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REPBLICA BOLIVARIANIA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA


ANTONIO JOS DE SUCRE
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
GERENCIA

GERENCIA EMPRENDEDORA EN
EL SIGLO XXI

Profesor: Integrantes:
Ing. Flores, Hernn. Blanco, Alejandra.
De Freitas, Guadalupe.
Herrera, Carlos.

CIUDAD GUAYANA, JULIO DE 2017

1
NDICE

INTRODUCCIN............................................................................................................. 3

GERENCIA EMPRENDEDORA EN EL SIGLO XXI ........................................................ 4

Definiciones ................................................................................................................ 4

Desafos de Emprender en el Siglo XXI .................................................................... 6

Herramientas para desarrollar la Competencia Emprendedora ............................. 8

Retos y Rol de las Empresas en el Presente ........................................................... 9

Importancia Econmica de la Innovacin como Variable Endgena .................. 11

El Gerente del Siglo XXI: gerente emprendedor .................................................... 11

Cultura de la Innovacin .......................................................................................... 14

La Constante del Cambio ........................................................................................ 18

Naturaleza y Alcance del Emprendimiento ............................................................ 20

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 25

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................. 26

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INTRODUCCIN

La creciente inestabilidad del entorno econmico, la globalizacin de los mercados


y la sociedad del conocimiento han hecho de la gerencia emprendedora el factor
diferenciador y determinante en la supervivencia y el xito empresarial. La gerencia
emprendedora es el modelo de gerencia que le permite a las organizaciones fomentar el
espritu emprendedor entre sus miembros, gestionar adecuadamente el conocimiento y
adelantar exitosamente procesos planeados de innovacin tecnolgica.

De la interaccin entre el nuevo paradigma tecnolgico y cientfico de los aos 70


y la naciente sociedad de la informacin surgi en la ltima dcada del siglo XX una
nueva etapa tecnolgica, conocida como revolucin del conocimiento.

La nueva revolucin condujo al surgimiento de tres nuevas tendencias en la


economa mundial: la globalizacin de los mercados, la nueva economa del
conocimiento y la inestabilidad en el entorno econmico mundial.

El nuevo modelo de gerencia emprendedora coloca a la informacin y al


conocimiento en la base de la nueva estructura organizacional y para que logre fluir
fomenta la participacin activa de sus integrantes, por eso requiere de estructuras ms
planas y menos niveles de administracin.

El problema de hoy en da est en cmo hacer para gerenciar en un contexto


complejo y exigente, esto impone desafos donde debe prevalecer una
ptima cultura de gestin basada en la optimizacin de la capacidad de las personas, en
todos los niveles operativos de la organizacin; el pensamiento estratgico est orientado
a dar al gerente, los instrumentos conceptuales, las herramientas prcticas para
la accin, y verificar lo que est sucediendo en su entorno, procurando establecer
enfoques que faciliten la comprensin de lo nuevo, la necesidad de cambio hacia lo
mejor, de ah que el presente trabajo de investigacin aborda el tema de la gerencia
emprendedora del siglo XXI ante los retos en el mundo actual.

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GERENCIA EMPRENDEDORA EN EL SIGLO XXI

Definiciones

La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta


calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El
trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director
general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar
los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las
metas y objetivos.

Emprender es un acto del pensamiento planificado y concebido para ser


accionado hacia objetivos claros de intencionalidad, es un acto de la accin
funcional y creativa de la genialidad humana, hecha por un ser hacedor y
realizador, un ser emprendedor!, un constructor de ideas y sueos, pero! para
ser convertidos en hechos transformados y plasmados en realidades objetivadas,
es un acto que obedece a su propio instinto realizador, presente en todos estos
seres, que por su vez, son dotados de una fuerte capacidad motivacional para ir
en busca de la concretizacin de sus ideas y sueos

El Emprender es la capacidad de concebir e incubar en la mente ideas


creadoras, germinadoras y multiplicadoras, capaces de generar el impulso para la
accin proactiva de esas ideas elaboradoras, es un acto de la creacin y
procesada por el pensamiento proactivo, que en esencia es el hacedor, el cual,
se sintoniza armnicamente con su mejor par, que es el pensamiento creativo el
cual es un pensador y con esta alianza, es creada la mejor obra para ser puesta
en escena por su autor, el cual conocemos como el emprendedor.

La gerencia emprendedora es el modelo de gerencia que le permite a las


organizaciones fomentar el espritu emprendedor entre sus miembros, gestionar
adecuadamente el conocimiento y adelantar exitosamente procesos planeados de
innovacin tecnolgica.

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El modelo gerencial que facilita el desarrollo de los procesos planeados de
innovacin tecnolgica es la gerencia emprendedora, pero debido a que se trata
de un concepto novedoso, es importante formar desde las universidades al
profesional emprendedor, dotarlo de los conocimientos que le permiten conocer
los principios de la gerencia y su aplicacin en las organizaciones, pero adems,
proporcionarle los medios para que pueda desarrollar las actitudes que habrn de
guiarlo por un proceso de desarrollo personal como emprendedor desde su vida
universitaria.

Estructura de la Gerencia Emprendedora


El nuevo modelo de gerencia emprendedora coloca a la informacin y al
conocimiento en la base de la nueva estructura organizacional y para que logre fluir
fomenta la participacin activa de sus integrantes, por eso requiere de estructuras ms
planas y menos niveles de administracin.

Tradicionalmente se ha credo que la bsqueda de nuevas oportunidades de


negocio es una labor que compete nicamente a los emprendedores creadores de
nuevas empresas y que no son del mbito de los gerentes de las empresas ya
establecidas, pero precisamente el impacto de las nuevas tendencias econmicas sobre
las empresas puede llevar al agotamiento de los mercados y esto obliga a las empresas
a considerar continuamente la posibilidad de nuevas oportunidades de negocio, por
consiguiente, el xito en la gestin gerencial no est solamente en lograr utilidades en el
corto plazo, sino adems en asegurar la continuidad de estas en el largo plazo y para
lograrlo el aprovechamiento de las nuevas oportunidades de negocio es una estrategia
muy efectiva.

