PSICOLOGA DE LA ORGANIZACIN - SCHEIN

CAPITULO 2: QUE ES UNA ORGANIZACIN?

El Modelo Schein: evala motivaciones y necesidades, autopercepcin acerca de fortalezas y valores.
Schein plantea que la cultura organizacional se puede dividir en tres niveles:
Nivel 1- Producciones materiales: todo lo visible, con lo que se tiene contacto. Son las producciones
materiales con lo que vos accedes Las ventanas, proyectores, percheros, los bancos fijos, servicios
dentro de la universidad, biblioteca, residencia, estacionamiento.
Nivel 2 - De los valores: lo prctico. En UADE, se preocupa mucho por la imagen, la calidad de
educacin, bienestar de los estudiantes.
Nivel 3- Los SSB (supuestos subyacentes bsicos): los supuestos con los que opera la lgica
organizacional. La lgica del constructivismo: la realidad se construye. Como opera la organizacin y
como entiende la realidad (seran las creencias).

La organizacin tiene 4 factores

Coordinacin
La idea de organizarse parte del hecho de que el hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus
necesidades y deseos. Particularmente en la sociedad moderna, el hombre descubre que no tiene la habilidad,
la fuerza, el tiempo o la resistencia necesarias para poder satisfacer sus necesidades bsicas de alimento, techo
y seguridad. Sin embargo, en la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos
pueden hacer ms que cada uno de ellos por s solo. La mayor organizacin, la sociedad, hace posible que, a
travs de la coordinacin de las actividades de cada uno de sus miembros, se puedan satisfacer tambin sus
necesidades individuales. La idea bsica que subyace el concepto de organizacin es, entonces, la idea del
esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.

Objetivos comunes
Para que la coordinacin tenga utilidad, algunos objetivos tienen que existir y alguien tiene que estar
de acuerdo con ellos. Por tanto, la segunda idea bsica en la que el concepto de organizacin est basado es la
de lograr objetivos comunes a travs de la coordinacin de actividades.

La divisin del trabajo

La tercera propiedad comn a las organizaciones humanas es la divisin del trabajo que, unida al
concepto de coordinacin y al del logro de objetivos comunes est la idea de que los objetivos se pueden lograr
ms fcilmente si cada persona hace algo diferente pero en forma coordinada. Los objetivos se pueden lograr
ms eficientemente si lo que hay para hacer se reparte entre todos sus miembros. Lo ideal es que la divisin
se haga sobre la base de talento o habilidad innata para hacer algo, pero no siempre tiene que ser as, pues a
la gente se le puede entrenar para hacer cosas diferentes.
La idea de la divisin del trabajo est ligada claramente a la idea de diferenciacin de funciones. La
organizacin puede lograr sus objetivos ms fcilmente si establece diferencias con base en los tipos de tareas,
localizacin geogrfica, objetivos generales y especficos, recurso humano disponible dentro de la
organizacin o cualquier otra racionalizacin.

Integracin
Si diferentes partes estn haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una funcin integradora que
asegure que todos los elementos estn buscando los mismos objetivos comunes. La forma ms tpica de
integracin, aunque no la nica, es la jerarqua de autoridad, algn sistema selecto de subgrupos o individuos
que asegure que hay coordinacin entre las partes guiando, limitando, controlando, informando y en general,
dirigiendo las actividades de cada una de las partes.
La idea de coordinacin implica que cada unidad se somete a algn tipo de autoridad para el logro de
un objetivo comn. La coordinacin se acaba cuando cada unidad decida actuar en inters propio e ignore las

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actividades de las dems unidades. Sin embargo, la idea de someterse a algn tipo de autoridad no implica
necesariamente que exista control externo. La coordinacin puede lograrse, en principio, a travs de
actividades autodisciplinarias. De todas maneras, una idea esencial que subyace a la organizacin es la
existencia de algn principio de control que asegure la integracin.
En la mayora de las organizaciones la autoridad aparece envestida en una jerarqua compleja de
cargos y niveles.

Una definicin preliminar de la organizacin

Definicin preliminar de la organizacin: Una organizacin es la coordinacin planificada de las
actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn,
a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad.
Un aspecto importante de esta definicin es que el objeto de la coordinacin son las actividades y no la
gente. Slo algunas de las actividades de una persona son pertinentes para el logro de algn objetivo. Desde el
punto de vista de la organizacin, por tanto, basta slo con enunciar las actividades o roles que se tienen que
desempear para que el objetivo se logre. Quin haga qu puede no ser importante para la organizacin.
Precisamente porque la organizacin est caracterizada fundamentalmente por roles y por un manual para su
coordinacin, existe independientemente de quien est en ella y puede subsistir aunque se releve a todos sus
miembros.
Una organizacin definida de este modo es lo que los socilogos llaman una organizacin formal. El
trmino organizacin informal se refiere a patrones de coordinacin que surgen entre los miembros de una
organizacin formal y que no estn estipulados en el manual de roles y actividades. El manual de la
organizacin requiere la coordinacin de slo ciertas actividades. Por razones de diversa ndole, sin embargo,
los actores humanos que desempean los roles organizacionales rara vez se limitan a realizar slo las
actividades que su propio rol estipula. Este tipo de relaciones surgen en toda organizacin formal; muchos de
los ms importantes problemas psicolgicos de una organizacin surgen de la compleja interaccin entre la
organizacin formal y la informal.

Un modelo de organizaciones formales

Organigrama: dos dimensiones 1- los diferentes niveles jerrquicos y 2- las diversas reas funcionales
de las que se deriva una divisin del trabajo.
Seguramente el organigrama brinda una descripcin incompleta y posiblemente inadecuada de la
realidad. Se requiere entonces, algo un poco ms complejo. Tres dimensiones bsicas de una organizacin
1. la dimensin jerrquica, que muestra niveles relativos en la misma forma que aparecen en el organigrama
2. una dimensin funcional, que muestra los diferentes tipos de trabajo que se tienen que realizar.
3, una dimensin de inclusin o centralidad, dada por la medida en que cada persona se acerca o se aleja de
la columna vertebral da la organizacin.
Algo que es cierto en la vida de una organizacin es el hecho de que uno no solo tiene algo determinado
que hacer y un nivel jerrquico o estatus formal sino que tambin puede uno variar en la medida en que le den
confianza y le permitan tener algo que ver con la toma de decisiones importantes an desde un nivel jerrquico
relativamente bajo; por ejemplo, que un alto directivo consulte importantes decisiones con un capataz sin
tener en cuenta los niveles jerrquicos que los separan. Se podra decir entonces que ese capataz o ese
trabajador poseen un alto grado de centralidad en la organizacin an en el nivel jerrquico en que se
encuentra.
La dimensin de centralidad es entonces de particular importancia cuando la organizacin se mira
desde el punto de vista de desarrollo, puesto que es posible que un grupo informal se d y exista en una
organizacin an cuando no est reconocido en el organigrama. Desde el punto de vista
organizacional/directivo es muy importante entender cmo surgen esos grupos informales y qu papel juegan
en la marcha de la organizacin.

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Reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socializacin y asignacin de personas a cargo
Una organizacin surge primero como una idea de una o varias personas. Luego esa idea se debe
transformar en un manual de las actividades que dos o ms personas van a realizar. Si la organizacin tiene
xito en lograr el objetivo de conseguir adeptos o crear demanda para un nuevo producto o servicio, podr
entonces existir, crecer y establecerse como tal.
La organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se hayan
reclutado las personas que van a desempear los diversos roles o a realizar las actividades previstas. Por
consiguiente, el primer y posiblemente el mayor problema humano en cualquier organizacin es cmo
reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos, y asignarlos al cargo para asegurar su mayor
eficiencia. Por entrenamiento, en este contexto, se entiende ensearle al empleado las habilidades tcnicas que
necesita para desempear eficientemente su trabajo; por socializacin se entiende el proceso de ensearle
cmo funcionar en la organizacin, cules son las normas y reglas de conducta, y cmo comportarse con otros
miembros de la organizacin, aprender cmo "funciona" la organizacin.
El problema de incorporar gente a una organizacin se puede dividir en dos sub-problemas:
1- Una poltica de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socializacin y asignacin de cargos diseada
para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado no asegura automticamente que las
necesidades y expectativas que cada uno de ellos trae consigo cuando ingresa a la organizacin, se puedan
satisfacer. Por consiguiente, uno de los dilemas ms grandes de la psicologa organizacional surge porque la
prctica y polticas que se supone aseguran eficiencia organizacional no siempre permiten satisfacer todas las
necesidades del empleado, y peor an, crean problemas ms graves que los que la gente trae normalmente
consigo. Si la organizacin no satisface las necesidades mnimas que tiene el empleado de sentirse seguro y
apreciado, de tener oportunidades de crecer y desarrollarse, ste puede alienarse, sentirse inseguro y
amargado. La pregunta fundamental es entonces: Cmo se pueden desarrollar las polticas organizacionales y
la prctica social de tal manera que se logre alguna compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las
necesidades humanas?
2- Segundo, la asignacin de personas a cargo y la utilizacin eficiente del recurso humano se puede
lograr con dos estrategias fundamentalmente diferentes basadas en premisas completamente diferentes:
a) Seleccionar la persona para el cargo, el cual es una constante mientras que a la persona se le
considera una variable que se le puede seleccionar y se le puede entrenar; de todo el recurso
humano disponible uno trata de encontrar la gente que rena ya los requisitos exigidos por la
organizacin o aquella a quien por lo menos se le pueda dar entrenamiento.
b) Redisear el cargo y su medio fsico de tal manera que se adecen a las capacidades y limitaciones
de la persona a la que se considera una constante y al cargo la variable. Idealmente, el cargo se
podra disear de la manera que cualquier persona pudiera desempearlo.

Utilizacin y manejo del recurso humano

El contrato psicolgico
Cuando ya la organizacin ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado la gente que necesita a sus
cargos respectivos, debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante
tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan tambin a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer
a la organizacin y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades ms apremiantes.
La nocin de un contrato psicolgico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas
en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la
organizacin. Esta idea est implcita en el concepto de rol organizacional, en el sentido de que cada rol es
bsicamente un conjunto de expectativas conductuales. El contrato psicolgico implica adems que cada
persona que desempea un rol tiene tambin expectativas sobre cosas como el salario o escalas salariales,
jornada laboral, prestaciones y ventajas del empleo, garanta de que no lo van a despedir inesperadamente,
etc. Muchas de estas expectativas son implcitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de
importancia de la persona. Todos esperamos que la organizacin nos trate como seres humanos, que nos

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brinde trabajo y facilidades que suplan nuestras necesidades en lugar de crearnos otras, que nos brinde
oportunidades de crecer y aprender ms, que nos deje saber cmo estamos haciendo las cosas, etc.
La organizacin por su parte tiene tambin expectativas ms implcitas y sutilespor ejemplo que el
empleado d una buena imagen de la organizacin, que le sea leal, que guarde los secretos de la organizacin
y que todo lo que haga sea por el bien de ella.
El contrato psicolgico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organizacin
y las del individuo. Lo que ese empleado espera de su trabajo a los 25 aos de edad puede ser completamente
diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organizacin espera de
una persona durante ese perodo acelerado de crecimiento puede ser completamente diferente de lo que esa
misma organizacin espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando est sufriendo un revs econmico.
Las expectativas tanto del empleado como del administrador surgen de sus necesidades ms
apremiantes, de lo que han aprendido de otras personas, de las tradiciones y normas que estn ejerciendo
alguna influencia, de su propia experiencia y de otra infinidad de fuentes. En la medida en que las necesidades
y las fuerzas externas cambian, cambian tambin estas expectativas convirtiendo al contrato psicolgico en
un contrato dinmico que debe renegociarse constantemente. El contrato psicolgico es un poderoso
determinante de la conducta de las organizaciones a pesar de que no aparece escrito en parte alguna.

Poder y autoridad
Un elemento clave del contrato psicolgico es la expectativa que tiente la organizacin de que un nuevo
miembro acepte el sistema de autoridad vigente. Que acepte tambin los reglamentos bsicos que constituyen
el sistema de autoridad.
La autoridad no es lo mismo que el poder:
- Poder puro: implica la habilidad para controlar a otros fsicamente a travs de la manipulacin del
premio o del castigo, o a travs de la manipulacin de la informacin. El poder implica que otros no tengan
otra alternativa porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una determinacin o porque no cuentan
con los recursos necesarios para hacerlo (autoridad no legtima).
- La autoridad legtima: implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y las
rdenes voluntariamente porque aceptan tambin el sistema por medio del cual se lleg a esos reglamentos,
a esas leyes o a ese nivel de autoridad para dar rdeneses decir, le reconocen a la persona que tiene
autoridad el derecho de mandar.
La organizacin puede hacer cumplir su parte del contrato psicolgico por medio del poder y de la
autoridad. Cmo lo puede hacer el empleado? Dependiendo de las circunstancias, ste tiene varias opciones:
retirarse de la organizacin, disminuir su participacin en el trabajo, entrar en paro, sabotear la organizacin
y/o tratar de influir de tal manera que la situacin revierta en su propio beneficio. Para que un empleado se
sienta bien como miembro de la organizacin tiene, necesariamente, que creer que en alguna forma puede
influir para que la situacin cambie en su favor, que puede hacer que la organizacin cumpla sus compromisos
contractuales, asegurarse que si la organizacin no cumple con algo verdaderamente crucial por lo menos
tenga la posibilidad de ser escuchado y al menos de poder retirarse sin temor a ser sancionado.
Una organizacin no puede funcionar a menos que sus miembros acepten el sistema de autoridad
operante y a menos que esta aceptacin afecte por igual a las partes que suscriben el contrato psicolgico, Lo
ms seguro es que los miembros de una organizacin decidan retirarse de ella si sta no responde a sus
expectativas o si no puede obligarlos a que se queden. Por consiguiente, el problema de motivacin y el de
premios o incentivos organizacionales se puede ver mejor como una negociacin continua y compleja entre la
organizacin y sus miembros. Esta negociacin permanente incluye decisiones tales como las de cundo
ingresar a la organizacin, cunta energa dedicarle al trabajo y qu tan creativo se puede ser en l; incluye
tambin decisiones sobre los niveles de compromiso y lealtad que se deban tener para con la organizacin, las
expectativas que se tengan sobre cmo va la organizacin a cuidar de uno o cmo puede ella ofrecernos
sentido de identidad en el rol que estamos desempeando, y otra cantidad de decisiones, sentimientos y
expectativas.

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Coordinacin e integracin entre las partes de la organizacin
La divisin del trabajo es un aspecto esencial de organizacin. Se inicia a menudo especificando los
diferentes medios que se van a utilizar para llegar a un fin determinado. Cada uno de estos medios se convierte
en un propsito para el grupo de personas a quien se le ha asignado ese medio. sta suborganizacin genera
luego sus propios medios para alcanzar sus propsitos y convierte estos mismos propsitos en los propsitos
de otras suborganizaciones.
Toda la organizacin puede verse entonces como un sistema de "medios y fines encadenados" en los
que los medios para el personal en los niveles jerrquicos ms altos de la organizacin se convierten en los
fines de los grupos que estn por debajo de ellos. El manual maestro de la organizacin a menudo especifica
solamente el nivel primario de medios que se van a emplear, dejndole a los niveles inmediatamente inferiores
cierta libertad para desarrollar su propia suborganizacin. Esta situacin crea la posibilidad - en realidad, casi
la certeza- de que diferentes partes de la organizacin empiecen a operar buscando los mismos propsitos,
duplicando funciones o compitiendo por recursos limitados tales como los "buenos" empleados o "ciertos
recursos presupustales".
Cada unidad puede desarrollar sus propios objetivos y propsitos. Uno de los ms graves problemas
que tiene que enfrentar la organizacin es la integracin de sus partes para asegurar que toda la operacin
funcione eficientemente.
Por qu se considera esto entonces un problema psicolgico?Por qu no se puede asegurar la
integracin contando sencillamente con un plan de organizacin general ms cuidadoso que permita asignar
funciones en tal forma que se eliminen la competencia y la duplicacin?
Las respuestas a estas preguntas requieren de comprensin de cmo operan las organizaciones
informales y de cmo stas afectan la organizacin formal. A pesar de que los roles organizacionales exigen
de cada persona solamente un nmero limitado de actividades, es la persona total la que viene al trabajo. La
gente trae consigo muchas actitudes, sentimientos y percepciones que no estn previstas por la organizacin
y que por tanto tampoco encajan dentro de su plan de operacin. A medida que empiezan a trabajar con otras
personas, establecen relaciones con ellos, establecen patrones de coordinacin y llegan a acuerdos informales
que sobrepasan los especificados formalmente por la organizacin. An ms, estos procedimientos informales
a menudo se dan precisamente para resolver problemas que no se pueden resolver mediante los reglamentos
y procedimientos formales. A menudo, las percepciones, sentimientos y actitudes de la gente que se reflejan
en los procedimientos informales, exhiben gran lealtad hacia la unidad a la que pertenecen y estn
determinadas por el tipo de trabajo que la unidad realiza. A medida que la gente se identifica con su unidad,
su sentido de importancia empieza a relacionarse ms con su actuacin en el trabajo y se les hace cada vez
ms difcil entender los problemas que tienen que afrontar otras unidades o toda la organizacin en general.
Es muy posible tambin que trabajen slo para asegurar el xito de su propia unidad y que sean
completamente indiferentes u hostiles a los otros grupos. La organizacin formal, a menudo, se encarga de
fomentar este proceso al premiar la competencia entre los grupos y al estimular la sensacin de pertenencia
de cada persona a su propio grupo.
Un aspecto importante del contrato psicolgico, posiblemente el aspecto que ms determina el
comportamiento diario es el de las normas que reglamentan al subgrupo. Es evidente que el sentido bsico de
identidad de una persona emana esencialmente del contacto personal con otros miembros del subgrupo y
menos de lo reglamentado formalmente por la organizacin. Por consiguiente, no es extrao que la mayora
de las dificultades que surgen entre grupos o entre unidades en una organizacin sean el producto de fuerzas
psicolgicas que a la postre son reflejo tambin de las caractersticas propias de los seres humanos. Estas
fuerzas hacen que en la organizacin se establezcan patrones informales que en una u otra forma influyen y
alteran los ms formales. El logro de mayor informacin, por tanto, implica no slo el rediseo racional de la
organizacin formal sino tambin el de procedimientos psicolgicos que permitan mejorar la comunicacin y
el mutuo entendimiento entre los diferentes subgrupos de la organizacin.

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 SOBRE ELLIOTT JAQUES Y LA TEORA DE LA ORGANIZACIN REQUERIDA

Tras aos de trabajo jaques lleg a la conclusin que: las organizaciones de trabajo son entidades
reales, que tienen su legalidad propia, y que tienen una influencia determinante sobre el comportamiento
humano en las mismas. Esto queda expresado en una frase que se repite en la exposicin de esta teora:
Los sistemas inducen comportamiento

Si se trata de mejorar las organizaciones y de resolver los problemas humanos que padecen, no hay
que actuar sobre la psicologa de los individuos para que la organizacin mejore: lo que hay que hacer es
cambiar los sistemas, y los mismos individuos modificarn su comportamiento de modo drstico e inmediato.
El adjetivo "requerida" que forma parte del nombre de la teora es traduccin del ingls requisite. Este
trmino significa "requerido por la naturaleza de las cosas". Su eleccin refleja una posicin central de esta
teora: la organizacin del trabajo debe estar basada en la naturaleza humana. "Organizacin requerida" es el
alineamiento de ambas cosas. Cuando este alineamiento existe se suscita la aplicacin plena de esfuerzo en un
clima de confianza mutua. Cuando ambas divergen, cunden el recelo recproco y la actitud defensiva y egosta,
que atentan contra la productividad y contra la calidad de vida en el trabajo.
Tres postulados bsicos de la Teora de la Organizacin Requerida:
1) Est basada sobre conocimiento objetivo y sobre mediciones objetivas.
2) Postula que la gente tiene registros subjetivos de diversas variables relativas al mundo del trabajo en
las organizaciones. Estos registros intuitivos estn profundamente arraigados, son universales,
precisos y confiables. Son parte de la condicin humana.
3) La induccin de confianza, o filogenia, est en la mdula de la teora.

1) Conocimiento y mediciones objetivas

En busca de un mtodo vlido y confiable para asignar remuneraciones diferenciales a puestos con
distintos niveles de responsabilidad, Jaques realiz el descubrimiento del Alcance-temporal de la
Discrecin (Time-Span of Discretion). Este mtodo permite medir el nivel de trabajo de cualquier puesto
dado con rigor objetivo.
En pocas palabras, consiste en lo siguiente. En el pensamiento de Jaques, todo trabajo es decisin
constante, an el que a primera vista es completamente pautado y rutinario. Discrecin es el proceso interno
del sujeto que trabaja, que corresponde a la decisin, accin irrevocable de modificacin del mundo externo.
Al iniciar cualquier tarea, la persona que trabaja enfrenta cierto grado de ambigedad respecto a los
resultados que lograr al terminarla. Esta ambigedad se disipa slo al concluir la tarea. Toda persona que
inicia una tarea anticipa necesariamente el tiempo que le llevar terminarla. Este es el tiempo previsto de
finalizacin de la tarea, llamado tiempo intencional, distinto del tiempo de sucesin, que es el de los
calendarios y de los relojes.
En una organizacin de trabajo, normalmente las personas tienen varias tareas entre manos al mismo
tiempo, con distintos tiempos previstos de terminacin. El descubrimiento del Alcance-temporal de la
Discrecin es que existe una fuerte correlacin entre el tiempo de terminacin previsto de la tarea ms larga y
el nivel de trabajo del puesto.
Para medir el nivel de trabajo de un puesto en una organizacin, el especialista que hace la medicin
mantiene una entrevista con el gerente de tal puesto. Mediante una secuencia estructurada de preguntas,
averigua la duracin prevista de la tarea ms larga que debe asignar al ocupante del puesto. Esta es la medida
del nivel de trabajo del puesto, que se expresa en unidades temporales (das, semanas, meses, aos, dcadas.)
Segn Jaques, esta es una medicin de escala proporcional. Su rigor es equivalente a las realizadas en
las ciencias naturales. La medicin es inmune al contenido del trabajo que se realiza en el puesto, a los recursos
que maneja, a la formacin requerida al ocupante y a otros factores frecuentemente utilizados por otros
mtodos de evaluacin de puestos.

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 Este es el registro objetivo fundamental de la Teora de la Organizacin Requerida. Existen en la teora
al menos otras dos determinaciones objetivas, ambas hechas posibles por el descubrimiento de la primera.
Estas son la remuneracin sentida como justa y el nivel de procesamiento mental, determinado por el mtodo
de anlisis del discurso.

2) Registros subjetivos de variables relativas al mundo del trabajo

En las organizaciones de trabajo, la gente tiene registros intuitivos vvidos sobre una diversidad de
variables propias de la situacin del trabajo en comn. Las ms destacables son:
El nivel de trabajo de los puestos que conoce en la organizacin.
El potencial individual, o capacidad potencial individual, propio y de la gente con quien trabaja, y su
relacin con los puestos que conoce.
El nivel de desempeo propio y ajeno.
El nivel de remuneracin equitativo para las tareas que realiza.
Estos registros son un hecho dado. Organizacin Requerida es aquella en la que la realidad del trabajo
coincide con estos registros intuitivos. En estas condiciones, se alienta la plena aplicacin de energa a las
tareas, la confianza recproca y la satisfaccin laboral.
La situacin opuesta es la de la alienacin, en la que la persona que trabaja tiene la clara percepcin de
arbitrariedad, y de que no es respetado en sus necesidades de realizacin y de equidad. Estas condiciones
promueven el recelo recproco y la proteccin de los propios intereses a expensas de los de la organizacin.

3) La induccin de confianza
Deca Jaques que la prueba de la calidad de los sistemas de recursos humanos es su capacidad
para generar confianza recproca. Esta afirmacin es desconcertante en el primer encuentro, pero se hace
comprensible a quien avanza en la comprensin de la teora. El punto siguiente ofrece una ilustracin al
respecto.

La estratificacin del trabajo humano

Este es un pilar central de la Teora de la Organizacin Requerida.
En la dcada de 1950 Jaques descubri la estratificacin natural del trabajo humano. La base de este
descubrimiento fue el Alcance-temporal de la Discrecin (A-T). En el curso de investigaciones realizadas con
otros fines, se combinaron mediciones realizadas con este instrumento con el reconocimiento intuitivo del
"gerente real".
Gerente real es aquel al que el empleado siente espontneamente que debe recurrir cuando enfrenta
un problema que lo supera. Es quien de hecho determina el trabajo que hace el subordinado, y quien tambin
de hecho lo evala. Gerente real es aquel que por su capacidad de comprensin y de decisin est en condiciones
de agregar genuino valor al trabajo del subordinado.
Se debe distinguir al gerente real del gerente formal. Ocurre con frecuencia que la gente tiene gerentes
designados formalmente por el organigrama, pero que no son sus gerentes reales. Esta funcin es cumplida
en los hechos por el gerente indirecto.
El "gerente real" y el "gerente formal" pueden coincidir o no en el mismo puesto. El primer caso es
"requerido", y el segundo "anti-requerido".
El descubrimiento inesperado consiste en lo siguiente: al combinar ambos datos (el nivel de trabajo
del puesto y el reconocimiento del gerente real) se detecta una curiosa regularidad: para que alguien sea
reconocido como jefe real debe superar un cierto umbral definido de ID por encima del puesto del
subordinado. Estos umbrales se ubican en valores fijos en todas las organizaciones jerrquicas en todo el
mundo: 3 meses, 1 ao, 2 aos, 5 aos, 10 aos, 20 aos y 50 aos.
Dice Jaques que esta investigacin se repiti ms de cien veces en distintas organizaciones en pases
diversos, y que se encontr siempre la misma regularidad. Estos resultados apuntan al descubrimiento de una
caracterstica universal del trabajo humano: la existencia de estratos de trabajo discontinuos. Jaques utiliz el

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trmino "estratos" como un modo de subrayar el carcter fctico, y no convencional, de estos niveles
diferenciados.
Para comprender la importancia humana de este descubrimiento, es necesario entender el significado
de "gerente real". Esta figura designa a la persona con la que se puede trabajar en una relacin de gerente-
subordinado sin daarse mutuamente en la necesidad de aplicar la propia capacidad a pleno. Cada uno de los
dos "depende" del otro para hacer bien su trabajo, y cada uno tiene un margen pleno de decisin. En estas
condiciones fructifica la confianza recproca.
El origen de esta regularidad se debe a que los humanos utilizamos distintos procesos mentales para
resolver problemas de trabajo, y estos procesos difieren de forma cualitativa entre s. Para que un gerente
pueda agregar genuino valor al trabajo de su subordinado, su puesto y su potencial individual deben estar en
el estrato inmediato superior al de este ltimo.
Desde el punto de vista del diseo de organizaciones, este descubrimiento resulta en prescripciones claras:
Para cualquier organizacin dada, existe una y slo una cantidad requerida de niveles orgnicos
diferenciados.
Todos los puestos en relaciones gerente-subordinado deben disearse de modo tal que el primero
quede en el estrato inmediato superior al segundo.

El descubrimiento de los procesos mentales

Cada individuo tiene un proceso mental de mxima complejidad que puede utilizar para resolver los
problemas que le plantea el entorno. Este proceso arroja la medida del potencial individual, o capacidad
potencial actual.
Con fines de investigacin, Jaques desarroll un mtodo llamado "Anlisis del discurso". Para
aplicarlo, se coloca al sujeto cuyo proceso se quiere determinar en la situacin de argir tan bien como puede
para sostener una afirmacin sobre un tema que lo compromete personalmente. El discurso se graba y luego
se transcribe, y un especialista entrenado lo analiza. El resultado es la determinacin del proceso de mayor
complejidad que emplea la persona, lo cual a su vez indica el estrato de trabajo en el que es capaz de
desempearse satisfactoriamente en el presente.
Este mtodo es de inapreciable utilidad para la investigacin, y tambin para la seleccin de
postulantes externos.

La remuneracin sentida como justa

Este es otro descubrimiento posibilitado por el ID. Sucintamente, consiste en lo siguiente. Contando
con la informacin del nivel de trabajo de puestos, se pregunta a sus ocupantes en condiciones de
confidencialidad cul estiman que es una remuneracin justa para las tareas que estn realizando. Los
resultados son llamativos. El valor monetario dado como respuesta no mantiene correlacin con:
El tipo de ocupacin.
El valor del puesto en el mercado.
La remuneracin actual del sujeto interrogado.
Pero s mantiene una correlacin significativa con el nivel de trabajo medido con el instrumento del
Alcance-temporal de la discrecin.
Estos valores son consistentes dentro de una misma zona econmica. Es decir, las personas que tienen
puestos de igual nivel de trabajo dentro de tal zona dan respuestas con mrgenes pequeos de variacin.
Desde un punto de vista instrumental, este descubrimiento significa que es posible para una
organizacin construir un sistema de remuneraciones que sea sentido como justo por las personas que
trabajan en ella.

Sistemas de remuneraciones equitativos

POR QU TRABAJA LA GENTE? El problema del compromiso, o de la Motivacin".
La Teora de la Organizacin Requerida presenta una teora simple sobre lo que la gente desea de su trabajo:

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 La oportunidad de aplicar a pleno la propia capacidad
Una remuneracin diferencial equitativa por su trabajo
El segundo punto significa que la remuneracin debe ser distinta para cada empleado, y que debe ser
sentida como justa por todos. El objetivo de un buen sistema de remuneraciones es crear y sostener esta
situacin.
Un descubrimiento central de esta teora es que los sistemas inducen al comportamiento humano. Los
sistemas de remuneraciones defectuosos inducen la codicia, el recelo, la falta de colaboracin entre colegas y
el logro de resultados limitados y de corto plazo en lugar de la genuina agregacin de valor a la organizacin.
Los buenos sistemas inducen confianza, respeto mutuo e integracin a la organizacin. Hacen que la gente se
dedique de lleno a su trabajo, en lugar de dispersar energa en defenderse de sentimientos de inequidad y
proteger sus ingresos.
Un buen sistema de remuneraciones persigue dos objetivos.
Remunerar de manera diferencial y equitativa a todos los empleados.
Mantener una posicin ante el mercado que permita la captacin y retencin de empleados.

Fundamentos:
Elliott Jaques hizo un notable descubrimiento: la gente tiene un fuerte y vvido sentimiento tanto del
nivel de trabajo del puesto que ejerce como de la remuneracin que equitativamente le corresponde dentro
de su zona econmica.
Este descubrimiento recibi el nombre de Paga Sentida como Justa (fair felt pay). La funcin de un
sistema de remuneraciones es lograr que el valor econmico que reciben los empleados responda en el mayor
grado posible a estos registros intuitivos.
El sistema que empleamos establece remuneraciones diferenciales sobre dos variables principales:
El nivel de trabajo del puesto ocupado.
El nivel de desempeo de la persona en tal puesto.
En ocasiones es adecuado o necesario agregar otras variables, pero stas cumplen una funcin secundaria.

LA EVALUACIN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL

Qu es el potencial individual
Es el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en condiciones de realizar
satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de:
contar con los conocimientos y habilidades necesarios
y un alto compromiso personal con sus tareas.
El nivel de trabajo est determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los
puestos de trabajo.
El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un individuo en un
puesto dado. Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias requeridas,
es un hecho dado para toda persona en el momento presente. Un individuo cuyo potencial actual est por
debajo de la complejidad de su puesto no podr ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas
que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto
tender a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.

Por qu evaluar el potencial individual

La evaluacin del potencial es el dato primario para los siguientes sistemas de gestin de recursos
humanos:
Seleccin interna. Optimiza la seleccin de candidatos internos para la cobertura de posiciones con
independencia de la funcin o unidad a la que pertenezcan.
Seleccin externa. Asegura que el potencial de los nuevos empleados de la organizacin corresponda
a la complejidad del puesto al que ingresan.

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 Planificacin de carreras. Permite desarrollar planes de carrera realistas, con conocimiento del
potencial futuro del empleado, incluyendo el que tendr hacia el fin de su carrera.
Identificacin de personas clave. Permite identificar candidatos internos para ocupar posiciones
clave en el futuro.
Cuadros de reemplazo. Permite definir cuadros de reemplazo para posiciones gerenciales y de
especialistas.
Planificacin de la dotacin. Identifica fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relacin con
los requerimientos de estructura presentes y futuros. Anticipa las necesidades de incorporacin
externa para desarrollo a largo plazo.

Cmo evaluar el potencial individual

Dos mtodos distintos para la evaluacin del potencial, segn se trate de evaluar a candidatos a
ingresar a la organizacin o de personas que ya estn trabajando en ella.
POSTULANTES EXTERNOS
Se utiliza el mtodo del anlisis del discurso. Este mtodo:
Permite determinar con rigor objetivo el potencial actual y futuro de los postulantes.
Debe ser administrado por un especialista, ya sea un consultor externo o un miembro de la
organizacin debidamente entrenado.

El mtodo de anlisis del discurso

Este mtodo permite determinar de manera objetiva y rigurosa el nivel de trabajo ms alto que una
persona es capaz de realizar satisfactoriamente en el presente; es decir, su capacidad potencial actual (CPA).
Cuando hacemos un proceso de bsqueda y seleccin de postulantes externos, en la etapa de
especificacin del puesto tomamos una medicin del nivel de trabajo del mismo. Esto nos permite comparar
el "tamao" del postulante (CPA) con el "tamao" del puesto (nivel de trabajo). Esta comparacin arroja tres
posibilidades:
El postulante es "ms pequeo" que el puesto. Se puede hacer un pronstico cierto de desempeo
inadecuado. El postulante no contina en el proceso de seleccin.
El postulante tiene el mismo "tamao" que el puesto. Contina el proceso de seleccin sobre la base
de los dems factores pertinentes.
El postulante es "ms grande" que el puesto: el pronstico es que su aprendizaje ser muy rpido y su
desempeo inicial muy satisfactorio. Sin embargo, se puede anticipar que a poco andar comenzar a
buscar otras oportunidades a su medida. Esto puede ser deseable si la organizacin dispone de las
oportunidades adecuadas, pero tambin puede ser un problema si desea una larga permanencia en el
puesto, ya que puede perder su inversin en reclutamiento y en capacitacin.

Contando con el dato del potencial actual y la edad del postulante, es posible establecer un pronstico
firme sobre su potencial futuro. Esto es de importancia crtica, por ejemplo, en la seleccin de profesionales
jvenes para desarrollo. Este mtodo permite predecir el nivel de trabajo en la organizacin que los
postulantes podrn manejar, por ejemplo, en diez o quince aos.

Descripcin breve del proceso

Se pide al sujeto cuyo potencial se quiere evaluar que se explaye libremente sobre un tema de su
inters. Es necesario crear la situacin en la que aplica sus mejores esfuerzos a sostener un punto de vista que
lo compromete. Se lo alienta a desarrollar sus argumentos durante 20 a 30 minutos.
El analista graba este material, y luego trabaja sobre l para analizar el nivel de complejidad y el tipo
de conexiones lgicas que utiliza. El resultado se expresa en trminos del estrato de trabajo ms alto en el que
la persona es capaz de actuar satisfactoriamente en el presente.

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 PERSONAS QUE TRABAJAN EN LA ORGANIZACIN
Utilizamos el mtodo de evaluacin por juicios gerenciales. Este mtodo:
Se basa sobre la capacidad innata de las personas para evaluar el potencial propio y ajeno de manera
precisa y confiable.
Utiliza referencias objetivas sobre niveles de trabajo, que los gerentes que hacen la evaluacin utilizan
para evaluar a sus subordinados uno y dos niveles por debajo del propio.
Requiere la intervencin de un especialista para la puesta en marcha, y en adelante es operado por la
propia gente de la organizacin.

Evaluacin del potencial por juicios jerrquicos o gerenciales

Fundamentos del sistema:
Todos los adultos normales poseemos la capacidad de evaluar el potencial individual propio y ajeno
con precisin. Esta capacidad es innata, y es indispensable para las transacciones continuas con semejantes
que son propias tanto en la vida social como de trabajo.
En las organizaciones de trabajo, los gerentes tienen buenas percepciones intuitivas del potencial de
sus subordinados directos e indirectos. No tienen dificultades para relacionar el "tamao" (potencial) de la
gente con el "tamao" (nivel de complejidad) de los puestos de trabajo que conocen: saben si a una persona
determinada un puesto determinado le queda "chico", "grande" o "a medida", con independencia de lo que la
persona deba aprender para ejercer el puesto satisfactoriamente.
El problema consiste en que la informacin existe, pero no es utilizable. Las percepciones intuitivas
son buenas, pero no hay un modo vlido de comparar las percepciones de un gerente con las de otro que no
comparte la misma gente ni los mismos puestos. Elliott Jaques precisaba este problema en una expresiva frase:
El problema de la evaluacin del potencial no es un problema de medicin, sino de cdigo

Cmo funciona el sistema de evaluacin del potencial

El sistema proporciona mtodos confiables para evaluar tanto el nivel de trabajo de los puestos como
el potencial individual de la gente. Ambos registros son indispensables, dado que el fin ltimo es asegurar la
correspondencia entre ambos en la organizacin real. Las principales caractersticas del sistema son:
La responsabilidad por las evaluaciones de potencial recae en el gerente indirecto (gerente del
gerente) de las personas evaluadas.
Las evaluaciones se hacen con referencia a una estructura comn de niveles de trabajo referenciados
por puestos conocidos por los evaluadores. Esto permite que los juicios de distintos gerentes sean
plenamente comparables entre s, con independencia de que pertenezcan a distintas funciones,
compaas de un mismo grupo o pases.
El potencial es evaluado tanto por gerentes directos como indirectos. El sistema contempla una
comparacin abierta de ambos juicios en una reunin. Es una rara excepcin que no se alcance un
acuerdo completo.
El sistema permite proyectar el crecimiento de la reserva de talento disponible en el potencial actual
a cualquier momento en el futuro. De este modo fundamenta la planificacin de la dotacin futura.
La claridad y el carcter objetivo de las referencias utilizadas, as como el cuidado en el manejo de la
informacin, hacen que el sistema sea aceptado de inmediato y con pleno compromiso por los
miembros de la organizacin.

Beneficios adicionales del sistema

Adems de su valor para la planificacin de la dotacin actual y futura, resulta especialmente til en
los casos de fusiones, establecimiento de unidades orgnicas nuevas y pruebas piloto de organizacin. Esto se
debe a que el sistema permite evaluar puestos an no existentes y asegurar que se designe en ellos a personas
del potencial adecuado.

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 Cuando se hace un ejercicio de evaluacin de potencial individual en una poblacin amplia de una
organizacin y se la utiliza con fines de seleccin interna, las evaluaciones del potencial son de gran valor tanto
por las personas que INCLUYEN como por las que EXCLUYEN.
Respecto a los que INCLUYEN: cuando hace falta cubrir un puesto que representa una oportunidad
para candidatos internos, una consulta a la base de datos de evaluaciones del potencial permite obtener de
inmediato un listado de los candidatos posibles desde el punto de vista de su potencial (est claro que despus
intervienen otros criterios de seleccin). De este modo, todo empleado con el potencial adecuado ser
considerado en principio, con independencia de:
Que trabaje en un lugar muy visible, o "perdido" en una dependencia remota.
Que sea o no un eficaz "vendedor" de su persona.
De la clase y cantidad de personas que conozcan la calidad de su trabajo.
Que sea un generalista o especialista.
Etc.
De este modo, la organizacin mejora su base de seleccin interna, y con el tiempo los empleados
perciben que funciona un criterio vlido y equitativo para la asignacin de las oportunidades internas. Esto
produce un fuerte sentimiento de integracin a la organizacin.
Con respecto a los que EXCLUYE: ocurre a veces que se designa a una persona en un puesto sobre la
base de su conocimiento del trabajo, de sus buenas condiciones personales o del reconocimiento merecido,
aunque su potencial individual no est a la altura del puesto. Esto lleva a fracasos predecibles, en los que tanto
el candidato como la organizacin sufren las consecuencias.

Por qu utilizar dos mtodos distintos para evaluar el potencial?

El mtodo del anlisis del discurso permite establecer una relacin inequvoca entre:
Personas: La Capacidad Potencial Actual (CPA) de postulantes o de empleados
y
Puestos de trabajo: los niveles de trabajo de todos los roles de estructura de cualquier organizacin
dada.
Esta determinacin puede ser hecha sin dificultades por especialistas calificados que existen en varios
pases del mundo. Entonces: por qu no utilizarlo con la gente que ya est trabajando en la
organizacin? Por qu limitarlo a la seleccin de postulantes externos?
En realidad, en ms de un caso se ha aplicado este mtodo a la evaluacin de empleados actuales. La
experiencia recogida es inequvoca: no es el mtodo adecuado en este caso. Hay varias razones para preferir
el mtodo de los juicios gerenciales para la gente que ya est trabajando en la organizacin.
En primer lugar, hay que hacer notar que el mtodo de evaluacin por juicios gerenciales, cuando se
lo aplica correctamente, es plenamente vlido y confiable a los fines de gestin de recursos humanos. De hecho,
tiene un grado de discriminacin ms, ya que el mtodo del discurso identifica el estrato ms alto en que puede
trabajar una persona, mientras que el de juicios gerenciales define adems un nivel (Alto-Medio-Bajo) dentro
del estrato.
La razn de peso para preferir el mtodo de los juicios gerenciales sobre el de anlisis del discurso no
tiene que ver con la precisin de la medicin, sino con el manejo de la respondibilidad por las acciones
resultantes de la evaluacin del potencial.
Esta evaluacin es sumamente sensible para la persona evaluada. Puede tener una fuerte influencia
sobre la continuacin de su carrera y sobre las oportunidades que le puede brindar el futuro. Afecta
directamente su autoestima, y puede tener una marcada influencia sobre su remuneracin. Comparemos estas
dos situaciones:
La persona cuya CPA va a ser evaluada es convocada a una reunin con un especialista externo a quien
no conoce. Tampoco conoce el mtodo de evaluacin. Sin embargo, sabe que el resultado lo puede
afectar fuertemente.

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 Esta persona es llamada a una reunin con su gerente indirecto; es decir, con el gerente de su gerente,
quien lo conoce y lo ha visto trabajar. ste le comunica la evaluacin realizada, y en la misma reunin
habla sobre las expectativas de desarrollo del empleado, lo ayuda a formular planes realistas y a definir
las acciones que ayuden a concretarlos. Esto es parte del mentoring, una de las Prcticas de Liderazgo
Gerencial, que se relaciona directamente con la evaluacin del potencial.

La segunda de estas dos situaciones es ms transparente y ms integradora para el empleado, asigna

claramente las responsabilidades recprocas, y es mucho ms conducente a definir las acciones adecuadas.
Por ltimo, cuando se trata de poblaciones amplias el mtodo de los juicios gerenciales es mucho ms
econmico.

En resumen, el mtodo de los juicios gerenciales es preferible al anlisis del discurso para la gente que
ya est trabajando por tres motivos:
La informacin sobre CPA obtenida es igualmente vlida, y de hecho tiene un grado ms de ajuste.
Sobre todo, es mejor como poltica de recursos humanos.
Resulta mucho ms econmica

ELLIOT JAQUES (Apunte mica)

Organizacin requerida: explica el funcionamiento de las organizaciones. Es una forma de hacer
negocios, orientada a la eficacia organizacional.
Jaques llega a la conclusin de que los sistemas generan conductas, es necesario que las organizaciones
tengan sistemas organizacionales correctos. Antes, el abordaje era a travs de la psicologa de los individuos.
Jaques cambia el abordaje: introduce sistemas y estructuras.

Organizacin Requerida: 3 axiomas bsicos. Est basada sobre conocimientos objetivos, el mtodo
es cientfico.

1) Time-span: el mtodo permite medir el nivel de trabajo de cualquier puesto de manera objetiva. Es la
medida de la complejidad de los roles y del procesamiento mental.
Time span como la complejidad que requiere la tarea: tiempo en que toda persona proyecta en trminos
a tarea a realizar. Sera, cunto tiempo tardas en terminar una tarea. Cada puesto tiene un horizonte temporal
diferente, no es lo mismo un cajero, del gerente o director, etc.

Complejidad mental: como procesamos la informacin. Es importante para definir las personas en el
puesto, siempre hay relacin entre el puesto y su complejidad mental. Ej: si est por debajo, esta sobre-
calificado, si est muy por encima, se aburre. Si mi jefe est muy arriba no lo entiendo, si est muy abajo me
parece tonto.

Time span of dicretion

-Trabajo: uso de la discrecin y decisin constante. Trabajar es tomar decisiones
-Discrecin: proceso interno del sujeto que trabaja. Grados de libertad que tengo para decidir.
-Al iniciar el trabajo: ambigedad e incertidumbre sobre los resultados finales.

2) Registros subjetivos acertados

En las organizaciones de trabajo las personas intuyen de manera muy acertada:
-El nivel de trabajo de los puestos.
-El potencial individual, propio y de la gente con quien trabaja, y su relacin con los puestos que conoce.
-El nivel de desempeo propio y ajeno.
-El nivel de remuneracin equitativo para las tareas que realiza.

13
3) Induccin de confianza: la prueba de la calidad de los sistemas (de rrhh) es su capacidad para generar
confianza recproca.

Los 4 postulados principales

Teora de sistemas estratificados: hay 7 estratos:
7. Director ejecutivo/ operativo
6. VPE
5. Presidente de la UN
4. Gerente general
3. Gerente de unidad
2. Gerente directo
1. Operarios, oficinistas

El modelo de Jaques te dice dnde est la persona y hasta donde va a llegar. La complejidad aumenta con
la edad, uno no salta de una curva a la otra. Las personas no van a poder superar esto. Si estas en la
curva alta a corta edad, sabes que va a llegar alto.
Y las variables de personalidad? El mtodo sostiene que las cuestiones relativas a la personalidad no
son determinantes del buen desempeo laboral actual y mucho menos del futuro.
Dos tcnicas que usa Jaques para determinar el time span:
- Juicios gerenciales
- Anlisis del discurso

LEVY-LEBOYER
El desempeo es aquello valorado para el puesto, es una manera de hacer las cosas. En seleccin se
buscan personas con alto desempeo. Es un proceso metodolgico de evaluacin, hay ciertas variables a
evaluar.

Captulo 1: Qu son las competencias?

Aptitudes, personalidad, competencias
Las aptitudes y lo rasgos de personalidad (que constituyen otras tantas caractersticas individuales),
aporta un sistema de referencia que permite describir a los individuos y diferenciar a unos de otros en el
marco de las evaluaciones necesarias previas a las decisiones que constituyen la gestin de las carreras
profesionales por las empresas.
Se sabe igualmente que toda tarea implica varias aptitudes, incluso aunque una de ellas tenga un papel
dominante. Ello significa que hay que utilizar varios tests para tener la posibilidad de delimitar la aptitud
objeto de estudio comn a todos ellos y, sobre todo, que el xito en una tarea profesional cualquiera descansa
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sobre diversas aptitudes. El anlisis del puesto es una condicin previa a la elaboracin de una batera de tests
destinada a evaluar las posibilidades que tiene un individuo de triunfar en un puesto determinado, ya que
tiene como objetivo principal precisar cules son las aptitudes y los rasgos de personalidad requeridos para
este puesto.
Los test de inteligencia predicen el xito profesional, cualquiera que sea el oficio y el nivel; las aptitudes
intelectuales tienen ms peso cuando se trata de tareas o de oficios que ponen en prctica procesos cognitivos,
y menos cuando se trata de actividades que comportan procesos motores. Cuando se unen al informe
individual mtodos que permiten medir las aptitudes especficas requeridas para un puesto concreto, se
aumenta significativamente la calidad de las decisiones que este informe permitir tomar. Lo mismo vale para
los rasgos de personalidad, los cuales tienen una validez que aumenta desde el momento en que son
claramente exigidos por el puesto de trabajo. Las aptitudes mentales medidas por los tests de inteligencia
determinan el xito profesional de dos formas: directamente, en la medida en que son requeridas por la
actividad considerada; e indirectamente, porque es la inteligencia la que facilita la adquisicin de
competencias en el curso de las nuevas experiencias que ofrece el trabajo.
Debera ser posible, pues, hacer corresponder aptitudes y rasgos de personalidad con las competencias
cuya adquisicin facilitan.

Las aptitudes y rasgos de personalidad: permiten caracterizar a los individuos y explicar la variacin
de sus comportamientos en la ejecucin de tareas especficas. (Se realizan tests para evaluarlas)
Las competencias: afectan a la puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y
tambin conocimientos adquiridos para cumplir bien una misin compleja en el marco de la empresa
que la ha encargado al individuo y dentro del espritu de sus estrategias y de su cultura.

Desde este punto de vista, no se puede decir pues que las competencias no estn en relacin con las
aptitudes y los rasgos de personalidad. Pero constituyen una categora especfica de caractersticas
individuales que tienen tambin lazos estrechos con los valores y con los conocimientos adquiridos.
En otras palabras, las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no estn
presentes. Pero las competencias no se reducen a una aptitud, por muy bien definida que est, ni tampoco a
un patchwork de aptitudes diversas: son conjuntos estabilizados de saberes y de destrezas, de conductas tipo,
de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en prctica sin nuevo
aprendizaje. Las competencias, pues, se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulacin de la que
es capaz el operario en el entorno de su trabajo y de su actividad. Una competencia es un conjunto de
conductas organizadas, en el seno de una estructura mental, tambin organizada y relativamente estable y
movilizable cuando es preciso.
Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se diferencian igualmente de las
competencias, porque estas ltimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea y porque ponen en
prctica representaciones, imgenes operativas, constituidas progresivamente por la experiencia que el
operario adquiere en el curso de su trabajo. Finalmente, las competencias se diferencian de las habilidades,
cualidades que resultan de una formacin y que caracterizan ms frecuentemente procesos psicomotores.
En consecuencia, las competencias estn vinculadas a una tarea o a una actividad determinada. Pero
tambin pueden aplicarse a un conjunto de actividades. Tambin pueden estar limitadas a una actividad
concreta. Por otra parte, son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados, integrados
entre ellos y de alguna manera automatizados.
Resultado de experiencias acumuladas durante aos, las competencias permiten sobrepasar los
lmites del funcionamiento cognitivo. La competencia permite actualizar sistemas de informacin y utilizarlos
sin tener que concentrar en ellos nuestra atencin.

Del anlisis del papel de las aptitudes desde el punto de vista de la adquisicin de las competencias se
pueden retener dos puntos importantes. En primer lugar, se requieren aptitudes especficas para adquirir o

15
para utilizar competencias concretas; estas aptitudes desempean un papel que est limitado a la fase de
aprendizaje, cuando la tarea puede ser completamente automatizada. Pero, en segundo lugar, cuando la tarea
no es rutinaria y est caracterizada por exigencias imprevistas y constantemente renovadas, que requieren
creatividad, se recurre permanentemente a procesos cognitivos y a aptitudes mentales.
En resumen, aptitudes diferentes desempean un papel importante durante la adquisicin de todas
las competencias, pero el papel de las aptitudes intelectuales y de las capacidades cognitivas es vital; adems,
perdura cuando se trata de tareas complejas.

Competencias y misiones profesionales

Las aptitudes y los rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras
que las competencias estn estrechamente ligadas a las actividades profesionales y, ms concretamente, a las
misiones que forman parte de un puesto. El concepto de competencia est asociado, por lo tanto, al anlisis de
las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones
que aqullas implican.
Los tests de inteligencia (desde un punto de vista prctica) poseen una indiscutible capacidad
predictiva de los resultados profesionales. La oposicin entre aptitudes e inteligencia, por una parte, y
competencias, por otra, no tiene razn de ser: el conjunto de estas cualidades son necesarias para ejercer con
xito una actividad profesional.
La cualidad fundamental de las competencias es su relacin directa con las misiones a llevar a cabo en
el marco de un puesto o de un empleo determinado. Las competencias estn ancladas en comportamientos
observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y que- se traducen en comportamientos que contribuyen
al xito profesional en el empleo ocupado. Para Woodrufe la competencia se refiere a series de
comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con
competencia. En otras palabras, las competencias constituyen un vnculo entre las misiones a llevar a cabo y
los comportamientos puestos en prctica para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias
para comportarse de manera satisfactoria, por otra.
Las competencias, para desarrollarse, requieren a la vez la presencia de cualidades especficas y el
paso por experiencias de formacin.

Captulo 2: Identificar y evaluar las competencias

No puede existir una lista universal de competencias utilizable en todos los sectores de actividad, en
todas las culturas, en todas las empresas. Tres preocupaciones.
La primera preocupacin debe, pues, dirigirse hacia los mtodos que permitan elaborar listas de
competencias para un puesto o para un conjunto de puestos. Si tenemos en cuenta lo siguiente:

Actitudes

Y + Experiencia Competencias Misiones Puesto

Personalidad
Las competencias son fruto de la experiencia, pero que se adquieren a condicin de que estn
presentes las aptitudes y los rasgos de personalidad. En consecuencia, habr que tener en cuenta, en la
elaboracin de una lista de prerrequisitos, no slo las competencias existentes, sino tambin aptitudes y
rasgos de personalidad necesarios para adquirir, gracias a la experiencia, otras competencias.

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 Por otra parte, cada una de las misiones que definen un puesto o un empleo puede poner en juego
varias competencias diferentes, as como varias aptitudes especficas. Habr que inventariar los prerrequisitos
necesarios para cada una de las misiones que componen un puesto y, por ello, empezar por hacer una lista de
estas misiones.
El anlisis de puesto constituye, pues, la condicin previa esencial de la evaluacin, en la medida en
que precisamente en esta etapa se identifican no slo las competencias, las aptitudes y los rasgos de
personalidad requeridos, sino tambin los comportamientos que estas cualidades inducen. Estas
observaciones previas deberan permitir responder eficazmente a cmo identificar los prerrequisitos de un
puesto o de un empleo.
La identificacin de las competencias requeridas representa una etapa esencial de las evaluaciones y
de las decisiones basadas en las competencias. La tarea no es fcil, y ello por tres motivos (Pearn y Kandola):
- En primer lugar, ningn puesto tiene un contenido fijo en el tiempo y hay que evitar efectuar
descripciones que hacen rgida la naturaleza de las misiones que definen un puesto determinado
- En segundo lugar, un mismo puesto puede ser ocupado de manera diferente por individuos diferentes.
- Finalmente, hay que desconfiar de las denominaciones de puesto: un mismo nombre, en una misma
empresa, puede corresponder a competencias diferentes porque el entorno y la situacin son desiguales.
Una cuarta dificultad est ligada a la complejidad y a la diversidad de las misiones que componen un
puesto. Por ello, no slo habr que escoger un mtodo de anlisis, sino tambin decidir a qu nivel puede
hacerse el inventario de los prerrequisitos: para el puesto completo? O para segmentos de este puesto
definidos por el objetivo de las misiones que lo componen y concretados por mbitos de competencias? O
incluso para tareas especficas, correspondiendo cada una de ellas a una sola competencia?
Estas dificultades imponen la eleccin, para cada puesto, del mejor mtodo destinado a reunir las
informaciones y de traducirlas en lista de competencias.
Los principales mtodos, no-estructurados son: la observacin, las entrevistas, los incidentes crticos y
la cuadrcula de Kelly.

El segundo punto a abordar se refiere a los mtodos de evaluacin. La necesidad de evaluar

competencias, as como aptitudes y rasgos de personalidad, obliga a diversificar los mtodos de evaluacin.
Tendremos que distinguir los mtodos de evaluacin que interpretan signos, y que sirven para evaluar las
aptitudes y los rasgos de personalidad que caracterizan al individuo, de aquellos que constituyen muestras,
y que permiten observar al individuo en situaciones caractersticas de su actividad profesional.
Estos dos grupos de mtodos son complementarios. Adems, es la comparacin de las informaciones
obtenidas de estos dos tipos de aproximacin la que permite interpretar el inventario de las experiencias y
explicar por qu algunas han resultado fructferas, mientras que otras han sido estriles.

Evaluar las competencias individuales:

Adems de las competencias se debe evaluar tambin las aptitudes y la personalidad, ya que los
prerrequisitos de un puesto determinado son expresados espontneamente por los expertos tanto en
trminos de competencias como en trminos de aptitudes y de rasgos de personalidad.
Las aptitudes y los rasgos de personalidad permiten adquirir competencias, pero para hacerlo, la
experiencia representa un ingrediente necesario. Pasar de las actividades, es decir, de las misiones que
constituyen un puesto determinado, a una lista de rasgos de personalidad corre el riesgo, por tanto, de
decepcionar. Y a la inversa, confeccionar un inventario formado nicamente por competencias sera ignorar
el diagnstico de los medios tiles para adquirirlas y no prestar suficiente atencin al aspecto del desarrollo
que debe implicar toda evaluacin de competencias.
Para hacer la evaluacin de las aptitudes, los rasgos de personalidad y las competencias los mtodos
(instrumentos) utilizados se pueden clasificar en tres categoras:
- Los signos se obtienen por medio de tests abstractos que corresponden a dimensiones psicolgicas
identificadas que permiten medir aptitudes y describir la personalidad. Los tests ms tiles en el contexto de

17
la medicin de las competencias son aquellos que miden la inteligencia general, es decir, la aptitud para
identificar un problema, para analizarlo y para utilizar este anlisis a fin de resolverlo eficazmente. Adems,
toda actividad profesional obliga a aprender continuamente nuevos datos, procedimientos, competencias; y
la capacidad de aprender, principalmente de adquirir nuevas competencias, est fuertemente ligada a la
inteligencia.
Los tests tambin tiene como objetivo la descripcin de la personalidad cuando un rasgo de esta es
descrito como esencial para el xito profesional. Cinco factores principales, independientes los unos de los
otros, permiten describir la personalidad: la extroversin, la estabilidad emocional, la sociabilidad, la apertura
intelectual, y la conciencia moral y el control de s mismo; esta ltima constituye un factor general de xito
profesional.

- Las muestras son ejercicios lo ms parecidos posible a la realidad profesional. Estn construidas para
que se pueda evaluar objetivamente las competencias puestas en prctica en tareas que las implican. Deben
ser elaboradas especialmente para cada puesto o grupo de puestos. Se pueden clasificar, en funcin de su
naturaleza, en seis grupos diferentes:
Ejercicios de grupos: Es importante poder evaluar la capacidad de un individuo de desenvolverse en
situaciones sociales: es su competencia social. El ejercicio de grupo tiene un solo objetivo: evaluar la capacidad
individual de trabajar en grupo y no la capacidad de resolver el problema planteado.
Ejercicios in-tray: Muchos puestos, particularmente en la categora de los mandos, exigen una parte
importante de trabajo escrito: notas que preparar, cartas que dictar, informes que estudiar, etc. Estos tests
constituyen muestras de este tipo de tareas.
Ejercicios in-basket: Permiten evaluar un gran nmero de competencias, especialmente la
comunicacin escrita, la capacidad de organizar el trabajo, la iniciativa, el espritu de decisin, la capacidad de
delegar y la flexibilidad.
Ejercicios de rol: Constituyen ocasiones de observar el comportamiento en una situacin de interaccin
social especfica semejante a aquellas que caracterizan el puesto en cuestin. Permite evaluar las
competencias siguientes: anlisis de un problema, comunicacin oral y relaciones interpersonales.
Presentaciones orales: Las presentaciones orales forman parte de las obligaciones profesionales de gran
cantidad de puestos, en particular de los mandos. Es fcil hacer una muestra con tres posibilidades: el
candidato escoge el tema de su exposicin, el tema se le impone o puede escogerlo entre una lista de temas.
Las competencias tratadas ms frecuentemente son la comunicacin oral, la organizacin del trabajo y la
estabilidad emocional.
Presentaciones escritas: Pueden constituir una muestra significativa del puesto, sobre todo si las
competencias referentes a la comunicacin escrita son importantes.
Entrevistas situacionales, tambin llamadas casos pequeos: Los casos pequeos forman parte de
las entrevistas estructuradas. Se trata de situaciones escogidas previamente con los expertos y que son
descritas por el entrevistador. El candidato debe analizar la situacin y precisar qu comportamiento
adoptara, por qu y qu espera de l. La eleccin de casos pequeos debe ser realista y debe ser tambin
apropiada, es decir, corresponder a una competencia o a competencias concretas. Los posibles
comportamientos deben ser analizados y valorados por un grupo de expertos.
Los centros de evaluacin (assessment centers): se trata de un programa de evaluacin de las
competencias que recurre siempre a varios instrumentos: tests clsicos, entrevistas estructuradas y tests de
situacin. Los centros de evaluacin estn destinados a evaluar el potencial, las cualidades e incluso las
capacidades de desarrollo individual a fin de tomar decisiones de contratacin interna o externa, o tambin
de gestin de la carrera profesional. Los mtodos utilizados no se escogen al azar; efectivamente, la parte
fundamental de los centros de evaluacin consiste en definir las dimensiones que sern medidas por el
centro y que deben permitir juzgar las cualidades de direccin de los mandos examinados. Para hacerlo, el
organizador del centro de evaluacin realiza un anlisis de puesto cuyo objetivo consiste en precisar las
dimensiones (competencias, aptitudes, rasgos de personalidad) requeridas para ocupar eficazmente los

18
puestos considerados. La variedad de los objetivos de los centros de evaluacin explica la diversidad de los
mtodos utilizados. En general, los centros de evaluacin tienen un contenido flexible, adaptado a la empresa,
al sector y a los puestos considerados. Los centros implican siempre tests y ejercicios, cada uno de los cuales
mide varias dimensiones. Y el principio de construccin de los centros de evaluacin exige que cada una de las
dimensiones (competencia, aptitud, personalidad) sea medida por varios tests o ejercicios.

- Las referencias son testimonios que utilizan la observacin de los comportamientos anteriores en
situaciones semejantes, o por lo menos parecidas, a las situaciones profesionales estudiadas y, si es posible,
con una clara implicacin de las competencias requeridas. Utilizar referencias significa aceptar la idea de una
coherencia de los comportamientos: una referencia es cualquier informacin sobre comportamientos
pasados, que permite entonces describir los comportamientos futuros. Se pueden poner en prctica tres
variantes interesantes:
La biodata evalan las competencias gracias a informaciones biogrficas (los comportamientos, las
elecciones de actividades de ocio, la participacin y la ausencia de participacin en grupos y
asociaciones, etc.) tratadas sistemticamente, con el fin de extraer las dimensiones, y por tanto las
competencias, que los justifican.
Historial de logros: se entrega a los candidatos una lista de las competencias requeridas para el puesto
en cuestin, con definiciones, y se les pide que describan, siempre que sea posible, uno de sus logros
pasados que pruebe que poseen la competencia, considerada. A continuacin, sus respuestas son
objeto de un anlisis de contenido y de una valoracin precisa.
La entrevista: sigue un plan preciso, organizado para evaluar competencias especficas, cuando utiliza
preguntas preestablecidas sobre el pasado personal y profesional, as como casos pequeos que
proponen a los candidatos situaciones profesionales concretas y en los que se les pregunta qu
estrategia adoptaran para resolverlos.

Spencer, L. M., & Spencer, S. M. Competence At Work. Competencias en el trabajo modelos para un
desempeo superior. EI concepto de competencia
Captulo 1: introduccin
A travs de la revisin de varios estudios se pudo observar que la aptitud acadmica y los test de
conocimiento, as como las notas en la escuela y las credenciales:
1. no predicen el desempeo en el trabajo o el xito en la vida
2. mayormente estaban sesgados contra las minoras mujeres y personas de estratos socio-econmicos
bajos
Estos descubrimientos me llevaron a investigar mtodos que pudieran identificar variables de
competencias que pudieran predecir el desempeo laboral y que no estuvieran sesgados por razas, sexos o
factores econmicos. Los ms importantes de estos mtodos fueron:
1. Uso de muestras de criterios, este mtodo compara gente que tiene o ha tenido trabajos exitosos o
vidas interesantes con gente quienes son menos exitosos para poder identificar las caractersticas asociadas
con el xito.
2. La identificacin de conductas y pensamientos operantes relacionados con resultados exitosos.
Esto es que en las mediciones de competencias se deberan involucrar situaciones abiertas en las que un
individuo tiene que generar alguna conducta, en distincin a las mediciones respondientes tales como el auto-
reporte y los test de opcin mltiple los cuales requieren la seleccin de una de varias respuestas alternativas
a situaciones cuidadosamente estructuradas. Las situaciones de la vida cotidiana y laboral rara vez presentan
dichas condiciones de evaluacin. Antes bien, el mejor predictor de lo que una persona puede hacer y de hecho

19
har es lo que espontneamente piensa y o dice en una situacin desestructurada -o ha hecho en situaciones
similares en el pasado.

El movimiento de la competencia en el trabajo ha ido ms all de la forma en que los psiclogos hacen
su ya tradicional tarea de colocar a la persona correcta en el empleo correcto. Anteriormente los psiclogos
identificaban las tareas necesarias para un trabajo, construan tests que midieran las habilidades necesarias
para realizar dichas tareas, realizaban anlisis factoriales de las clasificaciones de ejecucin de esas pruebas
tras haber asegurado que las calificaciones eran confiables y despus intentaban correlacionar las
calificaciones de los factores con el xito en el trabajo- por cierto sin mucho xito. En esencia, la psicologa
industrial/organizacional tradicional empez haciendo anlisis separados del trabajo y de la persona, y
trataba despus que cupieran juntos. Esta aproximacin ha tenido su mayor xito a la hora de predecir
desempeo acadmico a partir de pruebas del tipo escolar, pero ha resultado ser un tanto inadecuada para la
prediccin del desempeo en trabajos de alto nivel, tan importantes para las empresas modernas
En la aproximacin trabajo-competencia, el anlisis comienza con la persona en el trabajo. No hace
presunciones de las caractersticas necesarias para desempear adecuadamente un trabajo, y determina de
las Entrevistas de Eventos Conductuales abiertas cules de las caractersticas humanas se hallan asociadas
con el xito laboral. El mtodo de competencias enfatiza la validez relacionada con el criterio: qu es lo que
realmente causa mejor desempeo en el trabajo, no cules factores describen de manera ms confiable todas
las caractersticas de una persona, con la esperanza que algunos de ellas tengan relacin con el desempeo
laboral.
Las competencias identificadas por el proceso de competencias, son sensibles al contexto. La seleccin
basada en las competencias predice un desempeo superior y retencin en el trabajo- sin sesgos por raza,
sexo, edad, o factores demogrficos.
La aproximacin a las competencias proporciona un mtodo de RRHH ampliamente aplicable a la
seleccin, establecimiento de planes de carreras, apreciacin de desempeo y desarrollo en los desafiantes
aos futuros.

Captulo 2: definicin de competencias

Una competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente
relacionada con un criterio referente a un efectivo o superior desempeo en un trabajo o situacin.
Caracterstica subyacente: significa que la competencia parte de la personalidad del individuo y
puede predecir el comportamiento en una variedad de situaciones y tareas laborales.
Causalmente relacionada: significa que una competencia causa o predice comportamiento o
desempeo.
Referida a un criterio: significa que la competencia de hecho predice quien hace algo bien o
pobremente, medido con un criterio de estndar preciso.

CARACTERSTICAS SUBYACENTES
Las competencias son caractersticas subyacentes de la gente que indican formas de comportarse,
pensar o actuar, generales a todas las situaciones, duraderas (las formas de...) por un razonable perodo de
tiempo. Cinco caractersticas de las competencias:
1. Motivacin: Las cosas que una persona consistentemente piensa sobre algo o quiere que
causan accin. Los motivos manejan, dirigen y seleccionan el comportamiento hacia ciertas
acciones o metas, en detrimento de otras.
2. Rasgos: Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Ejemplo,
una buena coordinacin ojo-mano son vitales para un piloto de combate.
3. Auto-concepto: Actitudes, valores o imagen personal
4. Conocimiento: Informacin que una persona posee en determinada rea.

20
 5. Habilidades. La capacidad de realizar cierta tarea fsica o psquica.

El tipo o nivel de una competencia tiene implicaciones prcticas en la planificacin de recursos

humanos. Como se ilustra en la figura, conocimiento y habilidades son visibles, y relativamente caractersticas
superficiales de una persona. Auto-concepto, rasgos y motivacin son competencias mas ocultas y profundas,
centrales en la personalidad.
Las competencias superficiales son ms fciles de desarrollar, siendo el entrenamiento el mtodo ms
eficiente para asegurar dichas habilidades en los empleados. Motivacin y rasgos son la base del iceberg y son
ms difciles de evaluar y desarrollar, es ms eficiente seleccionar estas caractersticas.

Muchas organizaciones seleccionan en base del conocimiento superficial y habilidades. Las

organizaciones deberan seleccionar por la motivacin central y los rasgos y ensear el conocimiento y las
habilidades para realizar un trabajo especfico.

RELACIONES CAUSALES
Las competencias de motivacin, rasgos y auto-concepto predicen habilidades conductuales, las cuales
terminan prediciendo el desempeo en el resultado final del trabajo.
Las competencias siempre incluyen una intencin, la cual es la motivacin o rasgo que funciona como
fuerza causante de la accin hacia un resultado. Por ejemplo, conocimiento y habilidades son competencias
que invariablemente incluyen motivacin, rasgos y autoconcepto, los cuales proveen de un empuje para que
el conocimiento o la habilidad sean usadas.
El comportamiento sin intencin no define una competencia. Un ejemplo es la gestin de caminar por
ah Sin saber porque un gerente est caminando, no podemos saber cul competencia est siendo aplicada, si
es que alguna lo est siendo. La intencin del gerente podra ser aburrimiento, calambres en las piernas,
monitorear la calidad del trabajo, mostrarse visible ante los empleados, etc.

REFERENCIA A CRITERIO
La referencia a criterios es crtica para nuestra definicin de competencia. Una caracterstica no es una
competencia, a menos que prediga algo significativo en el mundo real. Una caracterstica o credencial
(Acadmica) que no hace diferencia en el desempeo no es una competencia y no debe ser usada para evaluar
gente.
Los criterios ms frecuentemente usados en estudios son:
Desempeo Superior. Esto se define estadsticamente con una desviacin estndar sobre el
desempeo promedio, a grandes rasgos, el nivel conseguido por el 10% superior sobre una situacin
dada.
21
 Desempeo efectivo. Esto usualmente significa en realidad un mnimo aceptable en el nivel de
trabajo, estar por debajo de este margen hace a un individuo NO competente para dicho trabajo.

CATEGORIZAR LAS COMPETENCIAS

Las competencias pueden ser divididas en dos categoras competencias lmite y competencias
diferenciadas, de acuerdo con el criterio de desempeo predicho.
Competencias Lmite: Estas son caractersticas esenciales (conocimiento o habilidades usuales y
bsicos, como la capacidad para leer) que todos en un trabajo necesitan para ser mnimamente
efectivos pero que no distinguen a los que se desempean de forma superior de aquellos que lo hacen
de forma promedio.
Competencias Diferenciadas: Estos factores distinguen a los que tienen un desempeo superior de
aquellos mediocres. Por ejemplo, orientacin a logros expresado en una persona plantendose metas
ms altas que aquellas requeridas por la organizacin, es una competencia que diferencia a aquellos
superiores de los promedios.

Conclusin: Hay 3 grandes factores que diferencia a las personas de alto desempeo y a las de
bajo/medio. Se trata de identificar conductas que son indispensables para el puesto, y en la entrevista
se identifican, para ver si la persona tiene estas competencias.
1. Sensibilidad intercultural: las personas de alto desempeo, desplegaban alto nivel intercultural en el
trabajo.
2. Identificacin de redes polticas: las personas que tienen alto desempeo, podan identificar las redes
de relaciones en cada ambiente, y actuar en forma consecuente.
3. Expectativa positiva de otros: eran "perseverantes".

RICHINO - LA SELECCIN DE PERSONAL

Captulo 1: Aproximacin al proceso de seleccin de personal desde la perspectiva de un
psiclogo. La tarea y su contexto
La seleccin es una actividad, una funcin, una tarea, que se ubica en una zona lmite entre la realidad
interna de la empresa y la realidad externa, el mercado o el contexto social; por esa razn requiere de
comprensin y conocimiento de ambas realidades y una conducta flexible por parte del selector, que debe
conjugar ambos sistemas.
Para realizar la tarea de seleccin nos ocuparemos del contexto institucional. Cmo es? Cules son
sus caractersticas? Cmo funciona? Cul es su dinmica? Qu necesidad vamos a satisfacer a travs de la
seleccin? Cul es el puesto? La informacin obtenida permitir definir un perfil. El concepto de perfil ha ido
evolucionando; actualmente se trabaja con perfiles abiertos, porque los puestos son muy mviles. Los puestos
se disean y redisean con una gran flexibilidad. La flexibilidad de las personas es considerada como un valor
esencial, de manera que cuando hablamos de perfil nos referimos a un concepto amplio. El perfil tiene aspectos
esenciales que deben ser considerados dentro de cierta amplitud.

En lo que se refiere a la formulacin de perfil:

La acumulacin de datos proviene de la interconsulta con gente de la empresa o de nuestra observacin
individual? Porque muchas veces la gente cree que su empresa es de determinada manera y no lo es, y esto
produce obstculos. Cmo se procede? De ambos campos; la informacin proviene del campo de la observacin
y del campo de consulta cuando es solicitada explcitamente.

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 Cmo sabemos cul es el patrn de referencia del cliente? Es necesario conocer los patrones
preguntando especficamente "Qu es para usted tal cosa?". Hay que detectar cul es el objeto equivalente:
"Qu quiere decir? Qu es para usted una persona activa?". La bsqueda de informacin requiere atencin,
persistencia y flexibilidad.
Considerando que la persona seleccionada no va a trabajar con el selector sino con el cliente solicitante
Cmo se debe proceder si uno no coincide con el perfil solicitado por el cliente? S hay una notable diferencia
entre ambos enfoques se puede abordar y discutir el tema. En principio resulta necesario resignificar los
trminos utilizados para definir el perfil; luego, cuando nos resulta ms claro el significado otorgado a las
palabras, podemos dialogar.
Los pasos aconsejados son, primero, obtener informacin observando, escuchando, resignificando.
Luego podemos intervenir opinando y, en conjunto, construir el perfil.

El perfil es la resultante de la comprensin de la cultura de la empresa, de la necesidad que se

plantea y del puesto a travs del cual se quiere satisfacer esa necesidad. Hay aspectos que se pueden
explicitar y hay otros que quejan sobreentendidos.
Todo vnculo se est construyendo y reconstruyendo de forma constante. La diferencia consiste en la
existencia o no de una base previa de relacin que opere como marco de referencia.
Cuando esa base est dada, hablamos de la existencia de un vnculo, que opera como un saber
compartido acerca de cmo son las cosas en el contexto institucional de referencia. Nos estamos refiriendo al
concepto de cultura, es decir la forma como se hacen y se dicen las cosas aqu.
Ambas partes, solicitante y consultor interno o externo, comparten ese saber o en su defecto, necesitan
construirlo juntos.
S se est construyendo el vnculo es conveniente tratar de explicitar todo, sin dejar sobreentendidos.
Las culturas exigen reconocimiento y respeto a las formas, hay que identificar el tipo de institucin de la
cual se trata y cul es el juego permitido por la cultura aunque no resulte explicitado. Se requiere saber descubrir
cmo son las cosas all para ver qu se puede hacer, qu no, y cmo hacerlo. Sin el conocimiento de la cultura
institucional, resulta difcil identificar la estrategia de relacin.
El profesional de Recursos Humanos que se acerca a una institucin debe reconocerla, tomar contacto,
identificar sus caractersticas, su estilo, sus necesidades, su tabla de valores, sus criterios de evaluacin y de
seleccin. Se trata de un conocimiento prctico. Necesita saber cmo son las cosas all.

CAPTULO 4
El puesto de trabajo y el perfil
El puesto es ese lugar asignado a la tarea o funcin. La funcin del selector consiste en buscar personas
para realizar determinadas tareas, es decir para resolver los problemas inherentes a esa tarea.
El puesto es el trmino comnmente asignado a ese conjunto de elementos integrados por:
1. Problemas a resolver.
2. Tareas a realizar.
3. Rol a cubrir.
4. Posicin dentro de la estructura formal.
5. Caractersticas culturales de la organizacin.
Cada uno de los elementos mencionados nos remite a un aspecto particular y especfico que debemos
atender, a saber:
1) Problemas a resolver: se refiere al nivel de complejidad de la tarea que se debe afrontar para la cual se
necesita contar con capacidades, conocimientos y destrezas. La capacidad actual aplicada que la posicin
demanda y el margen de direccionalidad que requiere. Qu exigencias presenta la tarea?
2) Tareas a realizar: se refiere a rutinas y destrezas necesarias para resolver de manera sencilla y prctica
los problemas inherentes al trabajo, que ya han sido regulados. Qu caractersticas particulares tiene la
posicin?, en qu consiste su tarea?

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 3) Rol a cubrir: se refiere al conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales
correspondientes al ejercicio de la funcin y de su integracin particular, que permiten a un individuo ubicarse
psicosocialmente en una funcin, desempear su papel, ser reconocido como tal. A quin reporta? Quines
son sus pares? Tiene gente a cargo? Cul es su nivel jerrquico?
4) Posicin dentro de la estructura formal: se refiere a la ubicacin dentro de la red estructurada de
relaciones jerrquicas y funcionales que constituye la organizacin laboral en la que deber incluirse, sus
caractersticas, niveles de explicacin y grados de flexibilidad. La constelacin de relaciones de que forma
parte. Qu esperan de su funcin?
5) Caractersticas culturales de la organizacin: se refiere al tipo particular de empresa: sus creencias,
sus valores, sus grados de libertad, etctera. Cmo se hace las cosas all. Las caractersticas de la empresa, sus
rasgos culturales son datos centrales.

Es conveniente disear de comn acuerdo con el cliente el perfil del puesto. Qu tipo de persona quiere?
Una persona dcil? Tolerante? Enrgica? Decidida?
La pregunta es: cmo debe ser la persona.
Cuando ambos, demandante y selector, forman parte de la institucin, hay caractersticas que resultan
tan obvias que pueden dejar de mencionarse.
Cuando el selector es externo, la investigacin debe ser ms cuidadosa y la explicitacin ms completa.
Otro aspecto para tomar en cuenta es el nivel salarial. Generalmente lo fija la empresa. La empresa
define qu posicin quiere ocupar en el mercado. Se trata de una definicin poltica: esta definicin no asegura
que la gente resulte pagada correctamente.
La gente est conforme con su retribucin dentro de la empresa cuando considera que su salario es
acorde con el de otros. Es importante que la relacin interna se considere correcta.
El valor de un puesto est relacionado por el tipo de decisiones que toma, por el riesgo que ellas
implican y por una serie de factores que determinan ese valor en cada caso. Las personas se comparan entre
s y la comparacin determina el nivel de satisfaccin en relacin con su salario. De all deriva el sentimiento
de justicia. Deben considerarse justamente retribuidas.
Un selector no determina la poltica salarial, y generalmente no influye en ella misma; sin embargo,
debe estar al tanto, conocer los valores de mercado, contar con un marco de referencia para comprender los
problemas que se pueden ocasionar al respecto.

Perfil
En la elaboracin del perfil convergen diferentes fuentes de informacin. Los puestos difieren de una
empresa a otra. Bajo la misma denominacin suelen encontrarse diferencias apreciables.
En la primera etapa de la elaboracin del perfil, se aborda la tarea: qu tiene que hacer el candidato.
El perfil se edifica progresivamente, contando como materia prima con la descripcin de la tarea real,
considerada desde la ptica que aporta el conocimiento psicolgico del especialista y ubicada en el contexto
empresarial o cultura organizacional. Con esos dos datos se construye el perfil.
Si define el perfil de manera conjunta con el solicitante, ahorra tiempo posterior.
- Los requisitos son los datos manifiestos, de carcter formal, necesarios pero no suficientes. Son los
datos que podemos publicar en un aviso y que constituyen el criterio para la seleccin de currculos.
- Los aspectos que se requiere conocer para la mejor realizacin de la tarea de seleccin son las
caractersticas, las condiciones, los conocimientos y las destrezas requeridos, y constituyen el esqueleto de la
posicin a cubrir; si no se cuenta con ellos, es imposible abordar el proceso.
Para poder abarcar este aspecto deberemos tomar en cuenta el nivel de complejidad de los temas que
deben afrontarse.
Jaques distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto, que se corresponden con
los niveles de desarrollo de la capacidad humana:

24
 - Nivel I: juicio directo sensoriomotor (posiciones que requieren trabajar con cosas y personas, en
contacto directo con el material. Se trata de un orden concreto. Se refiere a tareas en las que se toma contacto
directo con el material a travs de los sentidos. Se debe desarrollar un procedimiento establecido y existe un
camino indicado por el cual el empleado debe transitar. Las decisiones son estructuradas y el grado de libertad
o el ejercicio de la discrecionalidad requerido es mnimo. Ejemplos: cadete, recepcionista, operario, etc.,
incluso un supervisor que ejerce comando directo. Estas mismas tareas pueden encararse con mayor libertad,
con el aporte de un mayor grado de discrecionalidad y/o juicio crtico, frente a inconvenientes no previstos y,
en ese caso, el empleado estara poniendo en juego aspectos potenciales en vas de desarrollo. Estara
mostrando aptitudes para desempearse en tareas de mayor complejidad.
- Nivel II: acumulacin diagnstica o imaginativo-simblica. Comprende tareas que requieren el manejo
de conceptos y palabras. Se refiere a actividades para las cuales es necesario acumular informacin, "juntar
piezas" para luego sacar conclusiones. Requiere el uso del juicio y la puesta en prctica de funciones
intelectuales de anlisis y sntesis, a fin de detectar la informacin relevante. Es preciso imaginar la tarea.
Trabajar con datos que representan otros. Esta concepcin efecta un paralelo entre el nivel de complejidad
que la tarea presenta y el de quien la realiza, tomando en cuenta si est en condiciones de comprenderla y
manejarla.
- Nivel III: Caminos alternativos (conceptual, intangible, abstracto). La tarea requiere afrontar
problemas de cierta complejidad para los cuales puedan plantearse diferentes caminos alternativos, segn la
composicin de datos o el diagnostico inicial. Tambin el uso de diferentes criterios para ponderar los datos
acumulados y arribar a diagnsticos alternativos.
- Nivel IV: procesamiento en paralelo. Este nivel es el propio de posiciones en las cuales se atienden
simultneamente varios frentes.
- Nivel V: sistemas unificados totales. Se refieren a tareas de alta complejidad, integradas por totalidades
unificadas (marketing, produccin, administracin) que deben ser encaradas como un todo, sin desconocer
las cualidades diferenciales de cada una, con miras a proyectos de largo plazo y dando suma importancia a las
prioridades. Tratamiento simultneo e integrado del todo y las partes.
- Nivel VI: Acumulacin diagnstica mundial. Se refiere a tareas altamente complejas y abstractas,
propias del nivel superior, que abarcan la corporacin. Cada una de ellas tratara el conjunto de las unidades
de negocio en el contexto internacional, lo que supone un anlisis del mundo en relacin con variables y
tomando en cuenta su configuracin particular en cada uno de los pases o zonas que las incluya. En este nivel
se requiere reunir informacin, acumularla, distinguir lo relevante de lo no relevante y pensar reflexivamente
sobre ella.
- Nivel VII: Este nivel requiere trabajar con alternativas paralelas y elegir la ms adecuada para una
situacin particular. Lo que supone anlisis, sntesis, abstraccin, generalizacin, anticipacin, prediccin y
decisin sobre condiciones de alta incertidumbre. Es la tarea de ms alto nivel de complejidad porque supone
operar con datos abstractos en condiciones inciertas y sobre un horizonte temporal extenso. Este es el nivel
del ms alto ejecutivo de una gran corporacin, multinacional y transnacional. Debe comprender lo abstracto
y tomar decisiones con respecto a niveles muy concretos.

El perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido dadas sus
caractersticas, las expectativas de la empresa con respecto a la posicin y la estructura jerrquica en la que
debe incluirse.
Otro aspecto a tener en cuenta en la caracterizacin de la tarea y en la definicin del perfil es el
horizonte de planeamiento. El horizonte indica hasta dnde alcanza su mirada -cundo la posicin requiere
contar con planificacin y cada cunto tiempo efectan controles-. Ejemplo: un cajero tiene un horizonte de
planeamiento de un da, porque trabaja con datos que se balancean en el da.
Hay tareas que empiezan y terminan en una semana, otras en un mes. Un gerente de un alto nivel tiene
que estar trabajando con un horizonte de planeamiento de por lo menos cinco aos. La gente de mejor nivel

25
es la que ve ms lejos, percibe en lo inmediato y proyecta a largo plazo, predominando una buena visin
panormica y una clara proyeccin de futuro, un futuro ms lejano.
El potencial sta ligado, entre otras cosas, con este aspecto: hasta dnde se mira y se puede conducir y
controlar la tarea asumida, cul es el peso de responsabilidad que puede aceptar en funcin del tiempo que
debe prestar atencin a la tarea de mayor extensin. Volviendo al concepto de niveles de complejidad y en
relacin con el horizonte de planeamiento, la relacin observada por E. Jaques es la siguiente:
- Nivel I de complejidad: abarca de 1 da a 3 meses
- Nivel II de complejidad: abarca hasta 1 ao.
- Nivel III de complejidad: abarca hasta 2 aos.
- Nivel IV de complejidad; abarca hasta 5 aos.

El horizonte de planeamiento es un dato muy importante en la evaluacin de los candidatos. El horizonte

de planeamiento se desarrolla con el tiempo, acompaando el nivel de maduracin del individuo.
- Las jerarquas tienen que ver con las capacidades. Esto tiene que ver con la visin, con los horizontes
temporales: duracin de las reas, cul es la ms prolongada en el tiempo?
- La complejidad mental de la persona puede con la complejidad del puesto??
- HORIZONTE TEMPORAL: tarea ms larga que realizar.
- Se supone que el puesto que est arriba tiene un horizonte ms largo.
- A su vez, esto requiere inteligencia, una capacidad mental. Ej: tiene que pensar todo lo que podra pasar
en 5 aos.
- Le importa la complejidad mental y del puesto.
- La complejidad mental est asociada al lenguaje. l usa el anlisis del discurso. En cmo hablan se ve la
complejidad mental.
- Las personas van cambiando el horizonte temporal, fundamentalmente con la edad. A mayor edad mayor
horizonte.
- La capacidad mental permite administrar el horizonte temporal
CAPACIDAD POTENCIAL: capacidad que puede tener siempre que la persona lo quiera y le interese.
POTENCIAL: va a seguir creciendo en la compaa.
- El modelo de Jaques te dice dnde est la persona y hasta donde va a llegar.
- Esto es innato. Puede que se den o no las posibilidades para que se despliegue o no.

Qu es una evaluacin de potencial?

Una evaluacin de potencial puede permitir explorar las posibilidades futuras; toma en cuenta
aspectos considerados en una evaluacin psicolgica y una evaluacin de desempeo y los proyecta.
La evaluacin de desempeo puede ser ptima y la de potencial baja, porque una persona puede ser
excelente para lo que hace, pero eso no quiere decir que sea buena para el puesto superior. Peter postula que
en una empresa siempre las personas ascienden hasta su nivel de incompetencia, es decir dejan de ser
candidatos para el puesto superior cuando demuestran falencias en su desempeo actual. Como consecuencia,
luego de cierto lapso, cada posicin estara cubierta por candidatos carenciados, que permanecen en sus
puestos porque no muestran condiciones favorables para ascender.
Evaluamos condiciones, no personas. Los criterios deben definirse para evitar equvocos.
Una evaluacin de potencial permite a la organizacin saber con qu recursos cuenta frente a las
necesidades de promocin. Las condiciones potenciales son aquellas que la persona puede llegar a poner en
juego. Representan el mayor nivel de complejidad que estara en posicin de afrontar en el futuro, desarrollo
mediante.
La evaluacin de desempeo, la evaluacin de potencial, la evaluacin psicolgica constituyen
diferentes fuentes de informacin que la empresa puede utilizar.

Criterio: A qu nos referimos?

26
 Los criterios difieren en las distintas culturas, grupos y personas. El criterio es el aspecto que se toma
en cuenta para determinar la presencia del valor. Existen notables diferencias en la eleccin del criterio.
Cuando las personas tienen que ponerse de acuerdo, esas diferencias se evidencian.
Unificar criterios es una actividad que se desarrolla con los otros a travs de la tarea en comn. No
importa si tenemos razn, importa si estamos de acuerdo. Si existe esa convencin nuestras opiniones sern
comparables.

Sntesis
En seleccin de personal se cuenta con diferentes herramientas; una de ellas es la evaluacin
psicolgica. Para que resulte efectiva, se requiere contar con un perfil que permita confrontar los datos que se
obtienen en la evaluacin con un marco referencial, o patrn, constituido por el perfil. El perfil se elabora con
quin solicita la evaluacin.
Constituye un concepto clave en el que converge informacin, y adems cumple la funcin de
articulador en el proceso de seleccin.
En el proceso de definicin del perfil, tarea que requiere del esfuerzo combinado del selector y el
solicitante, la unificacin de criterios no puede obviarse. Si no se aborda se corre el riesgo del equvoco.

CAPTULO 6
Etapas del proceso de seleccin
El proceso total abarca el anlisis de la necesidad, la definicin del perfil, la preseleccin, la entrevista,
la evaluacin psicolgica, la elaboracin de ranking, la presentacin final de candidatos ms adecuados.

Preseleccin
Una vez recibidos los currculos se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia de los
candidatos; esta tarea puede ser realizada por el cliente o por el selector sobre la base de los requisitos
formales que han acordado.
Separados los currculos que renen los requisitos formales, se procede a realizar la primera
entrevista. El selector ya cuenta con el perfil, elaborado con la empresa.
Los candidatos que ms se aproximan a l son enviados para el chequeo tcnico a fin de continuar con
aquellos que renen los conocimientos y las destrezas indispensables, cuando el puesto por cubrir lo requiere.

Entrevista y evaluacin psicolgica

Se entrevista a los candidatos tcnicamente aptos, y se evala a los que resultan de mayor inters.
El paso siguiente es la evaluacin psicolgica.
En la tarea de bsqueda es necesario realizar un conjunto de rutinas de tipo administrativo que se
alejan de la tarea profesional propiamente dicha, con el propsito de administrar el tiempo y conducir la
situacin global.
Cunto se cobra una bsqueda? usualmente del diez al quince por ciento, del sueldo anual. El aviso lo
paga la empresa y lo diagrama el selector. Por sueldo anual se entiende el conjunto de compensaciones
econmicas.
La rapidez con que se realice el proceso es un factor tan importante como el diseo del perfil y la
calidad de eleccin que finalmente realice. La agilidad debe conjugarse con la profundidad y la calidad.
Un proceso lento puede desalentar a los participantes y a la empresa, incitndolos a resolver sus
necesidades de otra forma: la empresa, perdiendo inters o cubriendo la vacante con otra alternativa, y los
candidatos en proceso de bsqueda y cambio, aceptando otras propuestas.

Elaboracin del ranking

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 Superada la etapa de evaluacin psicolgica, el selector est en condiciones de realizar un profundo
examen de cada candidato para presentar a los finalistas previa ponderacin comparativa de la muestra.
Resulta deseable presentar entre dos y tres candidatos.
La eleccin final la realiza la empresa. La presentacin de los candidatos es precedida por el currculum
y el informe de evaluacin psicolgica de cada uno. Cuando se trata de un conjunto de personas se presenta
un ranking en funcin de los rasgos de perfil considerados.

Sintetizando:
- La necesidad inicial, considerada a la luz del contexto y de los problemas inherentes a ella, dar lugar
al diseo del perfil.
- Definido el perfil y establecidos los requisitos que han sido mencionados como sus aspectos
manifiestos y claramente identificables la tarea del selector se concentrar en identificar las fuentes
proveedoras de candidatos: potenciales publicaciones, carteleras de centros de estudios, universidades e
incluso clubes, presentaciones espontneas, etctera, y utilizacin de redes profesionales de contactos.
- Los interesados que respondan al llamado debern ordenar curricularmente sus datos, conocimientos
y antecedentes. Ellos constituyen la poblacin inicial.
- La preseleccin es la etapa siguiente, primer tamiz al que se somete la poblacin inicial. El criterio de
seleccin sugerido se basa en los requisitos.
- La poblacin decantada ser sometida a diferentes niveles de evaluacin, partiendo de las pruebas ms
simples, menos costosas y reservando para el final las ms profundas y complejas. Entre las opciones
disponibles podemos citar:
1. Preentrevista o entrevista preliminar: Contacto interpersonal breve, a travs del cual cobra
presencia el currculo y permite efectuar un "chequeo" directo de informacin por medio del cual se podr
evaluar presencia, disposicin, ritmo, inters en el puesto y coherencia entre la informacin escrita y la
impresin superficial.
2. Evaluacin tcnica: Consistente en una prueba de conocimientos, habilidades y destrezas requeridos
para la posicin. La evaluacin tcnica puede cobrar la forma de una prueba objetiva, de mltiple eleccin,
problemas para resolver, preguntas variadas que abarquen diferentes temas o una charla de intercambio
profesional con un especialista. Determina si el nivel requerido para la posicin coincide con los recursos
actuales del candidato.
3. Entrevista profunda: Situacin bipersonal, centrada en el conocimiento del candidato, la exploracin
de datos histricos, caractersticas personales, estilo vincular, intereses, proyectos y expectativas respecto a
la posicin. Rasgos culturales que permitan identificar jerarqua de valores y criterios en los que se basan las
opiniones. Define si las caractersticas del perfil buscadas coinciden con el carcter y el estilo que el postulante
ha manifestado en la entrevista. Brinda informacin de carcter manifiesto y puntos de apoyo para generar
hiptesis y formular interpretaciones que luego pueden ser corroboradas y/o cotejadas con un nivel de
abordaje ms profundo (como el que brinda una evaluacin psicolgica).
4. Evaluacin psicolgica: Constituye el recurso especfico con que un psiclogo puede afrontar esta
tarea.
5. Anlisis y evaluacin de datos: El anlisis y la comparacin de los datos obtenidos travs de las
diferentes fuentes de informacin utilizadas permiten ubicar a cada candidato en relacin con los rasgos del
perfil solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados.

Aquellos que mejor respondan a las expectativas que animan la bsqueda sern los finalistas.
La decisin quedar en manos de la empresa solicitante.
El selector busca, examina, evala y elabora informacin acerca de los candidatos presentados.
Identifica, a travs de la evaluacin de sus conocimientos y experiencia, cules pueden ser los aportes
especiales que cada uno puede llegar brindar a la organizacin y de qu manera puede enriquecer el ejercicio
de la funcin.

28
 LA VALIDEZ Y UTILIDAD DE LOS MTODOS DE SELECCIN EN PSICOLOGA DE PERSONAL:
IMPLICACIONES PRCTICAS Y TERICAS DE 85 AOS DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Desde el punto de vista de valor prctico, la propiedad ms importante de un mtodo de evaluacin

del personal es la validez predictiva: la capacidad de predecir el futuro rendimiento en el trabajo, el
aprendizaje relacionado con el trabajo (como la cantidad de aprendizaje en los programas de capacitacin y
desarrollo), y otros criterios. Utilizar mtodos con mayor nivel de medicin de la validez predictiva conduce a
aumentos sustanciales en el rendimiento de los empleados, aumento en la produccin y el aumento de
aprendizaje de las habilidades relacionadas con el trabajo.
Para la contratacin de empleados sin experiencia previa en el trabajo el predictor que ms valida de
rendimiento y el aprendizaje futuro es la capacidad mental general (GMA), es decir, la inteligencia o la
capacidad cognitiva general. Sin embargo, muchas otras medidas tambin pueden contribuir a la validez
general del proceso de seleccin. Estos incluyen, por ejemplo, las medidas de la escrupulosidad y la integridad
personal, y para los trabajadores experimentados, el conocimiento del trabajo.
Diferentes mtodos de seleccin que pueden ser utilizados en la toma de decisiones acerca de
contratacin, capacitacin y tareas de desarrollo. La evidencia de la investigacin indica que algunos de estos
mtodos funcionan muy bien y algunos funcionan muy mal; las medidas de capacidad mental general (GMA)
funciona muy bien, por ejemplo, y la grafologa no. Adems la investigacin ha demostrado lo beneficioso de
combinar algunos de estos mtodos. Los resultados acumulados de la investigacin muestran que, el
conocimiento ahora disponible, hace posible que los empleadores puedan aumentar la productividad, la
produccin y la capacidad de aprendizaje de su fuerza de trabajo mediante el uso de procedimientos que
funcionan bien y eliminando aquellos que no lo hacen.

Validez de los mtodos de evaluacin de personal: 85 Aos de Resultados de la Investigacin

La GMA: (tambin llamada la capacidad cognitiva general y la inteligencia general) ocupa un lugar especial,
por varias razones.
En primer lugar, de todos los procedimientos que se puede utilizar para todos los puestos de trabajo,
ya sea de nivel bsico o avanzado, es el que tiene la mayor validez y coste de aplicacin ms bajo.
En segundo lugar, la evidencia de la investigacin para la validez de las medidas de GMA para predecir
el desempeo laboral es ms fuerte que la de cualquier otro mtodo.
En tercer lugar, GMA ha demostrado ser el mejor predictor de la disposicin del aprendizaje
relacionado con el trabajo. Es el mejor predictor de adquisicin de conocimiento del trabajo en el trabajo y de
actuacin en programas de capacitacin laboral.
En cuarto lugar, el fundamento terico para GMA es ms fuerte que para cualquier otra medida
personal.
Debido a su estatus especial, GMA se puede considerar la medida primaria para las decisiones de
contratacin, y se puede considerar las restantes medidas de personal como los suplementos a las medidas de
GMA. Es decir, en el caso de cada una de las otras medidas, se puede hacer la siguiente pregunta: Cundo se
utiliza en una debida combinacin con una medida de GMA; cmo y cunto cada una de estas medidas
aumentar la validez predictiva para rendimiento en el trabajo sobre el 0.51 que se puede obtener mediante
el uso de solo GMA? Esta "validez incrementales" se traduce en incremento utilidad, es decir, en incrementos
de valor prctico.
Pruebas de muestra de trabajo: son simulaciones prcticas de parte o todo el trabajo que debe ser realizado
por los solicitantes. A menudo se utilizan para contratar a trabajadores cualificados.
Pruebas de integridad: se utilizan en la industria para contratar empleados con poca probabilidad de
conductas laborales contraproducentes, como beber o drogarse en el trabajo, la lucha en el trabajo, el robo de
el empleador, sabotear equipos, y otros comportamientos indeseables. Predicen estos comportamientos, pero
29
tambin predicen el desempeo general de empleo y el rendimiento en los programas de formacin. En cuanto
a los rasgos bsicos de la personalidad, se han encontrado pruebas de integridad para medir en su mayora la
escrupulosidad, pero tambin algunos componentes de agradabilidad y estabilidad emocional.
Las medidas de validez de conciencia: miden la escrupulosidad; aunque son inferiores a las pruebas de
integridad.
Entrevistas de empleo: Predicen el rendimiento en programas de capacitacin laboral. Pueden ser
estructuradas o no estructuradas. Las entrevistas no estructuradas no han fijado un formato o un conjunto de
preguntas a ser respondidas. De hecho, el mismo entrevistador a menudo pide a los diferentes solicitantes
diferentes preguntas. Tampoco hay un procedimiento fijo de puntuacin para las respuestas de puntuacin.
Las entrevistas estructuradas son exactamente lo contrario, las preguntas que se deben formular son por lo
general determinadas por un anlisis cuidadoso de la tarea en cuestin. Como resultado, entrevistas
estructuradas son ms costosas de construir y utilizar, pero tambin son ms vlidas. Las entrevistas
estructuradas aumentan la validez predictiva de la GMA en mayor medida que las entrevistas no
estructuradas. La combinacin de una entrevista estructurada y una prueba de GMA es un procedimiento de
contratacin atractiva, ya que alcanza el 63% del mximo valor prctico posible (utilidad) y lo hace a un costo
razonable.
Pruebas de conocimiento de empleo: No se pueden utilizar para evaluar y contratar a trabajadores sin
experiencia. Para aplicar esta prueba un solicitante debe haber dominado el conocimiento necesario para
realizar un trabajo en particular habiendo realizado previamente ese trabajo o ha recibido escolarizacin,
educacin o capacitacin para ese trabajo.
Procedimiento de puesta a punto de empleo: Se puede utilizar con los empleados de nivel de entrada sin
experiencia previa en el trabajo en cuestin. Con este procedimiento, los solicitantes son contratados por el
mnimo tiempo y su desempeo en el trabajo se observa y se evala durante un cierto perodo de tiempo
(tpicamente 6-8 meses). Los que no cumplan con el nivel de ejecucin del mismo por el final de esta prueba
se termina entonces. Si se utiliza de esta manera esto, procedimiento puede tener validez sustancial (y validez
incremental). Sin embargo, es muy caro.
Calificaciones de pares: ests evaluaciones de desempeo o potencial son realizadas por los compaeros de
trabajo. Las calificaciones de pares tienen algunas limitaciones: no pueden ser utilizados para la evaluacin y
la contratacin de solicitantes de fuera de la organizacin, slo se pueden utilizar para la asignacin interna
de trabajo, promocin, o la asignacin de entrenamiento.
T & E mtodo consistencia conductual: se basa en el principio psicolgico de que el mejor predictor del
rendimiento futuro es el desempeo pasado. No se limita a los solicitantes con experiencia previa en el trabajo
en cuestin.
Verificacin de referencias
Experiencia de trabajo: se refiere al nmero de aos de experiencia anterior en el mismo o similar trabajo;
pero no transmite ninguna informacin sobre el rendimiento pasado en el trabajo.
Medidas de datos biogrficos: contienen preguntas sobre las experiencias en el pasados, como las
experiencias tempranas de la vida en la familia, en escuela secundaria, en pasatiempos y otras actividades. Por
ejemplo, puede haber preguntas sobre cargos ocupados en organizaciones estudiantiles, en la participacin
de un deporte, y sobre las prcticas disciplinarias de uno de los padres. Hoy leyes antidiscriminacin impiden
que ciertas preguntas sean utilizadas tales como el sexo, el estado civil y la edad.
Centros de evaluacin: muchas organizaciones los utilizan porque creen que proporcionan una amplia gama
de puntos de vista acerca de los candidatos y su desarrollo posibilidades.
Cantidad de educacin: predice el aprendizaje en los programas de capacitacin laboral mejor de lo que
predice el rendimiento en el trabajo.
Intereses: predicen el aprendizaje en programas de capacitacin laboral un tanto mejor de lo que predicen
el desempeo laboral.
Grafologa: es el anlisis de escritura a mano. Sostiene que la escritura revela los rasgos de personalidad y
tendencias, y que los graflogos pueden utilizarla para predecir el futuro desempeo en el trabajo. Varios
30
estudios han examinado la capacidad de la grafologa para predecir el desempeo del trabajo a travs de la
escritura, la conclusin es que no hay evidencia de que la grafologa pueda deducir ninguna informacin vlida
acerca de los rasgos de personalidad o desempeo laboral de las muestras de escritura.
edad: la edad de los solicitantes de empleo no muestra ninguna validez para predecir el desempeo laboral.
La edad rara vez se utiliza como base para la contratacin.

Qu tiene esta investigacin revelada sobre los determinantes del desempeo en el trabajo?
Hallazgos ms importantes
1) Un hallazgo importante se refiere a la razn por la GMA es un buen predictor de tal desempeo laboral.
Se ha encontrado un importante impacto causal directo de la capacidad mental con la adquisicin de
conocimiento del trabajo. Es decir, la principal razn por la cual las personas ms inteligentes tienen el
desempeo laboral superior es que adquieren el conocimiento del trabajo ms rpidamente, y es este
conocimiento de cmo llevar a cabo el trabajo hace que su desempeo laboral sea mayor. Por lo tanto, la
capacidad mental tiene su efecto ms importante en el desempeo laboral indirectamente, a travs del
conocimiento de empleo.
2) Tambin se ha encontrado que la experiencia de trabajo opera en esta misma manera. La experiencia
laboral es esencialmente una medida de la prctica en el trabajo y, por tanto, una medida de la oportunidad
de aprender los conocimientos del trabajo. Hasta cerca de 5 aos en el trabajo, el aumento de la experiencia
laboral conduce a aumentar el conocimiento de empleo, que, a su vez, conduce a la mejora de rendimiento en
el trabajo. As que el principal efecto de la experiencia sobre el rendimiento en el trabajo se da en forma
indirecta, operando a travs de empleos conocimiento.
3) El rasgo de la personalidad importante que se ha estudiado como causal en el rendimiento en el trabajo
es la escrupulosidad. Esta investigacin ha encontrado que, controlando por la capacidad mental, los
empleados que presentan mayor escrupulosidad desarrollan mayores niveles de empleo de conocimiento,
probablemente porque los individuos altamente de conciencia ejercen un mayor esfuerzo y pasar ms tiempo
"en la tarea." Este trabajo, a su vez, hace que los niveles de rendimiento en el trabajo sean ms altos.

15 PASOS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL CON XITO - ANSORENA

PRIMERA PARTE: ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y DEFINICIN DE REQUERIMIENTOS
Paso 1: Descripcin del puesto y recogida de informacin
El primer paso obligado de toda seleccin de personas en una organizacin ser la descripcin del
puesto de trabajo para el que se selecciona o bien el repaso de la descripcin ya existente que deber, en
cualquier caso, ser puesta al da.
Un "puesto de trabajo" no suele ser sino una etiqueta lingstica, ms o menos desarrollada que, en los
procesos organizativos de las estructuras empresariales y organizacionales, resuelve con relativo sentido
prctico el problema de denominar de forma rpida al conjunto de "cosas" que un determinado empleado
realiza.
En general, debemos considerar que un "puesto de trabajo" es el conjunto de acciones organizadas y
propositivas que realiza un empleado o colaborador de una organizacin, en una determinada posicin de su
estructura de relaciones internas y externas, con el fin de conseguir aportar valor aadido a dicha organizacin
(y, en general, a su cuenta de resultados) mediante la consecucin de una serie de reas de resultados especficos,
siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologas -generalmente, preestablecidas- dentro de una
determinada orientacin estratgica fijada por la propia organizacin, y utilizando recursos humanos,
informativos, tecnolgicos o fsicos que pertenecen a la misma.
Como procedimiento general, las descripciones de puestos de trabajo de la organizacin son,
habitualmente, elaboradas por gestores de Recursos Humanos que se responsabilizan de su contenido tcnico
y de la fidelidad de la informacin en ellas contenida. El directivo o responsable de lnea del correspondiente
puesto descrito deber supervisar las descripciones, hacindose responsable de la conformidad con su

31
correspondiente orientacin y con las decisiones que contienen. Finalmente, el "jefe del jefe" autorizar con
su firma la totalidad del proceso.
Luego de pensar el puesto de trabajo, se acude a la Ficha de descripcin y anlisis depuestos de trabajo.

Paso 2: Anlisis de las reas de resultados

En este paso trataremos de determinar cules son los resultados bsicos que debe alcanzar dentro de
la organizacin el ocupante del puesto de trabajo.
Cada puesto de trabajo debe conseguir, mediante su ejercicio y correcto desempeo, un conjunto de
resultados especficos como efecto de la puesta en escena de sus papeles profesionales. Las '"reas de
resultados" no deben confundirse con las tareas. Si stas consisten fundamentalmente en "acciones" que el
ocupante del puesto desarrolla en el desempeo de su actividad profesional, aquellas son, esencialmente, los
"efectos" deseables que las acciones deben producir.
En el transcurso del anlisis no debe olvidarse que, en las organizaciones, lo fundamental es el
"resultado" y su calidad, independientemente de las acciones que deban efectuarse para alcanzarlo. Por ello,
en el momento del anlisis del puesto se deben diferenciar claramente ambos aspectos centrando la atencin
en el ltimo.

Paso 3: Anlisis de las situaciones crticas para el xito en el puesto de trabajo

En esta fase del anlisis de puestos de trabajo el objetivo es identificar las situaciones especficas en
las que el ocupante del puesto de trabajo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus
conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines o los resultados deseados.
Como mtodo se seguirn las siguientes pautas de razonamiento:
a) Cada rea de resultados implica la resolucin eficaz de un conjunto de situaciones profesionales en
las que se debe conseguir un objetivo especfico que resulta ser, a su vez, un paso intermedio para la
consecucin de la propia "rea de resultados". El primer paso consiste, pues, en la identificacin de cada una
de estas situaciones profesionales para cada una de las reas de resultados.
b) Ahora bien, no todas las situaciones que deben ser resueltas por un profesional en su puesto de trabajo
para alcanzar un objetivo o resultado profesional resultan igualmente "'crticas". Es decir, no todas resultan
imprescindibles o cruciales para garantizar el xito final en el resultado esperado. El segundo paso consiste,
en consecuencia, en decidir cules de las situaciones identificadas son realmente cruciales para el correcto
desempeo del puesto hacia los resultados apetecidos y cules son accesorias o perifricas a ellos.
c) Seguidamente, se ha de tener en cuenta que las diferentes situaciones profesionales criticas que han
de resolverse en el ejercicio profesional harn poner en juego al ocupante de un puesto de trabajo muy
diferentes capacidades, conocimientos, experiencias, tcnicas e incluso herramientas e instrumentos tcnicos,
de tal modo que resultar prctico efectuar su clasificacin siguiendo una determinada lgica o tipologa que
las agrupe de una forma racional. Suele ser especialmente til la clasificacin en cuanto a las personas que
pueden participar en la situacin (situaciones individuales, cara a cara o de grupo), con el fin de determinar las
habilidades o "competencias conductuales". Con frecuencia, resulta interesante y enriquecedor ampliar el
anlisis de las situaciones crticas de xito con algunas reflexiones especficas sobre los aspectos de
Responsabilidad, Caracterstica del entorno social del puesto y sus aspectos ejecutivos.

Paso 4: Anlisis de los requerimientos objetivos para el desempeo del puesto de trabajo
Perfilar el conjunto de requerimientos de tipo objetivo que resulten condicionantes para un
desempeo eficaz del puesto de trabajo analizado.
Llamamos "requerimientos objetivos" a aquellas caractersticas personales y/o profesionales que deben,
presentarse en un ocupante especfico de un puesto de trabajo para que su desempeo del mismo pueda resultar
eficaz y alcanzar los resultados esperados y previamente fijados, de tal manera que la presencia e idoneidad de
estas caractersticas se puedan comprobar de manera objetiva en un candidato o empleado especifico y no estn,

32
sujetas a evaluacin o apreciaciones subjetivas. Adems, a efectos de realizar la correspondiente preseleccin
de candidatos debida a los requerimientos objetivos, se incluir tambin la formacin bsica del puesto.
Los "requerimientos objetivos" se derivan del anlisis del puesto de trabajo realizado hasta ahora.
Resultan, pues, de la mayor importancia, aspectos como los siguientes:
Edad mnima y mxima aceptables, as como edad preferida. Como es evidente, algunos puestos
requieren personas de edades especfica, mientras que en otros resulta irrelevante. Adems de las polticas
generales de las organizaciones en cuanto a incorporaciones nuevas de colaboradores, existen condicionantes
objetivos que pueden impedir que personas demasiado jvenes o demasiado mayores accedan a un
rendimiento especialmente exigente en el puesto.
Nacionalidad preferida. En ocasiones, algunas nacionalidades son preferidas por motivos del contenido
del puesto (puestos de relaciones internacionales o en el caso de que el puesto tenga como misin servir de
"puente" entre la misma funcin desarrollada en dos pases,...}; en otros casos, se eliminan algunas
nacionalidades por motivos de limitacin legal o por rivalidades histricas entre naciones que imposibilitan
o, al menos, dificultan, el entendimiento.
Sexo preferido. En este apartado, siempre surgen las dudas sobre hasta dnde llegan las limitaciones
objetivas para el desempeo de las mujeres de diversas funciones consideradas como tpicamente
''masculinas" o el de los hombres a las labores tpicamente ''femeninas". En la mayora de los casos, las
restricciones de sexo en cuanto a la incorporacin a un determinado puesto casi siempre discriminativo
negativamente para la mujer responden a tabes y prejuicios sexistas. El seleccionador deber prestar gran
atencin a todas las razones que su "cliente" esgrima sobre necesidad de que el candidato sea hombre o mujer,
pero habr de hacer reflexionar serenamente a ese mismo cliente cuando tales razones no estn slidamente
basadas en razones objetivas.
Precedencia geogrfica aceptable o no aceptable. En ocasiones, una determinada procedencia
geogrfica (rural o urbana; de puerto de mar o de interior; etctera) puede ser preferible para algunas
posiciones dentro de la organizacin. Ms en particular, el hecho de haber nacido y vivido largo tiempo en una
determinada ciudad o rea geogrfica y su conocimiento y las conexiones sociales que supone, se convierten
en factores crticos de xito de un determinado puesto de trabajo.
Situacin, militar aceptable o no aceptable. Hay organizaciones que exigen que sus jvenes nuevos
empleados hayan cumplido de antemano con las obligaciones militares o se encuentren exentos de ellas.
Estado civil aceptable o inaceptable. Al igual que con la variable sexo, con el estado civil tambin suelen
haber prejuicios injustificados.
Disponibilidad para dedicaciones especiales, viajes o desplazamientos frecuentes. Si el candidato
seleccionado deber viajar y ausentarse de su hogar con una frecuencia previsiblemente alta o bien deber
estar disponible fuera de horario o desplazarse frecuentemente en un radio de accin determinado, es
importante que su situacin personal y familiar no presente indicios de una dependencia hacia l/ella
llamativamente fuerte. Por ejemplo, una madre joven con hijos de muy corta edad se sentir muy poco proclive
a realizar viajes de ms de un da de duracin todas las semanas, por mucho que as lo manifieste en la
entrevista inicial.
Necesidad de disponer de permiso de conducir y clase. Esto puede ser imprescindible si se trata de
profesionales que deban viajar por sus medios.
Necesidad de disponer de vehculo propio y razones para ello. Se aplica a profesiones comerciales que
deben desarrollarse en zonas geogrficas extensas.
Formacin bsica de tipo reglado requerida. Titulacin acadmica requerida (y su motivos) y tipo y
alcance de los conocimientos bsicos y preparatorios necesarios. Cuando hablamos de "formacin bsica",
nos referimos a aquellos conocimientos preparatorios que el sujeto debe reunir para poder adquirir los dems
aprendizajes necesarios para un correcto desempeo del puesto de trabajo. Se trata del conjunto de
informaciones bsicas estructuradas acerca de la realidad, que se valen de formas de organizacin cognitiva
tales como esquemas mentales, teoras, conceptos, constructos, modelos de referencia, creencias y
expectativas de funcionamiento del mundo y del conjunto de la realidad externa e interna del sujeto, que le

33
permiten a ste integrar nuevos datos de una forma interpretativa y "crear" de manera ms articulada y
completa su propia concepcin de la realidad misma.
Formacin complementaria o tcnica requerida. Tipo y alcance. Grado de desarrollo en que se precisa.
Especializacin. De lo que se trata es de la reflexin sobre el tipo de contenidos informativos y de manejo de
tecnologas especficas que el candidato idneo debe poseer para un buen rendimiento en el puesto. Se trata
del conjunto de conocimientos especficos acerca de la realidad sobre la que ha de actuar y de los mtodos
idneos para actuar sobre ella que debe manejar con acierto.
Idiomas necesarios para el desempeo del puesto y su grado de dominio o conocimiento real. Hoy en da,
el conocimiento de idiomas es una necesidad casi universal para todos los puestos de trabajo a partir de un
determinado nivel de responsabilidad organizacional. Exigir el conocimiento de idiomas para todos los
puestos de trabajo puede ser un factor de fracaso importante en los procesos de seleccin. Cuando el
conocimiento de un idioma es un requisito, el candidato seleccionado genera la expectativa de que tendr que
utilizar este idioma en su trabajo habitual. El idioma como requerimiento objetivo debe ser cuidadosamente
calibrado tanto en su necesidad y utilizacin real en el proceso profesional posterior como en el grado y nivel
de exigencia que se establecer en la seleccin.
Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el puesto. Se debe tener en cuenta el cmulo
de aprendizajes experienciales requeridos por la tarea y los motivos por los que se requieren.

Paso 5: Anlisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo
Aqu se analizan aquellas circunstancias sociales especiales que concurran en el desempeo del puesto
de trabajo.
En primer lugar, se analizar el tipo de jefe inmediato que tendr la posicin a cubrir y sus
caractersticas. Aspectos como el estilo de comunicacin, estilo de mando, estilo de delegacin, etctera, nos
darn indicaciones muy precisas sobre el tipo de funcionamiento social en el que el candidato idneo deber
resultar adaptativo y llevar al xito su desempeo. As, un jefe especialmente "duro" requerir un colaborador
con energa y tenacidad alta para residir las exigencias fuertes y los "malos ratos"; un jefe con gran capacidad
de delegacin requerir un colaborador con alta identificacin directiva y fuerte orientacin al logro que le
ayude a aceptar las tareas y a llevarlas adelante con xito.
En segundo lugar, los clientes ms frecuentes y/e importantes pueden determinar algunas
caractersticas del candidato idneo.
En tercer lugar, las caractersticas de los propios compaeros y colegas pueden exigir un determinado
tipo de nuevo miembro del equipo. As, si las relaciones en el equipo son "joviales y distendidas, no convendr
incorporar a una persona excesivamente seria y hosca; si los compaeros han de ser analticos y sistemticos,
y desarrollan su labor dentro de una normativa estricta, convendr ms un candidato ordenado y exigente en
los detalles que una persona creativa, innovadora y desorganizada.
Finalmente, los proveedores pueden ser fuente de informacin relevante para determinar los rasgos
del candidato idneo, ya que sus caractersticas pueden condicionar el tipo de persona a seleccionar.

Paso 6: Anlisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeo eficaz del puesto de
trabajo
El momento central de todo anlisis y descripcin de un perfil profesiogrfico consiste en la
identificacin correcta y minuciosa de los rasgos definitorios del comportamiento profesional de un ocupante
tipo del puesto, de modo que estas peculiares caractersticas de su conducta garanticen la consecucin de los
objetivos que se le asignan al puesto.
Cmo desarrollar esta tarea de forma sistemtica? Para ello, es preciso identificar las competencias
conductuales "crticas" requeridas para alcanzar de manera totalmente satisfactoria las "reas de resultados"
que se identificaron.

34
 Qu es una competencia conductual: Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto; que
puede definirse como caracterstica de su comportamiento y bajo la cual, el comportamiento orientado a la
tarea puede clasificarse de forma lgica y fiable.

Paso 7: Definicin del perfil motivacional idneo para el puesto de trabajo

Tomar algunas decisiones sobre el tipo de funcionamiento emocional y motivacional que resulta
imprescindible en el ocupante idneo de ese puesto.
Este aspecto de la personalidad de los candidatos resultar un excelente predictor de su posterior
rendimiento y de su adecuacin a las tareas y objetivos propuestos.
Los elementos ms importantes que componen el "impulso" de los candidatos son:
Energizacin haca la tarea: me gusta la tarea o no me gusta. Es funcin de la forma como el sujeto
percibe la tarea o conjunto de tareas a desarrollar en su puesto de trabajo y la forma como estas actividades
son interpretadas como una oportunidad de satisfacer necesidades profundas del candidato en cuanto a Logro,
Afiliacin o Influencia.
Satisfaccin organizacional: me siento bien o mal en la empresa. No es posible determinarla hasta que
el candidato no se encuentre dentro de la organizacin por un periodo medio de tiempo. Por ello, en este
momento se omitir su consideracin, excepto en las dimensiones de expectativas de promocin y expectativas
de desarrollo.
Autoconfanza: me siento capaz o no de realizar la tarea.
Compromiso: creo que la tarea es importante o no.

El perfil motivacional de una persona se compone de una serie de elementos o aspectos que se deben
evaluar. Estos aspectos son:
Orientacin al xito y a los retos. El grado de necesidad de la persona de someterse a retos y desafos
personales y/o profesionales que le exijan poner en juego sus habilidades, conocimientos y potencia, de forma
exigente, con un cierto grado de riesgo en el proceso de ejecucin de sus conductas y tomando las riendas de
las decisiones sobre cmo desarrollar los caminos crticos hacia el xito. Est ntimamente relacionado con la
necesidad de reconocimiento de su vala y de su creatividad y capacidad de organizacin y planificacin de las
acciones a ejecutar para alcanzar el objetivo.
Orientacin a la afiliacin. El grado de necesidad de la persona de establecer y mantener relaciones
interpersonales estables, positivas y enriquecedoras con otras personas de diversos crculos sociales, de modo
que le permitan dar y recibir afecto y aceptacin social, as como establecer vnculos emocionales estables y
satisfactorios. Est relacionado con la necesidad de ser aceptado y de aceptar a los dems.
Orientacin a la influencia. El grado de necesidad de la persona en cuanto a obtener reconocimiento y
prestigio social; conseguir que sus ideas se implanten; tener razn en las discusiones; ejercer la influencia y el
mando sobre otras personas. Es, en resumen, la necesidad de ser reconocido en un status superior por los
dems y ejercer el poder sobre otros de manera directa o a travs de terceros.
Autoconfianza. Grado en que el ocupante del puesto siente la seguridad ntima de poder enfrentarse a
la tarea y alcanzar el xito en los resultados. Se trata de la ntima conviccin de que se poseen las cualidades
necesarias para ejercer las funciones del puesto con eficacia y dominio. La persona que carece de esta
seguridad personal nunca alcanzar el nivel de impulso hacia el desempeo total.
Compromiso con le tarea. Est directamente relacionado con la importancia relativa que se otorga a las
funciones del puesto, sus objetivos y aun al puesto mismo dentro de la estructura, en relacin con otros
puestos, funciones y/o tareas. De esta manera, si se percibe un alto grado de importancia, la prioridad
otorgada ser mxima y el grado de impulso ser total; si se percibe un grado de importancia bajo, el grado de
impulso ser bajo tambin, ya que no se otorgar la prioridad mxima a las funciones profesionales
desempeadas.

35
 Expectativas de promocin. Expectativas de progresin profesional dentro de la compaa. Es
especialmente importante saber si debe esperar una promocin rpida o lenta y si esta promocin ser
progresiva o tendr saltos cualitativos.
Expectativas de desarrollo. Tienen que ver con la forma como deber el candidato idneo contemplar
su propio desarrollo y formacin profesionales en trminos de mejora de sus habilidades, conocimientos y
experiencias, y el grado de esfuerzo que en ello deber invertir, as como los "techos" que percibe en este
sentido.

Planteamiento y desarrollo de la entrevista de exploracin inicial focalizada

La entrevista inicial se realiza a todos los candidatos seleccionados y que resultan tiles. Esta
entrevista est encaminada a determinar las caractersticas personales, fsicas, profesionales y el
comportamiento de los candidatos.
Los objetivos especficos de esta primera entrevista con candidatos de seleccin son:
Recabar informacin inicial sobre el candidato. Conocer a la persona, algunas de sus caractersticas,
necesidades e intereses.
Explorar en alguna medida la trayectoria profesional y personal del candidato, as como sus competencias
conductuales especficas para el puesto de trabajo.
Explorar el rea motivacional del candidato y su posible ajuste socio-afectivo al entorno del equipo de trabajo
en el que se espera su incorporacin.
Aportar informacin sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona, de modo que el candidato evale
en profundidad su inters por l.
Motivar y alentar al candidato para que contine en el proceso de seleccin hasta el final.
En general, el propsito principal de una entrevista de seleccin es el conocimiento de las personas en
trminos de sus capacidades, cualidades e intereses actuales y potenciales con el fin de determinar la
adecuacin a una vacante especfica en la organizacin.
Una segunda finalidad reside en proporcionar al candidato informacin sobre el puesto, su orientacin
profesional y/o puestos que eventualmente podra desempear, los requisitos que deber reunir, la
organizacin, sus normas y sus costumbres, las personas con las que tendr que colaborar y los beneficios que
puede recibir.
La ltima finalidad de la entrevista de gestin es suscitar un sentimiento de buena voluntad en el
candidato hacia su posible futura ocupacin, independientemente del resultado de la entrevista. En otras
palabras, motivar.
La entrevista inicial supone una primera toma de contacto con el candidato, una primera aproximacin
a sus caractersticas fsicas, a su trayectoria profesional y personal y, muy especialmente, una primera
evaluacin sobre la presencia de las ''competencias conductuales" en el repertorio de conductas del candidato.

Procedimiento adecuado de la primera entrevista de conocimiento inicial

A. Preparacin de la entrevista
Antes de comenzar la entrevista, un seleccionador necesita hacer ciertos preparativos.
En primer lugar, el entrevistador deber conocer en detalle la "Ficha de requerimientos de cobertura, del
puesto de trabajo".
Asimismo, el entrevistador deber familiarizarse con el contenido del Currculum vitae del candidato, para
no acudir a l constantemente durante la entrevista.
El entrevistador deber tambin planificar la entrevista, y prefijar unas lneas generales sobre los temas a
tratar y sobre el tiempo disponible.
Deber, adems, preparar informacin para el candidato sobre el puesto ofrecido, los prximos pasos del
proceso, a quin ver, y as sucesivamente.
En cualquier caso, deber disponer despus de la entrevista del tiempo suficiente para anotar comentarios.

36
 Los documentos bsicos que el gestor de recursos humanos debera consultar con antelacin a la entrevista
y que le permitirn preparar su plan de exploracin son los siguientes:
"Gua de anlisis de puestos de trabajo y definicin de requerimientos"
- Currculum vitae
- Expediente mdico (si existiese)
- Entrevistas anteriores con el candidato (si existiesen)
- Pruebas psicotcnicas (si existen y/o si es pertinente)

B. Estrategia de la entrevista
Veamos ahora algunas de las tcticas y estrategias que el entrevistador necesita conocer con el fin de extraer
la mayor cantidad de informacin til posible de una conversacin breve:

Efectuar el plan de indagacin.

El entrevistador debe mantener una conversacin activa a fin de poder extraer toda la informacin
que necesitar para hacer su evaluacin. La gua de entrevista supone una ayuda ms en la planificacin de la
estrategia y el interrogatorio de la entrevista; puede utilizarse como un modelo a partir del cual se prepara la
entrevista. Sin embargo, no debe ser seguida tan al pie de la letra que impida al entrevistador sacar provecho
de las situaciones peculiares o poco comunes que se presenten. La entrevista inicial debe estructurarse de tal
manera que se consigan los siguientes objetivos:
- Dar al candidato la oportunidad de expresarse y comunicarse de modo abierto, de tal forma que
podamos evaluar su capacidad de comunicacin interpersonal.
- Repasar los aspectos generales de la trayectoria personal y profesional del candidato de forma que
conozcamos las "lneas gruesas" de su desarrollo pasado.
- Explorar la formacin terica y prctica o experimental recibida por el candidato.
- Explorar el tipo de responsabilidades que el candidato ha desempeado hasta el momento.
- Explorar en profundidad, mediante flash-backs, las caractersticas de la conducta general del candidato
y sus implicaciones en el mbito profesional.
- Conocer algunos aspectos generales de las necesidades psicolgicas bsicas del candidato y de su tipo
y perfil de motivacin.
- Alcanzar una descripcin esquemtica, pero completa, del tipo de candidato que tenemos delante y un
primer diagnstico sobre su idoneidad para el puesto para el que se selecciona.

Efectuar preguntas abiertas.

Cualquier pregunta que pueda ser contestada con "s" o "no" o con una sola frase, proporciona
nicamente una parte pequea de la informacin y no estimula a responder libremente. Por el contraro, las
preguntas indirectas, abiertas, estimulan a expresar ideas y dar informacin que podra no haberse
conseguido mediante un acercamiento directo.

Mantener La gua y control de la situacin de entrevista.

La conversacin de la entrevista de evaluacin est mucho ms cuidadosamente planificada y
controlada que en los contactos diarios de tipo social.

C. Desarrollo de la entrevista
Introduccin de la entrevista
Introducir la entrevista. Se debe dedicar algn momento a efectuar la introduccin de la entrevista de modo
que, desde el primer momento, el candidato conozca sus objetivos, alcance y metodologa.

Cuerpo de la entrevista
Tratar los puntos bsicos.

37
 Utilizar puntos bsicos o "preguntas-gua" al comienzo de una entrevista y como elementos de
transicin de un rea a otras. Unas buenas "preguntas-gua" ayudan a mantener la entrevista encarrilada, a
facilitar la transicin entre las reas a tratar, sobre experiencia profesional, estudios y formacin, actividades
e intereses actuales, y a resumir.

Evaluar los criterios de conducta profesional especficos.

Toda entrevista deber incorporar algunas preguntas que permitan explorar en qu medida el
evaluado muestra rasgos estables de conducta adecuados al puesto de trabajo para el que se lo selecciona.
La conducta futura de las personas puede predecirse contemplando de forma completa y crtica su
conducta pasada. En aquellas entrevistas en las que se persiga un conocimiento sobre la conducta pasada y
futura del candidato, se insertarn como puntos bsicos algunas preguntas de las llamadas "flash-backs"
conductuales, que son preguntas lanzadas al candidato sobre algunos episodios o situaciones de su conducta
pasada que le obligan a recordar determinados tipos de situaciones que ha vivido y en las que ha debido emitir
conductas.
La forma de proceder despus de lanzar la pregunta de flash-back sobre una determinada
"competencia conductual" es la siguiente:
- Cerciorarse de que el candidato realmente recuerda un episodio real de su pasado que est en
referencia con el flash-back sobre el que exploramos.
- Trazar la "estrella" conductual (en ingls, STAR, siglas de Situacin, Tarea, Accin y Resultado) de
modo que se investigue progresivamente cada uno de estos aspectos referentes a la situacin que el candidato
narra:
Situacin: preguntar sobre qu pas? dnde?, con quin?, cundo?, cmo? hasta tener una
descripcin completa del contexto donde se produjo el episodio conductual.
Tarea: se indaga sobre cul era su cometido en la situacin?, qu resultados deba obtener?,
por qu eran importantes estos resultados? hasta tener una idea exacta de las
responsabilidades y objetivos del candidato en aquella situacin especfica.
Accin: es decir, qu hizo el candidato en aquella situacin?, qu dijo?, a quin?, qu pas?
hasta conocer con detalle cmo fue la conducta del candidato ante la situacin.
Resultado: aspecto crucial de la exploracin es saber qu pas despus?, cul fue el
resultado?, cmo lo supo el candidato? hasta determinar el grado de eficacia conductual que
e! candidato mostr en la resolucin de la situacin y en qu medida mostr la "competencia
conductual" que tratamos de examinar.

Evaluar los aspectos de perfil motivacional del candidato y su alcance.

- Autoconfianza
- Compromiso profesional
- Expectativas de promocin
- Expectativas de desarrollo profesional

Cierre de la entrevista
- Crear clima de cierre. Al finalizar la entrevista se debe preparar una salida "redonda" y dar la sensacin
de que se han cubierto todos los puntos que se pretenda explorar y que la tarea ha sido cumplimentada
satisfactoriamente.
- Indicar prximos pasos del proceso.
- Comprobar disponibilidad y datos de localizacin. A veces, los candidatos cambian de direccin o
disponen de domicilios provisionales durante el perodo de la seleccin.

CANALES DE RECLUTAMIENTO

38
Reclutamiento: conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente
calificados y capaces, de los cuales se seleccionara a alguno para que reciba el ofrecimiento de empleo.
Para entender los canales de reclutamiento hay que entender los pblicos. Buscar por donde llego a esos
pblicos que me interesa. Qu canales utilizo para reclutar? No se trata de usar todos los canales, sino de un
perfil (un pblico) al que quiero recurrir, hay que saber por donde circulan. Dnde estn esas personas que
necesito?

Canales
Interno: La primer fuente debe explorarse en la propia empresa, luego de agotado este recurso, deber salir
al mercado.
Externo: a la empresa.
(Ver cuadro con ventajas y desventajas)

Mtodos de reclutamiento
-El diario: cada vez se publica menos porque es muy caro. Llegas al pblico si tienes suerte, impacto bajo.
En clarn: puestos de baja nivel de calificacin.
La nacin: se busca en el suplemento empleos. Pocos avisos de empleos, vinculados con la educacin o
personal domstico. En la parte de econmicas de la nacin, publican estudios de abogados. No tiene que ver
con la bsqueda, sino con la marca (el logo de la constructora es ms grande que el aviso en s).
-Carteles: para algunos casos puede ser interesantes. Ej: en ferreteras: gasista, maestros de albailera.
En libreras especficas: carteles de profesores.
-En subte: mas rebuscados, avisos como resolver problemas. No se puede utilizar mas, es ilegal.
-Usar la va publica
-Radio: en los pueblos o ciertas localidades se utiliza para buscar x ej en maestros.
-Revistas especializadas en ciertos mbitos.
-Bolsas de empleo: empresas que se contactan con la universidad para buscar alumnos o ex alumnos, es una
forma de darle valor a los alumnos o ex alumnos. Las municipales tienen B de E, o los gremios, colegios de
abogados.
Portales digitales
Portales de empleo ms importantes: zonajobs, bumeran, universo BIT (portal de empleos especifico para la
industria InformationTecnology), cookoh, trabajando. Algunos portales brindan la evaluacin PDA, o
evaluaciones en ingls.
Productos adicionales
-Bsqueda en base: te aparecen las personas que buscas especficamente, lo usan mucho los que necesitan IT.
-Campaas de email mkt: plataformas que envan mensajes a grupos destinatarios. La tasa de aperturas es del
15%. Quienes realmente se postulan, son un 2%. Ej. Ofrecen hacer click y postularse a X bsqueda
-Acciones en eventos en reas especficas: ej la ECI, para gente de sistemas. Son charlas, eventos, y stands de
empresas.
-Gamification: forma de generar participacin/ atraer candidatos en algo, generan experiencias de juego en
mbitos que no son de juego. Se busca que la gente se comprometa (engagement). La empresa busca conocer
al candidato y el candidato a la empresa. Ej: entrar en un curso y que el curso sea un juego de pc.
-Mundo 2.0: sitios de redes sociales. Como se piensa la relacin de la empresa con el candidato, hay
intercambio, trabajo conjunto. Se trata de lograr que sean atractivos a los pblicos que les interesan, hay un
trabajo de publicidad. Ej: Twitter, Facebook (permite la publicidad), LinkedIn, Instagram, YouTube, Snapchat,
Tinder, Tumblr. Google adwords (se ponen unas palabras claves y cada vez que se publica esa palabra clave,
aparece al costado o arriba los avisos de la empresa).

39
-Las redes sociales: tienen sus limitaciones. Si no hay un pblico grande de seguidores, nadie se va a enterar
de tu bsqueda. Cmo logro que las personas se interesen en mi pgina? Trabajar en social media es brindar
contenidos: que les puede interesar a las personas que me siguen. Hay que tener buenos canales de referidos.
-Marca empleadora: como posiciono mi marca a nivel de empresa para que las personas la perciban como un
lugar para trabajar. Como generar una perspectiva positiva para el pblico que busco. Conjunto de beneficios
funcionales, econmicos y psicolgicos provistos por el empleo e identificado por la compaa contratante. El
principal rol de la marca empleador es proveer un marco coherente para simplificar y focalizar las prioridades
para aumentar la productividad y mejorar el reclutamiento, la retencin y el compromiso.

RECLUTAMIENTO
Una organizacin primero identifica sus candidatos, su objeto de deseo, y luego debe conquistarlo y
atraerlo. En un proceso de seleccin los 2 eligen (empresa y postulante). Para que la empresa pueda elegir
debi identificar y luego atraer a varios candidatos.
Un buen proceso de seleccin se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro
las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas.
SCHEIN: La organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se haya
reclutado a las personas que van a desempear los diversos roles. Por lo tanto, el primero y mayor problema
humano en una organizacin es cmo reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y
asignarlos al cargo para asegurar la mayor eficiencia.
Es el inicio del proceso de bsqueda.
Es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales ms tarde se seleccionar
a alguno para recibir el ofrecimiento de empleo.
Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, de los cuales ms tarde se seleccionar a
alguno para el ofrecimiento del empleo.
El reclutamiento no slo es importante para la organizacin, es un proceso de comunicacin de 2
canales:
Los aspirantes desean obtener una informacin precisa acerca de cmo sera trabajar en la
organizacin.
Las organizaciones desean obtener informacin precisa acerca del tipo de empleado que sera el
aspirante si fuera contratado.

RECLUTAMIENTO SELECCIN

Convocatoria de candidatos. Es una actividad de clasificacin donde se

escoge a aquellos que tengan mayor
Es una actividad de divulgacin de modo de probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido
atraer de manera selectiva a los candidatos que para satisfacer las necesidades de la
cubren los requisitos mnimos para la posicin. organizacin y del perfil.
Es la base para la etapa siguiente. ----->

La base de una seleccin adecuada es definir con claridad los primeros pasos de modo correcto.

La primera fuente que debe explorarse es la propia compaa (1 promocin interna). Luego de agotar
este anlisis se deber salir al mercado.

40
 Recursos Humanos tiene el deber de velar por lo menos para su empresa, por lo tanto debe analizar
objetivamente si hay o no un recurso que se adapte a las necesidades que en ese momento tiene el
cliente interno.
La promocin interna es la herramienta para ellos. Hay compaas que tienen sistemas de Job posting
(auto postulacin): fijar en lugares visibles una descripcin simplificada del oficio, as pueden hacer la
solicitud.
CLIENTE INTERNO: cualquier sector de la empresa que solicite algo.
Recursos Humanos debe ver a todas las otras reas como clientes. As debe tratarlos, con la dedicacin
y esmero que se trata a un cliente.
El objetivo es deleitarlo y no slo complacerlo. l confa en que nosotros le resolveremos el problema.
A veces sabr exactamente lo que necesita y otras veces no. Debemos estar listos para ayudar al que
no sabe expresar sus necesidades y para escuchar atentamente a aquel que sabe exponer
profesionalmente sus requerimientos.

RECLUTAMIENTO VENTAJAS DESVENTAJAS

-Ms econmico -Exige potencial de los empleados para poder

ascender y que la organizacin ofrezca
-Ms rpido oportunidades de progreso.
-Ms seguro en cuanto a los -Puede generar conflictos de intereses.
resultados finales. -Puede elevar a empleados a su mximo de
incompetencia.
-Motiva empleados. -Evita la renovacin que la gente nueva aporta.
INTERNO -A veces los supervisores y los gerentes quieren
-Es un retorno de la inversin de la ascender a una persona a quien han preparado
empresa en entrenamiento de especficamente para la posicin vacante. No
personal. quieren ni considerar otros candidatos.
-Brinda posibilidad de -Algunos miembros de la administracin se
crecimiento. Puede que molestan cuando los empleados buscan puestos
descubran talentos escondidos. fuera de su departamento, y se resisten como si
eso fuera algo personal contra ellos.
-Algunas compaas creen que es mejor traer
sangre nueva en lugar de promover a los
empleados actuales.
-Trae sangre nueva y nuevas -Tarda ms.
experiencias. -Ms costoso.
-Renueva los recursos humanos. -Menos seguro.
EXTERNO -Aprovecha inversiones en -Puede ser visto por los empleados como una
capacitacin y desarrollo de deslealtad hacia ellos.

41
 personal efectuadas por otras -Puede traer problemas salariales (candidato
empresas. pretende ms que lo previsto inicialmente).

CANALES DE RECLUTAMIENTO:
Es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales ms tarde se seleccionar
a alguno para recibir el ofrecimiento de empleo.
Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, de los cuales ms tarde se
seleccionar a alguno para el ofrecimiento del empleo.
Universidades: bolsa de trabajo, ferias.
Portales: plataformas que ofrecen un espacio. Ejemplo: zona Jobs, bumerang, clarn empleos, compu
trabajo, universo bit.
Reclutamiento interno
Consultoras
Postulantes espontneos y bases de datos
BPO (Business Process Outsourcing)
Referidos: boca en boca. Muchas veces hay programas de referidos, hay un premio para el empleado
que consigue otro.
Clasificados: en diarios
Facebook
Google
Linkedin

NECESIDADES REALES:
- Es de crucial importancia descubrir las reales necesidades de la lnea. El interlocutor puede tener una
idea equivocada de lo que necesita. Es fundamental despejar esta incgnita, ya que ser clave en todo
el proceso que se inicia.
- Es importante conocer las necesidades reales del perfil del puesto. Hay cosas importantes y otras no.
- Aparecen los prejuicios. Ejemplo: sexo excluyente, lmites de edad. Es verdaderamente importante?
- Se deben diferenciar las necesidades deseables de las necesidades excluyentes.

RELEVADO VS. REALIDAD:

- Recursos Humanos tiene la obligacin de asesorar al cliente interno o externo sobre las reales
posibilidades de encontrar ese perfil en el mercado.

REMUNERACIN:
- El rol del asesor del rea de Recursos Humanos deber incluir un asesoramiento sobre si ese perfil
requerido con ese salario previsto es factible o no.
- El salario es un dato ms del perfil.
- Si es un puesto nuevo, primero mirar el mercado y luego ver cmo incluir esa nueva posicin en la
escala interna de remuneraciones.

PROCESO DE SELECCIN
Poder predecir alto desempeo
o El desempeo tiene que ver con el puesto, defninir la metrica, de acuerdo con mis recursos
(tiempos, presupuestos)

42
 Que dure la personal en el puesto
Mtricas de seleccin: Tiempo que se tarda en cubrir bsqueda
Utility analysis: Resultado en trmino econmico de algo. Cuanta plata ms me puede generar mejorar
el proceso de seleccin, depende del desempeo del empleado. Ejemplo: cuanto vendi el operador
del call.
Desempeo promedio de los empleados dividido por sector.
En funcin de polticas recluto, atraer los candidatos
Conocer la cultura de la empresa, para saber con quin estas trabajando y que es lo que necesitan y
van a reclutar y seleccionar.

1) Defino perfil, con el cliente interno o externo

2) Reclutar, atraer segn polticas al empleado. Definir porque canales lo vas a hacer e implementarlos,
perfil requiere cada canal diferente. Polticas de la empresa, algunos primero lo hacen con los
empleados internos antes de abrirla, portales, diarios, universidades, avisos zonales, radio, canales de
tv, depende el lugar, locales de negocios, referidos, hunting.
3) Preseleccin: revisar los CV y ver cules son los ms apropiados para continuar el proceso. Contrasto
cada CV con el puesto. A veces el mismo sistema no te lo deja pasar, ejemplo zona jobs. Gran parte del
proceso lo hace el ATS (applicant tracking system) son sistemas que permite gestionar el proceso de
seleccin y reclutamiento. Sirve como historial de la persona en los puestos.
4) Entrevista y evaluacin psicolgica: no necesariamente es asi. Muchos lo hacen en AC Assessment
center (te ven por todos lados, evalan competencias), de manera grupal. Entrevistas grupales que no
es assenssment, individuales, por skype, link a mail y tenes que hacer preguntas y te filman mientras
lo haces y despus te evalan.
Entrevista: rea de empleos generalmente o RRHH o psiclogo o gerente. Es tambin para ver la
adaptabilidad a la cultura de la empresa. Tipos de en entrevista para proceso de seleccin y anlisis de
competencias:
BEI (Behavioral Event interview)
STAR (situacin, tarea, accin y resultado)
5) Evaluaciones psicolaborales: ltima etapa del proceso, se hace en la misma fase del preocupacional, y
a veces se usa para descartar en los que tiene preseleccionados o para detectar psicopatologa.
En otros casos se hacen exmenes tcnicos o que el futuro jefe ve lo que sabes o no en caso de lo tcnico.

Es fundamental al llevar a cabo el proceso de seleccin de personal considerar los siguientes aspectos:
a) La cultura de la empresa
b) El tipo de persona que se desea que trabaje en la empresa
c) La descripcin del puesto
d) El perfil del puesto

PRUEBA DE EMPLEO INFORMACIN GENERAL

Qu es una prueba de empleo?
Las pruebas de empleo son herramientas estandarizadas que se utilizan en las decisiones de
contratacin, promocin, degradacin de pertenencia, de referencia, de retencin y de licencia y certificacin.

Cundo los exmenes de empleo tienen ms sentido?

Los empleados afectan el rendimiento y la rentabilidad organizaciones. Contratar o ascender a las
personas que son inadecuadas generan costos de tiempo, dinero, y disminuyen el potencial de nuevos
negocios. Las pruebas de empleo cuidadosamente desarrollada y administradas pueden proporcionar a las
organizaciones una forma de decidir, de manera sistemtica y precisa, que la gente tiene la capacidad de

43
realizar bien el trabajo, que no suele participar en comportamientos contraproducentes, o va a ser capaz de
aprender de los programas de formacin.

Las razones para utilizar las pruebas de empleo

Algunas de las razones ms comnmente para utilizar la prueba de empleo son:
Las pruebas conducen a un ahorro en el proceso de toma de decisiones, siendo una manera rentable
de recortar el grupo de solicitantes, haciendo el proceso de toma de decisiones ms eficiente porque
se dedica menos tiempo a individuos cuyas caractersticas, habilidades y capacidades no coinciden con
lo que se necesita. Si bien algunas pruebas requieren ms tiempo por adelantado con los individuos
para determinar quin est cualificado las pruebas an pueden resultar en ahorros ya que permite no
entrenar y compensar a los individuos cuya productividad sera baja o que no permanecera en el
trabajo.
Los costos de tomar una decisin equivocada son altos. Para ciertas decisiones de empleo, una decisin
equivocada puede ser muy costosa en trminos de costes de formacin, costos de reemplazo, etc. Para
este tipo de decisiones, la inversin en las pruebas puede ser vista como un esfuerzo que vale la pena
sobre todo si la prueba reduce el nmero de decisiones equivocadas.
El trabajo requiere atributos que son difciles de desarrollar. Las pruebas son a menudo utilizadas para
la evaluacin de caractersticas que no se pueden desarrollar a travs de la formacin, pero se
adquieren durante largos perodos de tiempo o incluso toda la vida (por ejemplo, los rasgos de
personalidad, el conocimiento en profundidad de una profesin).
Utilizando una prueba de empleo se puede obtener informacin difcil de conseguir con mayor
facilidad y de manera eficiente.
Los individuos son tratados de forma coherente. El uso de herramientas estandarizadas en la toma de
decisiones asegura que se recoge la misma informacin de cada individuo y se utiliza de manera
similar en las decisiones.
Cuando hay una gran cantidad de solicitantes. A veces, el gran nmero de personas a tener en cuenta
para una decisin de empleo conduce a un empleador a elegir las pruebas como el medio ms eficaz y
razonable de tomar una decisin en el momento oportuno.

Razones para no utilizar pruebas de empleo

Algunas de las razones ms comnmente citadas para no utilizar pruebas de empleo son:
Costos. Mientras que las pruebas varan en sus costos, el costo de la prueba puede ser compensado
fcilmente al considerar los costos de la baja productividad, los errores, los tiempos de reconversin,
y la rotacin. Los costos asociados con la contratacin de un mal empleado que comete errores pueden
ser muy altos. Las pruebas pueden ser una inversin valiosa para la contratacin y retencin del
talento que hacen las organizaciones.
El temor a acciones legales. Se han planteado dudas acerca de la legalidad del uso de pruebas en la
contratacin (discriminacin, existe impacto adverso cuando la tasa de seleccin de un determinado
grupo demogrfico). Antes de utilizar una prueba, es importante prever el impacto adverso que podra
ocurrir y considerar las formas que reduzcan al mnimo los efectos de exclusin preservando al mismo
tiempo la capacidad de hacer inferencias vlidas sobre la base de resultados de las pruebas.
Las limitaciones prcticas. Las pruebas pueden no ser la mejor opcin si no muchas personas estn
siendo consideradas en una decisin de empleo en particular, si los recursos para administrar
adecuadamente la prueba no estn disponibles, o si el tiempo y la logstica del proceso de toma de
decisiones no permitan la utilizacin de una adecuada prueba.
El proceso de toma de decisiones actual no ser mejorado por la adicin de una prueba. Los
empleadores pueden creer que ya cuentan con un proceso de toma de decisiones de calidad en su lugar
y una prueba simplemente aadir costes y tiempo sin ganar en precisin de la toma. A menudo, sin
embargo, esta creencia no ha sido bien evaluada, ya que las organizaciones no siempre realizan un

44
 seguimiento de la informacin necesaria para evaluar realmente qu tan bien sus procesos de toma de
decisiones de empleo estn trabajando. Una evaluacin adecuada de un proceso de toma de decisiones
puede revelar margen de mejora, y con frecuencia una prueba es una solucin rentable y eficiente
manera de mejorar el proceso.

EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE PRUEBAS DE EMPLEO EFICAZ

Hay muchos elementos para el establecimiento de un programa de pruebas. Algunos de los elementos
ms importantes son:
1. Identificar los trabajos donde la prueba podra ser de ayuda.
El uso de las pruebas debe depender de un cuidadoso anlisis de los costos y beneficios. La prueba es
a menudo beneficiosa para tomar decisiones cuando hay altos volmenes de personas, cuando hay alta
rotacin, o cuando las consecuencias de tomar una mala decisin son potencialmente muy negativo.
Los gerentes deben tomar tiempo para considerar cuidadosamente cul es el problema antes de
concluir que la prueba es la solucin. Uno de los mayores errores que los gestores cometen se da cuando
asumen que su problema se debe a una toma de decisiones, cuando en realidad, el problema es causado
por el entrenamiento pobre, mala supervisin, o pobre compensacin. Una vez que el gestor define el
problema, con la ayuda de un profesional puede determinar si una prueba ayudar o no.
Evaluar la magnitud del problema. Si una organizacin toma decisiones sobre slo unas pocas
personas al ao, la prueba puede no ser rentable.
Las pruebas pueden ser tiles para mejorar el rendimiento de los empleados, la disminucin de
volumen de negocios, y la disminucin de los costes asociados a los comportamientos negativos de los
empleados; un cuidadoso anlisis indicar si la prueba es la solucin adecuada para una situacin dada.

2. Definir el trabajo y los requisitos de organizacin de forma clara, completa y precisa.

Un error comn de los empleadores en la contratacin o la promocin de un candidato se da en la
definicin de los requisitos que son en realidad importantes. Los empleadores deben reunir informacin
sistemtica sobre cules son los conocimientos, habilidades, aptitudes y otras caractersticas requeridas
para una posicin dada (o entrada a un programa de formacin), y que son las ms importantes para el
xito. Los empleadores deben asegurarse de que los requisitos que se evalan son los importantes.

3. Determinar si la prueba es til para evaluar los requisitos.

Hay que revisar los requisitos clave de trabajo y determinar la mejor manera de evaluarlos. Esta
determinacin se basa en si un requisito puede ser fcilmente evaluado por una prueba, si existe una
prueba o debe ser desarrollada para un requisito, si un medio rentable de evaluacin est disponible, si las
pruebas disponibles han demostrado la eficacia, y otros factores.

4. Seleccionar o desarrollar una prueba.

Obtener los nombres de los editores y los productos de prueba de colegas profesionales o
profesionales de pruebas de los empleados.
Antes de comprar una prueba, solicitar informacin con respecto a la fiabilidad y la validez de la
prueba. La confiabilidad se refiere a la consistencia de los resultados de las pruebas. La validez se refiere a
si las inferencias hechas sobre la base de una calificacin de la prueba son correctos.
Adems, pedir informacin sobre el desarrollo de la prueba y obtener informacin sobre la
comparabilidad de los resultados de las pruebas para los diferentes grupos demogrficos.
En lugar de comprar una prueba, los empleadores pueden optar por desarrollar su propia prueba. Este
sera un buen mtodo cuando un producto fuera de la plataforma podra no satisfacer las necesidades de
la misma manera una herramienta personalizada hara (por ejemplo, mediante la organizacin especfica
y el lenguaje especfico de trabajo en la prueba, la evaluacin de un requisito para que las pruebas no estn
disponibles actualmente, la integracin con un sistema de prueba existente).

45
 5. Implementar la prueba.
Asegrese de que las personas que administran la prueba y evalan los resultados de estas estn
entrenadas adecuadamente.
Los procedimientos de prueba deben ser coherentes para todas las personas que estn siendo
evaluadas.

6. Evaluar el programa de pruebas.

Reunir informacin para evaluar la efectividad del programa de pruebas.

TIPOS DE PRUEBAS DE EMPLEO

1. Centros de evaluacin (assessment center)
Los Centros de Evaluacin pueden ser diseados para medir diferentes tipos de destrezas y habilidades
relacionadas con el trabajo, pero a menudo se utilizan para evaluar las habilidades interpersonales,
habilidades de comunicacin, planificacin y organizacin, y capacidad de anlisis. El centro de evaluacin
generalmente consiste en ejercicios que reflejan el contenido del trabajo y los tipos de problemas que
enfrentan en el trabajo. Por ejemplo, los individuos podran ser evaluados en su capacidad de hacer una
presentacin de ventas o en su comportamiento en una reunin simulada. Adems de estos ejercicios de
simulacin, los centros de evaluacin a menudo incluyen otros tipos de pruebas, como las pruebas cognitivas
de habilidad, los inventarios de personalidad y pruebas de conocimiento del trabajo. El centro de evaluacin
normalmente utiliza mltiples evaluadores que estn capacitados para observar, clasificar y evaluar
comportamientos. Al final del centro de evaluacin, los evaluadores se renen para hacer juicios generales
sobre el desempeo.

Ventajas:
Produce inferencias vlidas para una serie de resultados de la organizacin (por ejemplo, las tasas de
promocin).
Puede reducir los costos del negocio mediante la identificacin de los individuos que poseen las
habilidades y capacidades necesarias para la contratacin, la promocin o la formacin.
Puede ser visto positivamente por los examinandos que ven la estrecha relacin entre la prueba y el
trabajo.
Se puede proporcionar informacin til para los evaluados sobre la formacin necesaria y el
desarrollo.
Centrarse ms en la demostracin de comportamiento y caractersticas.
Utiliza evaluadores entrenados.
Es menos probable que difieran de los resultados por gnero y raza que otros tipos de pruebas.

Desventajas:
Puede ser costoso para crear y administrar.
Puede exigir que ms mano de obra de administracin que la mayora de los otros mtodos.
Puede exigir ms tiempo para administrar que la mayora de los otros mtodos.
Puede ser difcil mantener calibrados o estandarizada a travs del tiempo y la ubicacin.

2. Datos Biogrficos
El contenido de los instrumentos de datos biogrficos es muy variable, y puede incluir reas tales como
liderazgo, trabajo en equipo, conocimientos especficos de trabajo y las habilidades especficas (por ejemplo,
el conocimiento de un determinado software, uso especfico herramienta mecnica), habilidades
interpersonales, la extraversin, la creatividad, etc. Esta prueba normalmente utiliza preguntas sobre la
educacin, la formacin, la experiencia laboral, y predecir los intereses del xito en el trabajo.

46
Ventajas:
Puede ser administrado a travs de papel y lpiz o mtodos computarizados fcilmente a grandes
nmeros.
Puede ser rentable para administrar.
Haber sido demostrado para producir inferencias vlidas para una serie de resultados de la
organizacin (por ejemplo, el volumen de negocios, desempeo).
Son tpicamente menos probable que difieran de los resultados por gnero y raza que otros tipos de
pruebas.
No requiere administradores cualificados.
Puede reducir los costos del negocio mediante la identificacin de los individuos que poseen las
habilidades y capacidades necesarias para la contratacin, la promocin o la formacin.

Desventajas:
Puede conducir a las personas que respondieron en una forma de crear un resultado positivo de
decisiones en lugar de la forma en que realmente son (es decir, pueden tratar de manejar
positivamente su impresin o incluso falsa de su respuesta).
no siempre proporcionan informacin suficiente para la retroalimentacin del desarrollo (es decir, las
personas no pueden cambiar su pasado).
Puede llevar mucho tiempo para desarrollar si no es comprada fuera de la plataforma.

3. Pruebas de la capacidad cognitiva

Las Pruebas de Habilidad Cognitiva suelen utilizar preguntas o problemas para medir la capacidad de
aprender rpidamente, la lgica, el razonamiento, la comprensin de lectura y otras habilidades mentales
perdurables que son fundamentales para el xito en diferentes puestos de trabajo. Evalan una aptitud
personal o potencial para resolver problemas relacionados con el trabajo, proporcionando informacin acerca
de sus habilidades mentales.

Ventajas:
Se han demostrado para producir inferencias vlidas para una serie de resultados de la organizacin
(por ejemplo, el rendimiento, el xito en la formacin).
Haber sido demostrado para predecir el desempeo laboral en particular para los puestos de trabajo
ms complejos.
Puede ser administrada a travs de papel y lpiz o mtodos computarizados fcilmente a grandes
nmeros.
Puede ser rentable para administrar.
No suele requerir administradores cualificados.
Puede reducir los costos del negocio mediante la identificacin de los individuos que poseen las
habilidades y capacidades necesarias para la contratacin, la promocin o la formacin.

Desventajas:
Suelen ser ms propensos a diferir en los resultados por gnero y raza que otros tipos de pruebas.
Puede llevar mucho tiempo para desarrollar si no es comprada fuera de la plataforma.

4. Las pruebas de integridad

Las Pruebas de Integridad evalan las actitudes y experiencias relacionadas con la honestidad de una
persona, la fiabilidad, la honradez, la fiabilidad y el comportamiento prosocial. Las pruebas de integridad se
utilizan para identificar a los individuos que son propensos a involucrarse en un comportamiento inapropiado,
deshonesto, y antisocial en el trabajo.

47
Ventajas:
Se han demostrado para producir inferencias vlidas para una serie de resultados de la organizacin
(por ejemplo, el rendimiento, las dificultades de contraccin de inventario en el trato con la
supervisin).
Puede reducir los costos del negocio mediante la identificacin de las personas que son menos
propensos al ausentismo, o participar en otros comportamientos contraproducentes.
Enviar el mensaje a los examinandos que la integridad es un importante valor empresarial.
Son menos probable que difieran de los resultados por gnero y raza que otros tipos de pruebas.
Puede ser administrada a travs de papel y lpiz o mtodos computarizados fcilmente a grandes
nmeros.
Puede ser rentable para administrar.
No requiere administradores cualificados.

Desventajas:
Puede conducir a las personas que respondieron en una forma de crear un resultado positivo de
decisiones en lugar de la forma en que realmente son (es decir, pueden tratar de manejar
positivamente su impresin o incluso falsa de su respuesta).
Puede ser rechazado por los examinados si las preguntas son intrusivos o visto como no relacionado
con el trabajo.

5. Entrevistas
Las Entrevistas varan mucho en su contenido, pero a menudo se utilizan para evaluar las cosas tales
como las habilidades interpersonales, habilidades de comunicacin y trabajo en equipo, y se pueden utilizar
para evaluar los conocimientos de trabajo. Entrevistas bien diseadas suelen utilizar un conjunto estndar de
preguntas para evaluar los conocimientos, destrezas, habilidades y otras cualidades requeridas para el
trabajo. La entrevista es el tipo ms comn de prueba.

Ventajas:
Se espera y es aceptado por muchos solicitantes de empleo.
Proporcionar una oportunidad para un intercambio bidireccional de informacin.
Proporcionar una medida de habilidades tales como habilidades de comunicacin oral que no estn
registrados a travs de papel y lpiz o herramientas informticas.
Haber sido demostrado para producir inferencias vlidas para una serie de resultados de la
organizacin, si se desarrolla y es administrado adecuadamente.
Puede reducir los costos del negocio mediante la identificacin de los individuos que poseen las
habilidades y capacidades necesarias para la contratacin, la promocin o la formacin.
Son tpicamente menos probable que difieran de los resultados por gnero y raza que otros tipos de
pruebas.

Desventajas:
Puede verse afectada por diferentes tipos de errores de calificacin y los sesgos de los entrevistadores.
Son a menudo ms lento de administrar que papel y lpiz o herramientas informticas.
Puede ser prcticamente menos til cuando un gran nmero de individuos debe ser evaluado por el
tiempo de administracin.
Puede ser costoso capacitar a los entrevistadores.
Puede ser difcil mantener entrevistadores calibrados y el proceso de entrevista estandarizada.

48
 Puede conducir a las personas que respondieron en una forma de crear un resultado positivo de
decisiones en lugar de la forma en que realmente son (es decir, pueden tratar de manejar
positivamente su impresin o incluso falsa de su respuesta).

6. Las pruebas de conocimiento de empleo

Las Pruebas de Conocimiento de empleo suelen utilizar preguntas de opcin mltiple o elementos tipo
ensayo para evaluar la experiencia y el conocimiento tcnico o profesional requerida para los trabajos o
profesiones especficas. Ejemplos de pruebas de conocimientos de trabajo incluyen las pruebas de los
principios bsicos de contabilidad, una programacin + / Net +, y lectura de planos.

Ventajas:
Haber sido demostrado para producir inferencias vlidas para una serie de resultados de la
organizacin, tales como el desempeo laboral.
Puede reducir los costos del negocio mediante la identificacin de los individuos que poseen las
habilidades y capacidades necesarias para la contratacin, la promocin o la formacin.
Son tpicamente menos probable que difieran de los resultados por gnero y raza que otros tipos de
pruebas.
Puede ser visto positivamente por los examinandos que ven la estrecha relacin entre la prueba y el
trabajo.
No dejarse influir por los intentos de generar buena impresin o de gestionar respuestas falsas.
Se puede proporcionar informacin til para los evaluados sobre la formacin necesaria y el
desarrollo.

Desventajas:
Puede requerir actualizaciones frecuentes para asegurar que la prueba est al da con el trabajo.
Puede ser inapropiado para trabajos donde el conocimiento se puede obtener a travs de un perodo
de entrenamiento corto.
Puede ser costoso y requiere mucho tiempo para desarrollar, a menos que se compre fuera de la
plataforma.

7. Pruebas de Personalidad
Algunos rasgos de personalidad comnmente medidos en los entornos de trabajo son la extraversin,
la conciencia, la apertura a nuevas experiencias, el optimismo, la afabilidad, la orientacin al servicio,
tolerancia al estrs, estabilidad emocional, y la iniciativa y proactividad. Las pruebas de personalidad suelen
medir rasgos relacionados con el comportamiento en el trabajo, las interacciones interpersonales y la
satisfaccin con diferentes aspectos del trabajo. Las pruebas de personalidad a menudo se utilizan para
evaluar si los individuos tienen el potencial para tener xito en puestos de trabajo donde el rendimiento
requiere una gran cantidad de interaccin interpersonal o trabajar en la configuracin del equipo.

Ventajas:
Se han demostrado para producir inferencias vlidas para una serie de resultados de la organizacin.
Puede reducir los costos del negocio mediante la identificacin de los individuos para la contratacin,
la promocin o la formacin que poseen las habilidades y capacidades necesarias.
Son menos probable que difieran de los resultados por gnero y raza que otros tipos de pruebas.
Puede ser administrada a travs de papel y lpiz o mtodos computarizados.
Puede ser rentable para administrar.
No requiere administradores cualificados.

Desventajas:

49
 Puede contener preguntas que no aparecen relacionadas con el trabajo o parecen intrusivo si no est
bien desarrollado.
Puede conducir a las personas que respondieron en una forma de crear un resultado positivo de
decisiones en lugar de la forma en que realmente son (es decir, pueden tratar de manejar
positivamente su impresin o incluso falsa de su respuesta).
Puede ser problemtico para su uso en la seleccin de los empleados si la prueba es utilizada para
diagnosticar condiciones mdicas (por ejemplo, los trastornos mentales) en lugar de limitarse a
evaluar los rasgos de personalidad relacionados con el trabajo.

8. Pruebas capacidad fsica

Las Pruebas de Habilidad Fsica suelen utilizar tareas o ejercicios que requieren la capacidad fsica para
llevar a cabo. Estas pruebas suelen medir atributos y capacidades fsicas, como la fuerza, el equilibrio y la
velocidad.

Ventajas:
Genera inferencias vlidas sobre el ejercicio de tareas fsicamente exigentes.
Se puede identificar a los solicitantes que no pueden fsicamente realizar las funciones esenciales del
trabajo.
Puede reducir los costos del negocio mediante la identificacin de los individuos que poseen las
destrezas y habilidades necesarias para la contratacin, la promocin o la formacin, minimizando el
riesgo de lesiones fsicas a empleados y otras personas en el trabajo, y por la disminucin de la
discapacidad / medicina, seguros, y de los trabajadores los costos de compensacin.

Desventajas:
Son tpicamente ms probable que difieran en los resultados por gnero que otros tipos de pruebas.
Puede ser problemtico para su uso en la seleccin de los empleados si la prueba es utilizada para
diagnosticar condiciones mdicas (por ejemplo, una discapacidad fsica) en lugar de limitarse a
evaluar la capacidad para realizar una tarea relacionada con el trabajo en particular.
Puede ser costoso para la compra de equipos y para administrar.
Puede llevar mucho tiempo para administrar.
Puede ser inapropiado o difciles de administrar en las oficinas de empleo tpicos.

9. Las muestras de trabajo y Simulaciones

Estas pruebas suelen centrarse en la medicin de habilidades de trabajo o conocimientos de trabajo
especfico, pero tambin pueden evaluar las habilidades ms generales, como la habilidad de organizacin,
habilidades analticas y habilidades interpersonales.

Ventajas:
Se han demostrado para producir inferencias vlidas sobre la capacidad para realizar el trabajo.
Puede reducir los costos del negocio mediante la identificacin de los individuos que poseen las
habilidades y capacidades necesarias para la contratacin, la promocin o la formacin.
Son menos propensos a diferir en los resultados por gnero y raza que otros tipos de pruebas.
Puede ser ms aceptado por los tomadores de la prueba debido a la relacin evidente entre la prueba
y el trabajo.
Menos propensos a ser influenciados por los intentos tomador de la prueba de impresin de gestionar
o respuestas falsas.
Se puede utilizar para proporcionar informacin especfica del desarrollo.
Puede proporcionar a los evaluados con una vista preliminar real del trabajo y la organizacin.

50
Desventajas:
No evala la aptitud para realizar tareas ms complejas que se pueden encontrar en el trabajo.
No puede evaluar la capacidad de aprender nuevas tareas rpidamente.
A menudo no es propicio para la administracin del grupo.
Puede requerir un cierto nivel de conocimiento del trabajo y por lo tanto puede ser inadecuado para
trabajos donde el conocimiento se puede obtener a travs de un perodo de entrenamiento corto.
Puede ser difcil mantener actualizada.
Puede ser costoso de administrar.
Puede llevar mucho tiempo para desarrollar y administrar.

INFORMACIN A TENER EN CUENTA AL CREAR O COMPRA DE UNA PRUEBA DE EMPLEO

Los empleadores tienen dos opciones en la aplicacin de una prueba de empleo:
Se pueden comprar una prueba
Se puede crear su propia prueba.

Ya sea creando o comprando una prueba de empleo la informacin que se debe tener en cuenta es:

1. Informacin del desarrollo de las pruebas. La investigacin y el desarrollo que fueron necesarios
para crear el instrumento deben ser documentados. Cul fue la teora o la experiencia en la que se basa la
prueba? La prueba se desarroll en personas que son similares a estas organizaciones solicitantes o
empleados? Cul fue el proceso que se utiliz para desarrollar la prueba? Esta informacin de
antecedentes sobre la prueba es importante, ya que proporciona informacin sobre la lgica, el cuidado y
meticulosidad por el cual se desarroll la prueba.
2. Confiabilidad. La confiabilidad se refiere la consistencia de los resultados de las pruebas. Editores de
prueba experimentados y bien informados tienen informacin sobre la fiabilidad de sus productos de
prueba.
3. Validez. La validez se refiere a la exactitud de las inferencias hechas sobre la base de resultados de las
pruebas (por ejemplo decir que una calificacin alta en la prueba indica que es ms probable que una
persona obtenga un mejor desempeo). Hay muchas formas de evidencia de validez. Por ejemplo, la
evidencia podra consistir mostrar una relacin entre los resultados de las pruebas y algunos resultados de
inters (por ejemplo, las calificaciones de supervisin del rendimiento en el trabajo, las ventas mensuales
promedio, el volumen de negocios). La evidencia puede consistir en la documentacin de los vnculos entre
el contenido de la prueba y los requisitos del trabajo. Editores de prueba con experiencia y conocimientos
tienen (y estn encantados de proporcionar) informacin sobre la validez de sus productos de prueba.
4. Prueba de sesgo. Desarrolladores de prueba deben presentar evidencia de que la prueba no contiene
sesgo sobre la base de la raza o el sexo, es decir, que la prueba est relacionada con los resultados de una
manera similar para todos los individuos. Esto no significa que la prueba tendr resultados similares para
los diferentes grupos de personas, pero que no es un indicador parcial de un resultado de inters.
5. Informacin sobre la administracin. La documentacin debe incluir una descripcin de todos los
materiales necesarios para la administracin (por ejemplo, cuadernillos, hojas de respuestas, las claves de
puntuacin, etc.) y las instrucciones de administracin. Las instrucciones deben discutir temas como la
estandarizacin de las condiciones de prueba (por ejemplo, el ruido, iluminacin, tiempo) y la manera de
evitar los administradores no estandarizados. Requisitos para administracin tambin deben indicarse
claramente.
6. Los datos de interpretacin de la prueba. Los resultados de los exmenes no pueden interpretarse
en forma aislada, pero se interpretan a la luz de otra informacin. Por ejemplo, si una calificacin de la
prueba se considera buena o pobre puede depender de la distribucin de las puntuaciones de un grupo de
comparacin. Este grupo de comparacin se denomina tpicamente como un grupo norma. El editor deber
proporcionar informacin sobre los diferentes grupos de normas que estn disponibles para la prueba que

51
 se considera. Idealmente, uno utiliza un grupo de la norma que es similar al grupo de personas que estn
en la posicin para la cual se est utilizando la prueba.
7. opciones de puntuacin. Determinar cules son las necesidades de puntuacin y la presentacin de
informes de ensayo son para determinar si la prueba tiene opciones apropiadas.
8. Continua investigacin/refinamiento de la prueba. El editor de prueba debe indicar cundo se
desarroll la prueba y cundo la prueba se actualiz por ltima vez.
9. Requisitos de tiempo. Algunas pruebas tienen lmites de tiempo, mientras que otros proporcionan el
tomador de la prueba con tiempo ilimitado para tomar el examen. Para las pruebas que tienen lmites de
tiempo, puede ser necesaria una mayor capacitacin del administrador.
10. Credenciales y experiencia. La formacin educativa y la experiencia de las personas que desarrollaron
la prueba debe ser documentada, as como las referencias que pueden hablar a las capacidades y
experiencia del desarrollador de la prueba o vendedor. Algunas pruebas requieren que el administrador
de la prueba o las personas que interpretan resultados de las pruebas tengan ciertas credenciales (por
ejemplo, MA, PhD) que reflejan los cursos en las estadsticas, interpretacin de la prueba, o el desarrollo de
pruebas y validacin.
11. Costo. Los costos directos de la prueba por lo general incluyen cuadernillos, hojas de respuestas, y un
manual de administradores de la prueba. Pruebas en las que se anota a mano por lo general incluyen una
plantilla de puntuacin tambin. Pruebas basadas en ordenador generalmente incluye software que es
vlido para un nmero prepago de usos. Los honorarios de la prueba por lo general deben ser considerados
como un gasto en curso, ya que pocos editores de prueba la licencian para el uso ilimitado de esta. Esta
situacin a menudo lleva a las organizaciones a crear sus propias pruebas. Sin embargo, recuerde que una
parte del costo de la prueba es para la inversin sustancial que el editor hizo en la investigacin y el
desarrollo de una medida de alta calidad. Creacin de una alta calidad y la prueba efectiva requiere tiempo,
dinero y personas para investigar y desarrollar, revisar y validar las pruebas. En muchos casos, el enfoque
ms rentable es la compra de una prueba de un editor de ensayo en lugar de crear una prueba.

ENTREVISTAS EFICACES
La estructuracin de una entrevista que asegure que las caractersticas a evaluar estn claramente
identificados, que todos los entrevistadores preguntan la misma preguntas de todos los candidatos, que los
entrevistadores estn bien capacitados, y que el rendimiento del entrevistado se evala usando la escala de
calificacin bien desarrollado conduce a un proceso ms efectivo de entrevista.

Los siguientes consejos pueden ayudar a los administradores a crear una entrevista eficaz.
1. Identificar las caractersticas de los candidatos que deben ser evaluadas durante la entrevista.
Los empleadores deben considerar una serie de factores para decidir qu caractersticas de los
candidatos sern evaluadas en la entrevista. Preguntas a considerar incluyen: Es este un conocimiento,
habilidad o caracterstica que es importante para el xito en el trabajo o en alguna resultado de inters (por
ejemplo, baja rotacin)? Es la entrevista la mejor forma de evaluar esta importante habilidad o capacidad de
conocimiento? Cunta superposicin sera la mejor entre la entrevista y otras pruebas utilizadas en el
proceso de toma de decisiones?

2. Desarrollar preguntas de la entrevista.

Una vez que las reas a evaluar son identificadas, se deben crear las preguntas de la entrevista que se
utilizarn con todos los candidatos a una posicin particular.
El comportamiento pasado es uno de los mejores predictores del comportamiento futuro. Las
preguntas de la entrevista deben ser diseadas para que los candidatos describan cosas que realmente hizo o
dijo en una situacin anterior y el resultado de sus acciones. Esta informacin a menudo predice muy bien
cmo los candidatos son propensos a responder a una situacin similar en el futuro.

52
 3. Plan de sondeo y probables preguntas de seguimiento.
Las organizaciones pueden encontrar que un proceso de entrevista que fue diseado para ser uno en
el que todos los entrevistados son tratados de la misma manera y se les realizan las mismas preguntas se
convierte en uno en el que las personas se les pide drsticamente diferentes cosas porque los entrevistadores
varan ampliamente cuando hacen las preguntas de seguimiento o sondeo. La entrevista debe ser diseada
para guiar a los entrevistadores en los tipos de preguntas de seguimiento que sera ms apropiado para la
estructura de la entrevista dada.

4. Evaluar las respuestas utilizando escalas ancladas.

Una evaluacin sistemtica de las respuestas de los individuos a las preguntas de la entrevista es til
por varias razones. Adems, permite una comparacin entre los candidatos que a menudo son entrevistados
por diferentes individuos o incluso por el mismo individuo a lo largo de un periodo de tiempo amplio. La
normalizacin en las escalas de calificacin proporciona documentacin de que todos los candidatos fueron
evaluados sobre la misma base.

5. capacitar a los entrevistadores

A pesar de las creencias de muchas personas que son buenos jueces de los dems, la capacitacin de
los entrevistadores ha demostrado ser eficaz en la mejora de los juicios de los entrevistadores, para garantizar
que todos los candidatos son tratados de manera similar, y en la calibracin de los entrevistadores uno con el
otro.

6. Comprender los parmetros legales.

El uso de los requisitos de trabajo relacionados con la empresa como la base para crear preguntas de
la entrevista por lo general significa que la entrevista se har de conformidad con la ley. Al decidir qu
preguntas hacer en una entrevista, la comprensin de los requisitos legales para la seleccin ayudar al evitar
que el entrevistador realice preguntas inapropiadas.

7. Utilice la entrevista para proporcionar una vista previa del trabajo realista.
Las entrevistas son no slo la oportunidad de aprender ms acerca de los candidatos; tambin son
oportunidades para los administradores para ayudar a los candidatos a aprender ms sobre el trabajo. Cuando
los candidatos tienen una realista comprensin de su trabajo, sus expectativas son ms propensas a ser
cumplidas. Cuando un trabajo no logra estar a la altura de las expectativas de un individuo, l/ella tiene ms
probabilidades de estar insatisfecho y finalmente dejar la posicin.

8. Utilice la entrevista como una oportunidad de venta.

Para aumentar las posibilidades de contratar a un buen candidato, utilice la experiencia de la
entrevista para vender el trabajo y la empresa. Antes de la entrevista, hablar con los empleados en la empresa
y averiguar qu les gusta ms acerca de la organizacin. Luego, al hablar con los candidatos sobre lo que estn
buscando en una experiencia de trabajo, transmitir cmo el trabajo y la organizacin pueden satisfacer sus
necesidades. Adems la experiencia de los candidatos en el proceso de la entrevista afecta sus opiniones sobre
la organizacin. Ser tratado con profesionalismo y hablar con un entrevistador bien preparado crea una
impresin positiva y experiencia.

UTILIZACIN DE LA ENTREVISTA POR INCIDENTES CRTICOS (BEI)

Entrevista por Incidentes Crticos. Destinada a evaluar competencias. Para personas con nula o poca
experiencia, indagar por situaciones por fuera del rea laboral.

53
Entrevista BEI Behavioral Event Interview
La entrevista BEI, entrevista por eventos conductuales o entrevista por incidentes crticos, es una
entrevista especfica de exploracin para evaluar competencias. Los modelos de competencias se basan en
supuesto bsico de que el mejor predictor del desempeo futuro de una persona es su desempeo
pasado.
La B.E.I. consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeo
pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las
competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su
actuacin exitosa como titular de un cargo en particular; es decir, averiguar los motivos, habilidades y
conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.
Las investigaciones evidencian que, mientras ms recurrentes y slidas son las competencias del
sujeto, mucho mejor y ms exitoso es su desempeo profesional y gerencial. De igual forma, mientras menos
recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, menos eficaz y competente es su desempeo,
produciendo resultados promedios o de baja calidad. El supuesto clave de ambas conclusiones documentado
en la literatura es que, existe una relacin causal entre competencias y desempeo exitoso.
En la entrevista de incidente crticos el entrevistador a travs de una serie de preguntas abiertas pide
al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pens y sinti durante una experiencia concreta. El entrevistador,
debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma
logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como l las vivi.
Es posible que el entrevistador comience la entrevista con una pregunta abierta (Cunteme sobre su
historia laboral), y una vez que se ha formado una idea respecto de si el postulante cubre los conocimientos
tcnicos y la experiencia laboral necesaria para el puesto en cuestin comience con las preguntas para evaluar
competencias.
Esta tcnica se pueden emplear para:
Realizar un proceso de seleccin de personal.
Realizar una evaluacin del rendimiento laboral de los trabajadores de una organizacin.
Realizar un diagnstico de necesidades de formacin.
Realizar un anlisis de competencias.
Identificar competencias.

Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:

Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel
de expertos.
Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de
trabajo y organizaciones concretas.
Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.

Al evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, por ejemplo:
Cunteme una ocasin en la que hubiera hecho algo nuevo o de manera diferente y que origin una mejora en
su puesto de trabajo, departamento o en la organizacin? donde la pregunta est orientada a evaluar la
innovacin del entrevistado.
Como muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una pregunta abierta
o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, y debemos obtener los datos suficientes
para conocer qu hizo, dijo, sinti y pens durante la situacin concreta que nos describe, se utiliza adems
las siguientes preguntas:
Qu hizo que llegase a esa situacin?
Quines intervinieron?
Qu pens en esa situacin?
Cul era su papel?

54
 Qu hizo usted?
Qu resultado se produjo?

Estructura:
PRIMERA PARTE - Introduccin y explicaciones Presntese y explique los objetivos y razones
de la entrevista, como tambin sus caractersticas.
Crear una sensacin de confianza mutua y buena voluntad entre el postulante y el entrevistador. Si
el candidato se siente cmodo podr responder de manera abierta y sincera.
El entrevistador debe mostrarse accesible y amigable guardando la distancia correspondiente.
Debe asimismo motivar al postulante a participar. El explicar los motivos y razones de la entrevista
ayuda en esto.
Respetar el candidato: Formas y tiempo
Deje que el postulante vaya armando la entrevista pero no olvide que es el entrevistador
quien la conduce.

SEGUNDA PARTE: Pregunte al candidato acerca de la educacin y experiencias laborales

previas (La entrevista al principio se desarrolla en forma tradicional).
1. Puesto: Tareas y ttulo
2. Jefe y empleados a cargo
3. Principales responsabilidades
Sea conciso y pida explicaciones de las palabras que no entienda.
No dedique demasiado tiempo en detalles

TERCERA PARTE - Incidentes Crticos

Solicite al candidato que cuente y describa en detalle las cinco o seis situaciones laborales ms
importantes que ha tenido (dos o tres xitos y dos o tres fracasos)
Conseguir 4 eventos y preferentemente 6 eventos de cada candidato.
Una gua para saber si ha sido realizada esta parte apropiadamente: Tener suficiente detalles
del entrevistado como para poder hacer un breve video del evento sin tener que inventar
demasiado
Un evento completo debera responder:
1. Cul fue la situacin? Qu eventos llevaron a eso?
2. Quin/es estuvieron involucrados?
3. Qu pens, sinti o quera hacer en la situacin?
4. Qu es lo que efectivamente hizo?
5. Cul fue el resultado? Qu sucedi?
Comience por un evento positivo. (Ms sencillo para el entrevistado)
Intente que se relate el evento en forma ordenada y secuencial
Complete los huecos solicitndoselo al candidato
Lleve al candidato a situaciones reales y no situaciones hipotticas pasadas (Por ej. pida ejemplos
concretos)
Indague los pensamientos detrs de las acciones (Muchos puestos tienen 75% de actividad mental)
- Cmo saba que haba que hacer eso?
- Cmo lleg a esa conclusin?
- Qu estaba pensando?
Si no recuerda eventos: De algn ejemplo suyo o de algn entrevistado (Con cuidado) o haga
referencia a algo que coment el candidato
Evite lo impreciso o poco concreto. Bjelo

55
 CUARTA ETAPA: Pdale al candidato que describa cules son las cosas necesarias para que una
persona realice la tarea del puesto con eficacia y xito.
1. Conseguir incidentes crticos adicionales en reas que no fueron indagadas
2. Motivar al candidato, dndole nimo y la sensacin de aprecio al preguntarle su opinin experta.
Por ej. Me gustara preguntarle acerca de las caractersticas, conocimientos, habilidades o capacidades
necesarias para el puesto. Si tuviera que seleccionar para el mismo, En qu se fijara?

QUINTA ETAPA - Sntesis y Conclusiones

Agradezca al candidato por su tiempo y sus aportes.
Tome nota de lo no registrado en la entrevista y revise la claridad de sus apuntes.
Registre otros comentarios que considere importantes: (Qu sensacin le dio el candidato, qu
dificultades hubo, clima general de la entrevista, presencia del postulante, cmo se manej con la
entrevista y durante la entrevista, conclusiones que realiz sobre eventos y personas, conductas
similares en diferentes situaciones, cosas que faltaron, etc.)

Diferencia con la STAR: la BEI no orienta en el tipo de competencias que quers evaluar. Focalizar y
orientas que tipo de competencia quers evaluar. STAR permite orientar un poco mejor la competencia
a evaluar. BEI tiene mayor autonoma en la respuesta.

ENTREVISTA STAR
Este tipo de entrevista es utilizado para relevar competencias y conductas. Evaluar las conductas que
se pusieron en accin en situaciones reales (al igual que BEI). En la STAR uno puede disearla para relevar
situaciones especficas. Se definen los objetivos de indagacin.
Situacin o tarea Acciones - Resultados.
La Entrevista STAR se basa en el hecho que la conducta futura de las personas puede predecirse
contemplando de forma completa y crtica su conducta pasada.
En aquellas entrevistas en las que se persiga un conocimiento sobre la conducta pasada y futura del
candidato, se insertaran algunas preguntas acerca de los flash-backs conductuales. Estas preguntas lanzadas
al candidato sobre algunos episodios o situaciones de su conducta pasada que le obligan a recordar
determinados tipos de situaciones que ha vivido y en las que ha debido emitir conductas.
Luego de lanzar la pregunta de flash-back sobre una determinada competencia conductual, se traza la
ESTRELLA conductual investigando los siguientes aspectos de la situacin que el candidato narra:
SITUACIN: se solicita al entrevistado que desarrolle una situacin laboral positiva o negativa en
que haya empleado una competencia requerida por el trabajo a realizar. Debe realizar una
descripcin detallada del contexto en que se produjo la conducta y las razones de su
decisin.
TAREA: el candidato debe describir su papel particular en la situacin problemtica, sus
responsabilidades, objetivos, tareas especficas y estrategias para resolver el problema.
ACCIN: deber detallar su conducta en forma concisa, en una secuencia paso a paso. Describir
cmo desarroll la tarea. Las acciones y conductas que realiz para solucionar la situacin. Lo
que el candidato dijo o tuvo que hacer para cumplir con la situacin/tarea. Entender tambin cmo
lo hizo (y como lo podra haber hecho). Evaluar asimismo qu cosas debi evitar, no dijo o no hizo.
RESULTADOS: deber relatar los resultados obtenidos como consecuencia de sus acciones en
relacin a la situacin, su contribucin personal en el desenlace: relevando y entendiendo los
logros se puede entender los cambios alcanzados, o no, mediante las acciones del candidato. Hace
referencia al grado de eficacia conductual que el candidato mostr en la resolucin de la situacin
y en qu medida mostr la competencia conductual que se pretende examinar.

56
Fases de la metodologa STAR
1) Preparacin de la entrevista:
- Leer el cv del candidato y marcar dudas, preguntas e inquietudes
- Preparar el tiempo necesario (coordinar para evitar cualquier tipo de interrupciones)
- Estar listo para recibir al postulante
- Revisar aspectos a evaluar/indagar. Si es necesario pensar en algn relevamiento tcnico,
prepararlo.
2) Apertura: generar condiciones adecuadas para indagar
- Saludar e indicar el puesto
- Explicar razones de la entrevista
- Preguntas o comentarios introductorios para que el candidato se sienta cmodo y relajado
- Describir brevemente el plan de la entrevista
3) Desarrollo:
- Experiencias y antecedentes
- Conocimientos
- Competencias
- Expectativas y motivaciones
- Breve. Luego vendr el aspecto de la entrevista que ms nos interesa: la metodologa STAR
- Si el candidato comenzara a indicar ejemplos de situaciones reales previas, indicarle que luego se
le preguntar por estas.
4) Metodologa STAR:
- Ncleo de la entrevista: relevamiento de la informacin primordial para evaluar al candidato
- Luego de la revisin de los antecedentes se iniciar el cambio a otra modalidad, ej: ahora me
gustara cambiar el enfoque y hacer preguntas sobre situaciones concretas de su experiencia
laboral. Cuando las vaya haciendo me interesa saber en detalle cuales fueron las acciones que
realiz, las consecuencias y los resultados de las mismas

Ventajas de la metodologa STAR:

- El uso del comportamiento elimina malentendidos sobre las experiencias pasadas del candidato.
- El uso del comportamiento elimina las impresiones personales que sesgan la evaluacin.
- El uso del comportamiento reduce la falsificacin del candidato.

Malas prcticas/situaciones
Respuestas ambiguas: algo as, ms o menos
Cuando se tratan de opiniones: creo que
Porque se trata de teora, o estamos pensando en el futuro (qu gustara hacer, o qu se podra haber
hecho)
Porque no nos da informacin concreta sobre las conductas del candidato: Nosotros..Estuvimos

STAR exitosa/correcta
Cuando la situacin que nos relata el candidato nos permite comprender claramente qu hizo, en qu
situacin, cmo lo realiz y qu resultados obtuvo.

ASSESSMENT CENTER
Herramienta de evaluacin grupal que permite procesos masivos, en donde se observa la conducta.
Evaluar conductas o competencias, suponiendo que la conducta pasada es predictora de conductas
futuras.

57
 Se incluyen diversas actividades, grupales para ver cmo responden. Actividades elegidas de acuerdo
con las competencias que se quieren evaluar. Se requiere una definicin de qu se va a estar evaluando.
En general hay un facilitador y varios observadores.
Se requiere entrenamiento para los observadores y una gua de observacin.

Assessment Center Method (ACM)

Segn la experiencia conductual de la psicologa del comportamiento, el mejor predictor de la conducta
futura de un sujeto es su conducta pasada emitida en una situacin especfica. Si queremos predecir el
rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar crticas en su desempeo
profesional futuro en un puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar su comportamiento ante
este mismo tipo de situaciones en el presente o determinar qu tipo de conducta mostr ante ellas en el
pasado.

Elementos constitutivos del ACM:

- Evaluacin con pruebas situacionales
- Referencia a la conducta concreta
- Intervencin de la lnea de mando
- Basada en habilidades especficas
- Referencia a conductas criterio
- Evala potencial y no solo capacidad actual.

Ventajas:
- Alta fiabilidad y validez
- Mayor facilidad de interlocucin con la lnea
- Menor nivel de inferencia
- Potencia de entrenamiento.

Desventajas:
- Mayor coste
- Entrenamiento del evaluador
- Resistencia cultural

NORMAS DE LA TCNICA DE CENTROS DE EVALUACIN (ASSESSMENT CENTER)

Las normas de calidad de la tcnica del Assessment Center (AC) se desarrollaron en 1992. Desde 2002,
las normas de calidad han sido revisadas y actualizadas por un grupo de trabajo con el fin de:
Crear los principios bsicos actualizados de las prcticas adecuadas de AC.
Examinar la calidad de las ofertas para el uso prctico en las empresas con el fin de poder reconocer
las ofertas no calificadas.
Facilitar la transparencia y claridad para las responsables con poder de decisin y los usuarios de AC.
Seguir promoviendo la aceptacin del mtodo de AC.

La estructura de las Normas

El grupo de trabajo elabor nueve normas en referencia al proceso de construccin e implementacin
del AC. En primer lugar, el principio bsico de cada norma se formula describiendo el contenido y el beneficio
de la norma. Esto es seguido por Indicaciones para la aplicacin de cada norma. Por ltimo, el catlogo de
infracciones marca procedimientos que no son aceptables para su uso en el AC.

Contenido:
Norma 1: Aclarar los Objetivos e Integracin del proceso

58
Norma 2: Anlisis del Puesto de Trabajo y Anlisis de los Requisitos del Puesto
Norma 3: Construccin de Ejercicios
Norma 4: Observacin y Evaluacin
Norma 5: Seleccin y Preparacin de los Evaluadores
Norma 6: Pre-seleccin y Preparacin
Norma 7: Preparacin y Ejecucin
Norma 8: Intercambio de Informaciones y Medidas de Seguimiento
Norma 9: Evaluacin

Norma 1: Aclarar los Objetivos e Integracin del proceso

Antes de desarrollar e implementar un AC, es necesario aclarar y luego comunicar a los participantes
los objetivos del AC y el marco en el que se aplicar. As mismo es necesario aclarar y comunicar las
consecuencias que el AC tendr para los participantes.

Beneficio
Muchas veces se procede de un modo incorrecto, pensando que se puede empezar un AC de manera
simple y poco planificada, confiando que muchos aspectos y preguntas se resolvern luego por s mismas. Sin
embargo, los beneficios disminuirn si luego los participantes u otras partes involucradas muestran
resistencias al proceso (por ejemplo, el personal subalterno puede percibir su participacin como un castigo,
o los gerentes a nivel medios pueden temer perder parte de su capacidad de decisin acerca del personal).
Slo ofreciendo una introduccin adecuada pueden alcanzarse los objetivos deseados.
Implementacin
Comunicacin y aclaracin de los resultados esperados para la empresa. Los resultados esperados
pueden ser por ejemplo unir ms a los empleados con la empresa, una disminucin de los egosmos
internos de los departamentos o una seleccin central de candidatos con alto potencial.
Quin es el cliente interno del AC? Cmo puede garantizarse que los lderes y autoridades de la
organizacin apoyen su aplicacin?
Qu efecto debe tener la implementacin del AC en la cultura de la organizacin? Qu mensaje se
est enviando?
Determinar las condiciones bsicas: objetivos, recursos, presupuesto, duracin del proceso.
Cul es el proceso al que servir el AC? Qu peso tendr el AC y qu peso tendrn las evaluaciones
de los jefes sobre sus empleados? Cules son las consecuencias para los participantes?
Cuando se utiliza un AC para la seleccin interna siempre hay perdedores. Cmo se debe tratar este
problema?
Cules son las medidas que seguirn al AC? Qu pasar con los datos? Qu validez tendrn los
resultados del AC? Qu medidas se han previsto con respecto a la decisin del puesto de trabajo o a
la promocin de los empleados?

Infracciones
Insinceridad. Ofrecer por una parte talleres de orientacin para el desarrollo del personal, cuando la
intencin real es una seleccin interna y la seleccin de personal. O por otra parte realizar un AC de
seleccin interna de tal manera que al final no se lleva a cabo ninguna seleccin.
Introduccin de un AC sin vincularlo con los procesos y procedimientos del departamento de Personal.
Posicionamiento ambiguo del AC frente a los lderes de la empresa en su papel modificado en la
seleccin de ejecutivos.
Delegar el proceso completo a un consultor interno o externo sin garantas de esa organizacin para
ejecutar los resultados finales.
Exageracin de los objetivos e integracin exagerada.

59
 Norma 2: Anlisis del Puesto de Trabajo y Anlisis de los Requisitos del Puesto
La evaluacin de la Calificacin slo se puede elaborar prcticamente con un anlisis exacto de los
requisitos concretos del puesto.

Beneficio
Un AC examina si la persona es adecuada con las exigencias del puesto. Antes de una evaluacin, debe
llevarse a cabo el anlisis del puesto. El resultado de esta fase es la definicin de los requisitos exigidos por el
puesto, que especifica los aspectos indispensables para un cumplimiento exitoso. En este anlisis se recoge la
informacin detallada sobre la actividad profesional que describe luego las exigencias del puesto y los pasos
siguientes en la construccin del AC.

Implementacin
El anlisis del puesto y sus requisitos sirven para:
Describir las aptitudes y situaciones relevantes del puesto y bajo esas situaciones la forma de
comportamiento exitoso observables y diferentes.
Recopilar los conocimientos, destrezas, habilidades y otras caractersticas personales relevantes que
son necesarios para una labor exitosa.
Determinar los conocimientos mnimos para el cumplimiento exitoso en situaciones crticas.

Para incluir completamente todos los aspectos relevantes del puesto, el anlisis se apoya de varios
mtodos de anlisis minucioso con diferentes conceptos, perspectivas y una imaginacin del hombre. Las
siguientes condiciones bsicas deben considerarse:
El punto de referencia para el anlisis es la tarea concreta del puesto en la empresa especfica.
En este anlisis deben tomar parte los grupos de personas que participan activamente en ese nivel de
la empresa (directivos, empleados)
Las metas definidas de la empresa y los conceptos en la organizacin sobre los recursos humanos y su
desarrollo deben estar as mismo integrados.
Adems de documentar los requisitos actuales, deben considerarse los requisitos futuros del puesto.
La descripcin del puesto debe ser detallada con indicadores especficos y con ejemplos de
comportamiento adecuados.

Infracciones
Desistir del anlisis del puesto y el anlisis de los requisitos del puesto.
Tomar simplemente los requisitos de puesto existentes para otros grupos de objetivos o de catlogos
existentes de requisitos de puesto de consultores externos o de otras empresas.
Una coleccin de caractersticas generales, sin especificar sus contenidos.
Recoleccin parcial slo de criterios relacionados con el pasado o del futuro.
Desistir de un anlisis especfico y utilizar slo una lista de caractersticas de habilidades generales,
Uso exclusivo de un solo mtodo de anlisis dando la preferencia solamente a un procedimiento de
diagnstico (slo test / slo simulacin / slo entrevista).

Norma 3: Construccin de Ejercicios

Un AC consiste en simulaciones relacionadas con el puesto.

Beneficio

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 El que un determinado comportamiento sea adecuado o no, depende del marco general de las
exigencias y situaciones del trabajo. Por lo tanto, el comportamiento slo puede observarse y evaluarse de
forma realista en una situacin relacionada con la labor. Con el fin de pronosticar la aptitud del aspirante en
relacin con un puesto especfico, las situaciones del trabajo y las tareas deben ser reproducidas de la forma
ms realista posible. Los ejercicios del AC simulan situaciones cotidianas de trabajo decisivas para el xito o
fracaso del ocupante del puesto.

Implementacin
Todos los procedimientos usados deben basarse sobre los resultados de los anlisis del puesto, de sus
requisitos y exigencias. Los procedimientos deben permitir la observacin de un amplio margen de
comportamientos y ofrecer mltiples oportunidades de observacin por cada requisito del puesto.
En un AC deben ser simuladas al menos tres tipos diferentes de situaciones de trabajo.
El material de los ejercicios e instrucciones para los participantes deben ser elaborados
completamente y dejar en claro los objetivos y resultados esperados del ejercicio para ofrecerle a los
participantes una orientacin clara en su acto.
Cada requisito del puesto debe estar representado al menos en dos ejercicios (principio de
redundancia).
Si se utilizan actores que juegan un papel, se deben hacer instrucciones precisas para sus funciones.
Estas instrucciones deben garantizar un nivel de dificultad estandarizado, as como una introduccin
adecuada de los candidatos. Adems, los actores deben ser preparados a travs de un curso.
Las actividades no simuladas (pruebas, entrevistas) slo se aplican en un AC si no es posible incluir de
manera suficiente los requisitos y exigencias del puesto en las simulaciones.
Todas las simulaciones desarrolladas deben ser probadas previamente con personas adecuadas para
comprobar su utilidad.

Infracciones
La utilizacin de ejercicios que no reflejan los requerimientos del puesto o que no corresponden a la
realidad de la posicin objetivo o que implican juegos de tica cuestionable, utilizar encuestas de
opinin como evaluacin de comportamiento.
Mal uso de las pruebas, simulaciones en PCs, o uso de pruebas de AC compradas o existentes.
nfasis excesivo de ciertos tipos de ejercicios por razones econmicas (por ejemplo, grupos de
discusin).
Uso de procedimientos que slo utilizan preguntas como por ejemplo cmo se comportara en caso
de ? aunque su simulacin directas tenga sentido y sea viable.
Especificacin de una caracterstica de observacin que no es adecuadamente observable en el
ejercicio especfico, por ejemplo, observacin del criterio capacidad de aprendizaje en una discusin
de grupo.
Instrucciones para los participantes que incluyan instrucciones de comportamiento, de tal forma que
la simulacin se convierte en un espectculo.

Norma 4: Observacin y Evaluacin

La base para el diagnstico de la calificacin es la observacin sistemtica del comportamiento en el
puesto.

Beneficio
Un AC se caracteriza principalmente por la aplicacin de simulaciones de trabajo. El comportamiento
anotado de los participantes es el banco de datos central, en el que se basa el intercambio de impresiones y
conclusiones de los evaluadores. Estas observaciones documentadas sirven como la base fundamental para
las decisiones sobre el diagnstico de aptitud y la identificacin del perfil de las fortalezas y debilidades de

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cada participante. Para garantizar diagnsticos seguros y vlidos, es esencial la utilizacin de un sistema de
observacin relacionado con el puesto.

Implementacin
Las observaciones deben estar relacionadas con los requisitos del puesto. Los requisitos del puesto se
concretan por una escala en cada ejercicio o simulacin.
El sistema de observacin debe definir la relacin entre observacin y evaluacin. La documentacin
correcta de las observaciones y de la evaluacin debe ser garantizada.
Deben desarrollarse planes de asignacin que regulen claramente qu requisito se mide en cada
ejercicio (matriz de ejercicios por requisitos del puesto) y cual participante es observado por cual
evaluador.
Cada comportamiento de cada participante debe ser anotado al menos por dos evaluadores
independientes en cada ejercicio. Adems, cada requisito del puesto debe ser observado al menos en
dos ejercicios.
Para evitar errores de evaluacin causados por sobrecarga y complejidad, debern observarse
preferiblemente 3 como mximo 5 requisitos del puesto en cada simulacin.
Cada evaluador debe calificar las observaciones de comportamiento especficas inmediatamente
despus de cada ejercicio.
La integracin de los datos de cada observador para la evaluacin total debe llevarse a cabo
inmediatamente despus del AC, con el fin de poder aclarar las discrepancias.
El resumen de los datos se lleva a cabo mediante un procedimiento predefinido claramente, el cual se
aplica de la misma manera para todos los participantes.

Infracciones
En lugar de una escala o descripciones concretas, se utilizan palabras sin sentido, que no especifican
un comportamiento observable.
Sistemas de evaluacin para ese propsito no claros que no proporcionan un proceso regulado de
observacin y evaluacin.
La evaluacin se lleva a cabo independientemente de la observacin por la utilizacin de evaluaciones
generales no diferenciadas (bien, mal), que se refieren slo a impresiones generales y no a la
conducta observable.
El juicio individual de los evaluadores se ve distorsionado por el intercambio de informacin o el
ejercicio de cualquier influencia (por ejemplo, observadores de alto rango) antes de la evaluacin
independiente.
La intensidad de la discusin vara acerca de los participantes. A veces, se discute con ms detalle sobre
los primeros participantes, mientras que las decisiones sobre los siguientes participantes son
precipitadas y sin una discusin adecuada.
El rendimiento de otros participantes sirve como base para evaluar a un participante individual.

Norma 5: Seleccin y Preparacin de los Evaluadores

Evaluadores previamente preparados, que representen adecuadamente a la empresa o el sector, son
los ms adecuados para tomar decisiones vlidas y acertadas.

Beneficio
En el contexto del AC, los evaluadores que deciden sobre las carreras de otros, es esencial que tengan
un conocimiento suficiente del puesto, as como del mtodo de seleccin y su aplicacin. El adiestramiento de
evaluadores es una parte integral del programa de AC. Debe permitir a los evaluadores realizar diagnsticos
vlidos y decisiones slidas. De esta manera los evaluadores estarn en capacidad de considerar y reconocer
el potencial tanto como los riesgos y las posibles fuentes de errores del AC. La pre-seleccin y preparacin de

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los evaluadores son factores que influencian sustancialmente la aceptacin de un programa de AC y la
aceptacin de sus resultados por todas las partes.

Implementacin
Los evaluadores de la empresa deben tener por lo menos un nivel superior de la posicin del puesto
objetivo.
Cuando se selecciona los evaluadores, se debe considerar que algunos representan adecuadamente a
la organizacin (su experiencia en la organizacin y su experiencia profesional en referencia al puesto
objetivo).
Consultores externos pueden complementar el grupo de evaluadores, dependiendo de la necesidad y
la poltica de la organizacin.
Es aconsejable una combinacin bien equilibrada de evaluadores experimentados y nuevos.
Cada asesor que participa a un AC por primera vez debe tomar parte en un entrenamiento para
evaluadores

Infracciones
Un evaluador previamente preparado es sustituido por otro colega no adecuado.
Enviar contra su voluntad a un evaluador de la empresa a colaborar en un AC.
Se utilizan evaluadores que no han recibido una formacin suficiente antes del AC.
En una seleccin interna de Personal: un evaluador es el jefe directo de un participante.

Norma 6: Pre-seleccin y Preparacin

La pre-seleccin sistemtica y la informacin preliminar disponible son la base del xito del AC.

Beneficio
La pre-seleccin y la preparacin son los factores de influencia esencial para la aceptacin del AC por
todas las partes. Por lo tanto, los criterios de seleccin deben ser anunciados antes del AC y deben ser aplicados
para todos los participantes. La informacin sobre el objetivo, el procedimiento y las oportunidades y riesgos
del AC debe ser proporcionada a los posibles participantes para poder tomar una decisin fundada sobre su
participacin o no-participacin. Asimismo se darn la informacin adicional acerca de los ejercicios y de
estrategias de preparacin, para equilibrar los diferentes grados de conocimiento de los participantes y
permitir agarrar experiencia con un AC. Estas medidas tienen tambin el objetivo de reducir la problemtica
de perdedores y ganadores.

Implementacin
La participacin en el AC puede tener como condiciones criterios formales relacionados con los requisitos del
puesto (como haber estado previamente en ciertas posiciones de trabajo, o haber pasado por ciertos cursos
preparativos).
Para la preseleccin pueden servir distintos mtodos de diagnstico de aptitud (pruebas psicomtricas, pre-
entrevistas, etc.) siempre y cuando estn relacionadas con el puesto o la posicin de destino.
En un AC deben participar slo candidatos con posibilidades reales de xito.
La informacin previa en forma debe ser estandarizada, por ejemplo, en forma escrita, para garantizar el
mismo nivel de informacin para todos los participantes.
La preparacin para el AC debe ser en lo posible apoyada por el jefe del participante.

Infracciones
La pre-seleccin es arbitraria y no de forma sistemtica.

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 El nombramiento del candidato por el jefe no cumple con los criterios establecidos (por ejemplo,
querer deshacerse de un miembro desagradable del personal, no elegir a un colaborador eficiente,
nombrar el mejor especialista para un puesto de ejecutivo, etc.).
El jefe nombra a sus empleados para el AC slo para evitar informarle sobre sus debilidades.
Los participantes auto-nombrados no reciben preparacin y, estn por lo tanto en desventaja frente a
los dems participantes.
La informacin dada es incorrecta, acerca del objetivo (por ejemplo, realizar un AC de seleccin
mientras se desarrolla un AC) o acerca de las posibilidades y riesgos de la participacin (por ejemplo,
las implicaciones de los resultados del AC en el desarrollo de carrera).
No se define el propsito de cada uno de los ejercicios, o se ocultan las categoras de la observacin.

Norma 7: Preparacin y Ejecucin

Una buena planificacin y moderacin del AC garantizan un desenvolvimiento del procedimiento
transparente y orientado al objetivo.

Beneficio
Un AC es un proceso complejo y dinmico, y sus procedimientos deben ser claros y transparentes. Un
moderador responsable y los apropiados recursos de organizacin permiten que todas las personas
involucradas puedan concentrarse completamente en sus tareas. La planificacin profesional y la aplicacin
del AC son la base para la imparcialidad y el respeto de todos los participantes.

Implementacin
Es esencial la planificacin de las citas, de las salas o espacios a usar y de los grupos de personas
participantes.
El evento se lleva a cabo en sitios que garanticen un procedimiento confidencial y tranquilo.
Un adecuado plan del procedimiento permite a todos a identificar cundo, dnde y con quin
(participantes y evaluadores) tienen lugar los ejercicios. La planificacin debe considerar una
secuencia similar de ejercicios para todos los participantes con el fin de evitar una percepcin
distorsionada causadas por los efectos de la secuencia.
Como actores con su papel deben actuar slo personas adecuadas y entrenadas.
El moderador debe asegurarse que los horarios y las normas se mantienen durante los procesos de
observacin y durante la conferencia de los observadores. El moderador debe estar calificado para sus
tareas y debe estar en condiciones de poder mantener el cumplimiento de las normas por parte de los
evaluadores.
El tiempo de espera de los participantes debe ser minimizado.
El procedimiento debe garantizar la confidencialidad de los ejercicios, as como aclarar la discrecin
referente al contenido de los ejercicios.
Es al comienzo del AC que se debe proporcionar informacin sobre el procedimiento y las reglas del
mismo.
Antes de comenzar cada ejercicio, se informa a los participantes acerca de los criterios de observacin
y de evaluacin.

Infracciones
La ausencia de un moderador para el AC.
Asistentes y observadores son usados como moderadores.
El moderador slo lee las instrucciones y no gua la calidad de los procesos de observacin y
evaluacin.

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 Reclutamiento espontneo o no-planificado de participantes, observadores, o actores con su papel.
Sobrecargas de los participantes causadas por horarios poco realistas.
La falta de planificacin del tiempo de evaluacin posterior a cada ejercicio.
Para algunos participantes el ejercicio se lleva a cabo en la maana, y para los dems el mismo ejercicio
se lleva a cabo en la noche.
La conferencia de los observadores se lleva a cabo bajo gran presin de tiempo.
El AC tiene lugar en locales pblicos por lo cual se producen inevitablemente interrupciones.

Norma 8: Intercambio de Informaciones y Medidas de Seguimiento

Cada participante del AC tiene el derecho a recibir un intercambio de informacin individual con el fin
de poder comprender los resultados del AC y con ello poder aprender a partir del mismo. Despus del AC se
deben deducir las medidas concretas de seguimiento y su realizacin.

Beneficio
Solo un Intercambio de Informacin detallada e individual facilita que los participantes puedan usar
las observaciones y evaluaciones de los observadores para el desarrollo de sus habilidades y para su formacin
profesional. Slo a travs de este procedimiento un participante puede aprovechar las observaciones para un
mayor desarrollo individual. Si no hay un intercambio de informaciones o es insuficiente, el AC tendr slo un
beneficio total muy limitado para la empresa. La alta calidad del intercambio de informaciones mejora la
transparencia del mtodo y con un procedimiento metdico e impecable conduce a una mayor aceptacin para
todos los participantes.

Implementacin
El Intercambio de Informacin con cada participante se hace inmediatamente despus del AC. El
Intercambio de Informacin por parte de los participantes es voluntario.
El Intercambio de Informacin se lleva a cabo por uno o dos evaluadores con el participante en una
conversacin con carcter confidencial.
El procedimiento es apoyado con materiales adecuados, dependiendo concretamente de cada caso
individual.
El intercambio de Informacin sobre un comportamiento concreto se basa nicamente en las
observaciones realizadas durante los ejercicios y los resultados de la conferencia de observadores. El
contenido esencial del Intercambio de Informacin se basa en las fortalezas y debilidades personales
referentes a los requisitos y exigencias del puesto.
Las decisiones basadas en los resultados del AC deben ser rpidamente acordadas, documentadas y
comunicadas.
En un momento posterior, es til darle a los participantes un resumen por escrito de los resultados
esenciales.
El carcter confidencial y la proteccin de los datos deben ser cumplidos por todos los participantes.
Despus de un AC interno, se acuerda y desarrolla un plan de medidas para cada participante. Este
plan se orientar segn las necesidades de la posicin actual o de una futura posicin. Su
implementacin se controla regularmente.

Infracciones
Uno o todos los participantes no reciben el intercambio de informacin.
El Intercambio de Informaciones no est basado en el comportamiento y las observaciones concretas.
En cambio se hacen declaraciones generales (por ejemplo, A Usted le falta competencia social) que
no se basan en el comportamiento demostrado en el AC.
Las medidas no tienen nada que ver con el perfil de los participantes o con el puesto de objetivo.
No se planea ni realizan medidas posteriores al AC.

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 Norma 9: Evaluacin
Controles de calidad permanentes servirn para asegurar que los objetivos del AC se alcancen tambin
de manera sostenible.

Beneficio
Cada AC es una inversin notable. Particularmente un AC recin desarrollado no es ms que una
aglomeracin de hiptesis sobre la relacin entre los criterios de las exigencias del puesto, los componentes
del AC, y los criterios de prueba en la prctica. El control de calidad asegura estas relaciones de forma emprica
y sirve para que los mtodos se mejoren constantemente y de esta manera justificar los costos necesarios.

Implementacin
Las razones obligatorias para un control de calidad emprico son las siguientes:
Introduccin por primera vez de un AC a una empresa.
Adaptacin de un AC determinado a un nuevo grupo objetivo.
Adaptacin de un determinado AC a cambios perdurables en la organizacin.
Cambios sustanciales en el procedimiento y/o material del AC.
An cuando el procedimiento no haya cambiado, el control de calidad debe repetirse al menos cada
dos a cinco aos. Para esta evaluacin son relevantes los siguientes aspectos:
Estructura interna del procedimiento: Deber identificarse y corregirse temprano los errores
y limitaciones relevantes en el actual procedimiento del AC:
o Adecuado grado de dificultad de los ejercicios y actividades particulares.
o Contribucin satisfactoria de cada ejercicio y actividad en la calificacin general.
o Los ejercicios y las actividades deben diferenciar adecuadamente a los participantes.
Calidad del pronstico: La prueba de la calidad de prediccin es si fueron elegidos los candidatos
adecuados, o no. En esto deben escogerse los criterios correctos:
o Buena calidad de prediccin del potencial o aptitudes refirindose a los criterios de
prueba en la prctica profesional.
o Seguir las recomendaciones de desarrollo personal que resultaron del AC.
Aceptacin e imparcialidad: La aceptacin constituye el requisito bsico para la aplicacin a
largo plazo del mtodo AC y ayuda a crear una imagen positiva de la organizacin desde el punto
de vista de los solicitantes de empleo a travs de:
o Procedimiento imparcial frente a grupos especficos (por ejemplo, la asistencia
repetida de participantes de diferentes reas de trabajo y disciplinas).
o La aceptacin del procedimiento por los participantes, evaluadores y otras personas
interesadas por causa justificada.

Infracciones
Introduccin y aplicacin de un nuevo AC sin evaluar previamente la estructura interna del
procedimiento.
En lugar de control de calidad emprico se utiliza simplemente la confirmacin de la aceptacin o algn
comentario individual positivo.
El control de calidad se lleva a cabo nicamente por la persona o institucin que desarroll el AC.
Escoger los criterios de prueba simplemente bajo el punto de vista de fcil disponibilidad de los datos.

MARCA EMPLEADORA (EMPLOYER BRANDING)

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 Se trata de la imagen construida por la organizacin para ser percibida como buena empleadora. Es
decir, para ser reconocida como un buen lugar para trabajar. Es importante que sea percibida as tanto
por los empleados actuales como por los candidatos futuros.
Su objetivo es atraer los mejores talentos a travs de la coherencia de su imagen y su propuesta de
valor, y retener a los colaboradores actuales. Contribuye a mantener a los empleados motivados y
comprometidos, a reducir la rotacin de personal y los conflictos internos.
Busca asociar la marca y atributos de identidad de la O con las caractersticas que buscan empleados
y candidatos a un puesto: desarrollo, crecimiento personal, xito, buen ambiente laboral, buena reputacin
social.
Las polticas de recursos humanos cumplen un rol vital, as como la cultura organizacional. Trato
responsable con los empleados, beneficios, respeto por la legislacin laboral vigente, respeto por la diversidad,
posibilidades de desarrollo profesional, comunicacin.

Elementos:
Atributos funcionales. Qu se hace en la empresa, cmo uno puede desarrollarse
Valor econmico. Cmo recompensa los esfuerzos
Beneficios psicolgicos. Pertenencia.

El concepto de Employer Branding se define como la suma de los esfuerzos, estrategias, polticas,
iniciativas y herramientas utilizados por una compaa para definir, posicionar y gestionar su marca como
elemento de atraccin y retencin de profesionales potenciales y actuales.
El alcance de esta disciplina va mucho ms all de la comunicacin. Abarca cada aspecto de la
experiencia de trabajo, de los procesos y prcticas de gestin que configuran la percepcin de los empleados
presentes y potenciales. En otras palabras, la gestin de marca como empleador profundiza en la realidad
de la experiencia, trascendiendo de su mera presentacin.
Una gestin de marca efectiva requiere definir aquello con lo que la organizacin quiere ser
asociada en calidad de empleador, as como enfatizar todos los atributos que la diferencian del resto. Se
trata, a fin de cuentas, de resaltar el equilibrio entre el valor que se espera que los trabajadores aporten a la
compaa y la Promesa de Valor al Empleado (EVP), el valor de estar empleados por la misma que pueden
stos esperar recibir a cambio.
Para lograrlo, se requiere proyectar e implantar una serie de palancas internas y
externas conectadas entre s. A partir de la cultura e identidad corporativas se definen los procesos de gestin
de personas (seleccin, formacin, retribucin,) que contribuyen a materializarlas y trasladarlas a la
realidad de los empleados de forma homognea. Esto se refuerza con la apertura de canales ascendentes y
descendentes de comunicacin interna, y planes de capacitacin para la direccin y los mandos
intermedios, agentes clave en la efectividad del impacto en el conjunto de los empleados.
Las mismas cultura e identidad corporativas han de proyectarse hacia el exterior de forma coherente
a travs de la comunicacin corporativa y quedar suficientemente reflejadas en las acciones de comunicacin
como empleador (ofertas, asistencia a ferias de empleo,). La estrategia de marketing como empleador se
debe dirigir, no slo a profesionales en el mercado, sino tambin a prescriptores de empleo y a ex-empleados,
importantes embajadores de marca en potencia.
De este modo, los fines ltimos de un sistema de Employer Branding son alcanzados tanto
internamente, ya que se retiene el talento existente dentro de la compaa y se mantiene (o recupera) el
compromiso de los empleados, como externamente, puesto que se construye y consolida una buena
reputacin como empleador, atrayendo talento hacia la compaa.

En castellano significa construir una marca que sea relacionada al concepto de buen empleador. Una
marca es una mixtura de atributos tangibles e intangibles simbolizada en una marca registrada, que si se
gestiona en forma apropiada genera valor e influencia. Una mezcla de disciplinas de recursos humanos y

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marketing, el proceso de employer branding debera crear un reconocimiento especial a la empresa como
empleador de valor. El mximo objetivo del employer branding es construir una reputacin de buen
empleador tanto para los empelados actuales como para los futuros.
La competencia para atraer y retener a los mejores perfiles ms prometedores del mercado va en
aumento. El mundo cuenta cada vez ms con una amplia masa de personal con baja o nula calificacin y una
escasez de perfiles altamente calificados o con potencial.
Esto lleva a muchas empresas a delinear estrategias de largo plazo para ser reconocidos en el tiempo
tanto puertas adentro como afuera como un muy buen lugar para trabajar.
Focalizados en este punto y a sabiendas que la alta rotacin de personal, la conflictitividad interna, el
escaso compromiso por parte de los empleados impacta en los accionistas, la productividad y en las ganancias
algunas empresas deciden desarrollar una marca de buen empleador o employer branding.
La idea es asociar su marca y atributos de identidad corporativa con las caractersticas que buscan
empleados y candidatos a un puesto de una organizacin: desarrollo, crecimiento personal, xito, fuerza,
buen ambiente laboral, buena reputacin social, etc. En este caso, para el employer branding, las polticas de
recursos humanos cumplen un rol vital, as como la cultura organizacional.

Polticas de recursos humanos

Una empresa con polticas de recursos humanos deficientes difcilmente pueda vender la imagen de
buen empleador. Las buenas polticas aseguran un trato responsable con los empleados, beneficios, respeto
por la legislacin laboral vigente, respeto por la diversidad de la plantilla (hombres, mujeres, mayores,
jvenes, etc.) ofrecer condiciones de desarrollo profesional segn las capacidades, comunicacin, contar con
ms lderes, trabajar ms por objetivos que para cumplir un horario, etc.
A travs de la comunicacin interna se construye se hace employer branding, ya que acerca la
empresa a la gente, especialmente a los jvenes, fomenta el trato cara a cara y difunde todos los proyectos de
mejora de las condiciones laborales como nuevas capacitaciones, beneficios, actividades de integracin, etc.

La cultura organizacional
Tiene que ver con construir un ambiente laboral ameno donde se involucre en la toma de decisiones a
los colaboradores, y gestionar el trabajo ms por objetivos cumplidos que por cumplir un horario a rajatabla.
La verticalidad, la figura de directores y gerentes que amedrentan al resto ya est pasando a la historia a
cambio se fomenta el trabajo en equipo, las estructuras son cada vez ms horizontales, menos jerarquas y se
aprovechan las nuevas tecnologas dar ms independencia. El empowerment es vital como parte de la cultura
organizacional, donde cada uno es un poco dueo de su trabajo.
Se da el caso de empresas que gastan millones en publicidad como buenos empleadores pero tienen
alta rotacin, los universitarios apenas saben que hace la empresa y sus empleados no ven la hora de conseguir
otro empleo.

Relaciones externas y RSE

En la difusin de la marca buen empleador mediante la comunicacin externa, la empresa difunde
acciones corporativas relacionadas con determinados atributos propios de una marca buen empleador.
Tambin difunde acciones de las reas de recursos humanos como programas jvenes profesionales,
bsquedas masivas, premios recibidos, acciones de RSE y actividades con universidades.

Elementos de la marca-empleador
Una marca empleador, comprende 3 elementos clave que son relevantes para un empleado:
1) Atributos funcionales. Qu har en esa empresa y como me desarrollar?
2) Valor econmico. Cmo ser recompensado y que esperar a cambio de mis esfuerzos?
3) Beneficios psicolgicos. A qu empresa pertenecer y como mis esfuerzos contribuyen a una misin
ms importante?

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Estos 3 elementos a menudo se resumen de dos maneras
1) Una visin employer branding, una declaracin corta que resuma la mejor experiencia laboral que la
compaa ofrece a los candidatos. Por ejemplo, la visin-marca de Mc Donalds (que es una empresa que
emplea un 80% de jvenes de primer empleo) es Habilidades para toda la vida, el cuerpo de Marines de
EEUU La elite guerrera, el banco ANZ por ejemplo podra ser Estamos donde quieras que ests.
2) Tu proposicin de valor de empleo (a veces llamado Enunciado de Marca Empleador) que se hace
combinando:
a) Tu identidad. quien eres realmente
b) Tu imagen. como te perciben los candidatos
c) Las necesidades del mercado. Qu quieren verdaderamente los candidatos
Una organizacin con una marca empleador superior al resto, es aquella en la que la proposicin de valor
se refleja en las acciones de todas las personas en todos los niveles del negocio en todo momento, gracias a un
fuerte contrato psicolgico entre la Compaa y sus empleados.

RECLUTAMIENTO A TRAVS DE REDES SOCIALES

LinkedIn, Facebook, Twitter. Aproximacin ms cercana a la persona, en relacin a los CVs. Permite
evaluar el perfil del candidato y su idoneidad respecto de la cultura de la organizacin.

Ventajas:
Acceso a un mayor nmero de candidatos, activos y pasivos, que no estn buscando empleo
actualmente.
Ahorro en los costos de seleccin. Ms barato que los medios tradicionales.
Se puede contactar con los candidatos a nivel personal y profesional.
Presencia de la organizacin en el espacio virtual. Employer Branding.
Canal de acceso para los candidatos, promueve la motivacin y el inters sin haber buscado
la oportunidad en forma especfica.
Se obtiene informacin ms completa del perfil. Mayor acceso a la informacin de los
candidatos que los mtodos tradicionales. Se obtiene rpida informacin del candidato a travs
de motores de bsqueda
Pueden apreciarse las reacciones de la gente en tiempo real.
Se democratizan los procesos de seleccin
Mayor transparencia.

Desventajas:
La empresa se expone en su bsqueda, su necesidad y a lo que opinen sobre ella.
Expuesta a la crtica social.
Expuesta a que la competencia pueda observar sus movimientos.
El networking lleva tiempo.
No todos los candidatos utilizan las redes sociales o lo hacen adecuadamente.

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