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MISURE ORGANIZZATIVE E BUONE PRASSI NELLA


GESTIONE DEL CONTENZIOSO
SCUOLA SUPERIORE MAGISTRATURA
COD. P17020
8-10 MARZO 2017

Lavoro dei giudici e ruolo del presidente di sezione tra spinta


produttivistica e benessere organizzativo: alla ricerca dellequilibrio
perduto...?

Premessa
Il titolo assegnato al mio contributo e la posizione cronologica in cui
collocato allinterno del corso ossia nellultima mattinata mi ha
indotto a pensare al discorso che intendo fare come ad una sintesi rispetto
agli argomenti che sono stati trattati nelle precedenti sessioni: argomenti
certamente pi tecnici e di pi immediata utilit ma che hanno sullo
sfondo il rapporto funzionale e la relazione emotiva fra i giudici ed i
presidenti di sezione: entrambe le funzioni sono impegnate per il
raggiungimento dello stesso obiettivo ma sono anche portatrici di
esigenze, tensioni, problematiche e richieste che possono essere
contrastanti e che necessitano di risposte fondate sul rapporto fra diritto e
ragionevolezza e fra norme ed emozioni.
La sinergia fra le due funzioni costituisce il motore di qualsiasi misura
organizzativa si voglia introdurre.

IL LAVORO DEI GIUDICI

a)Monocraticit diffusa e residualita collegiale

Non estraneo a questo discorso qualche brevissimo richiamo normativo


(per un riferimento pi completo rimando alla relazione che ho tramesso e
che ha per oggetto una pi completa ricognizione delle norme
ordinamentali che ci riguardano ): la L.51/1998 istitutiva del giudice
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monocratico ha trasformato in residuale la composizione collegiale del


Tribunale e ha determinato una modifica epocale nellorganizzazione del
lavoro giudiziario: probabilmente abbiamo acquistato forza lavoro (
anche se i dati statistici attuali ci dimostrano comunque linsufficienza
delle piante organiche , anche in rapporto con gli altri paesi europei ) ma
abbiamo perduto la dimensione della decisione discussa allinterno di un
collegio e fondata sulla capacit persuasiva del giudice istruttore.
Questo patrimonio culturale stato istituzionalmente sostituito, nelle
relazioni interne fra i giudici e con il Presidente di Sezione, dalle riunioni
di sezione che dovrebbero rappresentare la principale sede di confronto e
di scambio per giungere a soluzioni giurisprudenziali condivise e dotate di
quella prevedibilit che ormai stata acquisita fra i valori positivi della
giurisdizione.
La diffusa monocraticit esige ancor pi che in passato che i giudici siano
dotati di una alta professionalit che il compianto collega Pino Borr cos
descriveva nel lontano 1986 La professionalit del magistrato
funzionale al corretto esercizio dellindipendenza antidoto contro le
tentazioni di scorciatoie e contro i pericoli di casualit e soggettivismo
condizione perch i provvedimenti giurisdizionali , anche i pi coraggiosi
ed innovativi, non siano sterili fughe in avanti e possano aspirare
allaccettazione sociale esige che loperato dei magistrati sia
socialmente comprensibile, trasparente e controllabile e infine che
limpegno non si trasformi in protagonismo; la professionalit
capacit di rispetto delle regole procedimentali, misura, garanzia di
razionalit, coscienza del limite.
b)Caratteristiche concrete della professionalit

1) adeguatezza al ruolo: per avere autorevolezza bisogna partire


dallumilt scientifica e dalla capacit di verificare e riverificare le
soluzioni giuridiche prescelte e la loro tenuta , anche rispetto agli altri
gradi della giurisdizione;
2) aggiornamento e professionalit: per dare risposte di giustizia attuali,
concrete e non formali, ispirate ai principi costituzionali fra i quali deve
essere valorizzato quello del buon andamento del servizio giustizia e della
ragionevole durata del processo: ci impone a ciascun giudice soprattutto
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nelle scelte processuali di privilegiare soluzioni tese alla conduzione


concentrata del processo;
3) produttivita come valore non legato al dato meramente quantitativo ma
come ricerca di una sintesi con la qualit del prodotto finale:
collegamento anche con la forma degli atti da associare ad una cultura del
lavoro giudiziario come risposta al bisogno di giustizia del cittadino e non
come risposta al bisogno di elaborazione del magistrato ;
4) autorganizzazione : dovere di ricercare soluzioni che consentano di
avere il costante controllo del proprio carico di lavoro e di governare il
processo senza essere governati dai fascicoli ( o dai files )
5) ricerca di confronto costante con i colleghi per evitare di giungere a
soluzioni isolate e, ove dissenzienti, non adeguatamente motivate.

