MONO - A Importância Da Motivação para A Organização

1
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIS

UNIDADE UNIVERSITRIA DE CALDAS NOVAS
CURSO DE ADMINISTRAO COM HABILITAO EM HOTELARIA
FLORISVALDO DA COSTA BARBOSA
GUSTAVO SANTANA
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA A ORGANIZAO:

Em foco hotis da regio das guas quentes
CALDAS NOVAS
2010
2

GUSTAVO SANTANA

CALDAS NOVAS
2010
3

GUSTAVO SANTANA

Trabalho de curso, apresentado como requisito

parcial obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao com Habilitao em Hotelaria, da
Universidade Estadual de Gois UEG.
Orientador: Prof. Ms. Zilda Lopes Rombaldi.
CALDAS NOVAS
2010
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GUSTAVO SANTANA

Trabalho de curso, apresentado como requisito

parcial obteno do ttulo de Administrador da
Universidade Estadual de Gois UEG.
Caldas Novas 07 de Dezembro de 2010.

BANCA EXAMINADORA
____________________________
Prof. Ms. Zilda Lopes Rombaldi (Orientadora) UEG
____________________________
Prof. Ms. Ronaldo do Nascimento Carvalho -UEG Caldas Novas

5
____________________________
Prof. Ms. Katya Carvalho de Souza Jomblat UEG Caldas Novas
Este trabalho Monogrfico dedicado as pessoas

que nos deram apoio e acreditaram na realizao
deste curso. Louvamos a DEUS por esta conquista e
todos professores que contriburam para tal
6
fundamento.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por permitir o caminho da sapincia, assim como apoio de

nossos familiares e amigos que tanto contribui para solidificao de nosso alicerce
mental, aos professores que moldaram esse alicerce, libertando-nos dos carceres
privado de uma sociedade utpica.
Enfim agradecemos a todos pela confiana e crditos depositado para

elaborao e concluso deste trabalho.
No para ns senhor, no para ns a gloria, mas s em seu nome.

7
RESUMO
O seguinte trabalho de curso teve como foco a motivao dentro das

empresas da regio das guas quentes. O trabalho divide-se em etapas, logo aps a
introduo so apresentadas teorias e estudos sobre a motivao de diferentes
autores, tais como Herzberg e Maslow, com o objetivo de criar um embasamento
terico amplo para um estudo mais eficiente. Os estudos apresentados e analisados
so todos direcionados para o ambiente interno da empresa e as necessidades de
cada colaborador como pessoa e como empregado, procurando identificar o que a
motivao e o que estar motivado.
A segunda parte consiste em uma anlise detalhada dos fatores

motivacionais para um melhor entendimento do assunto que ser tratado, essa parte
sendo particularmente embasada na obra de Bergamini. Aps o estudo dos fatores,
foi apresentado a metodologia, que contm a forma com que o estudo se dar para
o alcance dos objetivos desejados, nessa etapa so apresentados os mtodos de
abordagem, de procedimento, os nveis e o delineamento da pesquisa, a abordagem
do problema, a populao e amostra e os instrumentos de pesquisa.
Constata-se que as pessoas no consideram mais o trabalho como sendo

um campo de atividade visto como fonte de satisfao dentro do qual possam
realizar-se tanto pessoal quanto financeiramente em busca da uma melhor
qualidade de vida. A desmotivao no um defeito de gerao, nem uma qualidade
pessoal, pois est diretamente ligada a situaes especficas. As pessoas so
motivadas para que cumpram uma determinada tarefa ou atinjam um fim especfico.
8
Palavras-chave: motivao, pessoa, colaborador, estudo, satisfao
ABSTRACT
The following monograph work will have as focus the motivation inside
the enterprises in the regiion of "guas Quentes". The work is divided by steps, right
after the introduction, theories and studies about motivation by differents authors are
presented, authors like Herberg and Maslow, the objective is to create a large theoric
basement for a efficient study. The studies presented and analised are all focused
to the internal client and personal needs as humans beings, seeking identify what is
motivaton and whar is to be motivated.
The second part consists in an in deph analysis about the motivational

factors for a better understanding about the subject to be studied, this step is
particularly embased on a Bergamini's work. After the factor's studies, is presented
the methodology, with consists in how the study will flow to accomplish the desired
goals, in this step methods of approach, procedure, leves and desing of research, the
approach of the problem, the population and sample and the research instruments.
It appears that people no longer regard the work as a field of activity seen
as a source of satisfaction within which they can be held personally and financially in
search of a better quality of life. The motivation is not a defect generation, not a
personal quality, it is directly linked to specific situations. People are motivated to
fulfill a particular task or achieve a particular purpose.
Words-key: motivation, person, employee, research, satisfaction

9
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: A hierarquia das necessidades, segundo Maslow............................. 20
FIGURA 2: As etapas de um ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de

uma necessidade.................................................................................................. 22
FIGURA 3: Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes como entidade

separadas. A teoria dos dois fatores de Herzberg................................................ 23
FIGURA 4: A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepes a respeito da

natureza humana.................................................................................................. 25
FIGURA 5: As trs dimenses bsicas da motivao..................................... 26
FIGURA 6: Teoria da Expectao....................................................................... 27

10
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1: Viso de crescimento organizacional.............................................. 46
GRFICO 2: Satisfao de realizao.................................................................. 47
GRFICO 3: Realizao pessoal.......................................................................... 48
GRFICO 4: Motivao pessoal........................................................................... 49
GRFICO 5: Insatisfao salarial......................................................................... 50
GRFICO 6: Confronto motivacional e conformidade.......................................... 51
GRFICO 7: Definio do dia-a-dia no trabalho................................................... 52
GRFICO 8: Plena satisfao no trabalho........................................................... 53
GRFICO 9: Remunerao salarial...................................................................... 54
GRFICO 10: Fatores de maiores importncia que contribuem para a

motivao, Hotel P................................................................................................ 55
GRFICO 11: Fatores de maiores importncia que contribuem para a

motivao, Hotel T................................................................................................. 56
GRFICO 12: Fatores de menores importncia que contribuem para a

motivao, Hotel P................................................................................................ 57
GRFICO 13: Fatores de menores importncia que contribuem para a

11
motivao, Hotel T................................................................................................ 58
SUMRIO
1 INTRODUO.................................................................................................. 11
2 APROXIMAO CONCEITUAL....................................................................... 14
3 OS VRIOS ESTUDOS DA MOTIVAO, CONFROTO DAS TEORIAS....... 19
3.1 A Teoria das Necessidades de Abraham Maslow.......................................... 19
3.2 Identificao Motivacional ( Ciclo Motivacional)............................................. 20
3.3 A Teoria de Herzberg ou Teoria dos dois Fatores.......................................... 21
3.3.1 A Teoria de Lewin........................................................................................ 23
3.3.2 A Teoria X e Y de DOUGLAS McGREGOR................................................ 23
3.3.3 A Teoria de Elton Mayo.............................................................................. 24
3.3.4 A Teoria Contingencial de Victor H. Vroom................................................ 25
3.3.5 Teoria da expectao - Lawler................................................................... 26
4 O QUE SO FATORES MOTIVACIONAIS?.................................................... 28
4.1 Fatores Motivacionais no Contexto Organizacional: Limites e desafios......... 28
4.2 Caractersticas do Comportamento Motivacional........................................... 29

12
4.3 A Motivao nas Organizaes...................................................................... 31
4.3.1 Orientao Participativa............................................................................... 32
4.3.2 orientao para a Ao................................................................................ 33
4.3.3 Orientao para a Manuteno................................................................... 33
4.3.4 Orientao para Conciliao...................................................................... 34
4.4.5 Como Motivar Colaboradores...................................................................... 34
5 METODOLOGIA................................................................................................ 40
5.1 Mtodos de Abordagem................................................................................. 40
5.2 Mtodos de Procedimento.............................................................................. 40
5.3 Nveis de Pesquisa......................................................................................... 41
5.4 Delineamentos da Pesquisa........................................................................... 41
5.5 Abordagem do Problema................................................................................ 42
5.6 Populao e Amostra.................................................................................. 42
5.7 Instrumento de Pesquisa................................................................................ 43
6 RESULTADOS E DISCUSSES..................................................................... 44
6.1 Constataes das Perguntas Realizadas Junto aos Colaboradores...... 44
7 CONSIDERAES FINAIS............................................................................... 58
REFERNCIAS..................................................................................................... 60
ANEXO.................................................................................................................. 62
13
1 INTRODUO
A motivao pode ser compreendida nas organizaes de forma

estratgica para alcanar objetivos. Com frequncia a motivao ainda um grande
desafio para as organizaes, cada vez mais deve ser preocupao, pois o
combustvel que nos faz funcionar. Para Chiavenato, (1989, pg. 99) motivao um
aspecto cognitivo, ou seja, aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o
ambiente em que vivem, bem como seus valores pessoais e necessidades. Por meio
da motivao h melhoria nos processos internos, visvel que a produtividade
aumenta quando as pessoas so motivadas de forma particular, uma vez que estas
aes tendem o desenvolvimento de suas capacidades e objetivos, afim de
reconhecimento da tarefas executadas e de seu valor.
Contudo motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico,
ou seja, um estimulo que impulsiona para o comportamento especfico, estimulo
este podendo ser interno, caracterizado pelas necessidades, aptides, interesses
pessoais e os externos que so os incentivos que o ambiente oferece.
Cada pessoa deve ser motivada de forma diferente, pois cada qual tem
necessidades e emoes distintas e insaciveis. Dessa forma motivar uma pessoa
requer conhecimento sobre suas necessidades, e suas necessidades satisfeitas,
pois se torna pfio tentar motivar um colaborador com algo que ele j possua, sejam
materialmente, salrio em dia, frias ou psicologicamente, reconhecimento,
14
possibilidade de crescimento.
Hoje o desafio dos gestores motivar as pessoas a crescerem
juntamente com a organizao. Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de
crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto
realizao. Competem ao lder eficaz, identificar os desejos individuais em seus
liderados e moldar estes para o sucesso organizacional, e no simplesmente traar
metas e planos e dar-lhe algum incentivo material para que o mesmo trabalhe com
mais desejo.
De acordo com HUNTER (2004, pg. 25), Liderana a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum. O lder motivado e motivador so
fundamentais na organizao. Seu papel de extrema importncia e sua funo
estratgica, para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Dessa forma,
lderes, ambientes e liderados ento ligados no que tange o contedo da motivao.
Assim como a motivao trazem efeitos para uma organizao, as
variantes da desmotivao tambm impactam nos resultados finais, no sendo este
o foco deste trabalho, contudo se faz necessrio conhecer os impactos da mesma.
Para Maxwell (1996, pg.160) O que desmotiva as pessoas so as
influncias negativas. Colaboradores desmotivados no produzem de forma eficaz,
conforme citado acima compete ao lder identificar e readaptar estes junto ao meio
organizacional, ou, realocando-os em outras reas da organizao.
O erro cometido pelos que acreditam poder motivar outras pessoas nasce
da confuso que se estabeleceu a respeito do conceito verdadeiramente cientfico
daquilo que se entende por comportamento verdadeiramente motivado. Conforme
BERGAMINI, (2008 pg.133) a motivao como conhecemos, pode no ser a
motivao aplicada nas organizaes. Ainda assim a autora salienta que o papel do
lder dentro das organizaes esta em oferecer recursos para garantir a motivao e
no a obrigao de motivar. Segundo a autora o lder no motiva e deixa aberto
diversas possibilidades que fatores internos so de fatos essenciais para a
motivao real, ela segue dizendo O lder no motiva, todavia mais do que
ningum, ele tem recursos para garantir que a motivao j existente no diminua
nem desaparea BERGAMINI, (2008 pg.18). Portanto este trabalho visa identificar
15
os fatores motivacionais nos meios de hospedagens da Regio.

