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TURISMO Y DE PSICOLOGA.
La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en
las organizaciones y depende de diferentes aspectos, como lo es la cultura de cada
organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto
medioambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa, los procesos internos, etc.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones
estn cambiando los conceptos y modificando las prcticas gerenciales. En vez de invertir
directamente en los productos y servicios, estn invirtiendo en las personas que los
conocen y saben cmo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos, en vez de invertir
directamente en los clientes, est invirtiendo directamente en las personas que los
atienden y les sirven y saben cmo satisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyen
el elemento bsico del xito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de
recursos humanos como utilizacin deliberada de las personas para ayudar a ganar o
mantener la ventaja auto sostenida de la organizacin frente a los competidores de
mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organizacin
adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misin organizacional de
manera adecuada.
El contexto de la gestin del talento humando est conformado por las personas y las
organizaciones. Las personas pasan gran parte de su vida trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar su xito.
Separar el trabajo de las personas es muy difcil, debido a la importancia y el efecto que
tiene en ellas. En consecuencia las personas dependen de las organizaciones en que
trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Por otra parte, las
organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas para operar,
producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar
los objetivos generales y estratgicos.
Hasta hace poco tiempo, la relacin entre las personas y organizaciones se consideraba
antagnica y conflictiva, pues se crea que los objetivos de las organizaciones eran
incompatibles con los objetivos de las personas. Se comprob que si la organizacin
quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los
esfuerzos de las personas para que stas tambin alcancen sus objetivos individuales, y
de este modo se beneficien ambas partes. En la actualidad, en el juego de intereses, se
prefiere la solucin del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociacin, participacin y
sinergia de los esfuerzos.
Los socios estn dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida en que
obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias a los resultados,
la organizacin puede proporcionar un retorno mayor que las contribuciones efectuadas y
mantener la continuidad del negocio.
Hasta hace poco los accionistas eran los socios ms privilegiados en la distribucin y
apropiacin de los resultados organizacionales. Actualmente, el socio ms ntimo de la
organizacin es el empleado: est dentro de ella y le da vida y dinamismo.
En este contexto, el asunto bsico consiste en tratar a las personas como recursos
organizacionales o como socias de la organizacin. Los empleados pueden ser tratados
como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan recursos
humanos y como tales deben ser administrados, lo cual implica planeacin, organizacin,
direccin y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la accin
organizacional. De ah surge la necesidad de administrar los recursos humanos para
obtener de stos el mximo rendimiento posible. En este sentido, las personas
constituyen parte del patrimonio fsico en la contabilidad de la organizacin.
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizacionales. Como tales, son
proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo del ms
importante aporte a las organizaciones: la Inteligencia, que permite tomar decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las
personas constituyen el capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones exitosas
descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples
empleados.
Es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento,
seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo.
Es una funcin administrativa, dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y
remuneracin de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de
personas porque estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas,
seleccin y entrenamiento.
Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresin
administracin de recursos humanos todava es la ms comn.
Los objetivos de la gestin de las personas son diversos y debe contribuir a la eficacia
organizacional a travs de los siguientes medios:
La moderna gestin del talento humano implica varias actividades, como descripcin y
anlisis de cargos, planeacin de recursos humanos, reclutamiento, seleccin, orientacin
y motivacin de las personas, evaluacin del desempeo, remuneracin, entrenamiento y
desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc.
Todos estos procesos estn muy relacionados entre s, de manera que se entrecruzan y
se influyen recprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los dems,
dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisin de personas no se
realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas ms intenso para
compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un
proceso de mantenimiento de personas ms intenso. Adems, estos procesos se disean
segn las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias
organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre s. Se trata, pues, de un
modelo de diagnstico de recursos humanos, como muestra la figura a continuacin:
ACTIVIDADES N 1
Desde los inicios de la humanidad, el trabajo ha sido una constante en la existencia del
ser humano. En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del
ser humano. Quin trabaja para quien, quin hace la guerra para quin, quin es el
esclavo de quin, quin es el dominador, quin es el jefe y aspectos as por el estilo
muestran que el trabajo ha sido desempeado en mltiples formas y diferentes tipos y
usos. Sin embargo, slo a partir de la Revolucin Industrial surge el concepto actual de
trabajo y en el transcurso de siglo XX recibe la configuracin que hoy tiene.
