NDICE

Unidad 1. Evolucin de la manufactura y su impacto en el diseo o seleccin del

sistema ........................................................................................................................... 4

1.1 Taylorismo ............................................................................................................ 4

1.2 Fordismo ............................................................................................................... 7

1.3 Toyotismo ........................................................................................................... 10

1.4 OPEX (Excelencia en operaciones) .................................................................. 13

Unidad 2. Indicadores y parmetros bsicos en los sistemas de manufactura .... 22

2.1 Caracterizacin de las operaciones de manufactura y su impacto en el

diseo del sistema. .................................................................................................. 22

2.2 Caractersticas de los indicadores mtricos, mtricos financieros, mtricos

de procesos .............................................................................................................. 27

2.3 Parmetros bsicos para identificar y estructurar el sistema de manufactura

................................................................................................................................... 33

Unidad 3. Solucin de problemas de manufactura .................................................. 37

3.1 TOPS (Equipos orientados a la solucin de problemas) ................................ 37

8Ds ........................................................................................................................ 37

AMEF ...................................................................................................................... 41

3.2 Aplicacin de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC) ........................................ 45

DFSS ...................................................................................................................... 46

DMAVD y DMAIC ................................................................................................... 48

3.3 Herramientas Lean Manufacturing ................................................................... 49

5S........................................................................................................................... 49

Administracin Visual (ANDON) .......................................................................... 54

Poka Yoke .............................................................................................................. 55

Kaizen (Work shop)............................................................................................... 58

 Justo a tiempo (One Piece Flow) ......................................................................... 59

Trabajo estandarizado (HOE, Diagrama de espaghetti)..................................... 60

3.4 Herramientas creativas para la solucin de problemas ................................. 64

Seis Sombreros Para Pensar ............................................................................... 64

Lluvia de Ideas ...................................................................................................... 65

Mapas mentales .................................................................................................... 65

TRIZ ........................................................................................................................ 66
 Unidad 3. Solucin de problemas de manufactura

3.1 TOPS (Equipos orientados a la solucin de problemas)

8Ds

Ford Motor Company ha combinado varios mtodos y herramientas. TOPS (Team Oriend
Problem Solving) que es la base fundamental de las 8 Ds DEFINICION:

Constituye una metodologa para resolver problemas de manera sistemtica y

documentada, mediante el registro de acciones tomada en una serie de 8 pasos,
desarrollados por un equipo multidisciplinario.

Para qu se implementan las 8 DS?

Solucionar problemas que no conocemos de raz Documentar todo el proceso de la

solucin de problemas Conocer los procesos para solucionar en equipo problemas
particulares Generar soluciones integrales y a largo plazo.

Cundo se utilizan las 8 DS?

Necesitamos resolver problemas que tiene su origen en el pasado y cuyas causas

desconocemos Alguno de nuestros clientes nos exigen contar con una metodologa
estructurada y documentada para resolver problemas Conocemos sntomas y este pudo
haber sido cuantificado La complejidad del problema requiere la habilidad de un equipo.

37
38
D1. Conforme un equipo.

Monte un equipo transfuncional (con un lder de equipo eficaz) que tenga el conocimiento,
el tiempo, la autoridad y la habilidad para solucionar el problema e implementar las
acciones correctivas necesarias. Y fije la estructura, las metas, los roles, los
procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz.

D2. Describa el problema. Defina el problema en trminos mesurables.

Especifique el problema del cliente interno o externo describindolo en trminos

especficos y cuantificables: Quin, qu, cundo, dnde, porqu, cmo, cuntos (Anlisis
5W2H).

D3. Implemente y verifique las acciones interinas de contencin del problema.

Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecucin para proteger a los
clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecucin la accin correctiva
definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contencin con datos.

D4. Identifique y verifique las causas raz.

Identifique todas las causas potenciales que podran explicar por qu ocurri el problema.
Diagrama Causa - Efecto. Contraste cada causa raz contra la descripcin e informacin
sobre el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa
raz. Observe que existen dos tipos paralelos de causas raz: una causa raz del
acontecimiento (el sistema que permiti que ocurra el acontecimiento), y una causa raz
de escape/ punto del escape (el sistema que permiti que el acontecimiento se escape
sin ser detectado).

D5. Elija y verifique las acciones correctivas.

Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolvern el problema para el

cliente y no causarn indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las
acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios.

