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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION

INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL

INVERSIONES INMOBILIARIAS MAR SAC

REA DE VENTAS

INFORME ACADMICO:

- INFORME FINAL DE PRCTICAS PRE PROFESIONALES


REALIZADO EN EL GRAN MARQUS HOTEL & SPA

Practicante:

Sheyla Vanesa Alarco Mora

Docente:

Zanini Fernndez Marjuri

Jefe Inmediato:

Erika Rodrguez Villacorta


Jefe de Ventas

2015

Trujillo Per

1
DEDICATORIA

Este trabajo est dedicado a todas las personas que con sus palabras y aliento me motivaron a
seguir adelante a trazarme una nueva meta y cumplirla hasta el final, a mis padres que me
dieron vida, educacin, apoyo y consejos, a mis compaeras de estudio, de trabajo, a mis
maestros y amigos quienes sin su ayuda nunca hubiera podido llegar hasta aqu, me dieron
animo cada vez que quera dejarlo todo y especialmente quiero agradecer a mis hijos Enzo y
Rodrigo a quienes les he robado gran parte de su tiempo que como madre no se los pude dar
Enzo y Rodrigo.
A todos ellos se los agradezco desde el fondo de mi alma.

PRESENTACION

El presente proyecto es un requisito exigible para el curso de prcticas pre profesionales, que
son necesarias para fortalecer nuestro desarrollo como profesionales en Administracin, en El
Gran Marqus Hotel & Spa de la ciudad de Trujillo, por lo que dicha Institucin Privada llamada
inicio sus actividades el 22 de setiembre de 1996, adoptando una poltica de servicios en
alojamiento como en eventos corporativos.

El 01 de enero del 2013 logran una alianza estratgica con la empresa ECO PERU S.A.C quienes
desde entonces son los operadores del hotel logrando as cumplir con los estndares de calidad
y servicios que toda empresa hotelera desea lograr para estar a la vanguardia con nuestros
competidores.

En el Gran Marqus trabajamos permanentemente por asegurar la Calidad de Servicio y confort


que ofrecemos a nuestros clientes, tanto internos como externos. Por esta razn nos hemos
comprometido en sobrepasar sus expectativas a travs de nuestra misin: Es proporcionar
confort y atencin a nuestros clientes. Adems, queremos ofrecer un hotel dedicado, seguro,
cmodo y accesible, para estrechar un vnculo de permanente confianza y fidelidad con sus
clientes.

El rea de Ventas y Mercadeo, en donde me desempeo realizando las practicas pre


profesionales, ocupando el puesto de Ejecutiva de Ventas, dicho puesto consiste en brindar

2
atencin y asesora los clientes. La Ejecutiva de Ventas es el primer punto de contacto con el
cliente quien lleva a cabo un gran nmero y variedad de reservaciones tanto en alojamiento
como eventos, garantizando que la interaccin con los clientes sea la ms propicia, productiva
y cordial, buscando que los productos sean de mximo beneficio para los clientes y maximizar
las ventas.

RESUMEN EJECUTIVO

INVERSIONES INMOBILIARIAS MAR S.A.C, una empresa familiar dedicada a las actividades
inmobiliarias as como al rubro hotelero en la ciudad de Trujillo, Chimbote y Lima; proveyendo
productos y servicios.

El presente trabajo tiene como objetivo analizar a la empresa en mencin en cada uno de los
captulos, detallando generalidades de la empresa, entorno, organizacin, procesos
administrativos y direccin.

Este es un trabajo de investigacin descriptiva, donde se mencionar datos de la empresa;


siendo esta el lugar donde desempeo y cumplo mis funciones, desarrollando los objetivos
solicitados por el proveedor.

ABSTRACT
INVERSIONES INMOBILIARIAS MAR SAC, a family business dedicated to real estate activities as
well as the hotel business in the city of Trujillo, Chimbote and Lima; providing products and
services.
This paper aims to analyze the company in question in each of the chapters, detailing the
company overview, environment, organization, business processes and management.
This is a descriptive research work, where data of the company will be mentioned; this being
the place where performance and fulfill my duties, developing the objectives sought by the
supplier.

3
INDICE
Dedicatoria...2

Presentacin........2

Resumen Ejecutivo...3

Abstrac......3

ndice4

Introduccin........6

CAPTULO I: GENERALIDADES...........7

1.1 Nombre de la Institucin y Marca Distintiva.........7

1.2 Concepto del Negocio.....7

1.3 Sector Econmico.........7

CAPTULO II: OBJETIVOS DE LA EMPRESA.......8

2.1 Planteamiento Estratgico...8

2.1.1 Misin....8

2.1.2 Visin..8

2.1.3 Objetivos Generales..........................................................................................................8

2.1.4 Objetivos Especificos.........................................................................................................9

CAPITULO III: ANLISIS FODA.....10

CAPITULO IV: FACTORES CRITICOS DE RIESGO MATRICES.......................11

4.1 Matriz Efe...11

4.2 Matriz EFI......12

4.3 Diamante de Porter..........13

4.4 Matriz de Perfil Competitivo (MPC).......15

4.5 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA).........16

4.6 Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE)........18

CAPTULO V: EVALUACIN ECONMICA.20


5.1. Estados Financieros...20
5.1.1. Balance General: Anlisis del Balance.....20
5.1.2. Estado de Ganancias y Prdidas ..22

4
5.1.3. Anlisis de Vertical y Horizontal.24
5.1.4. Anlisis de Ratios e Implementacin de Medidas Correctivas..25
CAPITULO VI: PROPUESTA DE MEJORA ESTRATEGICA26
6.1 Anlisis de la situacin de la Institucin.26
6.2 Plan de Mejora.27
CONCLUSIONES.28
BIBLIOGRAFA.28

5
INTRODUCCION
En un entorno econmico cada vez ms competitivo, como el actual, las empresas necesitan
disponer de sistemas de informacin que constituyan un instrumento til para controlar su
eficacia y eficiencia y que esta proporcionen un alto grado de visibilidad de las distintas
actividades que se realizan en sus procesos productivos o de prestacin de servicios para servir
de apoyo en la toma de decisiones.