Periodo que sigue a la Revolucin Industrial y que se extendi hasta mediados de 1950,
cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal caracterstica fue la intensificacin
del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y el surgimiento de los pases
desarrollados o industrializados.
El ambiente no ofreca desafos debido al relativo grado de certeza en relacin con los
cambios externos, lo cual permita que las organizaciones se orientaran hacia adentro y
se preocupasen por sus problemas internos de produccin. La eficiencia era la
preocupacin bsica y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarizacin y
simplificacin, as como la especializacin de la fuerza laboral para permitir escalas de
produccin mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseo
mecanicista caracterstico de la lgica del sistema cerrado.
Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante de las empresas dej de privilegiar las
tradiciones antiguas y obsoletas y pas a concentrarse en el presente, permitiendo que el
conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovacin y al cambio
de hbitos y de maneras de pensar y actuar. La vieja concepcin de relaciones
industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que
recibi el nombre de administracin de recursos humanos. Los departamentos de
recursos humanos (DRH) vean a las personas como recursos vivos e inteligentes y no
como factores inertes de produccin; los recursos humanos se convirtieron en el ms
importante recurso organizacional y factor determinante del xito empresarial. La
tecnologa experiment un increble e intenso desarrollo y comenz a influir en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en stas. El
mundo segua cambiando y los cambios eran cada vez ms veloces y acelerados.
ERA DE LA INFORMACIN
En esta nueva concepcin, las personas dejan de ser simples recursos (humanos)
organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad,
conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Son los
nuevos socios de la organizacin. El mundo exterior influye bastante en la cultura
organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovacin enfocados en el futuro y en
el destino de la organizacin. Los cambios se tornan rpidos, acelerados, sin continuidad
con el pasado y traen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.
Era de la Era de la
Industrializacin Industrializacin Era de la Informacin
Clsica Neoclsica
Teora X. Enfoque en el
pasado, en las Transicin: enfoque en Teora Y. Enfoque en el
tradiciones y en los el presente y en lo real. futuro y en el destino.
Cultura valores conservadores. nfasis en la nfasis en el cambio y
organizacional nfasis en el adaptacin al en la innovacin.
predominante mantenimiento del Statu ambiente. Valoracin Valoracin del
quo. Valoracin de la de la renovacin y la conocimiento y la
tradicin y la revitalizacin creatividad.
experiencia.
Esttico, previsible,
Intensificacin y Variable, imprevisible,
Ambiente pocos cambios y
aceleracin de los turbulento, con grandes
organizacional graduales. Pocos
cambios ambientales. e intensos cambios.
desafos ambientales.
Globalizacin: implica preocupacin por la visin global del negocio para explorar
la competencia y evaluar la posicin relativa de los productos y servicios. Esto no significa
que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar lo que la
organizacin hace, con lo mejor del mundo. La referencia competitiva (benchmarking)
dej de ser local o regional. En la actualidad, la mxima que se escucha con ms
frecuencia es pensar globalmente y actuar localmente.
Las funciones asumidas por los profesionales de recursos humanos son mltiples, puesto
que deben desempear papeles operacionales y con simultaneidad, estratgicos. En
consecuencia, necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo. En otros trminos, para
que el rea de recursos humanos pueda agregar valor a la organizacin, precisa
desempear papeles cada vez ms diversos y complejos.
NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS
De Para
Administrativo Consultivo
Reactivo y solucionador
Proactivo y preventivo
de problemas
Enfoque en la actividad
Enfoque en resultados y fines
y en los medios.