La estructuracin de nuevas oportunidades de negocio es el punto de partida para


la estructuracin de nuevas estrategias que han de permitirle a las empresas asegurar
su permanencia en el tiempo de manera rentable. Una vez se cuenta con la oportunidad
de negocio es necesario determinar el grado de compromiso que se debe asumir con
ella. Generalmente los emprendedores rpidamente deciden aprovechar la oportunidad
pero comprometen en ella los mnimos recursos indispensables para tener xito, en tanto

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que los gerentes de las empresas ya establecidas son ms cautelosos en tomar la
decisin de aprovechar una nueva oportunidad, pero cuando lo hacen, toman un
compromiso absoluto con la oportunidad y le dedican, sin escatimar, los recursos que ella
demande

Desafos de Emprender en el Siglo XXI

A los gerentes se les presentaran grandes desafos para el siglo XXI, por cuanto
los nuevos paradigmas de la gerencia estn cambiados y cambiaran los supuestos
bsicos sobre la prctica y los principios de la administracin. Tienen que analizar las
nuevas realidades de la estrategia y demostrar cmo ser un lder exitoso en pocas de
cambio. Tienen que saber navegar en lo que el Dr. P. Drucker llama Revolucin de la
informacin, tienen que desarrollar habilidades relacionadas con la verdadera
informacin que necesitan y la que ellos realmente tienen que dar. Existe un nuevo criterio
acerca de la productividad, que antes era eminentemente numrica y hoy da est basado
fundamentalmente en el conocimiento. En consecuencia tienen que aprender a
administrar que la productividad de la persona que trabaja con el conocimiento y
comprender que para lograr una mayor productividad se necesitan cambios en las
actitudes bsicas de los individuos y las organizaciones y asimilar los cambios
estructurales en el trabajo mismo.

Una de las nuevas realidades que tiene que aprender el gerente es que hasta ayer
se gerenciaba gente y hoy en da se gerencia mente. En consecuencia tiene que haber
una nueva conciencia empresarial, acerca de que los activos ms valiosos son
inmateriales. Deben cambiar sus actitudes hacia la nueva concepcin que los valores ya
no residen en los edificios o en las maquinarias, ni tan siquiera en los productos, sino en
la fidelidad de los clientes, la capacidad para colaborar con otros socios comerciales, la
propiedad intelectual, las infraestructuras electrnicas, el potencial innovador y los
conocimientos tcnicos y especializados del personal. Dicho en otras palabras, tienen
que comprender que el mayor de sus activos radica en el capital intelectual.

Se explicar en qu consisten estos 3 (tres) grandes desafos.

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Primer desafo: Pasar de idea al concepto. Cmo pasar de "tener una gran idea" a
un concepto que responda a preguntas bsicas e iniciales: Qu necesidad real se
satisface y qu problemas se resuelven?, A quin va dirigido este negocio?, En qu
se diferencia la oferta de lo que ahora existe?

Estas tres preguntas son simples pero fundamentales si se toma en cuenta que
para que alguien pague por un producto o servicio este debe resolver un "dolor" que
amerite una solucin; mientras ms agudo sea este dolor, ms relevante ser la solucin.

Segundo desafo: Evolucionar del concepto a un prototipo. Luego de tener claras


las respuestas del primer punto, se debe pensar en la "propuesta de valor". Este nuevo
reto consiste en identificar los recursos necesarios para aprovechar la oportunidad que
se presenta, tomando en cuenta las limitaciones de tiempo y dinero, entre otras, para
lograr bajar el concepto de un plano ideal a uno fsico.

Es hacer una primera versin, de aquello que representa el concepto y que


satisface o resuelve ese dolor que se ha identificado en el potencial cliente.

Resolver este desafo implica hacerse preguntas como: Cmo funciona el


negocio?, Cmo se vende el producto?, Cmo se distribuye? Este es el dominio de los
"Cmo?" que son muy tiles para ayudar a entender con detenimiento las distintas
actividades, recursos y aliados que se necesitan para que el emprendimiento sea
realidad.

Tercer desafo: Partir del prototipo para dar con un Modelo de Negocio. El ltimo
desafo es el ms importante si se quiere que la idea se convierta en negocio y tiene que
ver con la "cuantificacin del concepto". Cuantificar no es ms que convertir todos los
elementos del proyecto en categoras de ingresos (dinero que entra a la empresa) o de
egresos (dinero que sale de la empresa).

De lanzarse al mercado con un nuevo negocio se debe de saber cunto dinero


podra entrar segn varios escenarios y cuando podra salir. El conocer cunto se
requiere para arrancar permite al emprendedor movilizar su entorno de amigos, familia y
conocidos o empezar una campaa de financiamiento colectivo que le permita levantar
sus primeros fondos.

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Lo principal es que para comenzar un emprendimiento no se requieren oficinas, ni
asistentes, ni mobiliario costoso sino la mejor primera versin del producto que se pueda
tener para salir a validar en el mercado y aprender de los clientes.

Herramientas para desarrollar la Competencia Emprendedora

Durante aos, muchas generaciones de adolescentes han recibido el mensaje de


que deban estudiar aquello que ms salidas tuviera o a aquello que les permitiera tener
un mayor nivel econmico. Afortunadamente, este hecho est cambiando poco a poco.
Ahora, valores como la vocacin personal o la responsabilidad social empiezan a crecer
en importancia, cambiando la forma de enfrentarse al mundo de los ms jvenes.

