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Marco lgico: Definicin, elaboracin y ejemplo detallado

El marco lgico, tambin conocido como metodologa de marco lgico (MML) es una
herramienta de gestin de proyectos usada en el diseo, planificacin, ejecucin y evaluacin de
proyectos. Fue desarrollada en 1969 por la USAID (Agencia de los Estados Unidos para el
desarrollo internacional) como respuesta a anlisis de resultados de proyectos anteriores, donde
se concluy que haba deficiencias y que era necesario crear una herramienta para mejorar los
resultados de futuros proyectos.

Posteriormente, organizaciones y entidades como el Banco interamericano de desarrollo (BID),

la agencia de cooperacin alemana para el desarrollo (GTZ) y muchos gobiernos en Sudamrica
y Caribe adoptaron el enfoque marco lgico (EML)

Muchas de estas adaptaciones generaron variaciones de la metodologa, como lo es

la metodologa ZOPP creada por GTZ.

Por ejemplo en Colombia, el DNP (Departamento Nacional de planeacin) ha creado la MGA

(Metodologa general ajustada), una herramienta informtica para realizar la formulacin y
evaluacin de proyectos de inversin pblica.

Esto indica que el marco lgico es usado sobre todo en proyectos de desarrollo a nivel estatal o
gubernamental. Sin embargo algunas organizaciones privadas e instituciones educativas han
comenzado a adoptar la metodologa.

Qu vas a encontrar?

1 Definicin: Qu es el marco lgico?

2 Metodologa marco lgico y matriz marco lgico Cul es la diferencia?
3 Cmo hacer un proyecto con la metodologa de marco lgico: Ejemplo paso a paso
4 Caso de ejemplo: Proyecto con metodologa de marco lgico
o 4.1 Paso 1: Anlisis de involucrados
o 4.2 Paso 2: El rbol de problemas
o 4.3 Paso 3: El rbol de objetivos
o 4.4 Paso 4: Anlisis de alternativas
o 4.5 Paso 5: Estructura analtica de proyecto
o 4.6 Paso 6: Resumen narrativo de proyecto
o 4.7 Paso 7: Indicadores objetivamente verificables
o 4.8 Paso 8: Medios de verificacin
o 4.9 Paso 9: Supuestos
5 Paso 10: Monitoreo y evaluacin del proyecto
6 Lgica vertical
7 Lgica horizontal
8 Fuente
La metodologa de marco lgico es el tema de hoy en Ingenio Empresa. Qu es, cul es su
importancia y cmo se hace; es lo que te voy a contar a continuacin.

Definicin: Qu es el marco lgico?

Y para tenerlo ms claro, vamos con algunas definiciones clsicas:

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Herramienta de gestin que facilita la planificacin, ejecucin y evaluacin de un proyecto.
Agencia Noruega de cooperacin para el desarrollo (NORAD), 1993.
Un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacin de proyectos orientada a
objetivos. Agencia de cooperacin alemana para el desarrollo (GTZ), 1987.
Herramienta analtica para la planificacin y gestin de proyectos orientada por objetivos.
Constituye un mtodo con distintos pasos que van desde la identificacin hasta la formulacin y
su resultado final debe ser la elaboracin de una matriz de planificacin del proyecto. Agencia
Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID), 1999.
Y ahora? Esta es nuestra definicin personal

Con la metodologa de marco lgico consigues conceptualizar, planificar, ejecutar y

controlar un proyecto con un enfoque basado en objetivos, comunicacin entre
involucrados y orientacin hacia beneficiarios.
Metodologa marco lgico y matriz marco lgico Cul es la diferencia?
La diferencia es simple: El resultado de la metodologa es la matriz.

Es decir, la metodologa est compuesta por una serie de pasos como lo son el anlisis del
problema, la estructura analtica, resumen narrativo, etc; en la medida en que vamos siguiendo
los pasos, conseguimos completar la matriz de marco lgico.

Entonces para qu la matriz?

Es un resumen del proyecto. Expone lo que se pretende con el proyecto y cmo se quiere hacer,
junto a los supuestos que enfrenta y la forma de monitoreo y evaluacin. Esto es vital cuando por
ejemplo, se desea presentar la esencia del proyecto a un potencial inversor.

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 Cmo hacer un proyecto con la metodologa de marco lgico

Algunos siguen el enfoque de marco lgico en 7 pasos, otros lo hacen en 15. Nosotros lo vamos
a hacer en 10 pasos y el resultado ser la matriz diligenciada completamente.
El cmo de cada paso ser profundizado en post aparte. Es decir, habr un post para cada
paso. All te voy a mostrar las actividades y tareas para ese paso de la metodologa.

Si bien el ejemplo de marco lgico lo podramos haber abordado con un proyecto de desarrollo
social, como comnmente se hace con instituciones educativas, en esta ocasin lo haremos con
una empresa privada. Por qu? Creo que para una metodologa de esta complejidad y para
alguien que tiene un primer acercamiento con ella, manejar un caso estudio donde no hace falta
tener conocimiento de los temas que aborda la problemtica, facilita la comprensin.

As pues, creo que este ejemplo te ayudar a tener unas bases slidas en la metodologa. Por
supuesto, es necesario profundizar un poco ms, por lo que ser necesario que revises cada
post.

Con esto claro, iniciamos.

Caso de ejemplo: Proyecto con metodologa de marco lgico

Te pongo en contexto: Colusa Inc es una empresa que presta servicios de alojamiento web
(hosting). De un tiempo para ac (6 meses para ser ms exactos) ha venido presentando mayor
nmero de quejas y reclamos por parte de sus clientes. Esta situacin ha impactado sobre
las finanzas de la empresa y amenaza con reducir an ms su base de clientes.
Adems, Colusa Inc se ha quedado con una infraestructura tecnolgica obsoleta, mientras que
sus competidores (que no son pocos) han modernizado sus servicios o se encuentran
hacindolo. En otras palabras, Colusa se ha percatado de que no est siguiendo las tendencias
del mercado y eso est impactando en la prestacin del servicio. Y por si no fuera poco, la
empresa ha venido presentando renuncias masivas de sus empleados.

Con esto claro, se proponen tratar esta situacin problemtica con un proyecto bajo la
metodologa de marco lgico.

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Paso 1: Anlisis de involucrados
En el anlisis de involucrados identificamos los grupos de actores que son tocados por el proyecto, bien sea directa o
indirectamente. No solo definimos quines son, tambin pensamos en sus intereses, expectativas y necesidades para definir
estrategias de intervencin que nos permitan tener su apoyo o plantear acciones contra su oposicin.
El resultado del anlisis de involucrados para colusa es el siguiente:

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Con el que se definieron las siguientes estrategias:

Paso 2: El rbol de problemas

Si bien ya sabemos que en Colusa hay una situacin problemtica, todava no la hemos caracterizado. Puede que mucho de lo que
se mencion antes sea causado por un problema raz o lo que parece ser un problema en realidad sea consecuencia de otra causa
ms grande.

Para tener claridad de la situacin problemtica, usaremos el rbol de problemas. Con sta herramienta, conseguiremos representar
la situacin problemtica ubicando sus causas en las races, el conflicto central en el tronco y los efectos en las hojas.
Trasladando la situacin de Colusa al rbol, el resultado es el que sigue:

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Paso 3: El rbol de objetivos
En el tambin conocido rbol de soluciones, las causas se convierten en medios y las hojas se transforman en fines. Pasamos
de un estado negativo actual a un estado positivo deseado, lo que significa que el problema central del proyecto cambia hacia el
propsito central.
Siguiendo nuestro caso estudio, el rbol de objetivos de Colusa es:

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Paso 4: Anlisis de alternativas
Con el anlisis de alternativas dejamos de soar y nos ponemos a la accin. Cmo vamos a lograr cambiar la situacin evidenciada
en el rbol de problemas hacia lo que queremos en el rbol de objetivos?

Lo hacemos con este anlisis. En l, identificamos las alternativas o conjunto de medios que pueden significar estrategias para
dar solucin a la situacin problemtica.

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Lo que hacemos en este anlisis es tomar los medios del rbol de objetivos y definir acciones que me permitan llegar a ese medio.
Posteriormente definimos y aplicamos los criterios que creamos pertinentes segn la naturaleza del problema (por ejemplo costo vs
beneficio o impacto social) para filtrar y dejar solo aquellas alternativas optimas con las que vamos a trabajar en los siguientes pasos.

Las estrategias son las siguientes y la forma como se hizo est aqu:

Capacitacin del personal en conocimientos de informtica, hosting y dominios: Se harn programas de capacitacin sobre las
nuevas tendencias y tecnologas en estos temas.
Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el personal de servicio postventa: Llamadas hechas desde la
empresa donde se acta como cliente para evaluar la calidad del soporte tcnico.
Implementacin de mecanismos de evaluacin de soporte prestado al finalizar la llamada y por correo electrnico enviado
al cliente: Implementar encuestas telefnicas y por e-mail que constan de una pregunta del tipo califique el servicio tcnico de 1 a 5
siendo 1 lo ms bajo y 5 lo ms alto
Brindar capacitacin al personal de soporte tcnico: Capacitaciones en servicio al cliente.
Negociacin con proveedores de CMS para otorgar al cliente instalacin rpida y simple: Se negociaran con WordPress y
Joomla.
Implementacin del Zapp: Se har adquisicin del libro para entregarlo a los directivos de la compaa.