Estas necesidades se detectan, en mayor o menor medida, en todos los sectores econmicos.
Precisamente en los ltimos aos, el sector servicios y, en especial, el subsector turstico, han
reflejado una tendencia positiva de crecimiento en todo el estado peruano. Adems, la
especializacin y la competitividad de las empresas tursticas se han ido acentuando con el
transcurso del tiempo debido a la alta competencia existente en dicho subsector. En este
sentido, el subsector turstico, al igual que el resto de los servicios, requiere de tcnicas o
herramientas apropiadas para su gestin. Por todo ello, se plante llevar a la prctica los
conocimientos obtenidos en la universidad para lograr mejoras en las ventas, posicionamiento
y participacin en el mercado y as reinsertar al Hotel el Gran Marqus como uno de los mejores
en la cuidad siendo este an ms competitivo.

La empresa hotelera est caracterizada por la prestacin de un conjunto de servicios


Claramente diferenciados principalmente dedicados a las actividades de alojamiento,
restauracin y eventos sociales y corporativos. En realidad, estas empresas ofrecen una extensa
variedad de servicios, combinables entre s, completamente heterogneos e intangibles en su
mayora que motivan un creciente inters por la calidad de la prestacin del servicio y de la
atencin al cliente.

6
CAPTULO I: GENERALIDADES

1.1 Nombre de la Institucin y Marca Representativa:


Nombre:
EL GRAN MARQUS HOTEL & SPA
Marca:

1.2 Concepto del Negocio:


Hotel independiente, el negocio est basado en brindar hospedaje, alimentacin y salas de
eventos a clientes con fines de ocio, negocios y otros.

1.3 Sector Econmico:


La economa peruana creci 0.94% en febrero de este ao, impulsada por los sectores
agrcola y comercio, acumulando 67 meses de crecimiento continuo, inform el
Instituto Nacional de Estadsticas e Informtica (INEI).
Con dicha expansin, el crecimiento acumulado del Producto Bruto Interno (PBI) en lo
que va del ao fue de 1.3% y en los doce ltimos meses de 1.81 por ciento, segn el ente
estadstico. Cifra de crecimiento del MEF debe reajustarse al 3%, indic Elmer Cuba.
Los sectores que reflejaron una baja fueron minera, manufactura y construccin.
Minera e hidrocarburos registr un retroceso de 2.40%, manufactura de 4.28% y
construccin de 9.88%.

7
Adems, el consumo interno de cemento retrocedi en 5.7% por la culminacin o
paralizacin de obras en unidades mineras, centros empresariales y campos
universitarios. Merrill Lynch: PBI del Per crecera solo 2.1% en el 2015
En tanto, el sector pesca disminuy en 11.78% debido a la nula captura de anchoveta
por veda. Por otro lado, los sectores comercio, agropecuario, telecomunicaciones y
finanzas crecieron 3.35%, 2.82%, 9.47% y 9.09%, respectivamente. PERU 21

El crecimiento de los sectores poblacionales A, B y C estn impulsando la expansin del


sector comercial en el pas, debido a la mejora de los ingresos familiares y las
condiciones en el empleo a nivel nacional.
Las medidas anunciadas por el gobierno en este ltimo perodo del ao, estn dirigidas
a dinamizar la inversin pblica, medidas tributarias y flexibilizacin laboral; generando
consumo en la clase media de la poblacin nacional. Estas medidas aportarn en
promedio 0.7% al PBI nacional, y se estima que para este ao, el crecimiento de la
economa ser de 5% y para el 2016 ser de 5.5%, segn en BBVA.

CAPAITULO II: OBJETIVOS ESTRATGICOS

2.1. Misin

Captar y fidelizar clientes, superando sus expectativas de servicio. Contar con personal
autntico y apasionado con su trabajo. Producir excelentes resultados financieros y
contar con el reconocimiento del sector hotelero.

2.2 Visin

Ser lderes en el sector corporativo, con un servicio exclusivo de calidad y confort, con
infraestructura moderna, personal calificado y altamente competente, generando rentabilidad
y potenciando el negocio hotelero a nivel regional.

8
2.3 Objetivo general

Satisfacer las necesidades del cliente brindando calidad en la prestacin del servicio y
de la atencin al cliente, desarrollando actitudes para prestar un servicio con
excelencia, logrando captar el mayor nmero de clientes internos y externos
centrndonos en los requerimientos individuales, anticiparnos a lo que pueda necesitar
el cliente para as maximizar las ventas y la reduccin de costos en cada perodo.

2.4 Objetivos especficos

Fidelizar a nuestros clientes, logrando una total satisfaccin.


Desempearnos eficientemente con actitud crtica, propositiva, comprometida y con
tica profesional, en la atencin al cliente.
Aumentar en 10% las ventas mensualmente, logrando un mejor posicionamiento en el
mercado.
Incrementar nuevos puntos de venta para su difusin.