Por ello, es muy importante trabajar desde pequeos los recursos que les
permitirn, ms adelante, llevar a cabo sus propios proyectos; tanto laborales, como
personales y sociales. Potenciar su creatividad, para que sean capaces de plasmar y dar
formas a sus ideas, adems de facilitar as el surgimiento de otras nuevas. O desarrollar
la confianza en s mismos, para que obtengan el valor para lanzarse al vaco con la nica
compaa de la certeza de que su proyecto llegar lejos, aunque nadie ms lo crea.
Y aprender a gestionar la frustracin y la derrota en caso de que, finalmente, no sea as.

No se debe olvidar tampoco que se debe trabajar con ellos su capacidad de


anlisis, que les permitir comprender la realidad y reflexionar sobre ella, para poder
encontrar sus propias soluciones y nuevas formas de entenderla. Una habilidad que, sin
duda, debe ir fuertemente unida al desarrollo de una conciencia social. As, por ejemplo,
se puede motivar a que desarrollen modelos de negocio comprometidos con el medio
ambiente, la educacin o la sociedad, como las cooperativas, o que basen su proyecto
en la economa del bien comn.

A continuacin, se presenta una lista de diez elementos, donde se destaca los


comportamientos cruciales para que un emprendedor tenga xito en su empeo
productivo

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1. La bsqueda de oportunidades e iniciativa los emprendedores exitosos ven en
todos lados, oportunidades que se pueden convertir en empresas.
2. Persistencia los exitosos nunca abandonan su empeo.
3. Cumplimiento de los compromisos mantienen sus promesas frente a sus
clientes, incluso a pesar de que deban hacer sacrificios.
4. Exigencia de calidad y eficiencia siempre buscan cmo hacer las cosas, mejor,
ms rpido y ms barato.
5. Toma de riesgos calculados - Este, dice Noelia Garca, es uno de los aspectos
ms importantes. Segn las investigaciones, un empresario no es una persona
que le gusta el riesgo, sino que toma riesgos calculados. Lo determina y adems,
siempre tiene un plan B si algo sale mal.
6. Fijacin de metas - esta es otra de las caractersticas clave, seala Noelia Garca.
Esto porque se debe tener una meta de largo plazo, que ser conseguida con las
tareas en todas las dems competencias de esta lista.
7. Bsqueda de informacin un emprendedor de xito siempre est a la caza de
informacin sobre sus clientes, sobre tecnologas nuevas y nuevas
oportunidades.
8. Planificacin y seguimiento sistemtico- es una tarea de controlar lo que se hace
para ver si se est avanzando en la consecucin de las metas.
9. Persuasin y redes de apoyo los mejores emprendedores inducen a otras
personas a seguirlas o hacer algo para ellos, dice Noelia Garca. Usan redes de
apoyo para alcanzar sus metas y son unos grandes persuasores para obtener un
crdito, o conseguir un nuevo cliente.
10. Independencia y autoconfianza los emprendedores de xito son personas
seguras de sus capacidades.

Retos y Rol de las Empresas en el Presente

Para 1840 la mayor parte de la mano de obra en la Revolucin Industrial eran


mujeres y nios, con jornadas de trabajo que superaban las 12 horas y con muy pocos
das de descanso, los salarios eran muy bajos y ajustados para satisfacer las
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necesidades bsicas de los trabajadores. El trabajo infantil estaba peor remunerado,
igualmente el de las mujeres, que en casos eran hasta de la mitad de un salario de un
hombre. A inicio del siglo XX empezaron a surgir colonias industriales fueras de las
ciudades, se trataba de barrios para los empleados fuera de la ciudad y junto a la fbrica.
Para las primeras etapas las condiciones de trabajo eran psimas, la contaminacin
sumada a las condiciones precarias del estilo de vida traa consigo problemas de salud y
descontento a los empleados.

Hoy en da la empresa tiene un rol totalmente en la sociedad, con papeles mucho


ms complicados debido a la globalizacin y al incesante avance de las tecnologas. Las
empresas actuales estn enfocadas en la satisfaccin de una necesidad en la sociedad
sin dejar de lado su Talento Humano, asegurndole todas las condiciones necesarias
para que su labor se lleve a cabo con el mayor factor productivo posible, pero sin olvidar
su responsabilidad social con el entorno que lo rodea y condiciona su actividad para evitar
el mayor impacto posible. La empresa por ende, no es un ente aislado a su entorno, sino
que se interrelaciona entre las distintas partes sobre las cuales tiene influencia para
condicionar su actividad sin dejar de perder su impacto en la economa, y es que se
refiere a los factores demogrficos, legales, tecnolgicos, financieros, culturales etc.

Supone un gran reto para las empresas en la actualidad sopesarse bajo todos los
factores a los cuales debe atenerse para seguir siendo competitiva en el mercado, ya que
demanda mayormente tecnologas que le sirvan de apoyo para lograrlas, por ejemplo;
una maderera necesita talar mayores cantidades de rboles para poder satisfacer la
creciente demanda actual, pero sin impactar en el ambiente, disminuyendo las emisiones
de oxgeno, entonces necesitara una tecnologa que ayude a crecer los arboles ms
rpido, una tecnologa que ayude a aumentar la materia prima con la misma cantidad de
rboles talados o una tecnologa que trascienda ms all de las necesidades pensadas.
En sntesis, supone un gran reto financiero, intelectual, tecnolgico adaptarse a los
cambios que vienen suscitando galopantemente atenindose a las leyes actuales
sociales, de trabajo, ambientales, culturales etc.

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Importancia Econmica de la Innovacin como Variable Endgena

La innovacin en la empresa, es la modificacin de uno o varios aspectos de la


misma que tienen como objetivo la creacin de nuevos valores. El mundo es un entorno
en constante cambio, cambios sociales, tecnolgicos, culturales y hasta religiosos. El
mercado y la empresa no son ajenos a estos cambios ya que la sociedad (clientes)
empuja a ello, dando nacimiento a nuevas necesidades y distintas formas de negociacin.
La empresa, al lanzarse al proceso de innovacin debe conocer distintas variables como;
tendencias de mercado, que innovar y como innovar, capacidad financiera, costos,
beneficios etc.

