CERTCAMPUS

Como Pasar el Examen PMP en el Primer

Intento
Prepararse para el examen PMP no es fcil y puede ser todo un proyecto en s. Les
preguntamos a nuestros estudiantes que ya han aprobado el examen y estos son algunos de
los tips ms frecuentes sobre como pasar el examen de PMP en el primer intento que
esperamos seguramente tambin les sirvan a ustedes

1. Aprende a aplicar los conceptos del PMBoK a los proyectos. No tiene sentido estudiar
algo solo por una certificacin y el examen de PMP no es la excepcin. Si ya has decidido
prepararte para el examen aprenders herramientas de gestin valiosas como Valor
Ganado, Estructura de Desglose de Trabajo (WBS) y Diagramas de Descomposicin de
problemas y Valor presente Neto que sin duda son muy tiles para aplicar en la vida real.
2. El Examen de PMP no es de solo memoria. Si crees que para pasar el examen de PMP es
suficiente con la memoria, estas equivocado. La mayora de preguntas del examen PMP
requieren anlisis y comprensin de los conceptos para poder aplicarlos. Como en la vida
real, existen muchas opciones, pero es necesario entender a fondo los conceptos de la
Gua de Direccin de Proyectos (PMBoK) y utilizar ese marco lgico para decidir cual es la
mejor opcin bajo el PMBoK.
3. Entender el propsito de cada uno de los procesos del PMBoK. Gran parte de las
preguntas del examen de PMP tratan sobre las entradas y salidas de los procesos y sus
respectivas tcnicas y herramientas. La teora es mucho ms fcil de entender cuando se
entiende el propsito del proceso!
4. Practicar con muchos simuladores de PMP de calidad. La mayora de personas que
presentan el examen y no pasan en el primer intento es por que no han practicado lo
suficiente. Dado que el examen de PMP consta de 200 preguntas que deben ser
respondidas en 4 horas es necesario practicar y entrenarse para un periodo de
concentracin tan largo de la misma manera que se prepara para correr una maratn.
Considera agendar el examen de PMP solo si logras obtener de manera consistente un
promedio por encima del 80%.
5. Obtener la certificacin de PMP requiere disciplina y constancia. Nadie puede aprender
por ti. Para cursos de preparacin de PMP online lo mejor es tener un horario y cumplirlo
lo ms fielmente posible. El PMBoK es un libro muy denso y no te asustes si requiere ms
de una lectura para lograr entenderlo de nada o poco sirve avanzar en tu plan de estudio
si no has entendido el contenido de la seccin. Es por eso que idealmente el curso de
preparacin de PMP online debe tener un quiz al final de cada seccin y que te lo califique
de manera inmediata, de esa manera es mucho ms fcil identificar areas que requieren
refuerzo y optimizar tu tiempo de estudio para lograr la certificacin de PMP.
odo lo Que Necesitas Saber Para Agendar
el Examen PMP

1. Debes haber completado tu curso de preparacin PMP de 35 horas de contacto. La

ventaja de tomar el curso de preparacin con un REP (proveedor oficial de educacin
del PMI) como CertCampus es que durante el proceso de inscripcin ante el PMI el
curso ya est aprobado y no ser auditado por el PMI.
2. Debes cumplir con el requisito de mnimo 3 aos de experiencia profesional
participando (no necesariamente dirigiendo) en proyectos. De no tener un ttulo
profesional el PMI aumenta la cantidad de aos a 5. Esta experiencia debe tener
soportes que pueden o no ser solicitados por el PMI durante el proceso de registro
para efectos de auditora. Adicionalmente debes tener en cuenta que NO se admite
experiencia translapada (un mes solo puede ser contado una sola vez).
3. Debes crear un usuario en el sistema de acreditacin del PMI. Al momento de iniciar
el proceso de inscripcin tendrs 90 das para diligenciar la experiencia que registres
ante el PMI.
4. Debes pagar el derecho a tomar el examen de PMP en la pgina del PMI. Si deseas
tomar el examen en Espaol asegurate de solicitar la traduccin en este paso. El valor
del examen no es reembolsable y en caso de no aprobar en el primer intento debes
volver a pagar y agendar el examen de nuevo. Recomendamos no agendar el examen
sin antes haber realizado un simulador de examen PMPcompleto (200 preguntas en 4
horas).
5. Finalmente podrs agendar tu examen en un centro autorizado de Prometric. Por lo
general recomendamos que el examen debe agendarse con mnimo dos semanas de
anticipacin.

Tips Sobre la Estructura de Desglose de

Trabajo
La EDT puede estar basada en un proyecto anterior y a esto se le llama una plantilla de EDT,
tambin conocida como WBS.

La EDT se necesita para cinco actividades de direccin de proyectos:

1. Definir las actividades de proyecto

2. Estimar los costos

3. Presupuesto de costos

4. Identificar los riesgos de proyecto

5. Anlisis cualitativo de riesgo

La lnea base del alcance est compuesta por la declaracin del alcance del proyecto, la
EDT y el diccionario de la EDT.

