ASIGNATURA Pensamiento Crtico y Toma de Decisiones

en Finanzas

PROFESORES Genaro Matute, Ph.D.

Ulaf Salcedo, Ph.D. (c)

Ensayo Crtico sobre el artculo:

Decision-making as a Political Process, de Pettigrew

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los

Reglamentos de ESAN por:

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Hesione Moreno Benavente

Surco, 23 de marzo de 2015

 Ensayo Crtico sobre el artculo:
Decision-making as a Political Process
de Pettigrew

I. Introduccin

Analizar las organizaciones desde una dimensin poltica puede resultar valioso para
comprender su funcionamiento. En ocasiones los procedimientos internos pre-establecidos
(modelo burocrtico), o la racionalidad de las decisiones (modelo racional) no basta para
explicar algunos resultados porque otros elementos como los intereses de las partes
involucradas, el juego de poder, las negociaciones, terminan siendo los factores determinantes
de la decisin final. Esto implica analizar las organizaciones como gobiernos con sistemas
polticos. A esta forma de tomar decisiones Allison (1971) la bautiz como Modelo Poltico.

Pettigew, en su publicacin Decision-making as a Political Process, busca complementar el

trabajo existente en materia del anlisis del proceso de toma de decisiones de las
organizaciones. El autor considera que March y Simon (1958) y Cyert y March (1963) son
quienes han realizado los mayores desarrollos en el tema; sin embargo, sostiene que sus teoras
son dbiles en algunos aspectos. Pettigrew busca hallar los determinantes del comportamiento
poltico y su mayor hiptesis es que el comportamiento poltico es una caracterstica de las
decisiones de mayor escala en el campo de la innovacin.

En la Seccin II se presentar una revisin de los avances en el anlisis del comportamiento

poltico dentro de las organizaciones. En la Seccin III se evaluarn las limitaciones de los
desarrollos tericos y se har una revisin de los aportes de Pettigrew. Finalmente, en la Seccin
IV se presentarn las conclusiones.

II. Avances en el anlisis del comportamiento poltico en las organizaciones

Se han llevado a cabo pocos estudios sobre el comportamiento poltico en las organizaciones.
Long (1962) atribuye esta falta de anlisis a dos factores: (a) se le da ms atencin a la
estructura formal del poder que a la estructura poltica en las organizaciones, (b) se le otorga
mayor confianza al anlisis psicolgico que al sociolgico. Si se acotan los estudios realizados a
los empricos, el avance es menor porque existen restricciones para acceder a la informacin
necesaria para la investigacin.

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Existe controversia sobre definiciones de conceptos centrales para el anlisis proceso de
decisin poltica como poder y autoridad. Cul es la fuente de poder?, basta tener un
cargo para tener autoridad? Estos son cuestionamientos que no cuentan con consenso y por ello
las definiciones son muy diversas. Por ejemplo, Parsons define la autoridad como una posicin
legtima de un individuo o grupo, esta posicin permite utilizar el poder como un medio
legtimo. Por lo tanto, para Parsons la autoridad es la base del poder (y la nica).

Gliddens (1968) seala que Parsons ignora la necesaria estructura jerrquica de poder y los
diferentes intereses. Las posiciones de poder permiten que existan estrategias de coercin,
engao y manipulacin, que son utilizadas para tener poder.

Barnard (1938), Bass (1960) y Peabody (1964) han discutido las diferencias entre la autoridad
formal y la autoridad funcional. Todos estos autores sostienen que la autoridad requiere ser
fortalecida con la interaccin; es decir, una posicin le da autoridad al lder pero el ejercicio de
la autoridad requiere interaccin (Pettigrew, 2002).

Hollander y Julian (1969) y Julian y Hollander (1966) por su parte, aaden que lo que hace que
un lder sea percibido como tal es la competencia de este en hacer que el grupo cumpla con sus
objetivos y la conformidad del lder con las expectativas de los miembros.

