FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

CURSO:
Planeamiento y Control de Estratgico de Operaciones

1. INTRODUCCION:

LA INDUSTRIA METAL MECANICA EN EL PERU:

Los inicios de la actividad industrial en el Per se remontan a los albores de la poca colonial. Sus
actividades propiamente dichas se orientaron principalmente a satisfacer las necesidades militares y
religiosas de la poca, es decir, la fabricacin de armas como caones, sables, la reparacin y
fabricacin de piezas de repuesto; y en el aspecto religioso, la colonia presentaba una gran demanda
de ornamentos eclesisticos, campanas, enrejados, puertas, ventanas, etc.

Lo que se conoce hoy en da como Industria Metal Mecnica, comprende aproximadamente a cerca
del 30% del universo arancelario correspondiente al sector manufacturero, aproximadamente 2,000
partidas arancelarias

A partir de 1945 se inici la produccin de bienes de capital para la minera y en aquel entonces, la
naciente industria pesquera. En los aos 50 nace la siderrgica de Chimbote.

Desde el proceso bsico de fundicin hasta la Industria de Bienes de Capital, la Industria Metal
Mecnica se divide en trminos muy generales en 6 sectores: Metlicas Bsicas, Productos
Metlicos, Maquinaria, Maquinaria Elctrica, Material de Transporte y Carroceras; y Bienes de
Capital.

La Industria Metal Mecnica est estrechamente vinculada con los dems sectores productivos y por
ser una industria transformadora de metales, est vinculada especialmente con la minera. El sector
Metal Mecnico es considerado universalmente como un sector de avanzada en la industria porque
tiene un alto efecto multiplicador, capacidad de arrastre sobre otros sectores y generador de
empleo altamente calificado, sus procesos conllevan una mayor tecnologa y su complejidad
contribuye a la modernizacin de la economa.
FUENTE: http://www.cmm.org.pe
En esta oportunidad, estudiaremos a la empresa METALMECNICA CARRASCO, empresa 100%
peruana, la cual est conformada por un equipo multidisciplinario con amplia experiencia en los
temas mencionados. Nuestro objetivo es brindar el asesoramiento necesario y adecuado a cada una
de sus necesidades en el campo de la metalmecnica, ofreciendo proyectos, estudios y ejecuciones
de los mismos, con soluciones confiables, econmicas y seguras.

MISIN

Ser una plataforma productiva y de servicio, que refuerza permanentemente las capacidades
humanas, tcnicas y financieras en cada una de nuestras reas, respondiendo a las demandas de
mercado de manera eficiente y competitiva, generando redes empresariales con entidades pblicas
y privadas, que nos permitan alcanzar ptimos niveles de productividad, calidad y rentabilidad,
incorporando de manera sostenida y sustentable nuevas tecnologas y herramientas de gestin que
respondan satisfactoriamente a los desafos y oportunidades existentes en el Mercado Nacional.

VISIN

Ser una Asociacin Lder en la Industria Metalmecnica y de servicios, reconocida en el mercado

nacional, sustentada en principios ticos y morales, orientados a brindar una respuesta oportuna y
satisfactoria a las mltiples necesidades de nuestros clientes, internalizando un compromiso social,
empresarial y ambiental, que nos permita acceder a nuevas oportunidades de negocio en mercados
cada vez ms exigentes y competitivos, conforme a las fortalezas y saber hacer de sus asociados.

OBJETIVOS

Consolidarnos como una empresa lder en nuestro rubro.

Mantener y mejorar nuestra cultura de satisfaccin al cliente, que es nuestro principal objetivo.
 Implementar un sistema de gestin que nos permita mantener nuestros precios accesibles al
mercado, manteniendo nuestros estndares de calidad.

Ejecutar una mejora continua da a da en nuestros procesos.

PRINCIPALES SERVICIOS:

MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS MECNICOS

Mantenimiento de maquinaria y equipos mecnicos (Preventivo y/o Correctivo). Contamos con un

equipo multidisciplinario, con amplia experiencia en el tema mecnico y mantenimiento industrial, que
brindan ejecucin de proyectos mecnicos y mantenimiento a todo tipo de maquinaria industrial.

FABRICACIN DE REPUESTOS, PARTES Y PIEZAS PARA INDUSTRIAS DIVERSAS

Fabricacin de repuestos, partes y piezas para industrias diversas: Minera, Petroqumica,

Metalmecnica, Manufacturera, Textil, Pesquera, Alimentaria, etc.
 ESTRUCTURAS METLICAS EN GENERAL:

Estructuras Metlicas en general: Plataformas, Tolvas, Tanque Cisterna, Silos, Carretas, Proyectos en
general. Personal altamente calificado, con experiencia en la realizacin de estructuras metlicas.
Contamos con equipos de soldadura (TIG MIG), prensas.

FODA DE EMPRESA METALMECNICA CARRASCO E.I.R.L.

FORTALEZAS

Existencia de importantes yacimientos mineros, que permiten satisfacer

los insumos necesarios.
Desarrollo de tecnologas propias.
Buena calidad de los productos y servicios de la industria productora de
bienes de capital.
Capacidad de adecuarse a las exigencias del mercado internacional y estar en condiciones de
mejorar la calidad de los productos a exportar, principalmente a nivel de la regin
latinoamericana.
 Habilidad de los trabajadores.
Capacidad Instalada ociosa.

DEBILIDADES

Consumo de energa cara.

Acelerado cambio tecnolgico
Falta de procesos homologados y estandarizados.
Escaso desarrollo tecnolgico local.
Bajos mrgenes de utilidades.
Insuficiente nivel de inversin privada.
Falta de mano de obra calificada.
Pobre actividad exportadora y canales de comercializacin poco desarrollados en el extranjero.
Falta de una imagen pas internacional como productor y exportador de productos
manufacturados.

OPORTUNIDADES

Produccin con mayor valor agregado.

Proyecto Camisea (energa).
Procesos de reestructuracin productiva en los
pases industrializados.
Posibilidades de atender pedidos de los mercados de Centroamrica y El Caribe que son
atendidos por grandes pases exportadores.
Fusin con empresas extranjeras, buscando inversin, tecnologa y nuevos mercados.
Aperturas de TLC, para ingreso de nuevas tecnologas.
Financiamientos accesibles con rpido desembolso.

AMENAZAS
 Cada de precios de los metales en el mundo.
Competencia desleal de Asia.
La incorporacin a los bloques econmicos como el NAFTA y el MERCOSUR, obliga a las
empresas a tener un alto nivel de eficiencia productiva y de gestin a fin de mantener su
posicin en el mercado.
Sustitucin de productos en el mercado internacional.
Prdida de mercados por dificultades de infraestructuras, flete, frecuencia, altos costos y riesgos
operativos.
Damping e informalidad.
Apertura de nuevas empresas del mercado con precios por debajo del promedio.

2. ESTADO DEL ARTE

En este punto analizaremos los conceptos, metodologas y principales herramientas de la Ingeniera

Industrial, las cuales no ayudaran a sustentar las mejores propuestas de solucin a nuestra
problemtica presentada.

Revisemos algunos conceptos:

Diagrama de Pareto: Pocos vitales y muchos triviales, que aplicado al control de calidad significa
que, generalmente, la mayora de los defectos y el costo que stos generan se deben a una pocas
causas. De este modo, el diagrama de Pareto busca identificar y priorizar las principales causas de
fallos.

Para su elaboracin primero hay que definir el tipo de problema que se va a investigar, por ejemplo,
los tipos de defectos en la pintura de cierto producto, las causas del ausentismo laboral, etc. Se
define el mtodo y el periodo de recoleccin de datos, por ejemplo 100 piezas consecutivas, una
muestra al azar de 60 partes de baja registrados el pasado ao, etc. Se construye una tabla de
frecuencias con el recuento de las causas ordenadas de mayor a menor frecuencia de aparicin. Por
ltimo, se construye el diagrama de Pareto que consiste en un histograma de barras y en una curva
acumulada.

Diagrama de Ishikawa : El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de

pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez.

Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo
XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Kaoru Ishikawa en el ao 1943.

Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de causa-efecto entre
las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general de sistemas, un diagrama
causal es un tipo de diagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las
salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin (feedback) para
el subsistema de control.

Causa: El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenmenos sociales, histricos, organizacin, etc. A este eje horizontal van
llegando lneas oblicuas como las espinas de un pez que representan las causas valoradas como
tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas
que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le
relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un
anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como
por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del
mismo

Como hacer un diagrama de Ishikawa

Definir y escribir el problema, situacin o evento que se desea analizar. Se escribe y luego se
dibuja una caja alrededor de l, esta es la cabeza del pescado. Recuerda redactar el problema en
trminos del efecto que se presenta en la situacin de anlisis. Hecho esto, traza una recta (la
espina central) por el lado izquierdo de la caja de texto.

Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la cabeza del diagrama. Cada una de
las causas detectadas ser una espina mayor derivada de la espina central (la recta que trazaste
 en el paso 1). Considera usar las causas genricas (6m, 4s, 8p, etc) o uno de los mtodos de
elaboracin de diagrama de ishikawa antes descritos, segn la naturaleza del problema.

Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. Por ejemplo, si elegiste las 8ps del
mercadeo para hacer tu espina de pescado y estas analizando la p de precio, pregntate, en
cunto a los precios, por qu se presenta menciona el problema? Traza una lnea desde
espina mayor y coloca la respuesta. Este es el segundo nivel de causas.

Analiza el problema desde el segundo nivel de causas: Ahora vas a tomar la respuesta del
interrogante anterior y vas a hacer el mismo procedimiento con respecto al problema central.
Traza una lnea desde el segundo nivel de causas y coloca la respuesta. Este es el tercer nivel de
causas con respecto a la p de precio.

Contina profundizando en las causas segn sea necesario: Profundiza en las causas tanto como
te lo permita el problema.

Completa las otras causas probables: Lo que explicamos en el paso 2,3 y 4 fue hecho slo para
una causa mayor, si lees el paso 2 vers que hablamos de la p de precio. Realiza el mismo
procedimiento segn tantas causas mayores hayas identificado. Siguiendo el ejemplo del paso 2,
lo haramos para las otras 7 ps.

Si el grupo se queda sin ideas, centra la atencin en aquellas espinas donde las ideas son pocas.

Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determina en cules se va a actuar: De

seguro tienes un gran abanico de causas. Por votacin o consenso definimos cules son las
causas principales y cules vamos a intervenir. Aqu consideramos factores como el nmero de
veces que se presenta la causa, el impacto sobre el problema central, el costo, tiempo y
esfuerzo que se requerira para su solucin. Considera hacer este anlisis frente a un pblico
ms amplio, por ejemplo gerencia, inversionistas, patrocinadores, etc.
DIAGRAMA DE OPERACIONES (DOP) El Diagrama de Operaciones del Proceso es la representacin
grfica y simblica del acto de elaborar un producto o servicio, mostrando las operaciones e
inspecciones por efectuar, con sus relaciones sucesivas cronolgicas y los materiales utilizados.

En este diagrama solo se registraran las principales operaciones e inspecciones para comprobar su
eficiencia, sin tener en cuenta quien las efecta ni donde se lleva a cabo.

IMPORTANCIA DEL DOP:

Clarifica toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.

Ayuda a mejorar la disposicin del manejo de los materiales.
Ayuda a identificar la materia prima primaria y la secundaria.

SMBOLOS A UTILIZAR:

Operacin:
Se usa cuando se modifican intencionalmente las caractersticas fsicas o qumicas de un objeto.
Se produce tambin una operacin cuando el operario proporciona o recibe informacin y
cuando planea o calcula.

Inspeccin:
Se usa cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la calidad o cantidad
de cualquier de sus caractersticas.

Actividad combinada:
Se usa cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto
 de trabajo.

TABLA RESUMEN:

Es una tabla donde se muestra de forma resumida todas actividades del proceso, mostrando la
cantidad total de las operaciones y actividades.

ESTRUCTURA DE UN DOP:

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO

El Diagrama de Actividades del Proceso DAP, es un representacin grfica simblica del trabajo
realizado o que se va a realizar en un producto a medida que pasa por algunas o por todas las etapas
de un proceso.

Informacin que se conseguir:

 Cantidad de material
Distancia recorrida
Tiempo de Trabajo realizado
Equipo utilizado
TIPOS DE DIAGRAMAS

Para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados con un producto o material.
Para las personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona.
Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo

DIFERENCIAS CON EL DOP

El DAP si muestra manipuleo de material.

El DAP muestra las demoras en proceso
En el DAP se usan otros smbolos adicionales al DOP como Transporte, Demora y
Almacenamiento

SIMBOLOGIA A UTILIZAR

Operacin:
Se usa cuando se modifican intencionalmente las caractersticas fsicas o qumicas de un objeto o se est
preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Se produce tambin una
operacin cuando el operario proporciona o recibe informacin y cuando planea o calcula.

Transporte:
Se usa cuando se traslada un objeto o cuando una persona va de un lugar a otro, excepto cuando el
movimiento forma parte de la operacin o es causado por el operador en la estacin de trabajo.

Inspeccin:
Se usa cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la calidad o cantidad de
cualquier de sus caractersticas.
Demora:
Se produce cuando un objeto o persona espera la accin planeada siguiente.

Almacenamiento:
Se usa cuando un objeto se guarda y protege contra el retiro no autorizado.

ESTRUCTURA UTILIZAR
 Manufactura esbelta

La manufactura esbelta puede considerarse como una estrategia de produccin, compuesta por varias
herramientas administrativas cuyo principal objetivo es ayudar a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto (bien tangible o servicio) y a los procesos, reduciendo o eliminando toda
clase de desperdicios y mejorar las operaciones en un ambiente de respeto al trabajador. El trmino de
Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Esbelta.

La produccin esbelta representa un cambio de paradigma de la produccin en masa del tipo empujar
lotes (push) a la produccin alineada del tipo jalar los productos (pull). Este cambio requiere que los
procesos funcionen controlados en un ajuste operacional mantenido y limpio, que incorpora principios
de la produccin justo a tiempo y la mejora continua. Para Schoichiro Toyoda presidente de Toyota, el
desperdicio es todo recurso como material, equipo, mano de obra, instalacin, tiempo del empleado
que no es necesario o no contribuye en el proceso de manufactura o transformacin a generar los
atributos deseados por el cliente, a lo que llama valor del producto. Como principal fuente de
desperdicios se han identificado la sobreproduccin, las esperas, el transporte, el procesamiento
inadecuado, movimientos innecesarios del personal y exceso de inventarios de materias primas,
productos en proceso y productos terminados.

Principios de manufactura Esbelta.

A continuacin se explicara los 5 principios lean que toda organizacin debe tener en cuenta para poder
mejorar su flujo de valor

1. El Valor desde el punto de vista del cliente

Podemos entender como el Valor desde el punto de vista del cliente entendiendo que la
mayora de los clientes quieren comprar es una solucin, no un producto o servicio. Se entiende
como valor a un producto (bien o servicio) que satisface las necesidades del cliente a un precio
determinado y a un tiempo determinada, es por ello que se debe definir e identificar el valor
desde la perspectiva del cliente con el fin de eliminar desperdicios y considerar aquellas
actividades de aaden valor al producto.
2. Identificacin de cadena de valor
Visualizar a travs de un mapa el flujo de informacin y de materiales, y por medio de
indicadores encontrar desperdicios y pasos que no agregan valor, aunque algunos de ellos
puedan ser inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Flujo de pasos que generan valor

Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro,
desde la materia prima hasta el consumidor y que los problemas se puedan visualizar. La
eliminacin de las interrupciones y lograr que el flujo de la cadena no tenga interrupciones.
 4. Producir el Jale del cliente
Una vez hecho el flujo, adoptar un sistema pull (Justo a tiempo) con el objetivo de mantener
pequeos cantidades de inventario y evitar sobreproduccin. Ajustando la produccin al pedido
de los clientes.