CAPITULO III: ANLISIS FODA ESTRATGICO

9
FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Solvencia econmica. 1. Falta de inversin.


2. Accesibilidad y cercana al centro 2. Falta de motivacin a los
cvico (Ubicacin estratgica). trabajadores.
3. Cercana a polos comerciales. 3. Falta de publicidad.
4. Capacidad de concentracin del 4. Falta de compromiso de los
sector pblico y privado. trabajadores.
5. Crecimiento empresarial 5. No pertenencia a Cadenas
corporativo.
Hoteleras.
6. Buena infraestructura
7. Tarifas ajustables.
8. Amplias habitaciones
9. Ventas al crdito 15, 21, 30 das.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Tendencia urbana en 1. Hacer una campaa de marketing 1. Solicitar financiamiento para


crecimiento. permitiendo conocer todos los capacitar al personal (D2,D4,
2. Tecnologa moderna existente y productos y servicios que O2)
proveedores disponibles en el ofrecemos ( F2, F3,F4,F5, F6, F7, 2. Tener Merchandising y
mercado. O1, 03) publicidad de los productos
3. Financiamiento disponible de 2. Sacar provecho de la tecnologa y con mayor demanda (D3, O4)
bancos. financiamiento disponible para 3. Solicitar a los proveedores
4. El mercado de Trujillo tiene un implementar tecnolgicamente mayores incentivos, ya que
potencial para las ventas de las reas crticas de la empresa existe mercado potencial
productos debido a su (F3, O2). (D1, D3, O2, 04).
crecimiento econmico.
5. Realizacin de eventos
promocionales en la ciudad y
fuera de l.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. La competencia brinda precios 1. Hacer publicidad en los canales 1. Capacitar


bajos. locales de Trujillo, para mejorar el motivacionalmente para
2. Presencia de competidores con posicionamiento de la empresa desarrollar una mejor cultura
alta experiencia. (F2, F3, F4, F5, A1, A2). organizacional y estar al nivel
3. Competencia con equipos de la competencia (D2, D4,
tecnolgicos y posicionamiento A2).
en el mercado.
4. Inseguridad para el peatn y
visitante.
5. Aparicin de elementos
competitivos.
6. Crisis econmica.

10
CAPITULO IV: MATRIZ EFE Y EFI MATRIZ, DIAMANTE DE PORTER

4.1. Matriz EFE (Matriz de evaluacin de factores externos)

FACTORES PESO CALIFICACIN PROMEDIO


PONDERADO

OPORTUNIDADES

Tendencia urbana en crecimiento 0.9 3 0.27

Tecnologa moderna existente y 0.5 4 0.21


proveedores disponibles en el mercado.

Financiamiento disponible de bancos. 0.16 4 0.24

El mercado de Trujillo tiene un potencial 0.04 4 0.14


para las ventas de productos debido a su
crecimiento econmico

Realizacin de eventos promocionales en la 0.04 3 0.11


ciudad y fuera de l.

AMENAZAS
La competencia brinda precios bajos. 0.13 2 0.25
Presencia de competidores con alta 0.09 2 0.18
experiencia.
Competencia con equipos tecnolgicos y 0.11 2 0.21
posicionamiento en el mercado.
Inseguridad para el peatn y visitante. 0.04 1 0.04

Aparicin de elementos competitivos. 0.11 12 0.21

Crisis econmica. 0.16 2 0.32

TOTALES 1 2.59

INTERPRETACIN: El puntaje de la Matriz de Evalu acin Externa obtenido


es de 2.59, el mismo que lo ubica por encima de la media , por lo tanto se
puede decir que la empresa est aprovechando las oportunidades

11
existentes, minimizando los posibles efectos adversos de las amenazas en
forma moderada ; esto quiere decir que se est gestionand o en forma
regularlos FCE externos.

4.2 Matriz EFI (Matriz de evaluacin de factores internos)

FACTORES PESO CALIFICACIN PROMEDIO


PONDERADO

FORTALEZAS
Solvencia econmica. 0.13 4 0.54
Accesibilidad y cercana al centro cvico 0.04 3 0.12
(Ubicacin estratgica).
Cercana a polos comerciales. 0.01 3 0.03
Capacidad de concentracin del sector 0.10 4 0.41
pblico y privado.
Crecimiento empresarial corporativo. 0.09 4 0.37
Buena infraestructura 0.06 4 0.25
Tarifas ajustables. 0.07 3 0.22
Amplias habitaciones 0.04 3 0.12
Ventas al crdito 15, 21, 30 das. 0.04 3 0.12
DEBILIDADES

Falta de inversin. 0.12 2 0.25


Falta de motivacin a los trabajadores 0.08 2 0.16
Falta de publicidad. 0.10 2 0.21
Falta de compromiso de los 0.07 2 0.14
trabajadores.
No pertenencia a Cadenas Hoteleras. 0.02 1 0.02

TOTALES 1 2.95

INTERPRETACIN: El puntaje de la Matriz de Evaluacin Interna obtenido


es 2.95, el cual est por encima de la media (que es el promedio

12
establecido), por lo tanto se puede decir que la empresa se caracteriza a
la actualidad como organizacin regular internamente.

4.3 Diamante de PORTER


COMPETENCIA POTENCIAL
QUIENES: Cadenas Hoteleras,.
NATURALEZA: A travs de los aos se ha
logrado posicionamiento en el Mcdo, la falta
de inversion no permite alcanzar estandares
ofrecidas por las cadenas hoteleras
FUERZA: Moderada
ATRACTIVO: Medio

PODER NEG.PROVEEDORES COMPETIDORES DEL


QUIENES:de productos, SECTOR PODER DE NEG. CLIENTES
insumos y servicios externos, QUIENES:Cadenas hoteleras, QUIENES: Pblico En general,
clientes. hoteles 3 *** superiores. empresas el sector pblico y
NATURALEZA:Poseemos NATURALEZA:En la practica llegan privado.
nuestros propios proveedores a ser competencia propiamente NATURALEZA: Los clientes aun no
a travs de la emprsa. Los dicha. estan fidelizados.
cleintes que a travs de sus FUERZA: Debil FUERZA: Debil
depositos no brindan liquidez ATRACTIVO: Alto ATRACTIVO: Alto
FUERZA:Alto
ATRACTIVO:Debil