Paso 5: Estructura analtica de proyecto

A continuacin, en este paso tomamos el trabajo del rbol de problemas y objetivos junto al anlisis de alternativas para esquematizar
la relacin de la estrategia o alternativa optima con los objetivos y las acciones.
En la estructura analtica de proyecto o EAP, comienza a construirse la relacin de niveles jerrquicos que se aborda en la matriz de
marco lgico. La organizacin de los niveles en la EAP es as:

Primer nivel: Actividades

Segundo nivel: Componentes
Tercer nivel: Propsito
Cuarto nivel: Fin
Y empezando desde el cuarto nivel, el fin del proyecto se extrae de la parte superior del rbol de objetivos. El propsito es el objetivo
central del rbol de objetivos. Los componentes son el resultado de tener ejecutadas las estrategias o alternativas del anlisis de
alternativas. Por ltimo, para el primer nivel definimos las actividades ms relevantes para ejecutar las estrategias y entregar los
componentes.

El resultado de este ejercicio es el siguiente:

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Paso 6: Resumen narrativo de proyecto
Es en el paso 6 donde comenzamos a crear la matriz de marco lgico. El resumen narrativo es la primer columna del paso 6. No es
ms que la ordenacin de los niveles de la estructura analtica de proyecto sobre la matriz de marco lgico. Dicho de otra
forma, cada nivel de la estructura es una fila de la matriz de marco lgico.
Fin, propsito, componentes y actividades son las filas de la matriz de marco lgico.

El fin es un impacto a mediano o largo plazo. Representa la contribucin que se alcanza al tener el proyecto culminado. Puede
estar compuesto por uno o ms elementos.
El propsito es el objetivo central del proyecto y solo debe existir uno. El proyecto se ve culminado una vez que el propsito
se consigue, y se consigue cuando tengamos los componentes finalizados.
Los componentes o productos son los entregables (bienes, servicios, productos tangibles) del proyecto. Son el resultado de
tener las actividades realizadas.
Las actividades son el hacer necesario para entregar los componentes del proyecto.

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El resumen narrativo en nuestro ejemplo es el siguiente:

Paso 7: Indicadores objetivamente verificables

En la segunda columna de la matriz de marco lgico, definimos la forma de conocer el progreso
del proyecto, bien sea el progreso actual o final. Creamos indicadores para medir todo lo que
est en el resumen narrativo.
Qu es importante en este paso? Lo podemos resumir en dos pasos:

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 Todos los actores del proyecto deben tener conocimiento de ellos.
Deben ser prcticos, independientes y focalizados.
Deben existir indicadores para determinar en qu medida se alcanzan los objetivos pero
tambin para monitorear el avance en los tiempos del proyecto.

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Con este paso hecho, el aspecto de nuestra matriz de marco lgico es el siguiente:

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Paso 8: Medios de verificacin
Para saber el estado del proyecto no basta con definir los indicadores, dnde y cmo vamos a
obtener los datos e informacin para realizar la medicin? La respuesta hace parte de la tercera
columna de la matriz de marco lgico.

Con las fuentes o medios de verificacin evaluamos y monitoreamos los indicadores,

definiendo los siguientes aspectos:
Fuente de informacin
Mtodo de recopilacin
Responsable de recoleccin
Mtodo de anlisis
Frecuencia

Con la tercera columna lista, esta es nuestra matriz de marco lgico:

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15
Paso 9: Supuestos
Los supuestos son todas aquellas condiciones o factores que consideramos ciertos pero
que no son controlables por el equipo de proyecto y que en el evento de que no se
cumplan, afectan los resultados.
Qu puede salir mal? Todo lo que pueda llevar a que un supuesto no se cumpla, considralo
riesgo. Por lo tanto, en este paso procuramos que los supuestos se cumplan, por lo que
identificamos todo lo que puede salir mal antes de iniciar un tem del proyecto o durante su
ejecucin. Con tem me refiero a elemento del resumen narrativo (fin, propsito, componentes y
actividades).

Y esto fue lo que obtuvimos, la matriz de marco lgico completa.

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17
Paso 10: Monitoreo y evaluacin del proyecto
En ocasiones no todo sale como se ha planificado. Puede ocurrir que los proyectos puedan tener
imprevistos o atrasos o que las cosas no se estn haciendo como se deberan hacer. Por esta
razn es necesario monitorear y evaluar. Al hacerlo, buscamos disminuir la diferencia entre lo
real y lo planificado.

Sin embargo, ambos trminos son diferentes.

Con el monitoreo o seguimiento controlamos el avance del proyecto y lo hacemos nicamente

en la fase de ejecucin. Aspectos como los costos, los avances fsicos y el cumplimiento en los
tiempos son objeto de verificacin. As mismo debemos informar a los involucrados sobre los
resultados del monitoreo y tomar las acciones pertinentes para asegurar la continuidad y xito
del proyecto.
As pues, en el monitoreo identificamos en qu medida:

Se realizan las actividades a tiempo y al menor costo Eficiencia

Se estn produciendo los componentes y si se consigue el propsito Efectividad
Para tomar acciones que corrijan el camino del proyecto. Eso con respecto a el monitoreo o
seguimiento.

La evaluacin del proyecto significa poner un punto en el camino y pensar:

est funcionando el proyecto?
Esta simple cuestin debe ser respuesta considerando una visin del conjunto del proyecto y no
como algo especfico. Para lo especfico esta el monitoreo, en la evaluacin hacemos una
reflexin de lo hecho hasta el momento y de los resultados obtenidos, lo que nos lleva a obtener
conclusiones de alto nivel.

Esta funcionando el proyecto?, esta pregunta la hacemos durante todo el ciclo del proyecto (y
posterior) pero en momentos definidos. Por ejemplo en un proyecto con una duracin estimada
de 3 aos, podemos hacer una evaluacin anual mientras est vigente el proyecto. Una vez
culminado y si aplica, podemos hacer evaluaciones posteriores cada 2 aos para determinar su
impacto. El resultado de una evaluacin se traduce en lecciones aprendidas muy significativas
para el proyecto en curso o proyectos similares y futuros.

Lgica vertical
La lgica vertical es una muestra de la validez en el diseo de proyecto. Con ella,
conseguimos analizar los vnculos causales que existe entre cada uno de los niveles de la
columna de objetivos. En ella consideramos que el diseo o planificacin del proyecto es vlido
cuando:
Los componentes son el resultado de tener las actividades hechas.
Cada actividad es necesaria para conseguir los componentes. No hacen falta actividades
y tampoco hay de ms.
Una vez obtenidos los componentes, se consigue el logro del proyecto.
Conseguido el logro del proyecto, hay una contribucin al logro del fin.
Algunos software utilizados en proyectos de desarrollo de pases (como en Colombia con la
metodologa general ajustada o MGA) llevan al formulador del proyecto paso a paso, pero en el
momento en que se detecta una incongruencia en la lgica vertical del proyecto, no le permite
avanzar ms y lo obliga a replantear su formulacin.

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Lgica horizontal
Este concepto ya lo explicamos en los pasos anteriores pero sin mencionar su nombre real, lgica
horizontal. Probablemente no sea nuevo para ti si has ledo todo el post.

Los objetivos indicadores medios de verificacin, as en ese orden, reciben el nombre de

lgica horizontal. La razn es la siguiente:

Los medios de verificacin deben ser suficientes para lograr el clculo de los indicadores.
El clculo de los indicadores evidencia el avance actual y final en el logro de los objetivos.

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 Anlisis de involucrados en el marco lgico + ejemplo detallado

Cuando nos encontramos realizando la planificacin del proyecto, un paso crucial es el anlisis
de los involucrados. Por qu?
Porque al tener identificados todos los actores del proyecto, sus intereses, expectativas y
necesidades dotamos de congruencia y coherencia al proyecto, aumentamos la probabilidad de
recibir apoyos y disminuir la oposicin.

Qu vas a encontrar?
1 Qu es el anlisis de involucrados del proyecto
2 Cmo hacer el anlisis de involucrados
o 2.1 Paso 1: Definiendo los involucrados
o 2.2 Paso 2: Caracterizando los involucrados
o 2.3 Paso 3: Valorando los involucrados (opcional)
o 2.4 Paso 4: Estableciendo las estrategias
3 Cmo hacer el anlisis de involucrados

Qu es el anlisis de involucrados del proyecto

El anlisis de involucrados es la identificacin de los actores del proyecto, lo que incluye la
investigacin e interpretacin de sus necesidades, expectativas e intereses.

En dicho anlisis, adems de identificarlos definimos su rol, participacin e impacto. Esto lo

hacemos para crear estrategias que permitan beneficiar al proyecto y asegurar su continuidad y
posterior xito.

Generalmente los involucrados del proyecto caen dentro de los siguientes grupos:

Beneficiarios
Los que lo implementan / ejecutan
Los que toman las decisiones
Los que financian
Cmo hacer el anlisis de involucrados

Paso 1: Definiendo los involucrados

Identifica los actores del proyecto. En el ejemplo hemos querido ser muy sencillos para facilitar
la comprensin de la metodologa. En consecuencia, son muy pocos.