Las variables endgenas son las que se cree que se pueden controlar o estimar
su probabilidad de ocurrencia, por lo que la Innovacin como variable que podemos
controlar, es muy importante ya que, bien ejecutada, transforma ideas en bienes y
servicios, ahorra tiempo, dinero, aumenta la calidad de vida de los involucrados, mejora
la salud y las expectativas de vida.

Partiendo de lo anterior es importante resaltar que la innovacin trae una mayor


utilidad y calidad de vida, ya que los servicios o productos innovadores suelen
proporcionar a la sociedad comodidad, confort, seguridad, calidad, mejor esttica,
energa y todo esto se traduce en aumento de los ingresos. Y es que la innovacin no
solo est enfocada en el producto, tambin puede ser en el proceso, las mejoras en las
lneas de produccin o en el mtodo de trabajo provocan una baja en los costos
asociados.

El Gerente del Siglo XXI: gerente emprendedor

La ventana que abre nuevas perspectivas a las organizaciones actuales, amerita


de gerentes fortalecedores de los canales participativos para la intervencin activa de los
trabajadores, al momento que identifican prioridades y formulan objetivos, adems de
ejercer un adecuado control sobre la organizacin.

En otras palabras, en el gerente debe ser trascendental su actuacin,


poseer inteligencia para alcanzar los objetivos propuestos, identificar, evaluar
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oportunidades, amenazas, provenientes del contexto en que est inmerso a la vez que
las analiza, para la consecucin de cambios basados en conocimientos de actualidad.
Ante esta realidad, las transformaciones dentro de la organizacin sern lideradas por el
gerente emprendedor quien habr de estar formado, capacitado y adiestrado debido a la
alta responsabilidad asignada a su persona para enfrentar con victoria los
nuevos modelos relacionados con los procesos gerenciales de la nueva cultura colectiva.

Para el gerente emprendedor es claro que las cinco dimensiones del proceso
administrativo forman parte de sus funciones y que el xito duradero y de largo plazo en
su organizacin depende de su actitud y efectividad frente a ellas. Estas dimensiones
son:

La identificacin de oportunidades de negocio.


El compromiso con las oportunidades.
Compromiso con los recursos.
Control de los recursos contractuales.
Estructura administrativa.

El gerente emprendedor sabe actuar en contexto, tiene capacidad para determinar


en qu momento debe actuar como visionario, propender por el cambio, asumir riesgos
controlados e ir tras la oportunidad de negocio, o por el contrario, su capacidad de juicio
le permite entender cuando es recomendable concentrarse en la administracin de los
recursos, cuidar el orden establecido y mantener las estructuras; sabe determinar la
ventana de oportunidad adecuada para salir al mercado con una nueva innovacin y qu
recursos comprometer con la misma, pero ante todo, es cociente que lidera con el
ejemplo y por eso asume la gerencia de s mismo como la base de su gestin gerencial,
se hace responsable del xito o fracaso de la organizacin; conoce los sueos,
aspiraciones, preocupaciones y frustraciones de sus colaboradores y les da
retroalimentacin sobre su desempeo; proyecta confianza, es el primero en desarrollar
sentido de pertenencia, y disfruta del xito de sus colaboradores como si fuera su propio
xito.

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Perfil del Gerente del Siglo XXI

Para que la gerencia del siglo XXI sea altamente eficaz, el perfil debe poseer
ciertas caractersticas inherentes al cargo desempeado, como son:
a) Conocimiento del rea especfica; en vano es que el gerente desconozca
caractersticas del rea que supone gerenciar, por tanto se requiere de tiempo
suficiente en la gestin para conocer de cerca los aspectos inherentes al cargo a
desempear.
b) Visin de futuro, o sea capacidad de prever; en este momento gerente sin visin
futurista no genera cambios o transformaciones en la empresa a regentar debe
visualizar lo que se avizora a futuro para comenzar a cimentar las bases en la
optimizacin de los retos planteados a posterior.
c) Capacidad de proveer informacin del mercado; para esto el gerente debe tener
un conocimiento adecuado de los modelos de negocio, tanto de las empresas
como de los pequeos comercios, que actualmente circulan en el mercado
competitivo, aunado a sentir pasin por el negocio del que forma parte.
d) Teora de las capacidades; se puede entender la necesidad que prevalece de
tomar en cuenta los factores significativos en el bienestar y calidad de vida de
todos los integrantes de la empresa que se gerencia; es decir supone que hay
esferas importantes de actividad de las personas, donde el bienestar y
la calidad de vida no son ocupacin directa de las entradas econmicas.
e) Trabajar en equipo para anlisis de escenarios; esta caracterstica es relevante
sin el trabajo en equipo no hay organizacin que se precie de cumplir con sus
metas organizacionales, los equipos debidamente organizados darn auge a la
empresa y ser ms fcil cumplir los objetivos propuestos;
f) Toma de decisiones bajo su nica responsabilidad; en este aspecto las decisiones
tomadas por el estratega deben ser con un conocimiento acabado de cules son
los cambios que afectan el entorno y a la organizacin en su conjunto, dirigidos a
tener un mejor impacto en su ejercicio general y, por ende, en los resultados.
g) Utiliza la Comunicacin como su principal herramienta gerencial; esto es esencial
la comunicacin en todos sus aspectos genera inquietudes en los subordinados,

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una buena comunicacin gerencial lleva a la empresa a un status superior y en
armona con todos para obtener el bien comn.

h) Es creativo e innovador, sabe cmo se motiva y utiliza el resultado creativo de su


gente, en el siglo XXI o siglo de la Creatividad, sta no debe escapar a todas las
actividades, transformaciones, cambios que se generen en la empresa, la
creatividad ha sido y es producto de "genios" que han enaltecido organizaciones
hoy da ocupando sitiales de honor y envergadura.

