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INTRODUZIONE AI SISTEMI INFORMATIVI

Gaetano Santucci

1. Le organizzazioni, le risorse e i processi

Ogni impresa o istituzione, pubblica o privata, si struttura e si organizza secondo la


propria missione e per perseguire gli obiettivi identificati. La natura degli obiettivi varia
a seconda della tipologia di azienda: ad esempio, per un'azienda industriale, l'obiettivo
principale quello di ottenere degli utili, attraverso la progettazione, produzione e
vendita di beni; per un'azienda di servizi, l'obiettivo quello di fornire alle migliori
condizioni possibili di qualit e di costo un insieme di servizi (di trasporto, di
comunicazione, etc.). Oltre agli obiettivi che caratterizzano un'organizzazione nel corso
della sua intera esistenza, possono poi essere definiti obiettivi pi specifici e limitati nel
tempo: ad esempio, un'azienda pu, in una certa fase, perseguire l'aumento del proprio
fatturato per raggiungere dimensioni che la rendano competitiva ed economica, oppure
pu tendere all'incremento dei margini operativi, a parit di fatturato. Gli obiettivi
generali, di lungo periodo, e gli obiettivi pi specifici, di breve o medio respiro,
influiscono notevolmente su come l'organizzazione si struttura.

Oltre alle nozioni tradizionali di struttura di una azienda, ovvero di suddivisione


dellorganizzazione in differenti unit organizzative alle quali sono attribuiti compiti ed
obiettivi specifici e che cooperano attraverso legami di tipo gerarchico e funzionale, due
concetti sono utili nel descrivere un'organizzazione: le risorse e i processi.

Una risorsa tutto ci con cui la azienda opera, sia materiale che immateriale, per
perseguire i suoi obiettivi. Sono risorse i prodotti o i servizi offerti da un'azienda, i
materiali utilizzati, gli immobili, ma sono ris orse anche il denaro e le persone utilizzate
per produrre. Oltre alle risorse citate, che sono esempi delle cosiddette risorse interne,
ovvero risorse sulle quali l'organizzazione agisce direttamente, si devono anche
considerare le risorse esterne, sulle quali l'azienda opera soltanto in maniera indiretta: ad
esempio, l'ambiente sociale e gli altri operatori economici.

Nella letteratura si trovano un gran numero di classificazioni delle risorse di un'azienda,


fra le quali alcune sono mostrate in figura.

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materiali
RISORSE AZIENDALI ordini
personale
denaro
beni strumentali
informazioni
Fonte: Forrester

materiali
RISORSE AZIENDALI personale
denaro
attrezzature
servizi
Fonte: Ackoff

ambiente sociale
RISORSE AZIENDALI esterne (ambientali) mercato / clienti

interne di scambio prodotti

di struttura persone
finanze
infrastrutture

di gestione norme
deleghe
piani
informazioni
Fonte: Ricciardi

Figura 1 - Diverse classificazioni delle risorse

Un processo linsieme delle attivit (sequenze di decisioni e azioni) che


lorganizzazione nel suo complesso svolge per gestire il ciclo di vita di una risorsa o di
un gruppo omogeneo di risorse.

Infatti, in generale, una risorsa viene pianificata, acquisita e gestita. Per esempio, per la
risorsa personale, si possono definire come processi:
per la pianificazione: pianificazione dell'organico, pianificazione
dell'assegnazione di persone ad attivit, pianificazione della formazione e
dell'addestramento;
per l'acquisizione: selezione, assunzione, formazione iniziale;
per la gestione: assegnazione alle attivit, valutazione, avanzamenti e rotazioni,
adeguamento dei salari, aggiornamento professionale.

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2. I processi e le strutture organizzative

Alla definizione di processo pi generale e tradizionale sopra riportata, se ne aggiunta


pi di recente unaltra che meglio rappresenta il funzionamento interno di una azienda.

Per processo si intende un insieme di attivit tra loro interrelate, finalizzate alla
realizzazione di un risultato definito e misurabile (il prodotto/servizio interno o esterno)
che contribuisce al raggiungimento della missione dell'organizzazione e che trasferisce
valore al fruitore del servizio (il cliente, anche in questo caso, interno o esterno).

In questa nuova e pi specifica accezione, un processo pertanto caratterizzato


principalmente:

da un prodotto (il "risultato definito e misurabile" che, trasferendo valore al cliente,


rappresenta il vero obiettivo dell'organizzazione);
da un insieme di attivit interrelate (il flusso operativo del processo, con le sue
attivit e le loro relazioni);

Per la produzione dei prodotti/servizi (e quindi nello svolgimento delle attivit


interrelate) sono in genere coinvolte una o pi unit organizzative (secondo la
suddivisione tipica delle strutture organizzative), attraverso una distribuzione di compiti
e responsabilit, spesso codificata in norme o procedure che regolano il processo.