5. Mejoramiento Continuo
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible mediante una filosofa de
mejoramiento continuo. Hay que tener presente que el contexto bajo el cual se mueve la
empresa es dinmico y por ende cambiante; de igual manera, como parte de ese contexto se
encuentran los clientes quienes constantemente redefinen, redisean y cambian sus
necesidades. Debido a la alta competitividad que enfrentan las empresas, estas deben estar
preparadas para responder con la misma velocidad con la cual el cliente cambia sus
necesidades.

Herramientas de Manufactura Esbelta.

Las 5s
Es una tcnica muy efectiva para implementar la mejora continua en las organizaciones las cinco S,
constituye una de las estrategias de soporte al proceso de mejora continua en cualquier empresa, su
principal objetivo es lograr cambios en la actitud de los empleados para que puedan realizar mejor la
administracin de su trabajo. Se mencionan a continuacin los principales valores que se desean
reforzar en la empresa para lograr la mejora continua:

1. Clasificar (Seiri):
Diferenciar o separar entre elementos necesarios e innecesarios, en los ambientes de trabajo, consiste
en identificar en el rea o estacin de trabajo ya sean en planta u oficinas todos los elementos que no
son tiles en la estacin de trabajo, estos elementos sern retirados y ubicados en algn lugar
establecido, para reconocer estos elementos se les coloca una etiqueta de identificacin, la tarjeta se
llama Tarjeta roja y en ella se puede registrar la informacin de los elementos retirados. Con una
adecuada clasificacin, podremos obtener los siguientes posibles resultados:

Ms espacio.
Mejor control de inventario.
Eliminacin del despilfarro.
Menos accidentalidad.
Reducir los tiempos de acceso al material, herramientas y tiles en general
Facilitar el control visual

2. Organizar (Organizar):
Disponer del orden es ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fcilmente
para ser usados cuando se requieran y ser retornados a su lugar establecido despus de su uso. Con esta
aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los controles de los equipos, instrumentos,
tiles, documentos, etc. Asimismo permite la ubicacin rpida de materiales, herramientas y
documentos, elimina la contaminacin visual mejora la imagen del rea ante el cliente; el control de
stocks de repuestos y materiales y la coordinacin para la ejecucin de trabajos. Esta segunda etapa,
corresponde a ordenar primero, para posteriormente estandarizar las acciones que se decidieron
realizar para organizar el puesto de trabajo. Clasificar los elementos identificados de acuerdo al
siguiente grfico: ordenadamente los elementos clasificados como necesarios. De una adecuada
organizacin se pueden obtener los siguientes beneficios:

Nos ayudar a encontrar fcilmente documentos u objetos de trabajo, economizando tiempos y

movimientos.
Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizados.
Ayuda a identificar cuando falta algo.
Facilita el acceso rpido

Figura 1.5: Diagrama de apoyo para ordenar

3. Limpiar (Seiso):
Consiste en eliminar la suciedad y el polvo de todos los elementos de una fbrica. Esta actividad tambin
sirve de mucho para practicar el mantenimiento autnomo porque os brinda la oportunidad de
inspeccionar el estado de las mquinas, los equipos, herramientas y diversos tiles de manufactura, no
se debe buscar simplemente eliminar la suciedad, se debe encontrar los focos de o fuentes de
contaminacin para eliminarlos. El proceso de implementacin se debe apoyar en un fuerte programa
de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del
tiempo requerido para su ejecucin.

Obtenindose los siguientes beneficios:

Aumentar la vida til del equipo e instalaciones.

Menos probabilidad de contraer enfermedades.
Menos accidentes.
 Mejor aspecto.
Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa.

4. Normalizar (Seiketsu):
Estandarizar las prcticas para mantener el orden y limpieza, y practicar continuamente los principios
anteriores. En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares a la prctica
de las tres primeras S. Este cuarto principio est fuertemente relacionado con la creacin de los
hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Se trata de estabilizar el
funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una
evolucin de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual
se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexin acerca de los elementos encontrados para
poder darle una solucin. Se pueden obtener los siguientes beneficios como resultado de una adecuada
limpieza:

Se guarda el conocimiento producido durante aos.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo
en forma permanente.
Los operarios aprenden a conocer a profundidad los elementos de trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

5. Disciplina (Shitsuke):
Vencer la resistencia al cambio y hacer un hbito de las buenas prcticas. La prctica de la disciplina
busca lograr el hbito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estndares y controles
previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantacin de las 5 S, la disciplina es importante
porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras S se deteriora rpidamente y no se lograra
mantener los resultados obtenidos. La disciplina no es tangible es decir no es claramente visible y no
puede medirse objetivamente a diferencia de los otros principios que se explicaron anteriormente.
Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin
embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.

Se puede apreciar al notar que los trabajadores cumplen con las 3 S iniciales de manera constante sin
necesidad de seguimiento, de indicaciones ni de capacitaciones adicionales. Se pueden obtener los
siguientes beneficios si se logra establecer en los operarios una conducta disciplinaria. Las listas de
chequeo de cinco S es un elemento que puede apoyar la prctica de la disciplina.

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

Mejora nuestra eficacia.
El personal es ms apreciado por los jefes y compaeros.

SMED
SMED fue desarrollado por Shigeo Shingo en los aos 1950 en respuesta a las necesidades emergentes
de produccin en lotes de tamaos necesarios para cumplir con la demanda de los clientes con la
flexibilidad requerida. En general, SMED apunta a estandarizacin y simplificacin de las operaciones y
es uno de los mtodos de lean manufacturing para la reduccin de los tipos de desperdicios que se
generan en un proceso de cambio de molde para la fabricacin de otro producto, por ejemplo.
Proporciona una manera rpida y eficiente de cambiar el proceso de fabricacin del producto actual
para ejecutar el siguiente producto. Este cambio rpido es clave para reducir tamao de los lotes de
produccin y mejorar el flujo de produccin. Segn Shingo (1985) dividi las operaciones de preparacin
de cambio de mquina en dos partes:

Preparacin interna: La operacin de instalacin que puede ser hecho slo cuando la mquina se
encuentra parada y preparacin externa: La operacin de instalacin se puede hacer cuando la mquina
se encuentra en ejecucin. Estas operaciones pueden realizarse antes o despus de que la mquina se
encuentra parada; por ejemplo, conseguir el equipo listo para la operacin de instalacin se puede
hacer antes de que la mquina sea apagada para el cambio de molde para la produccin del siguiente
producto.

Preparacin externa: Son aquellas operaciones que se pueden realizar cuando la mquina est en
funcionamiento, es decir, tiempo de inactividad cero. A continuacin se presenta en la figura 3 de
manera grfica la reduccin de tiempos de preparacin con la implementacin de los pasos de
aplicacin de SMED.

Figura 1.6: Fases de aplicacin del SMED

Paso 1: Observar y medir.

Paso 2: Separar actividades internas y externas.
Paso 3: Convertir actividades internas a externas.
Paso 4: Anlisis de reduccin de tiempos de las actividades internas y externas.

POKA YOKE
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos
1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo
corrija a tiempo. Cuando no se permite que los errores se presenten en la lnea de produccin, entonces
la calidad ser alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuyen los costos
al mismo tiempo. Por esta razn los sistemas Pokayoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin,
as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
En el contexto de los errores humanos, este trabajo tiene el propsito de dar a conocer una forma de
implementar un Poka-yoke en el ensamble de piezas en la industria manufacturera de cualquier tipo
donde se manejen piezas muy parecidas para la terminacin del producto, utilizando un PLC en red
junto con una computadora y su respectivo lector de cdigo de barras. Una forma de hacer cosas a
prueba de errores es disear (o redisear) las mquinas y herramientas ("el hardware") de manera que
el error humano sea improbable, o incluso, imposible.

La segunda forma ms importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que requiere que ocurran
eventos mltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o pasar un error. La
preparacin de procesos importantes por lo general, necesita varias operaciones. Un tercer enfoque
ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas. Esto implica amplificar los sentidos y la fuerza
muscular humana normal mediante la indexacin programada con dispositivos, la amplificacin ptica,
la observacin en un circuito cerrado de televisin, las seales simultneas de sensores mltiples, etc.
indexacin programada con dispositivos, la amplificacin ptica, la observacin en un circuito cerrado
de televisin, las seales simultneas de sensores mltiples, etc. indexacin programada con
dispositivos, la amplificacin ptica, la observacin en un circuito cerrado de televisin, las seales
simultneas de sensores mltiples, etc.