Diagrama de cuentas es un sistema de contabilidad para rastrear los costos de proyecto por
categora (trabajo, materiales especficos, tasas del contratista). El diagrama de cuentas de un
proyecto funciona junto al diagrama de cuentas de la organizacin para obtener entregables
especficos y/o materiales.

El cdigo de cuentas es un sistema numrico que identifica los entregables de un paquete de

trabajo dentro de la EDT. El PMBOK utiliza un tipo de cdigo de cuentas: PMBOK 5.3.3.2.

El diccionario de la EDT define todos los entregables del proyecto, recursos, estimados de costo y
tiempo, as como tambin informacin asociada a cada paquete de trabajo.

Mtodos de Seleccin de Proyectos

Modelos de calificacin

Tambin conocidos como mtodos de calificacin ponderada, estos utilizan un conjunto

comn de valores para "puntuar el valor de cada proyecto.

Tasa de Costo-Beneficio (BCRs)

Este modelo compara los beneficios de los costos. Considera un BCR de 4:1 contra otro
proyecto de 2:5.

Valor Futuro (FV)

Cunto vale el Valor Presente (PV) en el futuro?

FV=PV (1+i)n en donde:

FV es el valor a determinar

PV es la inversin actual

i es el inters

n es el nmero de perodos de tiempo

Valor Presente

Cunto costar un Valor Futuro en moneda de hoy da?

PV=FV/(1+i)n en donde:

PV es el valor a determinar
FV es el retorno prometido de inversin

i es el inters

n es el nmero de perodos de tiempo

Valor Presente Neto

Esta frmula encuentra el valor presente en el proyecto por cada ao que el proyecto promete
un retorno:

1. Cada retorno en un perodo de tiempo prometido se calcula a valor presente.

2. Sumar todos los valores presentes de todos los perodos de tiempo.

3. Restar la inversin original del proyecto de la suma anterior.

4. Un Valor Presente Neto mayor que 1 es bueno, menor que 1 es malo.

Mtodos de Optimizacin Restringidos

Frmulas complejas para determinar el valor de un proyecto a ser seleccionado. Algunos

ejemplos:

- Programacin lineal

- Programacin no lineal

- Algoritmos enteros

- Programacin dinmica

- Programacin multi objetivo

Propsito del proyecto

Los proyectos le dan autoridad al director de proyecto para actuar en nombre del patrocinador
del proyecto o el cliente.

Los proyectos solucionan un problema o aprovechan una oportunidad.

La seleccin del Proyecto forma parte del proceso de gestin dentro del portafolio de una
organizacin.
Resumen de Temas Importantes Parte 1
Componentes del Control de Cambios del Proyecto
Todos los cambios deben ser documentados y registrados en el PMIS - Sistema de
Informacin para la Direccin de Proyectos. Existen cuatro Sistemas de Control de Cambios
(CCS). Los cambios del alcance van en la configuracin del sistema de gestin para la
documentacin de caractersticas y funciones. Todos los cambios pasan por el control
integrado de cambios. Los componentes relevantes del proyecto se actualizan basados en el
cambio que ha ocurrido.

Sistema de Informacin para la Direccin de Proyectos - Alcance CCS, Programar CCS, Costo
CCS, Contratar CCS

Control Integrado de Cambios - Alcance del Producto, Alcance del Proyecto, EDT, Diccionario
de la EDT, Plan del Proyecto

Configuracin del sistema de gestin (solo cambios en el alcance)

CMO CALCULAR LA HOLGURA

Completar el Pase Adelantado:
1. La fecha de inicio temprano (ES) de la primera tarea es uno. La fecha de terminacin
temprana (EF) es la ES de una tarea, ms la duracin, menos uno.

2. La ES de la(s) siguiente(s) tarea(s) ser la EF para la actividad anterior, ms uno.

3. La EF para la(s) siguiente(s) tarea(s) es igual a la ES, ms la duracin de la tarea, menos

uno.

4. Tenga cuidado con las actividades predecesoras; la EF con el valor ms grande se lleva
adelante.

Completar el Pase Hacia Atrs:

1. El pase atrasado inicia al final del PND. La fecha de terminacin tarda (LF) para la ltima
actividad en el PND es igual a su valor EF. La fecha de inicio tardo (LS) se calcula al sustraer
la duracin de la actividad de su LF, ms uno.

2. La LF de la siguiente actividad predecesora es igual al LS de la actividad sucesora menos

uno.

3. La LS es nuevamente calculada al sustraer la duracin de la tarea de la LF, ms uno.

Calcular la Holgura:
1. Para calcular la holgura, la ES se resta de la LS y la EF se resta de la LF. La siguiente
ilustracin muestra un PND completo con la holgura expuesta.

Formula del Pase Adelantado: ES+du-1=EF

Formula del Pase Atrasado: LF-du+1=LS

Duracin, ES, EF, Holgura, Ruta Crtica

Terminologia de Gesitn del Tiempo

Retraso: Tiempo de espera entre actividades (tiempo positivo).