Esta pesquisa foi direcionada a Regio das guas Quentes, devido sua
ampla capacidade de Hotis oferecidos. Embora a vrios meios, foi abordado para
o estudo dois destes seguimentos onde so denominados Hotis P e T, devido aos
fatores estratgicos oferecido por ambos no que se refere a motivao
organizaciona, a empresas tm como planejamento estratgico o plano de carreira,
onde o colaborador tem a opo de mudar de funo quando quiser, este meio
estratgico visa a combater a desmotivao dentro da organizao. Os processos
envolvidos para tal mudana de cargo envolve o recurso humano e colaborador, no
necessita da aprovao do lder para solicitar a alterao de atividades, basta se
candidatar a vagas de interesse junto ao recurso humanos.
Com isso, observou-se a necessidade de investigar sobre os fatores
motivacionais utilizados pelas organizaes e at onde eles refletem. Quais so os
fatores que motivam os colaboradores e qual o grau de satisfao dos mesmos. As
organizaes vivem dentro de um Resort altamente reconhecido, sendo este no
divulgado neste trabalho.
Essa investigao tem como objetivo avaliar os fatores motivacionais e o
que realmente motiva os colaboradores deste. Sendo assim esta pesquisa aborda
questionrios fechados, direcionados aos colaboradores com a finalidade de coletar
dados capazes identificar os fatores motivacionais e sugerir melhorias.
16
2 APROXIMAO CONCEITUAL
Para Vergara 93:42 (2003, apud Psicologia para Administradores Jos

Fiorelli, pg.100) a motivao uma fora, uma energia, que nos impulsiona na
direo de alguma coisa () que nasce de nossas necessidades interiores.
Contudo Kast e Rosenzweig (1970 apud CHIAVENATO, 2002), motivao
deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. Essa origem da
palavra encerra a noo de dinmica ou de ao que a principal tnica dessa
funo particular da vida psquica. Um motivo que leva a ao.
De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa agir de
determinada forma, ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico.
Assim motivao pode ser considerada como um combustvel humano, que
proporciona o indivduo a alcanar a auto realizao. Dessa forma quando ela
acontece, as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfao e
produzem efeitos multiplicadores. No que tange a motivao a organizao visa
identificar esta energia e utiliz-la afim de alcanar o resultado final. Segundo
Christy, (2006):
A resposta est na prpria palavra. Motivao o MOTIVO para a sua
AO. o porqu, a razo pela qual voc faz o que faz. A motivao
gerada por um desejo, quanto mais forte for este desejo, mais forte ser a
motivao. Frases motivadoras, palestras, livros de auto ajuda pouco fazem
para motivar uma pessoa. Eles podem 'emprestar' um senso de entusiasmo
momentneo, mas eles no podem dar ou criar em voc o desejo de que
voc precisa para sentir-se verdadeiramente motivado.
17
A autora explica que a motivao algo mais profundo, e que apenas

frases, palestras e livros, podem no ser suficientes para fazer a pessoa atingir o
nvel de motivado. O emprstimo apenas momentneo e passageiro, a
motivao necessita de algo mais. como se a pessoa verdadeiramente auto
motivada vivesse numa realidade paralela. Ela segue seu rumo independente do
que ocorre em volta dela. Recompensas no a motivam, erros e crticas no a
desmotivam. Ela segue sua bssola interna, tornando-se insensvel para condies
ambientais de trabalho, dificuldades na vida pessoal ou financeiras. No que as
outras coisas so menos importantes do que a concretizao da meta. uma
questo de autoconfiana. A pessoa intrinsecamente motivada confia em si mesma e
em sua capacidade para conquistar o que deseja. A fora de seu desejo forte o
suficiente para que ela no se deixe abalar por dificuldades sejam elas de qualquer
natureza.
Conforme Cristy, (2006), no h uma frmula para sentir-se motivado. A
motivao no uma plula que se toma e quando faz efeito voc tem uma
experincia de entusiasmo e alta energia. No h guru motivacional que v cur-lo
da sua desmotivao. H pessoas que lem diariamente pela manh uma frase
motivacional na esperana de que a mensagem da frase faa com que elas se
sintam mais motivadas durante o dia. Livros motivacionais tambm no fazem
milagre. Alis, nada faz milagre. (...) O nico caminho para a verdadeira auto
motivao encontrar o(s) desejo(s) que acendem a sua chama. Quando voc
quiser algo mais do que tudo, no haver a necessidade de paliativos, de frases
motivadoras, de dicas de gurus ou de livros, voc ser movido pela necessidade
ntima de conquistar o que deseja.
Dessa forma a motivao pode ser compreendida nas organizaes de
forma estratgica para alcanar objetivos, pois sabe-se que as pessoas executam
alguma ao, porque tem um motivo para tal. Os processos envolvidos neste
impulso ao, pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente)
e pode tambm ser gerado internamente por processos mentais do indivduo.
Para John C. Maxwell, (1996 pg.159) o que motiva os colaboradores so:
Contribuies significativas: As pessoas querem entrar num grupo e lutar por
uma causa que tenha impacto duradouro. Elas precisam se convencer de que o que
18
esto fazendo no um esforo intil, realmente uma contribuio.

Participao no objetivo: As pessoas apoiam o que criam, participar do processo
de fixao de metas motivador e faz com que as pessoas sintam-se necessrias.
Reconhecimento: As pessoas querem ser notadas, querem ter crditos por suas
realizaes pessoais e reconhecimento por sua contribuio. A realizao pessoal e
motivadora, mais muito mais quando algum constata a realizao e lhe d o
merecido crdito.
Expectativas claras: As pessoas sentem-se motivadas quando sabem exatamente

o que tm a fazer e confiam que podem faz-lo com sucesso. As motivaes
crescem num trabalho quando objetivos, expectativas e responsabilidades so
claramente compreendidos.
Dessa forma as pessoas atuam melhor quando tm parcela de controle
sobre seu trabalho e seu tempo.
Contudo Chiavenato, (2005 pg. 447) diz que a motivao o desejo de
exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais,
condicionado pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. As
vertentes do estudo da motivao abrangem tentativas de conhecer como o
comportamento iniciado, como persiste e como termina. Isso implica conhecer
aqueles tipos de escolhas que so feitas, uma vez que tais escolhas seguem a
orientao proposta pela individualidade de cada um no processo de auto
identidade.
No que tange motivao ela pode ser gerada por fatores intrnsecos que
so internos pessoa (vida anterior, seus sonhos, desejos pessoais) e por fatores
extrnsecos que esto ligados a compensao externas (meio social, a vida social).
O homem complexo e o seu comportamento dentro da organizao

depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de
personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de
percepo do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoes, de
como sistema de recompensas e punies, de fatores sociais, polticos e
etc. ( CHIAVENATO, 2005, pg. 448)
Segundo Gil, (2008) motivao :

(...) a fora que estimula as pessoas a agir (...). Hoje se sabe que a
19
motivao tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de ns

dispe de motivaes prprias geradas por necessidades distintas e no se
pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motiva outra.
De acordo com Gil, (2008 pg. 202) notado que a motivao pode no
ser eficaz na situao em que uma pessoa tenta motivar a outra, pois sendo apenas
pessoa, no capaz de despertar a necessidade no motivado, sendo assim,
necessria a criao da necessidade no sujeito a ser motivado, e essa criao
criada por alguma pessoa, porm, a necessidade do motivado ser para com o que
a pessoa criou, e no para com a pessoa em si.
Condicionar respostas a estmulos externos tais como prmios por
produtividade, representa algo fcil de ser executado na vida prtica.
Para (BERGAMINI, 2008 pg.133) controlar as variveis do meio ambiente
suficiente para controlar o comportamento humano. Dessa forma aparentemente
fcil conseguir motivar uma pessoa, seguindo as leis da psicologia, basta
anunciar um prmio que automaticamente pessoa ativa a rea do crebro
responsvel pela necessidade de satisfazer o ego, transformando o prmio numa
recompensa no s em mbito material, mas tambm na representao do prmio
como superioridade com relao aos que no o conquistaram e para a satisfao de
ter recebido algo por seu valor dentro da empresa, porm, a autora afirma:
H vrios perigos em adotar a estratgia oferecendo prmios aos que

produzem mais, ou melhor. No geral, esses lderes pensam apenas
naqueles que sero premiados, esquecendo-se dos que no fizeram jus
recompensa, mas que tambm realizaram um considervel esforo para a
atingir os resultados propostos. Este ltimos sentir-se-o naturalmente
punidos. Considerando que os premiados formam um pequeno grupo de
pessoas, os punidos sero grande maioria. Como resultado dessa poltica
frequentemente adotada, haver um grande contingente de pessoas
descontentes e prontas para usar sua sinergia motivacional em reaes de
resistncia ou submisso improdutiva. Em muitos casos, pode-se pensar
at em sabotagem ou guerra aberta contra a organizao. (BERGAMINI -
2008)
De acordo com a autora acima citado, o nvel de periculosidade do risco

que se assume ao adotar meio de motivao no qual apenas poucos que se
destacam so beneficiados. Esse sistema pode provocar a sensao de derrota e
frustrao para aqueles que do o melhor de si, mas no so recompensados.
20
Portanto, a motivao, como muitos pensam, no o ato de, ao estar-se

desmotivado, ser apresentado a uma recompensa ou incentivo por trabalho mais
assduo, mas sim, a criao de uma vontade maior em si mesmo, a vontade de
querer atingir a certos objetivos prprios, para assim ativar o modo motivado, ou
seja, a motivao vem de dentro de cada um, se o salrio fosse um fator
motivacional, as pessoas que so melhores remuneradas seriam as mais motivadas.
"A motivao humana constante, infinita, flutuante e complexa" (BERGAMINI,
1997, pg.55).
De modo mais geral a autora salienta que durante muito tempo, pensou-
se que os objetivos motivacionais fossem genricos, como mostram seus principais
estudiosos, Maslow, McGregor e at mesmo Herzberg. Ora acreditava-se que as
pessoas buscavam sequencialmente determinados objetivos - isto , to logo
tivessem atingido alguns deles, partiriam necessariamente busca de outros,
tambm j previsveis - ora descobria-se que h objetivos que no so propriamente
perseguidos, mas so condies que asseguram a insatisfao das pessoas num
grau de desconforto mnimo, e que outros so realmente perseguidos e, quando
encontrados, de fato trazem muita satisfao ao indivduo.
No que tange o contedo da motivao, Fiorelli, (2003, pg.101), salienta
que o homem se move para completar o que lhe falta, ou seja, uma teoria
pertencente as de Herzrberg e Maslow.
21
3 OS VRIOS ESTUDOS DA MOTIVAO, CONFROTO DAS TEORIAS
A sequncia do desenvolvimento sero abordados vrios estudos da

motivao e confronto das teorias comportamentalista, contigencial e das relaes
humanas. De modo mais geral so estes que deram enfse no presente estudo.
3.1 A Teoria das Necessidades de Abraham Maslow
De acordo com Abraham Maslow, (apud Chiavenato pg. 331) o

administrador precisa conhecer as necessidades humanas e utilizar a motivao
humana como meio para melhorar a qualidade de vida dentro da organizao .
Segundo Maslow o individuo deve passar por uma hierarquia de
22
necessidades, essa hierarquia segundo ele pode ser visualizada em forma de uma
piramide, na base desta esto as necessidades mais baixas e no topo, as mais
elevadas.
Figura:1 A hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao: uma viso abrangente da
moderna administrao das organizaes. Rio de Janeiro: Elservier, 2003 4 Reimpresso
Os nveis da piramide foi classificada nas seguintes categorias de acordo com