Shingo recomienda los puntos siguientes en la aplicacin del Poka-Yoke:

1. Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos
monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso.
2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera
que el operador sepa con certeza qu problema debe eliminar y cmo hacerlo con una
perturbacin mnima al sistema de operacin.
3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control
sin perder de vista la factibilidad econmica.
4. No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el
objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parmetros de diseo
y los de produccin, muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se
hayan definido los problemas con poco o ningn costo para la compaa.

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones:

1. Olvidar. El olvido del individuo.

2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.
3. Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe.
4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
5. Errores a propsito por ignorar reglas o polticas.
6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin
7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o sistema
8. Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos o estndares de
operacin(es) o sistema.
9. Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder.
10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del individuo con la
operacin o sistema.
 ANALISIS DEL TEMA Y DESCRIPCION DE LA PROBLEMTICA

SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO.

FABRICACION DE BOCINA DE ACERO AL CARBONO 1020.

Se monta la pieza cilndrica en el plato de garras, se ajusta la pieza con la con la llave cruz tomada
con la mano derecha y con la mano izquierda se sujeta la pieza a mecanizar.

Se regula la velocidad del torno en la caja de velocidades girando la palanca con la mano izquierda
hacia la velocidad 1500 rpm.

Se enciende el torno con la mano derecha girando la palanca en modo anti horario.

Se monta la cuchilla de cilindrar en la torreta, se sujeta con la

mano izquierda la cuchilla y con la mano derecha se ajusta los
tres pernos de sujecin con la llave en cruz.

Se acerca la cuchilla de cilindrar a la cara frontal de la pieza, con

la mano derecha se gira la manivela en sentido anti horario para
avance del Carro porta Herramientas y se desplaza hacia la pieza
a mecanizar.

Se refrenda la cara frontal de la pieza, con la cuchilla en el

extremo longitudinal de la cara frontal de la pieza se gira la
manivela en sentido horario. Se observa que la cuchilla choca con
la pieza y se produce desprendimiento de material.

Se cilindra la pieza, se acerca la cuchilla con la manivela del

carro porta herramientas hacia el lado transversal de la pieza
y con la mano derecha se gira la manivela del Carro porta
Herramientas y esto produce que la cuchilla y la pieza a
mecanizar tengan contacto produciendo desprendimiento de
material y se homogeniza toda la parte circular de la pieza
llegando a 100 mm de dimetro final.

Se verifica el dimetro de la pieza midiendo con el vernier y

luego se procede a retirar la torreta porta herramientas del
punto final de corte. Se toma con las dos manos el vierner y
se acerca a la pieza para tener una mejor medida y la toma
del dato sea precisa.

Se monta en la contra punta la broca de 25 mm, con la mano derecha se gira la manivela en sentido anti
horario y se retira la contra contra punta con la mano derecha, se deja en la mesa de trabajo y se coge
con la misma mano la broca de 25 mm para
insertarlo en la contra punta y queda fijo para el
taladrado de la pieza.

Se acerca la contra punta hasta parte frontal de la

pieza empujndola con las dos manos desplazndola
por la bancada, con la mano derecha se acciona el freno luego tomamos la manivela de la contra punta
con la mano derecha y la giramos en sentido horario, esto acercara la broca contra la pieza a mecanizar
y empezara a quitar material del mismo generando un agujero de 25 mm de dimetro.

Se retira la broca cuando llego a perforar una

profundidad de 60 mm, con la mano derecha se gira en
sentido anti horario la manivela de la contrapunta,
luego con la misma mano se quita el freno de la contra
punta y con las dos manos junta se empuja la contra
punta en sentido contrario a la pieza.

Se tronza la pieza, se cambia la cuchilla de refrendar por

la de tronzar, con la mano derecha se desajusta los tres
pernos de sujecin de la cuchilla, con la mano izquierda se retira la cuchilla de cilindrar de la torreta y se
coloca en la mesa de trabajo, con la misma mano se coge la cuchilla de tronzar y se monta en la torreta,
con la mano derecha se ajusta los tres pernos de sujecin de la cuchilla.

Montada la cuchilla de tronzar con la mano derecha se gira la manivela del Carro porta herramientas en
sentido anti horario y se con la mano izquierda se gira la manivela del carro transversal en sentido anti
horario para colocar el extremo de la cuchilla en el dimetro externo de la pieza a tronzar.

Con la cuchilla en contacto con el dimetro de la pieza, con la mano derecha se gira la manivela del carro
transversal y se procede a quitar material a la pieza, este avance se da hasta terminar de cortar por total
la pieza.

Terminado de cortar la pieza, con la mano derecha se apaga el torno con la palanca en sentido horario.

Se recoge la pieza terminada y se verifica medidas con el vernier y el micrmetro, con la mano derecha
se coge el vernier, con la mano izquierda se coge la pieza y se mide las longitudes.
DIAGRAMA ACTUAL DE OPERACIONES DEL PROCESO
 DOP: SELLO MECANICO
Kit de prensa Stopa Acero Inox Acero Inox

1 Medir y cortar
5
Rectificar caras laterales 1 Refrentado de pieza

Cuchilla

10
Amoldar 4 Medir 2 Cilindrado de pieza (56 mm)

6 Rectificar caras superior 1 Medir (con vernier)

Broca

5 Medir (con vernier) 3 Taladrar

7 Taladrar 39 mm 2 Medir

Hasta llegar a 24.5 mm

de diametro interior

Medir (con vernier)

6
4 Cilindrado Interior

Desvastado
8 3 Medir diametro interno
(con alexometro)

9 Soldar

RESUMEN

16
1 Ensamblar

10

7 Revisar Dureza

SELLO MECANICO

DIAGRAMA ACTUAL DE ACTIVIDADES DEL PROCESO

DIAGRAMA ACTUAL DE RECORRIDO
 DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL

VESTUARIO

FRESA 2

ACABADOS
7
3

FRESA 1 3
4

CEPILLO

5
SOLDADURA
10
MAQUINA CNC

ALMACEN DE M.P

ALMACEN DE P.T
COCHERA

11

VIGILANCIA

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - AVENIDA- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

LAYOUT ACTUAL DE PLANTA

 LAYOUT

VESTUARIO

FRESA 2

ACABADOS

FRESA 1

CEPILLO

SOLDADURA
MAQUINA CNC

ALMACEN DE M.P

ALMACEN DE P.T
COCHERA

VIGILANCIA

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - AVENIDA- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