IL RUOLO DEL DIRIGENTE

In primo luogo, non pu trascurarsi che il TU sulla Dirigenza


Giudiziaria prevede, sia per gli incarichi direttivi che per quelli
semidirettivi, che costituiscono imprescindibili condizioni per un corretto
esercizio delle funzioni giurisdizionali lindipendenza, limparzialit e
lequilibrio requisiti che vengono precisamente descritti .
Lindipendenza consiste nello svolgere le funzioni giurisdizionali senza
condizionamenti, rapporti o vincoli che possano influire negativamente o
limitare le modalit di esercizio della giurisdizione, avuto anche riguardo
al tipo ed all'ubicazione dell'ufficio da conferire.
Limparzialit consiste nellesercizio della giurisdizione condotto in
modo obiettivo ed equo rispetto alle parti.
Lequilibrio consiste nellesercizio della giurisdizione condotto con senso
della misura e moderazione, non determinato dagli orientamenti ideologici,
politici e religiosi del magistrato ed ancorato a fatti concreti, obiettivi e
verificati.
La successiva normativa secondaria, ed in particolare sia la circolare sulle
tabelle 2014/2016 sia quella da poco emanata per il 2017/2019 riprende,
anche sotto un profilo letterale, i contenuti dellart. 47 quater dell OG. : si
prevede con riferimento alle funzioni giudicanti prevede infatti che il
Presidente di Sezione svolge i compiti stabiliti dallart. 47-quater, O.G.,
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e, in particolare: svolge il lavoro giudiziario; sorveglia l'andamento dei


servizi di cancelleria ed ausiliari; distribuisce il lavoro tra i giudici e
vigila sulla loro attivit, curando anche lo scambio di informazioni sulle
esperienze giurisprudenziali all'interno della sezione; coordina le ferie
dei magistrati appartenenti alla sezione; collabora con il Presidente del
Tribunale nell'attivit di direzione dell'ufficio anche per il
raggiungimento degli obiettivi del Documento Organizzativo Generale..
Le medesime circolari , inoltre, affermano chiaramente ( lultima
2017/2019, al capo V art. 163 e segg ) che Larticolazione dei criteri di
assegnazione spetta al dirigente dellufficio. Fermi il dovere di vigilanza e
il potere sostitutivo del dirigente, da esercitare in caso di violazione dei
criteri tabellari, l'attuazione demandata al presidente della sezione o al
magistrato che la dirige ai sensi dellart. 47 quater O.G.
Il dirigente dellufficio, il presidente della sezione ovvero il magistrato
che la dirige, nella materia civile ed in quella penale, devono assegnare
gli affari alle sezioni, ai collegi ed ai giudici, monocratici o componenti i
collegi, in base a criteri oggettivi predeterminati nella proposta
tabellare.
Riprender il discorso sulle tabelle in seguito, anche perch le norme
appena richiamate assegnano un valore imprescindibile, per lo
svolgimento della funzione direttiva e semidirettiva, al possesso di una
approfondita e convinta cultura tabellare.
Va comunque detto che le caratteristiche richieste per lattitudine direttiva
al momento della nomina postulano lo svolgimento di un compito che
proprio in quanto necessariamente caratterizzato da una ampia flessibilit
deve essere fondato sulla capacit di ricondurre qualunque decisione ai
valori sopra richiamati creando una complessiva condizione di benessere
organizzativo con rilevanza interna ed esterna che costituisce il contenuto
ottimale dellart. 97 Cost. in funzione della tutela effettiva dei diritti dei
cittadini. .
Il concetto di benessere organizzativo utilizzato da qualche tempo ed
stato inizialmente introdotto nel linguaggio della formazione per dare un
connotato di leggerezza a discorsi pesanti: parlare di organizzazione
rievoca sempre rigore, puntualit, esattezza e concretezza.
Associare lorganizzazione al concetto di benessere stato inizialmente
un modo per renderla pi digeribile, visto che la cultura
dellorganizzazione e la sua necessit per lesercizio di una buona
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giurisdizione da parte del giudice sono unacquisizione recente nel nostro


