PIZZA RIO. Mary

PLAN DE MARKETING
Contenido
HISTORIA DE LA PLAZUELA ................................................ Error! Bookmark not defined.

ANLISIS EXTERNO ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
MARCO TERICO ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
1. MACROENTORNO ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.1. Poltico ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
1.2. Ambiental ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.3. Social ............................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.4. Tecnolgico ................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.5. Econmico ..................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.6. Legal ................................................................................ Error! Bookmark not defined.
1.7. Demogrfico .................................................................. Error! Bookmark not defined.
1.8. Cultural ........................................................................... Error! Bookmark not defined.
2. MICROENTORNO ................................................................. Error! Bookmark not defined.
2.1. INTRODUCCIN ........................................................... Error! Bookmark not defined.
2.2. AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES ................ Error! Bookmark not defined.
2.3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ..................... Error! Bookmark not defined.
2.4. PRODUCTOS SUSTITUTOS ....................................... Error! Bookmark not defined.
2.5. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES. Error! Bookmark not defined.
2.6. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORESError! Bookmark not defined.
2.8. CONCLUSIN (5 FUERZAS DE PORTER) .................. Error! Bookmark not defined.
3. ANLISIS MERCADO/DEMANDA (TURISTAS NACIONALES)Error! Bookmark not defined.
3.2. MARCO TERICO ........................................................ Error! Bookmark not defined.
3.3. FICHA TCNICA ........................................................... Error! Bookmark not defined.
3.4. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LOS DATOS . Error! Bookmark not defined.
3.5. ESTUDIO DE LA DEMANDA DE TURISTAS NACIONALES DENTRO DE BOLIVIA
PARA EL SECTOR DE PLAZAS TURSTICAS ........................ Error! Bookmark not defined.
4. ANLISIS MERCADO/DEMANDA (TURISTAS EXTRANJEROS) Error! Bookmark not
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4.2. FICHA TCNICA ........................................................... Error! Bookmark not defined.
4.3. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LOS DATOS . Error! Bookmark not defined.
4.4. ESTUDIO DE LA DEMANDA DE TURISTAS EXTRANJEROS DENTRO DE
BOLIVIA PARA EL SECTOR DE PLAZAS TURSTICAS ....... Error! Bookmark not defined.
4.5. ANEXOS.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
5. ANLISIS DETALLADO DE LA COMPETENCIA .............. Error! Bookmark not defined.
5.1. INTRODUCCION ........................................................... Error! Bookmark not defined.
5.3. IDENTIFICACIN DE COMPETIDORES DENTRO DEL SECTOR DE PLAZAS
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.......................................................................................................... Error! Bookmark not defined.
5.4. ANLISIS DE SECTOR ............................................... Error! Bookmark not defined.
5.5. DIFERENCIACIN ........................................................ Error! Bookmark not defined.
5.6. ANLISIS DE GRUPOS ESTRATGICOS .............. Error! Bookmark not defined.
5.7. ANLISIS DE LA RIVALIDAD DOMESTICA DENTRO DE BOLIVIAError! Bookmark
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ANLISIS INTERNO ......................................................................... Error! Bookmark not defined.
6. CADENA DE VALOR ............................................................ Error! Bookmark not defined.
6.3. ACTIVIDADES DE APOYO ......................................... Error! Bookmark not defined.
6.4. ACTIVIDADES PRIMARIAS ........................................ Error! Bookmark not defined.
6.5. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR ACTUAL . Error! Bookmark not defined.
6.6. ANEXOS.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
ANLISIS FODA ............................................................................... Error! Bookmark not defined.
7. ANLISIS FODA ................................................................... Error! Bookmark not defined.
7.1. INTRODUCCIN ............................................................... Error! Bookmark not defined.
Matriz FODA .......................................................................... Error! Bookmark not defined.
Utilidad .................................................................................... Error! Bookmark not defined.
7.3. ANLISIS FODA DE LA PLAZUELA CALLEJA .... Error! Bookmark not defined.
7.3.1. ANLISIS EXTERNO ............................................................ Error! Bookmark not defined.
Macroentorno ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
Microentorno:........................................................................ Error! Bookmark not defined.
Las 5 fuerzas de Porter .............................................................. Error! Bookmark not defined.
Demanda Mercado o Mercado Atendido: ...................... Error! Bookmark not defined.
Anlisis detallado de la Competencia: ........................... Error! Bookmark not defined.
7.3.2. ANLISIS INTERNO .............................................................. Error! Bookmark not defined.
Cadena de valor: .................................................................. Error! Bookmark not defined.
Conclusin............................................................................. Error! Bookmark not defined.
8. ESTRATEGIA ......................................................................... Error! Bookmark not defined.
8.1. Anlisis de la posicin estratgica (foda) ............. Error! Bookmark not defined.
8.1.1. Cmo funciona este cuadro? ...................................... Error! Bookmark not defined.
8.2. ELECCIN DE ESTRATEGIA .................................... Error! Bookmark not defined.
8.2.1. Ocanos rojos y ocanos azules...................................... Error! Bookmark not defined.
8.3. OCANO AZUL ..................................................................... Error! Bookmark not defined.
8.4. CONCLUSIN................................................................ Error! Bookmark not defined.
16.1.1. Control del Plan de Marketing ......................................... Error! Bookmark not defined.
16.2. CONTROL DE LA PLAZUELA CALLEJA .......................... Error! Bookmark not defined.
16.2.1. Anlisis Cuantitativo.......................................................... Error! Bookmark not defined.
Indicadores de uso .............................................................. Error! Bookmark not defined.
16.2.2. Grficas del Cuadro Integral. Objetivo ConseguidoError! Bookmark not defined.
16.2.3. Anlisis Cualitativo ........................................................ Error! Bookmark not defined.
ANTECEDENTES
HISTORIA
Pizza Rio esunaempresacreadaporun emprendedorconelnimodeincursionar enel

mercadodelascomidasrpidas,enfocadosbsicamenteenuna zona universitaria
yconunaespecial diferenciasobrelosdemssitiosdecomidasrpidaselde
entrarcomounnegociopequeotratandodeganarmercadoasuscompetidores.
Conelnimodeincentivareimpactaralconsumidor se cre pizza Rio bajo nuevos

conceptos de servicio en Santa Cruz en el cual facilita al cliente en la eleccin, ya que
se desarrolla un producto de excelente calidad y bajo estrictas normas de sanidad, por
esta razn la pizza es elaborada a vista del cliente. Implementando un concepto de la
calidad no cuesta ms y al cliente se le ofrece producto de calidad a un precio
accesible en un lugar de fcil acceso y disponibilidad de llevrselo si el cliente lo desea.
Apesardequeelproductoposeeunposicionamientoen calidadyprecio,el incremento

delacompetenciaylagranoferta deproductoshanidoimpactando lentamenteeneltranscurso
se ha descuidado la atencin al cliente lo que reflejaenla perdida de
oportunidaddesusventas.
ElnoposeerunPlandeMarketingdebidamente estructurado, esunadelas

falenciasyqueseconviertecomodebilidad almomentodeestablecer elanlisis
comparativodelmercadoyendondelaCompetenciaseestaprovechando de estasituacin.
PLAN DE
MARKETING
ESTRATGICO
CAPTULO N1
MACROENTORNO
ANLISIS EXTERNO
MARCO TERICO
El anlisis del macroentorno nos permitir saber el estado actual de la industria de
comida rpida en el departamento de Santa Cruz Bolivia en base la informacin
recopilada de datos obtenidos de cada uno de los factores, y sus respectivas variables
ms influyentes o de mayor incidencia negativa y positiva para el
SectorRestaurantesyms concretamentedelSubsectorComidasRpidas.
INTRODUCCIN
Laformacinprofesional permitealosestudiantesdesarrollar proyectosenlos

cualespuedengenerarherramientas paraseraplicados almedioempresarial. El trabajoque
sepretendedesarrollarserefiereal PlandeMarketingparala Pizzera RIO.
Pararealizardebidamente sugestindemarketing PIZZA RIO nodisponedeun plan

estructurado de marketingque le permita direccionar sus esfuerzos de
maneraestratgica. Elobjetivoprincipal esdesarrollar elPlandeMarketing
Estratgicoquelepermita tenerunmejormanejodesugestinde atencin al cliente y
poderasincrementarsusventas.
Enlaactualidadseobservaque losnegociosdelSectorgastronmicoyms
concretamentedelSubsectorComidasRpidassonmuydinmicos debidoal
granaumentodelacompetencia ysucarreraporabarcarunmayornichode
mercadooriginandoalternativasyproductosinnovadores alosclientes.Los restaurantesde
comidas rpidas se han constituido en una de las mayores
preferenciasporpartedeloscruceos alahoradealimentarsepuesexisten factores
dedecisindecompra,endondelaevolucin delosestilosdevidayla
intensidaddelasactividades diariashacen quelaspersonas notengantiempo
paralapreparacindealimentos.Deigualmanera lacostumbredecomerfuera
decasaevidencialapreferenciaporconcurriradiferentessitiosidentificados por
tenerpreciosfavorablesyproductosdebuenacalidad.
De acuerdo con esto, es importantetener claro los diferentesaspectos que

permitanalaempresapoderdesarrollar suplandemarketing, elcualfacilite
afrontarlosdiferentescambios ytendenciasquesepresentanenelmercado mejorando
cadadamsypensandohaciaunfuturo.
En muchos pases se concepta el turismo como uno de los sectores econmicos m
s dinmicos. En Bolivia es un sector que ha obtenido un importante crecimiento
durante los ltimos aos y ms en el departamento de Santa Cruz de acuerdo al
representante de los empresarios gastrnomos se contabilizan entre 120 a 150
restaurantes en 10 zonas gastronmicas con una variada oferta el sector creci un
20% la gestin pasada. La cmara aglutina a 150 empresas que con sus sucursales
suman ms de 300 establecimientos.
"Santa Cruz es el puntal fundamental de la gastronoma en el pas. Para este ao

varios restaurantes reconocidos de La Paz y Cochabamba van a invertir en tierras
cruceas",
1. MACROENTORNO
El macro entorno est formado por aquellos elementos del mercado que no slo
afectan a la organizacin sino tambin a todo un mercado, una industria, un pas,
etc., como son los factores (poltico, ambiental, social, legal, tecnolgicos,
econmico, demogrfico y culturales) que no se puede controlar.
ALCANCE
El presente trabajo pretende realizar una descripcin del Sectorgastronmicoyms

concretamentedelSubsectorComidasRpidas e n S a n t a C r u z
y sus principales caractersticas durante los ltimos aos.
OBJETIVO GENERAL
Analizar la situacin actual. Para ello este trabajo, analizara las variables ms
influyentes en el sector de acuerdo a los factores: poltico, ambiental, social,
tecnolgico, econmico, legal, demogrfico y cultural.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar cada factor del PASTELDC en el sector gastronmico en Santa Cruz

Analizar los factores que afecten de alguna manera al sector gastronmico.
Identificar las variables de incidencia negativa en el sector gastronmico
Analizar los factores de mayor incidencia positiva y favorable en el sector
gastronmico
Definir la situacin de la gastronoma en Santa Cruz para el desarrollo de
nuevas actividades.
Metodologa
El mtodo de la investigacin en el trabajo es de tipo documental por que se

observa, indaga, interpreta y presenta datos e informaciones sobre un tema
determinado.
Tipos de investigacin
Segn el objetivo planteado el tipo de investigacin es:
Exploratorio:debido a la recopilacin obtenida de datos histricos de los ltimos

meses en diferentes mbitos y muchas fuentes.
Descriptivo: debido a los detalles que se describen de cada variable para su

posterior anlisis.
Fuentes y tcnicas de investigacin
Fuentesdedatosprimarios.Elinstrumento pararecolectar lainformacin

fuelaencuestaa50clientesqueadquierendiversostiposdepizza.
Fuentesdedatossecundarios. Pararecolectarlosdatossecundariosse
utilizlainformacinsuministrada porperidicos, libros, directorios, artculos de otros
trabajos (tesis, investigaciones, etc.) y sitios web confiables que proporcionan datos
estadsticos (INE, y Cmara de Empresarios Gastronmicos de Santa Cruz).
1.1. Poltico
1.1.1. Ambiente poltico
Integradopor leyes,oficinasgubernamentalesy gruposde
presinqueinfluyenylimitanlas actividadesdediversas
organizacioneseindividuosenlasociedad.
en el ambiente poltico podemos afirmar que es positivo de acuerdo a las polticas

de incentivos que se recibe por parte del gobierno al sector gastronmico
favoreciendo de forma que en la actualidad en los ltimos aos se ha evidenciado
con un crecimiento de la industria gastronoma tanto as en el pas pero con mayor
participacin en el departamento de Santa Cruz.
Un punto en contra es la poltica de ajuste salarial que pone en riesgo muchas

empresas o recortes de empleos.
1.2. Ambiental natural
Consisteenlosrecursosnaturales quepueden
sufrirundeteriorocausadoporlasactividadesde mercado:
contaminacindelagua,tierra,aire,etc.
Bajo nivel de cultura ambiental y limpieza: Se arroja basura, sobre todo plstica a
las calles, canales, plazas y espacios pblicos, la cual con el viento ha convertido a
la ciudad fuera del 4 anillo en un verdadero basural. Tampoco existen basureros
donde ensear a la gente a depositar la basura, lo que significa que el bajo nivel de
cultura involucra a todos, desde las autoridades que no dan prioridad al tema hasta
el ciudadano comn.
Mercados como foco de infeccin: Como en ninguna ciudad de Bolivia, los mercados
son un verdadero foco de infeccin, y un problema ambiental permanente. No
existen acciones para enfrentar el tema que en el fondo es educativo y cultural. Falta
de control sanitario en la venta de alimentos, por deficiencia de higiene, vencimiento
de fechas y contaminacin con agroqumicos.
1.3. Social
Los factores sociales, son aquellos que desde la perspectiva de las tendencias y
cambios de la sociedad y comportamientos de los individuos que la forman pueden
influir en el negocio. Estos son bsicamente los cambios demogrficos (tanto
cuantitativos como cualitativos), los factores de conciencia social que afectan a la
tica empresarial, y los aspectos psicosociales como son las modas y los
comportamientos colectivos.
Aunque Santa Cruz es conocida como la ciudad ms prspera de Bolivia, y las

polticas econmicas de ajuste estructural y apertura al libre mercado han tenido
importantes repercusiones en la economa urbana que se caracteriza hoy por una
creciente terciarizacin, informalidad del mercado de trabajo, falta de oportunidades
de empleo y bajos ingresos para amplios sectores de la poblacin por otra parte
tambin podemos decir que el departamento de santa cruz recibe migrantes
estudiantes universitarios de diferentes tipos de departamentos y pases.
La poblacin migrante que contina llegando, en su mayora con un bajo nivel

educativo, no encuentra trabajo en el sector formal de la economa y refuerza las
tendencias arriba mencionadas
1.4. Tecnolgico
La tecnologa es uno de los factores que ms cambios ha introducido en los ltimos

aos en el mundo de la restauracin. Desde la llegada de los nuevos sistemas de
elaboracin, conservacin y regeneracin se han variado los procesos de trabajo e
incluso se han separado las zonas de produccin de las de servicio, se ha reducido
la homo-dependencia, y se han incrementado la capacidad de servicio. Por otro
lado, la aparicin de productos de cuarta y quinta gama, as como los condimentos
ya preparados para la cocina se ha convertido en un avance tecnolgico que ha
propiciado variaciones en los procesos y en la organizacin de las cocinas.
1.5. Econmico
De enero a abril de este ao, contrastado con igual periodo de 2016, la facturacin
del sector gastronmico formal de Santa Cruz cay un 17,5%, vale decir, de $us
72,4 a 59,7 millones. El presidente de la Cmara de Empresarios Gastronmicos de
Santa Cruz, la variable de cada es relativa porque hay restaurantes y negocios de
comida rpida donde el porcentaje de ventas es mayor al 17,5%.
Refirindose a las probables causas, Aguilera cree que la desvinculacin de mano
de obra activada en algunas empresas ha generado cautela y prudencia entre los
comensales que prefieren ahorrar y evitar gastos.
Con la actual coyuntura sectorial, agravada por la desproporcional poltica de ajuste

salarial, el riesgo de cierre de actividades econmicas y de recorte de plantilla de
personal ser inevitable.
1.6. Legal
Cambios en la poltica laboral del gobierno pueden dar como resultado que los
costes de personal de los restaurantes aumenten o se reduzcan, y por tanto afecten
a los resultados econmicos del negocio. Cambios en los reglamentos municipales
sobre seguridad en locales pblicos o sobre instalaciones adecuadas para personas
con discapacidades fsicas dan como resultado la limitacin del nmero de locales
disponibles en el mercado y el encarecimiento de las inversiones para la puesta en
marcha de un restaurante. Por lo tanto, es obvio que estos factores deben ser
tambin tenidos en cuenta.
Requisitos para crear una empresa en Bolivia. Como sabemos, para establecer una
empresa de alto desempeo competitivo es necesario ser reconocido por el marco
institucional que regula la actividad empresarial.
PASOS
1. FUNDEMPRESA
2. SIN
3. GOBIERNO MUNICIPAL
4. CAJA DE SALUD
5. AFPS
6. MINISTERIO DE TRABAJO
1.7. Demogrfico
1.7.1. Crecimiento poblacional
Segn el Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de las Naciones Unidas

la poblacin de Bolivia llego hasta los 10.809.544 millones de habitantes lo cual
indica una tasa crecimiento del 1,56% se puede observar un gran crecimiento de la
poblacin.
Haciendo una distincin entre departamentos se tiene a Santa Cruz como el ms

poblado con 3177999(un 28% de la poblacin boliviana) personas frente a la paz
con 3.041.272 personas. El crecimiento poblacional asegura el crecimiento del
sector generando ms beneficios con poblacin ms informada.
EVOLUCIN DE LA POBLACIN DE BOLIVIA
Fuente: El Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de las Naciones

Unidas
1.7.2. Poblacin joven

Atendiendo a una distincin en edades se tiene que la mayor parte de la poblacin
Boliviana es joven, un 72% del total son menores a 35 aos.
En este grupo etario predominan los hombres con 50,8% y las mujeres con 49,2%.
De acuerdo con el lugar de residencia, 71,1% de los jvenes vive en rea urbana y
28,9% en el rea rural esto hace a Santa Cruz un potencial para el turismo local al
ser la ms poblada de Bolivia Para el sector turstico esto ayuda asegurar la
demanda de los lugares tursticos ya que Bolivia cuenta con una gran variedad de
cultura y naturaleza.
Una poblacin joven permite una expansin para el sector porque los jvenes
buscan siempre lugares para salir y aprovechar su tiempo viajando y explorando
1.7.3. Nivel de educacin