DIAGRAMA BIMANUAL ACTUAL ESTACION DE TORNO


Diagrama Num. Hoja Num. de
Dibujo y Pieza:
Operacin:
Lugar:
Metodo : Actual / Propuesto
Operario (s) : Ficha Num.
Compuesto por: Fecha:
Aprobado por: Fecha:
Descripcion Mano Izquierda
Hasta la mesa de trabajo
recoje llave en cruz
Hasta la torreta del torno
Ajusta garras de Torreta
regula velocidad
demora
En manivela Longitudinal
demora
En manivela Longitudinal
demora
Hacia la mesa de trabajo
Toma vernier
Hacia la pieza de trabajo
Mide diametro exterior
Hacia la mesa de trabajo
deja vernier
Toma broca
Hacia contrapunta
Inserta contrapunta
En manivela Longitudinal
Empuja contrapunta
Ajusta freno de contrapunta
Desajusta Freno de torno
Hacia la mesa de trabajo
Coge Cuchilla de Cilindrado
Inserta en Porta cuchilla
Gira manivela de carro longitudinal
Enciende automatico
Hacia la mesa de trabajo
Toma vernier
Hacia la pieza de trabajo
Mide diametro Interno
Hacia la mesa de trabajo
Deja vernier
Gira manivela de carro longitudinal
demora
demora
demora
Recoge pieza fabricada.
METODO
IZQUIERDA
OPERACIONES
TRANSPORTES
ESPERAR
SOSTENER
INSPECCIONES
TOTAL :
DIAGRAMA BIMANUAL ACTUAL DE ESTACION DE FRESA
Diagrama Bimanual
Resumen
FABRICACION DE SELLO MECANICO - TORNO
Simbolo Simbolo
Descripcion Mano Derecha
x X Sostiene barra de acero 316L
x x Sostiene barra de acero 316L
x x Hasta las garras del torno
x x inserta en garras
x x demora
x x Enciende torno
x x En manivela transversal
x x Enciende automatico
x x En manivela transversal
x x Enciende automatico
x x demora
x x Apaga torno
x x retira viruta de pieza
x x Mide diametro exterior
x x demora
x x demora
x x demora
x x Desajusta contrapunta
x x Ajusta contrapunta
x x Enciende torno
x x Empuja contrapunta
x x Gira manivela de contrapunta
x x Retira contrapunta
x x Apaga torno
x x Desajusta Porta Cuchilla
x x Ajusta porta cuchilla
x x Enciende torno
x Gira manivela de carro Transversal
x x Apaga torno
x x demora
x x demora
x x Mide diametro Interno
x x Enciende torno
x x demora
x x Gira manivela de carro Transversal
x x Gira manivela de carro Transversal
x x Gira manivela de carro Transversal
x x Verifica medida
x x Apaga torno
RESUMEN:
ACTUAL MEJORADO V B
DERECHA IZQUIERDA DERECHA
35 37
18 2
24 20
0 2
 Diagrama Bimanual
Diagrama Num. Hoja Num. de Resumen
Dibujo y Pieza:
Operacin:
Lugar:
Metodo : Actual / Propuesto
FABRICACION DE SELLO MECANICO - FRESA
Operario (s) : Ficha Num.
Compuesto por: Fecha:
Aprobado por: Fecha: Simbolo Simbolo
Descripcion Mano Izquierda Descripcion Mano Derecha
Gira manivela de prensa x x Inserta pieza
Ajusta manivela x x Golpea pieza
Enciende maquina X x Gira manivela carro transversal
Gira manivela de Avance x x Gira manivela carro transversal
demora x x Gira manivela carro transversal
Hacia la mesa de trabajo x x Apaga Fresadora
Toma vernier x x demora
Hacia la pieza de trabajo x x demora
Mide longitud exterior x x Mide diametro Interno
Hacia la mesa de trabajo x x Enciende Fresadora
Deja vernier x x demora
Gira manivela de Avance x x Gira manivela carro transversal
demora x x Gira manivela carro transversal
Hacia la mesa de trabajo x x Apaga Fresadora
Toma broca x x Desajusta porta Fresa
Hacia la porta fresa x x demora
Inserta en porta fresa x x Ajusta porta fresa
Hacia la mesa de trabajo x x Enciende Fresadora
Deja vernier x x demora
demora x x Gira manivela carro transversal
Gira manivela de Avance x x Gira manivela carro transversal
Hacia la mesa de trabajo x x Apaga Fresadora
Toma vernier x x demora
Hacia la pieza de trabajo x x demora
Mide longitud exterior x x Mide longitud exterior
Hacia la mesa de trabajo x x Desajusta prensa
Deja vernier x x Retira Pieza

RESUMEN:
ACTUAL MEJORADO V B
METODO
IZQUIERDA DERECHA IZQUIERDA DERECHA
OPERACIONES 11 19
TRANSPORTES 9 0
ESPERAR 6 8
SOSTENER
INSPECCIONES
TOTAL : 26 27

DIAGRAMA BIMANUAL ACTUAL DE ESTACION DE SOLDADURA

Diagrama Bimanual
Diagrama Num. Hoja Num. de Resumen
Dibujo y Pieza:
Operacin:
Lugar:
Metodo : Actual / Propuesto
FABRICACION DE SELLO MECANICO - SOLDADURA
Operario (s) : Ficha Num.
Compuesto por: Fecha:
Aprobado por: Fecha: Simbolo Simbolo
Descripcion Mano Izquierda Descripcion Mano Derecha
Coge pieza 1 x x Desajusta prensa
Inserta en prensa x x Ajusta prensa
Coge pieza 2 x x Hacia porta electrodo
Lleva a Pieza 1 x x coge porta electrodo
coge material de aporte x x Genera arco entre pieza 1 y pieza2
Agrega aporte de electrodo x x Genera arco entre pieza 1 y pieza2
demora x x retira porta electrodo
Retira pieza soldada x x demora

RESUMEN:
ACTUAL MEJORADO V B
METODO
IZQUIERDA DERECHA IZQUIERDA DERECHA
OPERACIONES 7 6
TRANSPORTES 1
ESPERAR 1 1
SOSTENER
INSPECCIONES
TOTAL : 8 8

DIAGRAMA BIMANUAL ACTUAL DE ESTACION ENSAMBLADO

Diagrama Bimanual
Diagrama Num. Hoja Num. de Resumen
Dibujo y Pieza:
Operacin:
Lugar:
Metodo : Actual / Propuesto
FABRICACION DE SELLO MECANICO - ENSAMBLE
Operario (s) : Ficha Num.
Compuesto por: Fecha:
Aprobado por: Fecha: Simbolo Simbolo
Descripcion Mano Izquierda Descripcion Mano Derecha
Coge pieza soldada 8-9 x x Coge Prensa Stopa 1-2-3-4
Sostiene x x coloca sobre Pieza soldada
Sostiene x x Coge cara giratoria 5-6-7
Sostiene x x Enrosca en Pieza soldada
Sostiene x x Coge tornillos de Transmision
Sostiene x x Atornilla los tornillos 10
Sostiene x x Coge los tornillos Antiaprisionantes
Sostiene x x Atornilla los tornilos 11
Sostiene x x coge las grapas de plastico 13
Sostiene x x coge los tornillos de sujecion 12
Sostiene x x Ajusta los tornillos en las Grapas
Gira sello mecanico x x Reajusta los tornillos
Guarda en anaquel de Sellos Terminado x Guarda en anaquel de Sellos Terminado

RESUMEN:
ACTUAL MEJORADO V B
METODO
IZQUIERDA DERECHA IZQUIERDA DERECHA
OPERACIONES 3 12
TRANSPORTES
ESPERAR
SOSTENER 10
INSPECCIONES
TOTAL : 13 12

ESTUDIO DE PRODUCTIVIDAD
Capacidad de produccin.

La capacidad de produccin est dada por el rea de ventas, estos a su vez solicitan al Taller un Stock
mnimo de 80 unidades mensuales, este dato es un promedio del histrico del ao 2015.

Plan de produccin

Demanda del producto = 80 Sellos mecnicos / mensual

Tiempo de trabajo: 1 da * 8 horas laborables = 8 horas

Horas normales: 8 horas * 24 das/mensuales = 192 horas / mensuales

Costo de produccin

1. Mano de obra

3 operario * S/. 9.375 soles x H-H x 192 horas mensuales = S/. 5400

2. Maquinaria

Hora Maquina Torno. S/. 50 H-M * 24 dias * 8 hrs = S/. 9600

Hora Maquina Fresadora. S/. 50 H-M * 24 dias *8 hrs = S/. 9600

Hora Maquina Soldadura S/. 20 H-M * 24 dias * 8 hrs = S/. 3840

Horas Maquinas Totales = S/. 23040

3. Materiales

1. Se requiere comprar 6 barras de acero 316L, costo de cada barra de acero 316L es de $
464 dlares (Tipo de cambio 3.4 soles)= S/. 9465.6 mensual

2. Se requiere comprar 2 planchas de acero 316L, costo de cada plancha es de $ 234

Dlares (Tipo de cambio) = S/. 1591.2 mensual

3. Se requiere 80 kit de Armado de Sellos mecnico, costo por cada KIT es de $ 80 Dlares
(Tipo de cambio) = S/. 21760 mensual

Costo Total de Materiales = S/. 32816.8 mensual.

