NDICE

Resumen
Palabras clave
1. Introduccin.....................................................................................................................3
2. Marco de referencia.........................................................................................................7
2.1. Conflictos .....................................................................................................................7
2.1.1. Caracterstica del conflicto........................................................................................8
2.1.2. Fases del conflicto......................................................................................................9
2.2. Clasificacin de los conflictos......................................................................................9
2.2.1. Tipos de conflictos.....................................................................................................9
2.3. Manejo de conflictos para una escuela organizada.......................................................9
2.3.1. Mtodos y tcnicas para el manejo de conflictos.......................................................9
2.3.2. Fuentes de conflictos organizacionales......................................................................9
2.4. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos............................................................9
2.5. El conflicto como un proceso de cambio......................................................................9
3. Aspectos metodolgicos.................................................................................................10
3.1. Diseo investigativo....................................................................................................10
3.2. Tipo de estudio............................................................................................................10
3.3. Poblacin de estudio...................................................................................................10
3.4. Mtodos de investigacin...........................................................................................10
3.5. Fuentes y tcnicas.......................................................................................................10
3.6. Tratamiento de la informacin....................................................................................11
4. Plan de accin................................................................................................................12
5. Presentacin de los datos...............................................................................................13
5.1. Encuesta a la directora y los coordinadores................................................................13
5.2. Encuesta a los docentes...............................................................................................13
5.3. Revisin documental ..................................................................................................13
6. Interpretacin de los resultados.....................................................................................14
7. Conclusiones..................................................................................................................15
8. Bibliografa...................................................................................................................16
9. Apndice.......................................................................................................................17

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1. INTRODUCCIN

El trabajo que presentamos a continuacin es sobre el anlisis de estrategias para manejo

de conflictos del personal docente y administrativo de la Escuela Laureano Heredia,
regional 17 de Monte Plata, Distrito 01 de Yamas, ao 2017-2018.

Segn la Enciclopedia ciencias de la educacin de psicologa y pedaggica (Euro

Mxico 1982:121), conflicto es la oposicin entre impulsos o deseos contradictorios, que
por regla general produce tensin emotiva, en ocasiones muy desagradables.

El conflicto suele considerarse negativo, porque no percibimos a travs de las

consecuencias destructivas que tiene la forma habitual de resolverlo. Entramos en
conflicto con una actitud de competitividad, conflicto no es igual a violencia, es algo
habitual en las relaciones entre grupos sociales, en las relaciones interpersonales
generalmente manejadas de forma negativa, haciendo prevalecer las relaciones de poder.
Es la interaccin de personas con objetivos incompatibles.

El surgimiento de un conflicto puede estar relacionado con la forma en que estamos

percibiendo cmo se hace justicia a lo interno de la familia, o por la forma en que nos
sentimos acogidos, tratados, aceptados, pero tambin con la forma en que comunicamos
esos sentimientos (MINERD 2011: 58).

En este centro se ha observado el mal manejo de las relaciones laborales, es decir, las
relaciones en el trabajo entre el personal administrativo y docente, ya que este personal
de apoyo descuida la responsabilidad que le corresponde, lo que causa descontento en las
relaciones personales entre ellos, esto lleva a preocupacin al equipo de gestin, porque
puede provocar un bajo rendimiento en el nivel acadmico de las estudiantes y en la
higiene del centro.

El mal manejo de esta situacin afectara de manera general al centro, lo que puede
provocar baja comunicacin dentro del personal que labora en esta institucin, poca
integracin de los docentes en las actividades que se realizan en el centro, bajo resultados
en el proceso enseanza aprendizaje y bajas relaciones personales. Es por eso que se

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deben tomar las medidas necesarias para fomentar una cultura de paz y buen trato entre
todos.

Partiendo de las consideraciones plasmadas anteriormente, se plantea el siguiente

problema: cules son las estrategias para el manejo de conflictos entre el personal
docente y administrativo de la Escuela Laureano Heredia?

A partir de la formulacin del problema se plantea la sistematizacin del problema que

tiene las siguientes preguntas:

Cules son los tipos de conflicto que se presentan entre el personal docente u
administrativo de la Escuela Laureano Heredia?

Cules son los procedimientos ejecutados por el equipo de gestin para el manejo de
conflictos entre el personal docente y administrativo de la Escuela Laureano Heredia

Que establecen las normas vigentes sobre el manejo de conflictos entre el personal
docente y administrativo en las escuelas dominicanas?

Esta investigacin, a partir de los interrogantes planteados, tiene como objetivo general
analizar las estrategias para el manejo de conflictos entre el personal docente y
administrativo de la Escuela Laureano Heredia.

Del mismo modo, tenemos los siguientes objetivos especficos:

-Identificar los tipos de conflictos que se presentan entre el personal docente y

administrativo de la Escuela Laureano Heredia.

-Especificar los procedimientos ejecutados por el equipo de gestin para el manejo de

conflictos entre el personal docente y administrativo de la Escuela Laureano Heredia.

-Determinar lo que establecen las normas vigentes sobre el manejo de conflictos entre
personal docente y administrativo en las escuelas dominicanas.

Esta investigacin se realiza en el Centro Educativo Laureano Heredia, que est ubicado
en el Distrito Municipal Los Botados, en la seccin La Cola del Municipio de Yamas,
Provincia Monte Plata. Limitado: al norte por el paraje La Jagua y La Cuchilla, al sur por

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la Seccin Camarn, al este del Distrito Municipal Los Botados, y al oeste La Loma de la
Salsa.

Su principal actividad econmica productiva es la agricultura. En esta comunidad

agrcola se cultivan los siguientes productos: cacao, que es el rubro de mayor aporte
econmico es el aspecto agrcola. Tambin se cultiva gran cantidad de aspectos menores,
entre los que podemos mencionar guineos, pltanos, yucas, ames, yautas, batatas, entre
otros.

Este centro nace como una necesidad de la comunidad por la distancia a otros centros.
Fue construido en tiempos de Trujillo, solo llegaba al quinto 5to. Grado, luego en el 1978
fue reconstruido por el presidente Antonio Guzmn, quien le hizo un pabelln con aula
para ser utilizada de 1ro. a 6to. Este centro cuenta con una matrcula de 192 estudiantes
aproximadamente, una directora, una sub-directora, una coordinadora, una orientadora,
18 maestros/maestras, 27 conserjes y 2 secretarias. Est construido de block, aluzinc y
piso de granito.

Este centro tiene como misin forjar sujetos crticos y creativos capaces de participar y
construir una sociedad libre, democrtica y participativa, aptos para cuestionar,
personalizar, actuar de manera colectiva o individual y propiciar las potencialidades y
desarrollo humano mediante su participacin en el desarrollo curricular su visin es
lograr que nuestros estudiantes tengan una educacin de calidad para desenvolverse en
todo el mbito profesional capaz de interactuar en la sociedad respetando los valores de
manera crtica, y democrtica en el mundo tecnolgico y garantizando la mxima calidad
educativa.