Un mayor nivel de educacin significa un recurso humano de mayor calidad y esto a
la vez implica para la poblacin una mayor calidad de vida es decir mejor servicio
bsico, salud, educacin, nutricin, tiempo para el ocio, viajes, turismo etc.En Bolivia
del total de personas de 19 aos o ms tenemos que un 27.6% alcanz la primaria y
un 39.7% alcanzo la secundaria y tan solo un 21.3% alcanz la educacin superior
todos estos datos son del ltimo censo del ao 2012.
POBLACIN DE 19 AOS O MS DE EDAD POR NIVEL DE INSTRUCCIN
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas INE
As tambin la poblacin de entre 6 y 19 aos sus promedios de asistencia a clase

aumentaron y por gnero. El ao 2001 tenemos un 79.7% en promedio de asistencia
a clases del total de la poblacin para las edades anteriormente mencionadas y para
el ltimo censo del ao 2012 tenemos un promedio de 87.3% de asistencia a clases.
En cuestin de genero el ao 2001 los hombres tenan una mayor asistencia a

clases con un 81.0% frente al 78.3% de las mujeres. Pero para el ao 2012 se tiene
una mayor asistencia en las mujeres con un 87.4% frente a las hombres con un
87.1% en promedio de asistencia.
1.8. Cultural
Incluyea lasinstitucionesy otrasfuerzasque

afectanlosvalores,laspercepciones,laspreferenciasy los
comportamientosbsicosdelasociedad.
El ambiente socio cultural que afecta el entorno del mercado de la comida rpida, lo
podemos denotar como:
Las culturas organizacionales de las empresas dentro de este mercado muchas
veces no se adecuan a la poblacin que va dirigida.
La cultura laboral de algunas empresas choca con la de los empleados.
El horario discontinuo que se da en las empresas permite a los empleados asistir a
sus hogares y no consumir en locales que expenden comida rpida.
La mayora de la poblacin no tiene la costumbre de consumir comida rpida
especialmente en los horarios de almuerzo por lo que estos prefieren acudir a
restaurantes si es que no van a sus hogares.
Recientemente los medios de comunicacin estn influenciando al consumidor a
adquirir este tipo de productos.
Con la entrada de empresas transnacionales estas podrn cambiar en cierta medida
la cultura que se tiene en nuestra poblacin para la adquisicin y consumo de
comida rpida especialmente en sus establecimientos.
El cliente paceo no est acostumbrado a exigir calidad en los servicios, es por eso
que a muchas empresas les es fcil entrar en este tipo de mercados.
El consumidor no es fiel en sus marcas ni en sus preferencias, salvo excepciones
tan pequeas del segmento.
La gente a la que va dirigida la publicidad es de clase media pues el grupo objetivo
(clase alta), de la comida con estas caractersticas tan especiales, como precio,
estn acostumbrados a tener televisin por Cable.
Las empresas tienen la idea que la publicidad es un gasto y no as una inversin.
Por las caractersticas de momento econmico en el que se viven, el cliente
potencial prefiere un producto que adems de ser barato llegue a saciarlo.
CAPTULO N2
MICROENTORNO
2. MICROENTORNO
2.1. INTRODUCCIN
ANLISIS SECTOR GASTRONOMICO
CINCO FUERZAS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Porter permiten realizar un completo anlisis de la empresa por
medio de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dnde est
colocada una empresa con base en otra en ese momento. (Artculo publicado en
Harvard Business Review).
2.2. AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES
Diagrama N 1
5 FUERZAS DE PORTER
Ingreso de nuevos competidores. La industria de la comida rpida se ha visto

afectada por el ingreso de grandes competidores, muy importantes por sus
volmenes de venta e imagen internacional, lo cual ha obligado que los existentes
competidores tengan que modificar sus estrategias en todas las reas de sus
organizaciones.
ECONOMAS DE ESCALA
El concepto de economas a escala nos manifiesta que el incremento en la

produccin trae consigo una rebaja en el costo del producto o servicio, los
componentes de la industria de la comida rpida no recurren a este concepto debido
al bajo volumen de fabricacin, salvo empresas muy especiales donde la cantidad
de unidades producida es muy grande, como ser McDonald's o Domino's, quienes
juegan muy bien con baja de sus costos debido al volumen de produccin.
DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO
En este caso se asume que la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su

producto en la Industria (Estrategia Competitiva de Porter), el conjunto de las
empresas de comida rpida presentan una diferenciacin en s, que se componen
por el sabor del producto y la atencin al cliente, esto muestra una debilidad para la
industria, pero una ventaja para la entrada de nuevos ingresantes.
INVERSIONES DE CAPITAL
Al igual que las barreras de entrada la necesidad de un determinado capital

depender mucho de grado de inversin que la empresa entrante quiera darle a su
nuevo negocio. Como pauta tenemos que la inversin dentro de la industria de la
comida rpida no constituye una barrera de entrada lo cual no implica que los
oferentes no hicieran una inversin inicial.
ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
La Industria del comida rpida posee facilidad de acceso a los canales de

distribucin, cuenta con varios puntos estratgicos para el momento de la apertura
de un nuevo emprendimiento ya que Santa Cruz es considerada la ciudad
metropolitana la cual es una ciudad en constante crecimiento y fcil acceso hasta en
las zonas ms alejadas. Tambin se tiene como ventaja las redes sociales donde se
puede llegar al segmento deseado.
2.3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores
aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en
tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios,
etc. La rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o
ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, si
debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.
DIFERENCIACIN ENTRE PRODUCTOS:
No todos los productos de la misma clase son iguales. La diferenciacin es, por
tanto, una estrategia de marketing que trata de resaltar las caractersticas del
producto, sustanciales o simplemente accesorias, que pueden contribuir a que sea
percibido como nico.
Factores que diferencian en el sector de comida rpida como principal tenemos el

sabor del producto, la atencin al cliente adems de las instalaciones.
En el primer lugar se encuentra la Plaza de Naqsh-e Yahn ubicada en Irn.
Existen tres razones bsicas para diferenciar productos.
1. Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente.
En el sector de comida rpida se estimula la preferencia en la mente de las personas

por el sabor del producto prueba de ello esta cadenas grandes de comida rpida que
son reconocidas por el sabor.
2. Distinguir el producto de los similares comercializados por la

competencia.
En el sector de comida rpida la forma de distinguir el producto adems de su factor

importante el sabor es la atencin al cliente ya que muchos de los consumidores se
los fideliza por la manera de atencin al cliente.
3. Servir o cubrir mejor el mercado adaptndose a las necesidades de los

diferentes segmentos.
Para el sector de comida rpida es la aceptacin debida para llegar a un

crecimiento de forma que permita llegar a diferentes puntos de la ciudad con
sucursales nuevas adecuadas para las diferentes zonas del departamento.
2.4. PRODUCTOS SUSTITUTOS

Segn Michael Porter los productos sustitutivos o sustitutos son los productos que
desempean la misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se
basan en una tecnologa diferente. Estos productos constituyen una amenaza
permanente en la medida en que la sustitucin pueda hacerse siempre.
Los factores que normalmente permiten saber si realmente constituyen una
amenaza son:
Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la existencia de productos
sustitutos y a la facilidad de acceso.
Costos de cambio para el consumidor: Si los costos son reducidos los
compradores no tendrn problema en usar el bien sustituto, mientras que
si son altos es menos probable que los hagan.
Propensin del comprador a cambiar: Calidad en comparacin al producto
del sector.
Enla industriadela comidarpida,losproductossustitutos en dichocasoson losdems
productos
quedistribuyanloscompetidoresdecomidarpida,porejemplo:hamburguesa,
hotdog,pollo,entreotros.Oenestecasoenparticular,elproductosustituto
podraprovenirdeotros gruposestratgicos,dentrodelaindustria enmencin.
hamburguesa
Hot dog
Pollo
El precio de los productos sustitutos es muy similar al precio ofrecido por las
principales pizzeras de la ciudad de Santa Cruz y las variaciones existentes en
precios no son muy significativas para que los consumidores cambien de un
producto a otro.
Existe un fcil acceso por parte de los consumidores a puntos de venta donde
expenden Fast Food.
No hay gran dificultad por el cambio de los productos sustitutos.
2.5. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES.
Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento

de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia
prima para la produccin de nuestros bienes y va a depender de su poder de
negociacin que tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms
proveedores existan menor es su capacidad de negociacin porque hay diferentes
ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es
favorable para nosotros. (Michael Porter).
Las pizzera que analizamos cuentan con proveedores exclusivos, estos

proveedores tienen una relacin de muchos aos con las pizzeras, y el hecho de
proveer los insumos requeridos por una pizzera otorga al proveedor una cierta
imagen. Pero por el volumen de compras que se efecta a los proveedores, y
pueden verse obligados a dar concesiones de precio en el momento de la venta.
Proveedores:
Sofia.
Santa fe.
2.5.1. PODER DE DECISIN EN EL PRECIO POR PARTE DEL

PROVEEDOR.
Los proveedores pueden tener un gran poder frente a los clientes con lo que pueden
favorecerse.
El nmero de restaurantes de comida rpida es numeroso para el cliente. Para el

cliente el proveedor es fundamental ya que lo ha escogido porque tiene calidad y por
tanto el proveedor tiene mayor poder de negociacin.
En conclusin el poder de negociacin es una amenaza impuesta sobre la industria

por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por
su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
2.6. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Segn Michael Porter el Poder de Negociacin de Compradores hace referencia al

poder con que cuentan los consumidores de la industria para obtener buenos
precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un
mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su

capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos
pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Seconsideraqueelpoderde negociacindeloscompradoreses bajo,yaquelos

productosqueestos consumenson diferenciados atravsdeimagen,marca, calidady
servicio;ademsquecada daexistelatendencia delincremento dela demanda porel
crecimiento poblacional ycon ello el surgimiento de clientes
potenciales,ademsqueelsegmentosocialdemandante (clientesfrecuentes) percibe
mayores ingresos que el resto de la poblacin. Como resultado, los clientes
nosoninfluyentes enla variacindelos precios deventas, convirtiendo
hastaelmomentoeninelsticoel preciodelproducto.
Adems,se puedeconsiderarel impactoquehatenidola desculturizaciny el

consumismoquesefomentaatravsdelmarketing,estereotipandounestilo de vida
ajenoal nacional,loque havenidoaimpactar losgustos ypreferencias delos clientes.
INFORMACIN ACERCA DEL PROVEEDOR:
Sielclientedisponedeinformacin precisasobrelos productos,calidadesy precios,quele

permita compararlosconla competencia,podrtenermayores argumentosde
importancia enelpodernegociadorcon elproveedor.
La oferta de restaurantes de comida rpida la constituyen todos aquellos que

oferten un producto de calidad y buen sabor que se encuentran disponibles y que
son sea de fcil acceso para el cliente para tomar la decisin de compra, bien sea
directamente por parte del proveedor, y que tienen asociado un precio y unas
condiciones de buena atencin. Por este motivo, los elementos ms importantes de
la informacin de la oferta de comida rpida son:
- El sabor.
- El precio.
- Atencin al cliente
2.7. MATRIZ DE EVALUACIN CUANTITATIVA DE LAS 5 FUERZAS
COMPETITIVAS DE PORTER
ES ATRACTIVO O NO EL SECTOR DE COMIDA RAPIDA EN SANTA CRUZ?

En Santa Cruz:
Escala de
tem Factor determinante fuerza
1 2 3
ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
1 Economa de escalas. X
2 Requisitos de capital. X
3 Acceso a insumos. X
4 Acceso a canales de distribucin. X
5 Identificacin de marca. X
6 Identificacin de producto. X
7 Barreras gubernamentales X
SUB-TOTAL 1 1 5
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
12 Diferenciacin entre productos. X
SUB-TOTAL 0 0 1
PRODUCTOS SUSTITUTOS COMO AMENAZAS
19 Disponibilidad de sustitutos. X
20 Costo de cambio para el consumidor. X
24 Propensin del comprador a cambiar. X
25 Conexin de sustituto/consumidor. X
SUB-TOTAL 0 1 3
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
26 Concentracin de clientes. X
27 Volumen de compra. X
28 Diferenciacin. X
29 Informacin acerca del proveedor. X
SUB-TOTAL 0 2 2
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
32 Concentracin de los proveedores. X
34 Diferenciacin de insumos. X
36 Disponibilidad de insumos sustitutos X
SUB-TOTAL 0 1 2
TOTAL GENERAL 1 5 14
26 Concentracin de clientes. X
27 Volumen de compra. X
28 Diferenciacin. X
29 Informacin acerca del proveedor. X
SUB-TOTAL 2 2 0
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
32 Concentracin de los proveedores. X
34 Diferenciacin de insumos. X
36 Disponibilidad de insumos sustitutos X
SUB-TOTAL 2 1 0
TOTAL GENERAL 8 10 2
2.8. CONCLUSIN (5 FUERZAS DE PORTER).-

De acuerdo al anlisis que se ha realizado sobre las 5 fuerzas de Porter para la
Industria del turismo en el conjunto de plazas a nivel departamental, nacional y
mundial, conocemos la situacin actual de la Industria determinando como atractivo
o no atractivo al mercado, se ha concluido mediante un anlisis cuantitativo este
puntaje, clasificando a:
A nivel departamental el sector gastronmico en comida rpida respecto al anlisis

desarrollado se presenta como dbil, lo que facilita la entrada a nuevos ingresantes
para la Industria, considerndose un mercado atractivo, lo que significa que a nivel
departamental es un sector favorable.
3. ANLISIS MERCADO/DEMANDA
1.1. INTRODUCCIN
Enlacarreraporconseguir unsustentoparasusfamiliasypodertenerunamejor
calidaddevidaloscolombianoshanentendido quelacreacin deempresa esun
puntomuyimportantealahoradeconseguirsussueos,esporestoqueel
sectormicroempresarialocupaunlugarsignificativoenlaeconomacolombiana,
yaquegeneracercadel2.9delPIBde santa cruz y,enpromedio, durantelos ltimos6
aos,se ha obtenido un contante crecimiento del sector en un 20% y llego a
disminuir este ltimo ao a un 10%en el departamento de santa cruz se nota que
constantemente se incrementa la apertura de nuevos negocios de comida rpida.

conceptos de servicio en Santa Cruz en el cual facilita al cliente en la eleccin, ya
que se desarrolla un producto de excelente calidad y bajo estrictas normas de
sanidad, por esta razn la pizza es elaborada a vista del cliente. Implementando un
concepto de la calidad no cuesta ms y al cliente se le ofrece producto de calidad
a un precio accesible en un lugar de fcil acceso y disponibilidad de llevrselo si el
cliente lo desea.

delacompetenciaylagranoferta deproductoshanidoimpactando
lentamenteeneltranscurso se ha descuidado la atencin al cliente lo que
reflejaenla perdida de oportunidaddesusventas.

comparativodelmercadoyendondelaCompetenciaseestaprovechando de
estasituacin.
Unodesusprincipalesproblemasesquenotieneunaestrategiaestructurada a
futuroparaenfrentarlastendenciasdelmercado, deigual formasecuentacon
capitalparainvertir,puesto.Nosetieneclaroculessonsusfortalezas,debilidades,
amenazasuoportunidades,esporestoque sehacenecesariorecopilaryanalizar
informacinimportanteduranteeltranscursodeeste periodo corto de inicio de PIZZA
RIO,conelfindepoder
realizarunplandemarketingqueayudealmejoramientodelaorganizacinensu
direccionamientoygestincomercial.
1.2. MARCO TERICO

En este apartado se explicarn las definiciones utilizadas a lo largo del informe:
Investigacin de mercado
La investigacin de mercado se definecomo "el diseo, la obtencin, el anlisis y

la presentacin sistemticos de datos y descubrimientos pertinentes para una
situacin de marketing especfica que enfrenta la empresa".
Definicin del problema
La determinacin del problema es una operacin mediante la cual se especifica

claramente y de un modo concreto sobre qu se va a realizar la investigacin. Es el
punto inicial de la cadena: Problema- Investigacin- Solucin; por tanto, determinar
toda la posterior proyeccin de la investigacin se debe tener en cuenta: El
problema, responde al por qu, de la Investigacin lo podemos definir como la
situacin propia de un objeto, que provoca una necesidad en un sujeto, el cual
desarrollar una actividad para transformar la situacin mencionada.
Cualquier problema cientfico es consecuencia del desconocimiento de la existencia,

en una esfera de la realidad, de elementos y relaciones de dicha realidad objetiva. El
planteamiento del problema cientfico es la expresin de los lmites del conocimiento
cientfico actual que genera la insatisfaccin de la necesidad del sujeto.
Objetivo general
Un objetivo general expresa "el fin concreto de la investigacin en correspondencia

directa con la formulacin del problema". Se formularn tantos objetivos generales
como el investigador considere necesario, atendiendo a las necesidades de la
investigacin y a los resultados que se aspire lograr. Para su logro, se deben
formular lo objetivos especficos.
En este sentido, el objetivo general expresa la finalidad que se busca en la

investigacin, es por ello que debe ser coherente con el problema planteado, as
como tambin con el ttulo del trabajo.
Objetivos especficos
Los objetivos especficos "indican con precisin los conceptos, variables o

dimensiones que sern objeto de estudio. Se derivan del objetivo general y
contribuyen al logro de ste". Es decir, representan los logros particulares para
alcanzar el objetivo general, deben orientar el desarrollo de la investigacin, as
como tambin facilitarla estructura de la metodologa. Con los objetivos especficos
se espera, encontrar tambin obtener respuesta a cul ser el
conocimiento generado si el trabajo se realiza?, qu se espera desarrollar?
Con el fin de cumplir con lo anteriormente mencionado, es preciso formularlos de

manera que respondan jerrquicamente a la accin cognitiva que se pretende
alcanzar con el objetivo general.
Plan de investigacin
Un plan de investigacin es un procedimiento cientfico destinado a

recabar informacin y formular hiptesis sobre un determinado fenmeno social o
cientfico. Como primer paso, se debe realizar el planteamiento del problema, con
la formulacin del fenmeno que se investigar.
Identificacin de las fuentes de informacin
Las fuentes de informacin se denominan fuentes de informacin a diversos tipos

de documentos que contienen datos tiles para satisfacer una
demandade informacin o conocimiento. Conocer, distinguir y seleccionar las
fuentes de informacin adecuadas para el trabajo que se est realizando es parte
del proceso de investigacin.
Segn su originalidad u orden de precedencia, puede ser:
Fuente primaria: Es el material de primera mano relativo a un fenmeno que

se desea investigar. En el caso de la historiografa, el material que en su
tiempo ha servido para construir la historia.
Fuente secundaria: Es un texto basado en fuentes primarias, que implica un

tratamiento: generalizacin, anlisis, sntesis, interpretacin o evaluacin.
Fuente terciaria: Es una seleccin y recopilacin de fuentes primarias y

secundarias, por ejemplo: bibliografas, catlogos de biblioteca, directorios,
listas de lecturas y artculos sobre encuestas.
Tipo de investigacin
Se definen los siguientes tipos de investigacin:
Investigacin exploratoria.- Son las investigaciones que pretenden darnos

una visin general, de tipo aproximativo, respecto a una determinada
realidad. Los estudios exploratorios nos sirven para aumentar el grado de
familiaridad con fenmenos relativamente desconocidos, obtener informacin
sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigacin ms completa sobre un
contexto particular de la vida real, investigar problemas del comportamiento
humano que consideren cruciales los profesionales de determinada rea,
identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para
investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables,
esta clase de estudios son comunes en la investigacin del comportamiento,
sobre todo en situaciones donde hay poca informacin.
Investigacin descriptiva.-Los estudios descriptivos buscan especificar las

propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis Miden o evalan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a investigar. Desde
el punto de vista cientfico, describir es medir. Esto es, en un estudio
descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas
independientemente, para as describir lo que se investiga.
Definicin de poblacin
La poblacin es tambin llamada universo, es el conjunto de elementos de
referencia sobre el cual se realizaran las observaciones.
Poblacin finita.- Es el conjunto compuesto por una cantidad limitada de

elementos, se considera poblacin finita cuando el nmero de elementos es
menor a 100.000.
Poblacin infinita.- Tiene un nmero extremadamente grande de
componentes, cuando el nmero de elementos es mayor a 100.000 se
considera poblacin infinita.
Definicin de unidad muestral

