TCNICAS DE NEGOCIACION

EMPRESARIAL
Versin 1.0 Cuaderno de Casos y Practicas
MEE. Alfonso Coln Gmez
 TEMA 1: NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN.

La negociacin es una actividad universal y diariamente, todos nos vemos envueltos en algn tipo
de transaccin en un nivel o en otro. El objetivo del curso es que el alumno comprenda y
aplique los conceptos y tcnicas fundamentales de negociacin en los ms diversos mbitos
de la vida organizacional, tanto a nivel individual como grupal, con el fin de contribuir al
logro de objetivos organizacionales.

A lo largo del curso se analizarn las aplicaciones, las variables, las herramientas y
los aspectos psicolgicos a tener en cuenta, resaltando la importancia del concepto
motivacional, la creatividad la comunicacin y la elaboracin de estrategias.

Por ultimo de presentan las distintas etapas del proceso, con un acento especial enfocado
en el cierre y las reglas que se deben cumplir para que los resultados sean satisfactorios.

1.1.-DEFINICIN:

La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes

constituyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen
intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada
negociador general en ellos conductas que a menudo se expresan en propuestas verbales.
Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que
les ocupa (Moslave. 1988)

La negociacin es el proceso mediante el cual dos o ms partes que tienen intereses,

tanto comunes como opuestos - intercambian informacin a lo largo de un periodo, con
miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras (Villalba. 1989)

Proceso para lograr aceptacin de ideas propsitos e intereses, buscando el mejor

resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas (Correa y Navarrete.
1997).

Negociacin es una comunicacin de ida y vuelta pensada para lograr acuerdos entre tu y
aquellos de otro lado tienen intereses en comn y otros opuestos, es una manera simple de
obtener lo que quieres de los dems ( Roger Fisher y William Ury, 1997).
ACTIVIDADES DE REFUERZO:

Identifique y subraye los elementos comunes de las cuatro definiciones anteriores:

Con estos elementos elabore una definicin de negociacin.

A su juicio Cules son las detonantes por las que ocurren las negociaciones?

1.2.-Negociacin o concertacin
 Termina.

Negociacin ++
Concertacin +-
Consulte en diversos textos y anote las cinco caractersticas principales de la negociacin:

a)

b)

c)

d)

e)
1.3.-OBJETIVOS:

Todos somos negociadores, ya que la negociacin est incorporada como un componente

de la conducta humana y es tan caracterstica de la misma, que una negociacin solamente
puede darse con la participacin de personas.

Las personas son las que continuamente, en las diversas etapas de la vida; buscan:

1. Atender y satisfacer sus necesidades.

2. Modificar las relaciones preexistentes.
3. Solucionar, sus conflictos, preferentemente mediante el logro de acuerdos.

El objetivo del proceso es buscar resolver el conflicto, pero aunque dicho objetivo no se
logre, previamente en muchos casos, hemos asistido a negociaciones que terminaron siendo
incompletas, al no arribar a su final previsto.
1.4. La tica en el proceso de Negociacin.

Cualquier negociacin realizada, en un marco de valores y tica profesional provoca un

ambiente de credibilidad, respeto, confianza y responsabilidad. Ante una economa que se
globalizada cada vez ms, las transacciones comerciales requieren mayor transparencia, una
negociacin realizada bajo un contexto tico y de valores facilitan el desenvolvimiento de las
empresas dentro de un mercado globalizado. No solo facilita su desempeo comercial,
sino gana credibilidad y sostenimiento a travs del tiempo, lo que lograra una
consolidacin empresarial.

Fuente: Daz Cceres, Nelson , Negociacin y Valor compartido, Internacional Journal of Good Conscience.

Portes y Kramer (2001) consideran que la innovacin y crecimiento de las empresas se da a

partir de la conciencia social, una nueva forma de hacer tica en el mundo de los negocios.

La tica en un proceso de negociacin tienen en primera instancia beneficios

prcticos y es aplicable en cualquier mbito cultural donde se negocia. Evita riesgos para
la supervivencia de la empresa y representa una ventaja competitiva, porque aunque su
contexto es complejo, mnimamente engloba cuestiones medioambientales, justicia,
proteccin a la salud, ser confiable, respeto a los derechos humanos y adems el
cumplimiento de obligaciones legales. Finalmente los valores representan puntos de
referencia conductuales en el proceso de negociacin .
Actividades de Refuerzo:

1.- Anote los valores bsicos que se deben consideren en cualquier proceso de
negociacin.

a)Libertad:

b) Igualdad:

c) Justicia:

d) Verdad:

e) Fidelidad:

2.-Tomando en cuenta la tica y los valores a considerar en un proceso de negociacin,

Cules con las circunstancias ante las cuales no es conveniente concretar la negociacin?
1.5. Acuerdo.

El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con xito.

Cuando las partes por fin alcanzan un acuerdo, no se puede arriesgar a replantear nuevas
exigencias.

Es de gran importancia considerar lo siguiente:

a) Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito no puede
quedar exclusivamente en un compromiso verbal.

b) Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo.

c) Es conveniente asumir una conducta noble que permite mostrar el respeto a la

contraparte; si uno cree que ha resultado ganador.

d) Todo acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final en el que se

incluye cuantiosos puntos por ejemplo: plazos de cumplimiento o entrega,
caractersticas tcnicas, descuentos, garantas, servicios post venta, entre otros.

e) Es el momento clave en la negociacin; en este momento quedan fijadas las

condiciones ya no hay marcha atrs.

f) El documento donde se recoge el acuerdo requiere de una revisin minuciosa.

g) Cualquier inconformidad que surja es el momento de plantearla. Antes de firmar un

documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que se
ha negociado.

h) Este documento adems de recoger puntos principales que han sido tratados, se
suelen establecerse puntos secundarios, que pueden tener gran trascendencia durante
la vida del acuerdo.

i) Antes de sentarse en cualquier mesa de negociacin, resulta conveniente volver a

verificar los acuerdos antes de concluir cualquier negociacin.
1.6.- Estructura de la Personalidad.