Las caractersticas antes mencionadas, son el resultado de una personalidad bien


definida en gerentes que deseen cambiar, transformar, las organizaciones que estn a
su cargo. El cambio de milenio es una buena oportunidad, para reflexionar sobre las
habilidades caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los gerentes.

Cultura de la Innovacin

Una organizacin cuya cultura estimula la innovacin est llena de creatividad, de


experimentos. Las personas se emocionan ante la posibilidad de construir nuevas
soluciones. Se trabaja en equipo sin miedo a compartir el conocimiento.

La cultura de la innovacin es la base sobre la cual se construye una organizacin


innovadora, es decir, consiste en desarrollar habilidades y destrezas para generar nuevos
productos, servicios o procesos en los diferentes mbitos de la sociedad. Dos elementos
son necesarios para que las ideas prosperen en una organizacin: personas creativas y
cultura de la innovacin.

La Cultura de la Innovacin debe responder al compromiso estratgico de la alta


direccin y extenderse a toda la organizacin, para crear productos, servicios y
soluciones que aporten valor a la empresa, a sus clientes y a la sociedad.

La Cultura de la Innovacin impulsa la capacidad de las empresas para detectar,


atraer, captar y desarrollar el talento, ordenar el conocimiento e integrarlo eficientemente
en toda la organizacin.

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Algunos sntomas de que la cultura de una organizacin no es innovadora pueden
ser:

Las personas sienten que la organizacin no est interesada en cambiar la forma


como se hacen las cosas.
Se valora el pensamiento crtico ms que el pensamiento creativo.
Se castigan los errores y se desperdicia la oportunidad de aprender de los
experimentos fallidos.
Las personas sienten que los cambios pueden afectar negativamente su nivel
dentro de la organizacin y por lo tanto prefieren mantener el actual estado de las
cosas.
Se requieren innumerables permisos y aprobaciones para probar una nueva idea.
Las personas sienten que si comentan una idea, esta les puede ser robada.
Las personas sienten que para progresar dentro de la organizacin es mejor hacer
estrictamente lo que se espera de ellas.

Desarrollo de la Cultura de Innovacin.

El desarrollo de una cultura de la innovacin es necesario en las empresas, para


que no queden obsoletas. Una empresa que quiere crear una cultura de la innovacin
debe estar asentada sobre valores como: apertura, confianza, equidad y compromiso; as
que el primer paso a dar es el de revisar los valores que conforman su cultura corporativa
y llevar a cabo una evolucin de la misma.

Sin embargo, cambiar la cultura de una organizacin es ms fcil de lo que se


podra pensar. En muchas organizaciones se ha presenciado transformaciones ms que
sorprendentes. Una vez se logran derribar las prevenciones y los miedos naturales, los
ms conservadores se convierten en campeones del cambio.

La direccin deber motivar nuevos criterios para el desarrollo profesional:

- Se debe premiar la capacidad de compartir conocimiento en lugar de premiar


la posesin del mismo.
- Se debe premiar la capacidad de sacar lo mejor de las personas que conforman
su equipo en lugar del talento para sobresalir.

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- Se deber recompensar el aporte individual sin atarlo obligatoriamente a un
ascenso dentro de la pirmide organizacional

Las organizaciones inteligentes son aquellas cuyas culturas estimulan a la gente


y aceptan esas innovaciones. En estas organizaciones se crean ambientes donde se
cultiva una generosidad creativa que hace que la gente disfrute tanto de proponer nuevas
ideas como de escucharlas.

Tampoco se trata de innovar por innovar, sino que se innova para mejorar el
negocio, para aproximarse a la visin o a los objetivos estratgicos formulados como
proyecto de empresa. Es sabido asimismo, que las buenas ideas han llevado al xito a
muchas organizaciones de diferente tamao; incluso buena parte de estas empresas
innovadoras se han podido permitir intentos fallidos, son flexibles ante las fallas. El
fracaso se entiende como parte del proceso creativo.

Cinco Maneras de Fomentar la Cultura de la Innovacin.

1. Formar equipos con perfiles diferentes.

Si la mayor parte de la gente en un equipo cuenta con las mismas habilidades o


formacin, entonces afrontarn la mayor parte de sus desafos de la misma manera,
dejando en muchos casos un sesgo operacional. Sin embargo, los equipos donde existe
una variedad de habilidades y las conjugan de manera adecuada demostraran ser ms
exitosos en la ejecucin de proyectos.

2. Capacitar al personal en gestin de la innovacin y liderazgo.

Al igual que existen metodologas para gestionar programas de transformacin a gran


escala, tambin hay diferentes metodologas para la gestin de procesos y programas
de innovacin.
Algunos mtodos se basan en las prcticas de diseo de pensamiento de empresas,
mientras que otros, utilizan el apoyo de expertos para gestionar proyectos de innovacin
especficos.

3. Asegurar de no estar desalentando la experimentacin.

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Los innovadores exitosos saben que los experimentos deben de ser simples, rpidos
y ser usados antes de que sea lanzado finalmente al pblico. Incluso, una vez que sea
lanzada poder seguir experimentando.

4. Afirmar que el lder est apoyando la innovacin

Nada destruye ms una cultura de innovacin que el sentimiento personal de ser


juzgado negativamente por sus superiores por sugerir e intentar cosas nuevas. Esto es
especialmente cierto cuando el mensaje del lder es que la gente tiene que centrarse en
obtener resultados inmediatamente sin importar el medio.
Si bien este tipo de mensaje es efectivo para ayudar a las empresas durante los
ejercicios de reduccin de costos, suele tener un efecto perjudicial sobre el desarrollo de
innovaciones que ayuda a la compaa a crecer.
La innovacin se inicia desde la parte superior, tiene que ser algo que el lder est
dispuesto a decir que est apoyando personalmente.