Pettigrew considera a las organizaciones como un sistema poltico abierto. En todas las
organizaciones, a fin de dividir el trabajo, se crean sub-unidades y cada una de estas sub-
unidades tiene sus propios intereses y demandas. Algunos intereses pueden estar alineados al
objetivo de la empresa (inters de la compaa) pero es razonable suponer que tambin existen
intereses en la divisin, y, esto se puede llevar a un mayor grado de granularidad hasta llegar a
los intereses personales. Las diferencias de intereses pueden generar conflictos, y ms an si se
aade el factor de los recursos limitados y escasos.

III. La crtica de Pettigrew y su aporte al anlisis del comportamiento poltico en las

organizaciones

Pettigew (2002) considera que March y Simon (1958) y Cyert y March (1963) son quienes han
realizado los mayores desarrollos en materia del anlisis del proceso de toma de decisiones de
las organizaciones. Sin embargo, sostiene que sus teoras son dbiles en algunos aspectos.

En primer lugar, considera que las teoras de los referidos autores, al buscar la universalidad,
resultan ser inestables. Pettigrew (2002) cree que las teoras deben ser enmarcadas dentro de su
contexto social y por ende deben ser relacionadas a las estructuras sociales y a las
organizaciones. Mientras ms compleja, heterognea y diferenciada sea la estructura poltica de

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una organizacin, es ms probable que se presenten demandas dispares que hagan ms posible
un conflicto.

En segundo lugar, Pettigrew (2002) considera que las decisiones no son tomadas por individuos
que tienen una funcin sino que son producto de procesos que estn influenciados por las
caractersticas de las unidades relacionadas con la decisin. Esta forma distinta de entender la
toma de decisiones, tomando en cuenta el rol de los distintos intereses en las decisiones de la
organizacin, en realidad no es una innovacin de Pettigrew porque la idea ya haba sido
introducida por Allison (1971).

Allison sostiene que las organizaciones no estn constituidas un grupo monoltico. Cada lder
negocia siguiendo canales regularizados entre los jugadores posicionados jerrquicamente
(Allison, 1971). Aqu las decisiones son el resultado de los juegos de negociacin en donde
muchos actores son jugadores; es decir, se comparte la autoridad.

Por otro lado, el autor expone su crtica a la racionalidad limitada porque dice que esta no
considera las fallas en los procesos de pensamiento. El autor seala que el conflicto en los
procesos de toma de decisin conjunta puede ser provocado no solo por las diferencias en
objetivos y percepciones, sino tambin puede ser el resultado de problemas en la transferencia
de autoridad entre distintas reas. No considerar esto limita el entendimiento y el rol de los
intereses poderosos en el proceso de toma de decisiones.

Las fallas en los procesos de pensamiento que, segn Pettigrew, no han sido consideradas
dentro de los lmites, en realidad ya haban sido consideradas por Simon en su teora de la
racionalidad limitada. Simon, en su libro Models of Man (1957), seala que las personas son
slo parcialmente racionales y una de las limitaciones a la racionalidad es capacidad de
percepcin y de aprendizaje de las personas, hecho que dificulta el enfrentamiento de problemas
objetivamente complejos.

Si bien Simon, al abordar la limitacin en la capacidad cognoscitiva por primera vez, no trata la
transferencia de autoridad explcitamente como Pettigrew, formara parte de la limitacin
sealada por Simon, solo que desde una perspectiva ms amplia. Por tanto, no es una idea nueva
y va en lnea con la racionalidad limitada. Lo que lo aparta de la teora de la racionalidad
limitada es su investigacin en otros aspectos de la toma de decisiones.

En primer lugar, Pettigrew menciona que se le presta muy poca atencin a un tema importante:
las colaciones. En particular cmo se forman y cmo cambian las coaliciones y cmo la
estructura de la organizacin puede limitar el proceso. El procesamiento de las opiniones sobre
una asignacin especfica (es decir, las demandas segn Eaton, 1965) y la generacin de apoyo
son los principales componentes de una estructura poltica a travs de la cual el poder puede ser

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ejercido. La decisin final es el resultado de un proceso de movilizacin del poder que cada
parte involucrada ejerce en apoyo de su demanda.

