LA GERENCIA EN EL PERU EN EL SIGLO XXI

ALEJANDRO INDACOCHEA1

El tema a ser presentado es Las Finanzas en el Nuevo Milenio.

En primer lugar, se tratar el impacto de la

globalizacin en el campo financiero; la Las Finanzas en el Nuevo Milenio:
internacionalizacin de la economa, y los Temario
I. Nuevo orden econmico financiero mundial:
nuevos retos que plantea el mundo global para Globalizacin y finanzas

la inversin extranjera en los pases en II. Los nuevos enfoques de las finanzas

III. Las finanzas en el siglo xxi: Tendencias

desarrollo.

En la segunda parte se presenta, los nuevos

enfoques de las finanzas; la creacin de valor, la denominada contabilidad estratgica,
el valor econmico (VEA) y lo que este cambio implica para la gerencia del futuro.

Finalmente, se presenta las tendencias financieras de mayor relevancia, y vigencia en

el Siglo XXI y el reto que implica el adaptarse a este nuevo contacto.
Estos son los temas de la nueva problemtica financiera que afronta el empresario; en
donde el Centro de Negocios - CENTRUM de la Pontificia Universidad Catlica del
Per tiene el compromiso con la sociedad en su conjunto de presentar alternativas y
opciones para afrontar adecuadamente el siglo XXI en donde la nueva regal de juego
imperante es la competitividad global**

1
El autor es Ingeniero Mecnico de la Universidad Nacional de Ingeniera, de Lima, y Master en
Administracin. Actualmente se desempea como profesor en el Centro de Negocios CENTRUM- de la
Pontificia Universidad Catlica del Per, consultor internacional en el campo de la competitividad y las
finanzas corporativas y Director Gerente del Centro de Competitividad & Creacin de Valor,. Es
considerado como uno de los pioneros en el uso y la aplicacin de los conceptos de Creacin de Valor en
Latinoamrica. Por mas de diez aos se ha dedicado a la enseanza y a la investigacin del tema de las
finanzas en inflacin en Amrica Latina. Profesor visitante en el IESA de Caracas; conferencista invitado
a varias universidades latinoamericanas e instituciones norteamericanas, es coautor del libro Cajamarca
Competitiva y autor de numerosos artculos y publicaciones en diferentes medios nacionales y del
exterior, entre ellos los libros: Privatizar la Privatizacin: Reflexiones sobre el Nuevo Orden Econmico
Mundial y Finanzas en Inflacin, siendo este ltimo un clsico de la administracin financiera adaptado a
la realidad latinoamericana.
**
El autor quisiera agradecer, por su valioso aporte y contribucin, al Contador Pblico y Master en
Administracin Patricia Morales Bustamante, quien lo apoy en la elaboracin de este documento
1
I. Nuevo orden econmico financiero mundial: globalizacin y finanzas

La globalizacin denominada tambin la "mundializacin" de la economa es el

fenmeno donde las cosas pasan a tener una concepcin y percepcin mundial. Implica
la difusin de los patrones de referencia, al margen del contexto local domstico el
efecto de los acontecimientos polticos, sociales y econmicos se internacionaliza. La
globalizacin tiene varias acepciones; hay
una globalizacin de las finanzas donde lo I. NUEVO ORDEN ECONMICO FINANCIERO
MUNDIAL: GLOBALIZACIN Y FINANZAS
que sucede en un determinado centro
Los cambios ocurridos en la tecnologa,
financiero en el mundo tiene sus medios de transporte, comunicaciones,
crecimiento del comercio y las inversiones,
implicancias en cualquier otro pas por han creado un mundo donde nada puede ser
hecho sin tener en cuenta el contexto global.
alejado que est. Mensaje el cual fue claro Este fenmeno es el que se denomina la
globalizacin, que implica la difusin de
con motivo de la crisis asitica; lo que los patrones de referencia mundiales, al
margen de las distancias geogrficas.
ocurre en un extremo del mundo afecta
irremediablemente a todos los pases.

Por otro lado, la globalizacin financiera ha llevado a perder de referencia cuando el

capital es nacional, extranjero. De acuerdo a un informe de la Cmara de Comercio de
Santiago; la inversin chilena en el Per, a Setiembre del ao pasado,super los dos mil
quinientos millones de dlares. Pero gran parte de esta inversin chilena no vino
directamente de Chile, sino de los denominados Centros "Offshore", o parasos fiscales:
Aruba, Panam, Bahamas, Islas Caimn; en donde mediante una cuenta cifrada, muchas
veces es imposible saber quin es el verdadero propietario del capital. En algunos casos
se sealaba que era inversin chilena y encontrabamos que era capital peruana con
fondos puestos en el exterior o
CONCEPTOS DE LA
viceversa. Esta es una de las
GLOBALIZACION
GLOBALIZACION DE LAS
FINANZAS
GLOBALIZACION DE MERCADOS
Y ESTRATEGIAS peculiaridades del fenmeno de la
La desregulacin de los mercados Integracin de las actividades de los
financieros, la movilidad internacional
del capital, el auge de fusiones y
negocios a una escala mundial,
operaciones integradas, alianzas globalizacin financiera, lleva a
adquisiciones estratgicas

GLOBALIZACION DE GLOBALIZACION DE LA perder la referencia de donde viene

TECNOLOGIA VINCULADA AL CULTURA
CONOCIMIENTO Transferencia de modos de vida
predominantes, homogeneizacin de
patrones de consumo, clase media global
o procede el capital que fluye en el
La TI y las telecomunicaciones han
permitido el establecimiento de redes
globales dentro y entre empresas
GLOBALIZACION DE LAS mundo.
PERCEPCIONES
GLOBALIZACION DEL
Proceso socio-cultural centrado
GOBIERNO en la tierra, movimiento
Rol disminuido de gobiernos, nueva globalista y ciudadano del
generacin de reglas para un planeta
gobierno global Hay una globalizacin en la cultura
Adaptado de Limits to Competition. The Group of Lisboa. The MIT Press, Cambridge, Massachussetts, 1995.
en los hbitos de consumo, algunos
2
la denominan la "Mac Donaldnizacin" de la economa; que es la difusin de los
patrones de consumo a nivel mundial, como la comida al paso ("fast food"). La
globalizacin en las comunicaciones tambin es un hecho; hoy es posible en tiempo real
saber que sucede en el mundo mediante la televisin por cable. Hay una globalizacin
de los mercados, ya no podemos actuar empresarialmente slo en nuestro mercado
local; y tambin hay una globalizacin de las percepciones sobre lo que implica el
mantenimiento del medio ambiente.

Existe la globalizacin de la produccin. A manera de referencia: Toyota en Tailandia

fabrica: los paneles del piso, las lmparas, el eje de levas; en Malasia: la caja de
cambios, los amortiguadores, luces intermitentes; en Indonesia: el motor; en Filipinas:
la transmisin, y las partes de estampado; se coordina mediante la oficina de services en
Singapur y lo comercializa Mitsui en
La Globalizacin de la
Japn ante el mundo. El algodn que
Produccin: Toyota
se cosecha en Egipto, se hila en TAILANDIA
Toyota Motor Thailand Co., Ltda. FILIPINAS
.
Turqua, se convierte en tela en India, Slam Toyota Manufacturing Co.,Ltda Toyota Motor Phillippines Corp.
PANELES DEL PISO Toyota Autoparts Philippines Inc
LAMPARAS TRANSMISION
EJE DE LEVAS SINGAPUR PARTES DE ESTAMPADO.
Toyota Motor Management
con las indicaciones de los centros de Services Singapure Pte. Ltd.