E proprio il coinvolgimento di pi strutture organizzative lelemento di grande


importanza di questa definizione dei processi, in quanto se le singole strutture
organizzative operano con le proprie risorse umane, caratterizzate da quantit,
distribuzione e caratteristiche professionali, e utilizzano per le proprie attivit altre
risorse (finanziarie, logistiche, materiali e strumentali, tecnologiche), tutte queste
dovranno essere integrate e finalizzate al raggiungimento dellobiettivo del processo. Il
processo in questa accezione quindi elemento di omogeneizzazione
dellorganizzazione (vedi figura seguente).

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Figura 2 - Processi e strutture organizzative

Ad esempio nelle linee aeree il processo di catering coinvolge strutture organizzative


tradizionalmente separate, come i servizi di bordo, i servizi a terra e
l'approvvigionamento di cibi e bevande. In qualunque compagnia aerea queste funzioni
sono svolte da divisioni separate, con responsabilit diverse e - come spesso accade - in
conflitto tra di loro.

Nel caso delle aziende industriali, il ciclo dell'ordine abbraccia funzioni aziendali
ovviamente diverse, come le vendite, la produzione, la logistica, i sistemi informativi.
Pu collegare anche organizzazioni diverse, per es. subfornitori e "casa madre", oppure
l'azienda fornitrice e le aziende clienti. Nella pubblica amministrazione, la procedura per
il rilascio delle competenze agli invalidi civili interessa amministrazioni centrali, come i
ministeri del tesoro e degli interni, amministrazioni periferiche dello stato, come le
prefetture, enti locali come i comuni e anche le aziende sanitarie, oppure che collegano
unit periferiche con gli enti centrali della stessa amministrazione.

3. Il sistema informativo e il sistema informatico

Un caso molto particolare di risorsa su cui operano tutte le aziende l'informazione.


L'informazione infatti una risorsa che riguarda tutte le altre risorse.

I processi, per poter operare, hanno bisogno di conoscere la risorsa o le risorse su cui
agiscono, in altri termini hanno bisogno di informazioni: l'insieme delle informazioni
gestite - generate, utilizzate, elaborate - dai processi costituisce il sistema informativo.
Per esempio, ciascuno dei processi definiti nel paragrafo precedente per la risorsa
personale ha bisogno di informazioni: i processi di acquisizione della risorsa hanno
bisogno dei dati sulla disponibilit, sul mercato del lavoro, di personale con specifiche
caratteristiche professionali, i processi di acquisizione richiedono la gestione delle

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informazioni relative alle persone contattate, per poterle valutare e definire quindi le
necessit formative, i processi di gestione hanno bisogno di informazioni sulle singole
persone in organico.

Ci che aggiunge un grado di comp lessit in pi al sistema informativo il fatto che i


processi relativi ad una risorsa non hanno bisogno soltanto di informazioni su quella
risorsa, ma anche su altre risorse aziendali. Riprendendo ancora l'esempio delle persone,
si pu evidenziare come i processi di pianificazione e di acquisizione del personale
abbiano bisogno di informazioni relative alla pianificazione globale di tutte le risorse
dell'azienda, in particolare alla disponibilit delle risorse finanziarie, per poter valutare le
politiche di assunzione. I processi di gestione del personale hanno bisogno di
informazioni sui prodotti o sui servizi su cui le persone lavorano nell'azienda.

In effetti, nell'ambito dei processi aziendali, focalizzando l'attenzione sulle informazioni,


possibile evidenziare i processi di gestione della risorsa informazione che, nel loro
complesso, costituiscono il sistema informativo, ed identificare tali processi seguendo lo
stesso approccio del ciclo di vita introdotto pi in generale per le risorse.

Riprendendo l'esempio della risorsa personale e considerando un piccolo insieme di


informazioni, quelle relative alle presenze/assenze:

nella pianificazione sono definite quali informazioni siano di effettivo interesse


(ad esempio: gli orari di ingresso e di uscita del personale, le assenze e la loro
motivazione);
nell'acquisizione sono definite le procedure di ingresso di tali informazioni nel
sistema (ad esempio: gli orari tramite badge e lettore di badge all'ingresso e
all'uscita del personale, le assenze tramite comunicazione scritta della segreteria
degli assenti);
nella gestione sono definite le procedure di elaborazione delle informazioni (ad
esempio: il resoconto mensile per il computo dei ritardi e delle ore di
straordinario, il computo delle assenze per tipologia e la comunicazione agli uffici
competenti).