sistema .
Ma questa fase stata definitivamente superata e, poggiando proprio sulle
caratteristiche principali di un buon dirigente ( cio l indipendenza,
limparzialit e l equilibrio), il benessere organizzativo stato
trasformato in un valore cui lorganizzazione deve ispirarsi ed in
unobiettivo che il Presidente di sezione deve tentare di raggiungere.
Forse importante riflettere su cosa diventata , oggi, a seguito delle
modifiche ordinamentali una sezione , a cosa serve e come
composta : da struttura solo accennata nellart. 46 OG come modificato
dalla L. 51/98 che ha istituito il giudice unico, diventata una unita
organizzativa finalizzata allesercizio della giurisdizione secondo criteri
fondati sulla cultura tabellare: e cioe sulla ripartizione e lassegnazione
delle controversie secondo un criterio oggettivo e preordinato, conoscibile
allesterno e rispettoso, in tal modo, del principio del giudice naturale.
Anche la composizione notevolmente cambiata, nel senso che in passato
era composta da un presidente e dai giudici che vi appartenevano, mentre
ora il suo funzionamento determinato, oltre che dal Presidente e dai
giudici ( togati ed onorari ) anche dallattivit dei tirocinanti, degli stagisti
da una cancelleria con mutati compiti (alla quale e preposto un dirigente
che sovraintende sul personale amministrativo ), oltre che da altro
personale preposto allufficio per il processo.

IL RUOLO DEL PRESIDENTE DI SEZIONE

In questo panorama mutato la funzione del Presidente di Sezione


fondamentale per consentire, sulla base della scarna normativa che ne
disciplina i compiti, di condurre a sintesi il lavoro di tutti i componenti
della sezione e di consentire, soprattutto ai giudici, di svolgere
compiutamente il loro lavoro con le caratteristiche sopra indicate. Il
presidente di sezione, inoltre, il primo collaboratore del presidente di
tribunale e, conseguentemente, deve governare la sezione in unottica di
generale buon andamento del servizio.
Doveri :
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1) osservare rigorosamente la previsione della trattazione di almeno il


50% degli affari rispetto al carico del ruolo dei giudici ( ratio: gli da
legittimazione e gli consente di non distaccarsi dalla giurisprudenza
che deve conoscere per garantire prevedibilita ed uniformita degli
orientamenti);
2) vigilanza sullattivita dei giudici, onorari e togati su: rispetto degli
orari delle udienze, dellapplicazione dei protocolli concordati, dei
termini per il deposito dei provvedimenti e del rispetto degli
orientamenti raggiunti nelle riunioni di sezione: tutto
nellosservanza dellindipendenza del giudice;
3) attivita relazionale: conoscere i componenti della sezione;
proteggere limmagine della sezione e dei giudici. Garantire il
benessere organizzativo che viene creato dalla sinergia fra i vari
componenti della sezione e da un adeguato apporto di risorse in
proporzione al carico numerico e ponderale degli affari da trattare.
Prerogative
1) predisporre, insieme a tutti i componenti, un progetto per la sezione,
con obiettivi a breve, medio e lungo termine; costruire la struttura
operativa migliore per farlo funzionare tra cui, particolare rilievo
assume lufficio per il processo che , ove le risorse siano sufficienti,
costituisce uno strumento formidabile di interazione fra i vari
componenti della sezione ad esso preposti ( ossia GOT, personale
amministrativo e tirocinanti );
2) verifica progressiva degli obiettivi raggiunti: comunicazione costante
con tutti i componenti della sezione delle positivita e delle criticita;
3) rendicontazione dei risultati;
4) attento e costante studio dei dati statistici da consultare attraverso
lesame del registro gestionale e dei Sistemi Informatici che dovrebbe
dare un panorama aggiornato della situazione dei flussi della sezione;
5) predisporre il modulo organizzativo piu adatto alle esigenze della
sezione per limpiego dei got: affiancamento, ruolo autonomo,
sostituzione e supplenza. Creare sinergia fra got e togati valorizzando,
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in termini positivi ma non equiparativi, le differenze fra i due ruoli.