Esta investigacin es de suma importancia, porque el buen manejo de los conflictos

ayuda al buen desarrollo de la institucin, ya que, al utilizar las herramientas y estrategias
necesarias al momento de presentarse una situacin, permite abordarla de manera crtica
sin perjudicar ningunas de las partes involucradas. Los conflictos son parte de nuestro
diario vivir, por tanto, es de gran utilidad abordar esta problemtica que se da en todas las
instituciones, sin embargo, buscando las estrategias necesarias nos ayudaran no solo a
solucionar los conflictos entre el personal docente y administrativo del Centro Educativo

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Laureano Heredia sino tambin lo que se ven a diario entre los estudiantes o en la
comunidad.

Trabajar esta problemtica ayuda como centro a manejarse mejor y a trabajar unidos y
con armona, a crecer de forma ms productiva como institucin educativa, pero tambin
poder ayudar a otras organizaciones que tengan similar dificultad.

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2. MARCO DE REFERENCIA

2.1. CONFLICTO

Un conflicto es una situacin que implica un problema, una dificultad y puede suscitar
posteriores enfrentamientos, generalmente, entre dos partes o pueden ser ms tambin,
cuyos intereses, valores y pensamientos observan posiciones absolutamente dismiles y
contrapuestas (Porto y Gardey 2008).

Segn el libro Como la sal en la sopa (Gesa Grundmann y Joachim Stahl 2008: 123), El
conflicto es una tencin que surge cuando aspiraciones, valores opiniones, metas,
intereses, etc., de dos o ms personas o grupos se contraponen o se excluyen entre s.

Para la enciclopedia Ciencia de la Educacin Psicologa y pedagoga (Euro Mxico

1981: 21), conflicto es la oposicin entre impulsos o deseos contradictorios que por
reglas general producen tencin emotiva, en ocasiones muy desagradables.

El Diccionario enciclopdico mtodo integral (Ocano 2013: 240) define el conflicto

como la colisin u oposicin de intereses, derechos o pretensiones. Son situaciones de
difcil salida.

El libro Manejo de conflicto (Barn, 2006: 1, citado por Surez Marines 2009), expresa
que una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre
individuos y grupos, que definen sus metas como mutuamente incompatibles. Puede
existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o ms partes
perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan.

Segn el libro Manejo de conflicto (Barn, Edmundo 2006: 1, citado por Aisenson
Kogan). Todo conflicto es fundamentalmente contradiccin, discrepancia,
incompatibilidad y antagonismo

Deutsch consideraba cada vez que ocurren actividades incompatibles y Forsyth

consideraba Las acciones o creencias de uno o ms miembros de un grupo son
inaceptables y por lo tanto resistidas por uno o ms miembros de otro grupo.
Divergencia percibida de intereses o creencias, que hace que las aspiraciones corrientes

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de las partes no puedan ser alcanzadas satisfactoriamente ambos citados por Barn,
Edmundo (2006: 1).

Para el libro Manejo de conflicto (Barn, Edmundo 2006: 1, citado por J. A. Walls, Jr).
El conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o
afecta de forma negativa sus intereses.

2.1.1. Caractersticas del conflicto

El libro Manual de paz y conflictos (Bolina Rueda y Muoz, 004: 151-152) define:

a) Como se desprende de todo lo que estamos viendo, los humanos no slo participan de
la conflictividad, sino que se convierten tambin en agentes de regulacin,
transformacin y creacin de conflictos.

b) La variabilidad y la riqueza de tales situaciones hacen que el conflicto ante todo

pueda ser entendido como una fuente de creatividad, en la medida en que fuerza la
bsqueda de soluciones como una fuente de creatividad y renovacin continua.

c) El conflicto tiene que ver con los fines concretos que los adversarios persiguen y, al
mismo tiempo, con las interpretaciones que stos hacen de lo que est en disputa
(Ross, 2004: 19).

d) El conflicto como contraposicin de intereses.

e) En consecuencia, la especie humana podemos definirla como conflictiva en la

medida en que tales contraposiciones estn siempre presentes en todas las sociedades
y actividades humanas, en todas sus actividades, es ms, cabe proyectar su presencia
a todo el tiempo y espacio humano, desde que la cultura nos hizo humanos, nos ayud
a avanzar en el dominio de la naturaleza.

f) El conflicto humano es ms complejo y hace, igualmente, ms complejo a todo su

entorno.

2.1.2. Fases del conflicto

Segn Soria 2013: proceso del conflicto ocurre en cuatro fases identificables:

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Fase 1: oposicin potencial
El primer paso es la presencia de condiciones que crean oportunidades para que estos se
presenten. No necesitan conducir directamente al comportamiento, pero se requiere una
de estas condiciones o factores para que surjan los conflictos.

Tales factores pueden referirse a cosas como pautas de comunicacin, estructura

organizacional y valores personales, adems de la insuficiencia de recursos, amenazas de
redundancias y reemplazo, y antecedentes de conflictos.

Comunicacin: diversos problemas surgen por dificultades semnticas, malas

interpretaciones y ruido en los canales de comunicacin. Es posible que las personas y
los grupos tengan diferentes objetivos, metas, valores e ideologas que no hayan sido
comunicados con precisin.

La mala comunicacin no es la causa de todos los conflictos, aunque hay muchas

evidencias de que los problemas en el proceso de comunicacin retardan la colaboracin
y fomentan los malos entendidos.

Realmente, los problemas en la comunicacin son causa y consecuencia de conflictos

entre organizaciones y dentro de ellas.

Estructura: la estructura se refiere a la interrelacin formal de la organizacin, como

tamao, grado de especializacin y estandarizacin de las tareas asignadas a los
miembros de los grupos; heterogeneidad de estos; estilos de liderazgo; sistemas de
recompensa, y grado de dependencia entre grupos.

Por tanto, el cambio en el estilo de liderazgo de democrtico a autocrtico o de imparcial

a parcial puede provocar conflictos entre organizaciones y grupos.
La estructura organizacional tambin se relaciona con el espacio y la especializacin de
las organizaciones que actan como fuerzas que estimulan los conflictos.

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Cuanto ms grande sea el grupo, departamento o seccin y ms especializadas sean sus
actividades, mayor ser la probabilidad de que tengan conflictos con otros.

El potencial de conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo tienen pocas
habilidades, una larga inversin en su compaa y se sienten amenazados.
Variables de diferencia individuales: Las evidencias sugieren que algunos tipos de
personalidad, por ejemplo, los individuos que son demasiado autoritarios, dogmticos y
que parecen tener muy poca autoestima, conducen a posibles conflictos.

Adems, es probable que las personas con sistemas de valores diferentes, por ejemplo,
quienes estn a favor de la igualdad sobre la equidad en la distribucin de retribuciones,
choquen entre s.

Fase II. Percepcin y personalizacin

Los antecedentes ocasionan conflictos slo cuando una o ms partes se ven afectadas y
estn al tanto de los conflictos.
Sin embargo, el que los conflictos se perciban no necesariamente significa que sean
personalizados. Las personas pueden ser conscientes de sus desacuerdos con los
compaeros de trabajo; sin embargo, esta situacin no las hace sentir tensas o ansiosas ni
influye en su comportamiento hacia sus compaeros.
La esencia del conflicto es el grado en el que ste se experimenta, cuando las personas se
involucran emocionalmente y las partes se sienten ansiosas, tensas u hostiles. Es
relativamente fcil detectar los conflictos porque estos son afectivos.

Fase III. Comportamiento

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En esta fase, los individuos ejercen actos que frustran el logro de las metas de otras
personas.