39
D6. Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en Ejecucin.

Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raz. Una vez en produccin,
supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de
contingencia en ejecucin cuanto sean necesarias.

D7. Prevenga la repeticin del problema.

Identifique y fije los pasos que se necesitan a tomar para prevenir que el mismo o
similares problemas, se repitan en el futuro: modifique las especificaciones, el
entrenamiento de actualizacin, la revisin del flujo de trabajo, y mejore los sistemas de
administracin, los sistemas operativos, las prcticas y los procedimientos.

D8. Felicite a su equipo.

Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su

conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organizacin.

Beneficios

Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raz, las acciones correctivas
apropiadas para eliminarla, y poner en accin la ejecucin correctiva permanente.

Ayuda a explorar el sistema de control que permiti que ocurra el problema. El punto de
escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar
prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.

El circuito de prevencin explora los sistemas que permitieron que se d la situacin en

la cual se activ por primera vez la falla y su mecanismo causal.

Desventajas

El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difcil de desarrollar.

Se requiere adems del entrenamiento en el proceso de resolucin 8D, la
recopilacin de la informacin y el anlisis de datos tales como diagramas de
Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas slo por nombrar slo
alguno de ellos.

40
AMEF

Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el
Anlisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un mtodo y
una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos de un
SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevencin,
supervisin y respuesta.

Beneficios de implantacin de AMEF

Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran.

Reducir los costos de garantas.
Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de
desperdicios y re-trabajos).
Procesos de desarrollo ms cortos.
Documenta los conocimientos sobre los procesos.
Incrementa la satisfaccin del cliente.
Mantiene el Know-How en la compaa.

Tipos de AMEF

41
AMEF DE SISTEMA (S-AMEF)

Asegura la compatibilidad de los componentes del sistema

AMEF DE DISEO (D-AMEF)

Reduce los riesgos por errores en el diseo.

AMEF DE PROCESO (P-AMEF)

Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.

Etapas de AMEF

Cundo iniciar un AMEF?

Cada vez que haya alguna modificacin en el proceso o en el producto se debe

de iniciar un AMEF.
Al disear los sistemas, productos y procesos nuevos.
Al cambiar los diseos o procesos existentes o que sern usados en aplicaciones
o ambientes nuevos.

42
 Despus de completar la Solucin de Problemas (con el fin de evitar la incidencia
de los mismos).
El AMEF de sistema, despus de que las funciones del sistema se definen, aunque
sea antes de seleccionar el hardware especfico.
El AMEF de diseo, despus de que las funciones del producto son definidas,
aunque sea antes de que el diseo sea aprobado y entregado.
El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus
especificaciones estn disponibles.

Pasos para hacer un AMEF

1. Determine el producto o proceso a analizar.

2. Determinar los posibles modos de falla.
3. Listar los efectos de cada potencial modo de falla.
4. Asignar el grado de severidad de cada efecto.

Severidad: La consecuencia de que la falla ocurra

43
 5. Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla.

Ocurrencia: la probabilidad de que la falla ocurra.

6. Asignar el grado de deteccin de cada modo de falla

Deteccin: la probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente.

7. Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto.

NPR = Severidad*Ocurrencia*deteccin

44
 8. Priorizar los modos de falla.
9. Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.
10. Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o
reducido.

3.2 Aplicacin de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC)

Seis Sigma es una medicin estadstica que permite determinar la calidad de los
productos y servicios hasta un grado tal en que prcticamente hay cero defectos en lo
que suministra la organizacin.

La correcta aplicacin de Seis Sigma mejorar los procesos, maximizar rendimiento de

negocios y aumentar los beneficios econmicos. Si los principios estn correctamente
aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes mejoras.

45
Toda la gente que se rene debe compartir objetivos comunes para lograr sus metas. La
respuesta a esta necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar).

Este proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras:

DFSS

Diseo para Six Sigma (DFSS) es una aplicacin de los principios Six Sigma al diseo
de productos y a sus procesos de soporte y manufactura. Mientras Six Sigma por
definicin se centra en la produccin de fases para un producto, DFSS se basa en la
investigacin, diseo y desarrollo de las fases. DFSS combina muchas de las
herramientas utilizadas para mejorar productos o servicios existentes e integra la voz del
cliente en la simulacin de mtodos para predecir nuevos procesos y rendimiento del
producto.