Prima dell'introduzione degli elaboratori elettronici, i flussi ed i processi informativi


all'interno delle organizzazioni venivano gestiti con metodi manuali, che prevedevano
l'uso di complesse e lunghe procedure di registrazione dei dati su supporti cartacei, di
archiviazione di documenti, di ricerca su schedari, etc.

L'assenza di una tecnologia avanzata non consentiva di giungere ad una


razionalizzazione dei processi informativi; anzi, l'alto tasso di errore dovuto al
susseguirsi di fasi di trascrizione manuale costringeva spesso ad introdurre cicli di
controllo delle informazioni, con ulteriori perdite di efficienza. Lintroduzione delle
tecnologie informatiche e di comunicazione ha invece permesso di accelerare

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l'esecuzione dei processi informativi, mettendo a disposizione facili e rapide procedure
di registrazione, archiviazione, elaborazione, ricerca dei dati. Ci ha reso possibile
pensare ad una razionalizzazione spinta dei processi informativi ed ha condotto da un
lato alla realizzazione di tecniche per la gestione automatizzata delle informazioni e
dall'altro alla definizione di teorie e di metodologie per il loro utilizzo.

Quella parte del sistema informativo in cui informazioni sono raccolte, elaborate,
archiviate, scambiate mediante luso delle tecnologie della informazione e della
comunicazione costituisce il sistema informatico.

4. La classificazione dei processi e delle decisioni aziendali

Secondo Anthony (U.P. Anthony, Planning and Control Systems, Harward, Cambridge
1965), la vita di un'azienda dipende:

dalla definizione degli obiettivi strategici dell'azienda: quali sono i prodotti o


servizi su cui l'azienda punta di pi per la propria crescita, quale il mercato su
cui l'azienda vuole affermarsi, etc.;
dalla traduzione degli obiettivi strategici nell'organizzazione e nella gestione
dell'azienda: come sar organizzata la produzione dei beni o l'erogazione dei
servizi, quali saranno le norme di promozione dei prodotti o servizi, etc.;
dall'attuazione degli obiettivi: la produzione dei beni, l'erogazione dei servizi, etc.

Direzionali

Gestionali

Operativi

Figura 3 - La piramide di Anthony

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I processi di un'azienda possono essere suddivisi in tre classi, se concorrono
all'attuazione di uno dei tre aspetti precedenti (vedi figura):

processi direzionali, se concorrono alla definizione degli obiettivi strategici;


processi gestionali, se concorrono alla traduzione degli obiettivi in criteri di
gestione ed effettuano il controllo del raggiungimento di tali obiettivi;
processi operativi, se concorrono all'attuazione degli obiettivi.

La suddivisione dei processi in direzionali, gestionali e operativi pu essere


ulteriormente caratterizzata dal tipo di decisioni che vengono prese all'interno di essi.
Secondo Keen e Morton (P.G.W. Keen, M.S. Scott Morton, Decision Support Systems.
An Organizational Perspective, Addison-Wesley 1978), le decisioni che vengono prese
in un'azienda possono essere suddivise in tre tipi:

decisioni strutturate, in cui le regole per decidere sono completamente


determinate: basta conoscere tutte le variabili di interesse ed applicare ad esse tali
regole per derivare meccanicamente l'esito della decisione;
decisioni semi-strutturate, in cui alcune regole per decidere sono determinate, ma
l'intervento umano creativo necessario per stabilire l'esito finale;
decisioni non-strutturate, in cui non esistono criteri generali per decidere, ma
l'intero processo affidato all'esperienza ed alla creativit del decisore.

Non esiste una corrispondenza rigida fra i tre tipi di decisione ed i tre livelli di processi
aziendali introdotti nel paragrafo precedente, in quanto a ciascun livello si possono
trovare decisioni con diversi gradi di strutturazione; tuttavia, a livello operativo la
stragrande maggioranza delle decisioni di tipo strutturato. a livello gestionale le
decisioni sono prevalentemente semi-strutturate e a livello direzionale tipicamente non
strutturate.

La figura fornisce un esempio di processo decisionale per ciascun livello (operativo,


gestionale, direzionale) e per ciascun tipo di decisione (strutturata, semi e non
strutturata).