Tales actos pueden ser arbitrarios; es decir, es posible que haya la intencin consciente de
afectan al otro. El conflicto se vuelve abierto y observable.
Los conflictos abiertos incluyen una amplia gama de comportamientos, desde formas
sutiles y muy controladas de interferencia hasta las pugnas directas, agresiva, violenta y
fuera de control.

Este comportamiento toma en cuenta desde conductas negativas en las asambleas hasta
destruccin e incendios premeditados. Tal comportamiento conflictivo puede durar en un
nivel bajo durante un espacio de tiempo prolongado o intensificare de forma repentina.

Competencia: cuando una de las partes trata de lograr determinados objetivos, sin
importar las consecuencias que esto pueda ocasionar a las partes involucradas en
conflictos, es decir, compite por dominar.

Tales pugnas por ganar o perder a la autoridad formal de un superior comn como fuera
dominante y las partes en conflictos usan su propia base de poder para acreditarse el
triunfo.

Colaboracin: se presenta cuando las partes en conflicto buscan en verdad

satisfacer plenamente las necesidades de los dems a travs de la cooperacin y la
bsqueda de resultados en donde se beneficien ambas.

El comportamiento de las partes pretende resolver el problema y aclarar las diferencias
ms que conciliar los distintos puntos de vista.

Por lo general los participantes consideran una amplia variedad de opciones: las
semejanzas y diferencias de opinin se enfocan con ms claridad y las cusas o diferencias
se hacen extremadamente evidentes.

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Huida: es posible que una de las partes del conflicto reconozca que este existe, pero que
se aleje o niegue a resolver el mismo, lo que muestra su indiferencia o deseo de evadir la
demostracin evidente de una desavenencia.

En tal sentido es posible que las partes opten por el distanciamiento fsico y mantener un
territorio distinto de los dems. Si esto no es posible, quizs las partes nieguen sus
diferencias.

Adaptacin: cuando las partes buscan tranquilizar a sus contrarios existiendo la

posibilidad de poner su inters por encima de ellas mismas; para mantener la
relacin.

2.2. CLASIFICACIN DE LOS CONFLICTOS

Como indica el apartado anterior sobre una mirada genrica de los conflictos,
entendemos que los conflictos pueden ser analizados o comprendidos desde diversas
perspectivas. La clasificacin se har de acuerdo al contexto social, su magnitud o ms
bien a sus caractersticas. Partiendo de ese supuesto nos basamos en el trabajo de Pars
(2005: 145-147):

Clasificacin de los conflictos

Segn Moore (1995: 65), los conflictos se pueden clasificar en:

Conflictos latentes: son aquellos en que las tensiones bsicas todava no se han
desarrollado por completo. Los conflictos emergentes se refieren a aquellos en los que las
dos partes identificadas, reconocen la existencia del conflicto, pero si no se lleva un
procedimiento de regulacin el conflicto se puede hacer ms fuerte y producir
enfrentamientos fsicos o verbales. Ya los conflictos manifiestos son aquellos en los que
las dos partes se comprometen habiendo iniciado negociaciones o la regulacin del
conflicto, aunque no signifique que llegue a una solucin.

Conflicto de intereses:

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Segn de Rojas (1996:96) los conflictos de intereses se refieren a aquellos que sirven
para fijar reglas sobre condiciones de trabajo o meramente econmicas. En cambio, la
aplicacin de las reglas o la interpretacin de las existentes se dan en los conflictos de
derechos. Los primeros se producen cuando aparecen ciertas quejas por parte de
trabajadores u otros colectivos por no haber sido tratados bajo los presupuestos de las
reglas existentes. Lo segundos cuando se produce una contraposicin entre los intereses
de diferentes partes.

En funcin a la magnitud, Funes de Rioja clasifica en: conflictos individuales son

aquellos en los que el inters propio. En cambio, en los colectivos en inters afectado es
el grupo. Es decir, la diferencia se establece dependiendo de si se repercute al inters de
una nica persona o de un grupo, sean estos dos o ms.

Conflicto intrapersonal y colectivo Fisher (1990: 277), este se entiende el conflicto

desde una perspectiva ms estricta desde el sujeto, o amplia desde el inters del grupo:

Los primeros son aquellos que afectan a una nica persona. Son contradicciones que
producen en el interior de una persona. Los conflictos colectivos son aquellos que afectan
a dos o ms personas. Dentro de este grupo se puede diferenciar dos tiposde conflictos
interpersonales, los conflictos intergrupales.

Conflictos de legitimidad, transicin, identidad y de desarrollo (Fisas 1998: 407)

relacionados a los aspectos socio-polticos:

Siguiendo los trabajos de Doom, Vlassenrot (1996: 31) y Lund (1996: 70), Fisas (1998:
50) comenta:

Los conflictos de legitimidad se refieren a aquellos que surgen como consecuencia de la

falta de legitimidad, de la ausencia de participacin poltica, o de problemas en la
distribucin del bienestar. Cuando habla de los conflictos de transicin se refiere a
aquellos en los que se utilizan. Momentos de cambio poltico, o de cualquier otro tipo,
para establecer las luchas entre potencias rivales con la finalidad de que una de ellas se
haga con el poder. Los conflictos de identidad se refieren aquellos que tiene lugar por la

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falta de reconocimiento de otras formas de vida. Podran ser conocidos como conflictos
tnicos. Por otra parte, los conflictos de desarrollo que se originan por las desigualdades
existentes entre los ms ricos y los ms pobres. La causa sera la desigual distribucin de
los bienes.

Conflictos de alta intensidad y baja intensidad (Morales 1999: 204):

Morales habla de los diferentes tipos de conflictos y distingue entre los conflictos de alta
y los de baja intensidad, que coinciden con la terminologa utilizada por Kriesberg de
conflictos tratables y conflictos intratables. Los conflictos tratables son aquellos en los
que, a pesar de que existe violencia, la negociacin es la que cierra el ciclo y acaba por
generar una solucin que reconoce la legitimidad de los intereses del grupo. En cambio,
los conflictos intratables o de alta intensidad se caracterizan por repetidos fracasos en los
intentos de solucin. Se trata de conflictos que han afectado a muchas generaciones y que
ha generado muchos problemas al grupo, e incluso se constituye como parte de l. No
obstante, ambos tipos de conflictos tienen cosas en comn, ya que se componen de los
mismos elementos (contexto, origen, individual, procesos de grupo, relaciones
intergrupales, indicadores de intensidad) pero es el contenido de esos elementos el que
vara de una forma de conflicto. Adems, es tarea sencilla pasar de un tipo de conflicto a
otro con los procesos de escalada y des-escalada.

Conflictos ideolgicos, polticos e interpersonales (Vinyamata 1999: 158):

Como conflictos ideolgicos Vinyamata (1999: 158): apunta aquellos que hacen
referencia a las ideas, los valores, a las conceptualizaciones, al cmulo de informaciones
y percepciones que contribuyen a dotarnos de un pensamiento determinado, incluyendo
los que provienen de la formulacin de intereses de poder, y de los provenientes de la
inspiracin religiosa, y del discernimiento filosfico.