TAIWAN
diseo en Italia es transformado en JAPON Fung Yong Co., Ltd
Kuozui Motors Ltd.

prenda en Taiwan, para ser destinado MALASIA

UHV Toyota Motor Sdn. INDONESIA
7&K Autoparts Sdn.
CAJA DE CAMBIOS P.T. Toyota - Astra Motor

a los clientes en el mundo. Hoy en da AMORTIGUADORES

LUCES INTERMITENTES
RADIADOR
MOTOR

con la nueva economa mundial Fuente: World Investment Report 1996. United Nations, NY.

dificilmente un vehculo o una computadora son fabricados en un solo pas y los

componentes son importados del exterior. La tendencia es marcada a descomponer lo
que se denomina la cadena de valor de una industria o sector a nivel internacional; de
acuerdo a las ventajas y desventajas que se tiene en cada lugar con una estrategia del
mercado global.

En este nuevo contexto de alianzas estratgicas con la denominada economa red donde
los productos pasan a ser hechos en el mundo Made in Worldla pregunta que surge es:
cunto sentido tiene hablar de industria nacional o de industria extranjera? en una
realidad que es radicalmente diferente a la de aos atrs.

Tambin hay una globalizacin poltica que va con el respeto a la democracia y a las
instituciones y un surgimiento de los denominados estado regin, a la par que una
3
prdida de relevancia del estado nacin convencional. Asimismo la globalizacin de las
percepciones mundializa los valores de la ecologa y respeto por el medio ambiente.
Pero ante la globalizacin; veamos qu somos ante el mundo?.
Amrica Latina es slo el 3.3% del comercio mundial; hemos ido perdiendo
participacin en el mercado mundial, somos la 33va parte del comercio mundial. El
Per ante el mundo es a su vez la 33va parte del comercio de Amrica Latina, es decir
representa el 0.09% del comercio mundial. Esto es importante para ubicarnos en el
contexto de la globalizacin el cual plantea todo un reto, y tambin oportunidades para
los agentes pequeos.

Amrica Latina ante el Mundo: Per ante el Mundo: Cun pequeo somos?
Participacin Relativa en el Comercio Mundial Participacin Relativa en el Mercado Mundial
(porcentajes) (porcentajes)
80%
1 ,6 %
70% 73,5%
1 ,4 %
60% 65.9%
1 ,2 %
50% 1 ,0 % 0.91% 1.07%
40% 0 ,8 %
0.90% 0.83%
0.67%
30% 23.0% 0 ,6 %
0.42%
20%
14,5%
0 ,4 % 0.38% 0.30%
0.35% 0.25%
10% 13,3% 0 ,2 % 0.20%
7.7%
3.4% 3,3% 0 ,0 % 0.09%
0%
1960 1970 1980 1990 1999e 1960 1970 1980 1990 1999e
Amrica Latina Tigres Asiticos Argentina Colombia Mxico
Pases Desarrollados Otros Brasil Chile Per
Fuente: FMI Fuente: FMI

Algunas dimensiones en lo que se denomina la "vieja

Dimensiones de la Economa
economa", los sectores clsicos; siderrgico, Mundo: Valor en Bolsa de las Compaas
(En millones de dlares)
automotriz, financiero, entre otros A manera de General Electric
444,634
BP
referencia, el valor en bolsa de General Electric es de WalMart
234,934
IBM CitiGroup Amoco
208,651 180,805 159,258 AT&T
Hewlett
Packard
131,195
Procter &
Gamble
158,169 123,718

450 mil millones de dlares, el de IBM es de 208 mil

millones de dlares y el de Procter & Gamble es de Fuente: Tiempo de Hoy, Espaa. Febrero 2000

123 mil millones de dlares.

Veamos las empresas de la denominada

Las Empresas de la Nueva Economa:
(En millones de dlares) "nueva economa"; antes de la cada de
Microsoft
508,123
Cisco 435,029 Microsoft, cuya prdida de valor ha sido
Sun
Oracle Micro
MCI
World
alrededor de un 20%, la cotizacin en bolsa
Time
174,399 systems Com America Warner Dell
135,995 On Line
160,720 Comp
118,081 107,585 97,476
Yahoo
85,059 de Microsoft era de alrededor de 508 mil
millones de dlares, America On Line 118
Fuente: Tiempo de Hoy, Espaa. Febrero 2000
mil millones de dlares y Yahoo, 85 mil

4
millones de dlares. Vale la pena comentar que toda la capitalizacin del mercado
peruano en la bolsa de valores est alrededor de los 10 mil millones de dlares y las
reservas del pas en el orden de 9 mil millones de dlares

El PBI en Amrica Latina

El PBI en Amrica Latina es en Brasil 773 mil Brasil
(En millones de dlares)
773,400

millones de dlares, Mxico 348 mil millones de

M xico
Argentina
348,600
dlares, Chile 73,3 mil millones de dlares, y 305,700

Colombia Chile Per

86,800 73,300 52,058
Per con un PBI de 52,1 mil millones de
Datos de 1997

dlares2, menos del 10% del PBI americano. Fuente: Informe sobre el Desarrollo M undial, Banco Mundial 1999

Si Per quisiera comprar los activos, valor de los bienes o propiedades de General
Electric que ascienden a 304 mil millones de dlares, necesitaramos destinar el integro
del PBI peruano durante casi seis aos; para comprar Ford Motors durante cinco aos; y
para adquirir Toyota, dos aos. Para comprar Microsoft con el menor valor del 20%:
Colombia, Chile y Per tendran que destinar el integro de sus PBIs (212 mil millones
de dlares) durante casi dos aos. Es importante reflexionar sobre estas cifras para tener
una referencia de qu significamos ante el mundo en el actual contexto de la
globalizacin como una economa pequea a fin de poder adoptar nuestra estrategia de
integracin con los bloques econmicos en el nuevo contexto mundial.

Manuel Castells, socilogo espaol habla de la economa informacional, la mezcla del

desarrollo de la tecnologa de la informacin con la globalizacin. Es informacional
porque la productividad y competitividad de las unidades o agentes de esta economa
(empresas, regiones o naciones) dependen fundamentalmente de su capacidad para
generar, procesar y aplicar con eficacia la informacin basada en el conocimiento. Es
global porque la produccin, el consumo y la circulacin, as como sus componentes
(capital, mano de obra, materias primas, gestin, informacin, tecnologa, mercados),
estn organizados a escala global.

L a N u eva E conom a
Los factores de desarrollo de la "nueva economa"
son: la tecnologa, la globalizacin, y los intangibles. T ecnologa C on solid acin In tangib les
y G lob alizacin

E laboracin P ropia

2
El valor del nuevo Producto Bruto Interno (PBI) en 1999 ascendi a US$52,058. INEI, Junio 2000
5
En la "nueva economa"; las autopistas de la informacin, redes globales, tecnologa de
redes, portales de internet, presentan toda una revolucin digital que est provocando
cambios en la organizacin del trabajo, las empresas en telecomunicaciones, ingeniera,
banca, y los sectores vinculados a Internet.

El Intercambio en el Mundo Global:

Consolidacin de lo que se denomina la triada

El Intercambio en el Mundo Global:
Tendencias de la economa mundial, 68% de la inversin
1.Consolidacin y formacin de zonas de
comercio alrededor de la triada
extranjera directa se concentra en tres bloques
Estados Unidos econmicos o "megaeconomas": Estados Unidos,
( TLC )

Unin Europea y Japn, el 5% de la poblacin

Unin Europea Japn
( APEC )
( CEE )
mundial concentra ms del 30% de la produccin
en el mundo.

Segn el Informe sobre el Desarrollo Humano 2.M arcada divisi n de la eco n om a m un dial

publicado por el Programa de las Naciones In versin E x tran jera D irecta

P ases d esarro lla do s 71 .5 %
Unidas para el Desarrollo (PNUD) 1999: "el P ases en d esarro llo
y E u ro pa d el E ste 28 .5 %

quinto de la poblacin mundial de los pases A m rica L atin a

P er
11 .1%
0 .3%

ricos disfruta del 82% de la ampliacin del

F uente: W orld Inv estm ent R e port, 1 999. U nited N atio ns, N .Y .

comercio de exportacin y el 68% de la

inversin extranjera directa, en tanto que el quinto inferior cuenta con apenas algo ms
del 1%" Situacin la cual evidencia una creciente marginalizacin de muchos pases
ante la economa global, entre los que se benefician de las oportunidades de la economa
mundial y los que no lo hacen.