Sin embargo, en proyectos ms complejos y por lo general en proyectos de gobierno, los

involucrados pueden ser muchos. Cuando te sea posible hacer conjuntos de interesados con
base en una caracterstica en comn, hazlo. Por ejemplo interesados como universidades,
colegios e institutos pueden ser clasificados dentro de una categora como Educativo

Otra buena forma de clasificarlos es tomar los grupos antes mencionados. Quines caen en el
grupo de beneficiarios (el grupo meta)?, quines financian el proyecto?, etc.

Paso 2: Caracterizando los involucrados

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Con una tabla de 4 columnas vamos a caracterizar cada involucrado.

En grupos ubica los involucrados. Poblaciones, organizaciones pblicas y privadas, grupos

polticos, sectores de la sociedad civil, etc.
En la siguiente columna coloca los intereses de los involucrados con el proyecto. Hazte la
siguiente pregunta, qu podran esperar ellos del proyecto?
En la tercera columna, problemas percibidos coloca los aspectos negativos o afectaciones
generadas de los involucrados en torno al problema del proyecto. Cmo los est afectando el
problema? Es importante que te coloques en los pies del involucrado y no desde tu perspectiva.
Un error comn en esta columna es colocar el problema percibido con lo que se cree podra ser
una solucin a la situacin problemtica. Recuerda, en esta fase aun no pensamos en
soluciones.

Recuerda adems que no debes mencionar los problemas percibidos como una solucin o la
ausencia de algo. En cambio, determina el efecto o impacto generado por el problema. Por
ejemplo, evita decir que no hay suficientes colegios en la zona. Es mejor colocar el impacto que
genera esta situacin: Deficiencia en el sistema educativo de la zona.

Mandatos y recursos: Definamos mandatos como la autoridad formal de un grupo de

involucrados para cumplir una funcin en el proyecto. Por ejemplo un decreto del gobierno o la
firma de un contrato de una empresa. Con los recursos entendemos lo que los grupos pueden
colocar a disposicin del proyecto o en contra de ste. Por ejemplo el dinero de una ONG a favor
de un proyecto y la demanda de una comunidad en contra de otro.
Es importante que este cuadro est actualizado. Durante la planificacin del proyecto y en su
ejecucin, la situacin de los involucrados sus necesidades, expectativas e intereses puede
cambiar.

Paso 3: Valorando los involucrados (opcional)

Si bien con lo hecho en el paso 2 ya podemos definir estrategias con los involucrados, el paso 3
nos va orientar frente al tipo de estrategia a tener.

Existen diversas clasificaciones de involucrados.

Poder-inters
Influencia-impacto
Poder-influencia
Expectativa-fuerza
Cul usar? Dependiendo de la naturaleza del proyecto, sern ms o menos tiles. La ms
comn suele ser el modelo poder e inters, sin embargo organismos como la CEPAL

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recomiendan en sus presentaciones el modelo expectativa-fuerza. T evala cul es la ms
adecuada para tu proyecto. De hecho, puede que amerite el uso de dos o ms modelos.

La valoracin se hace asignando una puntuacin a cada grupo dentro de una escala que
consideres, por ejemplo de 1 a 5. A continuacin, los ubicas sobre la matriz. Con base en el
cuadrante sobre el cual el grupo de involucrados se ubique, puedes pensar en una estrategia

Paso 4: Estableciendo las estrategias

Influenciados con lo obtenido en el paso 3, definimos las estrategias con el involucrado.

Es importante anotar que las estrategias no deben representar actividades en el proyecto, pues
ni siquiera hemos definido las soluciones. Sin embargo, si son son una entrada importante para
definir los niveles de objetivos (fin, propsito, componentes y actividades). Por lo tanto, en pasos
anteriores la informacin del anlisis de involucrados es vital para direccionar el proyecto.

Cmo hacer el anlisis de involucrados

En el primer paso definimos quines son los involucrados.
Clientes: Compran nuestro producto y lo usan.
Proveedores: Su servicio es necesario para la continuidad de la compaa.
Consultores aliados: Capacitadores
Personal compaa: Personal de la compaa, desde gerente hasta auxiliares.
Siguiente paso, caracterizamos los involucrados

En el tercer paso hacemos la valoracin. La valoracin la considero un paso opcional que se

toma en la medida en que se hace necesario dependiendo de la diferencia entre los grupos de
involucrados. Para este ejemplo no ser realizada, pues esto es necesario con proyectos ms
complejos y este al ser el caso de una empresa privada, no es tan necesario. Podramos
hacerlo? Si. Pero no es necesario, con el anlisis del paso 2 basta.
Por ltimo, la estrategia con los involucrados.

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 Cmo hacer un rbol de problemas: Ejemplo prctico

Hay muchos mtodos y metodologas que toman como base la analoga hacia el rbol. El rbol
de problemas y el rbol de objetivos son ejemplo de ello. En esta ocasin tratamos el primero
de ellos.
Es el tema de hoy para la gestin del negocio con Ingenio Empresa.

Qu vas a encontrar?
1 Qu es el rbol de problemas
2 Ventajas del rbol de problemas
3 El rbol de problemas en la planificacin de un proyecto
4 Cmo hacer un rbol de problemas paso a paso
5 Ejemplo de rbol de problemas

Qu es el rbol de problemas
Tambin conocido como mtodo del rbol, tcnica del rbol de problemas, anlisis situacional o
anlisis de problemas, esta herramienta nos permite mapear o diagramar el problema. La
estructura de un rbol de problemas es:

En las races se encuentran las causas del problema

El tronco representa el problema principal
En las hojas y ramas estn los efectos o consecuencias
Es una forma de representar el problema logrando de un vistazo entender qu es lo que est
ocurriendo (problema principal), por qu est ocurriendo (causas) y que es lo que esto est
ocasionando (los efectos o consecuencias), lo que nos permite hacer diversas cosas en la
planificacin del proyecto, como vers a continuacin en las ventajas.

Ventajas del rbol de problemas

Para qu sirve hacer un rbol de problemas? Las 4 ms importantes y que resumen todas las
dems son:

Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos, mejorando su anlisis.
Hay una mejor comprensin del problema al desagregarlo en causas y consecuencias
Se vincula con otras herramientas de investigacin y anlisis como matriz de
vester o rbol de soluciones
Facilita la realizacin de otros componentes importantes de una investigacin o proyecto
en su fase de planificacin, por ejemplo el anlisis de interesados, anlisis de riesgos y
objetivos.
El rbol de problemas en la planificacin de un proyecto
Los japoneses nos dicen con frecuencia que un problema identificado ya constituye el 90% de la
solucin, es por eso la importancia que le otorga la metodologa de marco lgico al anlisis de
problemas. El trabajo de planificacin que hacemos con el rbol de problemas y el rbol de
objetivos constituye una parte muy importante en la identificacin de la problemtica.

Hecha esta introduccin, es importante que sepas la importancia que significa utilizar el rbol de
problemas en conjunto con otras herramientas, donde lo que buscamos es:

Obtener datos significativos para caracterizar el problema

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 Determinar cules son las causas y efectos
Elaborar objetivos del proyecto
Lo entenders mejor cuando comencemos a elaborar un rbol de problemas paso a paso:

Cmo hacer un rbol de problemas paso a paso

1. Analiza la situacin: Si, sabes que hay una situacin problemtica, pero analzala. Qu
est ocurriendo, por qu est ocurriendo y que esta desencadenando. Recolecta datos
que te permitan entender la situacin problemtica. Esto por s solo ya te dar gran
cantidad de insumos para el siguiente paso.
2. Identifica los principales problemas de la situacin que has analizado: Cualquier tcnica
para generar ideas te ser til. Una lluvia de ideas en equipo definiendo por consenso
cul es el principal problema, suele ser una buena alternativa. Sin embargo, si el problema
es mucho ms tcnico y requiere de muchos expertos y de discusiones, ya que es
complejo diferenciar causas de efectos, prueba la matriz de Vester. Esta por s sola te
permitir priorizar el problema principal, y te adelantar algunos pasos al darte causas y
efectos del problema principal.
3. Determina los efectos y las causas del problema principal: Ya tienes el tronco del rbol,
ahora identifica las causas (hojas o ramas) y los efectos o consecuencias (races). De
nuevo mejor si se hace en equipo buscando llegar a un consenso. Si en el paso 2
elaboraste la matriz de Vester, ya tendrs este paso bastante claro.
4. Dibuja el rbol: Sencillo. Veremos cmo en el ejemplo ms adelante.
5. Profundiza en las causas y efectos: Resolver el problema central ser mucho ms fcil
en la medida en que determines las causas y efectos raz. Es decir, si ya determinaste
una causa, es posible que esta causa sea ocasionada por algo ms a su vez? Traza
una lnea y profundiza tanto como te sea posible.
Con esto hecho, solo queda pasar del rbol de problemas al rbol de objetivos, llevando las
causas a medios y las consecuencias a fines.