Maslow:
Fisiolgicas - sobrevivncia, alimentao, vesturio;
De segurana - proteo, estabilidade no emprego;
Sociais - aceitao, amizade, sentimentos de pertencer;
Estima - autoconfiana;
Auto realizao - criatividade, auto desenvolvimento;
O conceito principal de Maslow o da auto realizao, que consiste na

superao de todas as escalas da piramide. Segundo ele, o individuo atingindo este
nvel, desenvolvera sade fsica e mental, com produtividade e satisfao. O homem
nunca se acomoda com a satisfao de necessidades passadas, est sempre
procura de uma nova etapa, um novo desafio a ser atingido. Para Locke (1999),
satisfao no trabalho um atestado de prazer emocional resultante da avaliao
que um profissional faz sobre at que ponto seu trabalho representa a capacidade
de facilitar ou permitir o atendimento de seus objetivos e valores.
Chiavenato (2005) cita ainda que os atos de ser humano so guiados por
sua cognio pelo que pensa, acredita e prev. Mas, ao perguntar se o motivo por
23
que ele age daquela forma, est se entrando na questo da motivao. E a resposta
relativa motivao dada em termos de foras ativas e impulsionadoras,
traduzidas em palavras de desejo e receio; o indivduo deseja poder, deseja statos,
receia o racismo social, receia as ameaas sua auto estima.
A sequncia do desenvolvimento abordaremos a linha terica de
Herzberg, uma teoria semelhante a de Maslow. Herzberg admite que o homem
move-se para completar o que lhe falta.
3.2 Identificao Motivacional (Ciclo Motivacional)
Conforme Chiavenato (2002, pg. 119) o comportamento humano pode ser

explicado por um circulo motivacional, que se completa com a satisfao ou
frustrao. Uma pessoa no pode motivar a outra, o que ela pode fazer satisfazer
as necessidades de outra pessoa. Dessa forma afirma Chiavenato (2004, pg. 89), o
primeiro passo para se conhecer a motivao humana o conhecimento do que
ocorre no comportamento das pessoas. Assim a motivao a tenso persistente
que leva o individuo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma
ou mais necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano
permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas
segundo Lewin).
Figura:2 As etapas de um ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de uma necessidade .

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas : e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elservier, 20034 3 Reimpresso
De acordo com Mayo (apud Chiavenato pg. 119) existe para o individuo
24
um ciclo motivacional, onde:

O comportamento do ser humano motivado. A motivao a tenso
persistente que leva o individuo a alguma forma de comportamento visando
satisfao de uma ou mais necessidades. Da o nome ciclo motivacional.
3.3 Teoria de Herzberg ou Teoria dos dois Fatores
Embora a teoria dos dois fatores de Herzberg confrontar com a teoria das
necessidades de Maslow, Herzberg formulou essa teoria para explicar o
comportamento das pessoas em situao de trabalho. Assim Herzberg define esses
fatores em:
Higinicos ou fatores extrnsecos;
motivacionais ou fatores intrnsecos;
Os fatores higinicos, extrnsecos ao individuo, compreendem salrio,

benefcios recebidos, segurana no cargo, relao interpessoais no trabalho. Em
caso de insuficincia, provocaria insatisfao, dessa forma no despertaria a
motivao do individuo. Contudo esta seria despertada pelos fatores motivacionais,
intrnsecos ao individuo representados por reconhecimento, status,
responsabilidade, oportunidade de crescimento, etc. A ausncia desses fatores,
contudo, no despertaria a insatisfao.
Figura:3 Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes como entidade separadas. A teoria dos dois
fatores de Herzberg
25
Alm disso Herzberg salienta que tambm possvel promover uma

motivao continua no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento de tarefas ou
enriquecimento do cargo, consiste em oferecer condies de desafio e satisfao
profissional no cargo.
De acordo com Herzberg, possvel um empregado estar descontente

e satisfeito ao mesmo tempo. Por exemplo, ele pode estar insatisfeito com a poltica
da empresa em relao as frias, mas verdadeiramente satisfeito com seu
desempenho profissional ao ver uma carta elogiosa de um cliente afixada no quadro
de aviso da sala de funcionrios.
De acordo com Chiavenato ( 2003, 336) as teorias de motivao de Maslow e

Herzberg apresentam pontos de concordncia. Os fatores higinicos de Herzberg
confronta-se com as necessidades primarias de Maslow, (fisiolgica e segurana,
incluindo algumas necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais
relacionam-se com as necessidades secundarias ( estima e auto realizao).
3.3.1 A Teoria de Lewin
Lewin foi o principal inspirador dos autores da Escola das Relaes

Humanas. Apud Chiavenato (2003, pg. 117), a teoria de campo de Lewin se baseia
em duas suposies fundamentais afim de explicar a motivao do comportamento
humano:
a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatores
coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes tm a carter de um campo dinmico, no qual
cada parte desse campo depende de uma inter-relao com as demais outras
partes.
Conforme Chiavenato (2003), o comportamento humano no depende do
26
passado ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo

dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico.
As aes recm descritas foram institudas por Lewin, o termo ambiente psicolgico,
com as necessidades do
Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tenso no individuo e
uma predisposio ao. Quando a tenso excessiva (muita fome, por exemplo),
ela pode tumultuar a percepo do ambiente e desorientar o comportamento do
individuo. Se surge uma barreira, ocorre a frustrao pelo no alcance do objetivo,
provocando aumento da tenso e levando a um comportamento ainda mais
desorientado.
3.3.2 A Teoria X e Y de DOUGLAS McGREGOR
No que tange a motivao para McGregor, (apud Chiavenato pg. 337)

este funda mentaliza em, teoria X e teoria Y, esta por sua vez compara dois estilos
opostos e antagnicos de administrar.
A teoria X baseia-se em convices errneas e incorretas sob o
comportamento humano. Esta teoria evidencia as pessoas como indolentes e
preguiosas por natureza, no h motivos para execuo de aes, ou seja, so
indivduos desmotivados que evitam o trabalho o minimo possvel, no gostam de
assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas e sentir-se seguras nessa
dependncia. A teoria Y funda mentaliza-se em concepes e premissas atuais a
respeito da natureza humana, ou seja, as pessoas gostam do que faz, tem
motivao, capacidade de imaginao, aceitam responsabilidades. Chiavenato,
(2003 pg. 338).
27
Figura:4 A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepes a respeito da natureza humana.

3.3.3 A Teoria de Elton Mayo
Assim como, Maslow, Herzberg, McGregor, McClelland entre outros que

estudaram a teoria comportamental, Mayo deu sua contribuio aos fatores
motivacionais organizacionais dentro da teoria das relaes humanas, Mayo realizou
diversas experiencia afim de comprovar a motivao de cada individuo, a mais
conhecida foi a pesquisa realizada na Western Eletric, a experiencia de Hawthorne
que revelou que a organizao desenvolvia uma politica em relao ao seu pessoal
que atendia s necessidades bsicas dos empregados. Uma vez satisfeitas estas
necessidades, elas passaram a no mais influenciar os mesmos.
Para Mayo a experiencia de Hawthorne teve o mrito de demostrar que a
recompensa salarial no o fator decisivo na satisfao do trabalhador.
Dessa forma Mayo concluiu que o ser humano motivado, no por
estmulos salariais e econmicos, mas por recompensas saciais e simblicas.
Chiavenato, (2003, pg. 116).
3.3.4 A Teoria Contingencial de Victor H. Vroom

28
Segundo Chiavenato (2003), Victor H. Vroom, um pesquisador da teoria

contigencial, afirmou que motivao o processo que governa escolhas de
comportamentos. O modelo proposto por Vroom apresenta trs foras bsicas em
cada indivduo, a saber:
Figura:5 As trs dimenses bsicas da motivao

Expectativas. So os objetivos individuais, que podem incluir dinheiro, segurana

no cargo, aceitao social etc.
Recompensas. a relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos
individuais.
Relaes entre expectativas e recompensas. a capacidade percebida de
aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com recompensas.
De acordo com Vroom, (apud Chiavenato pg. 537) esses trs fatores
determiam a motivao do indivduo para produzir quaisquer circunstncias em que
se encontre.
Para Maximiano (2004, pg. 278), a teoria da expectativa retrata a ideia
intuitiva de que o esforo depende do resultado que deseja alcanar. Nota-se
ento que na teoria da expectativa, o esforo depende do valor percebido pela
recompensa, e novamente pode se afirmar que a motivao especifica, ou seja, o
29
valor ou a importncia das recompensas relativo e depende de cada pessoa.

Portanto recompensas muito desejadas tem probabilidade de produzir
altos nveis de desempenho por todos colaboradores. Por conseguinte, importante
saber como motivar os colaboradores.
3.3.5 Teoria da expectao - Lawler
O modelo proposto por Vroom foi desenvolvido por Lawler, (apud

Chiavenato pg. 538) em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes
evidencias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de
comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao, porm
verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouco potencial motivacional em virtude
da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes
Para Lawler o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas
acreditarem haver alguma ligao direta ou indireta entre desempenho e
consequente aumento de remunerao.
Figura:6 Teoria da Expectao

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elzevir 2004 3 Reimpresso.
Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as

pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro
desejado. Drucker (1999, pg. 315) faz uma critica ao carter perverso desse tipo de
tratamento quando:
Analisa que os incentivos econmicos vo se tornando diretos, em vez de
recompensas. Para ele o resultado da crescente demanda por recompensas
matrias esta rapidamente destitudo a utilidade destas como incentivos e
como instrumentos administrativo.
As teorias de motivao mostram um pouco de complexidade sobre o

tema. Compreender que elas no esto competindo entre se: na verdade, em sua
30
maioria, so complementares.
De acordo com Bergamini (2006), com tantos estudos a respeito de um
mesmo assunto, pode parecer que certo enfoque defendido por uma teoria em
especial conduzisse a concluses capazes de substituir as demais abordagens. Isso
no bem verdade. As diversas teorias no se anulam umas as outras; pelo
contrario, elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma viso
mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural
complexidade que o caracteriza.
Para Bergamini (2006) j vai longe o tempo em que se usava manuais
para aprender a lidar com as pessoas. Se os manuais funcionaram para outros
insumos, como financeiros, produtivos e mercadolgicos, no caso das pessoas
intil constar manuais, pois no h regras gerais de como melhor gerir as pessoas.
4 O QUE SO FATORES MOTIVACIONAIS?
De acordo com com Gil, (2008),