5. Mantener el intercambio de conocimientos y formacin.

3M, un lder mundial en la innovacin, anima al personal a migrar entre los


departamentos cada cierto ao, para difundir ideas y conocimientos en toda la empresa.
Hay formas muy simples y de bajo costo para ayudar a construir un conjunto de
conocimientos diversos, dentro de su empresa. En primer lugar, crear eventos de
altavoces, donde personas que tengan una interesante visin de cmo diversas industrias
dirigen sus ideas y nuevos desafos.
Considerar la realizacin de una sesin anual e intercambio de conocimientos entre
los departamentos de la empresa, que incluye no slo los resultados de los proyectos
que han finalizado, tambin proyectos que todava estn experimentando. Esto podra
conducir a la innovacin, la cual llevar a la empresa a otro nivel

Abundancia Creativa

Los ambientes en los que se estimula la creatividad, en los que es normal ver a
personas proponiendo ideas y es normal ver que quienes las escuchan tratan de

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apoyarlas y construir sobre ellas, la genialidad se realimenta. En esos ambientes se
cultiva una generosidad creativa que hace que la gente disfrute tanto de proponer nuevas
ideas como de escucharlas. Las ideas provenientes de la competencia son admiradas
en lugar de criticadas. La reaccin ante buenas ideas propuestas por otros es la sorpresa
y la admiracin, y nunca la envidia y la destruccin.

En algunos casos, cuando se trabaja con organizaciones muy encerradas en s


mismas, se debe comenzar por ensear a admirar a la competencia. Generalmente se
suele encontrar que ante cada idea nueva de sus competidores, la reaccin es una
mezcla entre desprecio y subestimacin. As no hay forma de mejorar. Quienes son
creativos se caracterizan por admirar las buenas ideas. Vengan de donde vengan.
Quienes son creativos disfrutan las innovaciones ajenas. Quienes son creativos prefieren
ser el tonto en el grupo de genios que el genio del grupo de tontos. Se rodean de gente
inteligente y aprenden de ellos. Lo importante no es sobresalir, lo importante es disfrutar
la emocin de crear.

Las empresas con culturas maduras de innovacin tienen gente que comparte
abiertamente sus ideas, sin miedo a que estas puedan ser copiadas o robadas.

Esto es lo que se llama abundancia creativa. Entornos en los que las ideas son
bienvenidas y celebradas en lugar de guardadas o criticadas.

La Constante del Cambio

El cambio requiere, normalmente, incorporar nuevos comportamientos, nuevas


formas de pensar y reaccionar o, un nuevo conjunto de prcticas por seguir. El cambio
tambin conlleva algunas prdidas. Prdida de algunos hbitos, prdidas de relaciones,
o prdida temporal de la previsibilidad. El cambio obliga al trabajo extra de re-definir
nuestras rutinas, encontrar nuevos patrones, reclasificar las tareas en categoras de lo
importante y lo urgente.

El cambio, dentro de las organizaciones cuenta con tres tipos de roles:

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- Los estrategas, quienes deciden la direccin y magnitud del cambio
- Los implantadores, quienes llevan a cabo las acciones de cambio y dirigen el
proceso
- Los receptores, quienes deben adaptarse al nuevo rol

Tal vez la labor ms importante por parte de los estrategas e implantadores el


encontrar la manera ms adecuada de transmitir la urgencia del cambio y la conveniencia
para cada quien dentro de la organizacin. Los receptores del cambio deben entender
claramente que para ellos es un buen negocio moverse del sitio donde se encuentran.

Hay otra gran realidad y es que las personas, as lleguen a ser conscientes que hay
cambios y que todo est cambiando, las personas no se preparan para los cambios y
esto hace que la situacin se torne ms crtica, incluso, traumtica. Pero de nada sirve,
ignorar lo inevitable, porque de todas maneras vendr y lo mejor es que nos tome
preparados. Se nombrar brevemente algunas de las claves en relacin al cambio:

El cambio no afecta cuando se tiene visin. Siempre que una persona sepa y
tenga claro que es lo que quiere, que es lo que busca, cul es su visin, los cambios
no tienen por qu afectarle.
Comprender el tiempo y las circunstancias. Hay diferentes momentos en la de
un emprendedor; pero si en algo debe ejercitarse, es aprender a discernir o
identificar los tiempos para cada desafo de la vida. Si con algo no se debe luchar
es con el tiempo, el cual es implacable, el tiempo ya sea el reloj biolgico, es el que
mejor seala que el cambio se est produciendo y como se debe actuar al respecto.
Se debe estar preparado para los cambios. Un innovador-emprendedor se
prepara a lo largo de su vida para llegar a su objetivo, y sabe que el desafo tiene
por delante en cada etapa de su vida. Y esto es algo que tambin se debe entender,
que no se requiere de toda una vida para lograr un objetivo, sino que entre ms se
sea eficiente, ms rpido se conseguir. El cambio es una constante, lo importante
es conservar su visin, comprender los tiempos y la forma como stos se presentan.

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Las organizaciones innovadoras logran que todas las condiciones que favorecen
los cambios se den permanentemente. La comunicacin abierta con los empleados, para
garantizar que todos comparten la visin del negocio, el estmulo al conocimiento del
mercado, para asegurar que todas las personas conocen el riesgo de quedarse quietos,
el consenso de ideas en la bsqueda de nuevos caminos, hace que los integrantes de la
organizacin estn dispuestos a aceptar nuevos cambios y a ejecutarlos rpida y
eficientemente.

