o de forma distinta, o incluso poner un
ladrillo de ms si tiene impacto positivo en la
construccin de esa sensacin de hogar. cambio, hay que pensar si las tareas son o no
A su vez, las mejoras que cada individuo
introduzca en su trabajo se pueden compartir
con el resto del equipo para optimizar el servi-
cio global que ofrece esa organizacin.
El arte de dirigir
Como directivos, debemos tratar de desarrollar
las condiciones para que los empleados puedan
ir ms all de su tarea.
1. ASIGNAMOS TAREAS O RESPONSABILIDADES?
Los empleados desarrollarn responsabilidades si
nos aseguramos de que cada uno conoce cules son las suyas.
creamos mecanismos para que cada uno sepa cul es el
nivel de cumplimiento de las responsabilidades asignadas.
creamos el entorno para que se identifiquen y desarrollen
oportunidades de mejora, tanto de su trabajo como del de los
que le rodean.
2. NOS ASEGURAMOS DE QUE ENTIENDEN EL NEGOCIO?
Las personas necesitan comprender el entorno de las
tareas que desempean. Por tanto, la direccin tiene la
responsabilidad de darles a conocer la estrategia de la
empresa y la de su unidad, adems de educar en el negocio
para que los individuos tengan criterio a la hora de asumir sus
responsabilidades.
3. LES PERMITIMOS CONTRIBUIR?
Como directivos, debemos preguntarnos si nos dedicamos
a corregir las decisiones de nuestros colaboradores o a
introducir criterios que no han tenido en cuenta para mejorar
su toma de decisiones en la responsabilidad.
La diferencia fundamental entre gestionar
tareas y responsabilidades est en nuestra ac-
titud mental. Cuando gestionamos tareas, las
hacemos una detrs de la otra, las marcamos
conforme se han realizado y fin del trabajo.
Cuando gestionamos responsabilidades, en
las ms adecuadas para cumplir con la respon-
sabilidad asignada. Y, como demuestran mlti-
ples investigaciones, un trabajo que nos exige
reflexin siempre resulta ms satisfactorio que
otro en que uno se limita a hacer. Adems, no
hay que olvidar que, si los miembros del equipo
perciben su trabajo como aburrido, su capaci-
dad de innovar y aportar al negocio ser nula.
2 ENTENDER EL NEGOCIO
No basta con decir a nuestros colaboradores
cules son sus tareas o sus responsabilidades,
hay que proporcionar el contexto necesario
para que entiendan el papel de esas tareas o
responsabilidades en el negocio que tenemos
entre manos.
La informacin operativa es imprescindi-
ble para realizar la tarea que nos compete (si
hablamos de planificacin de la produccin,
necesitaremos los pedidos, las fichas de ins-
trucciones, los plazos de entrega y los datos
concretos que nos han de permitir organizar
la produccin). Sin embargo, esta no es toda la
informacin necesaria. Lo sera en un mundo
perfecto sin ambigedades, pero ese no es el
mundo de la empresa.
Los directivos toman decisiones en contex-
tos ambiguos, realizando juicios de valor que
son difcilmente modelables. Por eso tambin
debemos transmitir la informacin contextual,
aquella que permite valorar las circunstancias
en las que se toman las decisiones, para lo cual
es bsico entender el negocio.
Como dirigentes, tenemos que transmitir
cul es nuestro modelo de negocio, la manera
en que la empresa contribuye a la sociedad y

IESEinsight NMERO 29 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 19

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COMPROMETIDO?

Para poder aportar tenemos que entender cul es

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nuestro modelo de negocio, cules son las actividades

clave y por qu esperamos que los clientes escojan
nuestra propuesta en lugar de otras.