ACTIVIDADES N 2
RECURSOS HUMANOS
3.1 La Misin de la Organizacin
Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir algn
propsito. Todas las organizaciones tienen una misin que cumplir, lo cual significa recibir
un encargo. La misin, que representa la razn de existencia de una organizacin, es la
finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin y al que debe servir.
Una definicin de la misin organizacional debe responder a tres preguntas bsicas:
quines somos?, qu hacemos?, por qu lo hacemos? La misin incluye los objetivos
esenciales del negocio y generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir en la
atencin a las exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer
la misin y los objetivos esenciales de una organizacin y adonde pretende ir, jams
sabrn cul es el mejor camino, ya que carecern del derrotero.
La misin de la organizacin debe ser cultivada con todo cuidado por los dirigentes y
divulgada intensamente entre todos los empleados, para que tomen conciencia de ella y
sean compromiso personal de todos frente a su alcance. Este carcter misional
transforma las organizaciones, incluso las productoras de bienes como IBM, en
verdaderas prestadoras de servicios al cliente.
El cultivo de la misin permite que los miembros de la organizacin busquen no solo servir
al cliente, sino sobrepasar sus expectativas y encantarlo. En las organizaciones exitosas,
la formalizacin de la misin est definida por el nivel institucional, con ayuda participativa
de los niveles intermedio y operacional de la organizacin. En el fondo, todos los
miembros (y no slo alguno de ellos) requieren trabajar juntos para sustentar la misin de
la organizacin. La misin facilita la identificacin de los valores que la organizacin debe
cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misin y los valores que orienta su
trabajo, es ms fcil de comprender e incluso saber cual es su funcin y como contribuir
con eficacia a la organizacin. La moderna gestin de talento humano, no puede
permanecer distanciada de la misin de la organizacin puesto que, en ltimas, aquellas
la realizan y concretan. Las personas conducen y garantizan el alcance de la misin de la
organizacin; en consecuencia, es necesario que las personas interioricen la misin y
sepan cumplirla a travs del trabajo y la actividad conjunta.
CARACTERISTICAS DE LA MISIN:
Clara y concisa,
Ejemplo 1
Ser el mejor empleador para nuestro personal en todas las comunidades del mundo y
proporcionar a nuestros clientes excelentes operaciones en cada uno de nuestros
restaurantes
Ejemplo 2
La visin establece una identidad comn frente a los propsitos de la organizacin, para
orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que la organizacin desea
construir y realizar.
La misin y la visin proporcionan los elementos para definir los objetivos y formular la
estrategia corporativa, que sirve de medio para realizar la misin y alcanzar los objetivos
organizacionales derivados de la visin de la empresa.
CARACTERISTICAS DE LA VISIN:
Fcil de comunicar,
Atractiva,
Consistente,
Indicativa,
Proactiva,
Ejemplo 1
Ejemplo 2
Si la misin organizacional proporciona la visin para el futuro, sta ofrece las bases para
la definicin de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse. Los objetivos deben
satisfacer simultneamente seis criterios:
Objetivos y estrategias
corporativas
Objetivos y estrategias de
RH
Comparacin
Etapa 1: evaluar los Etapa 2: prever las
recursos humanos necesidades de recursos
actuales humanos
Etapa 3: desarrollar e
implementar planes de
recursos humanos
Basado en el concepto segn el cual las necesidades de personal son una variable
dependiente de la bsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio
(en el sector no industrial). La relacin de estas variables est influida por variaciones en
la productividad, tecnologa, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y
disponibilidad de personas en la organizacin.
A: empleado listo para promocin inmediata; B: empleado que requiere mayor experiencia
en el cargo actual; C: empleado con sustituto ya preparado.
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de RRHH tiene en cuenta la
composicin variable de la fuerza laboral de la organizacin acompaando las entradas
y salidas de personas - as, como su desplazamiento de dentro de la organizacin. En la
prctica, el modelo integrado es un modelo sistmico de planeacin de personal que
permite un diagnstico adecuado para tomar decisiones.