Por otro lado el fenmeno de la 3.B uena parte del com ercio m undial se
explica por las transnacionales y por el
transnacionalizacin de la economa es un hecho; com ercio interno entre filiales y casas
m atrices

las mil transnacionales ms importantes P articip acin d e T ran sn acion ales:

P rod u ccin M und ial (% ) 35 %
representan las 4 /5 partes de produccin del C om ercio M u nd ial (% )
T ran sferencia T ecn ol gica
40%

M und ial (% ) 80%

mundo y tienen un nivel de venta superior a los 33
pases ms desarrollados. Tienen el 35% de la
F ue nte: W o rld In vestm ent R ep o rt, 19 99 . U n ite d N a tio ns, N .Y .

produccin mundial, el 40% del comercio mundial, y el 80% de la transferencia

tecnolgica.
6
Las grandes transnacionales tienen ventas Las Mayores empresas tienen ventas totales
superiores al PBI de muchos pases
superiores al PBI de muchos pases. Lo (En miles de millones de dlares EE.UU)
Pas o empresas PBI (1998) o Ventas (1997)
General Motors 164
Tailandia 154
cual ha hecho obsoletos muchos de los Noruega
Ford Motor
153
147
Mitsui & Co 145
Arabia Saudita 140
sistemas legales y polticos en que Mitsubishi
Sudafrica
140
129
Royal Dutch/ Shell Group 128
operaban los pases en el siglo XXI, e Marubeni
Grecia
124
123
Exxon 117
Toyota Motor 109
incluso se habla del fin del estado nacin. Wal Mart Stores
Malasia
105
98
Israel 98
Colombia 96
Venezuela 87
Filipinas 82
Per 52
La tendencia en el comercio mundial a un Adaptado de: Forbes Magazine 1998

cambio de lo que significa la generacin

del Valor Agregado es un hecho. En los 4.Tendencia creciente al aumento del comercio mundial de
productos de alto valor agregado y de servicios
ltimos aos la exportacin de materias Comercio Internacional: Por nivel de concentracin tecnolgica
1976 1996

primas y productos con bajo contenido E

11% E
A
24%
22%

tecnolgico ha ido perdiendo D

A
45% B
22% 4%

relevancia. Cada vez la participacin de C

C B D 18%
21% 32%
lo que son productos con tecnologa y 1%

valor agregado es mayor. Desde 1976
hasta 1996 los recursos naturales, han
A: Explotacion de recursos naturales C:Bajo cont Tecnolgico
- productos primarios D: Mediano cont. Tecnolgico
B: Varios E: Alto cont. Tecnolgico
Fuente Base de datos COMTRADE. Citado en Informe sobre el desarrollo mundial 1998/99.
Elaboracion Propia

bajado su participacin en el comercio mundial; esto ha dado origen a la denominada

economa del conocimiento. Hoy en da se habla de mentefactura ms que de
"manufactura", que involucra a los nuevos trabajadores del conocimiento.

Hoy en da hay un cambio en el paradigmas de las ventajas comparativas, basadas en

recursos naturales, y hemos pasado a las denominadas ventajas competitivas.

Este nuevo orden plantea retos para nosotros. Hoy

en da hay la amenaza de un turismo virtual: la
cadena Disney World tiene programado hacer un
Machu Picchu sinttico o artificial para el 2012; el
maz mediante un proceso de mutacin gentica
tiene un valor nutritivo adicional y es resistente a
5.Sustitucin del paradigma de las ventajas
comparativas con ganancias comerciales para
todos los participantes por el de la
competencia internacional y la competitividad
De 50 a 100 libras de cable de fibra de vidrio transmiten el
mismo nmero de mensajes telefnicos que una tonelada de
cobre. Para producir 100 libras de cable de fibra de vidrio
se requieren no ms del 5% de la energa necesaria para
producir una tonelada de alambre de cobre.
Peter Drucker, The International Economic Changes
Foreign Affairs

sus propias plagas. Ms del 20% del queso que se

consume en el mercado americano es producido en forma sinttica, al margen del ciclo
biolgico de la vaca. La biotecnologa nos trae toda una caja de sorpresas, para el
7
futuro. Tambin existe la amenaza de clonar caballos de paso peruanos con lo cual el
negocio de exportacin estara en riesgo. Antetodos estos hechos tenemos que imaginar
el futuro y debemos dar pie a lo que hoy se llama la "imagenera" o ingeniera de la
imaginacin.

La Inversin Extranjera Directa: tendencias y caractersticas:

Amrica Latina y el Caribe, por Pas y Subregin, 1995-1999

Con la globalizacin La inversin extranjera (porcentajes)

directa cobra una gran importancia para los

pases. La inversin extranjera permite generar:
flujos de produccin, de transferencia
tecnolgica y tener el acceso a mercados; que
de otra manera sera difcil de lograr en la
nueva economa mundial.

A pesar de las condiciones adversas de las crisis financieras; asitica, rusa y brasilera.
Amrica Latina es una regin relativamente favorecida; la inversin extranjera directa
en el ao 1999 con respecto a 1998 aument en 17%, pero gran parte de esta inversin
72% de la misma se encuentra concentrada en Brasil, Mxico, Chile y Argentina.

En 1998, el 3% de la inversin que vino a los pases de la Asociacin Latinoamericana

de Integracin - ALADI lleg al Per, y al ao 1999 estamos hablando del 2%. Cifra
que al ao 2000 tendr que ser ajustada Informe 1999: Ingresos Netos de IED de los Pases de la
Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI)
1990-1999 (en millones de dlares)
dada la actual incertidumbre poltica P as es 1990-94 1995 1996 1997 1998
Partic ipac in
1999e
1998 %

que sin duda viene afectando el flujo de A rgentina

B olivia
2.971 5.279 6.513 8.094
85 393 474 731
6.150
872
9,5%
1,4%
21.000
800
B ras il 1.703 4.859 11.200 19.650 31.913 49,5% 31.000
la inversin extranjera. Este constituye Chile 1.219 2.957 4.637 5.219 4.638 7,2% 8.900
Colom bia 818 969 3.123 5.703 3.038 4,7% 350
uno de los retos ms importantes a E c uador 293 470 491 695 831 1,3% 470
M x ic o 5.430 9.526 9.186 12.831 10.238 15,9% 10.000

futuro: Cmo recuperarnos y ubicarnos P araguay

P er
98 155 246
785 2.000 3.226 1.785
270 256
1.930
0,4%
3,0%
100
1.500
Uruguay 0 157 137 126 164 0,3% 100
favorablemente en Amrica Latina? V enez uela 836 985 2.183 5.536 4.435 6,9% 1.200
T o ta l 14.238 27.750 41.416 60.640 64.465 100,0% 75.420

para lograr tener nuevamente el flujo de E Estimaciones en base a proyecciones de los bancos centrales de cada pas
Fuente: Michael Mortimore Inversin extranjera en America Latina y el Caribe - 1999. Mxico Enero 2000. United
Nations-ECLAC

inversiones de los 90's.

8
Sobre los principales inversionistas en la regin; Estados Unidos es el principal, Europa,
tiene una fuerte presencia con Espaa, el gran ausente es Japn y hay algunos
inversionistas Latino Americanos principalmente de: Mxico, Chile.

En la Inversin Extranjera Directa, cules son

Barreras a la inversin en los mercados emergentes
los factores de decisin, influencia que marcan Las que los empresarios identifican...
In e s t a b ilid a d p o lt ic a 89%

la diferencia en el mercado mundial? Cules R ie s g o f in a n c ie ro 85%

In f ra e s t ru c t u ra le g a l 79%

son las barreras a la inversin en los mercados B u ro c ra c ia 77%

C o n t ro l d e c a m b io 77%

emergentes? El primer factor que se seala es In f la c i n in t e rn a 68%

R e g im e n t rib u t a rio 64%

la inestabilidad poltica; segn el 89% de los L m it e s a IE 58%

B a rre ra s a ra n c e la ria s 50%

encuestados, despus viene el riesgo financiero, P ro t e c c i n p a t e n t e s 47%

Porcentaje de las personas encuestadas que perciben estos

la infraestructura legal, la burocracia, el control factores como barreras significativas
Fuente: Ernst & Young, Investment in Emerging Markets, 1999

de cambios, etc. Sin duda, la inestabilidad

poltica es la variable ms relevante.