Adelanto: Las actividades se agrupan e inclusive se sobreponen (tiempo negativo).

Intensificacin: Aadir recursos para reducir la duracin del proyecto. Esto aade costos al
proyecto.

Ejecucin rpida: Le permite a las fases del proyecto el sobreponerse para reducir su
duracin. Esto aade riesgos al proyecto.

Holgura libre: La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin retrasar la
fecha de inicio de la siguiente.

Holgura total: La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin retrasar la
fecha de finalizacin del proyecto.

Holgura: Una oportunidad para retrasar una actividad.

Relaciones de las Tareas

Fin - Inicio (FS): Esta relacin significa que la tarea A debe ser terminada antes que la tarea
B pueda comenzar. Es la relacin ms comn.

Inicio - Inicio (SS): Esta relacin significa que la tarea A debe iniciar antes que la tarea B
pueda iniciar. Esta relacin permite que ambas actividades sucedan simultneamente.

Fin - Fin (FF): Esta relacin significa que la tarea A debe ser terminada antes que la tarea B.
Idealmente, dos tareas deben ser terminadas al mismo tiempo, pero este no es siempre el
caso.

Inicio - Fin (SF): Esta relacin es inusual y se utiliza muy raramente. Requiere que la tarea A inicie
para que la tarea B pueda ser terminada. Tambin se conoce como programacin justo a tiempo
(JIT).
Informacin til Adicional Sobre Manejo del Tiempo
Estimacin por Tres Valores: Este enfoque de estimacin de tiempo utiliza tres factores para
predecir la duracin de cada tarea. La frmula es (optimista + ms probable + pesimista)
dividido por tres. Es un promedio de los tres factores de tiempo para cada actividad.

PERT (Tcnicas de Evaluacin y Control de Proyectos): Este enfoque se mide por medio
del estimado ms probable. La frmula es el optimista, ms cuatro veces el ms probable,
ms el pesimista; esta suma es entonces dividida por seis. Se escribe como (O+(4ML)+P)/6.

Ruta Crtica: Este enfoque de diagrama de red se basa en la disponibilidad de los recursos
del proyecto para determinar la terminacin del mismo. Es ms acertado que el tradicional
diagrama de red, pero tambin es mucho ms complejo.

GESTIN DEL VALOR GANADO

Nombre - Frmula -

Formulas de Valor Ganado

Nombre Formula

Valor Planeado % finalizacin planeado

Valor Ganado % completo x BAC

Variacin de Costo CV=EV-AC

Variacin de cronograma SV=EV-PV

Indice de Desempeo de Costos CPI= EV/AC

Indice de Desempeo del Cronograma SPI=EV/PV

Estimado al Finalizar EAC= BAC/CPI

CINCO REGLAS EVM PARA EL PMP

1. Siempre comienza con el valor ganado.

2. Variacin significa sustraccin.

3. ndices son "algo dividido por "algo y muestran el desempeo de los objetivos del
proyecto.
4. Cuando se trabaja con cualquier ndice, entre ms cerca de 1 mejor.

5. Las variaciones pueden ser positivas o negativas.

TIPOS DE COSTO DEL PROYECTO

Costos Variables: El costo del entregable, servicio, o materiales puede fluctuar basado en
factores variables.

Costos Fijos: Un constante costo "fijo durante el proyecto.

Costos Indirectos: Un gasto que puede ser compartido con otros proyectos o la organizacin,
como una renta, un telfono, o equipo.

Costos Directos: Costos que estn atados directamente al proyecto.

Costos Hundidos: Son dineros que han sido invertidos en un proyecto. Los costos hundidos
se han perdido, estn "hundidos en el proyecto.

Un costo de oportunidad es la cantidad de una oportunidad dada. Considera: El proyecto A

vale $55,000 y el proyecto B vale $89,000, usted escogera el proyecto B. La oportunidad es
$55,000 - la cantidad del proyecto A que usted no puede hacer debido a la oportunidad del
proyecto B.

TIPOS DE ESTIMACIN
Orden Aproximado de Magnitud: Un estimado simple y temprano. Su rango de variacin es
-25% a +75% para la terminacin del proyecto.

Presupuesto Estimado: Estimado temprano en la planeacin, usa el acercamiento

descendente. Su rango de variacin es -10% a +25% para la terminacin del proyecto.

Estimado Definitivo: El estimado ms acertado, pero el que toma mayor tiempo de realizar,
usa el acercamiento ascendente. Su rango de variacin es -5% a +10% para la terminacin
del proyecto.

Ascendente: Requiere una EDT y cuentas para cada paquete de trabajo.

Anlogo: Crea una analoga entre proyectos; tambin llamado como estimacin descendente.

Paramtrico: Usa un parmetro (costo por tonelada, costo por unidad) para realizar la
estimacin.

COSTOS ASOCIADOS A LA CALIDAD

Costo de la calidad es el costo para lograr la calidad esperada en un proyecto. Considera
entrenamiento, seguridad y materiales.
Costo de la mala calidad, tambin conocido como costo de inconformidad de la calidad, es el
costo de no lograr los estndares de calidad: prdida de vida o extremidad, prdida de ventas,
rehacer.