31
As empresas esto valorizando cada vez mais o comprometimento das

pessoas. Os funcionrios comprometidos que vm sendo convocados
para fazer parte das solues e exatamente neles que as empresas mais
tendem a investir. A motivao por sua vez, e a chave do comprometimento.
muito mais fcil para as empresas conseguirem pessoas competentes do
que comprometidas. - GIL, Gesto de Pessoas So Paulo, Editora Atlas,
2008. Pg. 201.
Para Gil (2008, pg. 201) as empresas precisa cada vez mais de
funcionrios comprometidos, que desejam compartilhar objetivos, ou seja, objetivo
individual versos organizacional.
Dessa forma, para conseguir um funcionrio motivado, necessrio,
primeiramente, algo, ou principalmente, algum que o motive. Descobrir o que
motivao algo constantemente tratado em diversas obras, Gil, por sua vez,
embasa-se em Archer e afirma que; Na verdade, motivao consequncia de
necessidades no satisfeitas. Essas necessidades so intrnsecas s pessoas. No
podem, portanto, os gerentes colocar necessidades nas pessoas. (Archer, 1990
pg.8. In Gil, 2008, pg. 202).
Portanto, Gil e Archer concordam que os superiores no possuem a
capacidade de motivar, uma vez que a motivao uma satisfao de necessidades
intrnsecas. Cabe, no entanto, ao motivador, criar o ambiente adequado e satisfazer
as necessidades explcitas de seus funcionrios para a obteno de um funcionrio
mais apto a atingir a motivao por si s.
4.1 Fatores Motivacionais no Contexto Organizacional: Limites e desafios.
imprescindvel que os requisitos das necessidades individuais da

pessoa seja compatveis e consistentes com os objetivos organizacionais. Quando
h compatibilidade entre os objetivos organizacionais e objetivos individuais, as
pessoas se dispem a exercer elevados nveis de esforo para atender os
interesses da organizao e, simultaneamente, atender aos seus prprios
interesses.
Um colaborador estar motivado a se esforar quando ele acreditar que o
seu esforo o levar a uma boa avaliao de desempenho, a qual lhe
32
proporcionara recompensa na organizao, como bnus, premio promoo,

gratificao ou aumento salarial, e que essas recompensas satisfaro os
seus objetivos individuais. (CHIAVENATO, 2004, pg. 256).
O desafio descobrir aquilo que se devera fazer para motivar as pessoas

passando a perceber que cada um j trs dentro de si, suas prprias motivaes.
Aquilo que mais interessa, ento encontrar e adotar recursos organizacionais
capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes as prprias pessoas.
A motivao um processo global com o objetivo final: compreender o
funcionrio com as causas e objetivos da empresa, fazer da mesma parte de sua
vida, de modo que o comprometimento do colaborador implique o aprimoramento do
desempenho fundamentado na valorizao do funcionrio e na satisfao dele em
trabalhar na empresa (BEKIN, 1995, pg.98).
Nota se que a relao colaboradora e organizao sofreram muitas
transformaes e avanos em termos de qualidade de vida no trabalho, quando as
competncias humanas assumiram lugar de destaque.
De acordo com os autores acima, somente atravs da relao recproca
entre colaboradores e organizao por meio do ajustamento, interao, troca e
dinamismo, pode se chegar a um relacionamento saudvel no ambiente de trabalho.
4.2 Caractersticas do Comportamento Motivacional
Diante de diferentes enfoques a respeito das caractersticas e do

processo em que ocorre a motivao, h consideraes que podem caracterizar-se
como sintomas capazes de distingui-la de outros tipos de funes prprias do
comportamento humano.
Para Chiavenato (2002), as necessidades no supridas determinam um
estado de desequilbrio que, enquanto tal, gera sensaes emocionalmente
negativas de ameaas a integridade do individuo, sendo, portanto, desagraveis.
Quando as pessoas pretendem livrar-se dessa situao negativa de
desequilbrio, associam a tais expectativas a crena antecipada que determinadas
33
aes podero conduzi-las na direo de estados mais confortveis pelo fato de

serem capazes de restituir o equilbrio perdido. Nisso reside, portanto, o desejo de
atingir determinado objetivo que por sua vez, outro aspecto integrante da
psicodinmica motivacional.
Alguns autores como Chiavenato, propem que a motivao seja uma
cadeia de eventos baseadas no desejo de reduzir um estado interno de desequilbrio
tendo como base a crena de que certas aes deveriam servir a esse propsito.
Conforme Chiavenato (2002), as necessidades de que so motivos pelos
quais cada um se Poe em movimento na busca de certos fins no pode ser
observadas de maneira direta. As razes que justificam um comportamento
motivacional s pode ser inferidas a partir de comportamento individuais evidentes;
motivos semelhantes podem ser expressos mediantes comportamentos diferentes.
Aos poucos se tornam vivel entender que no e possvel motivar quem quer que
seja. As pessoas trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado
tipo de objetivos.
Essa tem sido a grande dificuldade em orientar as pessoas para que
determinado trabalho seja feito. Mtodos que se aproxima de coero e do controle
no tm conseguido a eficcia que no geral se espera em situao de trabalho.
Hoje, essa orientao autores ao proporem que supervisionar sem coagir significa
criar ambiente onde se conversa, e principalmente se ouve.
Para Bergamini (2003) outro aspecto que deve ser levado em conta
quando se busca a compreenso do comportamento motivacional e o fato de que
ele seja extremamente variado mesmo quando uma nica pessoa. O principal
desafio representado pela complexidade prpria do comportamento motivacional, e
sobre tudo, no dar ouvidos a explicao simples do leigo no assunto.
O estudo do comportamento motivacional humano, mais claramente se
percebe que a motivao de cada um esta ligada a um aspecto que lhe e muito caro,
aquele que diz respeito a sua prpria felicidade pessoal.
4.3 A Motivao nas Organizaes

34
Para Bergamini (2006), nas organizaes, a motivao pode ser

entendida como o desempenho e os esforos dos colaboradores para atingir os
resultados desejados. Esse desempenho e esforos na perspectiva administrao
cientifica, poderiam ser controlados para que se obtivesse o nvel de produtividade
estabelecido. Na perspectiva das relaes humanas, defendida Elto Mayo, esses
mesmo resultados poderiam ser atingidos atravs da considerao dos
colaboradores na sua totalidade, dando ateno ao comportamento social dos
mesmos.
Essas duas perspectivas foram percussoras das teorias motivacionais
elaboradas no sculo passado, quando o interesse dos comportamento dos
colaboradores teve um aumento significativo, principalmente nas ultimas
dcadas (Bergamini, 2006, pg.195).
Bergamini (2006) aponta uma das relaes desses aumentos desses

comportamentos afirmam que:
Se a tecnologia j no e mais problema, se a inflao esta relativamente
controlada, tudo deveria ser melhor e no esta sendo. E assim que as
pessoas esto agora ganhando lugar de destaque, pois o relativo fracasso
s pode ser ocorrendo porque provavelmente elas seja o principal
problema.(BERGAMINI,2006, pg. 195).
Conforme Bergamini (2006), certamente as pessoas no so problemas,

mas parte da soluo quando ingressa numa organizao traz consigo uma
variedade de valores, interesses e talentos que influencia o ambiente organizacional.
Cabe a organizao encontrar estratgias que permitam transformar esses valores,
interesses e talentos em aos produtivas. Caso contrario haver apenas um grande
contingente de pessoal que nutre a menor motivacional por aquilo que fazem.
Ainda de acordo com Bergamini (2006), esses colaboradores no
degusta, portanto, nenhuma satisfao ou realizao pessoas gerando por aquilo
que fez. O emprego, nesses casos passam a ser entendido como forma angariar
recursos que possa sentir felizes fora dede, e nesses momentos que o trabalho
deixa de exercer seu papel de auto estima e valorizao pessoa passando a ser
fonte de sofrimento e no fonte realizao sadia dos desejos interiores que cada um
tem.
Para no tornar o trabalho uma fonte de sofrimento, se faz necessrio que
as organizaes compreendam que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas
35
mesmas razoes. Elas so diferentes e interage com o ambiente de forma diferente,

caracterstica que Bergamini, (2006) chamou de Estilo de Comportamento
Motivacional. Este estilo e um fator educativo das marcas individuais que cada
pessoa evidencia quando se comporta na busca de seus prprios fatores de
satisfao motivacional. Esse comportamento ocorre devido a funo da vida
psquica humana, que tem carter intrnseco tpico a cada pessoa que, atravs da
sua configurao, e possvel individualiz-la dos demais com quem convive.
Bergamini (2006) identificou quatro estilos de comportamento
motivacional nas organizaes; orientao participativa; orientao para a ao;
orientao para a manuteno e orientao para a conciliao. Bergamini (2006
pg.123) afirma que um dos estilos de maior efeito na motivao e na produtividade
no trabalho a participao, ou seja, o colaborador com possibilidade de participar,
se sentir se algum dentro do sistema organizacional e no apenas uma simples
pea, pois atualmente ele o capital mais rico e necessrio par a existncia das
organizaes. o comportamento, motivacional que faz com que as pessoas
busquem o mesmo objetivo e adotem condutas diferentes e particulares.
A seguir estudaremos com mais detalhes cada definio dessas
orientaes que se fazem to importantes no cotidiano das organizaes e dos
colaboradores que nela atuam.
4.3.1 Orientao participativa
De acordo com Bergamini (2006), pessoas que apresentam um estilo de

orientao participativa defendem que o mais importante promover os valores que
os outros tm, focado no que h de melhor nelas. Essa pessoa tem grande
satisfao motivacional quando, podem seguir orientao grupal consultam pessoas
e so consultas por elas, usam os seus talentos daqueles com as quais trabalham. E
tem grande insatisfao motivacional quando, recebem tratamento impessoal, so
foradas a desenvolver atividades sem significado, sentem que suas intenes no
so reconhecidas e quando tem que conviver a um clima de falsidade em que as
36
pessoas no so levadas a serio.
4.3.2 Orientao para a Ao
Para Bergamini (2006) as pessoas que possuem este estilo de

comportamento gostam de fazer com que as coisas aconteam, so atradas por
situaes em que so desafiadas a demonstrar sua competncia pessoal, vencer
desafios e chegar ao domnio da situao. Elas tem grande satisfao motivacional
nas seguintes situaes, sentem-se desafiadas a comprovar sua deficincia, podem
conduzir-se com autonomia, desenvolvem atividades variadas e quando so
tratadas de igual para igual, sem medo. E grande insatisfao motivacional nas
seguintes: sentem-se cercadas na sua ao e presas a rotinas desinteressantes,
no percebem objetivos claramente fixados, quando h falta de responsabilidade
dos outros e quando sentem que impossvel controlar as variveis que afetam os
resultados.
4.3.3 Orientao para a Manuteno
Neste estilo, Bergamini (2006) enfatiza que a preocupao maior com a