Ejemplo de rbol de problemas

Basandonos en los pasos antes descritos, vamos a ver un ejemplo de rbol de problemas:

En el paso 1 nos contextualizamos: La empresa Colusa Inc es una compaa de alojamiento

web (hosting). En el ltimo semestre ha estado presentando un aumento del 35% en las quejas
y reclamos de sus clientes, quienes alegan problemas relacionados con la estabilidad de su sitio
web. Colusa Inc realiz una clasificacin de los motivos de las quejas analizando su frecuencia.
Adicional a esto, se hicieron entrevistas por telfono y correo electrnico con los clientes que
haban reportado quejas, lo que permiti afinar an ms la clasificacin.
En el paso 2 identificamos los problemas: Desde este ejemplo y dependiendo de la clasificacin
realizada, podramos obtener diversos problemas dependiendo de cul sea el que ms nos esta
afectando. En este caso estaramos eligiendo una opcin especfica, sin embargo en este
ejemplo vamos a trabajar la opcin general. En consecuencia, la problemtica principal es:
Aumento del 35% en las quejas y reclamos de los clientes en el ltimo trimestre del ao por
contratacin de servicios de hosting.
En el paso 3 vamos a identificar las causas y efectos. Con la informacin antes recolectada, ya
tenemos bastante camino avanzado. Los principales tres tipos de quejas son:
El servicio postventa es malo: El personal que se enva no sabe lo que hace y en
ocasiones es grosero (aqu se incluye el soporte telefnico)
Mala calidad del producto: No funciona al ser instalado, el sitio web se cae con frecuencia
o no tiene suficiente capacidad de alojamiento.
El producto subi mucho de precio

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Y como ves, estas son causas directas.

Lo que tenemos hasta ahora del rbol de problemas es lo siguiente:

Lo primero que se identifica suele ser las causas. Ahora identificamos los efectos. Adems de
pensar en todos los posibles efectos que puede tener la problemtica principal, vamos a
considerar los efectos 1 a 1 de cada causa, donde por ejemplo un deficiente servicio postventa
va hacer que las compras que hacen los clientes se vean disminuidas. El resultado es el
siguiente:

Esto de por s ya sera un rbol de problemas, pero si queremos hacer de esta herramienta algo
til, debemos recabar hasta el fondo de las causas y de los efectos. En el ejemplo que
exponemos, mostramos hasta el segundo nivel: Este sera el rbol de problemas terminado.

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 Cmo hacer un rbol de objetivos: Ejemplo prctico

Si estamos pensando en elaborar un rbol de objetivos, es porque hemos identificado un

problema central. En este sentido, para establecer los objetivos, partimos de un rbol de
problemas (causa-efecto) donde lo que haremos es buscar la situacin contraria (situacin
positiva) de lo analizado antes.

Qu vas a encontrar?
1 Qu es el rbol de objetivos
2 Ventajas del rbol de objetivos
3 Cmo hacer un rbol de objetivos paso a paso
4 Ejemplo de rbol de objetivos

Qu es el rbol de objetivos
Tambin llamado rbol de medios y fines o rbol de soluciones, esta herramienta nos permite
transformar del rbol de problemas las causas (races) en medios y los efectos (hojas) en fines,
adems de guiarnos hacia el anlisis de alternativas llevando los medios a estrategias
Ventajas del rbol de objetivos
Con un anlisis de objetivos logramos que:

La situacin futura sea visualizada en torno a la resolucin de los problemas antes

detectados.
La relacin del problema con los medios y fines sea comprendida en un vistazo.
Los objetivos a plantearnos sean ponderados segn su orden de importancia o secuencia
en su resolucin.
Haya un punto de partida para iniciar la solucin del problema central: Las alternativas
de solucin.
Cmo hacer un rbol de objetivos paso a paso
Si te dispones a hacer un rbol de objetivos, es porque ya tienes analizada la situacin
problemtica y cuentas con un rbol de problemas realizado. Desde este punto partimos para
hacer un rbol de objetivos o medios y fines:

1. De negativo a positivo: Ya hay causas y consecuencias, vamos a redactarlos en positivo

para transformar las causas en medios y los efectos en fines. En la medida en que
tengamos causas y consecuencias pertinentes, sern los efectos y fines que obtengamos.
En caso tal de que los medios y fines obtenidos no sean los apropiados o se consideren
muy difusos, volvemos a discutir sobre la situacin problemtica y reconsideramos una
modificacin al rbol de problemas.
2. Verificar y modificar: Ya est hecho. Ahora vamos a verificar redundancias, semejanzas
o inconsistencias en el rbol. Una buena forma de lograr esto es estableciendo una
relacin 1 a 1 desde causa a efecto y desde efecto a fin. Por ejemplo: Problema central:
Alta delincuencia juvenil en el barrio San Rocke
Una de las causas es: Centros de venta de drogas alucingenas ofrecidas a la salida
de los colegios del barrio.
Un efecto para esto: Aumento de la poblacin juvenil que consume drogas
alucingenas.
El efecto convertido en fin sera: Disminucin de la poblacin juvenil que consume
drogas alucingenas.

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 Este mismo anlisis es el que hacemos para verificar y modificar el rbol de objetivos.
Por supuesto es un ejemplo, y la causa que coloqu sugiere muchos ms efectos, a
la vez que estos derivan en muchos ms fines.
3. Ajustar: Lo que se busca con este paso es hacer el mtodo flexible. Si ya transformaste
el rbol de problemas en uno de objetivos, analiza una vez ms y pregntate, le falta
algo? Si tu respuesta es positiva, colcalo.
Con esto hecho, solo queda pasar del rbol de problemas al rbol de objetivos, llevando las
causas a medios y las consecuencias a fines, y es lo que vamos a ver con el ejemplo iniciado en
el post de rbol de problemas.

Ejemplo de rbol de objetivos

Recordando el resultado del rbol de problemas:

Vamos a transformar las causas en medios y los efectos en fines.

Fjate en las siguientes cosas:

Con el rbol de objetivos pasamos de lo negativo a lo positivo, siendo lo positivo, la

situacin a donde queremos llegar, a donde estamos apuntando.
En la mayora de bloques, el cambi consisti en usar el antnimo de la palabra que
describa el problema, causa o efecto, aunque
En algunos bloques, no basta con usar el antnimo de la palabra dado que no estaremos
enfrentando el problema. Por ejemplo, no tiene sentido que en la causa nmero 1
capacitacin insuficiente al personal coloquemos como objetivo capacitacin suficiente
al personal. Si se trata de mejorar el problema, tenemos que tener el personal capacitado
y asegurarnos de que esa capacitacin funcione, por eso este objetivo es personal
capacitado y evaluado para dar el servicio al cliente.

29
Con base en los puntos anteriores, nuestro rbol de objetivos resuelto queda as:

Si antes el problema era el aumento en las quejas y reclamos, ahora nuestro objetivo es disminuir
las quemas y reclamos.

Cmo hacerlo?

Con el anlisis de alternativas, el paso siguiente en el enfoque marco lgico (EML)

30
 Cmo hacer el anlisis de alternativas de un proyecto + ejemplo prctico

Dando continuidad a la metodologa de marco lgico, hoy te quiero hablar de una herramienta
para identificar las soluciones que nos llevan a cumplir el objetivo trazado.

Qu vas a encontrar?
1 Qu es el anlisis de alternativas
2 Cmo hacer un anlisis de alternativas
o 2.1 Paso 1: Identificando alternativas que pueden ser estrategias de proyecto
o 2.2 Paso 2: Definiendo criterios pertinentes para escoger estrategias a utilizar
o 2.3 Paso 3: Aplicando filtros sobre las alternativas escogidas inicialmente
o 2.4 Con los filtros aplicados, ya contamos con una o ms estrategias de solucin para
el proyecto.Paso 4: Determinando una o ms estrategias ptimas para el proyecto
3 Ejemplo de anlisis de alternativas

Qu es el anlisis de alternativas
Se define el anlisis de alternativas como la identificacin de uno o ms medios que representan
estrategias para dar solucin a la problemtica abordada.

Partiendo del rbol de objetivos, seleccionamos aquellos medios (hojas del rbol) que
representan estrategias viables para cambiar la situacin problemtica. Posteriormente
aplicamos filtros o criterios para hacer una segunda seleccin que deriva en una o ms
estrategias ptimas para el proyecto.
Cmo hacerlo? Es lo que te voy a contar a continuacin.

Cmo hacer un anlisis de alternativas

Paso 1: Identificando alternativas que pueden ser estrategias de proyecto
Podemos entender las alternativas como el conjunto de medios derivados del objetivo principal
y que pueden ser trabajados.

31
Con esto claro, enfcate en cada uno de los medios evaluando las alternativas de solucin que
se derivan.

Analiza cada alternativa preguntndote:

Esta alternativa impacta sobre el medio analizado?

Aporta de alguna forma al objetivo central?
Nos llevara al cumplimiento de uno o ms fines del rbol de objetivos?
Comenzars a tener muchas ideas de alternativas. El objetivo es identificar alternativas que no
son realizables o deseables y obtener estrategias que pasaran por un embudo de alternativas
para ser estrategias ptimas.
Paso 2: Definiendo criterios pertinentes para escoger estrategias a utilizar
Consideramos los aspectos necesarios para ejecutar el proyecto. Estos son criterios que definen
la viabilidad de las estrategias obtenidas del paso 1.

Los criterios dependern de la naturaleza del proyecto o de la situacin problemtica que se

aborda.