Por otra parte, los conflictos polticos son sealados como sus causas la diversidad de
intereses (de necesidades) en lugar da diversidad de formas de expresarlas e
interpretarlas. Por ltimo, los conflictos interpersonales entienden los conflictos que se

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producen entre varias o ms personas, como por ejemplo los conflictos matrimoniales, los
conflictos escolares, los conflictos vecinales y cvicos, laborales y entre organizaciones.

Los tipos de conflictos interpersonales que seala Vinyamata, tienen lugar en cualquier
esfera de la realidad social. All donde son posibles las relaciones sociales es posible el
origen de un conflicto interpersonal. Esta es la razn, por la que actualmente omos
hablar de los conflictos de gneros, de los conflictos laborales, de los conflictos de clase,
de los conflictos familiares, de los conflictos generacionales, de los conflictos de
religiones, de los conflictos tnicos, de los conflictos de comunidades, de los conflictos
de vecinos, de los conflictos educativos, de los conflictos econmicos, de los conflictos
polticos, de los conflictos amorosos y de los conflictos entre amigos.

Conflictos interpersonales, intrapersonales o sociales (Burguet 1999: 209):

Ella seala que los conflictos se pueden clasificar segn los colectivos implicados
(interpersonales, intrapersonales o sociales. Los sociales pueden ser internacionales,
ecolgicos o econmicos), el tipo de comportamiento (de evitacin, competitivo,
colaborador, complaciente y transigente) la temtica (de intereses, estructurales, de
relacin, de, informacin y de valores) y la percepcin (latente, real, pseudoconflicto).

Por lo tanto, los conflictos son clasificados y vistos de diferentes formas, teniendo una
significacin en funcin del contexto. En resumen, los conflictos presentados por Pars
(2005: 145 -147) a travs de las teoras elaboradas de diversos autores, nos sirven para
comprender el constructo que estamos investigando desde diversos ngulos. Sobretodo
interesa averiguar los conflictos de relaciones, basados en Marta Burguet (1999: 36) que
seala que los conflictos se pueden clasificar segn los colectivos implicados
(interpersonales o intrapersonales) tema que profundizaremos a posterior. No obstante, no
hemos considerado oportuno hacer mencin de los conflictos blicos o armados, dado
que nuestro inters no es investigar los conflictos de este carcter.

2.2.1. Tipos de conflictos

Segn Moore (1994), hay cinco tipos de conflictos en funcin de sus causas:

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Los conflictos de relacin: Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o
estereotipos, a escasa o nula comunicacin, o a conductas negativas repetitivas. Estos
problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser,
1956) o innecesarios, en los que se puede incurrir aun cuando no estn presentes las
condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos
mutuamente excluyentes. Problemas de relacin, como los enumerados arriba, muchas
veces dan pbulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada
progresiva del conflicto destructivo.

Conflicto de poder: es un tipo de conflicto donde se lucha por asegurar el poder, la

influencia y las ventajas sobre los recursos.

Conflicto de roles: existe una contradiccin entre las expectativas que tiene cada uno de
sus propios roles.

Los conflictos de informacin: se dan cuando a las personas les falta la informacin
necesaria para tomar decisiones correctas, ests mal informadas, difieren sobre qu
informacin es relevante, o tienen criterios de estimacin
discrepantes. Algunos conflictos de informacin pueden ser innecesarios, como los
causados por una informacin insuficiente entre las personas en
conflicto. Otros conflictos de informacin pueden ser autnticos al no ser compatibles la
informacin y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.

Los conflictos de intereses: estn causados por la competicin entre necesidades

incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o
ms partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un
oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones
sustanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como
la disputa debe ser resuelta), o psicolgicos (percepciones de confianza, juego limpio,
deseo de participacin, respeto, etc.). Para que se resuelva una disputa fundamentada

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en intereses, en cada una de estas tres reas deben de haberse tenido en cuenta y/o
satisfecho un nmero significativo de los intereses de cada una de las partes.

Los conflictos estructurales: son causados por estructuras opresivas de relaciones

humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras estn configuradas muchas veces por fuerzas
externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos fsicos o autoridad,
condicionamientos geogrficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado
poco), estructuras organizativas, etc., promueve con frecuencia conductas conflictivas.

Los conflictos de valores: son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los
valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores
explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no
tienen por qu causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armona con sistemas
de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos
intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretende que tenga
vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes. (Moore,
1994, pp. 5-6).

Uno de los criterios ms ampliamente utilizados para clasificar los conflictos es el de los
actores o personas implicadas. As Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994 los
clasifican de la siguiente forma:

Conflicto intrapersonal o intrapsiquico: en este nivel el conflicto ocurre dentro de los

individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores,
predisposiciones, impulsos, que entran en colisin unos con otros. Dependiendo del
origen del conflicto intrapsiquico, ser un dominio de la psicologa u otro quien se ocupe
de l: psicologa cognitiva, teora de la personalidad, psicologa clnica, etc.
Tradicionalmente la disciplina de Anlisis y Resolucin de Conflictos no se ha ocupado
del estudio de estos aspectos.

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Conflicto intergrupal: en ste ltimo nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos
naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy
complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos.
Los conflictos pueden darse simultneamente dentro y entre grupos.
2.3. MANEJO DE CONFLICTOS PARA UNA ESCUELA ORGANIZADA

Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma
de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del
conflicto (Folberg 2001: 273).

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management entre las

habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

En encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt a 1500

directivos de empresas de tres continentes cules sern las habilidades principales que
debe tener el directivo del siglo XXI. Las respuestas ms reiteradas fueron:
Formulacin de estrategias.
Direccin de recursos humanos.
Negociacin y solucin de conflictos.
Mercadotecnia y ventas.

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el Centro
Europeo para la Formacin de Directivos, con sede en Madrid, entre sus consultores en
diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:
Formulacin de estrategias.
Direccin de recursos humanos.
Negociacin y solucin de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades, para
una direccin efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica de los cambios
que se producen en el entorno en el que actan las organizaciones, por su celeridad y
profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los

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niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta
a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestin de los procesos de trabajo,
que implican la integracin de equipos multidisciplinarios, con especialistas de diferentes
perfiles y culturas de trabajo; las llamadas estructuras planas, que reducen los niveles de
direccin promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones. Fisher, uno de los
especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones dice: ...el conflicto de intereses
en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre
problemas que les afectan; pero cada vez menos personas estn dispuestas a aceptar
decisiones dictadas por otros (Lussier 2011: 210-218).

Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe centrarse en atender las
llamadas interfases, lo que algunos especialistas denominan los espacios en blanco, que
son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad
con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posicin ms de mediador,
que, de rbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de
confrontacin.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha

producido en el enfoque sobre los conflictos en el mbito organizacional. De
considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para
las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenmeno normal, inevitable y
que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas. Pero,
tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el crecimiento
no ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar
errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de superarse, proporcionaran
buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio ms
optimista sobre los conflictos cuando sealan no debemos temer al conflicto, pero
reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, tambin, una manera

19
constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas
puede ser una seal de salud, una profeca de progreso, (Lussier 2011: 210-218).