II. Los Nuevos Enfoques de las Finanzas

Ante la globalizacin imperante en donde LOS NUEVOS ENFOQUES DE LAS FINANZAS

prima la competitividad las empresas tiene LAS FINANZAS M ODERNAS

necesidad de recurrir a nuevas herramientas en

V ALOR
el campo financiero. Es as que surgen los CREA CION
D E VA LO R
C ONTA BILIDAD
ESTR ATEGIC A
ECONOM ICO
A A D IDO
(EV A)

Nuevos Enfoques de las Finanzas: Creacin de

Valor, Contabilidad Estratgica y Valor
Econmico Aadido - VEA.

Hablemos sobre el nuevo enfoque de la 2.1 LA CREACION DE VALOR

VINCULANDO ESTRATEGIAS Y FINANZAS
Creacin de Valor; que vincula las FINANZAS

Finanzas y la Estrategia empresarial; si Anlisis de

Flujo de Caja
Gestin de
Cartera y
Inversin en Valor
Compras Apalanca
Descontado de Mercados das y Adquisicio
hacemos algo de historia; las finanzas en Proyectos Eficientes nes Hostiles
Planeamiento
los aos 60, tenan un fuerte nfasis Estratgico
Basado en Valor
ESTRATEGIA
operativo; era la poca del anlisis del Curva de Matriz Ventaja Cadena
Experiencia Crecimiento/ Competitiva de Valor
flujo de caja y el valor descontado de los Participacin Agregado
1960 1970 1980 1990
proyectos y por otro lado la estrategia Fuente: Randall Woolridge. Corporate Finance

9
 empresarial estaba en sus inicios con el desarrollo de la curva de experiencia.

En los aos 70 se plante; la matriz de crecimiento/participacin del Boston Consulting

y en las finanzas, se desarrollo la gestin de cartera con el enfoque de los mercados
eficientes. Posteriormente, en los aos 80's surge la teora de la ventaja competitiva de
Porter, sin duda el Keynes de la estrategia, quien elabor el nuevo enfoque de cadena de
valor. Por otro lado, en las finanzas, el nfasis fue puesto en inversiones en valor:
compras hostiles y compras apalancadas para el mercado norteamericano. Pero cada una
de estas actividades marchaban por su lado, las finanzas con un sesgo marcadamente
numrico y la estrategia por otro. La crtica era que finanzas no tena idea de la
concepcin global del negocio y planeamiento estratgico. haca planes y programas,
pero independientemente de lo que se hubiera hecho, se hubiera llevado a cabo lo
mismo.

En los 90's surge la gran innovacin; el 2.2 El Nuevo Enfoque de Creacin de Valor
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
"planeamiento estratgico basado en el valor".
Por primera vez finanzas y estrategia se
integran con una concepcin integral del IN TR O D . C R EC IM IEN TO M AD U R EZ D EC LIN AC IO N
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA: ENFOQUE UTILIDADES CONTABLES
negocio.
AN ALISIS EX-PO ST
(1):Avisa que el
(2) (3) negocio creci.
U S$ (1) (2):Avisa que hubo
estabilizacin.
(3):C ontinu el
(4) negocio estable.
(4):La contabilidad
tradicionalte d
elcertificado de
defuncin.

En el enfoque convencional de utilidades, los

IN TR O D . C R EC IM IEN TO M AD U R EZ D EC LIN AC IO N
datos son histricos; despus que los hechos Elaborado por Alejandro Indacochea y Guillermo Benitez

suceden o se dan en el negocio la contabilidad tradicional nos dice "ex-post" que: el

negocio creci, se estabiliz y finalmente nos avisa que el negocio termin. Esto era
algo anlogo a manejar un carro, mirando slo el espejo retrovisor.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA: ENFOQUE CREACION DE VALOR

A N A LISIS A FU TU R O
ESCENARIOS DE CREACION DE VALOR
(1):A visa que elnegocio tienen un m ayor crecim iento (necesidad de
un financiam iento program ado)y luego entrar a una etapa estable.
(2):A visa que todava hay un perodo de estabilidad y sobreviene una
declinacin sino se realiza una accin.
(3):N ecesidad de una R EIN G EN IER IA D EL N EG O C IO .

R EIN G EN IER IA
D EL N EG O C IO S IT U A C IO N C R E A C IO N S IT U A C IO N S IT U A C IO N
AC TU AL D E VALOR 1 2
(2) (3)
C R E C IM IE N T O
(1) CREACION VE N TAS 16% 16% 30%
DE VALOR
M AR GE N
O P E R A T IV O 13% 13% 12% 12%
VALOR
EMPRESA 2 5 ,5 2 7 ,3 2 3 ,0 2 3 ,0
IN TR O D .C R EC IM IEN TO M AD U R EZ D EC LIN AC IO N U S $ M IL L

Elaborado por Alejandro Indacochea y Guillermo Benitez

Elaborado por Alejandro Indacochea y Guillermo Benitez

10
A diferencia de lo anterior el enfoque de creacin de valor proporciona un enfoque de
visin de futuro.Bajo este nuevo enfoque, el valor empresarial es creado por el flujo de
caja actualizado y no por las convenciones basadas en las utilidades contables del
pasado.

En creacin de valor lo que prima ya no son las utilidades del negocio, ya que podemos
dar utilidades descapitalizando la empresa a futuro; ahorrando costos o reduciendo
aquellos elementos que justamente nos van a dar la competitividad. Bajo el nuevo
enfoque de creacin de valor, las cosas se miran con el flujo de caja libre que significa
ingresos a futuro y cunto implica esto en moneda de hoy.

Se habla de nuevos elementos, de la red de valor del accionista dejando de lado el

enfoque convencional basado en estados financieros. En la red de valor del accionista
hablamos de los impulsadores de LA RED DE VALOR
O bjetivos de C reacin de
valor, es decir los factores que afectan la Em presa Valordel
accionista

la creacin de valor del negocio: vida C om ponentes C reacin de

Valordel
Tasa de
D escuento D euda
de la accionista (C PPC ) (Id)

til, crecimiento de ventas, Valuacin

D uracin del -C recim iento -Inversin C osto de

inversiones, todos los componentes Im pulsadores
de Valor
crecim iento del de ventas
valor
en capital
de trabajo
capital

-M argen de
del flujo de caja libre. La util.operativa -Inversin
de capital
-Tasa de fijo

administracin se aboca a una im puestos

de los
ingresos

administracin de "creacin de valor". D ecisiones

G erenciales O peracin Inversin Financiam iento

Los gerentes son creadores de valor, Adaptado de: Alfred Rappaport Creating Shareholder Value

hay otra filosofa, otra mstica en la razn de ser de los negocios ya no es una gerencia
convencional abocada simplemente a la reduccin de costos.

Todos los procesos de reconversin En elnuevo contexto com petitivo la valorizacin

em presariales necesaria para...

empresarial: ventas, adquisiciones, "joint (A )R EIN G EN IER IA D E LO S N EG O C IO S

Ventas,adquisiciones,jointventure,alianzas estratgicas,fusiones,
reestructuraciones,privatizaciones,etc.

venture", alianzas estratgicas, fusiones, + =

Fusiones

reestructuraciones, privatizaciones, tienen X

(B ) G ESTIO N EM PR ESA R IA L R EC O M PO SIC IO N
que ser miradas bajo el nuevo enfoque de N U EVA S H ER R A M IEN TA S
Elnuevo enfoque financiero de EM PR ESAR IAL
C R EA C IO N D E VA LO R ,plantea
gerenciar:
creacin de valor. El tema de las alianzas, -C on ingresos y egresos reales de
dinero.
-Vincular elcorto y ellargo plazo.

las fusiones, y de la gestin empresarial -D ejar atrs las convenciones

contables.
C R EAC IO N D E VALO R
Elaborado por Alejandro Indacochea y Guillermo Benitez

tambin tienen que ser vistos bajo el enfoque de creacin de valor del negocio.