TERMINOLOGA DE LA CALIDAD
Calidad es el cumplimiento de los requisitos y la aptitud para utilizacin. Es cumplir con el
alcance del proyecto.

Grado es una categora o rango dado a entidades que tienen el mismo uso funcional pero
diferentes caractersticas tcnicas.

Mejoras injustificadas o "Enchapar en oro (Goldplating) es el proceso de aadir

caractersticas extra para manejar los costos y consumir el presupuesto con cosas que no
estaban originalmente en el alcance.

Aseguramiento de la calidad es un proceso de prevencin para realizar de la manera

correcta el trabajo a la primera vez.

Control de Calidad es un proceso de inspeccin para alejar a los clientes de cualquier tipo de
error.

Corrupcin del Alcance es la suma de pequeos cambios no documentados que sobrepasan

el sistema de control de cambios. La corrupcin del alcance es llamada algunas veces veneno
de proyecto.

Diagrama de Dispersin - Es una grfica de comportamiento, pero rastrea la relacin entre

dos variables. Se compara a las dos variables en relacin a una lnea diagonal, dependiendo
su cercana a la misma. Se considera la relacin de costos y cronograma
Resumen de Temas Importantes Parte 2
TRMINOS PMI HR
Rol: Esta persona es responsable por el ttulo que posee (ingeniero de red, analista de
mercados).

Responsabilidad: El dueo del trabajo asignado es responsable por el trabajo.

Autoridad: Basado en una estructura organizacional; autonoma para tomar decisiones,

aprobaciones y gestionar los recursos.

IDENTIFICACIN DE LOS INTERESADOS

Anlisis de los Interesados: Este es un proceso de tres pasos que se realiza muy
tempranamente en el proyecto, identificando el impacto/aporte de cada interesado, y entonces
planear como influenciarlos para que acten en determinadas situaciones.

Registro de los Interesados: Documenta la identificacin de los interesados, la valoracin de

la influencia y el tipo de interesado. Existen cuatro modelos comunes:

Matriz Poder/Inters - Cunto Poder/Inters tienen los interesados?

Matriz Poder/Influencia - Cunto Poder/Influencia tienen los interesados?

Matriz Influencia/Impacto - Cunta Influencia (participacin en decisiones) e impacto en los

cambios de un proyecto tienen los interesados?

Modelo de Prominencia - Clasifica a los interesados basndose en poder, urgencia y

legitimidad por el proyecto.

PODERES DEL DIRECTOR DE PROYECTO

Experto: La autoridad del director de proyecto viene con la experiencia que tiene sobre la
tecnologa en que se basa el proyecto en s.

Recompensa: El director de proyecto tiene la autoridad para recompensar al equipo de

proyecto.

Formal: El director de proyecto ha sido asignado por la alta direccin y est a cargo del
proyecto. Tambin conocido como poder posicional.

Coactivo: El director de proyecto tiene la autoridad de disciplinar a los miembros del equipo.
Esto tambin se conoce como poder de penalidad.

Referente: El equipo de proyecto conoce personalmente al director. Referente tambin quiere

decir que el director de proyecto se remite a la persona que lo puso en esa posicin.

GESTIN DE CONFLICTOS
Solucin de Problemas: Ambas partes deben trabajar juntas por el bien del proyecto en la
solucin de problemas. Trmino tambin conocido como confrontacin. Es una solucin de
ganar-ganar.

Compromiso: Ambas partes renuncian a algo, a menudo en un escenario alborotado. Esta es

una solucin perder-perder.

Forzar: Una de las partes obliga rpidamente a la otra a atenerse a la solucin propuesta. A
menudo realizado por la alta direccin. Es una solucin de ganar-perder.

Retiro (tambin conocido como eludir): Una de las partes deja la discusin. Esta es una
solucin de rendicin-perder.

Suavizar: Las diferencias del problema no se toman en cuenta. Esto es una demora y es una
solucin perder-perder.

Ten cuidado sobre quien observa la estrategia de gestin de los interesados porque puede
contener informacin sensible.

HECHOS SOBRE LA COMUNICACIN EN DIRECCIN DE PROYECTOS

Frmula de los canales de comunicacin: N(N-1)/2, donde N representa el nmero de

interesados.

El 55% de la comunicacin es no verbal.

Paralingstica: El tono y al inflexin del hablante que afecta el contenido del mensaje.

Escucha efectiva: Observar el lenguaje corporal del hablante, interpretar pistas

paralingsticas, realizar preguntas para aclarar cosas y ofrecer retroalimentacin.

Escucha activa: Participar en la conversacin a travs de signos verbales y no verbales de la

recepcin de mensajes.

Los mensajes son transmitidos; el conocimiento es transferido.

El reconocimiento de un mensaje no significa la aceptacin del mismo.

El plan de gestin de comunicaciones define quin necesita qu informacin, cundo la

necesita y en la modalidad especificada.