La metodologa DFSS, en vez de la metodologa DMAIC, debera ser utilizada cuando:

46
DFSS puede producir el mismo orden de magnitud que DMAIC en los beneficios
financieros. Pero tambin ayuda enormemente a una compaa a innovar, exceder las
expectativas del cliente, y convirtindose en el lder del mercado.

Planear para DFSS requiere recopilar la informacin necesaria que permitir una
produccin libre de errores o productos y procesos libres de defectos que satisfagan la
rentabilidad del cliente. DFSS intenta predecir el comportamiento de los diseos bajo
consideracin y corregirlos para as producir una variacin antes de que el problema
suceda. Esto significa entender las necesidades reales de sus clientes y traducir esas
necesidades en caractersticas tcnicas vitales del producto y a la larga en caractersticas
crticas en lo referente a la calidad (CTQ) del producto y su proceso. Usted puede
entonces utilizar el diseo de experimentos (DOE) para desarrollar un diseo robusto que
optimice la eficiencia y reduzca los defectos.

Las vlidas y fiables mtricas para vigilar el progreso del proyecto se establecen
prontamente en el proyecto, durante la fase Medir utilizando DMADV. Las aportaciones
clave son priorizadas para establecer una lista corta para estudiar con ms detalle. Con
una lista priorizada de aportes a mano, el equipo de DFSS determinar las formas
potenciales en que el proceso puede fallar y tomar acciones preventivas para mitigar o
prevenir esos fallos. A travs de los anlisis, el equipo DFSS puede determinar las causas
del problema que necesita mejoras y cmo eliminar la zanja existente entre el rendimiento
real y el nivel de rendimiento deseado.

DFSS proporciona una forma estructurada para usar constructivamente la informacin

aprendida de estos anlisis. Armado con datos reales producidos por los procesos DFSS,
usted podr desarrollar procesos de manufactura competentes y elegir procesos que
sean capaces de alcanzar los requerimientos del diseo. Un anlisis adicional puede
verificar o validar que el diseo del producto alcanzar los objetivos de calidad. Esto
puede ser conseguido a travs de revisiones detalladas, revisiones del diseo, simulacin
y anlisis, pruebas de requisitos o pruebas de validacin de la produccin.

Los beneficios de DFSS son ms difciles de cuantificar y a su vez ms duraderos. Puede

llevar hasta seis meses despus del inicio del nuevo producto antes de que usted
empiece a ver la medida real de las mejoras del proyecto. Sin embargo, el retorno

47
eventual de la inversin puede ser profundo. Esto es especialmente cierto cuando la
organizacin puede usar el proyecto DFSS como patrn para cambios fundamentales en
la forma en que desarrolla nuevos productos y proyectos a travs de la organizacin.

DMAVD y DMAIC

DMADV no puede ser mejor explicado que comparndolo con DMAIC a pesar de sus
diferencias fundamentales. Tomemos, por ejemplo, el caso de un vendedor ambulante
que convence a clientes para comprar al mejor precio. Despus de la facturacin y la
recogida de los datos de envo, descubre que hay un problema con el departamento de
embalaje, que es incapaz de reducir el volumen de envo segn lo deseado por el cliente.
El vendedor ahora recuerda que hoy en da, ms y ms clientes estn exigiendo que el
volumen de sus envos "se reducir cuando se envasa.

Ahora, el departamento de embalaje tiene un problema en sus manos que no son

capaces de resolver a menos que sus libros de reglas se han reescrito. Qu debe equipo
del proyecto evaluar ahora, la Metodologa DMAIC o DMADV?

Qu es la Metodologa DMADV?

El acrnimo DMADV suena muy similar a DMAIC. La similitud termina despus de las
tres primeras letras DMA.

48
Hay un nuevo punto de vista de los Seis Sigma crculos DMADV que es el diseo nuevos
productos y servicios y que no puede tener xito en los actuales los procesos de negocio
y productos. Aunque el argumento es vlido hasta cierto punto, usted hara bien en darse
cuenta de que el yo de DMAIC no est muy lejos de la D de DMADV. Usted puede decir
que el diseo es un concepto ampliado de mejora.

Diferencia entre DMADV y DMAIC

La diferencia, como se puede ver ahora, slo existe en la forma en los dos ltimos pasos
se manejan. En DMADV, en lugar de mejorar y Controlar los pasos que se centra en el
reajuste y el control de una manera u otra ofertas, con el rediseo del proceso para
satisfacer las necesidades de los clientes.

3.3 Herramientas Lean Manufacturing

5S

Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la

empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entorno de trabajo por parte de todos.

Las iniciales de las 5S

49
Por qu las 5s?

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez
y efectividad.

Su aplicacin mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradero para que

nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de
esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas
necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificacin y Descarte

1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y

seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio
fsico y mayor facilidad de operacin.

SEITON (Organizacin) La 2da S

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno puede

conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su
uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el
lugar de uso.
50
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento
y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.

2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo
en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos
a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y
mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:

1. Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?

SEISO (Limpieza): La 3 S

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo
que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte
de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca
ser real.

Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada

trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.

51
Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:

1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas

dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita prdidas y daos materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de

guardarlos
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
3. No debe tirarse nada al suelo.
4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener
la Calidad Total.

SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin. La higiene es el

mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la
apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s
mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.

Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha
mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la
produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda
la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores.

Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas,

52
rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente
cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tienen tarjetas
rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona
rpidamente el problema para poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S

1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.

2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus
lugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

Deben ser visibles a cierta distancia.

Deben colocarse en los sitios adecuados.
Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la 5 S

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las
cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en
base de buenos hbitos.
53
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta
en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los
malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina,
en una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal
a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos

asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

Administracin Visual (ANDON)

Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el estado
de produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o seales
luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin
dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.
Andon significa ayuda!

El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero de las
lmparas que cubren un rea entera de la produccin. El Andon en un rea de asamblea
ser activado va una cuerda del tirn o un botn de empuje por el operador. Un Andon
para una lnea automatizada se puede interconectar con las mquinas para llamar la
atencin a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada
para construir calidad en nuestros procesos. Si un problema ocurre, la tabla de Andon se
iluminar para sealar al supervisor que la estacin de trabajo est en problema. Los
colores usados son:

54
Sistemas Andon:

Variantes de sistemas Andon

Las variantes son ilimitadas y el diseo depende del tipo de proceso y cantidad de lneas
o maquinas que se deseen monitorear. Los colores disponibles para las luces son verde,
amarillo, rojo, azul y blanco y para un tablero Andon se pueden utizar desde un solo color.
En Andon Technologies somos fabricantes, contamos con una lnea estandarizada de
Sistemas Andon desde el tradicional Andon de luces cableado, el inalmbrico y el de
comunicacin a PC el cual lleva estadsticas exactas de cada uno de los problemas en la
lnea adems mantiene informados a los ejecutivos en tiempo real desde cualquier
computadora de oficina. Tambin personalizamos los sistemas segn necesidades del
cliente.

Beneficios de contar con un Sistema Andon:

Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.

Poka Yoke

Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores.

Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar

55
equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se puede
implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un

producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede
estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber
ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos
casos, el riesgo de cometer algn error es muy alto, independientemente de la
complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes ayudan a minimizar este riesgo con
medidas sencillas y baratas.

El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre
ellos:

1. Funcin de control:

En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilizacin
de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o como deben
encajar la piezas.

2. Funcin de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe
corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas,
sensores de presin, alarmas, etc.

56
Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

57
Kaizen (Work shop)

El workshop kaizen es una herramienta clave de cambio en cualquier organizacin. Los

workshops son eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan
el proceso real, desarrollan una visin lean del proceso y, lo ms importante, empiezan
la implementacin. Deben participar directivos, cargos intermedios y trabajadores. Se
recomienda un mximo de 15 participantes.

Existen tres fases en un WORKSHOP KAIZEN

Fase 1: preparacin para el workshop.

1. Definir claramente el alcance (punto de partida y producto final entregable).

2. Establecer objetivos (objetivos medibles: reducir plazos entrega, mejorar calidad,
reducir costes).
3. Crear un mapa preliminar del estado actual.
4. Recoger todos los datos pertinentes.
5. Exhibir un mapa preliminar de la situacin actual.

Fase 2: el workshop kaizen.