Por ejemplo en un proyecto de construccin fronterizo entre pases pueden existir los siguientes
criterios:

Impacto ambiental
Presupuesto
Entorno poltico
Impacto social
Sostenibilidad
Impacto turstico
Si es una empresa desarrollando un producto cosmtico, se me ocurren estos criterios:

Toxicidad
Biodegradable
Costo / Beneficio
Disponibilidad de recurso humano
Pertinencia, eficacia y eficiencia

Paso 3: Aplicando filtros sobre las alternativas escogidas inicialmente

Para la aplicacin de los criterios o filtros, es probable que necesites reunir a expertos referentes
a los criterios definidos.

En funcin de la complejidad de los criterios y de la situacin problemtica, este paso puede

tomar menor o mayor esfuerzo.

Por ejemplo si tenemos estrategias no muy diferentes en su naturaleza y una serie de criterios
que todos entienden, podemos hacer una tabla de puntuacin para definir por consenso las
estrategias de solucin.

32
Con los filtros aplicados, ya contamos con una o ms estrategias de solucin para el
proyecto.

Paso 4: Determinando una o ms estrategias ptimas para el proyecto

Pero, son ptimas?

En esta etapa se realizan todos los estudios adicionales para definir la viabilidad y factibilidad de
las estrategias obtenidas en el paso 3.

Puede no ser un paso obligatorio y que baste con la aplicacin de los filtros del paso 3, pero no
siempre es as.

El resultado: Estrategias ptimas.

Con esto ya contamos con el anlisis de alternativas finalizado. Vamos con un ejemplo.

Ejemplo de anlisis de alternativas

Vamos a trabajar este ejemplo con el post del rbol de objetivos. Es el siguiente:

33
1. Identifiquemos las alternativas
En teora, si trabajamos en los medios raz, las estrategias que se generen deberan impactar los
medios superiores, lo que significara solucionar los elementos de todos los niveles del rbol de
problemas.
Y digo en teora porque todo depende de lo que hayamos hecho en el rbol de problemas y rbol
de objetivos.

Personal capacitado y evaluado para dar servicio al cliente

Capacitacin del personal en conocimientos de informtica, hosting y dominios.
Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el personal de servicio
postventa.
Implementacin de mecanismos de evaluacin de soporte prestado al finalizar la llamada
y por correo electrnico enviado al cliente.
Personal con actitud de servicio
Tomar acciones correctivas de los resultados de la evaluacin del personal.
Brindar capacitacin al personal de soporte tcnico.
Cambiar los mtodos de seleccin y contratacin del personal de soporte tcnico (servicio
postventa).
Aumento de la duracin del producto
Adquisicin de una nueva infraestructura tecnolgica para disminuir las cadas de los
sitios web de los clientes (duracin del producto).
Funcionamiento ptimo y a tiempo del producto
Adquisicin de la infraestructura tecnolgica necesaria para facilitar la creacin del sitio
web
Negociacin con proveedores de sistema de gestin de contenidos (CMS) para otorgar
al cliente una instalacin ms rpida y simple.

34
Mejoramiento de la productividad
Contratacin de una empresa de consultora especializada en el mejoramiento de la
productividad de los empleados
Implementacin del mtodo Zapp
Disminucin de precios de M.P
No hay ninguna alternativa para este medio, debido a que la infraestructura tecnolgica (materia
prima) se compra en el exterior, y el dlar en este momento est subiendo. Por ser empresa
importadora, Colusa debe pagar ms cada vez que adquiere materiales.

2. Definiendo los criterios

Dada la naturaleza del problema, Colusa considera apropiados los siguientes criterios:

Costo de implementar estrategia vs Beneficio obtenido

Facilidad de implementacin (tiempo y esfuerzo)
Conocimiento de la estrategia
3. Aplicando filtros
No es el objetivo del ejemplo mostrar cmo se aplican los criterios para generar las estrategias
pues no aporta al aprendizaje de nuestro tema. Por lo tanto, no profundizaremos en este aspecto.

Las estrategias obtenidas son:

35
 Capacitacin del personal en conocimientos de informtica, hosting y dominios: Se
harn programas de capacitacin sobre las nuevas tendencias y tecnologas en estos
temas.
Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el personal de
servicio postventa: Llamadas hechas desde la empresa donde se acta como cliente
para evaluar la calidad del soporte tcnico.
Implementacin de mecanismos de evaluacin de soporte prestado al finalizar la
llamada y por correo electrnico enviado al cliente: Implementar encuestas
telefnicas y por e-mail que constan de una pregunta del tipo califique el servicio tcnico
de 1 a 5 siendo 1 lo ms bajo y 5 lo ms alto
Brindar capacitacin al personal de soporte tcnico: Capacitaciones en servicio al
cliente.
Negociacin con proveedores de CMS para otorgar al cliente instalacin rpida y
simple: Se negociarn con WordPress y Joomla.
Implementacin del mtodo Zapp: Se har adquisicin del libro para entregarlo a los
directivos de la compaa.
4. Estrategias ptimas
Las estrategias definidas en el paso 3 se mantienen en el paso 4. No hace falta hacer estudios
adicionales.

Con esto, ya tenemos hecho el anlisis de alternativas y listos para el paso siguiente.

36
 Estructura analtica de proyecto: Qu es y cmo se hace? + Ejemplo detallado

Hola a todos mis estimados proyectistas.

En el siguiente paso en la metodologa de marco lgico (MML) haremos una representacin

jerrquica de la alternativa elegida en el anlisis de alternativas, lo que nos har ms fcil la
transicin hacia la matriz de marco lgico.

Cmo lo haremos?

Qu vas a encontrar?
1 Qu es la estructura analtica de proyecto
2 Cmo hacer la estructura analtica de proyecto
o 2.1 Paso 1: Los fines del proyecto
o 2.2 Paso 2: El propsito del proyecto
o 2.3 Paso 3: Componentes del proyecto
o 2.4 Paso 4: Actividades del proyecto
3 Ejemplo de estructura analtica de proyecto

Qu es la estructura analtica de proyecto

Lo construido en el rbol de problemas, rbol de objetivos y el anlisis de alternativas se ve
plasmado sobre la estructura analtica de proyecto.
La EAP suele ser definida como la esquematizacin del proyecto. Un esquema de la relacin de
la alternativa ptima con los objetivos y las acciones. Esta relacin se presenta en forma de rbol
a travs de niveles jerrquicos organizados de forma vertical.

Parte inferior del rbol: Actividades

Segundo nivel del rbol: Componentes
Tercer nivel: Propsito
Nivel superior: Fines del proyecto
Cmo hacer la estructura analtica de proyecto

Paso 1: Los fines del proyecto

Con el fin o los fines del proyecto describes como a travs de tu intervencin (toda la parte inferior
de la estructura analtica) vas a generar una solucin del problema central.

Otra forma de definir el fin es: por qu es importante el proyecto? La respuesta debera coincidir
con lo que pensaramos que es el impacto a largo plazo de la contribucin del proyecto; y
decimos contribucin porque no necesariamente el fin se genera una vez terminado el
proyecto. De hecho, lo ms normal es que el fin se genere como un impacto a largo plazo.
Por ejemplo: Conseguir la disminucin de las quejas y reclamos hechas por los clientes no
conseguir:

Aumentar la participacin del mercado, utilidad y motivacin de los trabajadores por s

mismo. Contribuir a lograrlo, por supuesto que si. Pero no de forma aislada, pues
depende de otros factores mucho ms complejos.

37
 El inmediato aumento de la participacin de mercado, utilidad y motivacin de
trabajadores. Esto ser un impacto a largo plazo.
Cmo se hace: Toma los fines o el fin que se encuentran en la parte superior (las hojas)
del rbol de objetivos. Est ser la parte superior de la EAP.

Paso 2: El propsito del proyecto

El propsito es el resultado o efecto de tener culminado el proyecto. Acorde a la metodologa de
marco lgico, el ttulo del proyecto tiene origen desde el propsito, es por esto que en la matriz
de marco lgico debe existir uno por proyecto.

El propsito se ve logrado a travs de la produccin e implementacin de los componentes. No

te va a bastar con tener hechos los componentes o productos. Para conseguir el propsito, los
debes utilizar.

Por ejemplo el programa de capacitacin para el personal de postventa en servicio al cliente no

contribuir a disminuir las quejas de los clientes si solo se capacita una sola vez. Esta
capacitacin deber ser parte permanente de la compaa, siendo peridica para los actuales y
nuevos colaboradores de la compaa.

Cmo se hace: Es el mismo objetivo central del rbol de objetivos. Esta conectado con el
fin o fines del proyecto.

Paso 3: Componentes del proyecto

Los componentes son los bienes o servicios (productos tangibles) resultado del proyecto para
cumplir con el propsito.

En consecuencia, los debemos redactar como resultado de una accin, lo que requiere agregar
la terminacin ado o ido referentes al participio pasado. De hecho y adelantndonos a la matriz
de marco lgico, los componentes se definen como resultados.

Cmo se hace: En los componentes colocas el resultado de tener ejecutadas las

estrategias (acciones) del anlisis de alternativas.

Paso 4: Actividades del proyecto

En las actividades defines lo que hars para cumplir las estrategias y entregar los componentes.

Personalmente me gusta llamarlas macroactividades, pues en este paso definimos solo las ms
relevantes por componente.