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LIVELLO
DEI TIPOLOGIA DELLE DECISIONI
PROCESSI
Strutturata Semi-strutturata Non-strutturata
Direzionale Presso unazienda manifatturiera, la Presso ununiversit, la decisione di Presso unazienda di erogazione di
dislocazione di uno stabilimento: le varie ricorrere al numero chiuso di studenti in servizi finanziari , la scelta del
ipotesi sono vagliate sulla base di criteri alcune facolt: si possono sottoporre a mercato da privilegiare: dipende
deterministici, cui pu essere assegnato un modelli matematici di previsione i dati dalla tipologia del prodotto
peso relativo per fonderli in ununica relativi alle iscrizioni ed agli esami svolti (risparmio, credito), dagli altri
procedura di decisione; gli elementi da negli anni precedenti e i dati sulla prodotti sul mercato,
prendere in considerazione sono lestensione disponibilit di altri posti presso dallandamento degli indicatori
del terreno disponibile, la vicinanza dei universit vicine, ma la decisione finale economici, ma la scelta
servizi, il costo dipende da altri fattori quali la principalmente basata sulla
situazione politica generale e il mercato sensibilit del decisore
del lavoro sullandamento generale del
mercato finanziario
Gestionale Presso un ente pubblico, la scelta dellofferta Presso unazienda industriale, la Presso unazienda, lassunzione di
migliore per lesecuzione di lavori di definizione del budget an nuale di un un dirigente o di un quadro
manutenzione, stabilite in modo preciso le settore: dipende da altri indicatori intermedio: dipende dalla
opere da eseguire economici quali laumento del costo del percezione che le persone delegate
lavoro, dei prezzi, etc., ma richiede anche allassunzione possono avere delle
la sensibilit del responsabile del settore caratteristiche delle persone da
che consideri gli obiettivi che si propone selezionare e della loro
per il futuro corrispondenza alle caratteristiche
del ruolo da ricoprire
Operativo Presso unazienda comunale di trasporto Presso unagenzia di una banca, la Presso unagenzia di viaggi,
pubblico, laumento o la diminuzione del decisione di incrementare il fido di un decidere come distri buire
numero di autobus in circolazione, a cliente: sono utili i dati sullandamento allinterno dellagenzia i manifesti e
seconda del giorno della settimana, della delle attivit finanziarie del cliente, ma il gli opuscoli illustrativi dei viaggi
stagione, di eventi pubblici di particolare giudizio finale dato anche sulla base offerti: dipende soltanto dalla
rilievo della conoscenza personale del cliente sensibilit del responsabile
dellagenzia nel determinare gli
elementi che catturano lattenzione
della sua clientela abituale

Figura 4 - Livello dei processi e tipologia di decisioni

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5. L'evoluzione dei sistemi informatici da settoriali a integrati

La classificazione dei processi aziendali e la tipizzazione dei processi decisionali sono


un'utile guida alla comprensione dell'evoluzione dei sistemi informatici. In primo luogo,
la tecnologia informatica appare pi adatta a fornire supporto a quei processi
maggiormente deterministici, ovvero che possano essere eseguiti in maniera ripetitiva;
tale caratteristica dominante nei processi operativi, presente nei processi gestionali,
quasi assente in quelli direzionali. In secondo luogo i processi decisionali di livello
gestionale hanno bisogno dei dati provenienti da quelli di tipo operativo, cos come i
processi direzionali ricevono le informazioni da quelli gestionali. E' naturale perci che
l'automazione dei processi informativi, ovvero lo sviluppo di procedure e applicazioni
informatiche abbia interessato prima il livello operativo, in secondo luogo quelli
gestionale e direzionale.

La prima fase di sviluppo delle applicazioni informatiche ha riguardato l'automazione


delle attivit di raccolta, archiviazione e reperimento dei dati di natura operativa. La
caratteristica principale dei sistemi informatici di questo tipo la ripetitivit e la precisa
definizione delle operazioni da compiere; i vantaggi di tale forma di automazione si
ritrovano pi nella quantit delle operazioni elementari eseguite con efficienza, piuttosto
che nella qualit e nel valore delle singole operazioni. L'ottica nella quale questi sistemi
vengono sviluppati prettamente settoriale, ovvero i processi vengono automatizzati
all'interno di un settore e di un'attivit aziendale, senza tener conto degli altri settori e
attivit: questo, se trova la sua giustificazione in alcuni limiti imposti dalle tecnologie
hardware e software disponibili per lo sviluppo delle applicazioni, in contraddizione
con la reale integrazione dei processi informativi aziendali che, pur riguardando singole
risorse, hanno bisogno, in generale, di informazioni anche su altre risorse aziendali. I
sistemi informatici settoriali hanno presentato rilevanti vantaggi: il lavoro impiegatizio
di produzione e verifica di documenti ne risultato estremamente alleggerito e
necessariamente standardizzato. I costi dei sistemi informatici operativi sono
relativamente bassi, sia rispetto al loro procedimento di progettazione e realizzazione che
rispetto agli oneri di gestione; inoltre, essendo una trasposizione su elaboratori elettronici
delle procedure di lavoro esistenti, non comportano processi profondi di ristrutturazione
aziendale n generano problemi di conflittualit interne rispetto all'organizzazione
preesistente.