ACTIVIDADES N 3
4.1 Entrenamiento
a. Nuevos empleados,
b. Reduccin de empleados,
c. Cambio de procesos,
d. Movimiento de personal,
e. Licencias o vacaciones,
f. Cambios en programas de trabajo,
g. Modernizacin de equipos,
h. Produccin y comercializacin de nuevos productos.
2. Diseo:
4. Evaluacin:
Los principales mtodos de desarrollo de personas en el cargo actual son los siguientes:
Los dos tipos de desarrollo de personas fuera del cargo son los siguientes:
Asesora a los empleados: El gerente brinda asesora para ayudar a que los
empleados desempeen su cargo. A diferencia de la tutora, la asesora se
presenta cuando surge algn problema de desempeo y el enfoque de la discusin
est relacionado con el proceso de disciplina. Es necesario que el gerente
identifique con claridad el problema antes de la intervencin. Si el problema de
desempeo se relaciona con la capacidad del empleado, el gerente se convierte
en facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El proceso de consejera de
empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.
CONCEPTO DE CARRERA
En sntesis, lo mejor para todos es hacer carreras por medios ticos y profesionales,
recurriendo a armas lcitas, con sana competencia y sanos objetivos, en una clara
correspondencia entre los objetivos propios y los de la compaa que los emplea.
ETAPA DE ESTABLECIMIENTO
ETAPA DE MANTENIMIENTO
ETAPA DE DECADENCIA
Qu es un mentor o tutor? En general se elige para esta tarea al jefe del jefe de un
empleado, para evitar que el tutor est involucrado directamente en el da a da del
trabajo; su tarea es controlar el plan de carrera del empleado. Normalmente el mentoring
se utiliza para las personas claves (key people); dentro de esta se debe considerar a los
jvenes profesionales.
No importa el tamao de la empresa: las tutoras pueden ser aplicadas an en pequeas
empresas.
Los pasos a seguir para una buena implementacin de un programa de mentoring son:
Primero, asegurarse la vocacin de las partes intervinientes; el tutor y la persona bajo
tutora deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.
El mentoring tambin implica capacitacin y entrenamiento de la persona bajo tutora y
tambin del tutor, ya que si nunca lo fue antes, debe recibir alguna capacitacin al
respecto.
En base a una adecuada comunicacin entre las partes, la tutora debe fomentar la
independencia del empleado y cumplir con los objetivos fijados.
Cmo lograr que los gerentes y supervisores sean buenos tutores?
Si una empresa nunca aplic estas metodologas, deber crear cultura al respecto. No
se implementan de la noche a la maana.
Pero la primera condicin es quien es designado tutor, sienta que no se le asign una
nueva carga, sino una nueva responsabilidad sobre la cual la empresa est interesada,
que est en lnea con los objetivos de la empresa y que l, a su vez, ser evaluado por su
desempeo en la tutora.
Bell sugiere cuatro pasos para una relacin con la persona bajo tutora, sin resistencias y
con xito:
El desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta direccin
para mejorar los procesos de solucin de problemas y renovacin organizacional,
particularmente a travs de un eficaz diagnstico de colaboracin y administracin de la
cultura organizacional, con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilizacin de la teora
y la tecnologa de las ciencias del comportamiento, incluidas la accin y la investigacin.
ACTIVIDADES N 4
El monitoreo y el control deben ser rigurosos y las personas no pueden quedar sin
supervisin ni los subordinados pueden quedarse a sus propias deliberaciones. La cautela
debe prevalecer sobre la confianza. En general, las personas se consideran
incompetentes, interesadas y tratan de obtener ventajas, si pueden. Por consiguiente, el
trabajo se debe esquematizar y fragmentar para simplificar las tareas y establecer lneas
claras de autoridad y jerarqua. El reloj y la tarjeta de entrada y registro son esenciales
para el control. La jerarqua es el orden natural. Las reglas son severas. El temor al
castigo es el principal estmulo.