COMPETENCIA SUSTITUTA
QUIENES: Casa Andina, Costa del Sol, Libertador,
Victorias, Roswall
NATURALEZA: Se d atravs del cecimiento
empresaril en nuestra ciudad, dado que los
negocios se han desentralizado requieren ms
lugares de hospedaje .
FUERZA: Debil
ATRACTIVO: Alto

F1: Poder de la competencia potencial


En el sector hotelero, existen 5 grandes competidores en los cuales se encuentra El Gran
Marques Hotel & Spa, estos hoteles estn dirigidos al mismo sector corporativo en un 80% y
receptivo en un 20% ofreciendo servicios similares, por lo que son competidores directos.
Seguido tenemos los hoteles de 3 estrellas superiores que han ido creciendo e innovando
logrando posicionarse y tener participacin en el mercado.

13
La intensidad de la competencia, intensidad de promociones y una agresividad en
campaas publicitarias es muy alta as mismo existe una fuerte competencia desleal,
guerra de precios, intensidad de promociones y una agresividad en campaas
publicitarias.

F2: Poder de negociacin frente a los proveedores


Nuestros proveedores directos vienen a ser los clientes del sector corporativo ya que su
participacin de ocupabilidad es alta quienes a travs de sus depsitos en cada entidad bancaria
nos proveen de liquidez, estos montos vienen a ser reinvertidos por el hotel.
Se puede concluir que el poder de negociacin de proveedores corporativo es alto por la gran
dependencia que tenemos los hoteles.

F3: Poder de negociacin frente a los clientes

El hotel dispone de un poder medio de negociacin con los clientes, debido a la


presencia de muchos otros hoteles de 3, 4 y 5 estrellas. Tambin se debe a la similitud
de precios existentes en el mercado, por lo que un cliente puede cambiar fcilmente de
compaa sin necesidad de reasignar calidad y costos
Nuestros clientes se dividen en 2 tipos:
Clientes corporativos: Personas naturales y pequeos empresarios. Estos clientes son
clasificados como ms riesgosos que los mayoristas, ya que son clientes con capitales pequeos.
La mayora de bancos ofrecen productos muy similares lo que hace que los montos de las tasas
sean bastantes competitivos y el consumidor tenga ms opciones a escoger.
Clientes Corporativos: Ejecutivos pertenecientes a Empresas e instituciones cuya participacin
en la ocupabilidad es del 80%. Estos clientes estn caracterizados por ser empresas,
corporaciones o instituciones que manejan grandes montos de dinero.
La situacin de la empresa frente al poder de compra de los clientes es alto porque el GRAN
MARQUES siempre busca fidelizarlos y estar a la vanguardia con productos y servicios
innovadores para que el cliente y el consumidor se sientan a gusto encontrando el placer y
confort que se merece.

F4: Amenaza de nuevos competidores del sector

Es de conocimiento que siempre existe la posibilidad del ingreso de otras empresas y


cadenas hoteleras nacionales como internaciones cada uno de ellas con estndares
sobresalientes, donde la empresa actual podra pensar en invertir para aumentar su

14
participacin y posicionamiento en el mercado y debido a que no cuentan con la logstica
adecuada, aumentara la intensidad de la competencia y se volvera an ms difcil
captar a los nuevos clientes.
Las barreras de entrada a este negocio son muy bajas, esto significa que el atractivo del
negocio es alto.

F5: Amenaza de competencia de productos sustitutos

Conocidos tambin como competidores sustitutos conformados por hoteles 3 estrellas, los
productos sustitutos son una amenaza alta; ya que son de precio menor entre las destacan:
Roswall Hotel, Hotel Victorias, Hotel Paraiso.
La amenaza de productos es alta debido al crecimiento de estas empresas tratando de igualar
estndares de hoteles con categoras superiores, para ello se debe trabajar en la fidelizacin de
los clientes y su satisfaccin total para evitar que estos cambien de opcin.

4.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

TABLA DE CALIFICACIONES
PUNTAJES IMPORTANCIA
1 DEBILIDAD GRAVE
2 DEBILIDAD MENOR
3 FORTALEZA MENOR
4 FORTALEZA IMPORTANTE

INTERPRETACIN: El resultado obtenido por la empresa es de 2.98, lo cual lo ubica por


El Gran Casa Andina Libertador
Costa del Sol
FACTOR CLAVE DE Ponderac Marques
XITO ion Califica Ponderac Califica Ponderac Califica Ponder Calificaci Ponderac
cin ion cin ion cin acion n ion

Participacin en el 0.25 2 0.5 4 1 4 1 3 0.75


mercado
Competitividad en 0.23 4 0.92 2 0.46 2 0.46 1 0.23
precios
Calidad del 0.21 3 0.63 4 0.84 4 0.84 4 0.84
producto
Buena 0.14 3 0.42 4 0.56 4 0.56 4 0.56
infraestructura
Enfoque al cliente 0.17 3 0.51 4 0.68 4 0.68 4 0.68
TOTALES 16 2.98 18 3.54 18 3.54 16 3.06
debajo de las otras 3 empresas que son Costa del Sol, Casa Andina y Libertador, quienes

15
son sus principales competidores su principal competidor; es decir, estas empresas
tienes un mejor perfil competitivo.

4.5 MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEEA)

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS (FF) DEBILIDADES (VC)

Solvencia econmica. 6 Falta de inversin. -6

Accesibilidad y cercana al centro 5 Falta de motivacin a los -3


cvico (Ubicacin estratgica). trabajadores
Cercana a polos comerciales. 4 Falta de publicidad. -3

Capacidad de concentracin del 5 Falta de compromiso de los -3


sector pblico y privado. trabajadores.
Crecimiento empresarial 5 No pertenencia a Cadenas -5
corporativo. Hoteleras.
Buena infraestructura 4

Tarifas ajustables. 4

Amplias habitaciones 4

Ventas al crdito 15, 21, 30 das. 4

TOTAL 4 TOTAL -4

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES (FI) AMENAZAS (EA)

Tendencia urbana en crecimiento 6 La competencia brinda precios -6


bajos.
Tecnologa moderna existente y 6 Presencia de competidores con -6
proveedores disponibles en el alta experiencia.
mercado.

16
Financiamiento disponible de 6 Competencia con equipos -6
bancos. tecnolgicos y posicionamiento
en el mercado.
El mercado de Trujillo tiene un 5 Inseguridad para el peatn y
potencial para las ventas de visitante.
productos debido a su crecimiento
econmico -5

Realizacin de eventos 5 Aparicin de elementos -5


promocionales en la ciudad y fuera competitivos.
de l.

Crisis econmica. -6

TOTAL 6 TOTAL -6

Graficamos los Datos en plano cartesiano:

Eje X = VC+(FI) Eje X = - 4 + (+6) = +2

Eje Y = FF+(EA) Eje Y = + 4 + (-6) = - 2

Estrategias Competitivas:

-Integracin vertical

-Penetracin del mercado

-desarrollo del mercado

-Desarrollo del producto


COMPETITIVO
-Formacin de empresas de
riesgo compartido

17
INTERPRETACIN:
Como el rector direccional apunta hacia el cuadrante competitivo cuadrante inferior
derecho, indicando estrategias con ventajas competitivas importantes en la industria
hotelera con alto crecimiento, que incluye integracin horizontal, hacia delante y hacia
atrs, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y
asociacin, es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias. Las firmas del cuadrante IV
poseen una fuerte posicin competitiva pero estn en una industria de crecimiento
lento.
Por lo tanto es una organizacin que est compitiendo bastante bien en una industria
estable.

4.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE):

Factores crticos para el Penetracin en Desarrollo del Desarrollo de los


Peso
xito el Mercado Mercado Productos

FACTORES INTERNOS Cal. Tca Cal. Tca Cal. Tca


Fortalezas

Solvencia econmica. 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52

Accesibilidad y cercana al
centro cvico (Ubicacin 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
estratgica).

Cercana a polos
0.01 3 0.03 3 0.03 3 0.03
comerciales.
Capacidad de
concentracin del sector 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3
pblico y privado.
Crecimiento empresarial
0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27
corporativo.
Buena infraestructura 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24
Tarifas ajustables. 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21
Amplias habitaciones 0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16
Ventas al crdito 15, 21, 30
0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
das.
Debilidades
Falta de inversin. 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24

18
Falta de motivacin a los
0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
trabajadores
Falta de publicidad. 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2

Falta de compromiso de los


0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
trabajadores.

No pertenencia a Cadenas
0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04
Hoteleras.
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Tendencia urbana en
0.9 4 3.6 4 3.6 4 3.6
crecimiento
Tecnologa moderna
existente y proveedores
0.5 4 2 4 2 4 2
disponibles en el
mercado.

Financiamiento
0.16 4 0.64 4 0.64 4 0.64
disponible de bancos.
El mercado de Trujillo tiene
un potencial para las
ventas de productos 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16
debido a su crecimiento
econmico
Realizacin de eventos
promocionales en la ciudad 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16
y fuera de l.
Amenazas
La competencia brinda
0.13 2 0.26 2 0.26 2 0.26
precios bajos.
Presencia de competidores
0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18
con alta experiencia.
Competencia con equipos
tecnolgicos y
0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22
posicionamiento en el
mercado.
Inseguridad para el peatn
0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08
y visitante.
Aparicin de elementos
0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22
competitivos.
Crisis econmica. 0.16 2 0.32 2 0.32 2 0.32
TOTAL 10.79 10.71 10.59

19
INTERPRETACIN El cuadro de la matriz MCPE, detalla que la estrategia que debemos
usar es la alternativa nmero 01 DESARROLLO DEL MERCADO, ya que obtiene un
puntaje superior a las otras dos estrategias, dado que ellas buscan desarrollar las
ventas introduciendo los productos actuales en nuevos mercados ingresando a nuevas
zonas, regiones o pases, creando de nuevos segmentos objetivos y nuevos canales de
distribucin

Las estrategias de desarrollo de mercado, se apoyan principalmente en la distribucin


y en el marketing propio de la empresa.

CAPTULO V: EVALUACIN ECONMICA

5.1 Estados Financieros

5.1.1 Balance General

INVERSIONES INMOBILIARIAS MAR S.A.C

Activos 31-12-12 31-12-13 31-12-14

ACTIVO CORRIENTE

Efectivo y equivalente de efectivo (Anexo 1) 869,354.00 1,564,955.67 6,640,221.84

Cuenta por Cobrar a Comerciales (Anexo 2) 235,187.95 380,460.25 159,001.93

Otras cuentas por cobrar partes relacio. (Anexo 3) 45,465.33 79,858.82 15,991.97

Otras cuentas por cobrar (Anexo 4) 2,953,751.66 3,112,988.56 3,437,363.82

Existencias (Anexo 7) 235,431.68 55,474.08 168,567.80

Impuestos Pagados por Adelantado (Anexo 11) 6,721.00 8,254.60

Anticipos a Proveedores (Anexo 13) 6,825.73 6,825.73

Cuentas Pagados por adelantado (Anexo 5) 89,146.47 29,146.47 23,509.10

Estimac. de Ctas. de Cobranza Dudosa (Anexo 6) -25,736.53 -25,736.53 -5,030.84

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 4,416,147.29 5,212,227.65 10,439,625.61

20
ACTIVO NO CORRIENTE

Activos Intangibles (Anexo 9) 26,985.98 129,516.51 22,592.08

Inmuebles Maq.y Equipo Neto (Anexo 8) 3,991,233.55 3,888,703.02 4,391,067.63

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 4,018,219.53 4,018,219.53 4,413,659.71

TOTAL ACTIVO 8,434,366.82 9,230,447.18 14,853,285.32

PASIVO

PASIVO CORRIENTE

Sobregiros Bancarios 0.00 0.00 0.00

Rem.y Obligaciones Laborales por Pagar


(Anexo12) 63,476.84 79,267.62 90,519.04

Cuentas por Pagar Comerciales (Anexo 13) 78,452.62 31,755.21 109,261.07

Tributos por Pagar (Anexo 11) 434,305.31

Obligaciones Financieras 375,497.31 442,833.64 5,617,301.75

Otras cuentas por pagar (Anexo 15) 16,964.82 16,964.82 620,830.30

Provision para Serv. Por contraer (Anexo 16) 125,476.33 750,480.09 27,529.02

TOTAL PASIVO CORRIENTE 659,867.92 1,321,301.38 6,899,746.50

PASIVO NO CORRIENTE

Cuentas por Pagar a Relacionadas

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 0.00 0.00 0.00

TOTAL PASIVO 659,867.92 1,321,301.38 6,899,746.50

PATRIMONIO

Capital (Anexo 17) 7,268,000.00 7,268,000.00 7,268,000.00

Reserva Legal 0.00 0.00 0.00

Excedente de Revaluacin 0.00 0.00 0.00

21
Resultados Acumulados 223,048.72 334,926.81 452,354.57

Resultado del Ejercicio 283,450.18 306,218.99 233,184.26

TOTAL PATRIMONIO NETO 7,774,498.90 7,909,145.80 7,953,538.83

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 8,434,366.82 9,230,447.18 14,853,285.32

ANALISIS:

Se puede observar que el efectivo que tiene la empresa al final de este ejercicio, pueden cancelar
sus obligaciones corrientes que se indican en el pasivo corriente sin mayor dificultad, en el
ltimo ao se busc financiamiento en las entidades financieras y es por eso que sus
obligaciones financieras crecieron, pero aun asi tiene la capacidad de cubrir dichas obligaciones
de manera ajustada con el efectivo que posee.

Su patrimonio se mantiene, es una empresa rentable. Se recomienda implementar polticas de


cobranzas agresivas, ya que mantiene durante estos tres ltimos aos montos muy altos con
respecto a las cuentas por cobrar.

Para no generar generar gastos financieros como consecuencia de prstamos bancarios, se


deben considerar los plazos mximos que permiten los proveedores de bienes y servicios.

5.1.2 Estado de Ganancias y Prdidas

ANALISIS VERTICAL

ESTADO DE RESULTADOS
GLOBALES

CUENTAS SOLES SOLES SOLES

AL 31.12.12 AL 31.12.13 AL 31.12.14

Ventas 3,695,041.48 2,893,152.36 2,687,654.36

COSTO DE VENTAS -1,650,362.12 -1,369,906.97 -1,248,332.12

UTILIDAD BRUTA 2,044,679.36 1,523,245.39 1,439,322.24

Gastos de Ventas -325,189.54 -144,986.15 -225,489.65

Gastos Administrativos -1,460,254.81 -959,472.29 -880,245.52

22
Otros Gastos por Dist. Mant y
Energ -229,672.50

UTILIDAD DE OPERACIN 259,235.01 189,114.45 333,587.07

Diferencia en cambio (Neto) -

OTROS INGRESOS (EGRESOS) -

Cargas excepcionales (Neto) 0.00 -

Costo de Enajenacin (Neto) 0.00 -

Gastos Financieros -280,126.85 -899.46 -328,612.87

Diferencia en cambio (Neto) 0.00

Ingresos varios 32,737.48 0.00

Ingresos Financieros 0.00

Ingresos Diversos 304,342.02 85,266.52 228,210.06

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 283,450.18 306,218.99 233,184.26

Participacion Trabajadores 5% 0.00

Impuesto a la Renta 30 % 0.00

RESULTADO DEL EJERCICIO 283,450.18 306,218.99 233,184.26

Anlisis:

Su Costo de Ventas representa alrededor del 45%, costo que no es muy elevado. Sus gastos
administrativos si son muy elevados, podra considerarse una reestructuracin en la
administracin, respecto a personal y los servicios que presta. Se observa que las ventas han
venido disminuyendo desde el 2012 al 2014, se debe implementar polticas de expansin y
marketing ms agresivas para este sector de hotelero. Es una situacin bastante buena, pues en
los ltimos tres aos han obtenido utilidades.

23
ANALISIS HORIZONTAL

BALANCE SITUACION FINANCIERA

AC TIVO SOLES PASIVO SOLES


AL 31.12.12 AL 31.12.13 AL 31.12.14 AL 31.12.12 AL 31.12.13 AL 31.12.14

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE


Efectivo y equivalente de efectivo (Anexo 1) 869,354.00 1,564,955.67 6,640,221.84 Sobregiros Bancarios 0.00 0.00 0.00
Cuenta por Cobrar a Comerciales (Anexo 2) 235,187.95 380,460.25 159,001.93 Rem.y Obligaciones Laborales por Pagar (Anexo12) 63,476.84 79,267.62 90,519.04
Otras cuentas por cobrar partes relacio. (Anexo 3) 45,465.33 79,858.82 15,991.97 Cuentas por Pagar Comerciales (Anexo 13) 78,452.62 31,755.21 109,261.07
Otras cuentas por cobrar (Anexo 4) 2,953,751.66 3,112,988.56 3,437,363.82 Tributos por Pagar (Anexo 11) 375,497.31 442,833.64 434,305.31
Existencias (Anexo 7) 235,431.68 55,474.08 168,567.80 Otras cuentas por pagar (Anexo 15) 16,964.82 16,964.82 5,617,301.75
Impuestos Pagados por Adelantado (Anexo 11) 6,721.00 8,254.60 Provision para Serv. Por contraer (Anexo 16) 125,476.33 750,480.09 620,830.30
Anticipos a Proveedores (Anexo 13) 6,825.73 6,825.73 27,529.02
Cuentas Pagados por adelantado (Anexo 5) 89,146.47 29,146.47 23,509.10
Estimac. de Ctas. de Cobranza Dudosa (Anexo 6) -25,736.53 -25,736.53 -5,030.84
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 4,416,147.29 5,212,227.65 10,439,625.61 TOTAL PASIVO CORRIENTE 659,867.92 1,321,301.38 6,899,746.50

ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE


Activos Intangibles (Anexo 9) 26,985.98 129,516.51 22,592.08 Cuentas por Pagar a Relacionadas
Inmuebles Maq.y Equipo Neto (Anexo 8) 3,991,233.55 4,093,764.08 4,391,067.63 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 0.00 0.00 0.00
TOTAL PASIVO 659,867.92 1,321,301.38 6,899,746.50
PATRIMONIO
Capital (Anexo 17) 7,268,000.00 7,268,000.00 7,268,000.00
Reserva Legal 0.00 0.00 0.00
Excedente de Revaluacin 0.00 0.00 0.00
Resultados Acumulados 223,048.72 334,926.81 452,354.57
Resultado del Ejercicio 283,450.18 306,218.99 233,184.26
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 4,018,219.53 4,223,280.59 4,413,659.71 TOTAL PATRIMONIO NETO 7,774,498.90 7,909,145.80 7,953,538.83
TOTAL ACTIVO 8,434,366.82 9,435,508.24 14,853,285.32 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 8,434,366.82 9,230,447.18 14,853,285.32

ANALISIS:

Estos Estados financieros, en el anlisis vertical reflejan que mantienen sus niveles de Activo
Corriente y no Corriente, solo en el ltimo ao el activo corriente sube de 56.47% a 70.28%, esto
se debe especialmente al aumento del efectivo y equivalente de efectivo as como a los montos
considerados en las cuentas por cobrar.

Su activo no corriente se mantiene y representa cerca de la mitad de su patrimonio, Las


obligaciones financieras contradas con bancos, aparecen en este ltimo ao, el ltimo ao el
pasivo corriente sube de 14.31% en el 2013 a 46.45% en el 2014. se observa que el activo
corriente es suficiente para la cancelacin de sus obligaciones de corto plazo (menor a un ao).
Econmicamente es una empresa rentable.

24
5.1.3 ANALISIS DE RATIOS E IMPLEMENTACION DE MEDIOS CORRECTIVAS
RATIOS FINANCIEROS AL BALANCE GENERAL

Ratios Financieros 2013 % 2012 %

1 Corriente = Activo Corriente = 5,212,227.65 394% 4,416,147.29 669%


Pasivo Corriente 1,321,301.38 659,867.92

2 Rapidez = Activo Cte- Existencias - Gastos Pagados por Anticipado = 10,247,548.72 776% 5,112,526.77 775%
Pasivo Corriente 1,321,301.38 659,867.92

3 Liquidez = Caja Bancos + Valor Negociable = 1,564,955.67 118% 869,354.00 132%


Pasivo Corriente 1,321,301.38 659,867.92

4 Rotacin de Cuentas por Cobrar = Total Ingresos = 2,893,152.36 81% 3,695,041.48 114%
Cuentas por Cobrar 3,573,307.63 3,234,404.94

6 Rotacin de Activo = Total Ingresos = 2,893,152.36 31% 3,695,041.48 44%


Total Activo 9,230,447.18 8,434,366.82

7 Endeudamiento Total = Total Pasivo = 1,321,301.38 14% 659,867.92 8%


Total Activo 9,230,447.18 8,434,366.82

Ratios Financieros 2014 % 2013 %

1 Corriente = Activo Corriente = 10,439,625.61 151% 5,212,227.65 394%


Pasivo Corriente 6,899,746.50 1,321,301.38

2 Rapidez = Activo Cte- Existencias - Gastos Pagados por Anticipado = 10,416,116.52 151% 10,247,548.72 776%
Pasivo Corriente 6,899,746.50 1,321,301.38

3 Liquidez = Caja Bancos + Valor Negociable = 6,640,221.84 96% 1,564,955.67 118%


Pasivo Corriente 6,899,746.50 1,321,301.38

4 Rotacin de Cuentas por Cobrar = Total Ingresos = 2,687,654.36 74% 3,695,041.48 114%
Cuentas por Cobrar 3,612,357.71 3,234,404.94