por qu somos capaces de hacer algo mejor que con balones largos o construyendo el juego
otras compaas. Es decir, cul es la estrategia desde atrs. Son todas las circunstancias del
de la empresa, cmo nos organizamos para lle- equipo las que permiten definir nuestro traba-
varla a cabo y cules son los recursos y capaci- jo particular.
dades que nos dotan de una identidad propia y Para entender el negocio hay que hacerse
nos permiten hacer las cosas mejor que nues- tres preguntas sencillas:
tros competidores.
Como subordinados, debemos entender QU VENDEMOS? Tenemos que conocer cul
cul es el modelo de negocio que intentamos es la proposicin de valor, lo que implica de-
desarrollar, cules son nuestras actividades finir un producto o necesidades a cubrir y un
clave y por qu esperamos que los clientes es- segmento de clientes. Siguiendo el ejemplo del
cojan nuestra proposicin en lugar de otras hotel, es importante saber si estoy en un esta-
(ver Las preguntas adecuadas). Antes de salir blecimiento que solo aspira a ofrecer habita-
a un terreno de juego, necesitamos saber qu ciones limpias o si intenta proporcionar una
deporte vamos a practicar. Y si formamos par- experiencia hogarea a los huspedes, que a su
te de un equipo de ftbol, debemos tener claro vez ser distinta de una experiencia de lujo y
si vamos a jugar al ataque o al contraataque, se dirigir a un pblico diferente. Sea cual sea,
deberamos transmitirla a nuestros colabora-
dores de forma que encuentren un sentido a su
Las preguntas adecuadas FIGURA 2 trabajo, haciendo hincapi en la misin, visin
y valores de la empresa.
CUALQUIER DIRECTIVO DEBE HACERSE
TRES PREGUNTAS QUE DEFINEN SU PAPEL
CMO EST CONFIGURADA LA CADENA DE VA-
EN LA EMPRESA.
LOR? Formamos parte de organizaciones com-
plejas, as que nuestro trabajo es siempre rela-
cional. No pensemos que la cadena logstica (el
cmo hacemos las cosas) es nicamente un
POR QU LO VAMOS tema de proceso productivo. Es tambin una
A HACER MEJOR? decisin organizativa importante. Y las deci-
CUL ES Qu distingue siones sobre la configuracin de la cadena de
EL NEGOCIO? nuestra propuesta valor no son de operaciones, sino estratgico-
Tenemos claro de valor? Qu nos organizativas, como demuestran las implica-
a qu se dedica hace distintos? ciones del diferente rol que puede ejercer un
nuestra empresa,
director de hotel, desde el de mero gestor de
cul es la proposicin
de valor? calidad de servicio y coste, pero no de ingresos,
hasta el de dueo y seor de la cuenta de resul-
tados y, por lo tanto, responsable de atraer
clientes a su hotel y decidir qu servicios de
CMO LO HACEMOS? la cadena utiliza y a qu programas se adhiere.
Somos conscientes de Cada modelo llevar aparejada una cadena de
cmo est configurada la valor significativamente diferente.
cadena de valor y nuestra
posicin en ella? QU DISTINGUE NUESTRA PROPUESTA DE VALOR?
Esta es la pregunta ms difcil de responder

20 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 NMERO 29 IESEinsight

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EQUIPO No encargue tareas, delegue responsabilidades
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Si nos sentamos a esperar que reconozcan nuestra
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capacidad y nos otorguen ms responsabilidades,
podemos morir esperando. Lo mejor es ponerse en
marcha. Es ah donde entra en juego la iniciativa personal.
porque no es sencillo identificar las razones de
la excelencia. Pero sin una respuesta clara la em-
presa se quedar en un ms de lo mismo. Al
igual que identificamos a Zara con el modelo de
moda rpida, a Apple con la innovacin o a Xiao-
mi con la capacidad de adaptacin y los precios
competitivos, debemos reconocer cules son
nuestros activos y capacidades diferenciales.
Si somos incapaces de facilitar a los dems las
razones por las que somos distintos, difcilmen-
te podremos convencerles sobre cmo pueden
contribuir a la empresa ms all de la tarea que
tienen asignada.
3 IR MS ALL DE LA TAREA
Cuando nos quejamos de que no se nos dele-
ga suficiente, podemos adoptar dos actitudes.
La primera es sentarnos a esperar que los su-
periores jerrquicos o matriciales reconoz-
can espontneamente nuestros mritos y nos
encarguen muchas ms cosas de las que te-
ricamente nos corresponden, y la segunda es
hacerlas.
No nos engaemos: si nos sentamos a espe-
rar que se reconozca nuestra capacidad, pode-
mos morir esperando. Quiz tengamos razn
al pensar que podra mejorar la capacidad de
la organizacin para distribuir recursos y que
subestiman nuestra capacidad y la de unidad
que dirigimos para ampliar el alcance de nues-
tra contribucin, pero la realidad es que ningu-
na organizacin es perfecta.
Lo mejor es que nos pongamos en mar-
cha. Y es ah donde entra en juego la iniciativa
personal, la voluntad de ir ms all de la tarea,
para crear entornos de personas que hagan un
esfuerzo de reflexin y definan su trabajo ms
all de lo especificado. Como consecuencia,
tanto la organizacin como las personas que la
integran crecern.
Si el xito de un hotel se basa en lograr que
los huspedes vean las habitaciones como su
hogar, todos sus empleados, desde el director
IESEinsight
hasta el ltimo botones, debern analizar la
contribucin de sus responsabilidades a ese
objetivo, a la estrategia global de la empresa. Y
si nuestras prcticas de xito son exportables,
tendramos que hacer un esfuerzo por transmi-
tirlas al resto de la organizacin.
La proposicin de valor de nuestra empresa
ya nos viene dada, pero podemos incidir en la
configuracin de la cadena de valor para con-
tribuir tanto a la estrategia de nuestra unidad
como a la de la organizacin en su conjunto. En
este sentido, no solo debemos buscar la exce-
lencia en nuestra rea de responsabilidad, sino
contribuir a que los resultados tambin sean
excelentes en las dems. As el conjunto de la
organizacin podr desarrollarse y alcanzar
sus objetivos en el ms amplio sentido.
El caso de una empresa espaola de com-
ponentes de automvil que pertenece a una
multinacional alemana sirve de ejemplo. Tras
aos de esfuerzo, consigui ser reconocida por
la excelencia de sus operaciones, lo cual haca
posible una disminucin importante en los
costes de produccin y la consiguiente mejora
en la cuenta de resultados.
Pero su empeo no se detuvo ah. Como
parte de los componentes fabricados eran en-
samblados en plantas de la multinacional si-
tuadas en otros pases, la filial espaola asumi
en su estrategia interna el desarrollo de proce-
sos para facilitar al mximo la coordinacin
con ellas, llegando a desplazar personas de
manera permanente a algunas de estas filiales.
Lejos de detenerse ah, la empresa espaola
persisti en su actitud e identific dos proce-
sos clave para mejorar su competitividad. El
primero era el desarrollo de nuevos proyec-
tos, clave en este sector. El segundo, la indus-
trializacin de los mismos y la excelencia en el
ensamblaje.
El nfasis en estas dos actividades hizo que
destacara por encima de otras unidades de la
divisin, que acabaron copiando su proceso de
nuevos lanzamientos y de industrializacin.
NMERO 29 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 21
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EQUIPO No encargue tareas, delegue responsabilidades
COMPROMETIDO?