Nmero de elementos de la poblacin, que se van a estudiar. Todo miembro de la
poblacin pertenecer a una y slo una unidad de muestreo. Es el elemento de la
poblacin objeto de estudio en una encuesta del cual se obtiene los datos.
Elemento del muestreo

Es cada uno de los componentes con el que cuenta la muestra los cuales tienen
caractersticas similares entre s, a partir de los cuales se realizara el anlisis del
estudio.
Alcance de la investigacin
El alcance de una investigacin est referido a las limitaciones geogrficas y de
tiempo que se utiliza para recabar informacin relevante a estudio.
Definicin muestra
Entendiendo por tal una parte representativa de la poblacin. Para que una muestra
sea representativa, y por lo tanto til, debe de reflejar las similitudes y diferencias
encontradas en la poblacin, ejemplificar las caractersticas de la misma. 1
Tamao de la muestra
En estadstica el tamao de la muestra es el nmero de sujetos que componen
la muestra extrada de una poblacin, necesarios para que los datos obtenidos sean
representativos de la poblacin.
Antes de calcular el tamao de la muestra se necesita determinar varios aspectos:
Tamao de la poblacin.- Una poblacin es una coleccin bien definida de

objetos o individuos que tienen caractersticas similares. Hablamos de dos
tipos: poblacin objetivo, que suele tiene diversas caractersticas y tambin
es conocida como la poblacin terica.- La poblacin accesible es la

poblacin sobre la que los investigadores aplicaran sus conclusiones.
Margen de error (intervalo de confianza).- El margen de error es una

estadstica que expresa la cantidad de error de muestreo aleatorio en los
resultados de una encuesta, es decir, es la medida estadstica del nmero de
veces de cada 100 que se espera que los resultados se encuentren dentro de
un rango especfico.
Nivel de confianza.- Son intervalos aleatorios que se usan para acotar un

valor con una determinada probabilidad alta. Por ejemplo, un intervalo de
confianza de 95% significa que los resultados de una accin probablemente
cubrirn las expectativas el 95% de las veces.
La desviacin estndar.- Es un ndice numrico de la dispersin de un

conjunto de datos (o poblacin). Mientras mayor es la desviacin estndar,
mayor es la dispersin de la poblacin.
Definicin de demanda
Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere
o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio
determinado.
Anlisis de demanda
El anlisis de la demanda tiene como objetivo principal medir las fuerzas que afectan
los requerimientos del mercado, con respecto a un bien o servicio y como este
puede participar para lograr la satisfaccin de dicha demanda.
Para establecer un buen anlisis de la demanda se tendr que recurrir a la

investigacin de informacin proveniente de fuentes primarias y secundarias, como
indicadores econmicos y sociales.
1
PM. Hernndez, C. Fernndez, P. Bapista (1998) Metodologa de la investigacin cientfica
En la demanda existen factores cualitativos los cuales se deben de analizar, pero
antes se debe de desarrollar una investigacin de campo la cual nos permita
obtenerlos para llevar a cabo dicho anlisis. Cuando no se cuento o en el caso no
existe informacin histrica y estadstica del producto que es el caso de muchos
productos hoy en da, es entonces donde entra esta investigacin y es el nico
mtodo en el cual se podr obtener los datos y la cuantificacin de la demanda.
El anlisis de la demanda
Pretende conocer cules son las percepciones y valoraciones de la ciudadana
sobre un determinado producto. En un contexto donde la ciudadana pide cada vez
ms productos y es ms exigente y donde el entorno es cada vez ms cambiante y
competitivo, se hace necesario estudiar cules son sus necesidades y expectativas.
COMPONENTES DEL MERCADO
Definicin de consumidor
Consumidor es una persona u organizacin que demanda bienes o servicios a
cambio de dinero proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o
servicios. Es decir, es un agente econmico con una serie de necesidades.
Tambin se define como aqul que consume o compra productos para el consumo.
Perfil del consumidor
Descripcin de las caractersticas de los consumidores de un producto o usuarios de
un servicio determinado. Este perfil se obtiene tras realizar un estudio minucioso de
los consumidores o usuarios, y es una variable muy importante para la definicin de
cualquier estrategia de marketing.
Segmentacin de mercado
La segmentacin de mercado consiste en dividir el mercado en partes bien
homogneas segn sus gustos y necesidades. Un segmento de mercado consisteen
un grupo de clientes que comparten un conjunto similar de necesidades y deseos.
Tipos de segmentacin
Segmentacin geogrfica.- La segmentacin geogrfica divide al segmento
en unidades demogrficas como naciones, estados, regiones que influyen en
los consumidores.
Segmentacin demogrfica.- En la segmentacin demogrfica el mercado
se divide por variables como edad, tamao de la familia, genero, ingreso, ciclo
de vida de la familia, ocupacin, nivel educativo, nacionalidad y clase social.
Segmentacin psicogrfica.- En la segmentacin psicogrfica los
compradores se dividen en diferentes grupos con base en sus caractersticas
psicolgicas/de su personalidad, su estilo de vida o sus valores.
Segmentacin conductual.- Se dividen los compradores en grupos con base
en sus conocimientos de, su actitud hacia, su uso de, y su respuesta a un
producto.
Perfil del segmento
Una vez se ha identificado las ventajas que ofrecen los segmentos de un mercado,
se debe decidir a cuantos y como dirigirse, a estos a los cuales se dirige se conoce
como el perfil del segmento.
Valoracin del segmento

Al evaluar los diferentes segmentos de mercado se debe tener en cuenta factores
general del segmento, las metas y los recursos. Se debe analizar las
caractersticasque lo hacen atractivo al segmento, como tamao, crecimiento,
economas de escala, bajo riesgo.
Mercado objetivo
El mercado objetivo es el segmento de la demanda al que est dirigido un producto,
ya sea un bien o un servicio.
La etiqueta de mercado objetivo no es la nica, ya que existen otras como mercado

meta, pblico objetivo, as como algunos trminos en ingls (target group o
directamente target).
Estrategias de cobertura
Una estrategia de cobertura consiste bsicamente en reducir la exposicin del
portafolio frente a la volatilidad del mercado en general tomando posiciones que
tengan el impacto neto de reducir los riesgos. Es una estrategia que busca controlar
los riesgos sin necesidad de vender activos.
Existen tres tipos de estrategias de cobertura:
Indiferenciada.- Se dirige con el mismo producto a todo el mercado
Diferenciada.- distingue segmentos de consumidores homogneos, a los que
se dirige con un producto.
Concentrada.- la empresa se centra en un nicho de mercado en concreto o
en unos pocos nichos de mercado.
Imagen de marca
La imagen de marca de un producto o de una empresa corresponde al conjunto de
las representaciones mentales, evocaciones y asociaciones, atadas por un individuo
(o un grupo) a la marca, el producto o la empresa. Es un juicio de valor apoyado por
un individuo sobre una marca. Destaca tres niveles de imagen de marca:
La imagen percibida, es decir la manera en la que el segmento objetivo (sobre

el cual se proyecta la imagen) ve y percibe la marca.
La imagen verdadera o la realidad de la marca con sus fuerzas y sus
debilidades, tal como ella es conocida y sentida por la empresa.
La imagen deseada es la manera en la que la empresa desea ser percibida por
el segmento objetivo y la que resulta de una decisin de posicionamiento.
Posicionamiento
El posicionamiento se define como la accin de disear la oferta y la imagen de una
empresa, de modo que estas ocupen un lugar distintivo en la mente de los
consumidores del mercado meta. El fin es ubicar la marca en la conciencia del gran
pblico para maximizar los beneficios potenciales de la empresa.
3.3.3. Objetivo General
Conocer los gustos, preferencias y caractersticas de los consumidores de Pizza Rio,

mediante la estructuracin y anlisis de un estudio de mercado para identificar a los
consumidores actuales y potenciales.
3.3.4. Objetivo Especficos
Identificar las caractersticas personales, econmicas

Conocer los motivos por el cual visita Santa Cruz.
Descubrir el inters de compra por parte de las personas que se encuesto.
Conocer el medio de transporte que utilizan para llegar hasta Santa Cruz..
Conocer mediante qu medios se informa. (Televisin, radio, agencias,
anuncios publicitarios).
5DISEODEENCUESTA
AcontinuacinseplasmalaEncuestadiseadaydirigidaapersonasdediversas edades.
SEXO: MASCULINO FEMENINO
EDAD:
10-15AOS 16-20AOS 21-

26-30AOS 31-35AOS 25AOS
41-50AOS 51-64AOS 36-
40AOS
+65AOS
MARCODEDESARROLLO
Sedise unaEncuesta(Anexo1)dirigidaapersonas queadquieren los productos

tantoenelsitioy/outilizanelservicioadomicilio, losresultados obtenidosuna
veztabuladaarrojoelsiguienteresultadoyanlisisrespectivo.
Tamao de la muestra 155 personas
Resultadosporpregunta
Cuadro1. Gnero
DESCRIPCIN TOTALENCUESTAS %
Masculino 96 62
Femenino 59 38
TOTA 155 100

L
DESCRICCION DE GENERO
38, 38% Masculino
Femenino
62, 62%
Anlisis.Deacuerdoalamuestra,seencuestaron96hombresqueequivalenal62%
y59mujeresquecorrespondenal38%.
Cuadro2. Rangosdeedad
RANGODE EDAD TOTALENCUESTAS %
10AOSA15AOS 19 12
16AOSA20AOS 59 38
21AOSA25AOS 28 18
26AOSA30AOS 14 9
31AOSA35AOS 12 8
36AOSA40AOS 9 6
41AOSA50AOS 9 6
51AOSA64AOS 3 2
+65AOS 2 1
TOTALES 155 100
rango de edades
10 AOS A 15 AOS
16 AOS A 20 AOS
1,2%
6, 2,
6% 1%
12, 12% 21 AOS A 25 AOS
6, 6%
8, 8% 26 AOS A 30 AOS
31 AOS A 35 AOS
9, 9%
38, 38% 36 AOS A 40 AOS
18, 18% 41 AOS A 50 AOS
51 AOS A 64 AOS
+ 65 AOS
Anlisis.Deacuerdoalamuestra,seencuestarona los clientes potenciales entre

16 a 20 aos
Cuadro3. Tipodepizzaquemsconsumen
TIPO TOTALENCUESTAS %
HAWAIANA 28 18
POLLOCHAMPIN 34 22
VEGETARIANA 12 8
CUATROESTACIONES 56 36
MIXTA 25 16
OTRA 0 0
TOTALES 155 100
Tipo de pizza que mas consume
0, 0% HAWAIANA
16, 16% 18, 18%
POLLO CHAMPIN
VEGETARIANA
22, 22% CUATRO ESTACIONES

36, 36% MIXTA
8, 8% OTRA
Cuadro 4. Frecuenciadecompradelapizzahawaiana
DIARIAMENTE 10 36
UNAVEZALA SEMANA 6 21
UNAVEZ AL MES 1 4
DOSVECESALA SEMANA 4 14
DOSVECESAL MES 2 7
CADAQUINCEDAS 5 18
TOTALES 28 100
frecuencia de compra Pizza Hawaiana
DIARIAMENTE
18%
UNA VEZ A LA SEMANA
36%
7% UNA VEZ AL MES
DOS VECES A LA SEMANA
14%
DOS VECES AL MES
4%
21% CADA QUINCE DAS
Anlisis.Deacuerdoalamuestra,se pudo conocer la frecuencia de compra de

la pizza hawaiana es de diariamente con un 36% de frecuencia de compra
Cuadro5. Frecuenciadecompradelapizzacuatro estaciones

DIARIAMENTE 22 39
UNAVEZ AL MES 8 14
DOSVECESAL MES 0 0
CADAQUINCEDAS 0 0
TOTALES 56 100
frecuencia de compra de Pizza Cuatro
Estaciones
DIARIAMENTE
0, 0%
20, 20% UNA VEZ A LA SEMANA
39, 39% UNA VEZ AL MES
14, 14% DOS VECES A LA SEMANA
DOS VECES AL MES
27, 27% CADA QUINCE DAS

la pizza cuatro estaciones es de diariamente con un 39.39% de frecuencia de
compra
Cuadro7. Frecuenciadecompradelapizzapollocrema
DIARIAMENTE 15 42
UNAVEZ AL MES 0 0
DOSVECESAL MES 0 0
CADAQUINCEDAS 0 0
TOTALES 36 100
frecuencia de compra Pizza Pollo con
Crema
DIARIAMENTE
0%
25% UNA VEZ A LA SEMANA
42% UNA VEZ AL MES
0%
DOS VECES A LA SEMANA
DOS VECES AL MES
33%
CADA QUINCE DAS

la pizza pollo con crema es de diariamente con un 42% de frecuencia de
compra
Cuadro8. Frecuenciadecompradelapizza mixta

DIARIAMENTE 10 40
UNAVEZ AL MES 0 0
DOSVECESAL MES 0 0
CADAQUINCEDAS 0 0
TOTALES 25 100
frecuencia de compra Pizza Mixta
0% DIARIAMENTE
28% UNA VEZ A LA SEMANA
40% UNA VEZ AL MES
0% DOS VECES A LA SEMANA
DOS VECES AL MES
32% CADA QUINCE DAS

la pizza mixta es de diariamente con un 40% de frecuencia de compra
Cuadro9.
Frecuenciadecompradelapizzavegetariana
DIARIAMENTE 1 8
UNAVEZ AL MES 4 33
DOSVECESAL MES 3 25
CADAQUINCEDAS 2 17
TOTALE 12 100
S
frecuencia de compra Pizza
Vegetariana
DIARIAMENTE
17% 8%
UNA VEZ A LA SEMANA
17%
UNA VEZ AL MES
25% DOS VECES A LA SEMANA

DOS VECES AL MES
0% 33%
CADA QUINCE DAS

la pizza vegetariana es una vez al mes con 33% de frecuencia de compra
Cuadro10.Comoadquierelapizza
EN EL PUNTODEVENTA 53 34
SERVICIOADOMICILIO 102 66
TOTALE 155 100

S
Como adquiere la Pizza
34%
EN EL PUNTO DE VENTA
SERVICIO A DOMICILIO
66%
Anlisis.Deacuerdoalamuestra,se pudo conocer que los clientes prefieren el

servicio a domicilio con un 66%
Cuadro11.RazonesporlascualescompraenPIZZA RIO
PRECIO 47 30
CALIDAD 74 48
SERVICIOAL CLIENTE 34 22
OTRA 0 0
TOTALE 155 100
S
Razones por las cuales compra en PIZZA

RIO
0%
22% PRECIO
30%
CALIDAD
SERVICIO AL CLIENTE
OTRA
48%
Anlisis.Deacuerdoalamuestra,se pudo conocer la razn por la cual

adquieren pizza RIO 48% depende de su calidad.
4.ESTUDIO DE LA DEMANDA DE CONSUMIDORES DE PIZZA RIO
Para este anlisis es necesario tomar en cuenta las formas de compras por el lado
de la demanda, es decir:
El decir que es lo que impulsa al cliente a consumir una pizza:
Calidad
Sabor
Atencin al cliente
Sabiendo esto, el anlisis mercado/demanda se enfocar en conocer al consumidor

y su preferencia de compra de acuerdo a los factores que intervienen.
3.5.1. Perfil del Consumidor
El consumidor de Pizza Rio son es su mayora estudiantes de las universidades de

la zona y familias ya sean mujeres hombres y nios sin de distintas edades, con un
nivel de ingresos medios que se encuentre en tiempos libres o ya sea a domicilio o
das de reuniones de amigos. De acuerdo al estudio realizado la frecuencia de
compra es de una vez por semana promediamente hasta dos veces.
3.5.2. Comportamiento del Consumidor