En segundo lugar, Pettigrew otorga un papel especial a los individuos en la construccin de la

accin social en el tiempo. Los individuos, en la medida posean recursos que puedan controlar
para manipular, pueden influenciar el comportamiento de los dems y as moldear la estructura
organizacional de acuerdo a sus intereses.

En tercer lugar, Cmo los superiores consiguen o mantienen su legitimidad? Pettigrew sostiene
que lo principal son las normas y valores que son asumidas tanto por el superior como el
subordinado. Esto ya haba sido por Blau (1964), quien dice que se espera que el supervisor
simbolice los valores y estndares del grupo. Adems, Pettigrew considera importante realizar
mayores investigaciones para conocer los factores que generan que los grupos o individuos
empiecen a cuestionar la legitimidad del sistema de distribucin de autoridad y los premios.

Finalmente, la mayor hiptesis del autor es que el comportamiento poltico es una caracterstica
de las decisiones de mayor escala en el campo de la innovacin. Esto ocurre porque las
decisiones de este tipo se dan en un ambiente de incertidumbre.

IV. Conclusin

Pettigrew hace una revisin de la literatura del proceso de toma de decisiones en las
organizaciones e identifica falencias en algunas investigaciones. En la mayora de casos
presenta argumentos suficientes como para considerar su apreciacin como acertada pero en
otros casos no. Por ejemplo, en su apreciacin de la teora de la racionalidad limitada, interpreta
un concepto ms acotado de los limites que el que Simon presenta en su libro Models of Man.

Pettigrew (2002) no parte de reconocer la concepcin del modelo poltico que ya haba sido
bastante desarrollado por Allison (1971). Pettigrew lo aplica a las organizaciones, que pueden
ser analizadas como sistemas polticos en los que interactan distintos actores que comparten el
poder y que tienen intereses heterogneos. Esto genera que se produzcan negociaciones y los
actores polticos, para llegar a su objetivo, necesitan formar coaliciones y generar apoyo.

Pettigrew sostiene que para entender el proceso de toma de decisiones de las organizaciones se
requiere analizar la formacin y el desarrollo de las coaliciones y cmo la estructura limita el
proceso. La teora sociolgica sirve en la investigacin de Pettigrew en la medida que permite
evaluar el impacto de estrategias como coercin y manipulacin.

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V. Bibliografa

Allison, G. (1971). Inferencias y temas para nuevas investigaciones. En: Essence of decision:
explaining the Cuban missile crisis (pp.264-277). New York: Longman.

Barnard, C. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Bass, B. (1960). Leadership, Psychology, and Organizational Behavior. New York: Harper.

Blau, P. (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley.

Cyert, R. y March, J. (1963). A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-
Hall.

Giddens, A. (1968). "'Power" in the recent writings of Talcott Parsons'. En: Sociology, 2(3):
257-72

Easton, D. (1965). A Systems Analysis of Political Life. New York: Wiley.

Hollander, E. y Julian, J. (1969). Contemporary trends in the analysis of leadership processes.

En: Psychological Bulletin, 71 (S): 387-97.

Julian, J. y Hollander, E. (1966). A study of some role dimensions of leader-follower relations.

En: Technical Report No. 3. State University of New York at Buffalo.

Long, N. (1962). The administrative organization as a political system. En: Mailickand E. y

Van Ness (eds). Concepts and lssues in Administrative Behavior. Englewood.Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.

March, J. y Simon, H. (1958). Organizations. New York: Wiley.

Peabody, R. (1964). Organizational Authority. New York: Atherton Press.

Pettigrew, A. (2002). Decision-making as a political process. En: Salaman, G. Decision making

for business (p. 97 - 107). Londres: Sage.

Simon, H. A. (1957). Models of Man, Social and Rational. New York, (4reimp. 1966).

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