11
Asimismo las estrategias se tienen que integrar con la valorizacin del negocio y el flujo
de caja libre, slo si las estrategias crean valor, son bienvenidas, y se implementan; sino
hay que reformularlas. Las estrategias
no pueden implementarse en los COMPETITIVIDAD Y CREACION DE VALOR
EN TO R N O
negocios merced a un enunciado
cualitativo; tiene que haber algo
C O M PETID O R ES VALO R IZAC IO N EM PR ESAR IAL
PO TEN C IA LES

PR O VEE- C O M PETI-

concreto, un elemento de referencia que

D O R ES D O R ES C LIEN TES

FU ER ZA S
C O M PETITIVA S ESTR ATEG IA C O R PO R ATIVA
SU STITU TO S Y

nos permita que al aumentar las ventas, C A D EN A D E

VA LO R

al invertir en tecnologa vamos a "crear IM PU LSAD O R ES D E

VALO R
- C recim iento de ventas -M argen operativo

valor" en el negocio. De otra manera - Tasa im positiva

- Inv.A ctivos fijos
-Inv.C apitaltrab.
-C osto capital
- H orizonte creacion de valor. C R EAC IO N D E VALO R
Elaborado por Alejandro Indacochea y Guillermo Benitez
quedamos en un enunciado genrico y
no se concreta la estrategia empresarial.

Asimismo el pentgono de la reestructuracin empresarial de Mc Kinsey, es una de las

mayores innovaciones en consultora. Se visualiza el proceso de reestructuracin
empresarial con la creacin de valor del EL PENTAGONO DE LA REESTRUCTURACION
EMPRESARIAL DE MC. KINSEY
negocio; el valor del mercado en bolsa, el VALOR MERCADO ACTUAL

de la compaa como est, y el valor con GAP ACTUAL

1 VALOR OPTIMO
COMPAA TAL REESTRUCTURADO
mejoras internas, y externas, nos da el COMO ESTA
2 5
valor ptimo de reestructurado. Esto
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
ESTRATEGICAS/ TOTALES
permite contar con un esquema de OPERATIVAS

referencia, una brjula para ver en qu 3 OPORTUNIDADES

4 VALOR POTENCIAL:
VALOR POTENCIAL: MEJORAS EXTERNAS
ADQUISICION/
MEJORAS INTERNAS VENTAS
direccin vamos a emprender la re- Fuente: Tom Copeland Valuation McKinsey & Company, Inc

estructuracin empresarial "siempre y cuando cree valor para la empresa".

En Contabilidad, tambin hubo cambios; qued atrs el enfoque de Anthony (1956), y

el de Horngren (1972). Se ha dejado atrs la contabilidad del simple registro de datos
para trasladarnos a una contabilidad estratgica. Kaplan y Johnson, profesores de
Harvard, refieren que la contabilidad administrativa tiene las siguientes limitaciones: No
slo deja de proporcionar a los gerentes informacin pertinente para la toma de
decisiones, sino lo ms crtico es el hecho de que desva la atencin de los factores
importantes para el manejo del negocio. Falla en proveer los costos precisos de los
productos; los denominados gastos generales son distribuidos segn criterios simplistas
y arbitrarios. Este costeo "distorsionado" origina una serie de subsidios cruzados,
12
llevando muchas veces a incentivar la
venta del producto menos rentable y a
dejar de lado la venta del ms rentable. La
contabilidad estratgica tiene
innovaciones: el costo ya no sirve para
fijar el precio de venta, tenemos que hablar
del costo meta u objetivo denominado el
"target cost".
LA CONTABILIDAD ESTRATEGICA:
NUEVAS HERRAMIENTAS PARA EL SIGLO XXI
El enfoque del costo meta y objetivo: Target Cost
El costo del no uso de los recursos
Administracin basada en actividades (abm)
El presupuesto flexible basado en actividades
El enfoque de la cadena de valor
Costeo en funcin del ciclo de vida
Anlisis del costo de la calidad
Anlisis del costo del competidor
Anlisis del valor econmico
Costeo de metas (objetivos) y mediciones no financieras
Sistemas de control estratgico: el tablero de control
Adaptado de: Shank Govindarajan. Strategic Cost Accounting

Hay nuevos conceptos como el costo del no uso de los recursos, cunto implica para un
hotel tener un auditorio cerrado durante el da?. Usualmente en las empresas nos
abocamos a ver el costo de lo usado pero no el costo del "no uso" de los recursos
disponibles. Nos trasladamos a una administracin basada en actividades (Activity
Based Management), ya que los gerentes tienen que dejar de ser los reductores de costos
del pasado; los gerentes hoy en da son administradores de valor. Aquellas actividades
que no generan valor tenemos que eliminarlas y las actividades que generan hay que
potenciarlas e invertir ms. Las polticas convencionales de simple reduccin de costos,
sin tener en claro el porque o a dnde vamos muchas veces nos lleva a perder
competitividad.

Tenemos otras innovaciones: el costo en funcin del ciclo de vida del producto. El costo
de la calidad, cul es el costo de no tener una eficiencia adecuada en los servicios que
damos? cunto significa para un restaurante un cliente que se retira insatisfecho por el
servicio? Cunto implica el paciente que se retira de una clnica totalmente
descontento? Usualmente estos costos permanecen ocultos y no se dan a conocer; es el
denominado costo de la calidad.

En cuanto al costo meta u objetivo, denominado el "target cost" vale la pena comentar
que en el pasado, el costeo consista en calcular el gasto en mano de obra y materia
prima y los gastos generales (asignados de acuerdo a alguna medida arbitraria), y aadir
a la suma un margen que usualmente no tomaba en cuenta a la competencia. Cualquier
elemento que implicaba valor agregado (simple adicin de costos) resultaba siendo
rentable, pues por el contexo vigente en aquel entonces, de todas maneras el consumidor
resultaba comprando el producto. El precio se estableca una vez calculado el costo.
13
Hoy, por el contrario, lo pertinente EL TARGET COST:
es averiguar a cunto se puede EE.UU. JAPON
Investigacin Cmo los Investigacin de
de mercado mercado
vender el producto para en funcin Caractersticas
japoneses
mantienen
Caractersticas
del producto bajos los costos del producto
a ello ajustar los costos.
Diseo COSTO META

Ingeniera
Diseo Ingeniera Precios del proveedor

Este ltimo criterio es el "Target Precios del proveedor

Los costos meta de cada componente obligan
a los comercializadores, diseadores e
ingenieros de todos los departamentos y a los
proveedores a esforzarse y negociar
Cost" (costo meta) de los COSTO. compensaciones
Si el costo es demasiado elevado,
regresa a la fase de diseo
FABRICACION.
japoneses. Al respecto, Robin
FABRICACION.
Cooper, profesor de Harvard, Reduccin peridica de costos
Reduccin continua de costos

Fuente: Fortune, 1991

seala:

"Nos inclinamos a desarrollar el modelo de un producto, determinar lo que va a costar

y luego nos preguntamos si podemos venderlo a ese precio. Los japoneses lo hacen al
revs. Dicen: "Se debe vender a x. Trabajemos hacia atrs para asegurarnos que
podemos hacerlo." Nunca he visto una empresa estadounidense hacer esto con la
misma intensidad."3

El costo meta es un costo planeado o proyectado. Es una herramienta de la gerencia para

reducir los costos totales de un producto con la ayuda de todos los departamentos:
produccin, ingeniera, investigacin y desarrollo, marketing y contabilidad4. En otras
palabras, el "costo meta" es un proceso mediante el cual a partir de los precios del
producto en el mercado se determina los costos objetivos o permitidos de cada etapa
componente. De esta manera se puede desarrollar un producto y hacerlo competitivo.

2.3 VALOR ECONOMICO AADIDO - E.V.A.

HOJA DE BALANCE
Es una herramienta potencial de rendimiento y ACTIVOS
ACTIVOS PASIVOS
motivacin para los gerentes y empleados FINANCIEROS
ACTIVOS A
Mide el Valor aadido a la unidad de negocios ACTIVOS DEUDA
VALOR DE
& &
durante un periodo dado MERCADO
OPERACIONES PATRIMONIO
Es superior a otros tipos de mediciones contables,
como las utilidades del periodo, ROI.
Es completamente compatible con la Creacin de INVERSIONISTAS
Valor VEA = {R.O.I. - C.O.C.}* PROMEDIO
La combinacin del ABC y el VEA proveen un ACTIVOS
contexto potencial para motivar y evaluar el VEA : Valor Econmico Aadido
rendimiento gerencial. R.O.I. : Retorno sobre la inversin (Utilidad/Activos promedio)
COC.: Costo de Oportunidad de los Accionistas

3
Citado por Ford S. Worthy "Japan's smart secret weapon" Fortune, New York, Aug.12, 1991.
4
Michiharu Sakurai, "Target costing and how to use it", in Barry J. Brinker (ed.) Emerging practices in
cost management, Boston, Warren, Gorham & Lamont, 1990.
14
Merger Managemente Consulting de Nueva York RAZONES PARA EL FRACASO
en los ltimos diez aos hizo un trabajo y encontr EN FUSIONES

que el 57% de las empresas que se fusionaron,
retrocedieron en su actividad econmica durante los
primeros tres aos. El estudio seala que el
Evaluacin super optimista del potencial del
mercado. Si se paga un sobreprecio, se necesitar
capturar mayores sinergias.
Sobreestimacin de las sinergas.
Sobrepropuestas.
Pobres integraciones post adquisicin.

principal factor es la obsesin del comprador por el Fuente: McKinsey

negocio en si mismo, descuidando la compleja tarea

de proceder a la integracin de todos los sistemas, procesos informales y culturas. Hoy
en da hay una discusion muy seria sobre cuan efectivamente las fusiones han
contribuido a crear valor, que es la prueba final, el objetivo del negocio. Es decir slo si
las ventajas de la fusin se ven reflejadas en un mayor valor para el negocio es que se
justifica el programa de fusin.

Veamos un caso sumamente interesante. Se trata de una empresa lder en el medio que
tiene: la fbrica de gaseosas, el reparto, los productos qumicos, y jugos. El valor
contable ascendi en aquel entonces a 73 millones de dlares. Bajo el escenario de la
fusin, los 73 millones aumentaron a 108 y se
recibi una oferta de un grupo del exterior por FUSION DE EMPRESAS Y CREACION
DE VALOR
145 millones, lo cual puso de manifiesto que EN MILES DE DOLARES

no estbamos mal en nuestro trabajo de 350,000

300,000
338,173

valorizacin. Se plante todo un reto a futuro,

250,000

200,000

150,000 109,226

se decidi no vender el negocio, sino entrar 100,000

50,000
41,686
7,842 16,651 7,412
73,591

S1
0

en una alianza estratgica con Coca Cola La

Gaseosas Reparto Qumicos Jugos Total Empresas Escenario 1 Escenario 2

mira?: en los 7 aos siguientes pasar a una

creacin de valor del orden de los 338 millones de dlares, que es el objetivo en el cual
estn abocados estas empresas.

Este tipo de trabajo lo estamos iniciando, pensamos continuar en Centrum

Investigacin, vamos a responder al reto empresarial de dar informacin relevante para
nuestro contexto, cul ha sido la efectividad, el resultado en s de las fusiones que se
estn llevando a cabo en la realidad peruana.

17
Alianzas Estratgicas

De acuerdo a un informe de Booz Allen en los

Alianzas estratgicas
ltimos tres aos hubieron alrededor de 32,000
alianzas alrededor del mundo y ms del 75% de El camino menos atractivo
para tratar de ganar en un
mundo globalizado es la de
ellas fueron internacionales. Las alianzas pensar que uno puede lograrlo
actuando slo......
estratgicas surgen como una respuesta a la Jack Welch, CEO, General Electric. Harvard Business
School, 1987.

globalizacin; en donde ir solos puede ser costoso y

con una gran prdida de tiempo y de
oportunidades. Las alianzas estratgicas son Alianzas estratgicas
acuerdos para relacionar las diferentes DIMENSIONES BSICAS DE LAS ALIANZAS

facetas de los negocios de dos o ms

empresas, de manera que se pueda obtener
beneficios mutuos.
Caractersticas de las alianzas; las firmas
Fuente: Michael Y. Yoshino; U. Srinivasa Rangan. Strategic Alliances Boston, Massachusetts. Harvard Business School Press, 1996
COOPERACIN COMPETENCIA O CONFLICTO
La esencia de la administracin de las alianzas est en el
posible conflicto potencial, es decir, en el manejo entre:
cooperacin y competencia, o mejor dicho, cooperacin y
conflicto.
La administracin exitosa de las alianzas estratgicas debe
optimizar estas dimensiones y sus interacciones, priorizando
los objetivos estratgicos.

mantienen su independencia, la nueva

sociedad comparte los beneficios de la Prof. Alejandro Indacochea

alianza as como el control sobre los Alianzas estratgicas

CATEGORAS DE ALIANZAS
resultados, y los socios contribuyen sobre
una base de productividad al negocio. MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD
RACIONALIZAR
ALIANZAS

Toshiba y Motorola para el desarrollo Se reducen el numero de competidores por

Pero en las alianzas se vive una dualidad,
tecnologico de semiconductores. la combinacion de los que antes eran
Beneficio a Toshiba porque no podia acceder rivales.
costosa tecnologia de Motorola. Alianza entre Komatsu y Dresser, en equipos
Se compartieron recursos y riesgos de
investigacion y desarrollo.
para el movimiento de tierras.

hay cooperacin entre las empresas pero a la

ALIANZAS PARA ALIANZAS
NUEVOS NEGOCIOS TRANSICIONALES

vez existe la posibilidad de un conflicto o Cornini con Siemes de

competencia entre las firmas. La esencia en
Alemania para producir fibra optica
y comercializarla en Estados Unidos.
Corning y Dow Chemicals, donde Corning tenia
el desarrollo de la silicona y Dow Chemicals
la tecnologa y los canales de distribucion.
63
Fuente: Michael Y. Yoshino; U. Srinivasa Rangan. Strategic Alliances Boston, Massachusetts. Harvard Business School Press, 1996

la administracin de las alianzas est en el manejo por parte de la gerencia de esa

dualidad; cooperacin versus competencia, sa es la clave de la gestin. En las alianzas
estratgicas la filosofa es de unirse para ganar, es decir "win to win". Este es uno de los
motivos por los cuales la Universidad Catlica creo Centrum Alianzas, mirando el
vinculo con el sector empresarial sino en una forma distinta a la convencional; como
una cooperacin para afrontar el nuevo contexto de la globalizacin.

18
Merger Managemente Consulting de Nueva York RAZONES PARA EL FRACASO
en los ltimos diez aos hizo un trabajo y encontr EN FUSIONES

que el 57% de las empresas que se fusionaron,
retrocedieron en su actividad econmica durante los
primeros tres aos. El estudio seala que el
Evaluacin super optimista del potencial del
mercado. Si se paga un sobreprecio, se necesitar
capturar mayores sinergias.
Sobreestimacin de las sinergas.
Sobrepropuestas.
Pobres integraciones post adquisicin.

principal factor es la obsesin del comprador por el Fuente: McKinsey

negocio en si mismo, descuidando la compleja tarea

de proceder a la integracin de todos los sistemas, procesos informales y culturas. Hoy
en da hay una discusion muy seria sobre cuan efectivamente las fusiones han
contribuido a crear valor, que es la prueba final, el objetivo del negocio. Es decir slo si
las ventajas de la fusin se ven reflejadas en un mayor valor para el negocio es que se
justifica el programa de fusin.

Veamos un caso sumamente interesante. Se trata de una empresa lder en el medio que
tiene: la fbrica de gaseosas, el reparto, los productos qumicos, y jugos. El valor
contable ascendi en aquel entonces a 73 millones de dlares. Bajo el escenario de la
fusin, los 73 millones aumentaron a 108 y se
recibi una oferta de un grupo del exterior por FUSION DE EMPRESAS Y CREACION
DE VALOR
145 millones, lo cual puso de manifiesto que EN MILES DE DOLARES

no estbamos mal en nuestro trabajo de 350,000

300,000
338,173

valorizacin. Se plante todo un reto a futuro,

250,000

200,000

150,000 109,226

se decidi no vender el negocio, sino entrar 100,000

50,000
41,686
7,842 16,651 7,412
73,591

S1
0

en una alianza estratgica con Coca Cola La

Gaseosas Reparto Qumicos Jugos Total Empresas Escenario 1 Escenario 2

mira?: en los 7 aos siguientes pasar a una

creacin de valor del orden de los 338 millones de dlares, que es el objetivo en el cual
estn abocados estas empresas.

Este tipo de trabajo lo estamos iniciando, pensamos continuar en Centrum

Investigacin, vamos a responder al reto empresarial de dar informacin relevante para
nuestro contexto, cul ha sido la efectividad, el resultado en s de las fusiones que se
estn llevando a cabo en la realidad peruana.

17
Alianzas Estratgicas

De acuerdo a un informe de Booz Allen en los

Alianzas estratgicas
ltimos tres aos hubieron alrededor de 32,000
alianzas alrededor del mundo y ms del 75% de El camino menos atractivo
para tratar de ganar en un
mundo globalizado es la de
ellas fueron internacionales. Las alianzas pensar que uno puede lograrlo
actuando slo......
estratgicas surgen como una respuesta a la Jack Welch, CEO, General Electric. Harvard Business
School, 1987.

globalizacin; en donde ir solos puede ser costoso y

con una gran prdida de tiempo y de
oportunidades. Las alianzas estratgicas son Alianzas estratgicas
acuerdos para relacionar las diferentes DIMENSIONES BSICAS DE LAS ALIANZAS

facetas de los negocios de dos o ms

empresas, de manera que se pueda obtener
beneficios mutuos.
Caractersticas de las alianzas; las firmas
Fuente: Michael Y. Yoshino; U. Srinivasa Rangan. Strategic Alliances Boston, Massachusetts. Harvard Business School Press, 1996
COOPERACIN COMPETENCIA O CONFLICTO
La esencia de la administracin de las alianzas est en el
posible conflicto potencial, es decir, en el manejo entre:
cooperacin y competencia, o mejor dicho, cooperacin y
conflicto.
La administracin exitosa de las alianzas estratgicas debe
optimizar estas dimensiones y sus interacciones, priorizando
los objetivos estratgicos.

mantienen su independencia, la nueva

sociedad comparte los beneficios de la Prof. Alejandro Indacochea

alianza as como el control sobre los Alianzas estratgicas

CATEGORAS DE ALIANZAS
resultados, y los socios contribuyen sobre
una base de productividad al negocio. MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD
RACIONALIZAR
ALIANZAS

Toshiba y Motorola para el desarrollo Se reducen el numero de competidores por

Pero en las alianzas se vive una dualidad,
tecnologico de semiconductores. la combinacion de los que antes eran
Beneficio a Toshiba porque no podia acceder rivales.
costosa tecnologia de Motorola. Alianza entre Komatsu y Dresser, en equipos
Se compartieron recursos y riesgos de
investigacion y desarrollo.
para el movimiento de tierras.

hay cooperacin entre las empresas pero a la

ALIANZAS PARA ALIANZAS
NUEVOS NEGOCIOS TRANSICIONALES

vez existe la posibilidad de un conflicto o Cornini con Siemes de

competencia entre las firmas. La esencia en
Alemania para producir fibra optica
y comercializarla en Estados Unidos.
Corning y Dow Chemicals, donde Corning tenia
el desarrollo de la silicona y Dow Chemicals
la tecnologa y los canales de distribucion.
63
Fuente: Michael Y. Yoshino; U. Srinivasa Rangan. Strategic Alliances Boston, Massachusetts. Harvard Business School Press, 1996

la administracin de las alianzas est en el manejo por parte de la gerencia de esa

dualidad; cooperacin versus competencia, sa es la clave de la gestin. En las alianzas
estratgicas la filosofa es de unirse para ganar, es decir "win to win". Este es uno de los
motivos por los cuales la Universidad Catlica creo Centrum Alianzas, mirando el
vinculo con el sector empresarial sino en una forma distinta a la convencional; como
una cooperacin para afrontar el nuevo contexto de la globalizacin.

18
Las alianzas se clasifican en cuatro bloques: Prof. Alejandro Indacochea

alianzas pre-competitivas, alianzas Alianzas estratgicas

TIPOS DE ALIANZAS COMPETITIVAS
competitivas, alianzas no-competitivas y
Alianzas Alianzas
Conflicto
alianzas pro-competitivas, de acuerdo al Potencial
Alto Pre-Competitivas Competitivas

Alianzas Alianzas
conflicto y grado de interaccin. Esto es Bajo
Pro-Competitivas Non-Competitivas

sumamente importante, por que de acuerdo al Bajo

Grado de interaccin
Alto

organizacional
tipo de alianza en el cual nos vamos a 64
Fuente: Michael Y. Yoshino; U. Srinivasa Rangan. Strategic Alliances Boston, Massachusetts. Harvard Business School Press, 1996

involucrar, requerimos concentrar esfuerzos y saber a qu nos estamos comprometiendo

en la estrategia del negocio.

Un caso interesante es la asociacin de General Motors con Toyota para fabricar un

modelo de carro en California, esta es una tpica alianza competitiva ya que cualquiera
puede quedarse en el negocio y desplazar a la otra empresa. Una alianza pre-
competitiva, ninguno de los dos tiene el "know-how" pero se asocian para desarrollar la
tecnologa, como el caso de Dupont y Prof. Alejandro Indacochea

Sony para fabricar sensores Alianzas estratgicas

electrnicos. Hablamos de una alianza TIPO S DE ALIANZAS COM PETITIVAS

pro-competitiva, General Motor y PRO COMPETITIVA NO COMPETITIVA COMPETITIVA PRE COMPETITIVA

Tienden a ser dentro de la misma industria Socios del mismo sector pero que Los socios son competidores directos. Firmas de diferentes industrias que
Se dan entre relaciones verticales en la no compiten entre ellos. Hay que proteger el centro de trabajan en determinadas actividades

Hitachi donde Hitachi elabora cadena de valor: proveedores, distribuidores

Las firmas no son rivales.
Tienden a ser intraindustrias.
Firmas no son rivales.
competencia. especificas y bien definidas, como
el desarrollo de nueva tecnologia.

CASOS CASOS CASOS CASOS

componentes para los autos; Hitachi

General Motors e Hitachi, donde Hitachi Asociacion de General Motors e Isuzu Ford y Nissan para hacer vans en EEUU. Dupont y Sony para fabricar un nuevo
elabora los componentes para los autos para crear el carro pequeno. Motorola y Toshiva para elaborar producto de sensores electronicos,
de GM Alta cooperacion pero sin competencia. microprocesadores en Japon. se intercambio tecnologia.

CASOS

difcilmente va a involucrarse en el Asociacion entre General Motors

y Toyota para fabricar un carro
en California.

negocio de fabricacin de carros, Fuente: M ichael Y. Yoshino; U. Srinivasa Rangan. Strategic Alliances Boston, M assachusetts. Harvard Business School Press, 1996
65

entonces no hay mayor competencia o rivalidad. Estamos hablando de una alianza no-
competitiva donde hay segmentos diferentes de acuerdo a cada empresa.