segurana, o que faz com que as pessoas construam cuidadosamente a sua vida de
maneira a se sentirem firmemente apoiadas em Vitorias passadas. Para essas
pessoas as situaes que trazem grande satisfao motivacional so: ter
oportunidade de usar organizacional, contar com tempo suficiente para garantir a
boa qualidade daquilo que esta sendo feito, dispor de fontes confiveis. Situaes
que trazem grande insatisfao motivacional, trabalhar com informaes confusas e
incompletas, estar sujeitas a um clima de constantes mudanas, conviver com
pessoas dadas a exploses emocionais.
37
4.3.4 Orientao para a Conciliao
Bergamini (2006) ressalta que as pessoas com o estilo de comportamento

para a conciliao tem como principal preocupao estar em sintonia com os
demais, atravs da negociao e procurando entender o ponto de vista deles. So
flexveis e sempre dispostas a rever a seus pontos de vista. Elas tem grande
satisfao motivacional quando, desfrutam de um convivncia social harmnica,
contam com um ambiente flexvel onde seja possvel fazer concesses,
reconhecem-se importantes dentro de um grupo e conhecem a repercusso social
das suas aes. E grande insatisfao motivacional quando, so colocadas em
ridculo perante o grupo, precisa seguis normas e horrios rgidos, sentem se
socialmente colocados de lado e esto no ambiente sero demais em as pessoas se
atritam constantemente.
De acordo com Bergamini (2006) esses so quatro estilos esto
presentes ao mesmo tempo nas pessoas, sempre com a predominncia de um
deles. essa miscigenao de estilos que toma as pessoas nicas proporcionando
diversidade e sucesso nas organizaes.
4.4. 5 Como Motivar Colaboradores
Sabe se que motivao difere de pessoa para pessoa, e tambm do

momento vivido, isto devido as diferenas existentes entre elas, suas necessidades
interagem com sua personalidade e motivao. Portanto pode-se dizer que, motivar
pessoas no uma tarefa simples aos gestores. Autores como Bergamini,
Chiavenato e Gil recomendam algumas a estes gestores para que possam motivar
suas equipes .
De acordo com Gil (2001) as formas de se motivar equipes so:
38
Valorizao: um lder que deseja formar um verdadeiro esprito de equipe deve

reconhecer a todos e no favorecer ningum.
importante que o lder ou gestor mantenha-se imparcial, no
demonstrando favoritismo, agindo assim favorecera o surgimento de antipatia entre
a equipe levando a perda de motivao.
Reconhecimento: os colaboradores tm por hbitos serem incentivadas a
prosperar atravs de padres de metas a serem atingidas. Por conseguinte cada
progresso deve ser reconhecida e os resultados elogiados de modo satisfatrio.
Quando reconhecidos por seus esforos demonstram satisfao, sentem
se valorizas, mesmo que o reconhecimento seja de forma simples, como um sorriso
ou um elogio sincero isso traz o sentimento de dever cumprido. Gil (2001, pg. 211)
recomenda que mesmo quando ocorrer erros os gestores apoiem seus
colaboradores indicando as falhas e apontando solues para melhorias.
Encorajamento: O requerimento do conhecimento das equipes na elaborao de
novas propostas e solues de problemas, por sua vez constitui um dos mais
poderosos fatores de motivao.
A iniciativa dos lideres em acreditar em seus colaboradores geram um grande ndice
de motivao, pois eles sentem-se capazes de alcanar metas, e desenvolver aes
de sucesso dentro da organizao.
Delegao da autoridade: quando se fala em delegao, o mais comum pensar
em delegar responsabilidades. O mais importante, no entanto delegar autoridade.
Gil (2001, pg. 213) afirma que quanto mais delegao de autoridade fica restrita ao
mais alto escalo da estrutura da empresa, menor a motivao da equipe.
Avaliaes: Representam uma oportunidades para proporcionar um feed-back
regular aos colaboradores. Assim, convm aproveitar esses momentos para
ressaltar suas conquistas e traos positivos.
De acordo com Gil (2001) avaliaes tendem a ser encaradas pelos
colaboradores, como procedimento que tem como objetivo de recompensar ou
culpar algum, mas realizadas de forma corretas tendem a ser parte do plano de
desenvolvimento da organizao e propiciam uma viso holstica do desempenho do
individuo dentro da organizao. Com avaliaes imparciais, o gestor pode avaliar o
nvel de motivao de suas equipes, assim pode localizar desinteresses como, por
39
exemplo, pouco entusiasmo ou falta de ambio na carreira por parte de

colaboradores e tomar medidas direcionadas a reverter este processo e reanimar a
motivao.
Incentivos: Os incentivos no monetrios como: frias extras, horrios flexveis ,
creche para filhos, instalaes recreativas no local de trabalho e transporte
patrocinado pela empresa so timos incentivos , mais obvio, mas isso no o torna o
nico meio de motivar colaboradores.
Gil (2001, pg. 212) ressalta que necessrio garantir que os
colaboradores estejam satisfeitos com seus salrios para que outros fatores possam
motiv-los. O papel do dinheiro tambm abordado por Hersey & Blanchard (1974,
pg. 34), que destacam, em geral o interesse das pessoas no o dinheiro em si,
mas sim pelo que ele representa em termos de possibilidade de satisfao das
necessidades, isto no apenas das fisiolgicas, mas das necessidades de todos os
nveis.
Nota-se que o salrio um fator importante, mas no o principal elemento
da motivao para os colaboradores, de nada adianta altos salrios se dentro da
organizao no existir reconhecimento, companheirismo, valorizao, interao
entre lder e equipe, demostrao de apreo entre outros aspectos que so tao
importantes para as pessoas.
De acordo com McGregor (1999, pg. 01) como forma de motivao de
colaboradores baseados em incentivo financeiro, considera-se que o dinheiro como
o principal e maior motivador do comportamento humano no ambiente
organizacional. O contrato de trabalho, em consonncia com esse conceito
motivacional, visto como um acordo em que o colaborador aceita ser mandado em
troca de recompensas financeiras, e como o dinheiro um meio e satisfazer muitas
necessidades, a gerncia o utiliza como um instrumento para obter aceitao onde
direo e controle, mantendo este dentro da instituio.
A interpretao de Hersey & Blanchard (1974), vem ao encontro do que
ressalta Handy (1978) ao acentuar que a importncia do dinheiro como fator
motivadora depende da avaliao individual e da proeminncia das necessidades
que o dinheiro pode afetar, bem como da expectativa relacionada a possibilidades
de que determinada recompensa em relao ao desempenho utilizados no sentido
40
de gerar comportamentos positivos.

Os mtodos de recompensas apresentam aspectos crticos, tais como os
evidenciados por (Bergamini, In: Bergamini & Coda, 1997, pg. 75 -76)
A inconsistncia da reao positivas dos empregados, uma veza que,

embora a primeira reao ante as recompensas seja positiva, este persiste,
no mximo, at a segunda ou terceira premiao, aps o que as
recompensas passam a ser vistas pelos empregados no como prmios,
mas como direitos; a transitoriedade: vale dizer que para se obter o mesmo
efeito positivo de um incio de um programa de recompensas, estas (sejam
elas em dinheiro ou outros bens) precisam tero seu valor aumentado a cada
repetio o que levara a um constante aumento de custos; o custo
motivacional decorrente da suspenso; a quebra de continuidade de um
programa de recompensas apresenta mais problemas que sua implantao,
pois quando se retira das pessoas algo que passou a ser considerado como
direito, cria se uma grande insatisfao e portanto, afeta se negativamente a
disposio para o desempenho no trabalho; e a insatisfao dos
empregados que no so recompensados ou que recebem recompensas
menores do que as que julgam merecer, problema este decorrente d
dificuldade de se utilizar - em um programa de recompensas - critrios que
sejam considerados justos por todos.
O treinamento e o desenvolvimento pessoal tambm uma maneira de

motivar os colaboradores, e se faz importante para o crescimento da organizao. E
quando se fala em treinamento percebe-se que este pode vrios significados.
Segundo Gil (2001,pg.121) treinamento e desenvolvimento vem servindo
para ressaltar o papel das pessoas como principias patrimnio das organizaes .
Treinamento considerando um meio de desenvolve competncias nas

pessoas para que se tornem mais produtivas criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos, organizacionais e se tornem casa vez
mais valiosas. (Chiavenato, 2004, pg. 339)
De acordo com Chiavenato (2004), o treinamento influncia no apenas a

habilidade motora do colaborador, mas em todas as atividades, desde
conhecimentos tcnicos ao desenvolvimento de aptides administrativas, na
verdade a real funo do treinamento uma ajuda para alcanar os objetivos da
organizao, um investimento com fins de capacitar sua equipe de trabalho e
proporcionar oportunidades aos colaboradores de todos os nveis hierrquicos de
obter o conhecimento.
Um dos principais objetos de treinamento de acordo com Chiavenato
(2004) mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas, atitudes proativas
41
e inovadoras melhorando assim o seu espirito de equipe e sua criatividade.

Segundo Gil (2001), ao abordar processos relacionados capacitao
tambm falar de motivao, j que no contexto preferencialmente se foca o
desenvolvimento das pessoas. E desenvolver pessoas no significa apenas
proporcionar conhecimentos, significa dar-lhes educao bsica para se tornarem
melhores naquilo que fazem. Trata-se, pois, de um processo que transcende ao
treinamento de pessoal envolve componentes que os aproxima da motivao,
incentivando-os a desenvolver nveis mais elevados de competncia para execuo
de trabalhos de alta qualidade dero e fora da organizao.
Na busca constante pela motivao e satisfao de seus colaboradores
as organizaes oferecem diversos benefcios para os colaboradores como j
citados e tambm planos e benefcios sociais. A relao dos benefcios para os
colaboradores de grande importncia para seu desenvolvimento, seja de forma
direta ou indireta, como se percebe nas ideias de Chiavenato (2004), onde os
benefcios vem entusiasmar todos os colaboradores independentemente do cargo,
isto , constituem um aspecto importante do plano de remunerao, porque visa
satisfazer alguns anseios anseios pessoais mantendo assim os colaboradores na
organizao.
Os planos de beneficioso so planejados e desenhados para ajudar o
funcionrio em trs diferentes reas de sua vida; no cargo (envolvendo
gratificaes, prmios de produo seguro de vida ,etc.); Fora do cargo mas
dentro da organizao (envolvendo refeitrio, cantina, lazer, transporte etc.)
e fora da organizao, na comunidade (envolvendo recreao, atividades
esportivas e comunitrias etc.). (Chiavenato, 2004,319)
Conforme Chiavenato (2004) os planos de benefcios podem ser

classificados em dois tipos, os legais e os espontneos. Os legais que so os
benefcios exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por conveno
coletiva entre sindicatos, os principais so: 13 salrio, frias, aposentadoria, seguro
de acidentes do trabalho, auxilio doena, salrio famlia, salrio maternidade, horas
extras, adicional por trabalho noturno. Os espontneos que so os benefcios
concedidos por liberalidades das empresas, j que no exigido por lei, nem por
negociao coletiva , que incluem; gratificaes, seguro de vida em grupo, refeies,
transporte, emprstimo, assistncia mdica hospitalar. Outro diferencial entre os
benefcios e que nos legais alguns so pagos pela organizao e outros so pagos
42
pelos rgos previdencirio.