Abbinamenti stabili togato/onorario.
6) fissare come punti di forza del proprio lavoro il rispetto dei reciproci
ruoli, la necessit di relazione continua con tutti i componenti della
sezione e la conseguente capacit di comunicazione.
LA NUOVA CIRCOLARE SULLE TABELLE 2017/2019
La nuova circolare sulle tabelle ( 2017/2019) sopra richiamata contiene
significative innovazioni rispetto a quella precedente e mostra di aver
posto al centro della cultura tabellare una profonda considerazione dei
meccanismi non giuridici che governano il funzionamento ( buono o
cattivo ) degli uffici, codificandoli.
Il principio fondamentale che trapela dalla lettura complessiva quello
della consapevolezza dei rispettivi ruoli, della condivisione e
comunicazione degli obiettivi e della previsione che i dirigenti si ispirino
a criteri di flessibilit organizzativa in funzione del buon andamento
dellufficio.
Tali principi non sono contenuti soltanto nel Titolo IV della circolare -
dedicato al benessere organizzativo ed alla tutela della genitorialit e della
salute che andr ad esaminare fra poco e che costituiscono loggetto pi
specifico del mio intervento - ma anche nella parte dedicata alle variazione
tabellari dove si prevede che il dirigente che assume lincarico direttivo in
costanza del triennio di validit delle tabelle possa procedere in via di
urgenza alle variazioni ritenute assolutamente necessarie per la
funzionalit dellufficio sulla base dellanalisi da lui effettuata ( art. 38 ) ; e
nella parte in cui sono stati inseriti, nelle ipotesi di necessit di
riequilibrare i carichi di lavoro, le controversie a rischio Legge Pinto e
quelle di riconoscimento della protezione internazionale come ragioni di
servizio che giustificano la misura, in considerazione dellemergenza dei
due fenomeni ( art. 174 ).
La disposizione inserita nella sezione IIa, dedicata alla Assegnazione
degli affari in alcune materie, ma rappresenta a mio avviso un principio di
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carattere generale con riferimento alle controversie che abbiano superato i


termini di definizione previsti dalla legge Pinto, presenti in molti uffici che
trattano anche materie promiscue.
Da notare anche, nellambito del potere di vigilanza, la previsione di un
obbligatorio controllo, a cadenza semestrale sui termini di deposito dei
provvedimenti ( art. 177 ) con adozione di misure necessarie a porvi
rimedio, anche di carattere redistributivo ( v. art. 179 ): ci rappresenta una
concreta esplicitazione di quanto gi previsto nella Delibera del CSM del
13.11.2013 di modifica della Circolare n. 19199 del 27.7.2011 e
successive modifiche che, inserendo ex novo il capo VIbis ha previsto
lobbligo del presidente di sezione di adottare i provvedimenti idoeni per
prevenire e porre rimedio ai casi di significativo ritardo nel deposito dei
provvedimenti da parte dei magistrati addetti allufficio .

Certamente, la parte dedicata al benessere organizzativo quella che


caratterizza tutta la circolare, avendo introdotto per la prima volta
nellambito della normativa secondaria riguardante lordinamento
giudiziario disposizioni di principio dirette a garantire il benessere fisico,
psicologico e sociale dei magistrati (Capo I, Disposizioni preliminari, e
Capo II, Benessere organizzativo, articoli 271-276) in funzione
dellefficienza e dello sviluppo dellamministrazione della giustizia.
Nella relazione introduttiva della circolare , infatti, si afferma
espressamente che
Per garantire lo sviluppo e lefficienza dellamministrazione della giustizia, le
condizioni emotive dellambiente in cui si lavora e la sussistenza di un clima
organizzativo positivo costituiscono elementi di fondamentale importanza, in grado
di favorire il miglioramento degli ambienti di lavoro e di incidere positivamente
sullefficacia dellazione giudiziaria, sul potenziamento della professionalit e sui
livelli di produttivit. necessario quindi creare le specifiche condizioni che possano
incidere sul miglioramento del sistema sociale interno, delle relazioni interpersonali
e, in generale, della cultura organizzativa. Compito specifico del dirigente
dellufficio , quindi, quello di attivarsi oltre che per raggiungere obiettivi di
efficacia e di produttivit, anche per mantenere il benessere fisico e psicologico dei
magistrati, attraverso la costruzione di ambienti e relazioni di lavoro che
contribuiscano al miglioramento della qualit della loro vita professionale (articolo
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274). Si pone a carico del Dirigente e dei presidenti di sezione lonere di conoscere
con profondit e costanza la situazione concreta dellambiente lavorativo e in
particolare latteggiarsi delle relazioni professionali tra magistrati al fine di
prevenire o risolvere ogni conflitto potenziale o attuale. La capacit di mediazione e
conciliazione dunque vengano valorizzate quale presupposto di un ambiente
lavorativo sereno e positivo (art. 276). Si valorizza anche la partecipazione alle
scelte organizzative e ai progetti organizzativi e di innovazione (articolo 275). In tale
contesto vengono poi ricondotte a unit e sistematizzate le disposizioni a tutela
presupposto degli ambiente lavorativo sereno e positivo (art. 276). Si valorizza anche
la partecipazione alle scelte organizzative e ai progetti organizzativi e di innovazione
(articolo 275). In tale contesto vengono poi ricondotte a unit e sistematizzate le
disposizioni a tutela del nucleo familiare (Capo III, Tutela della genitorialit e della
malattia, articoli 277-283), prescrivendosi che le misure organizzative devono tener
conto dello stato di gravidanza, maternit, paternit con particolare riferimento
alle condizioni di coloro che provvedano alla cura di figli minori, anche non in via
esclusiva o prevalente e fino a sei anni di et e malattia dei magistrati. Specifica
tutela altres prevista per i magistrati che abbiano documentati motivi di salute
che possano impedire loro lo svolgimento di alcune attivit di ufficio o che siano
genitori di prole con handicap o che comunque assistano un familiare con handicap,
accertato ai sensi della legge 5 febbraio 1992, n. 104. Nellindividuare le specifiche
modalit con cui dare concreta attuazione alle disposizioni in materia fermo
restando il divieto di assegnazione di affari nel periodo di congedo di maternit,
paternit o parentale (articolo 281) i dirigenti si ispirano a criteri di flessibilit
organizzativa (articolo 278). Larticolato provvede poi a indicare, in via
esemplificativa, talune misure organizzative nel settore civile (articolo 279) e in
quello penale (articolo 280), nonch la possibilit di assegnazione temporanea ad
altra sezione o ad altro settore (articolo 282).