Hay un desarrollo en las Alianzas Estratgicas, pero vale la pena analizar. Por qu
fracasan las alianzas estratgicas? Un trabajo efectuado por la Escuela de Negocios de
Harvard, encontr que sobre una muestra de 129 empresas que hicieron alianzas durante
un lapso de cinco aos, las 2 /3 partes tenan serios problemas gerenciales en los dos
primeros aos y el 33% fracasaron siendo exitosas slo el 31%.

La razn del fracaso es que en la mayora de los casos no se entendi lo que signific el
negocio de las alianzas estratgicas en donde hay cooperacin pero a la vez existe una
competencia y rivalidad inherente a la operacin. En muchos casos se plantean
19
enunciados como: "Es mejor ser socios a competir en el negocio, con lo cual no somos
candidatos para una alianza sino para una adquisicin; "necesito un socio fuerte", si el
socio es tan fuerte lo ms probable es que termine adquiriendo el negocio, o tambin
cuando la alianza se ve como un medio para superar los problemas internos de la
organizacin y poder crear una empresa ms fuerte; lo cual usualmente no ocurre ya que
incluso se agravan. Es importante ver el negocio como un conjunto de competencias en
funcin del mercado y del producto. Las alianzas no pueden ser vistas como un hecho
puntual en el tiempo sino como un proceso de evolucin continua con metas a largo
plazo.

Procedimientos para la formacin de las alianzas. Hay que repensar el negocio,

reconfigurar la cadena de valor, o Prof. Alejandro Indacochea

sea la base, la esencia de una Alianzas estratgicas

Procedimientos para la formacin de alianzas
alianza que va con una menor
REESTRUCTURACIN DEL NEGOCIO

integracin que una fusin para RECONOCIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

ROL DE LAS ALIANZAS

Investigaciones
decidir si me conviene la alianza o CREAR UNA ALIANZA ESTRATEGICA
DESINTEGRACION DE LA CADENA DE VALOR
RECONFIGURANDO LA CADENA DE VALOR demuestran que
INFLUENCIA Y RECURSOS DE LOS SOCIOS
CREANDO POSICIONES DE RETIRO existen cuatro
la fusin, visualizar como voy a MANTENIMIENTO DE OPCIONES
ESTRATEGICAS
actividades claves que
ESTRUCTURAR UNA ALIANZA han utilizado las
competir, cual va a ser mi IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA
ESQUELETO DE LA ESTRUCTURA
CONSIDERACIONES CLAVES
empresas con
existosas alianzas
estrategia y en que direccin me EVALUACION DE LA ALIANZA
EVALUANDO LAS ALIANZAS
APRENDIENDO DE LAS ALIANZAS
estrategicas.
ANALISIS ESTRATEGICO DEL NEGOCIO

voy a reconvertir dentro del sector. Fuente: Michael Y. Yoshino; U. Srinivasa Rangan. Strategic Alliances Boston, Massachusetts. Harvard Business School Press, 1996
67

Modalidades de Financiamiento. Capital de riesgo

La historia de capital de riesgo se remonta a Colon e Isabel La Catlica. Coln era un

promotor y en su proceso de decisin consider: usos alternativos, los recursos propios
que seguramente sacrific para emprender su viaje.
Prof. Alejandro Indacochea

Isabel La Catlica era la gerente de cartera de la

Son inversiones de capital realizadas
usualmente sobre pequeas y medianas
riqueza del reino, tom en cuenta los usos empresas (PYMES) que generalmente estn
dedicadas a actividades innovadoras con
alternativos y consider que esa expedicin era la gran potencial de desarrollo,expansin y
xito, asociadas a mayres niveles de riesgo
que las inversiones tradicionales.
ms rentable para el reino, o sea que haba una
gerente de inversin y un promotor de por medio. Fuente: Mart Pellon, Jos. Revista Iniciativa Emprendedora. Espaa. 69

20
Hay cuatro componentes5: (1) Emprendedores, quienes necesitan dinero; (2)
Inversionistas, quienes buscan altos retornos; (3) Bancos de inversin, que necesitan
empresas para vender; y (4) Capitalistas de riesgo, que ganan dinero preparando un
mercado para los otros tres.

Es importante notar que el inversionista o

capitalista de riesgo juega un rol activo en la
identificacin de la inversin y desde el inicio se
disea una estrategia de salida del negocio ya que
su presencia es slo transitoria. Tambin es
importante la capacidad de acomodo a las
necesidades de cada negocio. Para el emprendedor
es importante el conocimiento del mercado y la competencia de las finanzas del negocio
(Baste, Frederick "Los doce secretos para el xito del empresario emprendedor") El
financiamiento mediante el capital de riesgo es una alternativa sumamente interesante
en nuestro medio para los prximos tiempos, y recin se empieza a explorar.

Otra opcin de financiamiento, es la "titulizacin" o "securitizacin"; es el proceso de

convertir un conjunto de activos en un flujo de activos que nos van a dar un flujo de caja
en valores negociables. Se empaquetan los Prof. Alejandro Indacochea

Esquema del Proceso de

activos en un ttulo valor que es vendido a los
Titulizacin de Activos
inversionistas. Esto se puede hacer en teora Transfiere el activo a
la entidad titulizadora
Empresa
sobre cualquier tipo de activos. Por ejemplo Titulizadora
Constituye un Inversionistas
patrimonio de
una persona que posee un edificio que le propsito
exclusivo con Adquieren los
el activo ttulos valores,
reporta una renta por concepto de alquiler, no Originador
con una tasa de
inters pactada
Recibe el dinero de
quiere esperar diez aos para recibir los RECIBE
LIQUIDEZ
HOY
los inversionistas y lo
entrega al originador
A cambio entrega
dinero en efectivo

ingresos, puede titulizar sus derechos sobre Fuente: Rodrguez Azuero, Sergio. No debe pretenderse reglamentar todo en el tema de titulizacin. 76

los mismos por diez aos, transfiere el activo, los derechos a una sociedad titulizadora la
cual emite valores invitando a terceras personas interesadas a adquirir esos derechos y
partidos en alicuotas tal y como si fuesen acciones o bonos.

Activos que se titulizan: crditos hipotecarios, tarjetas de crdito, crditos para la

adquisicin de autos, todo tipo de alquileres, recibos de exportacin, royalties, y

5
Fuente: Zider, Bob "How venture capital works" Harvard Business Review, 1998
21
IV Reflexiones finales

La globalizacin es el fenmeno del siglo XXI coesosegocios pasan asr

unasmensin planetariass5(e)1.7( refi)5.9(ere a)71(s)las71(5(
penaliza el corto
finanzas71(5(,
plazo y elel)5.9(
riesgo
com)16.5(e)1.7(rci)5.9(o)-6(
71(s)es
marcado 71(s)en aquellossases pequeos71(s) donde no 71(s)tomemos polticas adecuadas71(s), 71(s)s71(s)en

23
Las fusiones no necesariamente son la solucin a los problemas empresariales que en
muchos casos, como ustedes lo pueden apreciar no crean valor, 57% de las empresas
americanas que se fusionaron en los ltimos diez aos retrocedieron en los primeros 3
aos.

Las alianzas estratgicas constituyen una alternativa estratgica para competir en el

mundo global siendo importante que tengamos en claro esta dualidad en la cual se
desenvuelve y que en todo momento existe la posibilidad de un conflicto potencial. Es
necesario catalogar cual es el tipo de alianza en que estamos involucrndonos, cual es el
riesgo inherente a la misma para poder negociar y trabajar adecuadamente con la
cooperacin y la competencia existente. Tenemos
que ver nuevas alternativas, nuevas opciones de
financiamiento, a nivel macro tal vez dar facilidades
para que los fondos privados de pensiones -AFPs
canalicen recursos para capital de riesgo, la
denominada titulizacin tambin es una alternativa
sumamente importante de financiamiento para los
exportadores.

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Massachussetts, 1995.
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