1. Quin es el cliente?
Identificar las necesidades del cliente
Los procesos que apoyan o aaden valor sobre esa necesidad.
2. Mapa del estado actual.
Los participantes deben experimentar el proceso por s mismos.
Identificar el Valor aadido y el No valor aadido.
Calcular las mtricas del proceso de negocio: los indicadores.
3. . Mapa del estado futuro.
Eliminar el No valor aadido.
Cuestione el Valor aadido.
Pedir a los participantes que escriban sus ideas en post-its.
El equipo evala cada idea.
4. Implementacin: Hgalo!
Qu? Cundo? Quin?
58
 Plan de formacin y comunicacin.
Empiece durante la semana del workshop.
Contine despus del workshop.
Efecte las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor-Esfuerzos de
kaizen.
5. Evaluar: medir el rendimiento.
Establecer las mtricas para el seguimiento del progreso hacia el estado futuro.
Los datos se han de actualizar en el tablero situado en el rea principal de trabajo,
como mnimo de forma mensual.

Fase 3: despus del workshop, mantenimiento y mejora continua.

Despus del workshop, el equipo de mantenimiento continuar impulsando el estado

futuro. sta es la etapa de controlar-actuar del PDCA. El equipo se rene semanalmente
para hacer lo siguiente:

Revisar el estado de las acciones pendientes.

Revisar las mtricas de proceso.
Analizar oportunidades adicionales de mejora.
Continuar la mejora del proceso.

Justo a tiempo (One Piece Flow)

One Piece Flow La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes estancada una
de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre los beneficios
del flujo de una pieza hay:

1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos.

2) Cortos tiempos de produccin.
3) Reducir el material y costos de inventario.
4) Diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.
Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.
Los riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se bajan.
Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

59
 Es una tcnica de manufactura esbelta basada en los principios de entregas.

Justo a tiempo (JIT) o sistema de Jaln (Pull system) en donde se busca proveer al cliente
exactamente lo que demanda en calidad, cantidad, costo y tiempo. Las reglas principales
para el establecimiento de un sistema de produccin con flujo de una sola pieza son las
siguientes:

1. El ritmo (Takt time) de produccin es definido en base a la demanda delcliente.

2. Solo se produce la cantidad requerida por el cliente.
3. Cada etapa del proceso debe ser capaz de realizar las siguientes tres actividades
como parte de su ciclo normal de trabajo:
Inspeccin de entrada del producto.
Manufactura del material, de acuerdo a las especificaciones del cliente.
Inspeccin de salida o entrega.
4. Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar material, solo cuando la etapa
subsecuente lo requiera (Jaln) a travs de sistemas de reabastecimiento tipo
Kanban.

Los errores que hay que evitar

1. Actividad que no agrega valor: cualquier actividad que suma costo sin sumar valor
al producto o al proceso.
2. Cuello de botella: un rea o estacin de trabajo en un ambiente de manufactura
que limita la capacidad de todo el proceso.

Trabajo estandarizado (HOE, Diagrama de espaghetti).

Trabajo estandarizado HOE

Definicin El trabajo estndar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el

trabajo estandarizado no se puede garantizar que las operaciones siempre se elaboren
los productos de la misma manera. El trabajo estndar se compone de tres elementos
Tiempo takt (Rapidez de la demanda) Secuencia estndar de las operaciones Inventario
estndar en procesos.

Para qu se implementa el trabajo estndar?

60
Al estandarizar las operaciones que establece la lnea base para evaluar y administrar
los procesos y evaluar su desempeo lo cual ser el fundamento de las mejoras. La
documentacin del trabajo estndar sirve para lo siguiente Asegura que la secuencia de
las acciones del operador sea repetible. Apoya el control visual, creando as un ambiente
para detectar anormalidad fcilmente. Ofrece una ayuda para comparar la
documentacin con los procesos actuales.

Es una herramienta para iniciar acciones de mejora. Facilita el mtodo de documentacin

de las mejoras. Establece un banco invaluable de informacin que se puede consultar
cuando es necesario. Ayuda a mantener un alto nivel de repetitividad. Asegura las
operaciones ms seguras y efectivas.

Mejora la productividad. Ayuda al balaceo de los tiempos de ciclo de todas las

operaciones de acuerdo con el ciclo de tiempo takl Reduce la curva de aprendizaje de
los operadores.

Cunto tiempo toma implementar el trabajo estndar?

