Atividade 1 - Taylor

A partir das referncias indicadas para aula, do contedo apresentado em sala de aula e do texto abaixo responda:
1) Quais so os principais fundamentos da ideia de administrao cientfica de Taylor? Explique

2) Quais delas aparecem no texto Taylor superstar de Clemente Nbrega como ainda atuais? Justifique

3) Por que os Princpios de Administrao postulados por Taylor permanecem to atuais?

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Taylor superstar Exame | 24/09/1997
Por Clemente Nbrega

EXAME Edio(645) A Viking Press lanou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que
est sendo cotado para o Prmio Pulitzer, a maior distino literria americana: The One Best
Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel, 656
pginas.Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro expert americano em
racionalizao e eficincia no trabalho. O que haveria de to especial com um iderio de
administrao do incio do sculo?
que tendo sido o primeiro "manifesto revolucionrio" sobre o redesenho de processos de
trabalho visando aumentos radicais de produtividade , de longe, o mais bem-sucedido de todos
at hoje.
As presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado do final do sculo XX
fizeram com que a busca frentica de aumentos em eficincia passasse a ser a prioridade
nmero um de todo executivo. No entanto, ao contrrio do que do a entender propostas
modernas, supostamente revolucionrias, o tema no novo: surgiu em 1911 com a promessa
de, j naquela poca, alterar para valer as concepes predominantes no mundo do trabalho.
Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangncia tais, que ningum
poderia ter previsto. Taylor publicou sua idias em 1911 num livro intitulado The Principles of
Scientific Management. Ele era um homem comum. De famlia rica, mas no um intelectual
especialmente brilhante. Sua influncia na vida do sculo XX , porm, comparvel de Henry
Ford ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da administrao, coloca-o ao
lado de Freud e Darwin em importncia, atribuindo s suas idias um peso decisivo para a
derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida prpria, se revelou de certa forma
uma idia mais inteligente que o homem que a formulou.
Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: "Taylor fez da eficincia o
modus operandi da indstria americana e a virtude central da cultura desse pas... Ele teve
provavelmente mais influncia que qualquer outro indivduo sobre a vida pblica e privada de
homens e mulheres no sculo XX".
A idia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos
da vida do sculo XX. Como um cido que dissolve tudo, nada foi capaz de det-la. A
originalidade do livro de Kanigel est na nfase que d a essa dimenso pouco notada das idias
de Taylor: elas partiram do "cho de fbrica", mas alaram vo e acabaram condicionando
obsessivamente a cultura do sculo.
Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstruo, no ps-guerra. Russos e
alemes adotaram suas idias. Tudo o que tenha a ver com maximizao de recursos no tempo,
em qualquer domnio, tem algo a aprender com Taylor - da Federal Express (entregas
overnight) aos robs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econmico
neoliberal-globalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual.
Gerncia cientfica?
Sim, Taylor props a criao de uma "cincia da administrao".
Observando o que ocorria no "cho de fbrica" do incio do sculo - aquele ambiente chapliniano
de Tempos Modernos - ele teve o insight decisivo: possvel aplicar conhecimento ao trabalho.
possvel otimizar a produo descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer s coisas
- "the one best way" - para atingir o mximo em eficincia. Pode parecer banal, mas revelou-se
explosivamente inovador.
Naquela poca no havia nenhum pensamento por trs do ato de trabalhar. Trabalho era ao
pura; trabalhava-se apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes limitavam-se a
estabelecer cotas de produo, no se preocupavam com processos. Era s "o que", no
"como".
O taylorismo o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o
ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio de pessoas. Administrar.
Pessoas? Taylor era ambivalente com relao ao papel das pessoas, e parte do fascnio e da
natureza polmica de suas idias vem da. Ele via a funo do gerente como claramente
separada da funo do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager
descobre e especifica "the one best way"; o trabalhador executa, e s.
O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se submeter ao
sistema. Nas palavras do prprio Taylor, o importante era o sistema, no o homem. Ele bem
que poderia ter escrito um livro com o ttulo: As Pessoas em Segundo Lugar, Talvez em Terceiro
ou Produtividade Atravs do Sistema, No das Pessoas.