Midiendo la Capacidad de Cambio de la Organizacin

Un sntoma de la cultura innovadora es la facilidad con la que una organizacin


emprende los cambios que son consecuencia de la implantacin de nuevas ideas.

Medir la capacidad de cambio de la organizacin es un tema difcil. Quin puede


definir si cierta cantidad de pasos requeridos para aprobar un cambio son los adecuados?
Quin puede definir si un cambio fue realizado rpidamente o si, por el contrario, requiri
ms tiempo del necesario?

La verdad es que la medida real de la capacidad de cambio la da el mercado. Una


empresa que puede dinmicamente cambiar sus prioridades, su estructura, su portafolio,
para aprovechar las tendencias del mercado ms rpidamente de lo que lo hace la
competencia, tiene una buena capacidad de cambio. Sin embargo siempre habr espacio
para preguntarse: Se puede hacer an mejor?

Naturaleza y Alcance del Emprendimiento

El emprendedor est en continuo movimiento en la sociedad, explora


oportunidades, con su creatividad fluye ideas, con pasin llega primero en sus
emprendimientos, explota su talento busca excelencia, combina bien su vocacin de
servicio en el entorno, su visin es trascendente acorde a su natural liderazgo, florece y
obtiene frutos, se adapta a los cambios, es protagonista con ideas plasmadas en sus
proyectos.

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Se dice por ejemplo que Henry Ford llego a ser un emprendedor no en 1903
cuando comienza a producir automviles, sino en 1908 cuando comienza a producir el
modelo T e introduce la produccin en serie por primera vez. Ambas innovaciones
revolucionaron tanto la industria como la sociedad en Estados Unidos de aquel entonces.

Cada emprendedor es un torrente, la creatividad caracteriza su vida; genera ideas


que lo conduce a desarrollar proyectos factibles, integra y articula ideas que los cristaliza
con producciones creativas e intelectuales. Cuando se habla de problemas; el
emprendedor no se detiene, <en el problema, busca la solucin>. Si se escucha no se
puede; el emprendedor afirma, si se puede, los procesos son creativos y constructivos.

McCelland estudi el comportamiento del emprendedor, vinculando el desarrollo


a las necesidades de poder y realizacin, vivi una revolucin en las ciencias del
comportamiento, buscando consenso en el uso de la metodologa cientfica ms rigurosa
que la dispuesta por las ciencias sociales, para garantizar fiabilidad en la comunidad
cientfica. El emprendedor es talentoso; es un ser privilegiado, no es alguien comn y
corriente, si enfoca una tarea, la cumple con excelencia, sobresale en su labor, alcanza
metas y objetivos escribiendo pginas en la historia, afirma.

Autores como Max Weber, vean emprendedores-innovadores, que posean una


fuerte autoridad moral por su rol de dirigentes de empresas. Al pensar en otros, y no en
l, busca ayudarlos y servirlos, ese sentimiento social, despierta en quienes lo rodean un
factor positivo; nadie patrocina egosmos, egolatras contra l. Con privilegiada visin, no
mira pasado, enfoca presente y proyecta futuro, ve oportunidades donde otros ven
dificultades, como lder es solucin y no problema, cuida su lenguaje no emite juicio,
critica, condena, da soluciones.

Los emprendedores florecen donde van, la capacidad de florecer y dar fruto es


implcito en l, somete su capacidad a duras pruebas, se adapta rpidamente a los
cambios. Al brillar sus ojos en su mirada irradian xito, la conviccin con que se expresan
no los hacen triunfalistas, ni soberbios, son humildes. El cambio es constante, no
lo puede evitar. Jams retrasara el curso y proceso normal de su vida.

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El Fluir Creativo

Qu es lo que fluye del interior del emprendedor? Una tormenta de ideas


creativas, su vida se caracteriza por los chispazos creativos; es una persona que todo el
tiempo se la pasa generando ideas interesantes y atractivas. Y esto lo lleva
necesariamente a desarrollar una disciplina: canalizar y concretar sus ideas.

Ese caudal desbordante de ideas creativas, debe ser canalizado y ser conducido
a una concrecin prctica, para que estas ideas sean viables y realizables, y no se
queden en el aire o no pasen solo a ser un momento chispeante, lleno de emocin y
entusiasmo.

Y aunque todas las ideas son bienvenidas, no todas son realizables, al menos de
manera inmediata, de all la importancia de contar con un banco de ideas o semilleros de
iniciativas de emprendimiento, y de esa manera, se estn alimentando y madurando.

El emprendedor debe aprender a canalizar sus ideas, y a integrar o articular una


idea con otra; para que no queden sueltas, sino que se vayan alimentando una con otra
y logren una fantstica pero aterrizada idea, en un ambicioso pero factible proyecto; en
un gran produccin creativa y logro intelectual.

La mayora de los proyectos de emprendimiento surgen como un chispazo


creativo, como una idea espontnea y sorpresiva, pero tambin son los hallazgos a
prolongados procesos de bsquedas de soluciones a situacin de la vida; mentes
ejercitadas para generar productos innovadores y creativos.

Espritu Pionero
Significa que l emprendedor se arriesga, se aventura a incursionar por terrenos
no explorados, se atreve a hacer aquello que otros no quieren, no les gusta, o les da
miedo hacer. El que se atreve, el que inicia, el que arranca, el que comienza algo. El que
asume el reto de construir camino en el desierto.

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Emprendedor se nace o se hace?

Al igual que sucede con ciertas habilidades, existe un debate en relacin a si la


capacidad emprendedora viene de cuna o se adquiere con la experiencia. El acto
de emprender requiere disponer de cuatro fuerzas esenciales que pueden desarrollarse
durante toda la vida. Si bien es cierto que quien las posea de antemano de manera
equilibrada estar en mejores condiciones que quien no, esto no invalida la posibilidad
de que cualquier persona se transforme en un emprendedor exitoso si orienta su voluntad
hacia esa direccin.