Costo de produccin = Costo H-H + Costo H-M + Costo MP

 Costo de produccin = S/. 61256.8 mensual.

Indicadores de produccin

PRODUCTIVIDAD = 80 PIEZAS / 61256.8 SOLES MENSUALES

PRODUCTIVIDAD =0.00130 PIEZAS / SOL.

COSTO UNITARIO = S/. 769, 230 SOLES / UNIDA

ESTUDIO DE TIEMPOS ACTUAL

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 PROM
MECANIZADO EN
1 25.30 25.50 24.30 26.10 25.30 26.40 25.40 23.30 25.10 24.30 25.10
TORNO
MECANIZADO EN
2 10.10 10.30 10.50 9.50 9.80 10.30 11.30 12.10 11.30 9.80 10.50
FRESA
3 SOLDADO 5.80 6.20 5.70 6.30 5.80 6.40 6.20 5.90 5.40 6.30 6.00
RETIRO STOPA
4 0.90 0.80 1.10 1.20 1.10 0.80 0.90 0.70 1.10 1.40 1.00
(PREPARADO)
5 ENSAMBLE 2.40 2.10 2.30 2.60 2.70 2.50 2.60 2.50 2.50 2.80 2.50

6 ALMACENAJE 0.90 1.50 1.15 0.90 1.40 0.90 0.74 1.00 0.80 0.75 1.00
T.O 46.10

Utilizando un factor de valoracin (F.V) de 1.2

Jornada de trabajo de 8 horas

4. TIEMPO NORMAL (TN)

 = = 46.10 1.2 = 55.32

5. FACTOR SUPLEMENTARIO (FS)

SUPLEMENTOS
1 Suplemento personal 5%
2 Suplemento por fatiga bsica 4%
3 Suplemento por trabajar de pie 2%
4 Suplemento por uso de fuerza 1%
5 Suplemento por trabajo muy fino y preciso 5%
6 Suplemento por trabajo ruidoso: intermitente fuerte 2%
7 Suplemento por estrs mental 4%
8 Suplemento por ser trabajo monotono 1%
24%

6. TIEMPO ESTANDAR (TE)

= = 55.32 1.24 = 68.60

DIAGRAMA ACTUAL DE ACTIVIDADES MULTIPLES

Diagrama de actividades mltiples

MINUTOS DE AYUDANTE
TORNO 1 FRESA OPERARIO 1 OPERARIO 2 SOLDADOR
OPERACIN DE ENSAMBLE
PREPARACION
MONTAJE DE PREPARACION
4.4 MONTAJE DE MAQUINA DE REA DE
MAQUINA DE MAQUINA
TRABAJO
MECANIZANDO Y
32.2 MECANIZANDO MECANIZANDO MECANIZANDO
OPERANDO

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE
6 SOLDAR
DE MAQUINA MAQUINA

3.5 ENSAMBLAR

PREPARACION
MONTAJE DE PREPARACION
4.4 MONTAJE DE MAQUINA DE REA DE
MAQUINA DE MAQUINA
TRABAJO
MECANIZANDO Y
32.2 MECANIZANDO MECANIZANDO MECANIZANDO
OPERANDO

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE
6 SOLDAR
DE MAQUINA MAQUINA

3.5 ENSAMBLAR

PREPARACION
MONTAJE DE PREPARACION
4.4 MONTAJE DE MAQUINA DE REA DE
MAQUINA DE MAQUINA
TRABAJO
MECANIZANDO Y
32.2 MECANIZANDO MECANIZANDO MECANIZANDO
OPERANDO

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE
6 SOLDAR
DE MAQUINA MAQUINA

3.5 ENSAMBLAR

Los ayudantes en caso de parada de lnea por problemas operacionales u otros, apoya a los
operadores.
 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA PRINCIPAL

Desde el momento en que la empresa recibe la Orden de Compra del cliente, se genera una orden de
fabricacin interna, desde sta orden interna el tiempo de fabricacin del sello mecnico empieza a
contabilizarse, el cual es comunicado al cliente como un plazo de entrega del mismo. Sin embargo en los
ltimos meses, el rea de servicio al cliente ha recibido una serie de quejas por parte del cliente;
quienes expresan que sus pedidos no han sido atendidos en el tiempo indicado.

Segn la evaluacin realizada por el rea de la Gerencia de Operaciones en los ltimos seis meses, se
tiene la siguiente Tabla, la cual muestra el nmero de quejas recibidas por parte de los principales
clientes que maneja la empresa Industria Metalmecnica Carrasco EIRL.
 CANTIDAD DE RDENES DE COMPRA NO ATENDIDAS DENTRO DEL PLAZO INDICADO

2016 2017
N EMPRESA TOTAL
DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

1 Corporacion Roval S.R.L. 0

2 Vencom S.A.C. 2 1 1 4
3 Naturaleza Y Vida Del Peru S.A.C. 2 2
4 Industrias Monte Bravo S.A.C. 1 1 2
5 Consorcio Kawamata Sac 1 1
6 Importaciones Gemma S.A.C. 2 1 3
7 Empresa De Servicios Multiples "Pol-Viser" E.I.R.L. 1 1 2
8 Agroindustrias Veronica S.A.C. 1 2 2 1 6
9 Canovieri & Accessori S.R.L. 0
10 Ecotec Peru S.A.C. 1 2 1 4
11 Sabe Sano Productos Organicos S.A.C. 1 1
12 Marbel Group Industrias Alimentarias S.A.C. 1 1
13 Ferpaolo S.A.C. 2 2
14 Piscos Artesanales Anca Sac 1 2 2 5
15 Frigorifico Jireh S.A.C. 2 2 4
16 Glint S.A.C. 2 2 4
17 Gelafrut S.R.L. 1 1 2
18 Zizou S.A.C. 1 1 2
19 P.J.F. Operaciones Logisticas Sac 2 2 1 5
20 Lomo Fino S.A.C. 1 1
21 Valentina Proveedores Y Asociados S.A.C. 2 1 1 4
22 Armijo Concesiones S.A.C. 1 1 2
23 Distribuidora Repsan S.A.C. 0
24 Hans Chacon Global Cargo S.A.C. 1 1
Andes Natural Empresa Individual De Responsabilidad
25
Limitada
2 1 2 2 7
26 Corporacion Melcoso E.I.R.L. 0
27 Costeo Alimentos S.A.C. 1 1 1 1 4
28 Compaia Deluxe S.A. 2 2
29 Danilza Sociedad Anonima 2 2 1 2 7
30 Aberasturi Seoane De Aurich Maria Gracia 2 2

TOTAL 15 15 14 11 13 12 80

Ante tal problemtica, el rea de Gerencia de Operaciones decide evaluar cada orden no atendida en el
plazo indicado, a travs del siguiente Diagrama de Ishikawa y del Diagrama de Pareto, con la finalidad de
encontrar cual es la causa que genera la Insatisfaccin del cliente por la demora en la entrega del
producto.
 Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia
N Problema
relativa acumulada relativa (%) acumulada (%)
1 Demora en tiempo de fabricacin de producto 45 45 58% 58%
2 Demora en envo de materia prima (por proveedor) 18 63 23% 81%
3 Demora en traslado de producto desde planta a cliente 7 70 9% 90%
4 Demora en el envo de las cotizaciones a los clientes. 5 75 6% 96%
5 Demora en gestionar orden de servicio de fabricacin 3 78 4% 100%
78 1.00
 DIAGRAMA DE PARETO
100%
45
90%
40
80%
35 70%
30 60%
25 50%
20 40%
15 30%
10 20%
5 10%
0 0%
Demora en tiempo de Demora en envo de Demora en traslado Demora en el envo Demora en gestionar
fabricacin de materia prima (por de producto desde de las cotizaciones a orden de servicio de
producto proveedor) planta a cliente los clientes. fabricacin

Frecuencia relativa Frecuencia acumulada (%)

Podemos observar que los 2 primeros tipos de demoras se presentan en el 81 % de rdenes de compras
emitidas, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de la queja de
los clientes ante la demora de la atencin de su pedido presenta slo 2 tipos de demoras, de manera
que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.