Taylor o pai de todos os processos de automao.
Reconheo que isso meio chocante para ns, acostumados ao discurso "participativo/no
hierrquico/sem camadas" dominante em administrao hoje, mas no cheguemos a concluses
apressadas. A idia taylorista revelou outras nuances que acabaram se complementando em um
corpo muito slido. Sua importncia decorre de um fato simples: ela d certo.
Da concepo de operao do McDonalds para entregar a seus clientes centenas de milhes de
Big Macs a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a cada
cliente; da universidade ao estdio de futebol; do hospital ao partido poltico; das igrejas s
organizaes no governamentais, o taylorismo algo profundamente entranhado em nossa
maneira no s de administrar, mas de viver.
Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuio inteligente por parte
do trabalhador, Taylor enfatizava que ele - trabalhador - seria o grande beneficirio do seu
sistema "cientfico". Sendo mais produtivo graas a esse mesmo sistema, ganharia mais e se
engajaria no processo de produzir no s com as mos, mas tambm com o corao.
Para Taylor, seria possvel construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mos dadas.
Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista essa. Sua idia era um experimento
com a natureza humana. Tratava-se, na verdade, de uma viso, um estado de esprito aplicvel
a todos os aspectos da vida.
Sua convico era a de que todos podiam ganhar e que a colaborao (anttese do antagonismo
da luta de classes) surgiria naturalmente, uma vez que estivessem em vigor os mtodos de sua
administrao "cientfica". Para Taylor, o trabalhador no precisava pensar, mas teria de
participar, seno nada funcionaria.
Assim, no centro da idia taylorista h uma enftica proposta de participao do trabalhador.
Mas participao no resultado, no na formulao dos processos ou das decises que levariam a
esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor no precisaria (nem deveria) ser
inteligente; s precisaria obedecer. Pensar era para o "gerente cientfico".
O paradoxo o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionrios que s obedeam
passivamente no so mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro
tipo de gente. Apesar disso, no h nenhuma alternativa que torne vivel, para alm do
blablabl habitual, a famosa participao de todos nas decises, sem distino hierrquica. Os
mais capazes continuam a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a
responsabilidade de identificar o "one best way". Um bom "gerente cientfico" hoje, como
sempre, vale ouro.
A "empresa inteligente", com todo o charme que esse rtulo possa ter, continua sendo em
grande medida um cone retrico, bom para inspirar livros e seminrios, mas sem
correspondncia no mundo real, no por rejeio idia em si, mas por absoluta falta de
mecanismos prticos para articul-la e implement-la.
Assim, com toda carga de rejeio que o paradigma taylorista inspira, o fato que no
conseguimos substitu-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, no por enquanto.
Encaremos: o taylorismo, em sua essncia, ainda d resultado. Intumos que preciso super-
lo, mas nos faltam ferramentas.
Peter Drucker, numa entrevista revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a idia, hoje
popular, de se encarar a organizao como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a
partitura enquanto tocam. "Soa bonito, mas ningum realmente descobriu uma maneira de
fazer isso", diz Drucker. Esse o problema.
Reparem nessa enxurrada de modismos em administrao. Da dcada de 80 para c so
incontveis as propostas "revolucionrias" que apareceram com a promessa de promover
viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade total reengenharia de
processos. Da empresa voltada para o cliente aos times multifuncionais. Tudo isso se originou
como reao devastao perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a
partir da segunda metade da dcada de 70. Mas o sucesso japons tinha muito mais a ver com
Taylor do que com "cliente em primeiro lugar", se que o leitor me entende. No seu primeiro
momento foi algo muitssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produo (alta qualidade
com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro.
Pessoas em primeiro lugar? No, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu
produto campeo porque bom e barato, graas ao meu sistema de produo.
As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gesto participativa que
unanimemente todos reconhecemos como essencial: apenas no sabemos como implant-lo.
Supostos exemplos revolucionrios acabam se revelando belas ferramentas de autopromoo e
marketing pessoal para seus autores, quando examinados sob a lupa fria da lgica do resultado
consistente ao longo do tempo. Gesto participativa funciona por espasmos: s vezes d certo