La seconda fase di sviluppo dei sistemi informatici caratterizzata dall'integrazione fra


le applicazioni operative e dal coinvolgimento nell'automazione dei processi informativi
di livello gestionale e direzionale. Lo sviluppo delle applicazioni per settori viene
superato ed il sistema informatica viene concepito in un'ottica di completa integrazione
tra le procedure interne ai singoli settori in primo luogo e tra i settori successivamente. I
sistemi informatici integrati sono orientati ai dati. Gli archivi non sono ridondanti e la
gestione delle informazioni centralizzata: la non ridondanza dei dati consente inoltre di
avere una coerenza di aggiornamento che, in un'ottica settoriale, rischia di essere non
rispettata. Se l'integrazione dei dati comporta alcuni vantaggi per l'automazione delle

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attivit di tipo operativo, essa un prerequisito necessario per il supporto alle attivit di
tipo gestionale e direzionale: infatti i processi di questo livello necessitano di dati
intersettoriali. La costituzione di un sistema informatico integrato molto pi complessa
di quella di pi sis temi settoriali in quanto necessaria una corretta definizione della
struttura del sistema nel suo complesso e quindi delle interrelazioni fra i diversi settori.
Inoltre, mentre l'informatizzazione settoriale pu consistere in una replica, con nuove
tecnologie, delle stesse procedure effettuate manualmente, la realizzazione di un sistema
integrato pu richiedere la ridefinizione delle procedure organizzative e la
redistribuzione dei compiti all'interno dell'azienda.

6. L'informatica come disciplina organizzativa e tecnologica

Da quanto detto, si pu comprendere come le tecnologie dellinformazione applicate alle


aziende si trasformino da semplici strumenti per migliorare lefficienza dei processi e
quindi ottimizzare la gestione delle risorse in leve gestionali per la trasformazione
dellorganizzazione.

Linformatica assume quindi una duplice veste:

da un lato continua ad essere una tecnologia con le proprie evoluzioni;


dallaltro si trasforma in una disciplina organizzativa.

Evoluzione del
ruolo della informatica
nelle organizzazioni Governo

Controllo
Informatica
come tecnologia
di Gestione

intermediazione

Informatica Governo

come tecnologia Controllo


di coordinamento
e controllo Gestione

Informatica Governo

come Controllo
tecnologia
Gestione
di produzione Evoluzione
delle tecnologie
Anni 70 Anni 80 Anni 90
Mainframe e Informatica Reti di
centri elaborazione dati individuale comunicazione

Figura 5 - L'informatica come disciplina organizzativa e tecnologica

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Quanto la prima veste influenzi la seconda o viceversa difficile da stabilire;
sicuramente esiste una profonda interazione fra le due. La figura mostra levoluzione dei
sistemi informativi aziendali secondo le due coordinate e con riferimento al periodo
temporale.

7. Le tipologie di dati

L'evoluzione dei sistemi informatici assegna un ruolo sempre pi rilevante ai dati, come
fattore di integrazione fra le varie procedure aziendali. I dati sono un elemento di
stabilit rispetto alle procedure aziendali che possono variare assai rapidamente. E
perci interessante giungere ad una classificazione delle diverse tipologie di dati che
intervengono in un sistema informatico, anche in relazione al loro utilizzo da parte delle
diverse categorie di processi.

7.1. Dati settoriali e dati aziendali


Un'azienda suddivisa in diversi settori; in ciascuno di essi viene generato un insieme di
informazioni specifiche del settore e vengono utilizzate, oltre alle precedenti, altre
informazioni generate da altri settori. I dati settoriali sono i dati che vengono generati ed
utilizzati unicamente all'interno di un settore, i dati aziendali quelli condivisi da pi
settori.

7.2. Dati personali e dati condivisi


Nelle applicazioni informatiche tradizionali, i dati sono generalmente condivisi da pi
utenti. Gli utenti fanno capo allo stesso settore nel caso di dati settoriali, a settori
differenti nel caso di dati aziendali. L'introduzione dell'informatica individuale ha
diffuso il concetto di dati personali. in contrapposizione ai dati condivisi. Un dato
personale se la sua definizione nasce da un utente che ne cura per intero tutte le fasi di
vita (immissione, modifica, cancellazione, salvataggio) e ne l'unico responsabile. I dati
personali possono essere ottenuti in vario modo: possono essere copie dei dati condivisi,
possono essere introdotti direttamente dall'utente, possono provenire da fonti esterne.

7.3. Dati di analisi e dati di sintesi


Un dato derivato o di sintesi, se esiste un procedimento di calcolo che permette di
ottenere il suo valore a partire da altri dati, altrimenti un dato elementare o di analisi. Il
concetto di dato di analisi e di sintesi relativo al sistema informativo cui si riferisce, ma
non al sistema informatico: possibile infatti che nel sistema automatizzato siano stati
immessi i dati di sintesi e non i relativi dati pi elementari.