Estos retrasos de entrega hacia los clientes se genera por que las maquinas en pleno proceso de
produccin, tienen paradas inesperadas, ocasionando retrasos en las dems lneas, adems se ha
detectado que el cuello de botellas se encuentra en el rea de torno, tala como se muestra en la tabla,
donde se detalla los tiempos en cada rea.

ITEMPROCESO T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 PROM

1 MECANIZADO EN TORNO 25.3 25.5 24.3 26.1 25.3 26.4 25.4 23.3 25.1 24.3 25.1
2 MECANIZADO EN FRESA 10.1 10.3 10.5 9.5 9.8 10.3 11.3 12.1 11.3 9.8 10.5
3 SOLDADO 5.8 6.2 5.7 6.3 5.8 6.4 6.2 5.9 5.4 6.3 6
4 RETIRO STOPA (PREPARADO) 0.9 0.8 1.1 1.2 1.1 0.8 0.9 0.7 1.1 1.4 1
5 ENSAMBLE 2.4 2.1 2.3 2.6 2.7 2.5 2.6 2.5 2.5 2.8 2.5
6 ALMACENAJE 0.9 1.5 1.15 0.9 1.4 0.9 0.74 1 0.8 0.75 1
T.O 46.1

Tabla : Tiempos de cada proceso

 PROPUESTAS DE MEJORA.

El presente captulo describe con detalle las oportunidades de mejora identificadas en la seccin
anterior. De manera general, se tienen las siguientes propuestas:

Reestructurar el flujo de trabajo de Diseo, en donde se propone expandir el trabajo de

esta rea, abarcando una planificacin del trabajo total a realizar, contando oportunamente
con los materiales y herramientas necesarios.

Elaboracin de una poltica de inventario de materiales frecuentes, previniendo la falta

de stos para los procesos productivos.

Implementacin de la herramienta 5 Ss como soporte del orden y limpieza en

almacenes de materiales e insumos.

Elaboracin de un programa de coordinacin y comunicacin interna que permita

informar efectivamente al personal, conociendo las prioridades y secuencia de operaciones,
as como el manejo de indicadores.

Para mejorar el tiempo de produccin del cuello de botella se aplicara las herramientas
de Lean Manufacturing, para ellos se utilizara el SMED, para reducir el tiempo de Set Up y el
TPM para tener disponibilidad delo equipos.

La Tabla siguiente muestra la presentacin acabada de describir de las propuestas de mejora.

Propuesta de mejora Descripcin de las causas

a atacar
Reestructurar el flujo de trabajo de Diseo Falta de materiales e insumos al
momento del trabajo
Elaboracin de una poltica de inventario de
materiales frecuentes
Implementacin de 5 S's (soporte a la mejora) Orden y Limpieza en almacenes de
materiales e insumos
Elaboracin de un programa de coordinacin y Falta de comunicacin del tiempo de
comunicacin interna empleando Jidoka y Poka - Yoke ejecucin, detalles de fabricacin e
indicadores a todo el personal
Elaboracin Propia

Implementacin de las 5 Ss
4.3.1 Descripcin de la propuesta de mejora
 La implementacin del conjunto de herramientas 5 Ss tiene la finalidad de lograr un lugar de
trabajo ms ordenado, limpio y organizado en la empresa para poder incrementar la
productividad en el trabajo y mejorar el ambiente laboral. En este caso, la implementacin va
dirigida directamente al Almacn de materiales e insumos el mismo que tiene las
dimensiones de 6m x 3.5m.

4.3.2 Metodologa de implementacin de las 5 Ss

De acuerdo a lo expuesto en el libro de Dorbessan (2006) sobre la implementacin de las 5
Ss, se plantea la siguiente metodologa de aplicacin:

I. Formar un comit responsable de la implementacin del sistema 5 Ss

Encargado de las coordinaciones necesarias para poder llevar a cabo la puesta en marcha del
sistema 5 Ss, desde su planificacin del desarrollo hasta que el mismo se concrete. Del
mismo modo, sus coordinaciones abarcan los recursos necesarios y el diseo de las etapas de
aplicacin.

II. Capacitacin del personal de trabajo sobre el sistema 5 Ss

El comit responsable tiene la funcin de llevar a cabo una capacitacin, la cual tiene los
siguientes objetivos:

Presentar los conceptos 5 Ss como herramientas de mejora, sus caractersticas y los

beneficios de su prctica.

Incentivar el compromiso en el personal para ejecutar la metodologa desde una

perspectiva de mejora en su trabajo diario.

La capacitacin debe basarse en La Poltica 5 Ss, documento que manifiesta el registro del
procedimiento y las acciones llevadas a cabo para ejecutar esta herramienta de mejora. Esta
capacitacin es la base del plan prctico a ser realizado con el equipo de trabajo.

III. Preparativos

Previo al inicio prctico de la aplicacin del sistema 5 Ss, debe contarse con los siguientes
preparativos para poder llevar a cabo un buen resultado en su implementacin y desarrollo:

Recipientes para materiales, de acuerdo a la clasificacin a realizar por tipo y

necesidad
 Destinar un rea de desecho, sta servir para validar de manera visual, por parte de
todo el equipo, el resultado de la aplicacin de la herramienta de mejora

Elementos y artculos de limpieza

Cmaras fotogrficas y de video

Es importarte tambin contar con los siguientes formatos como parte de la planificacin de las 5
Ss:

Planificacin de acciones 5 Ss: en donde se registran las acciones tomadas

referidas a cada una de las 5 Ss con la finalidad de resolver un problema. La Tabla
19 muestra el formato de esta herramienta.

Tabla 19. Planificacin de acciones 5 Ss

Problema a Accin N de "S" Responsable Inicio Fin Accin

resolver correctiva Accin

Fuente: Dorbessan (2006)

Formato comienzo y fin de accin: documento que permite constatar la diferencia

de las situaciones a travs de la fotografa del antes y despus, destacando el
resultado de aplicacin de la herramienta. La Figura 33 muestra el formato a
emplear para este documento.

APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS

a. Clasificacin
Los diferentes materiales encontrados dentro del almacn deben ser clasificados respecto al
tipo de material o insumo que est presente. De acuerdo a ello, se realiza un listado de tipos
de materiales en almacn.
La Tabla 20 muestra los diferentes tipos de clasificacin de materiales e insumos en
almacn.
Puede encontrarse cierta dificultad en determinar los materiales que son de uso casual para
el puesto o los que en verdad no son necesarios en absoluto para el mismo. El pensamiento
de algn da podra servir debe cuestionarse contabilizando detalladamente las veces y
frecuencia con las que fue empleado. De esta manera, se evitar tener almacenado un
elemento que en realidad no es til y puede contribuir al desorden.
 Formato Comienzo y Fin de accin
Fuente: Dorbessan (2006)

Clasificacin de materiales

Cod. Descripcin de clasificacin de Material

A Lijas, peridicos, llaves allen
B Insumos
C Herramientas
D Pernos
E Entrega de Piezas acabadas
F Brocas
G Entrega de Herramientas
H Insumos
I Material de acero
J Platinas de inox
K Materiales e insumos varios, piezas mecanizadas
L Tubos, barras, ejes, platinas, ngulos
M Planchas varias
N Material de acero, varios
O Nylon
P Muestras clientes
 Q Compras y piezas mecanizadas en proceso
Elaboracin Propia

b. Orden
Luego de haber clasificado los distintos elementos encontrados en almacn, se procede a
ordenarlos. Para esta etapa es importante contar con elementos como recipientes, repisas y
archivadores. El objetivo es tener identificados y ordenados los materiales necesarios
abastecer correcta, ordenada y oportunamente al personal que lo requiere. Debe tenerse
claramente establecido lo siguiente:

Cada objeto debe tener un lugar definido

Todos los objetos deben estar identificados

La facilidad de acceso al material debe ser de acuerdo a su frecuencia de uso

El layout del almacn debe permitir el orden adecuado de materiales e insumos y

sus espacios de almacenamiento

Como output de esta etapa se cuenta con el Layout del almacn, indicando la ubicacin de
cada lugar de almacenamiento de los materiales e insumos segn la clasificacin.