MODELO DE COMUNICACIONES

Emisor

Codificador

Medio

Ruido

Decodificador
Receptor

El emisor enva el mensaje y este es codificado. El medio transfiere el mensaje.

El decodificador decodifica el mensaje para el receptor. El ruido en el medio puede interferir
con el mensaje. Las barreras previenen que la comunicacin suceda. El reconocimiento del
mensaje no significa que ste haya sido aceptado. La comunicacin sucede cuando la
informacin es transferida.

RESPUESTA A LOS RIESGOS

Evitar: Evitar el riesgo.

Mitigar: Reducir la probabilidad o el impacto del riesgo.

Aceptar: El riesgo puede ser pequeo as que puede ser aceptado.

Transferir: La posesin del riesgo se transfiere a otro grupo, normalmente por una cuota.

Aprovechar: Un riesgo positivo del cual un proyecto quiere sacar ventaja.

Compartir: Un riesgo positivo que puede ser compartido con la organizacin u otros
proyectos.

Mejorar: Una respuesta que asegura que un riesgo positivo suceder.

TRMINOS DE RIESGOS

Fondos de contingencia: Una cantidad de fondos utilizada para cubrir riesgos.

Riesgos secundarios: Una respuesta de un riesgo que crea otro riesgo.

Riesgos residuales: Una respuesta a un riesgo que crea otros ms pequeos que pueden
ser aceptados.

Activadores: Condicin, evento o advertencia de que un riesgo est a punto de suceder.

Normalmente "activa una respuesta a un riesgo.

Riesgo positivo: Riesgos con un impacto positivo.

Riesgo negativo: Riesgos con un impacto negativo.

Riesgo puro: Solo ofrece un impacto negativo (lesiones, fuego, robo, destruccin),

Riesgo comercial: Riesgos que pueden ofrecer impactos positivos o negativos. Invertir en un
proyecto es un riesgo.

Anlisis cualitativo: Calificar a los riesgos para su legitimidad. Este es un enfoque subjetivo y
muy rpido.

Anlisis cuantitativo: Cuantifica la exposicin del riesgo basado en evidencia, investigacin y

un anlisis a fondo de los eventos de riesgo.
Funcin de utilidad: La disposicin de una persona u organizacin de aceptar un riesgo.
Relativo a la prioridad de un proyecto ya que normalmente los grandes proyectos son reacios
al riesgo. Tambin se le llama tolerancia de riesgo.

MATRIZ CUANTITATIVA DE RIESGO

Riesgo

Probabilidad

Impacto

Exposicin

Reserva de contingencia

Los riesgos son identificados y registrados en el registro de riesgos, La probabilidad con la

que cada riesgo es encontrado es el impacto del riesgo. Los tiempos de probabilidad del
impacto equivalen al Valor Monetario Esperado (Ex$V). Algunos riesgos pueden tener un
impacto positivo. La suma del Ex$V es la exposicin del riesgo. El opuesto positivo de la
exposicin del riesgo es la cantidad necesaria de reserva de contingencia.

TRMINOS DE ADQUISICIONES

Contratos: Una oferta y consideracin. Los contratos estn respaldados por el sistema de
cortes.

Contratos de costo reembolsable: El riesgo es para el comprador ya que el comprador paga

por los sobrecostos.

Precio fijo (contrato de suma global): El riesgo es con el vendedor ya que el vendedor paga
por los sobrecostos.

Contrato de tiempo y materiales: El comprador paga por el tiempo y los materiales del
vendedor. Debe tener una clusula de no exceso (NTE - Not To Exceed).

Orden de compra: Una forma unilateral de contrato.

Carta de compromiso: El comprador le dice al vendedor que quiere hacer negocios con l;
no es un acuerdo vinculante.

Carta contrato: Generalmente una compra a corto plazo utilizada como un recurso provisional
o una respuesta de emergencia.

Conferencia de oferentes: Todos los vendedores se renen con el comprador para discutir
los detalles de la declaracin del trabajo (SOW), para que puedan preparar una propuesta.

PROCESO DE ADQUISICIN

Comprador
SOW IFB - RFQ - RFP

Vendedores

Conferencia de Oferentes

Actualizaciones del SOW

Vendedores

Respuestas de vendedores

Oferta

Cotizacin

Propuesta

Comprador

Seleccin del vendedor

Contrato

El comprador crea una declaracin del trabajo (SOW) con una invitacin a
ofertar (IFB), solicitud de presupuesto (RFQ) o una solicitud de propuesta (RFP) para los
vendedores. (Las IFBs y RFQs solicitan un precio, una propuesta solicita ideas).

Una conferencia de oferentes les permite a los vendedores despejar inquietudes sobre la
declaracin del trabajo (SOW). El comprador puede crear una SOW actualizada para entregar
a los compradores que estn presentes en la conferencia de oferentes.

Los vendedores responden con una oferta, cotizacin o una propuesta. El comprador realiza
una seleccin de vendedor y se crea un contrato.