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7.4. Dati interni e dati esterni
I dati sono spesso considerati come la rappresentazione di fenomeni interni ad
un'azienda e strettamente correlati alla sua attivit; ma le risorse cui deve far riferimento
un'azienda sono anche risorse esterne, per cui significativo includere, fra i dati di un
sistema informativo aziendale, i dati esterni. Un dato pu essere classificato come dato
interno se la sua esistenza dipende dall'azienda e cessa quindi di esistere con essa; un
dato esterno se, anche se l'azienda pu influire sul suo valore, esiste indipendentemente
da essa.

7.5. I livelli dei processi e le tipologie di dati


Le diverse tipologie di dati sono presenti in modo differente a seconda del livello
(operativo, gestionale e direzionale) dei processi informativi:

i processi gestionali e direzionali utilizzano sia dati interni che dati esterni,
mentre quelli operativi hanno raramente bisogno di accedere a fonti esterne
all'azienda;
i processi gestionali e direzionali utilizzano molti dati di sintesi e pochi dati
analitici, mentre la situazione opposta si verifica per quelli operativi;
gli utenti dei processi gestionali e direzionali utilizzano frequentemente dati
personali, mentre in genere l'utente di quelli operativi non ne ha bisogno;
i processi gestionali e direzionali, infine, utilizzano molti dati aziendali, mentre i
dati intersettoriali sono meno utilizzati dai processi operativi.

8. Le tipologie di sistemi informativi

I sistemi informativi, a seconda della tipologie di esigenze coperte, della natura delle
informazioni trattate, del contesto organizzativo in cui si collocano e delle scelte
tecnologiche sottostanti possono es sere suddivisi in diverse categorie.

8.1. Sistemi gestionali o transazionali


Sono i sistemi pi tradizionali che hanno come obiettivo l'informatizzazione delle attivit
strutturate e ripetitive; riguardano quindi prevalentemente i processi ed i settori operativi
e di controllo.

8.2. Sistemi per la automazione dufficio


Sono sistemi di introduzione pi recente rispetto ai precedenti, anche se ormai sono
considerati sistemi ben consolidati. Si sono diffusi soprattutto a seguito dell'introduzione
dei personal computer e dei software per lo svolgimento di quelle attivit tipiche di

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qualsiasi ufficio (elaboratori di testi, tabelle, grafici e disegni). Lo sviluppo delle reti -
soprattutto di quelle locali - ha favorito una loro trasformazione da sistemi di supporto
all'attivit individuale (personal computer stand alone) a sistemi per le attivit di gruppo,
attraverso la condivisione di programmi e dati, oltre che di risorse tecnologiche
(stampanti, scanner, etc.) comuni.

8.3. Sistemi di comunicazione


Sono sistemi che facilitano lo scambio di comunicazioni informali tra operatori coinvolti
nelle stesse attivit. Le modalit ad oggi pi utilizzate per comunicare la posta
elettronica ed alcune sue evoluzioni quali la gestione di liste.

8.4. Sistemi di gestione dei flussi di lavoro


Coordinano le attivit di insiemi di persone coinvolte negli stessi processi formalizzando
il flusso di lavoro che guida l'esecuzione di altre procedure manuali o informatizzate.

8.5. Sistemi statistici


Sono sistemi il cui obiettivo principale la rilevazione di dati da una o pi fonti, la loro
organizzazione, analisi e aggregazione statistica per fini conoscitivi e di pianificazione.

8.6. Sistemi di supporto alle decisioni (DSS, MIS, EIS)


Sono sistemi realizzati per i livelli alti delle aziende anche se, in alcuni casi, possono
fornire supporto a decisioni di tipo gestionale o anche operativo. A volte sono classificati
come DSS (Decision Support Systems) se concorrono alla valutazione di ipotesi e
alternative per decisioni poco strutturate, MIS (Management Information Systems) se
forniscono supporto alla valutazione di decisioni strutturate per il livello di controllo,
EIS (Executive Information Systems) se caratterizzati da elevata interattivit e notevole
flessibilit nella produzione dei dati di sintesi.

8.7. Sistemi in tempo reale


La nozione di tempo reale varia con il variare dei fenomeni controllati da un sistema
informativo. I sistemi in tempo reale sono quelli tipicamente utilizzati dalle aziende in
cui la variabile tempo e i vincoli temporali sono critici. Classici esempi sono i sistemi di
controllo industriali, i sistemi di controllo e monitoraggio della produzione, i sistemi
militari.