2.3.1. Mtodos y tcnicas para el manejo de conflictos

Mucho es lo que se expone como lo mejor para actuar en lo que a procedimientos de

intervencin de la situacin conflictiva del medio organizacional. En primer trmino, hay
que analizar y entender la dinmica propia que caracteriza al conflicto en este contexto
particular como lo es la organizacin; hay una serie de etapas secuenciales que deben
considerarse al momento de asumir una determinada intervencin para que la misma
logre un manejo eficiente. Con relacin a las etapas del conflicto Fernndez (2013),
plantea cuatro etapas para expresar una especie de estructuracin de la misma situacin
de conflicto, estas son:

a) Etapa de conocimiento: En estas primeras etapas, las partes involucradas reconocen

que estn ante una situacin de conflicto, en virtud de que existe intereses
encontrados, confrontacin, tensin emocional, se sienten amenazados en sus
intereses y por supuesto se asume una postura de defensa.

b) Diagnstico: Esta etapa debe establecer si el conflicto tiene que ver

con bienes tangibles que poseen algn valor de carcter material y tangible; tambin
puede estar en juego valores intangibles como el honor o la reputacin; si lo que est
en juego son necesidades propiamente humanas como por ejemplo el bienestar fsico,
emocional o la integridad fsica, la propiedad, entonces se trata de bienes materiales.

c) Reduccin del conflicto: En esta parte del conflicto ambas partes acuerdan disminuir
la carga emocional que conlleva la situacin de diferencias a la vez que procuran el
entendimiento de los aspectos que estn produciendo el desacuerdo. En fin, hay la
intencin de producir el menor dao posible, para solucionar la situacin sin generar
males mayores.

d) Solucin del problema: En esta parte del conflicto se usan distintas alternativas para
la resolucin del mismo y se establece en definitiva la direccin para plantear y

20
 acordar una solucin que goce de la aceptacin de las distintas partes que intervienen
en la situacin de desencuentro, pero que al fin ven un horizonte positivo de acuerdo
satisfactorio.

e) Acuerdo final: En este punto se establece un criterio claro sobre lo que consiste el
acuerdo entre las partes. Para estos efectos, se escribe un acta de acuerdo que firman
las partes y tambin lo debiera hacer el directivo superior de las partes involucradas y
otro que ste ltimo designe; a fin de que tenga un grado de valor moral y legal a
nivel interno u organizacional los acuerdos explicitados en tal acta resolutoria de la
situacin conflictiva.

Los gerentes o directivos de las organizaciones debern pasar la mayor parte

del tiempo haciendo negociacin de todo y con todos, esto les evitar la generacin o
incubacin de situaciones conflictivas en distintas reas de la organizacin.

2.3.2. Fuentes de conflictos organizacionales

Existen algunas condiciones que favorecen el surgimiento de conflictos organizacionales.

Estas no deben entenderse como causas nicas ni directas, dado que la presencia de un
conflicto remite generalmente a mltiples factores. A pesar de esa multiplicidad, ellos
pueden agruparse en tres categoras: variables estructurales, variables comunicacionales,
variables personales
Existen algunas condiciones que favorecen el surgimiento de conflictos organizacionales.
Estas no deben entenderse como causas nicas ni directas, dado que la presencia de un
conflicto remite generalmente a mltiples factores. A pesar de esa multiplicidad, ellos
pueden agruparse en tres categoras:

a) Jurisdicciones ambiguas cuando los lmites de la jurisdiccin de cada una de las

partes involucradas son ambiguos, el conflicto es mayor. Cuando dos personas u reas
tienen responsabilidades relacionadas, sin que sus fronteras estn claras hay ms
probabilidades de conflicto entre ellas. Por el contrario, cuando sus roles y

21
 responsabilidades estn claramente definidos, las expectativas y comportamientos
esperados tienen mayor anclaje y se producen menos oportunidades para el conflicto.

b) Metas opuestas: cuando los intereses de las partes son divergentes, hay posibilidades
de que se produzcan conflictos. Un caso muy frecuente de conflictos de intereses en
las organizaciones ocurre cuando existe competencia por recursos escasos o los
objetivos de las reas son contrapuestos.

c) Dependencia de una parte: cuando una parte confa a otra la realizacin de una tarea o
el abastecimiento de recursos, aumenta la posibilidad de existencia de un conflicto.
Este caso es muy usual cuando dos equipos no logran coordinarse adecuadamente y
esto los conduce a acusaciones mutuas sobre un comportamiento errneo. El grado de
dependencia y complementariedad entre equipos es una variable que puede funcionar
como promotora de potenciales conflictos.

d) Grado de asociacin de partes: se refiere tanto a la participacin de las partes en la

toma de decisiones como a las relaciones informales entre ellas. (el grado de
conocimiento e interaccin entre ellas). Cuando las partes deben tomar una posicin
conjunta consensuada, es probable que surjan desacuerdos.

e) Regulaciones comportamentales: los mecanismos reguladores incluyen los

procedimientos estandarizados, reglas y polticas. Estos cumplen dos funciones
simultneas: por un lado, reducen la probabilidad de conflicto porque predicen las
relaciones y reducen la toma de decisiones arbitrarias. Por otra parte, aumentan el
grado de control.

f) Conflictos previos no resueltos: si aumenta el nmero de conflictos previos no

resueltos, se manifiesta una situacin proclive al conflicto. El grado de resolucin que
se haya dado a un conflicto, posteriormente afectar la resolucin de futuros
conflictos. Es decir, que las experiencias previas de las partes crean las condiciones.
As es como la supresin de conflictos mediante el uso de poder o los compromisos
no cumplidos generan condiciones y expectativas que auspician conflictos
posteriores.

VARIABLES COMUNICACIONALES

22
La mayora de los conflictos involucran alguna dificultad en la comunicacin.

Por lo general, se originan a partir de diferencias en la percepcin y la escucha, y son

producto de las diversas interpretaciones que cada uno otorga a los mensajes que recibe.
Los problemas comunicacionales que provocan conflictos son muchos y variados.

Es posible distinguir entre las variables comunicacionales grupales y/u organizacionales,

y aquellas que refieren a lo interpersonal.

Desde lo organizacional, algunos de las causas de conflictos son: intercambio insuficiente

o excedente de informacin, ruidos en los canales, rumores y radio pasillos, etc.
superposicin de mensajes, divergencia de comunicaciones formales e informales, Abuso
o inadecuada eleccin del canal (ej.: E-mails) Desde lo interpersonal, las fuentes de
conflictos ms frecuentes son:

Los problemas semnticos,

Los malos entendidos,

La distorsin de los mensajes,

Los dobles mensajes,

Si las partes estn fsica o temporalmente separadas, se aumentan las posibilidades de

malos entendidos. En las comunicaciones a distancia, caractersticas de la era global de
los negocios, esto representa una fuente potencial de conflictos.

VARIABLES PERSONALES

Se refieren a las caractersticas de personalidad, as como a los sistemas individuales de

valores de cada uno. Hay ciertas personalidades que son ms propensas a generar
conflictos. Tambin los valores propios influyen en la formacin de prejuicios, criterios
de trabajo, etc. La historia personal condiciona nuestro modo de generar y resolver
situaciones conflictivas.

2.4. ESTILOS Y ESTRATEGIAS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

23
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su
comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina estilo en el manejo de
conflictos. El enfoque sobre este tema ms difundido en la bibliografa sobre
administracin es el que formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann.

Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos
dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas
(relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial como liderazgo
centrado en las tareas (resultados) o centrado en las personas.

De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de

conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo forzar el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los
intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte, o de
las relaciones entre ambas.