A continuacin, se explicaran las cuatro fuerzas:

1. Fuerza Creativa.

La creatividad se relaciona con la capacidad para imaginar, cambiar, adaptarse e


innovar. Propone ver y actuar en el mundo desde un lugar ms espontneo, ms liviano
y ms conectado con los dems. La creatividad requiere animarse a romper la comodidad
de los moldes de pensamiento, de conducta y del sentir, como lo hace la semilla al abrir
su brote. Tiene que ver con la capacidad para cuestionar el status quo; con el coraje del
avance hacia lo desconocido a pesar del temor. Se relaciona con la apertura tpica de la
flor en primavera y la seduccin del nctar que atrae las voluntades necesarias para el
inicio del proceso de fecundacin. El creativo va en busca de un sueo, sin importar lo
que piense su entorno y los obstculos en el camino. La fuerza creativa por su parte es
la que da inicio a la complejidad de la vida.

2. Fuerza Productiva.

La productividad se relaciona con la capacidad para ejecutar o implementar un plan,


para concretar la obra y avanzar hacia nuevos territorios. La fuerza productiva permite
avanzar por sobre todo aquello que se interpone en el camino, sin miramientos ni
cuestionamientos. Quien la posee se convierte en un transformador y un revolucionario.
Goza de una extraordinaria energa que lo mantiene activo casi en forma interrumpida
detrs de su objetivo, como lo hace la planta al producir su fruto. Cada obstculo en el
camino representa un estimulante desafo a ser conquistado. Sostener la productividad
requiere de energa y alimentos que provienen del exterior, por lo que una persona con

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esta fuerza tender a absorber de su entorno todo aquello que necesite para progresar
en su obra. La fuerza productiva es la que permite el desarrollo de la vida.

3. Fuerza Analtica.

La fuerza analtica revisa, distingue, identifica y selecciona. Es el contrapeso de la


fuerza creativa ya que se basa en el anlisis de las consecuencias. La fuerza analtica se
relaciona con el orden, la profundidad, la capacidad para hacer balances y llegar al centro
de las cosas con el objeto de asimilar lo que es til y desechar lo ya no lo es. Por eso
tiene que ver con el proceso de descomposicin del fruto cado. La utilidad del fruto tiene
que ver con las semillas que se encuentran en su interior. La descomposicin permite
que las mismas sean liberadas y que el resto sea desechado. La fuerza analtica a
diferencia de la creativa, es descendente y pesada. As favorece la cada del fruto desde
la planta y el ingreso de las semillas al interior de la tierra. La fuerza analtica es la que
descompone la vida en sus elementos esenciales.

4. Fuerza Espiritual.

La fuerza espiritual se relaciona con la fe, aunque no necesariamente con la religin.


Es espiritual porque se basa en la creencia de la existencia de poder superior. La fuerza
espiritual tiene que ver con la capacidad de espera y la confianza en el accionar de
mecanismos controlados por una inteligencia superior.

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CONCLUSIONES

La eficiencia con la que las personas trabajan en conjunto para el logro de un


objetivo en comn depende primordialmente de la capacidad de quienes dirijan la
empresa, el avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento no constituyen por s
solos elementos claves para el xito, si no se combina con una acertada gerencia que
combine su aplicacin con los materiales y el talento humano del que se dispone.

El modelo gerencial que facilita el desarrollo de los procesos planeados de


innovacin tecnolgica es la gerencia emprendedora, pero debido a que se trata de un
concepto novedoso, es importante formar desde las universidades al profesional
emprendedor, dotarlo de los conocimientos que le permiten conocer los principios de la
gerencia y su aplicacin en las organizaciones, pero adems, proporcionarle los medios
para que pueda desarrollar las actitudes que habrn de guiarlo por un proceso de
desarrollo personal como emprendedor desde su vida universitaria.

El gerente del siglo XXI debe manejar todas las herramientas tecnolgicas al
alcance de sus manos asumiendo la capacidad de ensear a sus colaboradores para
formar un equipo de trabajo. Adems, los gerentes del siglo XXI han cambiado mucho
respecto a pocas anteriores. Hoy, lejos han quedado el autoritarismo y la individualidad
para dar paso a conceptos como la creatividad del grupo, la comunicacin o el liderazgo.

Los emprendedores son personas creativas, generadoras de ideas, que vale la


pena conocer, porque esa idea puede encerrar un ambicioso proyecto que se derive en
una novedosa y atractiva idea de negocios, empresa o proyecto de emprendimiento. Una
persona ira hasta donde su imaginacin le lleve. As, como hay personas que usan la
imaginacin y la creatividad para el mal, otros la usan para el bien. Ahora mismo, hay
miles de cientficos, pensadores, lderes, inversionistas, en el mundo, estudiando
soluciones para resolver los problemas que aquejan a la humanidad.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Gerencia emprendedora para el siglo XXI (29/06/2017). Disponible en:


https://eva.fing.edu.uy/pluginfile.php/151933/course/section/15139/material%20a
poyo%20evaluacion%20modulo%201.pdf

La gerencia emprendedora como factor clave para una organizacin (30/06/2017).


Disponible en: http://gerenciaemprendedoraunefa.blogspot.com/

Gerente del siglo XXI (29/06/2017). Disponible en:


http://www.monografias.com/docs111/gerente-del-siglo-xxi-retos-del-
pensamiento-estrategico/gerente-del-siglo-xxi-retos-del-pensamiento-
estrategico.shtml

Cultura de Innovacin (01/06/2017). Disponible en:


http://www.centrodeinnovacion.com/docs/CulturaDeInnovacion.pdf

Emprendimiento su naturaleza (01/06/2017). Disponible en:


http://catedraemprendedores.org/portal/index.php/blog-ceusal/57-
emprendimiento-su-naturaleza

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