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8.8. Sistemi territoriali
Sono i sistemi in cui laspetto geografico, inteso come il riferimento di informazioni a
posizioni sul territorio, fondamentale. Sono i sistemi di gestione ed elaborazione di
informazioni territoriali tramite carte o mappe e sovrapposizione di dati tematici

9. Le fasi del ciclo di vita dei sistemi informativi

Lo studio dei sistemi informativi automatizzati ha portato alla formulazione di un gran


numero di proposte metodologiche per la loro progettazione e realizzazione. Tutte le
proposte prevedono la definizione di differenti fasi e attivit, in quanto uno degli
obiettivi principali quello di strutturare i processi di produzione dei nuovi sistemi
informatici e di manutenzione e gestione di quelli in esercizio in maniera tale che essi
possano essere controllati, migliorati e sorretti mediante adeguate metodologie, tecniche
e strumenti.

Inizialmente si riteneva che lo sviluppo di un sistema potesse essere condotto mediante


una approccio sequenziale, cosiddetto a cascata (waterfall), in cui, una volta stabiliti gli
obiettivi ed i requisiti, si procede all'analisi del sistema nella sua interezza, quindi alla
progettazione, alla realizzazione, test ed avvio operativo.

La complessit crescente dei sistemi da realizzare ha reso impraticabile questo


approccio. Infatti le attivit di analisi e progettazione di un "grande sistema" si
presentano di lunghezza e complessit tali da ritardare oltremodo l'avvio del sistema e da
comportare rischi di obsolescenza del sistema prima che lo stesso entri in produzione
(nel tempo trascorso dalla prima definizione dei requisiti alla loro formalizzazione finale
i requisiti possono cambiare).

Lasciando quindi relegato il metodo di sviluppo a cascata ai sistemi di piccole


dimensioni, si sono fatti strada i cosiddetti approcci evolutivi, ovvero quegli approcci che
fanno uso di prototipi del sistema, in cui la totalit delle specifiche viene prima suddivisa
e quindi si provvede all'analisi, progettazione e realizzazione progressiva, rilasciando via
via le funzionalit disponibili ed eventualmente rivedendole sulla base di prime
risultanze.

L'utilizzo di questo tipo di approccio stato reso possibile dal diffondersi di ambienti e
strumenti di analisi, progettazione e produzione del software flessibili, capaci cio di
accogliere, con relativa facilit, modifiche a quanto gi sviluppato.

Un elenco e una breve definizione delle fasi e/o attivit che possono essere considerate
nell'arco dell'intero ciclo di vita di un sistema informativo - e, anche, delle sue
componenti organizzative - il seguente.

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9.1. Pianificazione dei sistemi informativi
E' la fase che viene svolta con periodicit stabilita (in genere 1-3 anni) in cui si
pianificano i progetti e le attivit di sviluppo, manutenzione e gestione del sistema
informativo, dopo aver analizzato gli obiettivi che ci si propone e tenuto conto dei
vincoli organizzativi e di risorse, coerentemente con gli obiettivi e le risorse
dell'organizzazione nel suo complesso.

9.2. Assessment e benchmarking


L'Assessment costituito dalle attivit di verifica del funzionamento di un sistema
informativo (a volte queste attivit sono denominate check-up), in termini di rispondenza
alle attese dell'organizzazione e di efficienza interna (utilizzo delle risorse disponibili,
costi, organizzazione delle attivit interne, etc.). Il Benchmarking il confronto dei
risultati ottenuti dall'Assessement con i parametri di riferimento dei sistemi informativi di
realt analoghe a quella di riferimento (stesso settore di attivit, stessa dimensione, etc.).

9.3. Reingegnerizzazione dei processi


E' la fase in cui, identificati uno o pi processi critici per l'organizzazione, si procede ad
una loro analisi e ridefinizione, al fine di migliorare i prodotti o i servizi risultato di tali
processi. Il ruolo principale dei sistemi informativi nella reingegnerizzazione quello di
garantire la coerenza delle attivit che costituiscono il processo e di migliorarne
l'efficienza.

9.4. Studio di fattibilit


La locuzione "studio di fattibilit" si riferisce chiaramente ad un insieme di attivit che
portino a decidere se la realizzazione di un sistema possibile, a quali costi e sotto quali
vincoli. Lo Studio di fattibilit ha l'obiettivo pi generale di esaminare diverse
alternative di realizzazione, definire architetture tecniche e applicative, valutare benefici
e costi e produrre, alla conclusione, un piano di sviluppo del sistema.