El contrato descentralizado lo realiza el PM (director del proyecto); el contrato centralizado se

realiza por medio de un agente de ventas o una oficina central de adquisiciones.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Orientada a Proyecto

- El PM tiene la mayor autoridad.

- El equipo es asignado al proyecto de tiempo completo.

- La competencia entre equipos puede hacer dao a la organizacin.

- El equipo no tiene trabajo asegurado una vez finalice el proyecto.

- El PM trabaja tiempo completo y realiza tareas administrativas.

Matricial Fuerte

- PM tiene una autoridad fuerte.

- Es comn tener recursos de tiempo completo de departamentos funcionales.

- La competencia interna puede incrementar por recursos.

- Los miembros del equipo participan en mltiples proyectos.

- El PM trabaja tiempo completo y realiza tareas administrativas.

Matricial Balanceada

- El PM y los directores funcionales comparten el poder.

- Las luchas de poder son comunes. La competencia interna puede incrementar por recursos.

- Los miembros del equipo participan en mltiples proyectos.

- El PM trabaja tiempo completo y realiza tareas administrativas medio tiempo.

Matricial Dbil

- El PM tiene menos poder que los directores funcionales.

- La competencia interna puede incrementar por recursos.

- Los miembros del equipo participan en mltiples proyectos.

- El PM trabaja medio tiempo y realiza tareas administrativas medio tiempo.

Funcional

- El PM tiene poca autoridad.

- La organizacin se estructura por departamentos o funciones (ventas, manufactura, etc.)

- El PM puede ser llamado el coordinador del proyecto.

- El director funcional tiene toda la autoridad.

- Se enfoca en terminar el trabajo da a da.

- El PM trabaja medio tiempo y realiza tareas administrativas medio tiempo.

 Teoras Organizacionales en Direccin de
Proyectos

Teora de Jerarqua de Necesidades de Maslow

Maslow crea que los humanos tenan cinco necesidades; y estn en una misin para
satisfacerlas. Las necesidades son, de arriba abajo:

1. Fisiolgicas: Necesitamos aire, comida, ropa y refugio.

2. Seguridad: Necesitamos seguridad y refugio.

3. Sociales: Necesitamos amigos, aprobacin y amor.

4. Autoestima: Necesitamos respeto, apreciacin y aprobacin.

5. Autorrealizacin: Necesitamos crecimiento personal, conocimiento y realizacin.

La Teora de Motivacin de Herzberg

Existen agentes de higiene y agentes de motivacin.

Agentes de Higiene: Son expectativas de empleo, seguro, cheques de pago, ambiente de

trabajo seguro.

Agentes de Motivacin: Son motivaciones para los empleados como los bonos, oportunidades
de crecimiento laboral.

Los agentes de higiene no motivan, pero su ausencia desmotivar.

El Efecto Halo

Todas las opiniones se forman por un componente. Un gran ingeniero no siempre es un gran
director de proyecto.

La Ley de Parkinson

Las personas permiten que su trabajo consuma todo su tiempo. El trabajo se expandir para
cubrir la cantidad de tiempo asignada al mismo.

La X y Y de MacGregor

La perspectiva de gestin de los empleados. Las personas X son malas, perezosas y

necesitan ser microgestionadas. Las personas Y se dirigen a s mismas. La mayora de los
directores tienen cualidades de X y Y.

La Teora Z de Ouchi
Los trabajadores se desempean bien si estn motivados. Esto proporciona direccin
participativa, un ambiente de trabajo familiar y un empleo para toda la vida. Conocido como el
estilo de direccin japons.

La Teora de Necesidades de McClelland

Las necesidades se adquieren con el tiempo y se moldan por las experiencias de la vida.
Nuestras necesidades se categorizan como logros, afiliacin, y poder. McClelland utiliz un
Test de Apercepcin Temtico (TAT) para determinar las necesidades individuales.

Teora de las Expectativas de Vroom

La gente se comporta basada en lo que cree (espera) que su comportamiento les brinde.

Matriz de Procesos del PMBOK

47 procesos clasificados en 10 areas de conocimiento y 5 grupos de procesos.

Los 47 procesos estn clasificados de la siguiente manera en los respectivos grupos de

procesos:

Inicio: 2

Planeacin: 24

Ejecucin: 8

Monitoreo y Control: 11

Cierre: 2
10 Consejos Para Aprobar el Examen
1. No debe hacer todos los 47 procesos, pero si debe estar familiarizado con todos ellos como
si los tuviera que realizar en un proyecto.

2. Piense en el proyecto ms grande - como construir un rascacielos- a la hora de responder.

Esto le ayudar a pensar en proyectos ms all de su actual enfoque (a menos que construya
rascacielos como una forma de vida).

3. Los grupos de procesos no son fases del ciclo de vida de direccin del proyecto. Los grupos
de procesos son Iniciar, Planear, Ejecutar, Monitorear y Controlar y Cerrar.

4. La gestin de los interesados es una "nueva rea del conocimiento en la Gua PMBOK,
Quinta Edicin. Revisa el captulo 13 con detenimiento.