E chiaro che agli enunciati dovr essere dato un contenuto concreto che
trasformi le disposizioni di carattere programmatico in strumenti davvero
finalizzati a determinare la felicit del magistrato nello svolgimento del
proprio lavoro ( riprendo unespressione del collega Procuratore della
Repubblica presso il Tribunale di Foggia Leone De Castris al corso
tenutosi circa un anno fa per la formazione degli aspiranti dirigenti ) e,
contemporaneamente, a garantire lo sviluppo e lefficienza
dellamministrazione della giustizia.
Il benessere organizzativo viene descritto ( art. 274 circolare tabelle ) :
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1. come un obiettivo del dirigente dellufficio ulteriore rispetto a quelli


di efficacia e produttivit;
2. come una condizione da preservare sia per laspetto fisico che per
quello psicologico dei magistrati;
3. come una situazione da creare attraverso la costruzione di ambienti
e relazioni di lavoro che contribuiscano al miglioramento della
qualit della vita professionale.
Viene previsto che :
1. il dirigente debba riconoscere e valorizzare le competenze e gli
apporti dei magistrati nellorganizzazione ( art. 275 );
2. il dirigente debba ascoltare le proposte relative ai profili
dellorganizzazione e mettere a loro disposizione le informazioni
pertinenti al loro lavoro;
3. il dirigente debba ( art. 276 ) mantenere un clima relazionale
sereno, attraverso la valorizzazione delle competenze, la
partecipazione ai progetti di innovazione ed lequa distribuzione dei
carichi di lavoro.
4. il diritto dei magistrati ad essere coinvolti nelle scelte organizzative
dellufficio che incidono sulla loro attivit lavorativa.
E prevista , inoltre, una stretta collaborazione fra il Dirigente dellUfficio
ed i Presidenti di Sezione per la soluzione di situazioni conflittuali che
devono essere segnalate.
In buona sostanza il benessere organizzativo, come sopra descritto viene
riconosciuto come un valore sia da rispettare e perseguire in se, che da
preservare anche nei momenti di particolare difficolt ed affaticamento del
magistrato come quelli conseguenti alla maternit ed alla paternit ( estesa
al compimento di sei anni di vita del figlio ) ed alla malattia: in questi casi
il doveroso ricorso a criteri di flessibilit organizzativa assegna al dirigente
un ruolo creativo che , a seconda dei settori di intervento , pu essere
declinato in modi diversi ma che non pu mai prescindere da una
continua comunicazione fra Dirigente, Presidenti di Sezione , giudici e
da non trascurare Dirigente e personale amministrativo.
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Per ci che interessa in questa sede, riservata al settore civile, previsto (