Si somos capaces de transformar nuestras tareas en

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responsabilidades, estaremos cambiando nuestro

trabajo. Algo aburrido pasar a ser estimulante. Y ese
cambio se contagiar a las personas que nos rodean.

Pero, adems, uno de los directivos locales se
convirti en el responsable del proceso de nue-
vos lanzamientos a nivel global, sirvindole de
trampoln para su carrera profesional.
El reconocimiento de las capacidades de
la empresa espaola, junto con los resultados
conseguidos ms all de sus fronteras, tambin
le dieron el prestigio necesario para encabezar
iniciativas estratgicas, como desarrollos es-
pecficos o la apertura de nuevos mercados.
La filial espaola poda haberse limitado a
cumplir las tareas asignadas, bsicamente la
produccin eficiente de determinados compo-
nentes. Sin embargo, identific la posibilidad
de mejorar la cadena de valor de la divisin, de-
sarrollar capacidades estratgicas que podan
exportarse a otras filiales e impulsar el progre-
so de la empresa al participar en el desarrollo
de productos y mercados.
Con ello, no solo contribuy al negocio de la
divisin y mejor su posicin estratgica, sino organizacin. Hay que crear los sistemas apro-
que pudo orientarse hacia objetivos que iban
ms all de la tarea inicialmente asignada. Se
invent y desarroll nuevas responsabilidades
a partir de sus tareas para hacer ms competiti-
vas tanto la unidad como la empresa.
A su vez, esa capacidad de inventarse y asu-
mir nuevas responsabilidades proporcion a
las personas un espacio para repensar su fun-
cin y crecer profesionalmente.
Depende de nosotros
En los ltimos aos hemos ido recopilando res-
puestas de directivos sobre el grado de satis-
faccin con su trabajo. Entre los que se decla-
ran insatisfechos, hemos encontrado una serie
de ideas recurrentes a la hora de justificarse.
Las ms frecuentes indican que ven ms verde
el csped en el jardn de al lado, sus valores no
se alinean con los de la empresa, no se sienten
valorados o creen que no tienen posibilidades
de desarrollarse en la empresa.
En definitiva, ninguna de las razones que
ms. Y, aunque todas las organizaciones tie-
nen margen de mejora, cada uno debe asumir
su responsabilidad para solucionar los proble-
mas. Es algo que sucede tanto a nivel individual
como de unidad, departamento, etc. Cuntas
veces hemos odo a alguien del departamento
de ventas quejarse del de produccin o a al-
guien de compras protestar del departamento
financiero. Lo peor es que las guerras internas
pueden llevar a una dinmica desmoralizante
que nos impida avanzar.
Cambiar la forma de gestionar las personas
en la empresa implica proporcionar las herra-
mientas y el contexto apropiados para aumen-
tar la autonoma en la toma de decisiones.
Estamos hablando de organizaciones abier-
tas. De directivos capaces de obtener resulta-
dos en sus reas de actuacin pero, a la vez, de
generar esfuerzos de colaboracin entre sus
subordinados que redunden en beneficio de la
piados para que las personas sepan qu hacer y
cmo lo tienen que hacer, pero tambin para
que sepan si lo estn haciendo bien y quieran
mejorar.
Si somos capaces de transformar nuestras
tareas en responsabilidades, estaremos cam-
biando nuestro trabajo. Algo aburrido pasar a
ser algo estimulante. Y esa transformacin se
contagiar a las personas que nos rodean. Qui-
z al final incluso acabemos siendo el jefe que
nos gustara tener.
PARA SABER MS
Garca Pont, Carlos. Going Beyond the Task.
n

esgrimen es culpa suya. Siempre es de los de- TEDxIESEBarcelona, 2016.

22 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 NMERO 29 IESEinsight