Para comenzar el anlisis del comportamiento del consumidor se estudiarn puntos
claves que determinarn la respuesta del consumidor respecto a su decisin de
compra.
Estmulos externos
Macroentorno:
Segn estudios previos del anlisis del macro entorno se concluy que ste se
encuentra en una situacin estable tanto econmica, poltica, tecnologa y cultural
respecto al sector gastronmico de comida rpida. Desencadenando as las
siguientes oportunidades y amenazas:
Oportunidades:El mercado de la comida rpida est creciendo, esto se ve ya que

nuevas empresas, estn ingresando al mismo. Esta afirmacin se la realiza debido a
que paulatinamente la comida rpida tiene mayor importancia.
Amenazas:Otra amenaza implcita es el ingreso de nuevos competidores al
mercado de la comida rpida, como ser Pizza Picanha. Y en s todos aquellos
sustitutos que de una u otra manera se peleen por el gusto del cliente.
Caractersticas del consumidor
Caractersticas culturales:
Resalta que la ciudadana crucea tiene la costumbre de consumir comida rpida
Pizza ya sea en tiempos libres o por el ritmo acelerado del trabajo y el corto tiempo
de descanso.
Caractersticas sociales: Los consumidores de pizza en su mayora son
personas de clase media, familias con ingresos medios.
Caractersticas personales: De acuerdo al estudio de mercado realizado se
lleg establecer que las personas jvenes y familias tienden a consumir
pizzas con la finalidad de compartir un tiempo entre amigos, reuniones,
confraternizar, pasar un momento con la familia.
Caractersticas psicolgicas: El principal motivo que impulsa a los clientes
a consumir Pizza Rio es el sabor con el cual se caracteriza y su preparacin.
Decisin del consumidor
Reconocimiento del problema
Los consumidores identifican sus necesidades al momento de la decisin de adquirir
una Pizza Rio que lo determinan diferentes estmulos de compra ya sea por
marketing o estmulos externos.
Bsqueda de informacin
Los consumidores realizan la bsqueda de la informacin que les interesa a travs
de diferentes medios, como el internet, Facebook, recomendacin boca a boca,
redes sociales, y televisin. A partir de aquellos medios, el consumidor prefiere
utilizar, recaba la informacin que necesita y que posteriormente le ser til para la
toma de su decisin.
Evaluacin de las alternativas

Habiendo estado informado el consumidor por a travs del medio que prefiere para
conocer los distintas ofertas, evala dichas alternativas, tomando en cuenta su
presupuesto, el fcil acceso y la ubicacin estrategia con la que cuenta. Adems,
busca rescatar el sabor incomparable, que espera encontrar.
Decisin de compra
El consumidor decidir despus de analizar las distintas ofertas de acuerdo a las
distintas ofertas que encuentre en la zona, tomando en cuenta que la decisin
depender de los estmulos de marketing, el entorno externo e interno. As realizar
comparaciones segn su conveniencia, y de acuerdo a la satisfaccin que
experimente en Pizza Rio.
Comportamiento posterior a la compra

Generalmente los consumidores que prueban la experiencia en Pizza rio quedan
satisfechos con respecto al sabor.
3.5.3. Segmentacin del Mercado
La segmentacin que se tomar para este estudio ser:
Demogrfico: esta direccionado a estudiantes y familias de la zona de la

avenida Busch de distintas edades con un estrato social medio.
Psicogrfico:Personas con amplios y varios gustos a la hora de eleccin de
satisfacer sus necesidades
Conductual:Personas que desean compartir un momento con amigos familia
disfrutando un nuevo sabor, como tambin personas que tienen un ritmo
acelerado de vida.
3.5.4. Perfil del Segmento

El perfil del segmento de consumidores de Pizza se encuentra en la zona de la
avenida Busch donde se encuentra en una zona universitaria joven y familias de
ingreso medio dispuestos a probar nuevos sabores a la hora de la eleccin de la
compra de comida rpida.
Por otro lado, se considera que el perfil del segmento consumidor de Pizza tambin
est altamente influenciado por las redes sociales es por ello que la presencia de
Pizza Rio es las redes sociales son altas con una gran aceptacin atrayendo as a
otros segmentos de otras zonas.
3.5.5. Valoracin del Segmento

De acuerdo al estudio de mercado realizado, el valor que representan los dos
segmentos de mercados ambos en la misma condicin respecto al poder adquisitivo,
es que, cuando el segmento de gastronoma de comida rpida son personas con
ingresos medios altos lo cual hace accesible el consumo de Pizza Rio por su precio .
3.5.6. Eleccin del Mercado Objetivo

El mercado objetivo sern todas las personas de la zona universitaria de la avenida
Busch
3.5.7. Estrategia de Cobertura
Para ste anlisis, de acuerdo a la definicin que presenta cada uno de los tipos de
estrategia de cobertura (indiferenciada, diferenciada, y concentrada), se tomar en
cuenta la estrategia diferenciada ya que Pizzera Rio se caracteriza por la
diferenciacin con relacin a precio y sabor tambin se busca diferenciar en la
atencin del cliente. Las posibles acciones que se pondrn en marcha son:
La reestructuracin de la atencin al cliente.
Diseo y creacin de un manual de funciones para la la correcta divisin de
tareas.
3.5.8. Imagen Deseada
La imagen que el mercado espera de Pizzera Rio, es que sea unas de las pizzeras
reconocidas por su accesible precio, por su sabor incomparable adems de una
atencin excelente al cliente.
3.5.9. Posicionamiento
Pizza Rio utilizara un posicionamiento basado en la atencin al cliente lo cual har la

diferencia entre la competencia ya que es reconocida por su sabor, sumarle una
atencin dando prioridad a los clientes en una atencin adecuada la cual sea
personificada.
5. ANLISIS DETALLADO DE LA COMPETENCIA
5.1.INTRODUCCION
5.1.1. Antecedentes

5.1.2. Introduccin
Enlaactualidadseobservaque losnegociosdelSectorRestaurantesyms
concretamentedelSubsectorComidasRpidassonmuydinmicos debidoal
granaumentodelacompetencia ysucarreraporabarcarunmayornichode
mercadooriginandoalternativasyproductosinnovadores alosclientes.Los
restaurantesde comidas rpidas se han constituido en una de las mayores
preferenciasporpartedeloscruceos alahoradealimentarsepuesexisten factores
dedecisindecompra,endondelaevolucin delosestilosdevidayla
intensidaddelasactividades diariashacen quelaspersonas notengantiempo
paralapreparacindealimentos.Deigualmanera lacostumbredecomerfuera
decasaevidencialapreferenciaporconcurriradiferentessitiosidentificados por
tenerpreciosfavorablesyproductosdebuenacalidad.
5.1.3. Alcance
El estudio se realizar tomando en cuenta Pizzeras de la ciudad de Santa Cruz.
5.1.4. Objetivogeneral
Realizar un anlisis de competitividad del sector de comida rpida de las Pizzeras
en diferentes partes de Santa Cruz y plantear una propuesta
5.1.5. Objetivo especifico

Identificar los competidores dentro del sector de Pizzeras.
Anlisis de la estructura de sector.
Hacer un anlisis de los puntos estratgicos.
Anlisis de la rivalidad entre los competidores.
Efectuar la conclusiones y recomendaciones del tema en estudio
5.2. MARCO TERICO
5.2.1. Metodologa
Mtodo de la investigacin en el trabajo es de tipo documental por que se observa,
indaga, interpreta y presenta datos e informaciones sobre un tema determinado.
Para realizar el estudio del sector se recurri al anlisis de las cinco fuerzas de
Porter, centrado en la segunda fuerza rivalidad entre competidores.
5.2.2. Tipos de investigacin

Segn el objetivo planteado, el tipo de investigacin es:
Exploratorio: Debido a la recopilacin de datos.
5.2.3. Fuentes y tcnicas de investigacin
Secundaria: Contienen informacin organizada, elaborada, producto de

anlisis, extraccin o reorganizacin que refiere a documentos primarios
originales.
Son fuentes secundarias: enciclopedias, antologas, directorios, libros o artculos que

interpretan otros trabajos o investigaciones; datos y publicaciones por diferentes
entes en el Pizzeras.
5.2.4. Cinco fuerzas de Porter
Para realizar el estudio del sector se recurri al anlisis de las cinco fuerzas de
Porter,el anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo que establece un
marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria y poder
desarrollar una estrategia negocio. Este anlisis deriva en la respectiva articulacin
de las 5 fuerzas que determina la intensidad de competencia y rivalidad de una
industria, y por lo tanto en cuan atractiva es esta industria en relacin a
oportunidades de inversin y rentabilidad.
5.2.5. Definicin de industria
Segn(Philip, 2002). Una industria es un grupo de empresas que ofrece un producto

o clase de productos que son sustitutos aproximados uno de otros. Las industrias se
clasifican segn el nmero de empresas vendedoras;porel grado de diferenciacin
del producto.Por lo tantoa lo indicado por Philip quiencatalogaa la industriacomo un
grupo de empresa de productos;nos llevara al anlisis y conocimiento de la industria
en la cual se desenvuelve la empresa de estudio,adems del proceso de sus
principales componentes para la elaboracin y los tipo de productos que se
desencadenan dentro de la industria a estudiar.
Con la finalidad de obtener informacin para determinar su crecimiento o

estancamiento en el mercado en el que se despliega la empresa.
5.2.6. Rivalidad entre competidores
De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas
anteriores y la ms importante en una industria porque ayuda a que una empresa
tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a
costa de los rivales existentes.
Rivalidad entre competidores identifica la cantidad de empresas que existen en el

mercado as como el tamao de las mismas de esta manera tendremos un
panorama sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relacin que existe
entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o
empresas que tienen el dominio de precio.
5.2.7. Grupos Estratgicos
Un grupo estratgico es un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen

una estrategia igual o parecida a lo largo de diversas dimensiones estratgicas,
como la lnea de productos, el alcance geogrfico, los canales de distribucin, la
poltica de precios, la tecnologa, etc.
El concepto de grupo estratgico, desarrollado por Hunt en 1972 y posteriormente

popularizado por Michael Porter en su obra " Estrategia Competitiva", resulta muy
til para analizar una industria, especialmente, cuando hay numerosos
competidores.
5.3. IDENTIFICACIN DE COMPETIDORES DENTRO DEL SECTOR DE

PIZZERIAS
5.3.1. Sector de Pizzas

El sector de pizzas est conformado por empresas constituidas formales e
informales y su lugar geogrfico es considerado por los diferentes puntos
estratgicos de comida rpida en la ciudad de Santa Cruz.
Identificaremos las Pizzera con mayor connotacin dentro de Santa Cruz .
5.3.2. Identificacin de las competencias

ELLI'S
Antecedentes de la organizacin.
Elli's es una firma que se estableci en territorio nacional hace 57 aos, es una
organizacin que se dedica a la fabricacin y comercializacin tanto de comida
(platos) como de Fast Food, Elli's est ubicada sobre la Av. 16 de Julio al lado del
Cine Monje Campero.
Comenz sus operaciones originalmente con la confitera Elli's, la cual fue comprada
a una seora del mismo nombre, siendo la hamburguesa el tipo de comida rpida
que ofrecan en ese entonces, posteriormente hace unos 12 aos inaugur su
primera pizzera ubicada al lado del Cine Monje Campero y con el transcurso del
tiempo fue extendindose en el mercado abriendo sucursales en varios
departamentos del pas, en la ciudad de Santa Cruztiene a 9 sucursales que se
dedican a la venta de Fast Food, en Cochabamba tiene una sucursal y est
planeando abrir una nueva sucursal en la ciudad de Sucre.
Desde sus inicios Elli's se ha preocupado por servir una variedad de comida de
calidad, fresca y abundante, principalmente preparada en el punto de venta
(Sucursal) con el objeto de poder mantener la frescura del producto. A lo largo de los
57 aos de existencia de Elli's, esta ha puesto nfasis en servir comida rpida de
calidad preparada en el punto de venta y ha podido estable un nombre reconocido
en el mercado boliviano.
Visin.
La visin de Elli's es la de fabricar y comercializar alimentos de Fast Food.
Misin.
La misin de Elli's es la de la elaborar Fast Food en el lugar de venta ofreciendo
productos abundantes que cuenten con caractersticas de calidad, frescura e
higiene. Estos productos son fabricados y comercializados en las principales
ciudades del mercado Boliviano y ayudar al desarrollo socioeconmico del pas.
Objetivos.
Incremento de ventas.
Extensin del negocio.
Estrategias.
Ampliacin de la lnea de productos de la organizacin, mediante la adicin de
nuevas comidas al men de Elli's. Estas nuevas comidas pueden provenir tanto de
sugerencias de los clientes, es decir, los gustos que tengan los mismos; o pueden
ser ideas que hayan sido tradas del exterior.
Apertura de nuevas sucursales tanto en la ciudad de Santa Cruz como en el interior
del pas.
Segmento de Mercado.
El mercado al cual quiere satisfacer Elli's es el de aquellas personas pertenecientes
a la clase media, y en especial la juventud porque estos constituyen potenciales
clientes que sean leales.
Posicionamiento.
El posicionamiento que Elli's desea tener dentro de la mente de nuestros principales
clientes es la de "Comida rpida fresca preparada en el lugar de venta". O sea este
concepto enfatiza en la idea de que la comida que proporciona Elli's es confiable
porque otorga al consumidor una Frescura alimenticia
Ventaja Competitiva. (VC).

La ventaja competitiva de Elli's es que ofrece al mercado una "Variedad y
abundancia de la comida rpida", es decir, que el cliente que vaya a Elli's a buscar
comida rpida va a ser satisfecho en la mayora de las veces y es muy raro que est
no encuentre lo que busca.
Portafolio de Productos.
Elli's ofrece 3 tipos genricos de productos, estos son:
Pizza. La pizza es el producto que es ms vendido, del total de ventas que factura
Elli's la mitad (50%) corresponde a las pizzas. Dentro de las pizzas la clase que ms
se vende al pblico es la Hawaiana que supera en gran medida al resto de las
variedades. Entre las variedades de pizzas que ofrece Elli's estn: Hawaiana,
Jamn, Salame-Salchichn, Peperoni, Chorizo, Vegetariana, Queso, Barbecue,
Choclo, 4 Estaciones, Espaola, Cubana,Criolla. Las pizzas enteras que tiene a
disposicin del consumidor son: Pequea, Mediana, Grande, Super, New York,
Rellena, Super Jumbo y Marina.
Pastas. Las pastas abarcan un 25% a 30% de las ventas totales. Sus especialidades
italianas son: Lasagna, Ravioli, Fettucini (Alfredo, Primavera, Carbonada), Spaghetti
con Albondigas.
Varios. Estos productos varios incluyen lo que son los helados, submarinos,
sundaes, calzones, desayunos, almuerzos, taco's, platos a la carta, sandwiches.
Toda esta variedad de productos representan un 20% a 25% de las ventas.
FODA.
Fortalezas
Nombre establecido en el mercado.
Nombre incluido en guas tursticas.
Ubicacin geogrfica de los locales.
Popularidad reconocida.
Servicio personalizado.
Poca rotacin del personal.
Lealtad del personal.
Lealtad del cliente.
Innovacin constante.
Financiamiento propio.
Men amplio.
Comida rpida preparada en el punto de venta.
Comida rpida abundante.
Debilidades
Factor humano descapacitado.
Posicionamiento dbil.
Difcil control de las sucursales, debido al crecimiento excesivo.
Oportunidades
Horario continuo.
Crecimiento del mercado.
Cambio en la cultura alimenticia del mercado boliviano.
Amenazas
Ingreso al mercado de grandes competidores.
Polticas.
Es preferible que falte a que sobre, porque la comida rpida que sobra es prdida
para la empresa. Por lo que hay que preparar con medida de acuerdo a las
necesidades que se vayan presentando.
Produccin.
La elaboracin de los productos que ofrece Elli's al mercado es altamente manual,
por lo que no requieren una elevada inversin en maquinaria.
Maquinaria.
El equipo que Elli's posee son los siguientes: Hornos, Refrigeradores y Equipo
Bsico (Cortadoras, mezcladoras, tostadoras) y los mostradores Bao Mara.
Proveedores.
Los proveedores que tiene Elli's actualmente son:

Huevos. Los huevos son trados desde Yapacani.
Carne. Debido al hecho de no haber slo un proveedor que pueda abastecer la
demanda de carne y que pueda cumplir con los requisitos internos de calidad Elli's
tiene que recurrir a varios proveedores.
Queso. El queso es importado debido a que ninguna empresa nacional fabricadora
de queso puede proveer del tipo y calidad requerida y el precio adecuado.
Fiambres. Proveedor local
Helados. Proveedor local
Conservas. Importado
Material de Empaque. Importado
La relacin existente con muchos de estos proveedores es de varios aos, por lo
que pueden estar en la condicin de poder obtener un trato ms favorables, adems
de que Elli's realiza grandes compras de insumos a dichos proveedores. Estos
proveedores de varios aos saben que tienen que cumplir con los requisitos de
calidad y de entrega establecidos por Elli's.
Insumos Fabricados
Elli's se encuentra en la capacidad de poder fabricar dos tipos de insumos: uno es l
referente a lo que es Panadera y el otro es todo aquello que es Pastelera.
Control de calidad.
Producto Final. El control de calidad efectuado al producto final se lo realiza
mediante consultas a clientes y observacin sobre la conducta de las personas. Se
procede a una inspeccin sobre la calidad del producto final en caso de que varios
platos regresen a cocina con demasiadas sobras en los mismos.
Insumos. El control que se efectua sobre los insumos recibidos de los proveedores
se lo hace mediante un Control de inspeccin, que consiste en verificar si los
insumos recibidos cuentan con la calidad requerida por Elli's.
Personal.
Elli's tiene empleadas a 250 personas que trabajan en el rea operativa, las cuales
estn distribuidas entre la confitera y las diferentes sucursales de comida rpida.
Estas 250 personas son manejas por 8 personas pertenecientes al nivel
administrativo. Tanto el personal operativo como el administrativo tiene muy poca
rotacin externa, los empleados trabajan por varios aos y traen personal de
confianza a Elli's.
Elli's procura incentivar a sus empleados mediante capacitacin a travs de
conferencias a fin de poder mejorar la atencin al cliente y brinden un trato un poco
personalizado a los mismos, por lo que proporciona reglas de vestimenta, de
apariencia, ensea modales de comportamiento.
Mercadotecnia.
Las acciones mercadotcnicas que emprende Elli's para poder satisfacer al mercado
estn referidas dentro de lo que es la distribucin y la promocin.
En lo referente al rea promocional Elli's recurre al uso de:
Spots publicitarios, que se difunden en canales bolivianos y medios de redes

sociales.
Jingles. Utiliza distintas radios locales, ofreciendo sus productos.
Material Publicitario como ser folletos,
Promocin. Como promocin Elli's ofrece al mercado la posibilidad de envo gratis a
domicilio cuando las compras efectuados superen el monto de Bs.- 30
Elli's no realiza investigacin de mercado.
En cuanto a la forma de distribucin tiene motocicletas propias que se encargan de
distribuir los productos ordenados por montos superiores a los 30 Bs
Servicio al cliente.
Elli's procura ofrecer comida especial a gente que tenga ciertos problemas de salud
como diabticos, a vegetarianos.
COZZOLISI
Definicin de visin y misin
La Empresa Cozzolisi naci, aproximadamente, en el ao 1991, en la ciudad de
Cochabamba; expandindose poco a poco a las ciudades de La Paz, Sucre, Tarija y
Santa Cruz. Desde sus inicios la visin de esta empresa fue la de:
..." hacer Pizzas"...
As pues que desde su apertura fue dirigida por miembros de la familia, quienes le
dieron una orientacin y enfoque netamente familiar. Su misin se puede definir
como:
La misin de Cozzolisi es la de ser una empresa a nivel nacional lder en el mercado
de la fabricacin y distribucin de pizzas. Este producto deber ser de alta calidad,
variedad y sobre todo una esmerada atencin al cliente a travs de un trato personal
con el mismo. Se utilizarn canales de distribucin que muestren y reflejen la imagen
que se quiere ofrecer en toda la organizacin.
Competencia
Cozzolisi reconocer dos tipos de competencia, la primera directa, es decir productos
iguales y la segunda productos sustitutos o complementarios.
La competencia de las pizzas es an un poco reducida, quizs se deba al tamao
del mercado de la comida rpida. La tendencia que tienen la competencia es a la
expansin del mismo tratando as de ganar nuevos segmentos o nuevos nichos
dentro de la ciudad. La competencia esta tratando de ganar cada da mayor territorio
expandindose a distintos segmentos.
Competencia Directa
Haciendo un anlisis de la competencia directa de Cozzolisi podemos mencionar:
Domino's, Elliss, Luigi's, Sergius, otros pero nicamente nos abocaremos, para un
mejor resultado, a los primeros. Esto con el fin de englobar en el mercado de la
comida rpida, en el segmento de las pizzas, a las tres empresas con mayor porcin
de mercado.
Competencia Indirecta
Cozzolisi se encuentra en el mercado de la comida rpida es por eso que entre su
competencia indirecta podemos clasificar:
Segmento de Hamburguesas: McDonald's , Hamburgn Porkys etc.
Segmento de comida rpida: Stege, Salteas , etc.
Empresas que no ofrecen similares productos pero s sustitutos a la pizza.
Ciclo de vida del producto