5. Las adquisiciones suelen vencer a muchos candidatos. Eso es porque es algo que el
director de proyecto muy rara vez hace por su propia cuenta y porque es uno de los ltimos
captulos de la gua. Aprenda los tipos de contrato y el enfoque general de las adquisiciones.

6. La gestin de integracin del proyecto significa que todo el proyecto est conectado al resto
del proyecto. Lo que se realice en un rea afectar a las dems.

7. Es ms fcil obtener ms tiempo que obtener ms dinero. Nunca vaya a la direccin con un
problema si an no tiene la solucin.

8. El cliente es la persona ms importante del proyecto. Los clientes son las personas que
pagan por el proyecto y las que usarn lo que el proyecto cree.

9. La calidad es una adhesin al alcance del proyecto. Una baja calificacin no es un

problema. La baja calidad siempre es un problema.

10. Decir que usted puede gestionar un proyecto porque tiene Microsoft Project es como decir
que usted puede escribir una novela porque tiene Microsoft Word.

10 Tips Aprobar el Examen

1 Preprese para aprobar el examen, no para presentarlo. Hay una diferencia entre
prepararse para aprobar el examen y simplemente presentarse a tomarlo.

2. Programe su examen ahora para crear una fecha lmite. Puede retrasarlo para siempre,
pero hasta que no entre a la pgina, termine la aplicacin y ponga una fecha lmite para el da
de la prueba, el examen ser solo una fantasa. Hgalo ahora, deje la pereza.

3. Cree un rea libre de desorden reservada para estudiar. Necesitar un lugar limpio para
estudiar para el examen. Aljese de las distracciones y estudie las horas que considere
necesarias.
4. Estudie a intervalos regulares a la misma hora que el examen est previsto. Entrene su
cerebro para estudiar sobre la direccin de proyectos todos los das a la misma hora. Cuando
llegue el examen, su cerebro estar programado para ello.

5. La repeticin es la madre del aprendizaje. Practique todas las frmulas y hechos una y otra
vez.

6. Use este Resumen de Ayuda como su base para el examen. No deje que pase un da sin
haber ledo estos consejos y frmulas por lo menos una vez.

7. Responda las preguntas de acuerdo al PMI, no al "mundo real. Como usted realice la
direccin de proyectos puede ser completamente diferente a como ser examinado. No hay
problema. Responda de acuerdo al PMBOK, consiga su PMP y vuelva entonces al mundo
real.

8. Practique crear las notas que har cuando tome el examen en el centro de pruebas.

9. Ponga una recompensa por aprobar el examen y trabaje para obtenerla. Piense en algo que
de verdad quiera, y obtngalo cuando pase el examen.

10. Realice simulacros del examen y no agende el examen hasta aprobar el simulador con
ms del 80%.

1. Introduccin a la Gestin de Proyectos

1. Introduccin a la Gestin de Proyectos

El PMBoK define 47 procesos que estn distribuidos dentro de la matriz de procesos y
que todo director de proyectos que aspira a seguir la metodologa del PMBoK debe
conocer. Puede que parezca que son muchos (y lo son) pero a medida que
exploremos el marco terico ser ms claro como estos procesos tienen un orden
lgico que esta basado en el sentido comn. Puede que diferentes industrias empleen
variaciones de los grupos de procesos y no todos los proyectos requieran todas las
areas de conocimiento o todos los 47 procesos individuales. Adicionalmente algunos
proyectos necesitaran usar de manera repetida algunas partes del marco terico del
PMBoK. No importa si el el proyecto es grande, complejo, internacional o pequeo,
sencillo y local, lo importante para un director de proyecto es seguir los procesos de
acuerdo al marco terico y de esa manera poder asegurar una implementacin sin
mayores traumatismos y facilitar al director de proyecto a completar los entregables
oportunamente y dentro de los restricciones. Entre los grupos de procesos y reas de
conocimiento estn definidas todas las funciones de la gestin de proyectos
requeridas para lograr los objetivos y completar el proyecto. Dicho de otra manera, la
gestin de proyectos exitosa es el pegante que mantiene la cohesin del proyecto
para que el esfuerzo invertido no se caiga en pedazos.

quiz1

2. Influencias de la Organizacin y
Ciclo de Vida del Proyecto

2. Influencias de la Organizacin y Ciclo de Vida del Proyecto

Entender los factores ambientales organizacionales que afectan a cada organizacin
es crucial y la comunicacin efectiva es de la mayor importancia para el xito del
proyecto. Otro factor importante es la estructura organizacional. Muchas empresas
emplean estructuras que varian entre una matriz funcional, Matricial u orientada a
proyectos y el grado de influencia y autoridad del director de proyecto varia entre
poco o nada de control a mucha responsabilidad y control total sobre el proyecto. En
una organizacin funcional el director de proyecto debe rendir cuentas al director
funcional el cual esta a cargo de un departamento como puede ser Recursos
Humanos, el equipo de ventas o el de Tecnologias de la Informacin. En este tipo de
organizaciones la responsabilidad del director de proyecto es poco mas que ser una
ayuda del director funcional. Por ejemplo, el director de proyecto del departamento
creativo de una agencia de publicidad puede ser responsable de la diagramacin y
contenido pero es probable que tenga poco control sobre el presupuesto del proyecto.
 3. Procesos de la Direccin de Proyectos