En el otro extremo, el estilo de ceder se aplica por las personas que valoran ms las
relaciones que presionar para obtener los resultados propios.

Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir) tratan de
esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen
las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para
abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con ms posibilidades.

En el estilo comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso en la que

cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias.

Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar con la otra
parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere
explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque este

24
podra ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas
partes estn dispuestas a compartirlo.

Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen
posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones
demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que
determinan su comportamiento.

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es ms
efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia (estilo) que
debemos aplicar.

Segn el especialistas Edmundo Barn , las situaciones en las cuales son ms efectivos
cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.

Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de forzar cuando: es necesario una decisin

rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o
contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos ms flexibles, por
considerarlos una debilidad.

Es recomendable la estrategia de evitar (eludir) cuando es algo no significativo; el costo

de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no
tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser
resuelto mejor por otros.

La estrategia de ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o

cometimos un error (esto nos da ms autoridad en el futuro); el asunto es ms importante
para la otra parte que para nosotros y el costo que tenemos que pagar no es significativo;
as como para obtener aceptacin en asuntos posteriores ms importantes para nosotros.

La estrategia de comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos oponentes

25
tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos
temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboracin no tienen
xito.

La estrategia de colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas

con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin de
ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de
sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo es garantizar un
acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.

Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es

necesariamente el mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo que podamos
alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.

Una presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al

lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas
investigaciones en los ltimos aos y que, a partir de esto, se ha ido generando un
conjunto de enfoques y herramientas que pueden contribuir a mejorar las habilidades de
los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontacin.

2.5. EL CONFLICTO COMO UN PROCESO DE CAMBIO

Los conflictos en general se asocian a algo negativo, puesto que cargan una serie de
valores difciles de solucionar y/ o intervenir. Pero lo vemos desde una perspectiva
positiva.

El conflicto nos priva de la ilusin que controlamos nuestras vidas. Conlleva la prdida,
la separacin y la dependencia no deseada. Nos obliga a desarrollar aptitudes y emplear
recursos que no pensbamos que tenamos. El conflicto nos empuja ms all de nuestros
lmites. Con todo, interrumpe nuestros sueos, sacude nuestras vidas, nos saca del nido,
nos priva de la comodidad y nos obliga a valernos por nosotros mismos (Muldoon 1998:
42).

26
Son muy diversas las maneras que se comprende los conflictos. En la actualidad parece
haber una convergencia en lo que dice respecto a considerar los conflictos como una
posibilidad para el cambio, para la transformacin.

Teniendo en cuenta los estudios desarrollados sobre la regulacin de los conflictos,

podemos decir que hay tres modelos distintos sealados por Pars (2005):

La resolucin de conflictos: el conflicto es visto desde una perspectiva negativa. Se

centra en la evolucin y el resultado final del conflicto. No obstante, enfatiza los
efectos negativos del mismo.

La gestin de los conflictos: el conflicto es visto como algo natural, que forma parte
de las relaciones humanas, aunque resalte el aspecto negativo (destructivo).

La transformacin de los conflictos: el conflicto es visto como una situacin oportuna

para el aprendizaje de nuevas dinmicas. Una situacin conflictiva puede transformar
de manera positiva no solo las relaciones humanas, como a los implicados en el
conflicto. El dilogo es fundamental para la bsqueda de una alternativa serena

ELEMENTOS INTERVINIENTES EN UN CONFLICTO

Caractersticas personales Dado que las partes que dirimen los conflictos son personas,
las actitudes y caractersticas personales de cada uno frente al conflicto incidirn en el
mismo (sensibilidad, dureza, objetividad, autocrtica, reflexin, etc.).

Emociones Atravesar por un conflicto genera emociones, por la tensin entre el acuerdo
y desacuerdo propio de la situacin de conflicto. (aceptacin, rechazo, enojo, agresin,
sumisin, etc.).

Contexto El grupo, la familia, la organizacin en la que se manifiesta el conflicto

enmarcan la situacin y delimitan las posibilidades. El contexto indica qu es permitido
o no, qu es conveniente o no, y qu consecuencias pueden tener nuestras acciones.

27
 Historia Los conflictos, tienen su propia evolucin hasta convertirse en tales. Son el
resultado de la historia entre las partes. Esta historia, sea positiva o negativa, influir en la
posibilidad de abordaje del mismo.

Terceros En la resolucin de un conflicto siempre hay ms implicados que las partes en

cuestin. Las personas del entorno que rodean la situacin tambin se ven afectadas, de
algn modo. Por esto es que tanto amigos, familiares, colaboradores, suelen intentar
influir, persuadir, aconsejar, exhortar, tanto explcita como implcitamente.

Recursos Al afrontar un conflicto contamos con diversos recursos: los externos tales
como: el tiempo, el dinero, la cercana de los centros de poder, los procedimientos de
trabajo, los bienes y los internos tales como la paciencia, la inteligencia, la fuerza, la
capacidad para relacionarse, la creatividad para echar mano a otros recursos, etc.

Qu es negociar?

Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene
por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a
un acuerdo ganar-ganar. La razn para que al final de una negociacin ambas partes
puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser
opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios
para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar.

El mtodo de negociacin de Roger Fisher Y William Ury abarca los siguientes puntos:

1. separar las personas del problema.

Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas,
al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen
vivencias diferentes y son impredecibles. es importante comprender que todo negociador
tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es

28
bueno comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en
peligro las relaciones de negocio a futuro.

2. concentrarse en los intereses y no en las posiciones.

La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se
realiza basndose en intereses para qu quiero esto? los argumentos, demandas e
interpretaciones son la punta del iceberg. busque la verdadera razn en los sentimientos,
frustraciones, temores, emociones, deseos.
3. inventar opciones de mutuo beneficio.
Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. la madre decidi
partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. la
nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para
preparar un postre y ech a la basura la pulpa. la solucin ideal salta a la vista. la
invencin creativa buscando intereses comunes o complementarios es una necesidad
para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe
inventar; luego, decidir.

4. insistir en que los criterios sean objetivos.

La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en
principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el
temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.

Actualmente, se utiliza la programacin neurolingstica en las negociaciones porque

sirve para analizar la comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra
comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el 7% de lo que
queremos decir. en este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que
pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:

- El silencio: quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la

negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra suponerse.
no se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que mucha gente no

29
puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro contine hablando tan
slo con permanecer callado.

- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice: un buen negociador no reacciona.
Quin controla su estado de nimo? si es el adversario, quiere decir que somos muy
frgiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los
conflictos. los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocada, en vez de
enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un
entendimiento.

- Parafrasear a la otra persona, se logra verificar si se ha entendido bien, el receptor

piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empata.

Negociaciones complejas

Se repiten a travs del tiempo en un 80%, se denominan complejas porque abarcan

mltiples asuntos y a mltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como
precio, beneficios, etc., as como factores intangibles: confianza, reputacin, precedente.
Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de papel
arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable
que se pueda volver a recuperar.

Resultado de un buen manejo de la negociacin de conflictos:

Cmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para ambas partes? no hay
ningn mtodo que lo pueda garantizar, pero s existen unos indicadores a tener en
cuenta. la razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar.

1. el mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado.

2. los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. el acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.
4. el acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted.