En la teora Y predomina el respeto a las personas y a sus diferencias individuales. A las
personas les gusta trabajar cuando el trabajo es agradable y en especial, si tienen voz
activa en la definicin y formulacin de los objetivos de la organizacin. Las personas
pueden ser creativas y gustan de asumir responsabilidades. Cada individuo representa
una riqueza de recursos que la administracin adecuada puede explotar. En la teora Y
predomina la visin ms abierta y humana de las personas y la actividad laboral. Las
recompensas cubren todas las necesidades humanas, en especial las de alto nivel. La
vida organizacional se estructura para proporcionar condiciones de autorrealizacin y
satisfaccin de las personas. El orden natural es la democracia; el reconocimiento es el
estmulo primordial; la autenticidad y los valores sociales son bsicos; la libertad y la
autonoma son sagradas; la contribucin es el resultado esperado.
Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo.
Los subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues enfrentan diversas
contingencias internas y externas y estn sujetos a mltiples problemas personales,
familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte, o de
atencin a compromisos, drogadiccin, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el
desempeo de las personas. Algunas de stas consiguen superarlas solas, pero otras no
y se convierten en empleados problemticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a
empleados problemticos exige considerable tiempo a los gerentes. Los problemas
personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y
proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situacin es responsabilidad
de la organizacin.
Muchas organizaciones ofrecen asistencia a empleados problemticos e intentan
modificar su comportamiento negativo. Las actividades de relaciones con los empleados
pretenden crear una atmsfera de confianza, respeto y consideracin y buscar mayor
eficacia organizacional a travs de la remocin de barreras que impiden la plena
participacin de los empleados y el cumplimiento de sus polticas organizacionales. Estas
barreras son consecuencia de factores organizacionales o personales.
Cualquiera que sea su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan
establecer comunicacin directa de dos vas, para proporcionar asistencia mutua y lograr
el involucramiento. Las relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofa de
la organizacin: la empresa debe tratar a los empleados con respeto y ofrecer medios
para atender sus necesidades personales y familiares.
Programas de Sugerencias
Los programas de sugerencias estn diseados para solicitar, evaluar e implementar
sugerencias ofrecidas por los empleados, recompensando a aquellos que brinden ideas
que se logren aplicar y que generen resultados positivos para la organizacin. Las lneas
bsicas de un programa de este tipo son:
Debe existir una comisin de evaluacin de las sugerencias para analizar con
objetividad cada sugerencia y dar explicacin razonable a los empleados del
porqu sus ideas fueron rechazadas.
La implementacin de sugerencias aceptadas y la recompensa al empleado deben
ser inmediatas, tornndose de carcter pblico y de inters general para todos los
empleados.
Debe evaluarse el valor del beneficio o el ahorro generado gracias a la sugerencia
ofrecida, pudiendo utilizar este clculo para recompensar al empleado.
Programas de Reconocimiento
Los premios de reconocimiento estn dirigidos a los empleados que proporcionan
contribuciones extraordinarias a la organizacin, proporcionndoles no solo
retroalimentacin positiva, sino que los convierte tambin en modelos para los dems
empleados de la organizacin.
El premio de reconocimiento puede ser una iniciativa del gerente o cliente interno de un
empleado o equipo que comunica a la direccin el reconocimiento por la contribucin. El
premio de reconocimiento puede incluir la celebracin de xito del empleado o el equipo,
para estimular a los dems a trabajar a favor de los objetivos de la organizacin.
5.3. Disciplina
El trmino disciplina se refiere a cmo se comportan las personas frente a las reglas y
procedimientos de comportamiento aceptables para la organizacin. Esto se denomina
autodisciplina o autocontrol. En otras palabras, es el control ejercido por las mismas
personas involucradas, sin la necesidad de monitoreo externo. Las personas ajustan sus
comportamientos a las reglas organizacionales, mientras la organizacin monitorea las
metas y el alcance de los objetivos. Los medios corresponden a las personas, mientras
que los resultados son esperados por la organizacin. Si saben que se espera de ellas,
las personas estn dispuestas a lograr los estndares o seguir las reglas definidas por la
organizacin, si stas son razonables y adecuadas a sus expectativas. As, es deseable
que las organizaciones negocien con sus empleados los parmetros de comportamiento
que se adoptarn.
Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni
aceptan las normas de comportamiento responsable. Estas personas requieren algn
grado de accin disciplinaria extrnseca, con frecuencia denominada castigo. Es una
necesidad de imponer la accin disciplinaria externa, para establecer con claridad los
lmites del comportamiento aceptable por la organizacin.
Procedimientos de Disciplina:
Todas las acciones disciplinarias deben incluir los siguientes procedimientos estndar:
DISCIPLINA PROGRESIVA
Es la forma ms utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de
intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su
comportamiento, antes que sea despedido de la organizacin. El procedimiento de
disciplina progresiva, tiene varios pasos de advertencia, cada uno de los cuales implica un
castigo que aumenta en severidad conforme persiste el comportamiento indeseable. Si el
empleado no responde adecuadamente a estas advertencias progresivas, el castigo ser
el despido por justa causa. El procedimiento de disciplina progresiva ms comn es el de
cuatro etapas:
Amonestacin verbal: el empleado que comete una infraccin pequea contra las
reglas de la organizacin recibe una amonestacin verbal del superior.
Amonestacin escrita: el empleado que comete la misma infraccin durante cierto
periodo recibe una amonestacin escrita, la cual se archiva como documentacin
en los registros de la hoja de vida del empleado.
Suspensin: El empleado que no consigue corregir su comportamiento indeseable
durante cierto periodo, o que comete de nuevo la misma infraccin, recibe una
suspensin del trabajo, sin remuneracin, durante un determinado tiempo.
Despido: el empleado que vuelve a cometer la misma violacin a la regla, dentro
de determinado periodo, es despedido con justa causa.
DISCIPLINA POSITIVA
Es un procedimiento que estimula al empleado a monitorear su propio comportamiento y a
asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones. Es semejante a la
disciplina progresiva, porque ambas utilizan una serie de pasos o etapas que aumentan
en trminos de urgencia y severidad hasta la ltima etapa, que termina en el despido
sumario.
DERECHO DE APELACIN
En principio, todo empleado es bueno hasta que se demuestre lo contrario. Todo
empleado debe tener derecho de apelar contra una decisin injusta. Muchas
organizaciones que tienen una poltica de apertura con sus empleados establecen
mecanismos que permiten expresar las reacciones frente a las decisiones de los
superiores, que pueden parecer injustas. En consecuencia, existen procedimientos de
apelacin que permiten a los empleados expresar las reacciones frente a las decisiones y
polticas que la organizacin adopta.
Las personas nunca tienen objetivos e intereses idnticos; por tanto, las deferencias de
objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto,
inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y
constituye el lado opuesto de la cooperacin y la colaboracin. La palabra conflicto est
ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia, el
antagonismo. Para que exista el conflicto, adems de la diferencia de objetivos e
intereses, debe existir interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El
conflicto existe cuando una de las partes intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra
parte, la cual interfiere la bsqueda de esos objetivos. La interferencia puede ser activa o
pasiva. As el conflicto es mucho ms que un simple desacuerdo o divergencia: constituye
una interferencia activa o pasiva pero deliberada para imponer un bloqueo sobre la
tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. El conflicto puede surgir en las
relaciones entre dos o ms partes: entre personas o entre grupos y organizaciones.
Tambin se puede presentar entre ms de dos partes al mismo tiempo.
Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno incluye
dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles.
ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS
Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe saber
desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. El administrador dispone de tres enfoques
para administrar los conflictos:
Enfoque del Proceso: trata de reducir los conflictos mediante la modificacin del
proceso, es decir, de una interferencia en el episodio del conflicto, personas de
afuera o un tercero (consultor). Se puede realizar de tres maneras distintas:
ACTIVIDADES N 5
1. Explicar las diferencias de los estilos de administracin segn la Teora de
McGregor.
2. Sustentar las recomendaciones ms importantes para generar desde la GTH: