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UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
MAESTRA EN GERENCIA DE PROYECTOS
MEDELLN
2015
TRABAJO DE GRADO
DISEO DE UNA OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS (PMO) PARA LA
EMPRESA RINCCO S.A.S.
Estudiante
NSTOR JAIME ARIAS SNCHEZ
Asesor Temtico
CARLOS ANDRS JARAMILLO LASSO
MBA - PMP
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
MAESTRA EN GERENCIA DE PROYECTOS
MEDELLN
2015
CONTENIDO
pag.
CONTENIDO 3
RESUMEN 5
1 INTRODUCCIN 7
2 MARCO CONCEPTUAL 10
2.1 DEFINICIN DEL PROYECTO 10
2.2 CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTO 10
2.2.1 Inicio del proyecto 11
2.2.2 Organizacin y preparacin 11
2.2.3 Ejecucin del trabajo 12
2.2.4 Cierre del proyecto 12
2.3 PMBOK: GUA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE 12
PROYECTOS.
2.4 OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS (PMO) 15
2.4.1 Oficina de proyectos 15
2.4.2 PMO bsica 16
2.4.3 PMO estndar 15
2.4.4 PMO avanzada 16
2.4.5 Centro de excelencia 16
2.5 MATRIZ RACI 18
3 MTODO DE SOLUCIN 19
3
4.2 MISIN DE LA PMO 30
4.3 OBJETIVOS DE LA PMO 30
4.4 TIPO DE PMO A IMPLEMENTAR 31
4.5 FUNCIONES DE LA PMO 32
4.6 JUSTIFICACIN DE LA PMO 34
4.7 VISIN DE LA PMO 36
4.8 MAPA DE RUTA 36
4.9 DISEO DE LA METODOLOGA 37
4.10 FACTORES CRTICOS DE XITO 62
4.11 MTRICAS PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO DE LA PMO 63
4.12 DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA Y ROLES NECESARIOS PARA LA
PMO 66
4.12.1 Director de la PMO 70
4.12.2 Gerente de proyecto 71
4.12.3 Perfil del gerente del proyecto 72
4.12.4 Analista financiero 72
4.12.5 Coordinador de adquisiciones 72
4.12.6 Coordinador de calidad y riesgos 73
4.12.7 Analista comunicaciones e interesados 74
4.13 DEFINICIN DE PRESUPUESTO PARA LA PMO 76
5 CONCLUSIONES 78
6 REFERENCIAS 80
4
DISEO DE UNA OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS (PMO) PARA LA
EMPRESA RINCCO S.A.S.
Resumen
La Reforestadora industrial y comercial de Colombia S.A.S. (RINCCO S.A.S.) empresa del sector forestal,
mueble y madera ha definido como visin organizacional ser una empresa lder en produccin,
transformacin y comercializacin de productos maderables. Es un momento clave para empresa, ya que de
las decisiones que se tomen hoy, depender si esta visin se vuelve una realidad.
Como base para poder emprender este camino deber establecer en su estructura organizacional procesos que
le permitan gestionar todas sus iniciativas. Procesos basados en una Metodologa para estandarizar la gestin
de los proyectos, con el fin realizar una certera planificacin, ejecucin y control. Esto le posibilitar
disminuir la incertidumbre y los riesgos y aumentar sus beneficios en el momento de su desarrollo y futura
operacin.
En el presente trabajo se propone el desarrollo de una metodologa adaptada a las necesidades de la empresa y
basada en los procesos y reas del conocimiento de la gua de los fundamentos para la direccin de proyectos
PMBOK quinta edicin, definiendo claramente adems, los roles y las responsabilidades de los integrantes de
los equipos de los proyectos durante su ciclo de vida.
Se plantea entonces el diseo de una oficina de gestin de proyectos como estructura de soporte para la toma
de decisiones y la gestin efectiva de los proyectos, y que brinde adems las herramientas para cumplir con
los objetivos estratgicos planteados.
Palabras clave:
PMO, PMI, RACI, PMO CHARTER, REFORESTACIN COMERCIAL.
Abstract:
As a basis for undertaking this path, the company shall establish in its organizational structure, processes that
enable to manage all its initiatives. This methodology aims to standardize project management, to make an
accurate planning, implementation and monitoring process. This initiative will enable not just to reduce
uncertainty and risk; but to increase company profits at the time of its development and future operations.
This paper proposes the development of a methodology adapted to the needs of the company, based on
processes and areas of knowledge of the basics of project management PMBOK fifth edition guide. This
guide clearly defines further the roles, aims and responsibilities of the members of the project team.
5
In addition, this paper suggests the design of a project management office as a support structure for decision-
making and effective project management that provides tools to meet strategic objectives.
Key words:
PMO, PMI, RACI, PMO CHARTER, COMMERCIAL REFORESTATION.
6
1 Introduccin:
Son los proyectos ese canal que permite a las organizaciones materializar el
cumplimiento de sus estrategias y las oficinas de gestin de proyectos brindan esa
estructura de soporte que eleva la probabilidad para que estos lleguen a un feliz
trmino.
Definir los procesos por etapa y rea del conocimiento para el programa de
proyectos a gestionar en Rincco S.A.S.
7
Desarrollar la CARTA DE LA PMO (PMO CHRTER) para definir el modelo
de gobierno de la PMO de Rincco S.A.S
8
clarificar las responsabilidades de los roles que se plantean para formar el equipo
de los proyectos y la PMO.
9
2 Marco Conceptual
10
Existen muchas clasificaciones de los ciclos de vida de los proyectos pero todas
estas se pueden sintetizar segn las clasifica el Project Management Institute
(2013a). Estas fases o etapas son:
2.2.1 Inicio del proyecto: En esta etapa del proyecto se definen las ideas,
productos, oportunidades o necesidades que requieren una solucin, evaluando a
travs de diferentes estudios y anlisis necesarios su beneficio para una situacin
particular. Es en esta etapa donde se debe tener muy clara la razn por la cual se
debe desarrollar el proyecto, el alcance que este tendr y las expectativas de los
interesados (PMI, 2013a).
11
2.2.3 Ejecucin del trabajo: En la ejecucin se ponen en marcha los trabajos
definidos en la etapa de organizacin y preparacin, gestionando los recursos
para cumplir los objetivos propuestos (PMI, 2013a).
2.2.4 Cierre del proyecto: Una vez ejecutadas todas las actividades se verifica el
cumplimiento satisfactorio de los objetivos segn se han definido y se da por
terminado oficialmente el proyecto (PMI, 2013a).
Esta estructura del ciclo de vida de los proyectos presenta en su mayora unas
caractersticas comunes como lo son:
Los niveles de costo y necesidad de personal son bajos en las primeras fases
de los proyectos, se incrementan en el momento de la ejecucin de las
actividades planificadas y descienden una vez se est en la etapa de cierre y
entrega del proyecto (PMI, 2013a, p. 41).
La incertidumbre y riesgos son mayores en las primeras etapas, pero estas van
disminuyendo una vez se van ejecutando las actividades planificadas, y se
enfrentan a las realidades mismas de cada proyecto. (PMI, 2013a, p. 41).
12
El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales
ms grandes del mundo que cuenta con medio milln de miembros e individuos
titulares de sus certificaciones en 180 pases. Es una organizacin sin fines de
lucro que avanza la profesin de la direccin de proyectos a travs de estndares
y certificaciones reconocidas mundialmente, a travs de comunidades de
colaboracin, de un extenso programa de investigacin y de oportunidades de
desarrollo profesional. (Recuperado de:
http://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx)
13
Figura 2: Estructura del PMBOK quinta edicin.
14
2.4 Oficina de gestin de proyectos (PMO)
15
Se crea con el objetivo de realizar el seguimiento de uno o ms proyectos, definir
metodologas estndar para la gestin de proyectos, y monitorear el desempeo
basados en la triple restriccin (Alcance, tiempo y costo) (Hill, G.M. 2004, p. 46).
Por esto es tan importante demostrar los beneficios y el incremento de valor que
las PMO brindan a las organizaciones, ya que de ellos depende su permanencia
en el tiempo y la motivacin del desarrollo de nuevos proyectos bajo esta nueva
estructura de gestin.
17
Las organizaciones ms eficaces no slo reconocen la necesidad de la gestin de
proyectos, sino que tambin dan a la PMO su autoridad necesaria dentro de la
estructura operativa de la empresa. Es vital que los altos ejecutivos encuentren en
las PMO la mejor manera de implementar y apoyar las estrategias
organizacionales (PMI, 2013b).
18
Tabla 1: Ejemplo de una matriz RACI
3. Mtodo de solucin
19
DESARROLLO CARTA DE LA PMO RINCCO S.A.S.
Descripcin de los procesos internos de Rincco S.A.S
Definicin de la misin de la PMO
Definicin de los objetivos de la PMO
Definicin del tipo de PMO a implementar
Definicin de las funciones de la PMO
Justificacin de la PMO
Definicin de la Visin de la PMO
Diseo de la metodologa basada en el PMBOK quinta
edicin
Evaluacin de los procesos de iniciacin
Anlisis de los procesos de iniciacin
Evaluacin del estado actual de los
procesos de iniciacin en la empresa
Rincco S.A.S.
Definir metodologa para la identificacin de
los interesados
Aprobacin de los procesos de iniciacin.
Procesos de planificacin
Anlisis de los procesos de planificacin
Identificacin y definicin de los procesos
de planificacin segn las necesidades de
Rincco S.A.S.
Aprobacin de los procesos de planificacin
Procesos de ejecucin
Procesos de cierre
20
Anlisis de los procesos de cierre
Identificacin y definicin de los procesos
de cierre.
Aprobacin de los procesos de cierre
21
Estacin meteorolgica (Soporte o administrativa): Su misin es brindar el
apoyo con herramientas y procedimientos estandarizados. Proporciona informes
del estado de los proyectos en cuanto al costo, cronograma, alcance y
seguimiento de los riesgos, pero no tiene injerencia en la toma de decisiones con
respectos a los datos obtenidos. Administra la biblioteca de proyectos y suministra
informacin de lecciones aprendidas.
Tras el anlisis del estndar PMBOK quinta edicin se definieron los procesos
ms acordes a la estructura organizacional y los proyectos a desarrollar por la
empresa Rincco S.A.S.; se realiz el anlisis por cada grupo de procesos
definiendo una secuencia lgica; y se propusieron algunas herramientas descritas
en el PMBOK quinta edicin, las cuales servirn de soporte para la ptima
planificacin y desarrollo de los procesos definidos.
22
interactan entre ellos, definindose sus relaciones y sus elementos de entrada y
salida como insumos para los procesos clientes.
23
bosque plantado de 458.914 hectreas, pero con un potencial de 17 millones de
hectreas aptas para la reforestacin.
Pero para poder materializar su visin y alcanzar sus objetivos estratgicos debe
gestionar un conjunto de proyectos que lo acerquen a su fin. Proyectos tales
como:
25
Figura 3: Organigrama Rincco S.A.S.
26
Evaluar oportunidades de adquisicin de nuevos terrenos para el aumento del
rea sembrada.
Planear y ejecutar las siembras enfocadas al objetivo comercial definido.
Planear y ejecutar programas fitosanitarios el control de plagas en las
plantaciones.
Realizar inventario forestal para evaluar el estado, la evolucin y el rea
sembrada de las plantaciones con el fin de recolectar informacin para la toma
de decisiones.
Planificar el presupuesto de gastos y el cronograma de las plantaciones.
Apoyo tcnico a la investigacin de mercados para la definicin de productos a
fabricar y comercializar con el fin de optimizar el aprovechamiento de la
plantacin.
Realizar la evaluacin de la productividad de los operarios.
Realizar capacitaciones al personal en diversos temas que mejoren su
desempeo en las actividades silviculturales.
Gestionar el mejoramiento gentico de las especies plantadas.
Verificar el cumplimiento de las normas de seguridad industrial en todo el
proceso de reforestacin.
27
Realizar mediciones de rendimientos en las labores silviculturales con el fin de
estandarizar procesos y optimizar recursos.
Planificar la metodologa para realizar los estudios de caracterizacin de
maderas de entresaca (propiedades fsicas, propiedades mecnicas, sacado,
preservacin, trabajabilidad, etc).
Caracterizacin de procesos de transformacin (rendimiento de materia prima,
maquinaria necesaria y tecnologa, insumos necesarios, servicios asociados,
costo de produccin, etc.) para los posibles productos provenientes de
maderas de entresaca.
Apoyar la implementacin del estndar FSC para la certificacin forestal
voluntaria.
Planificar y coordinar los mantenimientos preventivos y correctivos para la
maquinaria y equipo de la organizacin.
28
Transcribir y mantener actualizados en el sistema toda la informacin
relacionada con el proceso de compras.
Cuenta con una revisora fiscal para todo el grupo empresarial y una asistente
contable asignada a cada empresa.
29
4.1.5.2 Tesorera: Esta rea se encarga de realizar los pagos oportunos a
proveedores y dems obligaciones en la que incurra la empresa. Tambin se
encarga de gestionar los recursos necesarios segn las necesidades
presupuestadas.
30
4.3 Objetivos de la PMO
Tras el anlisis de los tipos de PMO, las funciones definidas y los objetivos que se
pretenden alcanzar con ella se defini para Rincco S.A.S. una PMO de nivel
bsico.
31
establecer los estndares y procesos repetibles para el seguimiento y control de
los proyectos. Se encarga adems de establecer y administrar la biblioteca de
lecciones aprendidas con el fin de que sean aplicadas en proyectos futuros. Tiene
como responsabilidad tambin evaluar el desempeo de los proyectos y el grupo
integrante de estos. (Hill, G.M. 2004).
Otro punto importante para la definicin de este nivel de PMO es que la PMO en
su nivel bsico solo necesita una persona para construir su capacidad (Hill, G.M.
2004), indispensable para un primer acercamiento a este modelo de gestin de
proyectos, que tendr la responsabilidad de irse ganando un espacio en la
organizacin demostrando el valor que puede agregar a esta. Puede necesitar
personal a tiempo parcial, recursos a los que se puede tener disponibilidad
actualmente.
A: Soporte o administrativa
C: Control o consultiva.
EJ: Estratgico ejecutiva.
32
de control de
proyectos
Definicin de x
indicadores para cada
proyecto
Desarrollo de metodologas y Desarrollo e x
competencias en Gerencia implementacin de
de Proyectos una metodologa
estndar
Desarrollar la x
competencia del
personal incluyendo
entrenamientos
Proveer x
acompaamiento a
los gerentes de
proyectos.
Gerencia de mltiples Coordinacin entre x
proyectos proyectos
Identificar, x
seleccionar y priorizar
nuevos proyectos
Asignar recursos x
entre los proyectos
33
Figura 4: Mapa de procesos PMO Rincco S.A.S.
Adems, no hay claridad en sus directivas sobre las diferencias que existen entre
procesos internos (conformados por actividades continuas, estandarizables
medibles y mejorables) y los proyectos (conformados por actividades temporales,
nicas e irrepetibles) necesarios para el cumplimiento de las estrategias
empresariales.
34
Se han detectado las siguientes falencias para la gestin de futuros proyectos en
la organizacin y las cuales se pretenden solucionar con el diseo e
implementacin de la PMO en la empresa Rincco S.A.S:
35
Aumentar la satisfaccin del cliente interno y externo.
La PMO de Rincco S.A.S iniciar en su nivel bsico sin embargo se plantea que
para el ao 2017 se convierta en una PMO nivel estndar, permitiendo mantener
el foco de seguimiento y control, y, adicionalmente se encargue de provisionar los
recursos para la gestin de proyectos, adems de calificar, entrenar, asignar y
evaluar a los directores de proyectos.
36
MAPA DE RUTA PMO RINCCO S.A.S.
MAPA DE RUTA PMO RINCCO S.A.S. 2014 2015 2016 2017
Definicin y estandarizacin de procesos y
herramientas
Definicin estructura de gobierno y autoridad de
la PMO
Estandarizacin de plantillas.
Definicin de perfiles de los cargos del personal
de la PMO
Cursos de entrenamiento.
Formacin en competencias de gestin de
proyectos al rea directiva y equipo a ejecutar el
proyecto piloto.
Gestin del cambio organizacional.
Establecer proyecto piloto.
Planificacin y ejecucin del proyecto segn la
metodologa implementada.
Evaluacin de la PMO segn los factores crticos
de xito y mtricas definidas
Evaluacin de la madurez de la PMO segn
modelo OPM3.
Implementacin de mejoras detectadas.
Evolucin a una oficina de gestin de programas
e inicio para la implementacin del estndar para
la gestin de programas.
37
PROCESOS DE INICIACIN
OBJETIVO
Identificar y definir los proyectos que se ejecutarn en la organizacin segn su
direccionamiento estratgico.
RESPONSABLES:
38
INDICADORES DE GESTIN
PERIODICIDAD
Nota: Los niveles de los indicadores estn pendientes por definir ya que estos dependen de las expectativas que tenga la junta directiva de la
organizacin.
39
TASA INTERNA DE RETORNO
PERIODICIDAD
Nota: Los niveles de los indicadores estn pendientes por definir ya que estos dependen de las expectativas que tenga la junta directiva de la
organizacin.
40
PERIODO DE REPAGO
PERIODICIDAD
Nota: Los niveles de los indicadores estn pendientes por definir ya que estos dependen de las expectativas que tenga la junta directiva de la
organizacin.
41
Proceso Proveedor Entradas al Proceso Actividades Salidas del Proceso Cliente del Proceso
(PMI, 2013a)
42
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIN
OBJETIVO
Definir el mapa de ruta y las estrategias que seguirn los proyectos a ejecutarse en la
empresa Rincco SAS.
RESPONSABLES:
GERENTE DE PROYECTO
43
PRIMERA ETAPA
Proceso Proveedor Entradas al Proceso Actividades Salidas del Proceso Cliente del Proceso
4. Recopilacin de los
requisitos:
Definicin de requisitos de
solucin:
Requisitos funcionales.
Acta de constitucin del Definicin de requisitos de alto Requisitos no funcionales.
proyecto. nivel.
Definicin de los requisitos de
transicin.
44
Definicin del alcance Documento del enunciado del
alcance.
Comit de planeacin del
Lnea base del alcance del proyecto.
Activos de los procesos de la proyecto:
organizacin.
Estructura de divisin del
trabajo actualizada y aprobada.
Creacin de la estructura de
desglose de trabajo. 7. Comit planeacin de Aprobacin /rechazo /archivar Definir las actividades del
Lnea base del alcance.
proyecto proyecto. proyecto.
SEGUNDA ETAPA
Proceso Proveedor Entradas al Proceso Actividades Salidas del Proceso Cliente del Proceso
45
Lista de actividades por paquete Estimar duracin de las
Creacin de la Estructura de de trabajo. actividades.
desglose de trabajo.
Listado de hitos.
Cambios en el cronograma.
Realizar el control de
cambios.
Cambios en el alcance.
46
Estimacin anloga y
paramtrica).
Riesgos identificados en la
Identificacin de los riesgos.
matriz probabilidad/ impacto.
Registro de lecciones
aprendidas de proyectos
anteriores.
Registro de lecciones
aprendidas de proyectos
Activos de los procesos de la anteriores.
organizacin.
Estimacin de costos proyectos
anteriores.
Lista de actividades por paquete 14. Desarrollar el Plan para la direccin del
de trabajo. cronograma Lnea base del cronograma de proyecto actualizado y
proyecto aprobado y/o aprobado.
Definir las actividades.
actualizado. Diagrama de
Hitos (Momentos del tiempo (Herramienta: Metodologa de la Gantt.
importantes, pueden significar ruta crtica, tcnica de Determinar el presupuesto.
47
terminacin de una etapa, nivelacin/equilibrio de
entregable o fecha de revisin. recursos). Calendario de recursos. Planificar la gestin de los
recursos humanos.
Supuestos y restricciones
identificados.
Costos estimados.
Estimar los costos
Diagrama de red
Definicin de la secuencia de aprobado/actualizado.
las actividades
Riesgos identificados en la
matriz probabilidad/ impacto.
Identificacin de los riesgos
Registro de lecciones
aprendidas de proyectos
Activos de los procesos de la anteriores.
organizacin
Cronogramas proyectos
anteriores.
Supuestos y restricciones
Desarrollar el cronograma
identificados. Anlisis cuantitativo de los
riesgos.
Calendario de recursos.
15. Determinar el Lnea base de los costos.
Riesgos identificados en la presupuesto
Estimacin de los riesgos matriz probabilidad/ impacto.
Requisitos de financiacin.
Herramienta Juicio de
Recursos identificados por expertos.
Estimacin de los recursos de Fuentes de financiacin.
Actividad.
las actividades.
48
Presupuestos proyectos
anteriores.
Activos de los procesos de la
organizacin. Registro de lecciones
aprendidas de proyectos
anteriores.
Identificacin de los riesgos.
Riesgos identificados en la
matriz probabilidad/ impacto.
16. Anlisis cuantitativo de
Lnea base de los costos. los riesgos Anlisis financiero actualizado.
Comit planeacin de
Calendario de recursos. Anlisis de sensibilidad Anlisis probabilstico de los proyecto.
Determinar el presupuesto.
mediante modelacin riesgos evaluados.
Requisitos de financiacin. Montecarlo.
Fuentes de financiacin.
(PMI, 2013a).
TERCERA ETAPA
Proceso Proveedor Entradas al Proceso Actividades Salidas del Proceso Cliente del Proceso
Recursos identificados por
Actividad.
18. Planificar la gestin de
Desarrollar el cronograma. Calendario de recursos los recursos humanos.
Perfiles de cargo.
Plan para la direccin del
Lnea base del cronograma de Herramientas : Matriz RACI proyecto.
Organigrama del proyecto.
proyecto aprobado y/o
actualizado. Organigramas.
49
Estimar los costos de las
Costos estimados.
actividades. Modelo de gobierno para el
proyecto (Gestin de las
comunicaciones).
Cronograma de incursin y
liberacin del personal.
Plan de capacitacin
organizacional y propio del
Registro de lecciones proyecto.
aprendidas de proyectos
anteriores. Evaluaciones de desempeo
del equipo del proyecto.
Activos de los procesos de la
Plan de recursos humanos
organizacin. Plan de comunicaciones.
proyectos anteriores. Polticas de reconocimiento y
recompensas.
Perfiles de cargo de la
organizacin.
Contratacin de Coordinador de
adquisiciones.
Contratacin de analista de
riesgos e involucrados.
Contratacin de coordinador de
calidad y comunicaciones.
Riesgos identificados en la
Lnea base del alcance del
matriz probabilidad/ impacto.
proyecto.
Registro de lecciones
aprendidas de proyectos
Activos de los procesos dela
anteriores.
organizacin.
Planes de calidad proyectos
anteriores.
50
Plan de involucramiento de los
interesados en el proyecto.
.
Clasificacin de los interesados Plan para la direccin del
segn su participacin deseada. proyecto.
Plan de involucramiento de los
Plan de gestin de los interesados en el proyecto.
interesados.
Periodicidad.
Contratacin de coordinador de
calidad y comunicaciones.
Registro de lecciones
aprendidas de proyectos
anteriores.
Infraestructura organizacional
para el manejo de
comunicaciones.
Lnea base del alcance.
Creacin de la estructura de
desglose de trabajo
Plan de calidad.
Desarrollar el cronograma Cronograma.
Fuentes de financiacin.
51
Perfiles de cargo.
Cronograma de incursin y
Plan para la gestin de los liberacin del personal.
recursos humanos.
Plan de capacitacin
organizacional y propio del
proyecto.
Evaluaciones de desempeo
del equipo del proyecto.
Polticas de reconocimiento y
recompensas.
(PMI, 2013a)
52
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN Y
CONTROL
OBJETIVO
Desarrollar el plan definido en las etapas de planificacin a fin de cumplir con los
objetivos y requisitos pactados con los interesados en los proyectos de RINCCO SAS.
RESPONSABLES:
GERENTE DE PROYECTO
53
Proceso Proveedor Entradas al Proceso Actividades Salidas del Proceso Cliente del Proceso
Plan de capacitacin
REALIZAR EL PLAN PARA LA
organizacional y propia del
DIRECCIN DEL PROYECTO
proyecto.
24. Desarrollar el equipo del
Equipo capacitado. Dirigir el equipo del proyecto.
proyecto.
Calendario de recursos.
Adquirir el equipo del
proyecto.
Evaluaciones de desempeo
PLAN PARA LA DIRECCIN Plan de gestin de recursos del equipo del proyecto.
DEL PROYECTO. humanos. PLAN PARA LA DIRECCIN
DE PROYECTOS
Recapacitacin del equipo del ACTUALIZADO.
proyecto.
Biblioteca de lecciones
Solicitud de cambios en el
aprendidas.
equipo del proyecto.
Desarrollar el equipo del
Equipo capacitado.
proyecto.
54
Proveedores seleccionados.
Compras aprobadas.
26. Efectuar las Ejecutar el cronograma.
adquisiciones: Obligaciones contractuales y
Lnea base del alcance.
especificaciones tcnicas
Revisin y aprobacin de definidos.
Matriz de trazabilidad de los
cotizaciones.
PLAN PARA LA DIRECCIN requisitos.
DEL PROYECTO. Solicitud de cambios al
Revisin y aprobacin de cronograma de recursos, al
Calendario de recursos.
contratos. cronograma del proyecto y/o al
presupuesto.
Propuestas de los proveedores. Realizar el control de las
Revisin y aprobacin de
rdenes de compra. Solicitud de cambios a la lnea adquisiciones.
base del alcance.
55
Obligaciones contractuales y
Validar y controlar el alcance.
especificaciones tcnicas
cumplidos segn contratos.
Proveedores seleccionados.
Solicitud de cambios.
Compras aprobadas.
Efectuar las adquisiciones. Visto bueno para gestin de Realizar el control de cambios.
pagos.
Matriz de trazabilidad de los
requisitos.
Documentacin de lecciones
aprendidas.
Solicitudes de cambios Biblioteca de lecciones
Cambios aprobados.
aprobadas. aprendidas.
56
Riesgos identificados en la
matriz probabilidad/ impacto.
Registro de incidentes.
Realizar el control de cambios.
Acciones correctivas o
preventivas para el
Estrategia de comunicacin cumplimiento de las
segn el grupo de interesados. expectativas de los interesados.
26.6 Gestionar y controlar la
Plan para la direccin del Clasificacin de los interesados participacin de los Actas de reuniones con los
proyecto. segn su participacin deseada. interesados. interesados.
Plan de involucramiento de los
interesados en el proyecto. Solicitud de cambios al plan de
gestin de los interesados. Biblioteca de lecciones
aprendidas.
Lecciones aprendidas.
Plantillas de informes.
57
Ejecutar el cronograma.
Estado de avance de las Biblioteca de lecciones
actividades. aprendidas.
Solicitud de cambios
Efectuar las adquisiciones. aceptados/rechazados.
Cambios en el cronograma.
Solicitud de cambios al
cronograma de recursos, al
Realizar el control de las cronograma del proyecto y/o al Cambios en el presupuesto.
adquisiciones. presupuesto.
Cambios en el alcance.
Realizar el plan para la
Cambios en el equipo del direccin del proyecto.
28. Realizar el control de
proyecto.
Realizar el control del Solicitud de cambios al cambios.
cronograma. cronograma.
Cambios en el plan de
calidad.
Realizar el control de los Solicitud de cambios al
costos. presupuesto.
Cambios es la estrategia de Definicin de la secuencia de
gestin de los riesgos. las actividades.
Actividades verificadas segn
Realizar el aseguramiento de parmetros de calidad definidos.
calidad a travs de auditorias Cambios en el plan de la
de calidad. gestin de los interesados.
Solicitud de cambio.
Auditora al control de
Controlar los riesgos. cambios.
Solicitudes de cambios para la
mitigacin /control de riesgos.
Obligaciones contractuales y
Realizar el control de
especificaciones tcnicas
adquisiciones.
cumplidos segn contratos.
(PMI, 2013a).
59
GRUPO DE PROCESOS CIERRE
OBJETIVO
Recibir a satisfaccin los entregables cumpliendo con las expectativas de todos los
interesados del proyecto dando por terminado el proyecto o una fase del proyecto.
RESPONSABLES:
GERENTE DE PROYECTO
60
Proceso Proveedor Entradas al Proceso Actividades Salidas del Proceso Cliente del Proceso
Recibo a satisfaccin de
Cierre de contratos.
entregables.
Lecciones aprendidas.
(PMI, 2013a).
61
4.10 Factores crticos de xito
Teniendo en cuenta el anterior anlisis los factores crticos de xito para la PMO a
implementar en Rincco S.A.S. sern los siguientes:
62
Definicin clara de las actividades y responsabilidades de procesos internos
(Procesos misionales, estratgicos y de apoyo) y su metodologa de control;
y los procesos propios de los proyectos a desarrollar con el fin de evitar la
confusin en las responsabilidades entre procesos y proyectos (PMBOK p.
11).
10% 5% 0%
63
Cumplimiento del cronograma con una desviacin menor al 10%
CC= (1-(
))X100
CPTR Costo presupuestado del trabajo realizado $
10% 5% 0%
Cumplimiento del alcance inicial con cambios que afecten menos del 10%
del presupuesto y del cronograma.
10% 5% 2%
64
INFORMACIN NECESARIA PARA EL CLCULO
DATOS NECESARIOS FUENTE DE DATOS UNIDADES
10% 5% 2%
65
Cumplimiento del programa de capacitacin.
66
TABLA 2: MATRIZ DE RESPONSABILIDADES GESTIN DE PROYECTOS RINCCO S.A.S.
R) Persona responsable de ejecutar la tarea; (A) Persona responsable ltima de la tarea; (C) Persona a la cual se le debe consultar sobre la tarea, (I) Persona a la cual se le debe informar sobre la
tarea.
Equipo propio del proyecto: depende del tamao
del proyecto. Algunas de estas funciones las
podr realizar el gerente del proyecto y /o el
ROLES director de la PMO
Coordinador recursos
humanos Analista de Coordinador de
Grupo de Analista Consultor Coordinador de riesgos e calidad y
procesos Actividades Lider del proceso Gerente de proyecto Director PMO Junta directiva organizacional experto Analista financiero adquisiciones involcrados comunicaciones
Principales funciones:
Principales funciones:
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4.12.3 Perfil del gerente del proyecto:
Principales funciones:
Gestin de pagos.
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Encargado de los inventarios con el objetivo de mantener siempre el stock
ptimo para la normal ejecucin del proyecto.
Principales funciones:
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Perfil: Formacin y experiencia en el campo propio del proyecto a desarrollar.
Conocimiento en sistemas de gestin de calidad y conocimiento en gestin de
riesgos.
Funciones:
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FIGURA 5: Mapa de procesos Rincco S.A.S.
CLIENTE FINAL
PROCESOS MISIONALES
Centro de Establecimiento y Transformacin
Aprovechamiento
produccin mantenimiento
o cosecha
primaria y Logstica Comercializacin
de plantaciones secundaria
vegetal
PROCESOS DE APOYO
Mantenimiento de
Recursos humanos Salud ocupacional Nmina Compras Sistemas Gestin jurdica
equipos
$3.575.000/mensual*
$2.982.000/mensual*
Coordinador de $19.440.000
adquisiciones.
$1.620.000/mensual*
$2.412.000/mensual*
Analista de $19.440.000
comunicaciones e
interesados.
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$1.620.000/mensual*
(7 equipos de cmputo)
Capacitacin ** $10.500.000
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5. Conclusiones
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como es el primer acercamiento a una metodologa para la gestin de
proyectos es preferible realizar la implementacin de la PMO y
posteriormente realizar la evaluacin de madurez una vez se encuentre en
operacin.
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6. Referencias
Hobb, B. & Aubry, M. (2007). A multi phase research program investigating Project
management offices (PMOs): The results of de phase 1. Project Management Journal.
Recuperado de http://marketplace.pmi.org
Isaza, L.J & Caicedo, N. N (2004). Iso 9001 En Empresas De Ingeniera Civil.
Bogot D.C. ICONTEC.
Project Management Institute -PMI- (2013b). Strategic PMOs Play a Vital Role in
Driving Business Outcomes. PMIs Pulse Of The Profession. Recuperado de
http://www.pmi.org/Knowledge-Center/PMO-Thought-Leadership.aspx
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