Por supuesto habr momentos para definirlas al detalle, pero esto se har en otras instancias de
la planificacin del proyecto, por ejemplo cuando se elabora la estructura desagregada de
trabajo (EDT) o la matriz de asignacin de responsabilidades.
Cmo se hace? Define las actividades necesarias por cada componente en orden
cronolgico.
Paso 5: Genera la EAP
Teniendo todos los pasos hechos, no queda ms que dibujar la estructura analtica de proyecto.

Cmo se hace: Te lo muestro con un ejemplo de EAP

38
Ejemplo de estructura analtica de proyecto
Continuaremos con el ejemplo de Colusa Inc que hemos venido desarrollando en el rbol de
problemas, objetivos y anlisis de alternativas.
El rbol de objetivos:

Y las estrategias ptimas del anlisis de alternativas:

Paso 1. Los fines del proyecto estn en el rbol de objetivos en la parte superior.
Incremento de la utilidad
Crecimiento de la participacin de mercado
Aumento de la motivacin de la mano de obra
Paso 2. El propsito del proyecto es el objetivo central del rbol de objetivos.
Disminucin de las quejas y reclamos hechas por los clientes.
Paso 3: Los componentes del proyecto se generan a partir de las estrategias definidas del
anlisis de alternativas.

39
Con esto, tenemos finalizada la estructura analtica de proyecto. Da click en la imagen para
agrandar.

Paso 4: Qu actividades se necesitan para llevar a cabo las estrategias? Ahora, definimos las
actividades a partir de los componentes:

40
41
Paso 5: Los pasos anteriores se ven consolidados en la estructura analtica de proyecto, como
sigue:

Con esto hecho, estamos listos para el paso siguiente en la metodologa de marco lgico

42
 Resumen narrativo de objetivos: Construyendo la matriz de marco lgico

Finalizada la estructura analtica de objetivos, a continuacin vas a construir la matriz de marco

lgico (MML).

La MML est compuesta por una serie de columnas y filas, y el primer paso en su construccin
es el resumen narrativo de objetivos. Es el tema de hoy para la gestin del negocio.

Qu vas a encontrar?

1 Qu es el resumen narrativo
2 Cmo hacer el resumen narrativo de objetivos
o 2.1 Fin (finalidad) del proyecto
o 2.2 Propsito del proyecto
o 2.3 Componentes del proyecto
o 2.4 Actividades del proyecto
3 Cmo hacer el resumen narrativo de proyecto
4 Ejemplo de resumen narrativo

Qu es el resumen narrativo
El resumen narrativo es una columna de la matriz de marco lgico en la que detallas el fin,
actividades, productos y resultados del proyecto.

Para hacerlo requerimos tener conocimiento del proyecto, pero a estas alturas no debera ser
problema, pues con los pasos anteriores deberamos tener claro la relacin entre estos 4
aspectos.

Cmo hacer el resumen narrativo de objetivos

El resumen narrativo de objetivos proviene de la estructura analtica de proyecto. En ella,
esquematizamos el proyecto a travs de la definicin de los 4 aspectos que vamos a recordar.
Fin (finalidad) del proyecto
Es la contribucin que se logra al tener el proyecto finalizado. El impacto no se alcanza con solo
tener finalizado el proyecto, se consigue al entregar, implementar y utilizar los componentes.
Por ejemplo, no conseguiremos mejorar la calidad de vida de los jvenes del sector de barrio
verde con un proyecto que contemple construir un centro para jvenes en situacin vulnerable.

Lo conseguiremos cuando adems de construido, implementemos un programa educativo para

ese centro que logre cambiar la vida de los jvenes que all se encuentran.

Con tan solo implementar un programa educativo en el centro construido conseguiremos

mejorar la calidad de vida de los jvenes? Definitivamente no. Pero contribuiremos a disminuir la
delincuencia, lo que posteriormente, permitir mejorar su calidad de vida.

Es por eso que el fin del proyecto no es un efecto, es un impacto. El efecto sera la consecuencia
inmediata o a corto plazo de una accin. En este caso al darse a mediano o largo plazo es un
impacto.

43
Propsito del proyecto
Es el resultado de tener el proyecto ejecutado, y eso es lo que nos permite tener el fin (fines) del
proyecto.

En la matriz de marco lgico, slo ubicamos un propsito; y en teora, este debera lograrse al
tener entregados y utilizados los componentes del proyecto.

Continuando con el ejemplo de delincuencia juvenil, el propsito sera construir un centro para
jvenes en situacin vulnerable.

Pero tambin puede ser disminuir la delincuencia juvenil en el sector del barrio verde, lo que
implicara que la construccin del centro para jvenes sera un componente.

Componentes del proyecto

Son los bienes, productos o servicios que entrega el proyecto para lograr el propsito.

Si nuestro propsito es construir un centro para jvenes en situacin vulnerable, algunos

componentes pueden ser:

Diagnosticar la situacin de vulnerabilidad de la poblacin del barrio Verde que est entre
los 13 y 18 aos de edad.
Construir un centro de desarrollo juvenil en el barrio Verde.
Disear e implementar programa de desarrollo juvenil en los frentes educativo, laboral y
psicolgico.
Actividades del proyecto
Es lo que tenemos que hacer para entregar un componente o producto del proyecto.

Por ejemplo para diagnosticar la situacin actual de la poblacin sera necesario:

Determinar el tamao de la poblacin que tiene entre 13 y 18 aos de edad

Determinar la perspectiva que tiene la poblacin juvenil objeto de estudio sobre la
educacin y el trabajo.
Cmo hacer el resumen narrativo de proyecto
Como lo mencion antes, el resumen narrativo se construye con base en lo hecho en pasos
anteriores.

Cada nivel de la estructura analtica de proyecto comparte una celda en el resumen narrativo.

44
Con todo claro, evala el resumen narrativo. Cuestinate lo siguiente

Responde SI o NO a las siguientes preguntas:

Tener todas las actividades finalizadas te permitir entregar los componentes del
proyecto? Te queda faltando algo?
Tener los componentes del proyecto finalizados te permitir lograr el propsito?
Cada componente es necesario para lograr el propsito? Si no estuviera alguno, se
cumplira el propsito?
El propsito est relacionado con el logro del fin? Tener el proyecto finalizado, aporta
al logro del fin?
El fin contribuye a la solucin de la situacin problemtica abordada con el proyecto?
Tener una respuesta positiva en todas las preguntas indica congruencia en el resumen narrativo
del proyecto y te eleva al siguiente paso de la metodologa de marco lgico: Los indicadores del
proyecto.
Ejemplo de resumen narrativo
Siguiendo con el ejemplo de quejas y reclamos en Colusa INC, este es el resumen narrativo. Nos
preparamos para elaborar los indicadores del proyecto.

45
Pero cmo vas a saber en qu medida has logrado los objetivos?, La respuesta, en el paso
siguiente.

46
 Los indicadores objetivamente verificables en el marco lgico

Cmo vas a saber si alcanzaste los resultados? No basta con que digas si tienes o no el
resultado, es importante conocer, en qu medida alcanzaste los objetivos y resultados
trazados en tu proyecto.
La respuesta la tienes en siguiente columna de la matriz de marco lgico: Los indicadores.

Qu vas a encontrar?
1 Definicin de indicadores en el marco lgico
2 Es importante el uso de indicadores?
3 Cmo hacer los indicadores en la matriz de marco lgico
o 3.1 Paso 1: Definiendo los indicadores
o 3.2 Paso 2: Fijando los criterios
o 3.3 Paso 3: Sumando para seleccionar indicadores
o 3.4 Paso 4: Colocando los indicadores en la columna de la matriz de marco lgico
4 Ejemplo de indicadores en la matriz de marco lgico

Definicin de indicadores en el marco lgico

Los indicadores o indicadores objetivamente verificables (IOV) es una medida de referencia
que nos indica el progreso actual o final del proyecto.
As lo defino yo. Otra definicin muy pertinente es la del manual Metodologa de marco lgico,
que dice que:

Un indicador es la especificacin cuantitativa y cualitativa para medir el logro de un objetivo,

aceptada colectivamente por los involucrados en el proyecto como adecuada para lograr el
objetivo correspondiente.
Y para terminar de definir qu es un indicador en el marco lgico y continuar con su formulacin,
quiero mencionarte tres cosas importantes:

Los indicadores se definen con base en los tems del resumen narrativo. Esto nos
indica que puede haber mltiples indicadores para los componentes, propsito y fin del
proyecto; no obstante, es recomendable usar un nmero mnimo de indicadores con tal
de que con esta cantidad logres concluir si se alcanz o no el tem evaluado.
Es importante concertar los indicadores y su forma de medicin frente a todos los
actores del proyecto. As, cada actor podr conocer la situacin actual en el logro del
indicador o en qu medida se ha conseguido el objetivo.
Define indicadores prcticos, independientes y focalizados. Con prctico me refiero
a aquello que es importante y realista. Con independiente te digo que evites caer en medir
los medios utilizados para alcanzar los objetivos, ms bien determina en qu medida esos
medios te permitieron alcanzar los objetivos. Con focalizados quiero decir que tengan
poblacin objetivo, lugar, tiempo, cantidad y calidad definida.
Es importante el uso de indicadores?
Lo es. Son importantes para saber cmo marcha el proyecto. Dicho de otra forma, cumplen una
funcin de evaluacin para los diferentes momentos del proyecto, bien sea en trminos de
gestin o monitoreo, lo que es til para tomar las acciones necesarias hacia el logro de los
objetivos.

Con esto claro, veamos cmo definir los indicadores en el marco lgico.

47
Cmo hacer los indicadores en la matriz de marco lgico
Paso 1: Definiendo los indicadores
Define los indicadores por cada objetivo (tems del resumen narrativo). Para eso, ten en cuenta
lo siguiente:

Indicadores de fin: Con ellos identificamos el cambio o impacto generado por el proyecto
(su contribucin). Tambin evidencian la necesidad de tener componentes o productos
adicionales.
Indicadores de propsito: Al igual que con los de fin, con los indicadores de propsito
se evidencia la repercusin del proyecto. Pero estos se diferencian en que son un efecto
directo sobre la situacin o poblacin del proyecto.
Indicadores de componentes: Son descripciones de los bienes o servicios (resultados
del proyecto) en trminos de calidad, cantidad y tiempo.
Indicadores de actividades: Son el seguimiento de las actividades en trminos de
recursos, tiempos, costos, presupuesto, cumplimiento o personal. Evidencian la gestin
y el esfuerzo para construccin y entrega de los bienes y servicios.
Cuando ests creando los indicadores, asegrate que contengan:

Poblacin o grupo objetivo: Para quin?

El lugar: Dnde?
La cantidad: Cunto?
La calidad: Cmo se requiere?
El tiempo: Cundo?
Vamos a ver un ejemplo. Queremos aumentar el ndice de empleo en los jvenes en la ciudad
de Bogot Colombia.

Quin? Jvenes entre 18 y 25 aos obtienen su primer empleo

Dnde? Jvenes entre 18 y 25 aos de la ciudad de Bogot obtienen su primer empleo
Cunto? 300 Jvenes entre 18 y 25 aos de la ciudad de Bogot obtienen su primer
empleo
Cmo? 300 jvenes entre 18 y 25 aos de Bogot obtienen su primer empleo con un
contrato de al menos un ao de duracin
Cundo? Entre el ao 2015 y 2017, 300 jvenes entre 18 y 25 aos de Bogot obtienen
su primer empleo con un contrato de al menos un ao de duracin

Paso 2: Fijando los criterios

Probablemente en el paso 1 se te ocurrieron muchos indicadores. Ahora vamos a aplicarles una
serie de criterios para seleccionar los mejores.

La oficina de evaluacin del programa de desarrollo (UNDP) de las naciones unidas nos propone
sta tabla para filtrar y seleccionar los indicadores ms apropiados.

48
Fuente: UNDP
Las letras corresponden a los criterios para filtrar y seleccionar los indicadores. La UNDP nos
menciona:

El indicador es claro y entendible

La informacin para el indicador est disponible o se puede reunir
El indicador es tangible y observable
Recolectar los datos del indicador est al alcance del equipo del proyecto y no se requiere
personas expertas.
El indicador es representativo para el tem del resumen narrativo que se referencia
Los criterios los decides t. Probablemente abarques algunos de los criterios de ejemplo que
menciona la UNDP, sin embargo la definicin de los criterios van en funcin de la naturaleza del
proyecto.

Paso 3: Sumando para seleccionar indicadores

Con los criterios definidos, evala cada indicador colocando 1 si cumple con el criterio o 0 si no
lo hace. Al final, los indicadores con mayor puntuacin sern los escogidos.

Paso 4: Colocando los indicadores en la columna de la matriz de marco lgico

Ya tienes los indicadores por cada objetivo. Si el resultado no te satisface, plantea nuevos
indicadores y evalalos nuevamente sobre los criterios. Este es un ejercicio de ensayo y ajuste

Con esto quedamos listos para el siguiente paso en la metodologa de marco lgico.

Continuemos con el ejemplo de Colusa Inc: Una compaa de software

Ejemplo de indicadores en la matriz de marco lgico

Paso 1. Comenzaremos definiendo los indicadores por cada tem del resumen narrativo.
Tambin vamos a aclarar cada indicador en trminos de quin, dnde, cunto, cmo y cundo.
Esto lo hacemos para ir ms seguros en el proceso y evitar equivocaciones en este primer paso.
Este paso se debe hacer en equipo con los actores e involucrados del proyecto, y aquellos que

49
por algn motivo no estn debern estar enterados de lo que en este paso se defina. .

50
51
Los indicadores de actividades he decidido colocarlos al final, pues se expresan en trminos de
presupuesto, recursos, tiempo o cumplimiento, por lo que no nos sirve la tabla anterior.

Paso 2. Continuamos con los criterios. Al igual que en el paso 1, este paso se hace en equipo
entre la gerencia del proyecto y los involucrados. Todos deberan conocer los criterios que aqu
se definan.
Es realizable: Es posible alcanzar el indicador, es decir que la meta es realista.
Es medible: La informacin para medir el indicador es fcil de recopilar. Adems, existen
frmulas para obtener el indicador.
Es relevante: Es la mejor manera de evidenciar si se ha alcanzado un objetivo.
Es independiente: El indicador no es una medida del medio utilizado para alcanzar un
objetivo, sino una medida del objetivo alcanzado. Adems, el indicador no est
relacionado con ningn otro.

Paso 3: Con los criterios definidos, vamos a evaluar cada indicador.

Este anlisis se hace en grupo y se define la permanencia, eliminacin o creacin de indicadores
por consenso.

52
53
Por qu obtuvieron puntuacin de 0 algunos indicadores?

En fin (finalidad):
El indicador 3 Satisfaccin laboral y 4 Rotacin del personal obtuvieron 0 en relevancia porque
no se estima sea la mejor forma de medir el objetivo del crecimiento de la motivacin del personal.
De hecho, podemos decir que la rotacin del personal guarda relacin con su satisfaccin.

No obstante, su relacin no es directa, pues la rotacin del personal puede estar influida por otros
factores que van ms all de la satisfaccin del personal en la empresa. Aun as, en este ejemplo
la gerencia del proyecto elije conservar los indicadores, pues aun cuando consideren que puede
no ser la forma definitiva para medir la motivacin, si es suficiente para evidenciar cambios a
largo plazo.

El indicador 5 Referenciamiento por clientes obtiene 0 porque las recomendaciones de clientes

sobre el servicio de Colusa son factores difciles de controlar. En relevante tiene 0 porque a la
empresa no le interesa tener buenas referencias. Lo que si le interesa es aumentar su
participacin de mercado, aspecto que se mide con el indicador nmero 2. Por eso queda
ELIMINADO.

En componentes:
El indicador C.3.1 Revisiones del guion de cliente misterioso tiene 0 en relevante porque tener
revisiones de un guion no va a asegurar que un programa de sesiones de cliente misterioso sea
creado e implementado. Adems, en independiente obtiene 0 porque las revisiones son un medio
para alcanzar el objetivo, es decir que este indicador no mide si se alcanz o no el objetivo.
Definitivamente queda ELIMINADO.

El indicador C.4.1 Nmero de pruebas realizadas para el mecanismo de calificacin telefnico

obtiene 0 en los mismos puntos que el C.3.1. Bsicamente por las mismas razones. Hacer ms
o menos pruebas no va asegurarme que tendr las opciones de calificacin de servicio
implementadas, adems las pruebas son un medio para conseguir un objetivo y no el objetivo en
s. Por lo tanto, ELIMINADO.

Por ltimo, el C.5.1 Pruebas de creacin con Wp y Joomla tiene 0 en relevante. Obtener 100%
de resultado en las pruebas no es una forma de evidenciar la implementacin de la opcin de
crear un sitio web con Wp y Joomla, sin embargo si es importante para asegurar que se alcance
el objetivo.

Fjate que este indicador es parecido al C.4.1, sin embargo est midiendo que el resultado sea
del 100% y no el nmero de pruebas hechas; en vista de que obtener 100% en las pruebas es
vital para asegurar la calidad en la creacin de sitios web para los clientes, en el criterio de
independencia este indicador obtiene 1 y no 0.

Paso 4. Con los indicadores listos, este es el resultado parcial en la metodologa de marco lgico.

54
55
No he ahondado mucho en detallar el clculo del costo de las actividades del proyecto pues no
considero que aporte dentro del aprendizaje de la metodologa de marco lgico. Es harina de
otro costal. De hecho y en teora, podramos indicar otros aspectos para el seguimiento de las
actividades, sobre todo en aquellas que estn en $0. Pero bueno, en esta ocasin lo dejaremos
as y nos preparamos para el siguiente paso en el enfoque de marco lgico.

56
 Fuentes o medios de verificacin en la matriz de marco lgico

Siguiente entrega en la metodologa de marco lgico. Venimos de seleccionar los indicadores, el

paso siguiente, referente a la tercera columna de la matriz MML, es determinar de dnde y de
qu forma obtendremos los datos e informacin.
Te estoy hablando de los medios de verificacin.

Fuentes o medios de verificacin en un proyecto: Definindolos desde la metodologa de

marco lgico

Con los medios de verificacin evaluamos y monitoreamos los indicadores, lo que permite hacer
la supervisin y evaluacin del proyecto.