30
5. es un compromiso inteligente.
6. hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente.
7. las relaciones personales se mejoran.

Caractersticas del buen negociador

1. Tener una actitud ganadora/ganador.

2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa

Lo que no debe ocurrir en una negociacin

1. tener una preparacin inadecuada. la preparacin facilita una buena visin en conjunto
de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser necesaria para los
momentos crticos.

2. olvidarse del principio ganar-ganar. Cada parte debe concluir la negociacin teniendo
el sentimiento de haber ganado alguna cosa.

3. utilizar un comportamiento de intimidacin, las bsquedas demuestran que cuanto ms

ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la dominacin,
procuran los mejores resultados.

4. ser impaciente, dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino, no precipitar
las cosas, la paciencia paga.

5. actuar con sangre fra, las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de
cooperacin y de encontrar la solucin.

31
6. hablar demasiado y escuchar demasiado poco, si le gusta escuchar, ganar
conocimientos.

7. disputar en lugar de influenciar, es por la explicacin que se puede defender un punto

de vista, y no por el enfrentamiento.

8. no tener en cuenta el conflicto. el conflicto es la sustancia misma de la negociacin. se

debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

DOCE TCNICAS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Helena Cornelius y Stella Cornelius

La institucin australiana dedicada a la investigacin y divulgacin de tcnicas de

resolucin de conflictos, The Conflict Resolution Network (CRN), considera que poseer
conocimientos para la prevencin de conflictos produce cambios en las personas y en la
forma que stas tienen de actuar en su entorno. Las tcnicas de resolucin de conflictos
permiten a las personas hacer frente a las situaciones de un modo racional, en lugar de
recurrir a la agresin o a la rendicin. Por este motivo, la CRN intenta difundir sus
enseanzas en la mayor medida posible. Con este objetivo, formamos a gentes de todas
las edades, desde grupos preescolares hasta grupos de la tercera edad. Tambin nos
dirigimos a las comunidades tnicas, teniendo en cuenta las diferencias culturales. Nos
esforzamos por ser invasores cordiales en el sistema educativo, en el sistema sanitario, en
los grupos religiosos y espirituales, en el sector empresa-rial, en los servicios pblicos y
en las organizaciones de la comunidad.

La CRN ha establecido 12 reas en sus enseanzas, cada una de las cules se corresponde
con un tipo de tcnicas de actuacin, ya que este sistema de organizacin facilita
reconocerlas y hacer referencia a las mismas. Cada una de estas reas se presenta a
continuacin, segn una estructura que, en primer lugar, establece un ttulo que
representa el objetivo de aprendizaje y que contina con una serie de preguntas que
pretenden despertar la conciencia sobre cada tema.

32
1. Todos ganan: transforme a sus adversarios potenciales en asociados que cooperen
en la solucin de los problemas. Cules son mis necesidades reales? Cules son
las de la otra parte? Deseo trabajar en favor de ambas partes?
2. Respuesta creativa: utilice actitudes positivas al abordar los conflictos.

3. Qu posibilidades puede abrir esta situacin? En lugar de centrarme en lo que

debera ser, soy capaz de ver posibilidades en lo que es en realidad?
4. Empata: identifique los puntos de vista ajenos e intente desarrollarlos
valorndolos. Cmo me sentira en el lugar de los otros? Qu estn intentando
decir? Les he escuchado realmente? Saben que les estoy escuchando?

5. Firmeza, slo la justa: exponga sus necesidades sin culpar o atacar. Intente ser
tolerante con las personas y severo con el problema. Qu es lo que deseo
cambiar? De qu modo puedo exponerles mi deseo sin atacarles ni culparles?
Consigo con mi exposicin explicar cules son mis sentimientos o, por el
contrario, me limito a exponer lo que considero que est bien o mal?

6. Poder de cooperacin: defina las desigualdades de poder y analice sus efectos

sobre el proceso de tomar decisiones de forma conjunta. Estoy haciendo un uso
inapropiado de mi poder? Lo estn haciendo ellos? En lugar de enfrentarnos
mutuamente: es posible que cooperemos?

7. Controlar las emociones: exprese sus emociones de forma apropiada y ayude a los
otros a expresar las suyas. Qu es lo que siento? Les estoy culpando por mis
sentimientos? Mejorar la situacin si les digo cmo me siento? Qu deseo que
cambie? He conseguido eliminar de mi respuesta el deseo de castigar al otro?
Qu puedo hacer para tener mis sentimientos bajo control? (por ejemplo, ex-
ponerlos por escrito, hablar con un amigo, desahogarse con la almohada).

33
 8. Voluntad de resolver: analice las ventajas de la resolucin para todos los
implicados. Deseo realmente resolver el conflicto? Est causado mi
resentimiento por algo que ha ocurrido en el pasado que todava no he logrado
superar? O por algo que no he reconocido como una necesidad? O por algo que
me desagrada en ellos porque no lo aceptara en m mismo?

9. Esquema del conflicto: identifique todas las partes implicadas en el conflicto y

seale sus necesidades y preocupaciones.

3. ASPECTOS METODOLGICOS

3.1. DISEO INVESTIGATIVO

Esta investigacin es de diseo no experimental, puesto que se evala el personal docente
y administrativo al momento de realizar el estudio, por lo cual no hubo manipulacin de
la variable, sino que se analiz el fenmeno objeto de estudio tal como tuvo lugar en su
contexto real. El estudio es de corte transversal pues la recopilacin de los datos se hizo
en un momento especfico de la investigacin.

3.2. TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio es exploratorio descriptivo porque se miden y evalan las variables del
fenmeno de estudio.

Para lograr los objetivos planteados en la realizacin de esta tesis el enfoque utilizado es
cualitativo y cuantitativo.

3.3. POBLACIN DE ESTUDIO

La unidad de anlisis de esta investigacin cuenta con 18 docentes, un equipo de gestin
formado por 4 miembros y un personal administrativo formado por 27 miembros.
Dicha unidad poblacional tomo la totalidad de los docentes, una muestra de 2 de 4 del
equipo de gestin, y una muestra de 10 de un total de 27 miembros del personal
administrativo.

34
3.4. MTODOS DE INVESTIGACIN
Para realizar esta investigacin se han utilizado varios mtodos como son el mtodo
inductivo, mtodo analtico y mtodo sinttico. El mtodo inductivo porque va de lo
particular a lo general. El analtico porque se descompone el objeto de estudio en sus
partes para estudiarla de forma individual. El mtodo sinttico porque al finalizar esta
investigacin que hemos abordado se har en forma de sntesis.

3.5. FUENTES Y TCNICAS

Las fuentes primarias para realizar esta investigacin fueron el personal docente y
administrativo de la Escuela Laureano Heredia, los cuales constituyen la fuente primaria
de esta investigacin.
Las fuentes secundarias que hemos utilizados previenen de libros internet, registros, los
cuales sern el gran soporte de esta investigacin porque nos van a documental de forma
terica sobre la problemtica abordada.

Las tcnicas utilizadas fueron principalmente a travs de entrevista, encuesta y revisin

documental.

3.6. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN

Al analizar esta investigacin la forma de presentacin de los resultados obtenidos es por
medios de datos cualitativos los cuales se presentan a travs de texto descriptivos, y por
medio de datos cuantitativos, los cuales sern presentados por medio de tablas y grficas.