6 Rotacin de Activo = Total Ingresos = 2,687,654.36 18% 3,695,041.48 40%


Total Activo 14,853,285.32 9,230,447.18

7 Endeudamiento Total = Total Pasivo = 6,899,746.50 46% 1,321,301.38 14%


Total Activo 14,853,285.32 9,230,447.18

25
RATIOS FINANCIEROS AL ESTADO DE GESTIN.

RATIOS DE GESTION 2013 % 2012 %


1 Margen Operativo = Resultado Operacional = 189,114.45 84.00% 259,235.01 7.02%
Total Ingresos 2,893,152.36 3,695,041.48

2 Margen Neto = Resultado del Ejercicio = 306,218.99 10.58% 283,450.18 7.67%


Total Ingresos 2,893,152.36 3,695,041.48

3 Rendimiento - Inversin = Resultado Operacional = 189,114.45 2.05% 259,235.01 3.07%


Total Activo 9,230,447.18 8,434,366.82

4 Excedente o Dficit = Ingresos Totales * 100 = 2,893,152.36 216.71% 3,695,041.48 178.89%


Gastos Totales 1,335,030.40 2,065,571.20

RATIOS DE GESTION 2014 % 2013 %


1 Margen Operativo = Resultado Operacional = 333,587.07 84.00% 189,114.45 6.54%
Total Ingresos 2,687,654.36 2,893,152.36

2 Margen Neto = Resultado del Ejercicio = 233,184.26 8.68% 306,218.99 10.58%


Total Ingresos 2,687,654.36 2,893,152.36

3 Rendimiento - Inversin = Resultado Operacional = 333,587.07 2.25% 189,114.45 2.05%


Total Activo 14,853,285.32 9,230,447.18

4 Excedente o Dficit = Ingresos Totales * 100 = 2,687,654.36 187.38% 2,893,152.36 216.71%


Gastos Totales 1,434,348.04 1,335,030.40

CAPITULO VI: PROPUESTA DE MEJORA ESTRATEGICA

6.1 Anlisis Del Funcionamiento De La Institucin

El propsito principal de la empresa es brindar hospedaje con eficiencia y calidez a


clientes que llegan a nuestra ciudad por motivos de negocio, diversin o turismo; la
Empresa INVERSIONES INMOBILIARIAS MAR S.A.C. EL GRAN MARQUS HOTEL & SPA,
ofrece los servicios de alojamiento y salones de eventos acuerdo a las necesidades o
requerimientos de los clientes corporativos y receptivos quienes son nuestros
consumidores finales.

La gerencia en conjunto con el departamento de ventas y marketing analizan y


establecen parmetros de las necesidades de los clientes, a travs de la fuerza de ventas
con la que la empresa cuenta, la misma que realiza la visitas mensuales a las empresas
ubicadas fuera de la ciudad y visitas inter semanales a los clientes dentro de la misma,

26
logrando obtener los requerimientos y solicitudes especiales de cada una de ellas para
as conocer cules son sus expectativas, anticiparnos y sobrepasarlas haciendo de cada
uno de sus viajes totalmente placenteros.

Las jefaturas de cada rea en coordinacin con la gerencia son los encargados de
organizar, desarrollar y evaluar la labor de los colaboradores, para que cumplan con los
estndares establecidos dentro de la empresa para as sobrepasar las expectativas de
nuestros clientes, fidelizarlos y de esta manera lograr los objetivos y metas trazadas.

6.2 Plan de mejora

Los problemas existentes en el hotel son varios como por ejemplo en la infraestructura,
la remodelacin solo se dio en reas determinadas en habitaciones, lobbies, recepcin
y restaurante quedando an pendiente salones de conferencia y espacios de la piscina
dando una apariencia de nuevo y viejo, los salones de conferencia y equipos con el que
se cuenta actualmente son muy antiguos a los cuales no se les ha dado el mantenimiento
adecuado, la rotacin intensa de personal por una mala induccin, logrando con ello no
encontrar un rea estable que brinda los servicios necesarios y bsicos a los clientes,
falta de capacitacin y motivacin de la fuerza de ventas.

Falta de liquidez e inversin, los cuales limitan la compra de cualquier activo en beneficio
de la empresa.

Lo que se propones es:

El hotel podra elaborar un plan de restructuracin de sus costos en todas las


reas para lograr obtener liquidez.
Con respecto a la falta de stocks de cualquier producto o insumos, se propone
realizar los requerimientos con un incremento en los productos con mayor
rotacin, para evitar malestar en los trabajadores y principalmente en los
clientes.
Se realizarn programas de capacitacin para mejorar las aptitudes de los
empleados; a la vez, eventos deportivos, con el fin de integrar a los empleados.

27
Tambin se negociara mejores propuestas de incentivos y se evaluar el
porcentaje de comisiones para la fuerza de ventas, para mejorar la motivacin
de los trabajadores.
Lograr la identificacin de los colaboradores con la organizacin.
CONCLUSIONES

El hotel cuenta con un reconocimiento ya ganado al paso de los 19 aos que


tiene en el mercado hotelero, para incrementar su participacin en el mercado
deber
Deber elaborar planes de accin que conduzcan al crecimiento de la
organizacin.
Definir clara y explcitamente su Misin ya que esta le dar la direccin correcta
a las actividades de medicin ya sean mensuales o semestrales que realiza cada
unidad o rea.
Cada unidad o rea deber establecer sus objetivos a corto plazo ya que estos
son el medio para alcanzar los objetivos funcionales y empresariales de la
organizacin.
Los trabajadores de venta muestran insatisfaccin con el sueldo que perciben.

La empresa debe mejorar en factores tanto interno, como externos, de acuerdo


a los anlisis realizados.

Se propone la realizacin de una Propuesta de Motivacin, para mejorar el nivel


de motivacin del personal de ventas de la organizacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Flores Conja, Adran (2005).Metodologa de Gestin para las Micros, pequeas


y medianas empresas en Lima Metropolitana.
Chiavenato, I. (2002). Gestin del talento humano. Bogot: Mc Graw- Hill.

28
De Cenzo, D. y Robbins, S. (2003). Administracin de recursos humanos.
Mxico: Limusa.

DESSLER, G. (2001). Administracin de personal. Mxico: Pearson educacin.

ACTIVIDADES PRIMARIAS SECUNDARIAS DE LA CADENA DE VALOR DEL HOTEL

29