Para Chiavenato (2004) as pessoas participam da organizao no
somente em funo do cargo, do salrio, das oportunidades, do clima
organizacional, mas tambm em funo das expectativas de servios e benefcios
sociais que podero desfrutar.
Segundo Chiavenato (2004) para conseguir alcanar a qualidade e
produtividade as organizaes precisa ser adotadas de pessoas participantes e
motivadas nos trabalhos que executam, e que sejam devidamente recompensadas
por sua contribuio. A organizao no pode apenas focar no seu publico externo e
esquecer seu pblico interno, a empresa precisa saber que para o colaborador
satisfazer o seu cliente, ele precisa primeiro esta satisfeito ou seja motivado.
A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelao de fatores, com
evidncia Chiavenato(2004, pg. 449):
A satisfao com o trabalho executado; as possibilidades de futuro na

organizao; o reconhecimento pelos resultados alcanados; o salrio
percebido; os benefcios auferidos; o relacionamento humano dentro do
grupo e da organizao; o ambiente psicolgico e fsico de trabalho; a
liberdade de decidir, e as possibilidades de participar.
Para Chiavenato (2004) a qualidade de vida no trabalho interfere na vida

dos colaboradores, porque afeta de uma maneira geral, as atitudes pessoais
importantes para a produtividade e do bom desempenho das organizaes.
5 METODOLOGIA
43
A metodologia se faz importante pois necessrio conhecer os critrios

para a elaborao de um trabalho, conhecer os mtodos e caractersticas para
elaborao do mesmo.
De acordo com Ruiz (1996, pg. 137), mtodo e origem grega e
significa o conjunto de etapas e processos a serem vencidos ordenadamente na
investigao dos fatos ou na procura da verdade. Dessa forma Ruiz salienta que o
mtodo traz segurana para o pesquisador, as etapas a serem seguidas e os meios
de como execut-las, possibilitando inclusive economia para o pesquisador.
5.1 Mtodos de Abordagem
Para realizao deste trabalho utilizar do mtodo de abordagem

Hipottico Dedutivo, que a modalidade de raciocnio logico que faz uso da
deduo para obteno da concluso a respeito de determinadas premissas.
Segundo Marconi e Lakatos (2001) mtodo dedutivo parte de teorias e
leis gerais para a ocorrncia de fenmenos particulares.
5.2 Mtodos de Procedimento
Quanto ao mtodo de procedimento, ser utilizado, o monogrfico e

estatstico, pois haver um estudo de pesquisa simples para identificar as diversas
opinies. Onde os entrevistados foi persuadidos por meios de questionrios fechado
com base a perguntas e respostas.
Para Marconi e Lakatos (2001, pg. 32) mtodo estatstico significa;reduzir
os fenmenos sociolgicos, polticos, econmicos entre outros a termos
quantitativos e a manipulao estatstica, que permite comprovar as relaes dos
fenmenos entre si. um mtodo de experimentao e prova, pois mtodo de
44
analise.
5.3 Nveis de Pesquisa
O nvel de pesquisa ser descritiva, que segundo Gil (1999) tem como
principal objetivo descrever caractersticas de determinada populao ou
estabelecimento de relaes entre as variveis e exploratria que de acordo com Gil
(1999) tem como principal objetivo o aprimoramento de ideias ou descoberta de
intuies.
5.4 Delineamentos da Pesquisa
A pesquisa em questo ser delineada por levantamento de dados com

base a analise e respostas dos entrevistados. Assim os procedimentos adotados so
o Estudo de Campo que segundo Gil (1999, pg. 69)
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou, de poucos

objetos, de maneira a permitir conhecimentos amplos e detalhados do
mesmo, tarefa praticamente impossvel mediante aos outros tipos de
delineamentos considerados.
E tambm levantamento ou Survey que de acordo com Gil (1999, pg. 70)
as pesquisas de levantamento se caracterizam pela interrogao direta das
pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.
5.5 Abordagem do Problema

45
Quanto a abordagem do problema, realizar atravs de pesquisa

qualitativa e quantitativa. As repostas sero analisadas e transferidas graficamente
de forma clara e evidente, para que melhor comprove o nvel de motivao dos
colaboradores nestes seguimentos. A pesquisa qualitativa compreendida pela
classificao de dados coletados atravs de pessoas e outras caractersticas.
Richardson (1999, pg. 70) afirma que abordagem quantitativa:
Caracteriza-se pelo emprego de quantificao tanto nas modalidades de

coleta de informaes, quanto no tratamento delas por meio de tcnicas
estatsticas, desde a mais simples como percentual, media, desvio padro,
s mais complexas, como coeficiente de correo, analise de regresso
etc.
E a pesquisa quantitativa facilitar a compreenso destas informaes por

meio de nmeros. Richardson (1999, pg. 80) menciona que os estudos que
empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de
determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e
classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais.
5.6 Populao e Amostra
Para realizao desta pesquisa a populao ou universo de estudo

abordado, ser dois seguimento hoteleiro da regio, sendo estes denominado Hotel
P e Hotel T, suas principais atividades so os meios de hospedagens, eventos, lazer
e entretenimento.
A amostragem a ser utilizada ser por meio de probabilidade, onde ser
escolhido apenas um conjunto dos mesmos. Marconi e Lakatos (2001, pg. 41)
entendem populao ou universo como o conjunto de seres animados ou
inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum.
46
5.7 Instrumento de Pesquisa
O instrumento de pesquisa a ser utilizado, ser questionrios fechados,

com capacidade de obter maior clareza nas analises coletadas, com o objetivo de
obter informaes diretas, que nos auxiliaram na tabulao e organizao dos
dados.
47
6 RESULTADOS E DISCUSSES
Nesta anlise foram utilizado mtodos estatsticos para que proporcione

uma leitura e interpretao clara dos dados.
A representao dos dados foram feitas por meio de tabelas, segundo a
classificao dos objetivos. Este mtodo contribui para que a compreenso seja
rpida e fcil.
6.1 Constataes das Perguntas Realizadas Junto aos Colaboradores
Os resultados desde estudo, relatados abaixo foram obtidos atravs de

questionrios aplicado diretamente aos colaboradores, entre Hotel P e Hotel T, assim
foi possvel medir o nvel de motivao entre ambos no qual apresentaremos por
meio de grficos denominados Hotel P e Hotel T. As opes que no aparecem nos
grficos no foram votadas, ou seja, esto ocultas no prprio grfico com 0.0%.
48
PERFIL DE VALORIZAO
Hotel P: Hotel T:
A-
A- 14.3%
14.3% B-
B- 14.3%
28.6% C-
C- 14.3%
14.3% D-
57.2%
D-
49.9%
Grfico 1: Viso de crescimento organizacional

Fonte: Coleta de dados Hotel P & T
De acordo com grfico 1, percebe-se que a maioria dos colaboradores

trabalham visando crescimento profissional. No que tange esta viso a organizao
tem em sua filosofia motivacional o plano de carreira, onde possibilita que o
colaborador possa mudar de rea quando desejar, desde que este apresente ao seu
lder com antecedncia, ou por mrito profissional.
49
Hotel P: Hotel T:
A - 28.6% A - 14.3%
B - 14.3% B - 28.6%
C - 57.2% C - 14.3%
D - 42.9%
Grfico 2: Satisfao de realizao

De acordo com com grfico 2, a pesquisa realizada no Hotel T apresenta

maior ndice de motivao, para esta maioria, sentir-se feliz trabalhando o que
proporciona prazer no ambiente inserido, entretanto 28,6% alega que o fator
financeiro proporciona uma vida justa para viver sem preocupaes. Enquanto o
nvel de satisfao no Hotel P demostra que os recursos financeiros no esto em
julgue e sim a valorizao pessoal e crescimento profissional, estes querem ser
reconhecidos por suas tarefas, ter respeito por suas atitudes entre outras.
Para Maxwell (1996, pg. 159), as pessoas apoiam o que criam, querem
ser notadas, elas precisam se convencer de que o que esto fazendo no um
esforo intil.
50
Hotel P: Hotel T:
A - 42.92% A - 42.9%
B - 14.3% B - 57.1%
D - 42.9%
Grfico 3: Realizao pessoal

De acordo com o grfico 3, as pessoas sentem se motivadas quando

recebe um isentivo salarial, porem um entendimento claro com seus lideres
superiores seria um fator motivacional de maior peso. Para os entrevistados no Hotel
T, 57,1% motivado pela compreenso de seu lder.
Para Maxwell (1996, pg. 160) As motivaes crescem num trabalho
quando objetivos, expectativas e responsabilidades so claramente compreendidos.
Uma vez que estas aes no se aplica ao Hotel P, pois este apresenta
baixo nvel de motivao, para os entrevistados deste, somente isentivos seria um
fator motivacional, apresentando 42,92% sobre recurso financeiro e 42,9% em
mrito realizado, ou seja, estes querem ser notados pelo que faz uma vez que o
dialogo no permitido.
51
Hotel P: Hotel T:
A - 28.6% A - 14.3%
B - 14.3% B - 42.9%
D - 57.2% D - 42.9%
Grfico 4: Motivao pessoal

No que tange o contedo do grfico 4, os colaboradores querem ser

motivados por meio do reconhecimento e estabilidade, este fator os fazem sentir-se
bem no local de trabalho e melhor desempenho da funo. Dessa forma o grfico 4
apresenta maior ndice de desejos em ambos os Hotis, levando o pesquisador a
uma analise de que o fator motivacional esta contida em um ambiente saudvel,
enquanto apenas 28,6% do Hotel P acredita que pagar as contas seria algo
motivador.
52
Hotel P: Hotel T:
A - 14.3% A - 14.3%
B - 71.5% B - 28.6%
C - 14.3% C - 57.2%
Grfico 5: Insatisfao salarial

O grfico 5 apresenta que 14,3% dos colaboradores dos Hotis P e T,

mudariam de emprego, por um salrio menor, desde que o novo promovesse um
ambiente livre de presses e os deixariam a vontade na execues das tarefas.
Ainda assim foi constatado no Hotel P que a mudana de emprego s
seria validada se for pra maior rendimentos salariais, apresentando 71,5% a 28,6%,
do Hotel T. Para os colaboradores do Hotel T no a uma necessidade de mudana
de emprego, apenas uma renegociao nos rendimentos, ou seja, 57,2% no
mudaria de emprego caso, fosse oferecido maior rendimentos em troca de maior
carga de trabalho.
53
Hotel P: Hotel T:
A - 42.9% A - 28.6%
B - 42.9% B - 71.5%
D - 14.3%
Grfico 6: Confronto motivacional e conformidade

Para o grfico 6, estima que 71,5% do hotel T, so motivados a trabalhar

e no mudariam de emprego, pois seus superiores os apoiam. Enquanto 42,9% do
hotel P dizem ter a mesma motivao. Sendo assim, verifica-se um ndice
motivacional maior para o hotel T. Os motivados a nvel salarial do hotel P, dizem
alcanar a motivao por meio de um aumento salarial, enquanto 28,6% do hotel T
contradizem medindo pelo seu baixo percentual. Embora o grfico apresenta um
ndice de insatisfao baixa, para o hotel P 14,3% dos colaboradores argumenta que
apenas um novo emprego os motivaria. De acordo com Maxwell (1996, pg. 160) o
nvel de desmotivao pode ser medido devido a falta de reconhecimento,
desvalorizao, criticas em relao ao dever cumprido, manipulao e a
desestimao do crescimento profissional. Os ndice abordado por Maxwell
54
constatam-se por meio desta analise no hotel P, sendo estes alterando o

rotatividade do mesmo.
Hotel P: Hotel T:
A - 28.6% A - 28.6%
B - 14.3% B - 14.3%
C - 14.3% C - 28.6%
D - 42.9% D - 28.6%
Grfico 7: Definio do dia-a-dia no trabalho