9.5. Analisi
L'obiettivo dell'analisi l'approfondimento dei requisiti di un sistema per produrre una
descrizione che sia formalizzata. ovvero espressa con un linguaggio non ambiguo e
capace di rappresentare in modo soddisfacente il sistema analizzato, integrata, ovvero
riferita a tutto il sistema esaminato, indipendente dall'ambiente tecnologico, ovvero
concentrata sugli aspetti funzionali, senza essere condizionata dalle scelte tecnologiche.

9.6. Progettazione
Tradizionalmente si usa dire che l'Analisi stabilisce "cosa" il sistema deve fare, mentre la
progettazione stabilisce il "come". La progettazione pu quindi essere definita come la

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traduzione delle specifiche di analisi in strutture tecniche. ed quindi dipendente dalle
scelte tecnologiche.

9.7. Affidamento delle attivit di realizzazione


Le grandi organizzazioni tendono a conservare e sviluppare al proprio interno le
competenze di pi alto livello sui sistemi informativi. Le attivit di realizzazione risulta
pi economico affidarle all'esterno, ferma restando la necessit di un loro costante
controllo sia in fase di pianificazione, che di attuazione e di verifica finale. E' perci
importante curare gli aspetti di affidamento delle attivit di realizzazione, che presentano
sia risvolti tecnici che - soprattutto nelle Pubbliche Amministrazioni - di tipo giuridico e
amministrativo.

9.8. Realizzazione
Consiste nella realizzazione effettiva dei sistemi, nelle varie componenti. Una prima
suddivisione pu essere fatta fra la realizzazione delle componenti infrastrutturali, che in
genere si traduce nell'acquisizione delle piattaforme hardware, software e di
comunicazione, e di quelle applicative, che afferiscono alle esigenze percepite dagli
utenti finali dei sistemi. Le componenti applicative possono richiedere l'acquisizione di
prodotti software gi disponibili ed eventualmente da personalizzare ed integrare, ovvero
lo sviluppo di software ad hoc.

9.9. Manutenzione
Comprende tutte le attivit per garantire l'adeguatezza dei sistemi in esercizio. Il
software nel tempo dovr essere modificato per correggere eventuali errori non
riscontrati in fase di realizzazione (manutenzione correttiva), per seguire i cambiamenti
delle esigenze degli utenti finali (manutenzione evolutiva), per adeguarsi alle
innovazioni delle tecnologie (manutenzione adattativa).

9.10. Gestione e conduzione


Questa fase comprende tutte le attivit necessarie a rendere operativo e continuo il
funzionamento dei sistemi. Da un lato vanno eseguite tutte quelle attivit di back -end
necessarie a garantire la continuit, la disponibilit, l'affidabilit, la sicurezza e l'integrit
dei sistemi, dall'altra vanno garantiti servizi di front-end atti a consentire un utilizzo pi
semplice dei sistemi da parte degli utenti.

9.11. Project Management


Questa fase trasversale rispetto alle altre e, in effetti, non specifica dei sistemi
informativi, ma si applica in tutte quei casi in cui sia necessario effettuare la
pianificazione operativa ed il controllo delle attivit.

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INTRODUZIONE AI SISTEMI INFORMATIVI
Gaetano Santucci
1. LE ORGANIZZAZIONI, LE RISORSE E I PROCE SSI
2. I PROCESSI E LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
3. I L SISTEMA INFORMATIVO E IL SISTEMA INFORMATICO
4. LA CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI E DELLE D ECISIONI AZIENDALI
5. L'EVOLUZIONE DEI SISTE MI INFORMATICI DA SE TTORIALI A INTEGRATI
6. L'INFORMATICA COME DISCIPLINA ORGANIZZATIVA E TECNOLOGICA
7. LE TIPOLOGIE DI DATI
7.1. Dati settoriali e dati aziendali
7.2. Dati personali e dati condivisi
7.3. Dati di analisi e dati di sintesi
7.4. Dati interni e dati esterni
7.5. I livelli dei processi e le tipologie di dati
8. LE TIPOLOGIE DI SISTE MI INFORMATIVI
8.1. Sistemi gestionali o transazionali
8.2. Sistemi per la automazione dufficio
8.3. Sistemi di comunicazione
8.4. Sistemi di gestione dei flussi di lavoro
8.5. Sistemi statistici
8.6. Sistemi di supporto alle decisioni (DSS, MIS, EIS)
8.7. Sistemi in tempo reale
8.8. Sistemi territoriali
9. LE FASI DEL CICLO DI VITA DEI SISTEMI INFORMATIVI
9.1. Pianificazione dei sistemi informativi
9.2. Assessment e benchmarking
9.3. Reingegnerizzazione dei processi
9.4. Studio di fattibilit
9.5. Analisi
9.6. Progettazione
9.7. Affidamento delle attivit di realizzazione
9.8. Realizzazione
9.9. Manutenzione
9.10. Gestione e conduzione
9.11. Project Management

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