Como bien ya se mencion el ciclo de vida de la pizza est en su etapa de
introduccin, es un gusto que poco a poco se va introduciendo ms en el mercado
paceo.
La pizza no es un producto de consumo tradicional ni mucho menos de costumbres,
es ms bien un producto atractivo para algunos segmentos sociales que va
creciendo.
Poseen un consumo reducido en el mercado.
No es de consumo masivo.
Su precio es mayor que el de productos tradicionales.
Las ganancias de este producto, se van a la reinversin.
Existen aun pocos competidores.
El ingreso o salida de alguna empresa a este mercado afecta bastante a los dems.
Cozzolisi cuenta con un ciclo de vida, donde sus productos ms reconocidos, estn
en la etapa de maduracin. La Empresa en s est atravesando una transicin de las
etapas de crecimiento a madurez, por las caractersticas que se tienen
Portafolio de Productos
El portafolio de productos que presenta Cozzolisi es el siguiente:
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Interrogantes
Choclo
Estrellas Criolla
No tiene productos estrellas. Chorizo espaol
Vacas Lecheras Perros
Hawaiana Alcachofa
Cozzolisi Tomate
Salame argentino Esprragos
Anchoas Palmitos
Peperoni Locoto
FODA
Fortalezas
Los recursos financieros con que cuenta la Empresa Cozzolisi, en una primera
etapa, fueron los necesarios para iniciar sus operaciones, posteriormente estos se
fueron incrementando paulatinamente para no tener que depender econmicamente
de un ente financiero.
La buena imagen que Cozzolisi a logrado posicionar en el mercado se debe a la
esmerada y personalizada atencin que ofrece a su clientela. Esta clientela poco a
poco se fue convirtiendo en consumidores fieles a la Empresa.
Si bien Cozzolisi, por el volumen de ventas en relacin con el mercado, no est en
una posicin de lder en el mismo, posee una clientela fiel y una creciente demanda
en el mercado de la comida rpida y ms especficamente en las pizzas.
La principal estrategia que Cozzolisi trata de mantener, se encuentra principalmente
en el rea de comercializacin ya que pretende vender a la Empresa en un concepto
ms personalizado y menos corporativo que otras. Es decir que Cozzolisi pretende
abarcar esa posicin de mercado donde la principal caracterstica es la esmerada
atencin al cliente.
Cozzolisi por el volumen que produce accede a economas de escala muy
pequeas. Apegndonos al concepto rgido de una economa a escala, podemos
decir que Cozzolisi puede mejorar sus costos de produccin a un mayor volumen del
mismo.
La Empresa Cozzolisi se encuentra en el mercado de comida rpida pero ms
especficamente en el de las pizzas, donde la competencia no es muy agresiva, lo
cual nos lleva a decir que est aislada de las presiones competitivas.
La Empresa produce pizzas tradicionales, pero lanza al mercado continuamente
nuevos productos tratando de innovar en los mismos.
La Empresa Cozzolisi posee en su nivel decisional un Gerente General que se
encarga de la planificacin estratgica, relegando la administracin por ciudades a
personas que se encargan de funcionamiento de las sucursales.
La experiencia en el mercado, por los aos de vida de Cozzolisi, da a sta una
ventaja en la curva de experiencia que se ve reflejado en la innovacin de los
productos que ofrece.
La rentabilidad, segn los Gerentes, no es baja y est en constante incremento
debido a que la Empresa constantemente est en etapas de expansin de mercado.
Financieramente Cozzolisi esta en capacidad de emprender una estrategia ms
agresiva frente al mercado y a la competencia.
Debilidades
La tecnologa que posee Cozzolisi no es de punta e inclusive la elaboracin de sus
productos es aun con medios rudimentarios, lo cual se ve reflejado en el tiempo de
entrega de la pizza al cliente tanto en el mismo local como en productos a pedido.
Actualmente esta Empresa no se encuentra realizando ningn tipo de campaa
publicitaria, pero por los informas recibidos se destina alrededor de $us. 2.000
mensuales, en televisin y prensa como inversin publicitaria.
El Gerente General se encuentra mayormente en la ciudad de Cochabamba razn
por la cual los locales de la ciudad de La Paz no poseen una orientacin debida ni
una clara direccin estratgica.
Por la inversin tecnolgica y el bajo volumen de produccin no posee una mejor
capacidad de fabricacin.
Cozzolisi es una empresa familiar, que nace aproximadamente en 1990, en la ciudad
de Cochabamba, el gerente hace todo los posible por que la Empresa salga
adelante, con muy poca visin administrativa y emprendedora.
La falta de tecnologa y habilidades hace que Cozzolisi no pueda desarrollarse en la
innovacin de productos sino nicamente en el cambio de forma del producto y no
as en el de fondo del mismo.
Al implantar una estrategia se realiza un seguimiento a travs del incremento o
disminucin de las ventas, tomando est como nico parmetro de medida.
La cultura organizacional que posee Cozzolisi no es agresiva frente a la
competencia o al desarrollo e investigacin de nuevos productos.
Cozzolisi no cuenta con un canal propio de distribucin haciendo uso de medios
ajenos a la Empresa como son los Radio taxis. No posee una integracin hacia
adelante y es un punto importante ya que el volumen de ventas es mayor a los
clientes por pedido que los que se atiende l los propios locales (especialmente l la
zona sur).
Oportunidades
El mercado de la comida rpida esta creciendo, esto se ve ya que nuevas empresas,
estn ingresando al mismo. Esta afirmacin se la realiza debido a que
paulatinamente la comida rpida tiene mayor importancia.
Cozzolisi, se prepara ha expandirse en un segmento importante del mercado de la
comida rpida, este segmento es la clase media, ubicndose en una de las zonas
ms populares de la ciudad. Esta Empresa intentar expandirse en el mercado
llegando a un segmento distinto.
Cozzolisi tambin se dio cuenta que sus productos no cuentan con una distribucin
adecuada es por eso que entre sus planes a mediano plazo esta una integracin
hacia delante incorporando a la Empresa una cadena de distribucin en base a
automviles Escarabajos o motocicletas.
Con la incorporacin de la Empresa McDonald's al mercado de la comida rpida, se
dio mayor relevancia a este tipo de productos. Oportunidad que deber ser
aprovechada por Cozzolisi.
Amenazas
Actualmente Cozzolisi cuenta con un nmero pequeo de competidores, pero
creemos que paulatinamente irn llegando empresas de renombre internacional, tal
es el caso de Pizzas Domines, de reconocido prestigio.
Otra amenaza implcita es el ingreso de nuevos competidores al mercado de la
comida rpida, como ser McDonald's. Y en s todos aquellos sustitutos que de una u
otra manera se peleen por el gusto del cliente.
El pas sufre una serie de amenazas en el campo poltico - econmico, lo cual
afectar a Cozzolisi, as como afecta el tenso clima interno que se vive en la ciudad
de La Paz.
El gusto del cliente est en constante cambio, pero debemos decir tambin que si
bien es difcil mantener este gusto el cambio podra ser en beneficio de Cozzolisi.
Cozzolisi, tiene bien definido el segmento al que quiere llegar, y su ubicacin
demogrfica exacta, pero por la expansin o incorporacin de un nuevo segmento
deber definir nuevamente los puntos estratgicos para su re lanzamiento.
Valores
Los valores que Cozzolisi considera ms importantes, como empresa, son los de
calidad, buen servicio y especialmente Servicios al cliente personalizadamente.
Objetivos
Financieros: Intenta incrementar sus utilidades y sus inversiones.

Estratgicos: Expansin geogrfica.
Estrategias
Apertura de un restaurante para otra segmento de la poblacin, ubicado en un punto
distante de los que se posee. Se puede afirmar que Cozzolisi pretende hacer una
reinversin.
Un Problema en la implantacin de estas estrategias es que Cozzolisi est
posicionada como una empresa para un distinto segmento.
Segmento
Se dirige a la familia y a todas aquellas personas que tengan el deseo de comer una
pizza de calidad. Por lo general de clase media alta y alta pues el precio no es
accesible para todos.
Posicionamiento
Desde sus inicios la empresa se intent posicionar como una organizacin alta
calidad y servicio personalizado. Sus productos fueron aceptados en el mercado por
sus amplias variedades y especialmente por el reconocimiento que se tienen de una
producto verdaderamente agradable al gusto.
Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva es: Calidad, producto y Servicio personalizado lo cual
repercute en la satisfaccin del cliente.
Decimos que una ventaja competitiva es el producto agradable pues creemos que
realmente la masa de las pizzas de Cozzolisi adems de ser delgada es realmente,
agradable al paladar de cualquier persona lo que le constituye un Factor Clave de
xito
Control De Calidad
Cozzolisi por ser una empresa relativamente pequea se puede dar el lujo de tener
un control de calidad personalizado, es decir que pueden estar en constante control
con el producto que realizan.
Proveedores
Los proveedores de Cozzolisi son los siguientes:
Dillmans
Proveedores personales.
Aceitunas importadas, para algunas pizzas.
Utilizacin De La Capacidad
Su capacidad es limitada por la baja tecnologa que posee pues emplea modos
tradicionales.
Publicidad Y Promocin
La publicidad que realiza Cozzolisi es muy espordicamente pero as teniendo como
estrategia el empleo de la misma. Anteriormente se realiz una inversin de $us.
2.000 en un medio de comunicacin masiva (televisin) pero ellos estn de acuerdo
que el segmento al que va dirigido no ve mucha televisin local y ms por video
cable lo cual les repercute en la poca efectividad de la publicidad empleada. Quizs
se debe a una inadecuada planificacin de medios de comunicacin.
Distribucin
La distribucin que se realiza es directa, pues las personas adquieren el producto en
el lugar donde se lo produce. Salvo a personas que contratan el servicio de radio
taxis, agregando al precio el costo del mismo
DOMINO`S PIZZA
Antecedentes
Domino's Pizza se funda en los aos 60 en Estados Unidos, en el Estado de
Mishigan por dos hermanos que deciden repartir pizzas a domicilio en toda el rea
de la ciudad. Deciden producir una pizza de alta calidad acompaada de un
excelente servicio. Por la gran acogida del mercado, deciden abrir un segundo local
en una ciudad adyacente, y as sucesivamente van abriendo bastantes lugares de
produccin y distribucin de pizzas en ese mismo Estado.
Ms tarde deciden abarcar toda el rea desde el este hasta el oeste de Estados
Unidos. Hasta la fecha todo Estados Unidos est cubierto por Domino's Pizza. En
los aos 80 la cadena decide participar de los mercados internacionales,
comenzando por Canad, Austria. Desde ah comienza un rpido crecimiento a nivel
internacional.
Hasta la fecha Domino's Pizza tiene ms de 6000 establecimientos a nivel mundial y
en ms de 62 pases. Bolivia es uno de los ltimos pases en Sud Amrica que
cuenta con los servicios de esta cadena. Todo el continente Latinoamericano est
bsicamente cubierto, slo quedan 2 o 3 pases sin cubrir. Desde Canad hasta el
sur de China estn cubiertos por los servicios de la cadena; Asia, El Pacfico, Europa
y el Continente Africano.
Domino's Pizza es una empresa totalmente privada y est en manos de una sola
persona, que es uno de los fundadores, y actual presidente de la cadena. Su nombre
es Thomas Morache, es el propietario y nico dueo de la cadena; no se transa en
bolsa.
Visin
La visin de Domino's Pizza es: Ser la cadena nmero uno en reparto de pizzas a
domicilio.
Misin
La misin de Domino's Pizza es: Mantener los altos estndares de la cadena
internacional de pizza a domicilio en Bolivia y brindar esa experiencia de un
excelente producto con un excelente servicio a los clientes bolivianos.
Valores
Domino's Pizza tiene varios valores de gran importancia cada uno:
Respeto por las personas que trabajan en la empresa, por los clientes e individuos,
sin importar su raza, religin o credo.
Respeto por la educacin y la salud de las personas.
Respeto por el medio ambiente.
Dedicacin a los clientes.
Incentivar el trabajo en equipo.
Alentar a la innovacin e integridad.
Ofrecer un servicio de primera calidad a los clientes.
Contribuir al desarrollo de los empleados.
Objetivos
Financieros
Obtencin rpida de ingresos.
Lograr una Tasa Interna de Retorno en el mediano plazo.
Tener una mayor rentabilidad en el capital invertido.
Lograr el reconocimiento de una empresa selecta.
Estratgicos
Tener una mayor participacin en el mercado en el corto y mediano plazo.
Tener mayor calidad de los productos.
Lograr la mejor reputacin con los clientes.
Tener el mejor servicio a los clientes.
Lograr mayor capacidad para competir en mercados internacionales.
Estrategias
Enfoque hacia la mercadotecnia, promocin y distribucin.
Enfoque hacia los recursos humanos y relaciones laborales.
Movimientos para establecer el alcance competitivo de la compaa dentro del
industria.
Movimientos para adaptarse rpidamente a los cambios del entorno, a las
exigencias de los clientes.
Segmento
El segmento al que Domino's Pizza enfoca sus esfuerzos de mercadotecnia es el de
la clase social alta, media alta y media.
Posicionamiento
El producto est posicionado como un producto de la ms alta calidad, con
estndares de una cadena muy exigente, con normas de sanidad y seguridad a nivel
internacional y con un excelente servicio.
Ventaja competitiva
Para Domino's Pizza su ventaja competitiva es el sabor nico de su producto con un
bajo contenido en grasa, acompaado de una distribucin rpida y eficiente.
Ciclo de vida del producto.

El producto de Domino's Pizza, en Bolivia, se encuentra en la etapa de introduccin.
Esto por tratarse de un producto nuevo, de una pizza diferente en el mercado
boliviano. Obviamente la pizza en general, se encuentra en una etapa de
crecimiento en Bolivia, pero la pizza de Domino's, se encuentra en la etapa de
introduccin.
Portafolio de Productos
El producto estrella de la cadena, es la pizza llamada Fiesta Hawaiana, por tratarse
la pizza con mayor demanda en la empresa.
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Interrogantes
Estrellas Napolitana
Fiesta Boliviana Meatzza
Vacas Lecheras Perros
Fiesta Hawaiana Extravaganzza
Pepperoni Fortaccini Veggie
Bsica con ingredientes al gusto. Deluxe
FODA.
Fortalezas
Su mayor fortaleza, es el producto de marca reconocida mundialmente, el apoyo de
la cadena y el excelente servicio que ofrecen.
Recursos financieros adecuados
Un reconocido lder en el mercado internacional
Acceso a economas de escala
Propiedad de la tecnologa
Direccin capaz
Habilidades tecnolgicas
Oportunidades
Ingresar en nuevos mercados o segmentos
Expandir una lnea de productos para satisfacer las necesidades de los clientes
Crecimiento rpido en el mercado
Debilidades
Ser nuevo en el mercado nacional, lo cual hace que se est acostumbrando en el
corto plazo al mercado, lo que le provoca un crecimiento relativamente lento en el
mercado.
Amenazas
La entrada de Pizza Hot en el mercado boliviano, aunque ambas cadenas estn
acostumbradas a convivir a nivel mundial.
Incremento en las ventas de productos sustitutos
Cambios en las necesidades y gustos de los compradores
Tecnologa.
La maquinaria y equipo que utilizan son importados en su totalidad, es tecnologa de
punta. Su horno est especialmente diseado para la coccin de las pizzas en la
altura.
Control de calidad.
Se hace un control de calidad en varios puntos de la cadena de produccin, inclusive
desde sus proveedores hasta la entrega final de las pizzas a los clientes; haciendo
revisiones estrictas de los insumos, el producto en proceso y el producto terminado.
Insumos y proveedores.
Los proveedores son fijos y exclusivos de la cadena, bajo sus especificaciones. La
mayora de los insumos provienen de Estados Unidos. Las aceitunas verdes son de
Espaa, las aceitunas negras son de Marruecos, la carne es de Stege, los vegetales
los compran del supermercado Hipermaxi, y los ingredientes de la masa son de La
Paz tambin.
Capacidad instalada y real.