De acordo com o grfico 7, 28,6% dos colaboradores do hotel P e T

sentem se aliviado e tranquilo durante a jornada de trabalho, enquanto a maioria
sente-se aliviado e tranquilo aps a jornada de trabalho. Levando a crer que o nvel
de motivao se faz pouco presente durante a execuo das tarefas.
55
Hotel P: Hotel T:
A - 28.6% A - 71.5%
B - 14.3% D - 28.6%
C - 42.9%
D - 14.3%
Grfico 8: Plena satisfao no trabalho

De acordo com o grfico 8, as analise de resultados se faz divergentes,

uma vez que, 28,6% do hotel P, se dizem a vontade e tranquilo. Para o hotel T esse
percentual estima 71,5%.
Ainda em analise o nvel motivacional, verifica-se maior resultado no hotel
T, onde 28,5% sente se feliz durante, enquanto o grfico de analise do Hotel P
demostra que, 42,9% sente injustiado, 14,3% Pressionado e preocupado, apenas
14,3% sente realizado. Para os resultados acima a maioria dos colaboradores veem
56
o lder como uma ferramenta motivadora o que se trata de uma fonte errnea Para
BERGAMINI, (2008 pg.18)O lder no motiva, todavia mais do que ningum, ele
tem recursos para garantir que a motivao j existente no diminua nem
desaparea.
Hotel P: Hotel T:
A - 57.2% A - 42.9%
B - 28.6% B - 14.3%
C - 14.3% C - 14.3%
D - 28.6%
Grfico 9: Remunerao salarial

Conforme o grfico 9, a maioria dos colaboradores entre Hotel P e T

mudariam de emprego, pois estes sentem a necessidade de um ganho maior, esta
necessidade apresenta 57,2% do Hotel P e 42,9% Hotel T. Enquanto 28,6% do
Hotel T e 14,3% Hotel P. no mudaria de emprego, pois sente-se motivado durante e
depois. Aos que mudariam de emprego por sentirem insatisfeitos, os ndices
57
apresentam 28,6% Hotel P e 14,3% Hotel T,
Escala de importncia.
Hotel P:
70
60
50
40
30
20
10
0
Famlia - 57.2% Religio - 42.9%
Grfico 10: Fatores de maiores importncia que contribuem para a motivao, Hotel P
Fonte: Coleta de dados Hotel P
O grfico 10 especifica os fatores motivacionais de maior importncia

para os entrevistados do Hotel P, sendo estes, familiares e religiosidade. Embora
muitos creem que o dinheiro pode ser o maior ndice motivador. Uma vez que estas
58
aes so medidas, o recurso financeiro sempre apresenta em segundo ou terceiro

plano, aqui neste grfico 57,2% dos entrevistados veem em primeiro plano os
valores familiares e em segundo valores de religiosidade, levando o pesquisador a
crer que o valor financeiro encontra-se em terceiro plano.
Hotel T:
70
60
50
40
30
20
10
0
Famlia - 57.2% Religio - 28.6% Dinheiro - 14.3%
Grfico 11: Fatores de maiores importncia que contribuem para a motivao, Hotel T
Fonte: Coleta de dados Hotel T
O grfico 11 avalia os ndices de maiores importncia para o Hotel T e

afirma as justificativas no grfico 10, onde os valores familiares, religiosidade e
59
financeiro seguem uma escala de ordem crescente. Esta escala pode ser analisada
no grfico 11 em 57,2%, 28,6% e 14,3%, ou seja, Famlia primeiro plano, Religio
segundo plano e Dinheiro terceiro plano.
Hotel P:
50
45
40
35
30
25
20
15
10
0
Religio - 28.6% Dinheiro -14,3%
Bem estar no trabalho - 42.9% Relacionamento e bem estar no trabalho - 14,3%
Grfico 12: Fatores de menores importncia que contribuem para a motivao, Hotel P
Fonte: Coleta de dados Hotel P
De acordo com grfico 12 os ndices de menor importncia para o Hotel P

60
apresenta 14,3% sobre os valores financeiros. Sendo este mais uma vez em terceiro
plano.
Hotel T:
50
45
40
35
30
25
20
15
10
0
Religio - 42,9% Bem estar no emprego - 28,6% Dinheiro - 28,6%
Grfico 13: Fatores de menores importncia que contribuem para a motivao, Hotel T
Fonte: Coleta de dados Hotel T
No grfico 13, o ndice de menor importncia para o Hotel T, se faz

61
presente o dinheiro em terceiro plano com 28,6%.
7 CONSIDERAES FINAIS
Conforme mencionado nesta pesquisa o fator motivacional tem sido tema

de grande preocupao para as organizaes, de forma estratgica a motivao
apresenta, lucratividades e satisfao para os clientes. Por outro lado, pode levar a
organizao a runa quando apresenta baixo nvel de motivao. Para uma
organizao, se destacar no mercado, necessrio que tenha uma viso ampla,
sobre a motivao, uma vez que esta combustvel do ser humano. As aes recm
descritas podem ser analisadas com maior clareza no decorrer deste estudo, de
maneira compreensiva e clara.
Dessa forma esta pesquisa teve como tema A importncia da motivao
para a organizao um estudo de campo direcionado aos meios de hospedagens
da regio, ou seja, Hotis da regio das guas quentes, onde este apresenta dentro
de um complexo de lazer e entretenimento da regio. Por medidas precatrias a
razo social do mesmo no foi divulgado neste estudo. Os processos envolvidos na
pesquisa teve como objetivo identificar os fatores que motivam os colaboradores,
sendo estes qualificados como, reconhecimento, valorizao pessoal, recursos
financeiros, ambiente saudvel etc.
Com frequncia, foi realizada uma pesquisa atravs da aplicao de
questionrios junto aos colaboradores, na qual foi possvel identificar desde a
motivao quanto a insatisfao pessoal e profissional de cada colaborador, quantos
62
aos nveis de satisfao diante de vrios aspectos relacionados e aplicados pela

organizao. No entanto, foram detectados fatores que causam insatisfao junto
aos colaboradores, conforme acima citado. Os colaboradores desejam ser
reconhecido pelas tarefas executadas, desejam que seu gestor os ouam e lhes
deem ateno etc. Estas aes devero ser reavaliados pela organizao e
colocados em pauta para discusses em reunio.
Na sequncia do desenvolvimento, realizou-se algumas sugestes com a
inteno de contribuir para que, relativos aos dados coletados e apresentados, a
organizao busque atingir melhorias, como por exemplo:
Ouvir as sugestes oriundas dos colaboradores referente s situaes-problemas
do dia-a-dia;
Promover reunies peridicas para avaliar os pontos fracos, fortes e as metas a
serem atingidas;
Reconhecer e valorizar os esforos de seus colaboradores, com transparncia e
seriedade;
Oferecer metas internas com recompensas, por cumprimentos das tarefas
executadas;
de suma importncia salientar que ao terem seus conhecimentos

ignorados, os colaboradores sentem-se desvalorizados e resistem a mudanas,
portanto ao promover alteraes no ambiente organizacional, deve levar em
considerao, como as pessoas do setor sero afetadas por estas aes e quais
suas implicaes para com o clima organizacional, sempre que admissvel, deve-se
delegar autoridade para que seja revisado e avaliado por seus colaboradores, para
minimizar possveis efeitos colaterais.
No que tange o contedo da motivao, infelizmente comum encontrar
um grande contingente de colaboradores que no nutrem a menor motivao por
aquilo que fazem. De modo mais geral, estes colaboradores no experimentam,
portanto, nenhuma satisfao ou realizao pessoal gerada por aquilo que fazem
em seu trabalho. Conforme j mencionamos neste estudo a motivao algo
interno, motivo para ao, ou seja, objetivos individuais versos objetivos
organizacionais. Sendo estes a causa dos insatisfeitos ou desmotivados.
63
Coitado daquele que faz o que no gosta, s assim tem que trabalhar
Confcio
REFERNCIAS
AGUIAR, Maria Aparecida F. De. Psicologia aplicada administrao. So Paulo:

Excellus e Consultoria,1992
ADMASON, Gladys, Psicologia Social para principiantes. 1 ed. Buenos Aires:

Era Nasciente, 2006.
BATEMAM, Thomas S. Administrao: construindo vantagens competitiva/

Thomas S. Batemam, Scott A.Snell; Traduo Celso A Rimoli; Reviso tcnica Jos
Ernesto Lima Gonalves, Patricia de Cunha Tavares, So Paulo: Atlas 1997.
BEKIN, S. F Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron Books 1995.
BERGAMINI, Ceclia W. E CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional:

Motivao e liderana. 2 ed. So Paulo : Atlas, 1997.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas Organizaes. 4 ed. So Paulo:

Atlas, 1997.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker Psicologia aplicada a Administrao de

Empresas. 4 ed. So Paulo: Atlas 2006.
BERGAMINI, Ceclia WHItaker. O lder eficaz 1 ed. 4 reimpg. So Paulo: Atlas,

2009.
64
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao, teoria processo e pratica. So Paulo:

Editora Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a TGA (Teoria Geral da Administrao),

Idalberto Chiavenato. 7 ed. rev. E atual. RJ, Elsevier; 2003 4 Reipresso.
FIORELLI, Jos Osmir Psicolgia para administradores, 3 ed. So Paulo: Atlas

2003.
GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5 ed. So Paulo.
GIL, Antnio Carlos. Gestao de pessoas. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2001.
GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas; Enfoque nos papeis profissionais 1

ed. 8 reimpg. So Paulo: Atlas, 2008.
Lakatos, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade; Metodologia do trabalho

cientifico. 6 ed. So Paulo: Atlas 2001 .
LANE, Slvia T. Maurer O que psicologia social. 1 ed. so Paulo: Brasiliense,

1981.
LEVY- LEBOYER, C. A Crise das motivaes. So Paulo: ed . Atlas.1994.
LOCKE, John. Ensaio acerca do atendimento humano. Traduo Anoar Aiex. So

Paulo: Nova Cultural, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administraao. 4. So Paulo: Atlas,

2004.
MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3 ed. So Paulo: Martins

Fontes, 1999.
MURRAY. E. J. Motivao e Emoo. 3 ed. Rio de Janeiro: Zahar. 1973.
MAXWELL , John C. Desenvolva sua liderana, Traduo de Alberto Lopes, Rio de

Janeiro: Record 1996.
RUIZ, Joo lvaro, Metologia Cientifica, 6 ed. So Paulo: Editora Atlas, 1996.
65
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: Mtodos e Tcnicas. 3 ed. so