3. Procesos de la Direccin de Proyectos

El ciclo de vida de un proyecto puede ser descompuesto en 5 diferentes grupos de
procesos que permiten organizar un proyecto de comienzo a fin. A continuacin
daremos una mirada general a cada uno de estos grupos de proceso los cuales tiene
interdependencias que les permite ayudar a gestionar el proyecto.
Luis Salvador Pacherres Vargas
6 de septiembre a las 16:04 Editado

Estimados:
Envio los link del video curso pmp online de preparacin PMP:
1. Introduccin a la gestin de proyectos
-Que es un proyecto? http://adf.ly/1NomHn
- Rol del director de proyecto http://adf.ly/1NomUV
-Que es la gestin de proyectos? http://adf.ly/1NomhU
2. Influencias de la organizacin y ciclo de vida del proyecto
-La influencia de la Organizacin http://adf.ly/1Non3D
-El equipo de proyecto http://adf.ly/1NonAS
-Los interesados del proyecto http://adf.ly/1NonG9
3.Procesos de la Direccin de Proyectos
-Grupo de procesos http://adf.ly/1NonUf
4.Gestin de la integracin
-Desarrollar el acta de constitucin del proyecto http://adf.ly/1NoprD
-Desarrollar el plan de direccin del proyecto http://adf.ly/1Nopvn
-Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto http://adf.ly/1Noq1g
-Monitorear y controlar el trabajo del proyecto http://adf.ly/1Noq6a
-Realizar el control integral de cambios http://adf.ly/1NoqCI
-Cerrar el proyecto o fase http://adf.ly/1NoqK0
5.Gestin del Alcance
-Planificar la gestin del alcance http://adf.ly/1NoqRJ
-Recopilar requisitos http://adf.ly/1NoqUk
-Definir el alcance http://adf.ly/1NoqXe
-Crear la EDT http://adf.ly/1Noqco
-Validar el Alcance http://adf.ly/1NoqfQ
-Controlar el Alcance http://adf.ly/1Noqik
6.Gestin del tiempo
-Planificar la gestin del cronograma http://adf.ly/1NoqrI
-Definir las actividades http://adf.ly/1Nor0V
-Secuenciar las actividades http://adf.ly/1Nor3V
-Estimar los recursos de las actividades http://adf.ly/1Nor8M
-Estimar la duracin de las actividades http://adf.ly/1NorBV
-Desarrollar el cronograma http://adf.ly/1NorEg
7.Gestin de los costos
-Planificar la gestin de los costos http://adf.ly/1NorIv
-Estimar los costos http://adf.ly/1NorN2
-Determinar el presupuesto http://adf.ly/1NorRk
-Controlar los costos http://adf.ly/1NorVf
8.Gestin de la Calidad
-Planificar la gestin de la calidad http://adf.ly/1Noray
-Realizar el aseguramiento de la calidad http://adf.ly/1NorfD
-Controlar la calidad http://adf.ly/1Nork3
9.Gestin de los Recursos Humanos
-Planificar la gestin de los recursos humanos http://adf.ly/1Norop
-Adquirir el equipo de proyecto http://adf.ly/1NortF
-Desarrollar el equipo de proyecto http://adf.ly/1Norww
-Dirigir el equipo de proyecto http://adf.ly/1Nos1t
10.Gestin de la comunicacin
-Planificar la gestin de las comunicaciones http://adf.ly/1Nos72
-Gestionar las comunicaciones http://adf.ly/1NosAR
-Controlar las comunicaciones http://adf.ly/1NosFq
11.Gestin de los riesgos
-Planificar la gestin de riesgos http://adf.ly/1NosPt
-Identificar los riesgos http://adf.ly/1NosWj
-Realizar analisis cualitativo de riesgo http://adf.ly/1NosZq
-Realizar analisis cuantitativo de riesgo http://adf.ly/1NosdM
-Planificar la respuesta a riesgos http://adf.ly/1NoskD
-Controlar los riesgos http://adf.ly/1Nosot
12. Gestin de las adquisiciones:
-Planificar la gestin de las adquisiciones http://adf.ly/1Noste
-Efecturarlas adquisiciones http://adf.ly/1NosxU
-Controlar las adquisiciones http://adf.ly/1Not3M
-Cerrar las adquisiciones http://adf.ly/1Not9G
13.Gestin de los interesados
-Identificar a los interesados http://adf.ly/1NotDQ
-Planificar la gestin de los interesados http://adf.ly/1NotIY
-Gestionar la participacin de los interesados http://adf.ly/1NotNI
-Controlar la participacin de los interesados http://adf.ly/1NotUD
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