Dependiendo de la complejidad del proceso, de una a dos semanas

Procedimiento para implementar el trabajo estndar Seleccionar un proceso especifico o

una operacin de un proceso. Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y
capturarlas en la forma de Hoja de medicin de tiempos. Calcular la capacidad de
operacin y llenar la forma de, Capacidad de operacin. Disear o documentar la
secuencia optimizada de la capacidad en la forma de, Tabla combinada de operaciones
estandarizadas

Dibujar el proceso en la forma de, Trabajo estndar 6. Documentar las instrucciones de

operacin en la forma de, Instrucciones de operacin

Hoja de medicin de tiempos Se identifica el momento en que inicia un elemento del

trabajo, as como el momento en que termina. En la hoja de medicin de tiempos
registramos algunas mediciones de los tiempos del ciclo de cada operacin. Anotando el
nmero de la operacin en el proceso, la descripcin del elemento del trabajo o el nombre
de la operacin y especificacin cuando en qu punto de la operacin se toma para
completar los ciclos de operacin.
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Capacidad de operacin En la hoja de capacidad de operacin se describe la capacidad
de operacin en cada etapa del proceso, tomando en cuenta el tiempo estndar manual
y/o automtico de cada fase del proceso. Se describe el tiempo que toma el cambio en
cada secuencia de operacin. El resultado final es la capacidad de produccin. Este dato
se da en unidades de tiempo por pieza. Esta hoja nos sirve para determinar si el proceso
es capaz de trabajar al ritmo del tiempo de takt y para confirmar las restricciones del
sistema

Tabla combinada de operaciones estandarizada Permite ver grficamente la secuencia

de produccin y disear la secuencia para optimizar la capacidad. Es til para balancear
la carga de trabajo de cada operacin de acuerdo el tiempo de takt.

Hoja de trabajo estndar Se presenta el diseo del proceso (layout) con el operador y el
flujo de material, para establecer los movimientos ms eficientes de acuerdo con las
operaciones estticas y dinmicas; se pueden observar las distancias; y, en general, se
analizan las operaciones en grupo. Se presentan las operaciones estticas y dinmicas,
las distancias y recorridos de los operadores y se analiza todo el proceso en su conjunto
para tener una visin clara de la secuencia de las operaciones y su flujo.

Instrucciones de operacin Deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o lderes
de cadena de valor de manera que cada paso del proceso se entienda adecuadamente
y que cualquier operador entienda rpida y claramente cada paso de su operacin. Para
la recreacin de los instructivos del proceso se recomienda que participen operadores,
ingenieros y personal de alta calidad y de recursos humanos para que, en equipo,
consideren todos los aspectos pertinentes en el desarrollo del proceso

Diagrama de Espagueti

Un diagrama de espagueti o spaghetti chart es la representacin de cmo es el

movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo, busca conocer cada
movimiento del empleado para a posteriori buscar cual es el orden ms lgico para
maquinas, armarios, otros puestos de trabajo y ganar en eficiencia dentro de la empresa,
en primer lugar reduciendo tiempo de desplazamientos de operarios y aumentando el
rendimiento de produccin. Aplicable al mbito sanitario, en produccin, talleres,

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almaceneses una herramienta muy potente combinada con 5S, agilizando al mximo
la eficiencia del puesto de trabajo.

Para este mapeo tenemos que realizar una representacin del puesto de trabajo que
vamos a analizar, importante mantener una escala de tamao para tener una proporcin
de las distancias que se van a recorrer. Entonces elegimos un operario con el que
comenzar a trabajar, vemos cmo se va moviendo y vamos trazando los pasos en el
mapa que hemos construido, hacemos un seguimiento del empleado hasta que su turno
termina, para conocer en detalle cada paso en su labor.

Con el diagrama de espagueti podremos ver como existen una serie de lneas dentro de
nuestro que mapa que marca las posiciones que recorre el operario, muy importante aqu
es marcar la direccin y el orden de secuencia de sus pasos, as como el tiempo que est
en cada una de las estancias.

Podemos ayudarnos
de elementos dentro del mapa para destacar puntos de mayor asiduidad o donde puede
haber choque entre operarios, as como lugares donde el espacio es reducido y no se
accede con facilidad o se trabaja incomodo, en nuestro ejemplo nos hemos servido de
estrellas para marcar los lugares donde puede haber posibles incidencias con otros
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operarios, o en el caso de algunas estanteras clave la falta de material, aprovechamos
el anlisis para llegar un poco ms lejos.

3.4 Herramientas creativas para la solucin de problemas

Las herramientas de creatividad son mtodos que permiten el entrenamiento creativo.