art. 279) che fra le modalit con cui dare concreta attuazione alla tutela
della genitorialit possono essere previste:
1) la riduzione del numero delle udienze o del loro orario o, se
indispensabile, modalit di trattazione delle stesse pi confacenti
alle esigenze di salute e familiari del magistrato;
2) la riduzione delle assegnazioni, privilegiando la materia della
volontaria giurisdizione o un maggior impegno nella stesura delle
sentenze.
La realizzazione di queste misure pu certamente essere affidata alle
nuove strutture organizzative, quali lufficio per il processo o il modulo
organizzativo dellaffiancamento del giudice onorario. La delega di alcuni
atti, ivi compresa la sentenza ( v. Risoluzione del 2012 per i GOT ) , pu
certamente costituire uno strumento operativo da utilizzare.
Tuttavia, non pu sottacersi che per raggiungere un punto di equilibrio
fra le esigenze di produttivit ( alle quali siamo costantemente richiamati,
dallEuropa, dalleconomia, dalle statistiche , dalle numerose relazioni per
i ricorsi fondati sulla c.d. Legge Pinto che settimanalmente predisponiamo
etc ) e le esigenze di benessere deve essere prestata molta attenzione al
problema delle risorse, chiamando in causa, con determinazione, gli
organi costituzionalmente competenti a fornirle.
Ed infatti, pacifico che una buona organizzazione del lavoro dei giudici
deve essere in buona parte ricondotto ad un costante impegno e ad una
competente, intelligente ed autorevole attivit del Presidente di Sezione ed
alla loro doverosa capacit di autorganizzazione, del tutto evidente che
ci sono condizioni di lavoro in cui la carenza di risorse umane e di mezzi
non consentono di tradurre limpegno profuso da tutti in un risultato
funzionale allefficienza ed allefficacia della giurisdizione: concetti questi
che, se riportati ai bisogni dei cittadini, si traducono nella capacit del
sistema di definire le controversie proposte in tempi contenuti e con
soluzioni di qualit.
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Pertanto, credo che la premessa imprescindibile del nostro benessere


organizzativo ( anche quello dei dirigenti ) sia fondato innanzi tutto sulla
adeguatezza e la proporzionalit diretta, in termini numerici e ponderali,
della pianta organica di ogni ufficio rispetto ai carichi di lavoro: le reiterate
ed alternate scoperture, spesso rimpiazzate dopo anni, non consentono al
dirigente di avvicinarsi con successo alle misure che sopra ho provato ad
illustrare e spesso vanificano tutti i provvedimenti organizzativi che
vengono adottati e che devono continuamente essere messi in discussione.
Il mancato funzionamento/carenza organica dei magistrati distrettuali, ad
esempio, non consentono di realizzare nel modo dovuto la flessibilit
organizzativa prevista: la sospensione delle assegnazioni ( doverosamente
imposta ) per le maternit, paternit o congedo parentale e per tutte le
assenze di presumibile durata superiore ai tre mesi ( v. estensione art. 283 )
dovrebbe essere evitata con adeguate temporanee sostituzioni; la
mancanza di ci spesso seguita dalla assoluta difficolt di portare avanti
i ruoli di cui gli assenti erano titolari, ruoli che anche con un meccanismo
ben organizzato di supplenza dei GOT possono essere solo trascinati
avanti ma con una secca diminuzione della produttivit complessiva della
sezione ed un aumento dei tempi di definizione delle controversie.
Inoltre la sospensione delle assegnazioni determina un aumento immediato
dei ruoli degli altri giudici con un affaticamento che si ripercuote
inevitabilmente sulla qualit delle decisioni e sul loro benessere
organizzativo.
Certamente, anche in queste situazioni, comuni a molti uffici, un approccio
fondato sulla consapevolezza della utilit di continui aggiustamenti della
rotta da parte del dirigente intermedio ( e cio la modalit flessibile
introdotta dalla circolare in esame ) fa la differenza, in quanto consente di
governare la difficolt e di attutire stati di ansia che non giovano
allefficienza della giurisdizione; e consente di garantire , in tal modo, ai
giudici di poter continuare a lavorare non facendo scadere la qualit delle
proprie decisioni, fatto questo che determina un aumento del benessere
complessivo e dellautostima.
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Bisogna per essere consapevoli che lequilibrio fra i due valori


benessere e produttivit potr essere raggiunto soltanto quando lo
sbilanciamento di uno a favore dellaltro o il decremento di entrambi
venga riassestato da misure di sostegno che intervengano rapidamente
anche dallesterno e che consentano ai dirigenti di attuare le previsioni
tabellari: per questo la comunicazione costante fra tutti gli attori della
filiera giustizia accompagnata da un ascolto reattivo rappresenta uno
strumento fondamentale per la realizzazione dellobiettivo finale.
Antonella Di Florio
Presidente di Sezione Tribunale Roma