La capacidad instalada es de 240 pizzas por hora.
La capacidad real, la que estn utilizando, es de 120 pizzas por hora, es decir el
50% de la capacidad instalada.
Unidades producidas al mes y al da.

Las unidades producidas al da son de 200 a 250 pizzas.
Las unidades producidas al mes son de 6000 a 7500 pizzas.
La cadena vende todo lo que produce.
Promocin y publicidad.
La promocin que estn utilizando en este momento es que por la compra de dos
pizzas pequeas dan una Coca-Cola de dos litros gratis. Con respecto a la
publicidad, para ellos esta parte de la mercadotecnia es muy importante. Los medios
que utilizan son la prensa y la televisin.
Distribucin.
Distribuyen sus pizzas a todos los domicilios que les hacen sus pedidos, ya que ese
es el giro de la empresa, la distribucin de sus pizzas, por esto no cuentan con un
local para poder comer las pizzas ah mismo. El medio de distribucin que utilizan es
de unas motocicletas, con sus cajas especiales para llevar las pizzas a su destino
final.
1.5. ANLISIS DE GRUPOS ESTRATGICOS
5.6.1. Presencia de grupos estratgicos dentro el sector

Dentro del sector de las comida rpida de las pizzas ya se realiz un anlisis del
sector, lo cual se puede evidenciar que no todas las cadenas de pizzeras a nivel
nacional tienen diferenciacin a sea por diferenciacin de su producto con respecto
a la calidad o su atencin al cliente. Lo cual nos dar un anlisis de todas las
competencias.
5.6.2. Tabla de los grupos estratgicos dentro el sector
Q=X+Y
X= Combinacin de historia e infraestructura

X= (Valor de historia + Valor de Infraestructura)/2
Y= Combinacin de entretenimiento y las 4p
Y= (Valor de entretenimiento + Valor promedio de las 4 p)/2
5.6.3. Conclusin de grupos estratgicos
El grupo estratgico de las pizzas est en el sabor de su producto, variedad de

productos que ofrece cada competencia resaltando la atencin al cliente.
ANLISIS INTERNO
6. CADENA DE VALOR
6.1. INTRODUCCIN


conceptos de servicio en Santa Cruz en el cual facilita al cliente en la eleccin, ya
que se desarrolla un producto de excelente calidad y bajo estrictas normas de
sanidad, por esta razn la pizza es elaborada a vista del cliente. Implementando un
concepto de la calidad no cuesta ms y al cliente se le ofrece producto de calidad
a un precio accesible en un lugar de fcil acceso y disponibilidad de llevrselo si el
cliente lo desea.

delacompetenciaylagranoferta deproductoshanidoimpactando
lentamenteeneltranscurso se ha descuidado la atencin al cliente lo que
reflejaenla perdida de oportunidaddesusventas.

comparativodelmercadoyendondelaCompetenciaseestaprovechando de
estasituacin.
Unodesusprincipalesproblemasesquenotieneunaestrategiaestructurada a
futuroparaenfrentarlastendenciasdelmercado, deigual formasecuentacon
capitalparainvertir,puesto.Nosetieneclaroculessonsusfortalezas,debilidades,
amenazasuoportunidades,esporestoque sehacenecesariorecopilaryanalizar
informacinimportanteduranteeltranscursodeeste periodo corto de inicio de PIZZA
RIO,conelfindepoder
realizarunplandemarketingqueayudealmejoramientodelaorganizacinensu
direccionamientoygestincomercial.
6.2. MARCO TERICO
Cadena de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado
por Michael Porter.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus

actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para
las actividades mismas.
Pizza Rioposee una estructura organizativa,realizadademanerainformal.Ya

que nohandesarrollado un esquema organizativo u organigrama de
manera planificaday esquematizada,sinoquela distribucin
organizacionalhasido desarrolladodemanera informal ointuitiva.
Laraznmsconcretaparaqueacontezcaloantes expuesto,es quealnacery
habersedesarrollado como unnegocio familiar,se ha mantenidounaltogrado
de informalidadduranteeldesarrollodelasoperacionesgeneralesdelnegocio.Lo
quevadesdela pocaplanificacin,hastala faltadeaplicacinde procesos
formalesadministrativosyfinancieros,quefacilitenlatomade decisionesala
gerencia.
CADENA DE VALOR
Fuente: Ventajas Competitivas - Michael Porter
Actividades primarias
Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en la
creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador as como la asistencia
posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se
observan en la imagen.
Logstica de entrada: la logstica de entrada, actividad en la que se da el proceso

de almacenamiento, tanto de las materias primas e insumos importados, como
suministros varios, a travs de entradas al control de inventario, as como despacho
posterior a la actividad de operaciones al momento de requiriese la mercadera para
ser transformadas en productos en proceso, reintegrndose con otra entrada al
control del inventario a la logstica de entrada, pero ya con un producto en proceso o
terminado.
Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma

final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresin u operaciones de instalacin.
Logstica de salida: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento
de pedidos y programacin.
Marketing y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y
precio.
Servicio pos-venta: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para

realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Abastecimiento
El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la
cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos
comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como
los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
Desarrollo de Tecnologa
Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know-how),

procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El desarrollo de la
tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera
general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
Recursos Humanos
La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la

bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos
del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej.
contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones
laborales.) Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes
partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de
estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes.
Infraestructura
De la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general,

planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin
de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya
normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
6.5. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR ACTUAL
La cadena de valor actual de Pizza Rio cuenta con grandes debilidades que merman su
imagen para el segmento objetivo siendo las principales: su infraestructura de la sucursal
de la avenida Busch siendo un ambiente muy pequeo la consecuencia es que a la
llegada de los clientes se queden sin mesa y esperen paradas muchos minutos otra
falencia est en el no uso de tecnologa para manejar caja ya que todo es a mano
dificultando el manejo de caja, tambin vemos falencia en el recurso humano con el que
cuenta ya que no tienen bien definidas cada uno de los empleados las funciones a
realizar por lo que hace que se tarden ms tiempo en la preparacin y esto cree demora
en los pedidos.
Su principal ventaja competitiva es el sabor incomparable con el que cuenta con relacin
a la competencia.
ANLISIS FODA
7. ANLISIS FODA
7.1. INTRODUCCIN
En el siguiente anlisis podemos observar detalladamente los diferentes factores y

elementos que pueden existir en nuestro proyecto, el punto de partida para una mejora o
un reconocimiento de que algo se debe hacer. Tambin nos permite precisar la situacin
competitiva de Pizzas Rio y sus caractersticas.
Una vez registrado las principales oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de

la empresa en la matriz FODA, con la ayuda de sta se procede a formular la estrategia
que concilie o alinee los factores internos y externos
7.2. MARCO TERICO

FODA
El trmino FODA traducido al ingls es SWOT, lo cual sus siglas significan strengths
(fortalezas), weaknesses (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats
(amenazas).
La tcnica FODA fue propuesta por el consultor de gestin Albert S. Humphrey, en los
aos 70 en el pas de los Estados Unidos debido a una investigacin del Instituto de
Investigaciones de Stanford que tena como objetivo revelar la falla de la organizacin
corporativa.
FODA es el anlisis de las caractersticas propias de la organizacin, es decir, observar
cules son sus fortalezas y oportunidades en el mercado, por ejemplo: disponibilidad de
recursos econmicos, personal, calidad del producto, entre otros y, su situacin externa
a travs del estudio de las amenazas y oportunidades en referencia a la situacin actual
de la competencia y del mbito poltico, econmico y social por el cual atraviesa el pas
en donde se desenvuelve, por ejemplo: el pago de los impuestos, la legislacin laboral,
el desempleo o empleo, los avances tecnolgicos, entre otros puntos.
Uso
El anlisis FODA es una de las metodologas ms comunes de anlisis estratgico para
evaluar el potencial que ofrece una empresa y su mercado. Sin embargo, la difusin de
esta metodologa ha llevado a que se aplique en otros campos, como la gestin de
institutos estatales, organizaciones sin fines de lucro, servicios de salud; incluso se habla
de anlisis FODA personales y de pases.
El propsito fundamental de este anlisis es proporcionar un panorama completo a la
gerencia de una compaa de:
1) Qu es lo que est ocurriendo en el entorno de la organizacin?
2) La empresa tiene los recursos necesarios para actuar ante las oportunidades y
desafos que ofrece el entorno?
El resultado de este anlisis deben ser un conjunto de estrategias que debe implementar
la organizacin para poder cumplir con sus objetivos.
Cmo se hace?
FODA es un acrnimo que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. El anlisis recibe este nombre porque se lleva a cabo en forma de matriz de
2 x 2.
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Los factores a considerar en un anlisis FODA son de 2 tipos:
1) Internos (Fortalezas y Debilidades).

2) Externos a la organizacin (Oportunidades y Amenazas).
Significado de cada factor
1) Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la

competencia.
2) Debilidades.- Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia
3) Oportunidades.- Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
4) Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que
pueden llegar a ser negativos para la misma.
A partir de la enumeracin de estos factores se deben definir estrategias de diversos

tipos para que la organizacin implemente las que sean ms adecuadas, accesibles o
urgentes:
a) Estrategia Ofensiva. (Fortalezas + oportunidades): Se utiliza una fortaleza de la

organizacin para aprovechar una oportunidad que ofrece el entorno.Qu
podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos
lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?
b) Estrategia defensiva (fortalezas + amenazas):Se utiliza una fortaleza para
protegerse de una amenaza.Qu podemos hacer para minimizar el impacto
negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el mximo
aprovechamiento de nuestras Fortalezas?
c) Estrategia de reorientacin (debilidades + oportunidades):Se intenta eliminar
una debilidad para aprovechar una oportunidad.Qu podemos hacer para
minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el
mximo aprovechamiento de las Oportunidades?
d) Estrategia de supervivencia (debilidades + amenazas): Se intenta eliminar una
debilidad para protegerse de una amenaza (estrategia de supervivencia). Qu
debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras
debilidades, ante las amenazas que hemos identificado en el entorno?
Cuadro N 23
ESTRATEGIAS COMBINADAS
Fuente: Estrategias combinadas con las variables (Elaboracin Propia)
Matriz FODA
Una vez realizado el estudio de los aspectos internos y externos de la empresa, se debe
de elaborar la matriz FODA, con el fin de analizar ambos aspectos y, de esta manera
formular y seleccionar las estrategias a seguir en el mercado. La importancia de la matriz
FODA es que permite analizar todos los elementos que envuelven un negocio y, de esta
manera realizar una estrategia que cumpla con el objetivo planteado por la empresa.
Asimismo, el estudio de la matriz FODA permite observar soluciones, identificar los
problemas que permitan cumplir los objetivos y, visualizar los puntos dbiles de la
empresa y transformarlos en fortalezas y oportunidades, as como, potenciar los puntos
fuertes de la empresa u organizacin.
Utilidad
El anlisis FODA nos puede servir para hacer frente a situaciones estratgicas
complejas de una manera muy sencilla y rpida. El punto ms sobresaliente de un
anlisis FODA es que estimula una discusin orientada que normalmente no se lleva a
cabo sin una herramienta que gue el anlisis.
El anlisis FODA, usado en un contexto de negocio, es valioso porque se concentra en
los factores que potencialmente tienen el mayor impacto en nuestra empresa para
ayudarnos a tomar las mejores decisiones y acciones posibles. Esto nos ayuda a tener
un mejor enfoque, as como a ser ms competitivos y relevantes en los nichos de
mercado1a los cuales nos dirigimos; procurar un mejor desarrollo y crecimiento de
nuestras empresas.
Para evaluar las oportunidades, las empresas pueden usar el anlisis de oportunidades
de mercado (AOM) y responder preguntas como:
1) Podemos expresar los beneficios de manera convincente a un(os) mercado(s)
meta definido(s)?
2) Podemos localizar el mercado meta y llegar a l con medios eficientes en cuanto
a costos y canales comerciales?
3) Nuestra empresa posee o tiene acceso a capacidades y recursos crticos que
son necesarios para entregar los beneficios al cliente?
4) Podemos entregar los beneficios mejor que cualquier competidor real o
potencial?
5) La tasa de rendimiento financiero ser igual o mayor a nuestro umbral de
inversin?
Una amenaza del entornoes un desafo que representa una tendencia o desarrollo
desfavorable que, sin una accin defensiva de marketing, puede conducir hacia menores
ventas o ganancias.
Formulacin de metas
Una vez que la empresa ha realizado el anlisis FODA puede proceder a formular
metas, desarrollando metas especficas para el periodo de planificacin.
Las metas son objetivos especficos respecto de su magnitud y tiempo de cumplimiento.
Casi todas las unidades de negocio persiguen una mezcla de metas, entre ellas la
rentabilidad, el incremento de las ventas, la mejora de la participacin de mercado, la
contencin de riesgos, la innovacin y la creacin de reputacin. La unidad de negocio
fija estas metas y luego implementa un proceso de administracin por objetivos (APO).
Para que un sistema de APO funcione, las metas de la unidad deben cumplir cuatro
criterios:
1) Deben acomodarse por jerarqua en orden descendente, de acuerdo con su
importancia.
El objetivo clave de la unidad de negocios para el periodo podra ser aumentar la tasa de
rendimiento sobre la inversin. Los gerentes pueden incrementar las ganancias al
aumentar los ingresos y reducir los gastos.
A su vez, pueden aumentar los ingresos al aumentar la participacin de mercado y los
precios.
2) Las metas debern ser cuantitativas siempre que sea posible.
La meta aumentar la tasa de rendimiento sobre la inversin (ROI) estar mejor
enunciado con la meta aumentar el ROI a 15% dentro de dos aos.
3) Las metas deben ser realistas.
Las metas deben surgir de un anlisis de las oportunidades y fortalezas de la unidad de
negocios, no de los buenos deseos.
4) Las metas deben ser consistentes.
No es posible maximizar las ventas y las ganancias de manera simultnea.
Otras elecciones importantes incluyen las ganancias a corto plazo frente al crecimiento a
largo plazo; la penetracin profunda en mercados existentes frente al desarrollo de
nuevos mercados; las metas de rentabilidad frente a las de no rentabilidad, y el alto
crecimiento frente al bajo riesgo. Cada eleccin requiere una estrategia de mercado
diferente.
Ahora con este marco terico empezaremos a analizar el siguiente anlisis:
7.3. ANLISIS FODA DE PIZZA RIO
En base a los datos que hemos analizado anteriormente formularemos una lista para
cada sector que se realiz:
7.3.1. ANLISIS EXTERNO
Macroentorno:(sectores: Poltico, Ambiental, Social, Tecnolgico, Econmico,

Legal, Demogrfico, Cultural) a nivel Bolivia y el mundial.
Mucha Diversidad de cultura y gnero Poltica de ajuste salarial
Migracin de habitantes del interior del pas Inflacin en la economa actual en el pas
Cambio en la cultura alimenticia del mercado No contar con instalaciones adecuadas en
boliviano. puntos estratgicos
Aumento de Redes Sociales Un grado elevado de rotacin externa de
personal, debido a renuncias.
Crecimiento Demogrfico
Microentorno:
Las 5 fuerzas dePorter (que vienen ser: Amenazas de nuevos ingresantes, Rivalidad
de los Competidores, Producto sustitutos, Poder de negociacin de los proveedores,
nivel de negociacin de los compradores).

Ingresar en nuevos mercados y nuevos La entrada de grandes cadenas en el mercado
segmentos cruceo, aunque ambas cadenas estn
acostumbradas a convivir a nivel mundial.
Expandir una lnea de productos para Incremento en las ventas de productos

satisfacer las necesidades de los clientes sustitutos
Canales de distribucin Cambios en las necesidades y gustos de los

compradores
Demanda Mercado o Mercado Atendido:

(Investigacin de mercado y componentes de mercado)
Crecimiento del mercado del sector de Mala atencin al cliente
comida rpida
Crecimiento de la poblacin en pocas de fin
Espera prolongada para hacer pedido
de ao.
Marca reconocida en el mercado Falta de manual de funciones
Reconocida por diferenciacin de sabor

Gran nmero de competencias en el lugar
Cuadro 3 Demanda Mercado
Anlisis detallado de la Competencia:

(Perfil del competidor)
Las grandes cadenas no conversar el sabor Inestabilidad del trabajo
tradicional.
Posibilidad de crecimiento dentro del La entrada de posibles competidores
mercado cruceo. internacionales.
Cuadro 4 Anlisis detallado de la Competencia
7.3.2. ANLISIS INTERNO
Cadena de valor:
(Infraestructura, Tecnologa, compras y abastecimiento)
FORTALEZAS DEBILIDADES
No se puede agrandar el lugar donde se
El proyecto est respaldado para su
encuentra la sucursal de la av. Busch
remodelacin
Mejorar su atencin al cliente Falta de aparatos tecnolgicos
Alta afluencia en los feriados y fines de Falta de higiene en la preparacin

semana
Lugar de ubicacin estrategico
Falta de capacitacin al personal
Se realizara un manual de funciones Infraestructura mal adecuada
Va a tener un mejor servicio a domicilio Descuido del manejo de las redes sociales
7.3.3. ANLISIS FODA
Poniendo valores cuantitativamente a las variables del Anlisis Externo einterno

Cuadro 6 Variables del Anlisis Externo con sus ponderaciones dadas (elaboracin propia)
Factores y Variables 1 2 3 4 5
MACROECONOMICO
Mucha Diversidad de cultura y gnero X
Cambio en la cultura alimenticia del mercado boliviano. X
Aumento de Redes Sociales X
Crecimiento Demogrfico X
Poltica de ajuste salarial X
Inflacin en la economa actual en el pas X
Un grado elevado de rotacin externa de personal, debido a renuncias X
MICROENTORNO 3 1 2 1
5 FUERZAS DE PORTER
Ingresar en nuevos mercados y nuevos segmentos X
Expandir una lnea de productos para satisfacer las necesidades de los clientes X
Canales de distribucin X
Incremento en las ventas de productos sustitutos X
Cambios en las necesidades y gustos de los compradores X
DEMANDA MERCADO O MERCADO ATENDIDO 1 1 1 1 1
Crecimiento del mercado del sector de comida rpida X
Crecimiento de la poblacin en pocas de fin de ao X
Marca reconocida en el mercado X
Reconocida por diferenciacin de sabor X
Mala atencin al cliente X
Espera prolongada para hacer pedido X
ANALSIS DETALLADO DE LA COMPETENCIA 2 0 1 1 2
Las grandes cadenas no conversar el sabor tradicional. X
Posibilidad de crecimiento dentro del mercado cruceo. X
Inestabilidad del trabajo X
La entrada de posibles competidores internacionales. X
TOTALES MICRO ENTORNO 3 1 2 2 3
Donde:
1= Muy Malo; 2=Malo; 3= Regular; 4= Bueno; 5= Muy Bueno
Conclusin
Podemos observar que en el Anlisis Externo contamos con los puntos ms
sobresalientes, tanto como Muy malo y Muy Bueno.
En Muy malo tenemos 3 puntos para considerar que son:
1) Incremento en las ventas de productos sustitutos

2) Mala atencin al cliente
3) Espera prolongada para hacer pedido.
4) Inestabilidad de trabajo
En Muy Bueno tenemos 4 puntos a considerar que son:
1) El aumento en las redes sociales.