Paulo: Atlas, 1999.
ANEXO
QUANTO AO QUESTIONRIO
O questionrio aqui apresentado foi aplicado em dois diferentes hotis de

grande porte. Cada pergunta presente no questionrio possui mltipla escolha de
resposta, sendo cada resposta direcionada para um conceito diferente sobre os
valores da motivao, dos motivos de se trabalhar e da situao atual na empresa,
segundo cada colaborador que se voluntariou a respond-lo. Os colaboradores
participantes foram instrudos a responderem as perguntas de forma honesta e mais
prxima a realidade pessoal de cada um. Para garantir isso, e evitar repostas
desonestas ou inverdadeiras, devido ao possvel medo de perseguio, as repostas
foram annimas.
As perguntas presentes no questionrio possuem basicamente duas

vertentes distintas, a de repostas relacionadas ao bem-estar, ao convvio e aos
sentimentos agradveis dentro da empresa, e de repostas relacionadas
principalmente ao fator da remunerao independente do bem-estar ou do
sentimento de felicidade no trabalho. O objetivo procurar identificar, num cenrio
66
prximo e real, quais so as ideias e conceitos sobre motivao e estar motivado.
ESTATSTICAS
Seguem abaixo as opes escolhidas separadas por perguntas e por

hotis. As respostas seguem ordem decrescente de acordo com o nmero de
escolhas.
Questionrio aplicado Hotel P
Pergunta 1: Quais das opes corresponde a pessoa que trabalha melhor?
Porcentagem de repostas:
42.9% - A pessoa que trabalha visando um crescimento.
28.6% - A pessoa que trabalha por precisar do dinheiro.
14.3% - A pessoa que trabalha por receber bem.
14.3% - A pessoa que trabalha por que gosta.
Pergunta 2: O que; estar motivado?
Porcentagem de respostas:
57.2% - Sentir-se feliz trabalhando.
28.6% - Ganhar o suficiente para viver sem preocupaes.
14.3% - Sentir-se til na empresa.
0.0% - Possuir um cargo alto.

67
Pergunta 3: O que seria necessrio para que voc ficasse completamente

motivado?
42.9% - Receber um aumento.
42.9% - Ser promovido.
14.3% - Conversar e se entender com seu superior.
0.0% - Tirar frias
Pergunta 4: Quais dessas opes vm em primeiro lugar?
Porcentagem das repostas:
57.2% - Sentir-se bem trabalhando.
28.6% - Conseguir pagar as contas.
14.3% - Estabilidade no emprego.
Pergunta 5: Se lhe fosse oferecido, qual, dentre as seguintes opes, voc

aceitaria?
71.5% - Um aumento, em troca de mais trabalho no emprego atual.
14.3% - A troca de seu superior, mas continuar no mesmo emprego, com o mesmo
salrio.
14.3% - Um novo emprego, trabalhando com mais dificuldade mas ganhando mais.
Pergunta 6: Voc se sente motivado a trabalhar?

68
42.9% -Sim, pois preciso do dinheiro.
42.9% - Sim, pois trabalho onde gosto e meus superiores me apoiam.
14.3% - No, e trocarei de emprego assim que possvel.
Pergunta 7: Durante e depois do dia de servios, como se sente?

42.9% - Outro.
28.6% - Normal durante e aliviado depois.
14.3% - Feliz durante e realizado depois.
14.3% - Tranquilo durante e realizado depois.
Pergunta 8: Como se sente no ambiente de trabalho?
42.9% - Injustiado, responsvel e trabalhado.
28.6% - A vontade e tranquilo.
14.3% - Pressionado e preocupado.
14.3% - Feliz.
Pergunta 9: Voc trocaria de emprego?
Porcentagem das respostas:
57.2% - Sim, por algum com um salrio maior.
28.6% - Sim, por algum no qual me sentisse melhor, independente do salrio.
14.3% - No, me sinto feliz e realizado no qual estou.
0.0% - No, recebo o suficiente no meu trabalho.
Pergunta 10: Escala de nvel de importncia.

69
Para mais importantes:
57.2% Escolheram 'Famlia' em primeiro lugar.
42.9% Escolheram 'Religio' em primeiro lugar.
Para menos importantes.
42.9% Escolheram 'Bem estar no trabalho'
28.6% Escolheram 'Religio'
14.3% Escolheram 'Relacionamento e bem estar no trabalho'
14.3% Escolheram ' Dinheiro'
Questionrio aplicado Hotel T
Pergunta 1: Quais das opes corresponde a pessoa que trabalha melhor?

57.2% - A pessoa que trabalha visando um crescimento.
14.3% - A pessoa que trabalha por precisar do dinheiro.
14.3% - A pessoa que trabalha por receber bem.
14.3% - A pessoa que trabalha por que gosta.
Pergunta 2: O que; estar motivado?
Porcentagem de respostas:
42.9% - Sentir-se feliz trabalhando.
28.6% - Ganhar o suficiente para viver sem preocupaes.
14.3% - Sentir-se til na empresa.
14.3% - Possuir um cargo alto.

70
Pergunta 3: O que seria necessrio para que voc ficasse completamente

motivado?
57.1% - Ser promovido.
42.9%- Receber um aumento.
0.0% - Conversar e se entender com seu superior.
Pergunta 4: Quais dessas opes vm em primeiro lugar?
42.9% - Sentir-se bem trabalhando.
42.9% - Estabilidade no emprego.
14.3% - Conseguir pagar as contas.
Pergunta 5: Se lhe fosse oferecido, qual, dentre as seguintes opes, voc

aceitaria?
57.2% - Um aumento, em troca de mais trabalho no emprego atual.
28.6% - Um novo emprego, trabalhando com mais dificuldade mas ganhando mais.
14.3% - Um novo emprego, trabalhando mais a vontade, mas ganhando menos.
Pergunta 6: Voc se sente motivado a trabalhar?
71.5% - Sim, pois trabalho onde gosto e meus superiores me apoiam.
28.6% -Sim, pois preciso do dinheiro.
0.0% - No, e trocarei de emprego assim que possvel.
Pergunta 7: Durante e depois do dia de servios, como se sente?

71
28.6% - Outro.
28.6% - Normal durante e aliviado depois.
28.6% - Tranquilo durante e realizado depois.
14.3% - Feliz durante e realizado depois.
Pergunta 8: Como se sente no ambiente de trabalho?
71.5% - Feliz.
28.6% - A vontade e tranquilo.
0.0% - Injustiado, responsvel e trabalhado.
0.0% - Pressionado e preocupado.
Pergunta 9: Voc trocaria de emprego?
Porcentagem das respostas:
42.9% - Sim, por algum com um salrio maior.
28.6% - No, me sinto feliz e realizado no qual estou.
14.3% - Sim, por algum no qual me sentisse melhor, independente do salrio.
14.3% - No, recebo o suficiente no meu trabalho.
Pergunta 10: Escala de nvel de importncia. De cinco opes, esto listadas

abaixo apenas as marcadas com nmero um como mais importantes e nmero
cinco como menos importante.
Para mais importantes:
57.2% Escolheram 'Famlia' em primeiro lugar.
28.6% Escolheram 'Religio' em primeiro lugar.
14.3% Escolheram 'Dinheiro' em primeiro lugar.

72
Para menos importantes:
42.9% Escolheram 'Religio'
28.6% Escolheram 'Bem estar no emprego'
28.6% Escolheram ' Dinheiro'

MONO - A Importância Da Motivação para A Organização

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MONO - A Importância Da Motivação para A Organização

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIS

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA A ORGANIZAO:

FLORISVALDO DA COSTA BARBOSA

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA A ORGANIZAO:

FLORISVALDO DA COSTA BARBOSA

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA A ORGANIZAO:

Trabalho de curso, apresentado como requisito

FLORISVALDO DA COSTA BARBOSA

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA A ORGANIZAO:

Trabalho de curso, apresentado como requisito

Caldas Novas 07 de Dezembro de 2010.

Prof. Ms. Zilda Lopes Rombaldi (Orientadora) UEG

Prof. Ms. Ronaldo do Nascimento Carvalho -UEG Caldas Novas

Prof. Ms. Katya Carvalho de Souza Jomblat UEG Caldas Novas

Este trabalho Monogrfico dedicado as pessoas

A Deus, por permitir o caminho da sapincia, assim como apoio de

Enfim agradecemos a todos pela confiana e crditos depositado para

No para ns senhor, no para ns a gloria, mas s em seu nome.

O seguinte trabalho de curso teve como foco a motivao dentro das

A segunda parte consiste em uma anlise detalhada dos fatores

Constata-se que as pessoas no consideram mais o trabalho como sendo

Palavras-chave: motivao, pessoa, colaborador, estudo, satisfao

The second part consists in an in deph analysis about the motivational

Words-key: motivation, person, employee, research, satisfaction

FIGURA 1: A hierarquia das necessidades, segundo Maslow............................. 20

FIGURA 2: As etapas de um ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de

FIGURA 3: Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes como entidade

FIGURA 4: A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepes a respeito da

FIGURA 5: As trs dimenses bsicas da motivao..................................... 26

FIGURA 6: Teoria da Expectao....................................................................... 27

GRFICO 1: Viso de crescimento organizacional.............................................. 46

GRFICO 2: Satisfao de realizao.................................................................. 47

GRFICO 3: Realizao pessoal.......................................................................... 48

GRFICO 4: Motivao pessoal........................................................................... 49

GRFICO 5: Insatisfao salarial......................................................................... 50

GRFICO 6: Confronto motivacional e conformidade.......................................... 51

GRFICO 7: Definio do dia-a-dia no trabalho................................................... 52

GRFICO 8: Plena satisfao no trabalho........................................................... 53

GRFICO 9: Remunerao salarial...................................................................... 54

GRFICO 10: Fatores de maiores importncia que contribuem para a

GRFICO 11: Fatores de maiores importncia que contribuem para a

GRFICO 12: Fatores de menores importncia que contribuem para a

GRFICO 13: Fatores de menores importncia que contribuem para a

motivao, Hotel T................................................................................................ 58

3 OS VRIOS ESTUDOS DA MOTIVAO, CONFROTO DAS TEORIAS....... 19

3.1 A Teoria das Necessidades de Abraham Maslow.......................................... 19

3.2 Identificao Motivacional ( Ciclo Motivacional)............................................. 20

3.3 A Teoria de Herzberg ou Teoria dos dois Fatores.......................................... 21

3.3.1 A Teoria de Lewin........................................................................................ 23

3.3.2 A Teoria X e Y de DOUGLAS McGREGOR................................................ 23

3.3.3 A Teoria de Elton Mayo.............................................................................. 24

3.3.4 A Teoria Contingencial de Victor H. Vroom................................................ 25

3.3.5 Teoria da expectao - Lawler................................................................... 26

4 O QUE SO FATORES MOTIVACIONAIS?.................................................... 28

4.1 Fatores Motivacionais no Contexto Organizacional: Limites e desafios......... 28

4.2 Caractersticas do Comportamento Motivacional........................................... 29

4.3 A Motivao nas Organizaes...................................................................... 31

4.3.1 Orientao Participativa............................................................................... 32

4.3.2 orientao para a Ao................................................................................ 33

4.3.3 Orientao para a Manuteno................................................................... 33

4.3.4 Orientao para Conciliao...................................................................... 34

4.4.5 Como Motivar Colaboradores...................................................................... 34