Implican determinadas acciones que sirven como estmulos y que tienen ms importancia
que la propia tcnica en s. La utilizacin de tcnicas de creatividad no asegura el xito
pero sirven para alcanzar objetivos prximos a la creatividad, permitiendo direccionar el
pensamiento en etapas o procedimientos concretos. El uso de estas tcnicas permite
seguir un orden establecido para lograr un objetivo deseado, ayudando a desarmar los
caminos del pensamiento vertical habitual. La eleccin de tcnica o mtodo creativo
implica la aceptacin y cumplimiento de una serie de pasos que nos permitirn ordenar
la desorganizacin que implica el pensamiento creativo.

A continuacin se detallan algunas de las Tcnicas de Creatividad ms utilizadas:

Seis Sombreros Para Pensar

A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol",

Edward de Bono propone la adopcin de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo,
verde, azul) que representan a seis maneras de actuar.

Esta tcnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques.
Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente proporcionando datos
objetivos. Ponerse el sombrero Rojo, significa actuar emocionalmente, dando pasos a las
intuiciones o sentimientos cuando se est trabajando en el planteamiento o solucin de
un problema. El papel del sombrero Negro es representar el enjuiciamiento crtico
centrado en las desventajas, carencias o factores negativos. El sombrero Amarillo,
significa adoptar la visin optimista, la visin centrada en las conveniencias y factores
positivos. Adoptar el color Verde, significa adoptar el papel de la creatividad, de la
generacin de ideas. Finalmente, el sombrero Azul, corresponde al papel del director de
la orquesta, del coordinador.

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Lluvia de Ideas

Quiz una de las tcnicas ms conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn fue el
desarrollador de esta tcnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la bsqueda de
ideas novedosas en reas de la publicidad.

El procedimiento generalmente consta de cuatro fases:

1. El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas,

pertinentes, etc. El facilitador incita a los participantes a dar ideas anotando todas
las aportaciones. No est permitida ninguna forma de crtica. Esta fase puede
durar alrededor de 20 minutos.
2. El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas.
3. Los equipos evalan la organizacin y clasificacin de las ideas, aportando
sugerencias para la mejora.
4. En una sesin plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades de
implementacin.

Mapas mentales

Es una tcnica de usos mltiples. Su principal aplicacin en el proceso creativo es la

exploracin del problema y la generacin de ideas. En la exploracin del problema es
recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo. Para su elaboracin
se siguen los siguientes pasos:

Se toma una hoja de papel, grande o pequea, segn sea un mapa grupal o
individual.
El problema o asunto ms importante se escribe con una palabra o se dibuja en el
centro de la hoja.
Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central
de forma ramificada.
De esos temas parten imgenes o palabras claves que trazamos sobre lneas
abiertas, sin pensar, de forma automtica pero clara.
Las ramificaciones forman una estructura nodal.

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 Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores, imgenes,
cdigos y dimensiones que les aaden inters, belleza e individualidad.

TRIZ

Es la tcnica para generar ideas ingeniosas especialmente ante problemas tecnolgicos.

Fue desarrollada por Altshuller (cientfico, ingeniero y analista de patentes). TRIZ, recoge
una serie de principios que 'la persona' debe aprender permitindole que analizar un
problema, modelarlo, aplicar soluciones estndar e identificar ideas inventivas. No
obstante, la fase de anlisis de problemas y la de sntesis de ideas inventivas, se ven
reforzadas si se realizan en grupo.

TRIZ aporta 5 principios fundamentales: Funcionalidad y Sistemtica, Idealidad, Uso de

Recursos, Pautas acerca del origen y evolucin de los sistemas y de la tecnologa,
Contradicciones. Como toda tcnica de creatividad, el resultado de aplicar TRIZ para
resolver problemas y generar soluciones ingeniosas, requiere cierta evaluacin. As pues,
toda solucin o idea debe observar los principios esenciales de TRIZ, por lo que slo
unas pocas consiguen sobrevivir, aunque suelen ser de gran calidad.

Analogas Consiste en resolver un problema mediante un rodeo, en lugar de atacarlo de

frente se compara ese problema o situacin con otra cosa. Gordon, creador de la
Sinctica (mtodo creativo basado en el uso de las analogas) insista en que "se trata
de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas
disciplinas distintas".

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