2) Ingresar en nuevos mercados y nuevos segmentos
3) Marca reconocida en el mercado.
4) Reconocida por diferenciacin de sabor
5) Posibilidad de crecimiento en el mercado cruceo
8. ESTRATEGIA
8.1. ANLISIS DE LA POSICIN ESTRATGICA (FODA)
Esta es una adaptacin de la matriz FODA para mostrar grficamente la situacin actual
de la empresa. Este cuadro debe tomarse con mucha precaucin (es de difcil
aplicacin) y comprender muy bien su funcionamiento para enunciarlo correctamente.
8.1.1. Cmo funciona este cuadro?
Parte del esquema clsico DAFO/FODA con cuatro secciones divididas en dos partes:
1) Anlisis de la situacin INTERNA: (1) Fortalezas y (2) Debilidades.
2) Anlisis de la situacin EXTERNA: (1) Oportunidades y (2) Amenazas.
En cada seccin debemos incluir los FACTORES CRTICOS para el xito.

Son los factores que, en cada cuadrante, influyen de forma importante en el xito (o el
fracaso) de la empresa o proyecto, son factores clave.
Es importante insistir que, en este caso, hay que huir de la "literatura" y centrarse en
factores bien identificados y claramente influyentes (clave).
A cada uno de estos factores hay que asignarle un % de influencia sobre el xito.
Se trata de un % que ponderar el resultado a fin de ajustarlo al mximo a la realidad.
Finalmente, debe valorarse cada uno de dichos factores eligiendo de las listas
desplegables.
Abajo tienes un grfico con la posicin actual de la empresa respecto a dichos factores
EXPADIR UNA LINEA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
crticos.
NO CONTAR CON AMBIENTES ADECUADOS EN PUNTOS ESTRATEGICOS

Cuadro N 24
POSICIN ESTRATGICA DEL FODA DANDO VALORES PORCENTUALES
CAMBIOS EN LA NECESIDADES Y GUSTOS DEL CLIENTE

ENTRADA DE GRANDES CADENAS DE COMIDA RAPIDA
MIGRACION DE PERSONAS DEL INTERIOR DEL PAIS
INGRESO A NUEVOS MERCADOS Y NUEVOS SEGMENTOS
UN GRADO ELEVADO DE ROTACION DE PERSONAL

O
P
O
R
T
POLITICA DE AJUSTE SALARIAL

CRECIMIENTO DEMOGRAFICO
U
TOTAL IMPACTO
CANALES DE DISTRIBUCION
AMENAZAS
I
D
A
D
E
S
FORTALEZA 14 15 15 15 16 75 9 7 7 6 5 34
Reorganizacion de la infraestructura 3 4 4 4 4 3 2 1 1 2 28
Marca reconocida en el mercado 3 3 4 4 4 2 1 2 1 2 26
Alta afluencia en los feriados y fines de semana 4 4 4 4 4 2 2 2 2 28
Lugar de ubicacin estrategico 4 4 3 3 4 2 2 2 2 1 27
sabor del producto unico
DEBILIDADES 7 6 7 7 6 33 7 7 8 5 6 33
No se puede agrandar el lugar donde se encuentra la
sucursal de la av. Busch 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 13
falta de tecnoligia en la preparacion 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 13
falta de higiene en la preparacion 1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 13
falta de capacitacion al personal 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 16
descuido de la difuncion en la redes sociales 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 11
TOTAL IMPACTO 21 21 22 22 22 16 14 15 11 11
(+) OPORTUNIDADES (-) AMENAZAS
INGRESO A NUEVOS MERCADOS Y NUEVOS SEGMENTOS ENTRADA DE GRANDES CADENAS DE COMIDA RAPIDA
FODA EXPADIR UNA LINEA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL
CLIENTE
CANALES DE DISTRIBUCION
CAMBIOS EN LA NECESIDADES Y GUSTOS DEL CLIENTE
POLITICA DE AJUSTE SALARIAL

MIGRACION DE PERSONAS DEL INTERIOR DEL PAIS UN GRADO ELEVADO DE ROTACION DE PERSONAL
CRECIMIENTO DEMOGRAFICO NO CONTAR CON AMBIENTES ADECUADOS EN PUNTOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGIA OFENSICA (MAXI- MAXI) ESTRATEGIA DEFENSIVA (MAXI- MINI)

(+) FORTALEZAS
Reorganizacion de la infraestructura Maximizar la reorganizacion de la infraestructura para maximizar el ingreso a nuevos mercados maximizar reorganizacion de la infraestructura para minimizar la entrada de nuevos competidores
Marca reconocida en el mercado maximizar el reconocimiento de la marca para maximizar y expadir la linea de producto maximizar la marca para minimizar los cambios en los gustos del cliente
Alta afluencia en los feriados y fines de semana maximizar la alta afluencias en feriados para maximizar el canal de distribuion maximizar la afluencia en feriados y fines de semana para minimizar politica de ajuste salarial
Lugar de ubicacin estrategico maximizar el lugar estrategico para maximizar en ingreso de posibles nuevos clientes maximizar el lugar estrategico para minimizar la excesiva rotacion de personal
sabor del producto unico maximizar el caracteristico sabor para maximizar el crecimiento demografico maximizar el sabor caracteristico para minimizar los ambientes inadecaudos
(-)DEBILIDADES ESTTRATEGIA DE REORIENTACION (MINI- MAXI) ESTRATEGIA DE SOBREVIVENCIA (MINI-MINI)

No se puede agrandar el lugar donde se encuentra la sucursal de la minimizar la falta de una adecuada infraestructura para maximizar el ingreso a nuevos
minimizar la deficiencias de la infraestructura para minimizar la entratada de nuevos competidores
av. Busch mercados
falta de tecnoligia en la preparacion minimizar la falta de tecnologia para maximizar y expadir la linea de producto minimizar la falta de tecnologia para minimizar los cambios en los gustos de los clientes
falta de higiene en la preparacion minimizar la falta de higiene para maximizar los canales de distribucion minimizar la falta de higiene para minimizar el ajuste de la politica salarial
falta de capacitacion al personal minimizar la falta de capacitacion al personal para maximizar la migracion de nuevos clientes minimizar la falta de capacitacion al personal para minimizar la excesiva rotacion de personal
minimizar el descuido de las redes sociales para maximizar el crecimiento demografico minimizar el descuido de las redes sociales para minimizar el no encontrar ambientes amplos en puntos estrategicos
descuido de la difuncion en la redes sociales
8.2. ELECCIN DE ESTRATEGIA
Segn los datos obtenidos en el informe llegamos a la conclusin que la mejor estrategia
para pizzera Rio ser la estrategia de diferenciacin porque es el que de una manera
utilizaremos por sus caractersticas y propsitos que se detallara.
Para una mejor comprensin aqu le mostramos las dos estratgicas ocenicas:
8.3. Estrategia de Diferenciacin
Se caracteriza por la especializacin en algn aspecto concreto que la haga nica y que
sea valorado por la totalidad del mercado, o sea, se trata de conseguir el liderazgo bien
en calidad, o bien en tecnologa, en innovacin, en servicio, etc.
Los principios del diferenciacion son cuatro acciones que son:
1) Producto:
la marca se diferencia por los atributos del producto como la forma, resultados,
duracin, confiabilidad, estilo o diseo.
2) Personal:
La empresa puede diferenciarse si su capacitacin es superior a la de la competencia
formando una fuerza de ventas especializada, ofreciendo al cliente un asesor en vez de
un vendedor.
3) Imagen:
Las personas reaccionan positivamente ante los productos que les brindan un status o si
es un aspiracional.
4) Canal:
Las empresas pueden destacarse por su cobertura en los canales de distribucin,
porque le facilita a su cliente adquirir el producto.
8.4. CONCLUSIN
Una vez elegida la estrategia de diferenciacin hacemos nfasis en la forma de

diferenciacin que ser la atencin al cliente ya que es una industria con altos
competidores los cuales tienen distintos atributos y productos de calidad, por ello
elegimos la estrategia de diferenciacin para hacer un enfoque en la atencin al cliente
ya que el cliente es lo ms importante para las empresas para ayudar a su desarrollo
con la total satisfaccin del cliente adems de ofrecer un producto con excelente sabor.
CAPTULO N2
PLAN DE
MARKETING
OPERATIVO
9. MARCO TERICO OPERATIVO
Aqu especificaremos las acciones que vamos a desarrollar en la Plazuela Calleja, as a
como quien nos dirigiremos Y que personal ser el encargado de realizar las actividades.
El uso de las adecuadas herramientas dirigidas a obtener la satisfaccin de nuestro
cliente potencial.
9.1. PRODUCTO
Es un objeto que se ofrece en un mercado con la intencin de satisfacer al consumidor,

proporcionndole lo que necesita o lo que desea. Por lo tanto, el producto en este
sentido no es slo material, sino que posee unos atributos psicolgicos ysimblicos para
los consumidores.
Estructura de producto
Producto bsico. - Es la respuesta de una marca (oferta) ms inmediata que

solicita el consumidor (demanda).
Producto esperado. - Se trata del conjunto de beneficios y atributos que el
consumidor (demanda) busca para adquirir un producto de manera voluntaria,
recurrente y sostenible.
El nivel del producto esperado consiste en aquellos bienes o servicios que deben estar
presentes para que el cliente pueda usar el servicio central.
Producto aumentado: Un producto real al que se ha incorporado un beneficio

adicional al consumidor.
El producto aumentado o potencial incluye la accesibilidad, el ambiente o entorno
fsico, la interaccin del cliente con la organizacin prestadora del servicio, la
coparticipacin del cliente y la interaccin de este con otros clientes. Estos
elementos se combinan con los niveles de productos anteriores para ofrecer el
nivel del producto aumentado. Desde una perspectiva empresarial, el producto
central es el enfoque principal del negocio, la razn de ser. El producto esperado
es lo esencial para poder ofrecer el servicio central al mercado objetivo.
9.2. ATRIBUTO DE PRODUCTO
El estilo contribuye con darle un aspecto especial a los productos, lo mismo que
a los servicios, el corte punk es totalmente distinto a otros estilos de corte.
El diseo se refiere a las caractersticas de fcil uso y comodidad de un producto
La calidad: los productos que son ofrecidos al mercado definitivamente deben
cumplir con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente apropiadamente,
otorgndole calidad al usuario.
La probabilidad de que un artculo va a seguir funcionando en los niveles de
expectativas de los clientes, a la vida til sin necesidad de la revisin o la
reconstruccin, debido a desgaste.
9.3. ASIGNACIN DE MARCA
Logotipo. - es un signo grfico que identifica a una empresa, un producto

comercial o, en general, cualquier entidad pblica o privada
Isotipo.- se refiere a la parte, generalmente icnica o ms reconocible, de la
disposicin espacial en diseo de una marca, ya sea corporativa, institucional o
personal
El slogan.-la frase que identificara en un contexto comercial o poltico (en el caso
de la propaganda) la expresin repetitiva de una idea o de un propsito
publicitario resumido y representado en un dicho.
Nombre de la marca. - es una identificacin comercial primordial y/o el conjunto
de varios identificadores con los que se relaciona y ofrece un producto o servicio
en el mercado.
Ciclo de vida del producto.- es la evolucin de las ventas de un artculo durante
el tiempo que permanece en el mercado.
9.4. SERVICIO
Personal. - conjunto de las personas que trabajan en un mismo organismo,

empresa o entidad.
Proceso. - Desarrollo o curso que sigue una cosa en su realizacin
Infraestructura fsica. -incluye las construcciones de los ambientes de recepcin
de insumos, produccin, comercializacin, oficinas de administracin y otros
servicios.
9.5. PROMOCIN
Se trata de una serie de tcnicas integradas en el plan de marketing, cuya finalidad

consiste en alcanzar una serie de objetivos especficos a travs de diferentes estmulos
y acciones limitadas en el tiempo y dirigidas a un target determinado. El objetivo de una
promocin es ofrecer al consumidor un incentivo para influir en su decisin para su
recorrido turstico.
Publicidad.- Es el conjunto de estrategias con las que

una empresa daaconocer sus productos a la sociedad. La publicidad utiliza como
principal herramienta los mediosdecomunicacin, estos son tan diversos y tienen
tanta expansin e impacto en el pblico en general que es fundamental para el
comercio en general.
Estrategia de atraccin. -Una estrategia de promocin de atraccin utiliza la
publicidad para aumentar la demanda del cliente para un producto o servicio. Por
ejemplo, la publicidad de los juguetes de los nios en programas de televisin
para nios es una estrategia de atraccin. Los nios piden a sus padres los
juguetes, los padres piden a los comerciantes y los minoristas el orden de los
juguetes del fabricante. Otras estrategias incluyen las promociones de ventas,
ofreciendo descuentos u ofertas de dos por uno y la demanda de la construccin
a travs de sitios de medios sociales como YouTube.
9.6. PLAZA
La Plaza o distribucin.- es otra de las famosas Ps del Marketing Mix y se

refiere a los medios de distribucin o canales adecuados por los cuales el cliente
podr tener acceso al servicio que se ofrece.
9.7. ANLISIS FINANCIERO O COSTO BENEFICIO
El anlisis financiero es el que permite que la contabilidad sea til a la hora de tomar las
decisiones, puesto que la contabilidad si no es lea simplemente no dice nada y menos
para un directivo que poco conoce de contabilidad, luego el anlisis financiero es
imprescindible para que la contabilidad cumpla con el objetivo ms importante para la
que fue ideada que cual fue el de servir de base para la toma de decisiones.
9.8. PRESUPUESTO
Un presupuesto es un plan escrito que lo ayuda a decidir cmo gastar su dinero todos
los meses.
Un presupuesto le sirve para saber si tendr suficiente dinero cada mes. Sin un
presupuesto, podra quedarse sin dinero antes de cobrar su prximo cheque.
9.8.1Ingreso. -
9.81. Egreso. -
9.9. CONTROL
Tambin llamados controles preliminares, se realizan antes de que se inicie una
actividad de trabajo. Aseguran que los objetivos sean claros, que se establezca el rumbo
adecuado y que estn disponibles los recursos apropiados para cumplirlos.
El diagrama de Gantt es una til herramienta grfica cuyo objetivo es exponer el tiempo
de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. A pesar de esto, el Diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes
entre actividades.
10. MERCADO OBJETIVO
El mercado objetivo son los estudiantes de las universidades UDABOL, UTEPSA,

UAGRM y familia en general sin distincin de sexo o edad de la zona de la avenida
Busch
10.1.SERVICIO
10.1.1. Actividad 1
Venta de pizzas de distintos sabores para diferentes gustos.
10.1.2. Estructura de producto
Bsico o genrico
Pizzas Rio
Producto Esperado
Pizzas con excelente sabor y calidad.

Producto aumentado o potencial
Disponibilidad de pedido a domicilio.
10.2. Anlisis de producto
10.2.1. Atributo de producto
10.2.1.1. Estilo
Pizzas Rio se caracteriza por la preparacin a la vista del cliente
10.2.1.2. Asignacin de marca
Logotipo. -
PIZZAS RIO
Istopo
Slogan
La mejor pizza del pueblo
Nombre de marca
Lo bueno siempre se comparte
10.2.1.3. Ciclo de vida del producto
Es importante indicar que la propuesta de capacitacin al personal en la atencin al

cliente debe dar impulso para que la marca contine y alcance el punto de madurez
CICLO DE VIDA
Esta estrategia pretende dar lugar introducir el servicio como producto en el mercado
ms rpida y a la mayor aceptacin.
10.2.1.4 Servicio
10.2.1.4 .1. Personal
Con la estrategia elegida de diferenciacin y por los estudios analizados llegamos a la

conclusin de que se implementara la diferenciacin de atencin al cliente por medio de
la capacitacin al personal con respecto a la atencin.
10.2.1.4.2Proceso
FLUJOGRAMA 1
Producto.Elproducto consistir enlaelaboracindeunapizza,detamao
mediano,cocinadaylistaparael consumo.
Lapizzade8porciones,lamsgrandeyde4porciones lams pequea.
Existirnlassiguientesvariedadesde:
PizzasHawaiana.
Pizzascuatro estaciones
PizzaVegetariana
PizzadePollocon crema
PizzaHawaiana:(JamnyPia).Lapizzahawaianayanoesuna
recetadeItaliapuesmuchos paseslehanagregadosuspropiosingredientes, comola
pizzaconpiahaciendocadaunaespecial,peroestapizzaesla tradicional
quesiempresepide,aunqueselepuede agregarloquequiera.Esta
eslatradicionalpizzaarreglada conunapastadetomateparahacerla ms rpido.
Figura11.Tiposdepizzahawaiana
Ingredientes:
250g demasadepan
2rodajasdepiabienescurridas
1latadetomatespelados
200g dejamndulce
200g dequesomozzarella I
pastadetomatepequea
Salsadetomate
Sal,aceite,organo
PizzaVegetariana:(Champin,cebollaypimentn)
Figura12.Pizzavegetariana
Ingredientes:Tomatefritocasero,verdurasvariadas:cebolla,pimiento,brcoli,
championes,salypimienta,aceitunasnegras,organo.
Elaboracin: Lapizzavegetarianasepuedehacerconcualquierverduraque queramos,

tododepender cualesnosgustenms.Larecetadeestapizzavasin
queso,peronotieneporque;tododependera decadapersona. Solotendramos
quecubrirlamasaconeltomatefritoydespus repartirlasverduras porla
superficie.Aadiramosuntoquecon la sal,pimienta,organoy decoraramoscon
lasaceitunas.
PizzaCuatroquesos:(muzzarella,requesn,roquefortychedar)
LaPizzaCuatroCarneseslams apetecida porlosclientesactuales de. PIZZARIO