En la siguiente figura se muestra el layout del almacn, como parte de la etapa Orden de las
5 Ss.
 Layout de Almacn
Elaboracin Propia

d. Estandarizacin
La estandarizacin busca mantener el grado de limpieza y orden alcanzado con el desarrollo
de las 3 Ss anteriores. De este modo, los logros diarios son registrados continuamente,
actualizando constantemente las normas registradas para las actividades de las 5 Ss. Con la
estandarizacin se busca tambin mantener el compromiso por mantener en condiciones
adecuadas el puesto de trabajo. En esta etapa es importante contar con las siguientes
consideraciones para su adecuada implementacin y mantenimiento:

Uso de sealizaciones para lograr el Control visual y as detectar fcilmente una

necesidad de orden o limpieza

Uso del formato Comienzo y Fin de accin para poder visualizar los cambios logrados

Uso de colores que permiten tambin el Control visual en el puesto de trabajo

e. Disciplina
Luego de haberse establecido y actualizado de una manera clara las normas del sistema 5
Ss, es necesario poder contar con la seguridad de que la conservacin de las condiciones
logradas y su mejora continua es tratada con suma responsabilidad. As, cada miembro del
equipo de trabajo es responsable de su puesto y funciones que lleven a poder seguir las
normas y procedimientos establecidos para el cumplimiento de las 5 Ss. En este aspecto es
importante llevar a cabo reuniones peridicas en donde se discuta lo siguiente:
 Cumplimiento adecuado de normas

Cumplimiento adecuado de procedimientos

Verificacin continua de que cada objeto se encuentre en su sitio adecuado

Mejora en la ejecucin del trabajo

Revisin del estado del puesto de trabajo al iniciar y finalizar la jornada

DETERMINACION DEL CUELLO DE BOTELLAS

Para mejorar los tiempos del proceso productivo de sellos mecnicos se minimizara el
tiempo que demora en pasar por el torno el sello a mecanizar, se utilizara algunas
herramientas de Lean Manufacturing, como el SMED y TPM.
ANALIZAR ACTIVIDADES NECESARIAS PARA SET UP
En el cuadro siguiente se muestra cada etapa del proceso de torno con el tiempo necesario
para poder realizar el mecanizado de un sello.
 item Procedimientos Tiempo
1 Incrusta material 8
2 Ajuste de garras de torreta 20
3 Enciende torno 8
4 regula velocidad 15
5 Manivela logitudinal y transversal 20
6 Enncendido automatico 8
7 Desbaste frontal y diametro 280
8 apaga torno 8
9 retira viruta de pieza 10
10 Medicion diametro exterior con bernier 8
11 inserta broca en contrapunta 12
12 Ajuste de contrapunto 14
13 Ajusta freno contrapunta 8
14 agujero de sello 354
15 desajusta freno de torno 6
16 retira contrapunta 14
17 apaga torno 8
18 Retira viruta de torreta 10
19 desajusta portacuchilla 18
20 inserta cuchilla de cilindrado 12
21 ajuste de portacuchilla 18
22 Enciende torno y automatico 8
23 Corte intermedio de pieza 336
24 gira manivela de carro transversal 16
25 apaga torno 8
26 lipieza de viruta 16
27 toma medidas con vernier 15
28 Enciende torno 8
29 gira manivela de carro longitudinal 16
30 gira manivela transversal 16
31 Corte final de pieza 180
32 apaga torno 8
33 verifica medidas 10
34 recoge la pieza fabricada 10
Total segundos 1506
Total Minutos 25.1

Tabla : Tiempos de ejecucin en torno

IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES INTERNA Y EXTERNAS

Las actividades internas son operaciones que se realizan cuando la maquina esta parada, y las
actividades externas son operaciones de Set Up , que pueden realizarse cuando la maquina esta en
AUDITORAS

Con la finalidad de asegurar el sostenimiento de la aplicacin, aprendizaje y buen

funcionamiento de la metodologa 5 Ss, se plantea realizar auditoras que resalten los
cumplimientos e incumplimientos de los requisitos y procedimientos normados.

4.3.3 Impacto de las 5 Ss en el rea de trabajo

Al implementar las 5 Ss, se podrn atacar las causas principales analizadas en el diagnstico
del captulo anterior de la siguiente manera:
 Falta de material e insumos: al tener ordenada y organizada el rea de trabajo de almacn,
las prdidas de materiales tienen baja probabilidad de ocurrencia. De no contarse con ste, la
visualizacin de su ausencia permite que sea solicitado con tiempo. Del mismo modo, sirve
como soporte para la poltica de inventario, con el orden de los materiales.

5. CONCLUSIONES

Luego de haber realizado el desarrollo del este estudio, se presentan las siguientes conclusiones

Luego de haber realizado el desarrollo del este estudio, se presentan las siguientes conclusiones:

La empresa en estudio se encuentra en una etapa de crecimiento por lo que la mejora en sta
contribuye a que pueda adquirir mayor competitividad para ser ms atractiva ante nuevos
clientes.

El objetivo principal de las propuestas de mejora se centra en la optimizacin de los tiempos de

ejecucin del proyecto.

Actualmente, se tiene una demora en el cumplimiento del tiempo pactado para la fabricacin
hasta de un 50% sobre la base indicada al cliente.

Para la identificacin de las causas principales que contribuyen con el problema principal, se
desarroll una lluvia de ideas, la misma que fue obtenida mediante la observacin y entrevistas
al personal en el trabajo diario.

El personal de trabajo es quien mejor conoce las tareas a realizar, por ello se concluye que el
compromiso es un factor importante para la mejora.

La metodologa 5 Ss, aplicada como apoyo para el orden y limpieza del lugar de
almacenamiento de materiales e insumos de trabajo diario, puede ser replicada a dems reas
productivas y tambin administrativas.

El cumplimiento a tiempo del trabajo por parte de produccin es un indicador importante para
el rea de Ventas, ya que es quien trata directamente con el cliente y brinda la imagen de la
empresa.

El personal de produccin muestra inters por conocer otros alcances, ms que solo las piezas a
fabricar, de la maquinaria que se viene fabricando. Esta situacin demuestra un claro
compromiso que se refleja en el aporte de cada uno.

La adecuada planificacin y priorizacin de trabajos es un factor determinante, cuya falta

contribuye al problema principal.
 El estudio y levantamiento de informacin para la elaboracin de la presente tesis se realiz en
un contexto en el que la empresa se encontraba

Los resultados de la evaluacin econmica de las propuestas de mejora confirman la factibilidad

de su implementacin en sus 3 indicadores.

El VPN ms elevado para las propuestas de mejora representa hasta un 50% del beneficio neto
obtenido para la fabricacin de una mquina estndar.

6. RECOMENDACIONES

La Gerencia y Direccin debe evaluar su presupuesto de trabajo para poder optar por cambios
que contribuyan a mejorar los procesos de la empresa.

La implementacin de las propuestas de mejora deben ser analizadas por parte de la Gerencia y
Direccin, identificando que estn alineadas a los objetivos estratgicos.

La implementacin de las propuestas de mejora deben ser tiles, previo anlisis de la Gerencia,
para mejorar el sistema de gestin.

Emplear los pasos mostrados para la aplicacin de propuestas sin descartar un cambio en stas
para una mejor aplicacin, de acuerdo al mayor conocimiento del trabajo de la empresa.

La decisin de implementacin de las propuestas de mejora debe realizarse en un contexto que

no afecte a su liquidez o solvencia.

Los detalles de descripcin y anlisis mostrados en el presente estudio debe puede ser til para
mejorar o completar la documentacin registrada por la empresa.

Ante el logro de la Calificacin BPMM, como pre-requisito a la Certificacin ISO, se propone la

mejora continua, tanto en sus procesos como en las propuestas a ser aplicadas, para poder
afianzar el grado de competitividad de la empresa, as como su capacidad para cumplir con
futuras auditoras o calificaciones.

La empresa debe evaluar constantemente su flujo de caja, reduciendo costos.

ANEXOS