por perodos. Na maior parte do tempo, no d. V sua estante e pegue o livro Vencendo a
Crise (In Search Of Excellence) de Tom Peters e Robert Watermann. Examine a famosa lista das
empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram to excelentes
assim. Muitas passaram por torturantes infernos astrais mercadolgicos, e as que conseguiram
sair o fizeram graas a um receiturio clssico: a busca da eficincia no sentido mais puramente
taylorista. Ou ser que algum imagina que as centenas de milhares de demisses nas "ex-
excelentes" aconteceram por deciso de algum mecanismo de gesto participativa?
Enquanto isso, enquanto no resolvemos nossas culpas, e com as decises do dia-a-dia a nos
pressionar desumanamente, acabamos por esquecer as Qualidades Totais e Reengenharias e
voltamos a dar nfase a um processo muito mais antigo, e tambm essencialmente taylorista: o
planejamento estratgico voltou moda. Sim, aquele antigo processo em que se usa a
inteligncia para coletar, processar e interpretar a informao e, em seguida, definir os
caminhos da empresa.
Essa inteligncia no est no "cho de fbrica", apesar de poder passar por l. Seu exerccio
continua sendo basicamente um processo elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos
geralmente transitam por ambientes bem mais acarpetados que o cho da fbrica. No porque
queiramos, mas porque nada se revelou melhor. Executivo pragmtico. Tem de gerar
resultado.
Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra
dimenso. Gostamos de idias participativas, elas so modernas e democrticas, mas na prtica
continuamos com Taylor. A inteligncia continua separada da execuo. Essa a nossa
esquizofrenia, batizada por Kanigel de enigma da eficincia.
E j que no conseguimos superar nossas culpas com as demisses em massa que a
reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros sobre... humm... liderana, o "novo" mantra
competitivo das empresas realmente "feitas para durar".
Liderana, leitor, aquela capacidade que alguns managers tm de fazer com que seus
subordinados se sintam felizes implementando as decises que eles, managers, tomam
sozinhos.
Taylor deve estar dando boas risadas no tmulo. O manager seria o "cientista" que disseca
processos de trabalho para otimiz-los. Com todo o simplismo que isso implica (a ingnua viso
cientfica do incio do sculo no se sustentaria por muito tempo), a obsesso de Taylor levou-o
a colocar o sistema em prtica. Cronmetro e prancheta. Registro e anlise de tempos e
movimentos. Otimizao de processos (quase escrevo "reengenharia de processos", mas parece
que essa denominao protegida por copyright).
Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prtica. Foi trabalhar como operrio para
aprender e entender. Elaborou-o por dcadas, antes de public-lo.
Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solicitou
licena ao governo federal americano para aumentar os preos das passagens, mas teve o
pedido negado. A resposta que ouviram foi: "Vocs podem economizar mais que o que vo
ganhar com o aumento solicitado, se usarem os mtodos de um gnio da Filadlfia chamado
Frederick Taylor".
O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: "Estradas de Ferro podem
economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preos
desnecessrio".
A Amrica entrava em euforia com a descoberta da eficincia. De repente, Taylor e seus
mtodos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polmica andava sempre junto.
O tayloris-mo sempre foi associado a algo desu-mano, que no levava em conta as
necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como pea de um sistema em que ele
no podia interferir. Empresrios o adotavam, mas intelectuais e idelogos direita e
esquerda o repudiavam por razes diferentes, identificando demnios opostos na mesma viso.
Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o
taylorismo uma idia central de nossa poca, um dos pilares do poderio americano no sculo
XX.
O pragmatismo das relaes econmicas legitimou-o na prtica e deixou as discusses mais
intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do
trabalhador mdio - que passou realmente a participar do resultado do que produzia - hoje no
tem comparao com os padres que vigoravam no incio do sculo.
A "alienao" do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo no
vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente influncia de Taylor, a quem considera o mais
importante e mais injustiado intelectual americano deste sculo.
O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ningum proporia, hoje, a aplicao literal
de seus princpios como soluo para os impasses do mundo complexo e plural do fim do sculo
XX. Todos sabemos que temos de super-lo, s no sabemos o que colocar em seu lugar.
* Clemente Nobrega, autor do livro Em Busca da Empresa Quntica, fsico e diretor de
marketing da Amil Assistncia Mdica.