35
4. PLAN DE ACCIN

Cuadro No. 1. Plan de accin.

Objetivos Especficos Tcnicos Responsables Poblacin de Materiales

estudio
Identificar los tipos de Encuesta Juana Tejeda Maestros/as Cuestionario
Muoz y Mara personal
conflictos que se
Nez de la administrativo.
presentan entre el Cruz.
personal docente y
administrativo de la
Escuela Laureano
Heredia.
Especificar los Entrevista Juana Tejeda Directora y Gua de
Muoz y Mara orientadora preguntas
procedimientos
Nez de la
ejecutado por el Cruz.
equipo de gestin para
el manejo de
conflictos entre el
personal docente y
administrativo de la
Escuela Laureano
Heredia.
Determinar lo que Revisin Juana Tejeda Libros
documental Muoz y Mara internet
establecen las normas
Nez de la revista.
vigentes sobre el Cruz.
manejo de conflictos.

36
5. PRESENTACIN DE LOS DATOS.
5.1. ENCUESTA APLICADA A MAESTROS Y PERSONAL ADMINISTRATIVO
5.2. ENTREVISTA REALIZADA A LA ORIENTADORA Y DIRECTORA DEL
CENTRO
5.3. REVISIN DOCUMENTAL

37
6. INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

38
7. CONCLUSIONES

39
8. BIBLIOGRAFA

Barn, Edmundo (2006). Manejo de conflicto. Obtenido de www.compromiso.org.

Diccionario enciclopdico mtodo integral para el aprendizaje, Ocano (2013), Mxico.

Enciclopedia ciencias de la educacin psicologa y pedaggica (1982). Mxico: Euro

Mxico.

Grndmann, Gesa, Stahl Joachim (2002) Manejo de conflicto y negociacin, como la sal
en la sopa. Obtenido de http/www.manual.didactico.com (consultado el 10 de mayo
2017).

Ministerio de educacin (2002). Construyendo la paz en la escuela: cuidado y buen

trato, procesamiento positivo del conflicto. Repblica Dominicana.

40
9. APNDICE

41
Apndice No.1 Encuesta dirigida a los maestros de la Escuela Bsica Laureano
Heredia.

UNIVERSIDAD CATLICA SANTO DOMINGO

UCSD
ENCUESTA A LOS DOCENTES

Reciba un cordial saludo. Estamos desarrollando una investigacin de maestra sobre

anlisis de estrategias para el manejo de conflictos del personal docente y administrativo
en el centro educativo Laureano Heredia, Los Botados de Yamas, Monte Plata, Distrito
17-01, ao escolar 2017-2018. El objetivo de esta encuesta es identificar los tipos de
conflictos que se presentan entre el personal docente y administrativo y las medidas a
tomar para solucionarlos de la Escuela Laureano Heredia.

Las informaciones suministradas slo sern utilizadas para los fines de elaboracin del
trabajo de investigacin, su dato personal no es necesario. Le pedimos que nos responda
lo ms sinceramente posible a cada una de las preguntas indicadas a continuacin,
marcando con una X o un la respuesta que considere correcta.

Le agradecemos el tiempo dedicado a apoyarnos en este proceso.

No. de identificacin _____

Fecha de aplicacin ____/____/____
Sexo: F__ M __

Curso/s que imparte:

Primero __
Segundo ___
Tercero ___
Cuarto ___

42
Asignatura/s que imparte:
_________________________________________________
Nivel acadmico:
Universitario incompleto ___
Universitario completo ___
Especialidad ___
Maestra ___
Doctorado ___

Aos que tiene impartiendo docencia: ______

1- Cules es el rea de formacin?

a) Psicologa
b) Maestro de primaria
c) Espaol, matemtica y naturales
d) Otros

2- Con qu frecuencia se generan conflictos de poder entre el personal Docente y

Administrativo en el Centro Educativo Laureano Heredia?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

3- A su entender, Cules son las causas ms frecuentes que generan conflictos en el

centro educativo Laureano Heredia?
a) Por los intereses comunes
b) Por descuido de su responsabilidad
c) Por falta de comunicacin
d) Por partidismo poltico

4- Cules son los tipos de conflictos ms frecuentes que se dan en el centro?

a) Conflictos de informacin
b) Conflictos de valores
c) Conflictos de poder
d) Conflicto interpersonal

43
5- Se elabora planes de mejora para solucionar los conflictos de informacin entre
el personal Docente y Administrativo en el Centro?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

6- Cules estrategias utiliza el equipo de gestin para resolver los conflictos de

intereses entre el personal Docente y Administrativo del Centro?
a) Negociacin
b) La persecucin
c) Concesin
d) Contencin

7- Con qu frecuencia se generan los conflictos de relacin entre el personal

Docente y Administrativo en el Centro?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

8- A qu grado han llegado los conflictos intergrupales del personal Docente y

Administrativo en el Centro?
a) Agresiones verbales
b) Agresin fsica
c) Golpes y peleas
d) Amenazas

9- Con qu frecuencia se generan conflictos de valores entre el personal Docente y

Administrativo en el centro?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

44
Apndice No. 2. Entrevista dirigida al Equipo de Gestin de la Escuela Bsica
Laureano Heredia.

UNIVERSIDAD CATLICA SANTO DOMINGO

UCSD
ENTREVISTA AL EQUIPO DE GESTIN DEL CENTRO
Reciba un cordial saludo. Estamos desarrollando una investigacin de maestra sobre
anlisis de estrategias para el manejo de conflictos del personal docente y administrativo
en el centro educativo Laureano Heredia, Los Botados de Yamas, Monte Plata, Distrito
17-01, ao escolar 2017-2018. El objetivo de esta entrevista es especificar los
procedimientos ejecutados por el equipo de gestin para el manejo de conflictos entre el
personal Docente y Administrativo de la Escuela Laureano Heredia.

Las informaciones suministradas slo sern utilizadas para los fines de elaboracin del
trabajo de investigacin, sus datos personales no son necesario. Le pedimos que nos
responda lo ms sinceramente posible a cada una de las preguntas indicadas a
continuacin, marcando con una X o un la respuesta que considere correcta.

Le agradecemos el tiempo dedicado a apoyarnos en este proceso.

No. de identificacin _____

Fecha de aplicacin ____/____/____
Sexo: F__ M __

Curso/s que imparte:

Primero __
Segundo ___
Tercero ___
Cuarto ___

45
Asignatura/s que imparte:
_________________________________________________
Nivel acadmico:
Universitario incompleto ___
Universitario completo ___
Especialidad ___
Maestra ___
Doctorado ___

Aos que tiene impartiendo docencia: ______

1- Cules son las causas ms frecuentes que generan conflictos entre el personal
docente y administrativo de este centro educativo?

2- Cules tcnicas utiliza el centro para el manejo de conflicto?

3- Cmo se solucionan los conflictos de roles entre el personal Docente y

Administrativo de este Centro?

4- Usted como parte del equipo de gestin ha elaborado un plan de mejora para
la resolucin de conflictos?

5- Qu otras estrategias pedaggicas puedes implementar como equipo de gestin

para reducir conflictos en tu centro?

6- Cmo muestran los docentes y el personal administrativo inters para

contribuir a la resolucin de conflicto?

46