Cmo lo conseguimos? Definiendo cada indicador sobre los siguientes 5 aspectos:

Fuente de informacin: De dnde proviene la informacin para el indicador. Por ejemplo

estadstica, actas, estudios, archivos del proyecto, etc. Debemos considerar la
confiabilidad de esta informacin.
Mtodo de recopilacin: Cmo se obtiene la informacin para el indicador. Por ejemplo
encuestas, focus group, muestreo, etc. Tambin su forma de presentacin o
desagregacin.
Responsable de recoleccin: Quin recolecta, analiza y divulga la informacin para el
indicador. Si es un tercero, debe considerarse el ms apto para hacerlo.
Mtodo de anlisis: La forma en que se procesa la informacin para generar el indicador.
Por ejemplo un anlisis estadstico, una operacin matemtica sencilla como suma o
conteo o comparacin de datos.
Frecuencia: Cundo se necesita la informacin. Cada cunto? Semanal, mensual,
trimestral, anual, etc.
Entre otros aspectos se puede considerar la aplicacin de la informacin (propsito y uso de la
info), el formato de difusin (cmo se comunica) y circulacin (a quin se distribuye). Estos
aspectos toman relevancia en proyectos estatales, sin embargo en el ejemplo que hemos venido
manejando con la matriz representa poca importancia, as que no ahondaremos ms en ellos.

Es importante que tengas en cuenta que:

Igual que con los indicadores, elije medios prcticos y econmicos.

No basta con indicar la fuente de la informacin. Cuando elijas un medio, que sea
especifico. Por ejemplo, indicar que tu medio de verificacin es el departamento Nacional
de estadstica deja muchos interrogantes abiertos. La informacin est actualizada? Es
accesible? Se actualiza con base en la periodicidad requerida?
Cuando no existe informacin disponible para el indicador, debemos considerar una
nueva a actividad (o componente) que consista en la recoleccin de la informacin. Esto
nos cambia el resumen narrativo y los indicadores.
Cmo precisar las fuentes o medios de verificacin en un proyecto

Paso 1: Elaboramos una tabla donde en una columna estn los indicadores del proyecto por
componente. En las siguientes columnas ubicamos los 5 aspectos sobre los que se evaluara
cada medio de verificacin.
Paso 2: Precisamos cada medio de verificacin con base en los 5 aspectos antes mencionados.

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Paso 3: Ubicamos el medio de verificacin en la matriz de marco lgico
Ejemplo de medios de verificacin en la matriz de marco lgico

En el paso 1 ubicamos los indicadores junto a los 5 aspectos antes mencionados con los que
definiremos las fuentes o medios de verificacin del proyecto.

En el paso 2 tenemos los aspectos precisados por indicador para la generacin del medio de
verificacin.

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59
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 Los supuestos en la metodologa de marco lgico

Los supuestos del proyecto son todos aquellos factores que son suficientes para el cumplimiento
del proyecto pero que se escapan de nuestro marco de accin, es decir que no son controlables.

Venimos de definir los medios de verificacin. En esta ocasin nos concentraremos en la ltima
columna de la matriz de marco lgico, los supuestos.

Qu vas a encontrar? [Ocultar contenido]

1 Qu son los supuestos en el marco lgico?
2 La importancia de los supuestos en el marco lgico
3 Cmo obtener, seleccionar y redactar los supuestos del proyecto
o 3.1 Paso 1: Definiendo los supuestos
o 3.2 Paso 2: Seleccionando los supuestos
o 3.3 Paso 3: Redactando los supuestos
4 Ejemplo de supuestos en la metodologa de marco lgico
5 Lgica vertical del marco lgico

Qu son los supuestos en el marco lgico?

Los supuestos son todas aquellas condiciones o factores suficientes para garantizar el xito del
proyecto en cada uno de sus niveles: Fin, propsito, componentes y actividades; sin embargo no
son controlables por el equipo proyectista. Dicho de otra forma, un supuesto es un dato que
asumimos como cierto.

Piensa en lo que puede ocasionar que un supuesto no se cumpla. Estos son riesgos del proyecto
y en un supuesto puede contener uno o ms riesgos.

En este sentido, debemos procurar cumplir con los supuestos para tener xito con el proyecto
tanto a nivel inmediato como de largo plazo.

As pues, para definir los supuestos nos preguntamos qu puede salir mal?, y lo hacemos para
cada nivel de objetivos comenzando por las actividades.

La importancia de los supuestos en el marco lgico

Nos permiten identificar riesgos antes de. Y digo antes de porque al ponerte a pensar
qu puede salir mal, lo ms probable es que decidas incluir una actividad o componente
adicional para evitar que eso que puede salir mal se materialice. En este sentido los
supuestos son vitales en la etapa de planificacin para no embarrarla en la ejecucin.
Nos permiten evitar la materializacin de los riesgos durante de. Dicho de otra forma,
tener definidos los supuestos te permite prever, enfrentar o mitigar el evento. En este
sentido, cuando te haces consciente de que algo puede salir mal, durante la ejecucin
haces todo lo necesario para evitar que se llegue a ese estado.
Cmo obtener, seleccionar y redactar los supuestos del proyecto
Paso 1: Definiendo los supuestos
Considera los factores de riesgo que aplican para tu proyecto. Dentro de los factores ms
comunes estn: financiero, poltico, social, legal y ambiental. Usar como modelo el modelo Pestal
tambin es buena idea: Poltico, econmico, sociales, tecnolgico, ambiental y legal.

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Otra forma de definir los supuestos es a partir de su fuente de generacin, que no es ms que
preguntarnos de dnde proviene el supuesto? Considera las siguientes fuentes:

Herramientas: Existen herramientas como el DOFA o PESTAL que te permiten abordar

los factores que pueden ser tiles para garantizar el xito del proyecto.
Lecciones aprendidas: Qu eventos o situaciones se dieron en un momento pasado
que puedan ser tiles traer al momento presente para evitar que se repita.
En los pies de los interesados: Prate a pensar como si fueras cada uno de los
interesados e involucrados del proyecto. Qu esperan ellos de l? En qu les
beneficia? En qu les afecta? Hay conflictos entre ellos?

Paso 2: Seleccionando los supuestos

Evaluamos los supuestos del paso 1 para seleccionar aquellos con base en los siguientes
criterios:

Que no se puedan controlar. Dicho de otra forma, que sean externos.

Que sean importantes para el proyecto. Pregntate, si el supuesto no se cumpliera, el
proyecto tendra xito? Si la respuesta es positiva, entonces elimnalo. Es importante que
recuerdas que supuesto es aquello que se debe dar para tener xito en el proyecto. Todo
aquello que atente con que no se d, se considera un riesgo negativo del proyecto.
Su probabilidad de ocurrencia es media (por ejemplo entre 10% y 90%).
Si la probabilidad de ocurrencia del supuesto es baja significa que el proyecto tiene una gran
probabilidad de fracaso (en otras palabras cualquier riesgo materializado lo derrumbara al ser
muy probable), pues se est considerando que seguramente no va a ocurrir algo que debe
suceder para el xito del proyecto. Para este caso, se debe pensar en redisear el proyecto para
aumentar la probabilidad de ocurrencia del supuesto.

Si la probabilidad es muy alta, indica que no hay riesgos o los que hay tienen una probabilidad
muy baja de presentarse. Por ende, este no es un supuesto.

Como ves, es importante tener clara la diferencia entre supuesto y riesgo.

Paso 3: Redactando los supuestos

Lo hacemos en forma positiva, como si fuese un objetivo a alcanzar o mantener (no confundir
con redaccin de objetivos ar, -er-, -ir).

Como se hizo con los indicadores, se hace con los supuestos. Deben ser evaluables y
monitoreables, o sea medibles (calidad, cantidad y tiempo).

Ejemplo de supuestos en la metodologa de marco lgico

El ejemplo que hemos venido manejando a travs de toda la metodologa de marco lgico ha
sido el de una empresa de servicios web. Por esto, no son muchos los supuestos que vamos a
manejar. En este proyecto, la mayor parte de las cosas depende de la misma empresa. No
obstante te muestro el anlisis realizado.

En la primera imagen defin los supuestos por cada tem del resumen narrativo. Los categoric
adems segn el aspecto que tocan.

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Fjate que quitamos aspectos como ambiental o poltico porque en un proyecto de esta ndole
solo van a estorbar en la tabla. En cambio coloqu el aspecto tecnolgico que aplica totalmente.

Fjate adems que coloqu tres columnas adicionales para disminuir la probabilidad de elegir un
supuesto errneo.

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Con esto hecho, esta es la matriz de marco lgico finalizada.

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Lgica vertical del marco lgico
Terminados los supuestos, analiza la matriz. Estar bien hecha?

Podemos saberlo a travs de su lgica vertical, que no es ms que la relacin de causa y efecto
que guardan los niveles, desde las actividades hasta el fin, de abajo hacia arriba.

As pues, analiza lo siguiente:

Cuestionamiento Si No

Al tener las actividades realizadas con la confirmacin de los supuestos, se tendrn

X
los componentes?

Al tener los componentes hechos con la confirmacin de sus supuestos, el

X
propsito ser logrado?

Con el propsito logrado y sus supuestos confirmados, habr una contribucin

X
para el fin del proyecto?

Este tipo de preguntas te permiten analizar la relacin causa efecto entre los niveles de
objetivos. Una respuesta positiva en todos las cuestiones, dotan de validez al proyecto.

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