yconsisteenunpanplanohorneado,habitualmente cuyabasees
elaboradaconharinadetrigo,sal,aguaylevadura,ygeneralmente cubiertode
quesomozzarella,salsadetomateuotrosingredientes localescomoson:el
salami,tirasdecebollayjamn.Esoriginal delacocinanapolitana(Italia)ysu popularidad
hahechoqueseextiendaportodoelmundoenunainfinidadde
variantes.Sinembargo,hastalaactualidad, lapizzanapolitanahasidolanica,
paralaquesehareconocidounadenominacin deorigenpropiadelaUnin
Europea,denominada EspecialidadTradicionalGarantizada(osussiglasen
italiano,STG,SpecialitTradizionaleGarantita).Estereconocimientoseobtuvoel
4 defebrerode 2010apropuestadela "AssociazioneVeracePizzaNapolitana".
Setratadeunplatodeelaboracinartesanalenlamayoradeloscasos,aunque laindustria
alimentariahaidopresentandodesdelosaoscincuenta,pocoapoco versiones
deesteplatocomounalimentoconfortenlosestantesdelos supermercados.En la
actualidadexisten diversas franquiciasque elaboran y
distribuyenestealimentoadomicilio.
PizzaPolloyChampiones:(PolloyChampin)
Figura14.Pizzadepolloychampiones
Esunavariedadexquisitadeunclsicodelacomidaitaliana,eslafamosapizza
depolloychampiones.Estarecetaesidealparaaprovecharelsabornicodeunabuenapizzar
sticaencualquiermomentodela semana.Laelaboran,primero mezclando
lacebollaconlanataagria,elajo,eltomilloyfinalmenteelqueso parmesano.Posteriormenteen
la basedepizzaagreganeltomatefrito bien distribuido
yluegoleagreganlasabrosamixturadelacebolla,seguidadelos
championes,elpolloyelquesomozzarella.
PizzaJamnyQueso:PizzaMIXTA dejamnyqueso
Lapizzapreferida porgrandesyniosestaeslarecetaparapreparar lapizzade jamn yqueso

quetantogustayesqueyanoesunarecetadeItalia,muchos pasesle
hanagregadosuspropiosingredienteshaciendocadaunaespecial,pero
estapizzacaseraeslatradicionalquesiempresepideagregandootroselementos
como:Salami,pepperoniopolloocarnedecerdo.
PRECIO
Comoestrategiaprincipalaplicanlas promocionesde2x1enfechasy
eventosespeciales,yconrespectoalaCompetencianuestro
clientevaaobtenervaloresagregados alproductoyalservicio,talescomola entregarpidayla
atencinpersonalizada
PRECIO
Pizza vegetariana. Bs. 46
Pizza pepperoni. Bs. 45
Pizza napolitana . BS. 39
Pizza Del Rio Bs 50
Pizza de 4 quesos Bs 55
PLAZA
1. TIPOS DE CANAL
Canal indirecto.-
Sistema de canal directo ya que el producto est disponible del cliente al momento de
que hace su pedido.
2. PODER DEL CANAL
Poder de persuasin.-
Se toma en cuenta este poder, debido a que se adecua de la mejor manera para poder
llegar hacia nuestro pblico objetivo, es decir, turistas nacionales y extranjeros. Esto se
logr gracias a la participacin de la gobernacin, la alcalda y en especial a la constante
perseverancia de la marca Santa Cruz y secretara de Parques y jardines.
3. SISTEMA DE DISTRIBUCION
Sistema vertical administrado.-
Este sistema busca la integracin de los canales de distribucin con todas las
actividades que se realizaran en la plazuela cumpliendo cada canal con su funcin
especfica pero complementndose una con la otra. Permitiendo una mejor cobertura
para los turistas nacionales y extranjeros.
4. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION
Distribucin intensiva.-
Este tipo de distribucin tiene como objetivo llegar al mayor nmero de canales de
distribucin (agencias de viajes hoteles, oficinas de turismo departamental y municipal e
internet) posible as poder llegar a todos los turistas nacionales y extranjeros.
4. LOGISTICA
La distribucinserunodelospuntosfuertesdel plan,yaquePIZZA
RIOcuentaconsupropiosistemadedistribucin,consideradocomoel
mstradicionalcomoloeselSERVICIOADOMICILIOpermitiendo distribuirlos
pedidosdeformamsefectivayenelmenortiempoposible.
PROMOCIN
1. Elementos
1.1 Publicidad
Seutilizarmediosdepublicidaden redes sociales,

televisivayafichesenvapblica,tantoascomodegustacionesypromocionesen
punodeventaenTiendasySupermercados decadenaubicadosdentrodelos
barriosquecomponenla Comuna2.
Elobjetivopublicitarioestarbasadoenlainclusin dePIZZA RIO conxitoenel

mercadodepizzasparaatraermsconsumidores.
AcontinuacinsedetallanlasdiferentesestrategiasautilizardurantelosTres(3)periodosestab
lecidosparaestefin:
3. Publicidad
3.1 Mercado objetivo
Turistas nacionales de 33 a 56 aos
Turistas extranjeros de 31 a 43 aos
Ambos, con preferencia hacia actividades culturales
3.2. Mensaje
Plazuela calleja centro potico de Sudamrica "
3.3. Costo de publicidad
El costo de la publicidad es asumido por el presupuesto destinado para el turismo

proveniente de la alcalda y gobernacin.
En base a cada actividad especfica:
Poesa
Pintura
Concierto
Juegos tradicionales
4. Medios
Actividad N1 Poesa
Medio Redes sociales
Alcance Todas las personas con intereses

culturales dentro de santa cruz de la
sierras, de 30-43
Frecuencia 3 veces al da, una semana antes del

evento
N total de 21 exposiciones
exposiciones
N ponderado de
exposiciones
Actividad N2 PINTURA

sierras, con inters en arte,

evento
exposiciones
N ponderado de
exposiciones
Actividad N3 CONCIERTOS

sierras, conciertos relacionados nivel
de adquisicin medio

evento
exposiciones
Actividad N4 Juegos Tradicionales


sierras,

evento
exposiciones
Actividad N5 Visita a la Plazuela

sierras y segmentos establecido por la
marca santa cruz
Frecuencia
N total de
exposiciones
5. Evaluacin
Impacto de afluencia en personas
Se medir el impacto de personas a partir de la implementacin de mezcla comercial

utilizando un sondeo cada 3 meses
PRESUPUESTO
PARA LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA PARA
LA PLAZUELA CALLEJA
(Expresado en bs)
INGRESOS
Total ingresos.....Bs. 0
EGRESOS
Egresos absorbidos por la alcalda
RemodelacinBs.1.000.000
FolletosBs.35.000
Total egresos absorbidos por la alcalda..Bs.1.035.000
Egresos absorbidos por terceros
Actividad de servicio poesa
Declamacin de poesaBs.200
Actividad de servicio exposicin de obras de arte
Exposicin de pintura y escultura..Bs 200
Realizacin de rifas de cuadros y escultura.Bs.200
Actividad de servicio concierto de msica
Presentacin de orquesta sinfnica..Bs.500
Concierto de cuerdas....Bs.500
Actividad de servicio juegos tradicionales
Premios e incentivos.Bs.80
Palo encebao..Bs.50
Trompo..Bs.50
Embolsao..Bs.50
PejichiBs.50
Actividad de servicio visita durante el da
Tours turstico..Bs.500
total egresos absueltos por terceros..Bs. 2.380
Total egresos.Bs. 1.037.380
. ANLISIS FINANCIERO
15.1. ANLISIS FINANCIERO DE LA PLAZUELA CALLEJA
Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las

acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos - A. Chandler.
15.1.1. ESTADO DE RESULTADO SIN ESTRATEGIA
Actualmente pizzera Rio cuentas con histrico de ventas

Demandasrealesdegestin
MES D.R.
E 1200
F 1600
M 2300
A 2400
M 1500
J 3000
Anlisisdelainformacin(grafica)
D.R.
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
E F M A M J
D.R.
15.1.2. ESTADO DE RESULTADO CON ESTRATEGIA
Mercado Meta
Anlisisdelasposiblesventasencadauna delasetapas:
Elprimermessepodranobtenerunaparticipacin enlasventasdeltotaldel mercado

porel15%(387unidadespormes),obtenindose ventasmensuales
por$3.096.000.(387x$8000).
Se produciringresospor$3.096.000en toda la etapa1, cubriendo en su

totalidadlosgastosdeproduccin.(387x$5600=$2.167.200)
EnestaetapaelPuntodeEquilibrioesiguala271Unidades,queresultande dividir$
2.167.200entre$8.000.
EnlosMesesdeAgosto,Septiembre yOctubre,elincremento promedioenlas

ventasesdel22%deltotaldelmercado(568unidades pormes)ylasventas
serianigualesa$4.544.000(568x$8000).
Seproduciringresospor$4.544.000mensualesenlaetapa2,cubriendo ensu
totalidadlosgastosdeproduccin.(568x$5600=$3.180.800)
EnestaetapaelPuntodeEquilibrioesiguala398Unidades,queresultande dividir$
3.180.800entre$8.000.
Mtodos cuantitativos
Pronsticos causales(Estadsticos)
Z=2
MES D.P. D.R. (DR - LSC LIC

DP)**2
J 1200 1200 0,00 2915 1085
A 1600 1600 0,00 2915 1085
S 1600 2300 490000,00 2915 1085
O 1600 2400 640000,00 2915 1085
N 1600 1500 10000,00 2915 1085
D 1600 3000 1960000,00 2915 1085
SUMA 12000 24387,18
PROMEDIO 2000
DESVIACIN 47,09
DESV. NORMAL Z 2
GRAFICA DE PROMEDIOS
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6
D.R. D.P. LSC LIC
Justificacindelpronsticoms adecuado
Hemos utilizadoel pronsticocausal, debidoaquela demandatieneun

comportamiento ascendentemoderadoenlosltimosmeses.
ANALISISDELAS
VENTASMAXIMASYMINIMAS
Enbasealos datos obtenidos durantelos6meses delagestin, sepuede observar

queenlosmesesdeenero,febrero,octubre y mayo lasventasestuvieronpor
debajodeloslmitespronosticados, mientras queenlosmesesdemarzo,abril,junio
las ventassuperaronlas expectativas
CONTROL
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.
MARCO TERICO
Control del Plan de Marketing.- Efectuar un control en el plan de marketing es

primordial en cualquier organizacin, ya que permite comprobar hasta qu punto se
estn cumpliendo los objetivos previstos.
Cuadro de mando integral.- El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde

cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
Desarrollo y Aprendizaje Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio En qu debemos sobresalir?
Del cliente Cmo nos ven los clientes?
Financiera Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Elaboracin del Cuadro de Mando

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre
notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son:
El carcter de la informacin utilizada.

La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona
destinataria.
La solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas.
DIAGRAMA DE GANTT.- es una til herramienta grfica cuyo objetivo es exponer el

tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. A pesar de esto, el Diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades.
00000
CUADRO DE MANDO GANTT

DIAGRAMA DEINTEGRAL
MEDIDAS
PERSPECTIVA OBJETIVO OPERATIVO FRECUENCIA DE RESPONSABLE DE LAS
INDICADORES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ACTUACION ACTIVIDAD
DECLAMACIN POESA
EXPOSICIN DE ARTE
FINANCIERO ACTIVIDADES DESARROLLO ESTE PROYECTO NO TIENE FINES DE LUCRO POR LO TANTO NO GENERARA INGRESO DIRECTO POR LAS ACTIVIDADES A CORTO PLAZO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
CONCIERTO DE MSICA BARROCA
JUEGOS TRADICIONALES
DECLAMACION POESIAS PREPARACION PARA EL EVENTO ESCRITOR OSCAR PUKY
PARTICIPACIN DE LOS ESCRITORIOS,
TRIMESTRAL GUTIRREZ, HISTORIADORA
POETAS, DECLAMADORES
DECLAMACIN POESA XIMENA ROJAS
DURANTE EL EVENTO INSTITUCIONES DE ARTE (ARTE
PARTICIPACIN DE LOS ARTISTAS,
EXPOSICIN DE ARTE TRIMESTRAL RAS URBANAS, C.C. RONALD
CUMPLIR CON TODAS LAS ACTIVIDADES PINTORES, ESCULTURA.
FINALIZACION DEL EVENTO ROA)
PROGRAMADAS POR CADA INSTITUCIN
DEL CLIENTE
RESPONSABLE, EN EL LUGAR ESTABLECIDO Y LA INCLUSIN DE ORQUESTAS, GRUPOS
CONCIERTO DE MSICA HORA ACORDADA ASOCIACIN PARA EL SISTEMA
EXPOSICION DE ARTE PREPARACION PARA EL EVENTO MUSICALES TRADICIONALES Y TRIMESTRAL
BARROCA DE COROS Y ORQUESTAS-SICOR
POPULARES
ASOCIPLACA ASOCIACIN DE
DURANTE EL EVENTO
JUEGOS TRADICIONALES RESPONSABILIDAD DE LA ASOCIPLACA TRIMESTRAL CIUDADANOS DE LA PLAZUELA
CALLEJA
FINALIZACION DEL EVENTO ASOCIPLACA ASOCIACIN DE
LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR LA
DECLAMACIN POESA TRIMESTRAL CIUDADANOS DE LA PLAZUELA
DECLAMACIN DEL POEMA
CALLEJA
CONCIERTO DE MUSICA BARROCAPREPARACION PARA EL EVENTO ASOCIPLACA ASOCIACIN DE
EXPOSICIN DE ARTE CAPACIDAD Y NIVEL DE ARTE TRIMESTRAL CIUDADANOS DE LA PLAZUELA
FORTALEZER EL CONOCIMIENTO DE LOS TURISTAS
APRENDIZAJE Y DURANTE EL EVENTO CALLEJA
SATISFECHO,PARA QUE PUEDAN ATRAER MAYOR
CONOCIMIENTO ASOCIPLACA ASOCIACIN DE
CONCIERTO DE MSICA PUBLICO CREACIN E HISTORIA DE LA MSICA
TRIMESTRAL CIUDADANOS DE LA PLAZUELA
BARROCA BARROCA
FINALIZACION DEL EVENTO CALLEJA
ASOCIPLACA ASOCIACIN DE
HISTORIA DE LOS JUEGOS
JUEGOS TRADICIONALES TRIMESTRAL CIUDADANOS DE LA PLAZUELA
JUEGOS TRADICIONALES PREPARACION PARA EL EVENTO TRADICIONALES
CALLEJA
DECLAMACIN POESA
DURANTE EL EVENTO HONORABLE ALCALDIA
EXPOSICIN DE ARTE PROCESO RELACIONADO CON EL MEDIO
PROCESO INTERNO CICLOS DE PROCESO TRIMESTRAL MUNICIPAL DE SANTA CRUZ DE
CONCIERTO DE MSICA BARROCA AMBIENTE Y LA COMUNIDAD
LA SIERRA.
JUEGOS TRADICIONALES
FINALIZACION DEL EVENTO

PIZZA RIO. Mary

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ElnoposeerunPlandeMarketingdebidamente estructurado, esunadelas

Laformacinprofesional permitealosestudiantesdesarrollar proyectosenlos

Pararealizardebidamente sugestindemarketing PIZZA RIO nodisponedeun plan

De acuerdo con esto, es importantetener claro los diferentesaspectos que

"Santa Cruz es el puntal fundamental de la gastronoma en el pas. Para este ao

El presente trabajo pretende realizar una descripcin del Sectorgastronmicoyms

Analizar cada factor del PASTELDC en el sector gastronmico en Santa Cruz

El mtodo de la investigacin en el trabajo es de tipo documental por que se

Exploratorio:debido a la recopilacin obtenida de datos histricos de los ltimos

Descriptivo: debido a los detalles que se describen de cada variable para su

Fuentes y tcnicas de investigacin

Fuentesdedatosprimarios.Elinstrumento pararecolectar lainformacin

en el ambiente poltico podemos afirmar que es positivo de acuerdo a las polticas

Un punto en contra es la poltica de ajuste salarial que pone en riesgo muchas

Aunque Santa Cruz es conocida como la ciudad ms prspera de Bolivia, y las

La poblacin migrante que contina llegando, en su mayora con un bajo nivel

La tecnologa es uno de los factores que ms cambios ha introducido en los ltimos

Con la actual coyuntura sectorial, agravada por la desproporcional poltica de ajuste

1.7.1. Crecimiento poblacional

Segn el Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de las Naciones Unidas

Haciendo una distincin entre departamentos se tiene a Santa Cruz como el ms

Fuente: El Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de las Naciones

1.7.2. Poblacin joven

1.7.3. Nivel de educacin

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas INE

As tambin la poblacin de entre 6 y 19 aos sus promedios de asistencia a clase

En cuestin de genero el ao 2001 los hombres tenan una mayor asistencia a

Incluyea lasinstitucionesy otrasfuerzasque

ANLISIS SECTOR GASTRONOMICO

CINCO FUERZAS DE PORTER

2.2. AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES

Ingreso de nuevos competidores. La industria de la comida rpida se ha visto

El concepto de economas a escala nos manifiesta que el incremento en la

DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO

En este caso se asume que la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su

Al igual que las barreras de entrada la necesidad de un determinado capital

ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

La Industria del comida rpida posee facilidad de acceso a los canales de

2.3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Factores que diferencian en el sector de comida rpida como principal tenemos el

En el primer lugar se encuentra la Plaza de Naqsh-e Yahn ubicada en Irn.

Existen tres razones bsicas para diferenciar productos.

1. Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente.

En el sector de comida rpida se estimula la preferencia en la mente de las personas

2. Distinguir el producto de los similares comercializados por la

En el sector de comida rpida la forma de distinguir el producto adems de su factor

3. Servir o cubrir mejor el mercado adaptndose a las necesidades de los

Para el sector de comida rpida es la aceptacin debida para llegar a un

2.4. PRODUCTOS SUSTITUTOS

2.5. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES.

Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento

Las pizzera que analizamos cuentan con proveedores exclusivos, estos

2.5.1. PODER DE DECISIN EN EL PRECIO POR PARTE DEL

El nmero de restaurantes de comida rpida es numeroso para el cliente. Para el

En conclusin el poder de negociacin es una amenaza impuesta sobre la industria

Segn Michael Porter el Poder de Negociacin de Compradores hace referencia al

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su

Seconsideraqueelpoderde negociacindeloscompradoreses bajo,yaquelos