1.6.1. Concepto de personalidad.

Hasta la fecha, no se han puesto totalmente de acuerdo las diversas escuelas y autores.
Las diferencias entre ellos, sin embargo, no impiden que podamos definir a la personalidad como
la totalidad de un ser, tal como aparece a l mismo y a los dems, en su unidad, su singularidad y
su continuidad. Cada uno posee una personalidad que resulta a la vez de su temperamento, de
su constitucin y de las mltiples huellas que deja la propia historia individual. Representa un
modo habitual de reaccionar, en un momento dado de la evolucin. Pero no hay que confundirla
con el carcter: el carcter nos es dado en parte, mientras que la personalidad se constituye.
Nuestros actos nos siguen y obramos segn la imagen que nos formamos de nosotros mismos (o
segn la que queremos dar).

La personalidad es nuestro ser global: incluye la conciencia y el inconsciente en su relacin

con el mundo exterior. Es el vnculo que da al psiquismo su unidad. Los trastornos de la
personalidad implican una destruccin de este vnculo (La psicologa moderna de la A a la Z,
Editorial Mensajero, pg. 294).

Esta larga cita nos permite atisbar la enorme complejidad del trmino personalidad, lo que
explica las razonables diferencias entre los diversos autores.

Ello, sin embargo, nos obliga a reconocer importancia que, en todo proceso de seleccin y
negociacin debe concederse al conocimiento de la personalidad del aspirante. De ah la funcin
selectiva final de los cuestionarios de personalidad.

Esto puede apreciarse mejor con un sencillo ejemplo:

Supongamos que el dueo de una fbrica necesita contratar a un nuevo empleado para
que le lleve la contabilidad de su empresa. Naturalmente, desea seleccionar el mejor candidato
posible. Piensa, pues, que la persona seleccionada debe tener amplios y profundos
conocimientos de contabilidad; adems, una experiencia mnima demostrable de cinco aos en
puesto similar; igualmente, una incansable capacidad de trabajo; no deber ser demasiado mayor,
etc.

Para mayor seguridad en el acierto de su seleccin, acude a un gabinete psicolgico para

que ste determina cules son las caractersticas psicolgicas ms idneas del aspirante ideal:
elevada inteligencia, alta aptitud numrica, gran capacidad de razonamiento abstrato y,
finalmente, personalidad ajustada y sin problemas importantes. Pues bien, con todos estos
requisitos se elabora el perfil psico-profesional de la persona que se desea contratar. El
problema surgir despus: si no hay ningn aspirante que rena todos los requisitos al 100 por
100, qu hacer? y, ms concretamente: qu haremos si un aspirante rene todas las
condiciones, pero se le detectan ciertos problemas de personalidad? no ser preferible prescindir
de l? Sus problemas de personalidad, probablemente, le impedirn rendir a tope en su trabajo,
o tal vez le harn crearse problemas en las relaciones con sus compaeros, o quiz algn da se
comporte de forma incomprensible...

Qu aspirante es preferible: el que ms conocimientos y experiencia posee, aunque padezca

problemas de personalidad; o, por el contrario, aquel que posee una personalidad equilibrada,
aunque en el resto de aptitudes y conocimientos quede ligeramente por debajo del otro
aspirante? La eleccin corresponde, naturalmente, al dueo de la fbrica, pero la inmensa
mayora de los empresarios contratara a este segundo candidato. Con toda razn.

Pues bien, todo ello nos ayuda a entender la importancia capital de los cuestionarios de
personalidad en todo proceso de seleccin y negociacin.

1.7.- Clasificacin de las negociaciones.

1.7.1. Negociacin en Grupo.

En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin individual que una
negociacin en grupo.

Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el
segundo son varios los interlocutores, cada una con su punto de vista, sus intereses, sus
recelos, su valoracin particular sobre nosotros.

Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte la relacin de las personas
que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar

Cuando se negocia con un grupo es importante identificar a su lider, quien define su

estrategia, sus objetivos quien en ultima instancia decidira si se cierra o no el acuerdo.

Puede que el lider del grupo sea quien tome las decisiones, adoptando una posicin mas
discreta, interviniendo unicamente en los momentos clave.

Pero tambien hay que prestar atencin a los demas mienbros del grupo. Cada uno de
ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin.

Actividad de Refuerzo:
1.- Enumere las reglas a considerar para poder iniciar una negociacin en grupo:
 Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente test de Personalidad y descubre el
patrn de personalidad al que perteneces.

Test de Personalidad
La personalidad es un conjunto de caractersticas internas que rene una persona, que nos
hace actuar o pensar de diferente forma ante cualquier situacin.

El siguiente ejercicio ha sido creado para conocer a qu tipo de patrn de personalidad

pertenece una persona. Es importante que la respuesta sea lo ms sincera posible

A qu hora te sientes mejor?

a) Por la maana

b) En la tarde

c) En la noche

Suele pensar o hacer dos o ms cosas simultneamente?

a) Si

b) No

c) Muy pocas veces

Intenta programar todo, para dejar cada vez menos margen a los imprevistos?

a) Si

b) No

c) Muy pocas veces

Normalmente cuando camino en la calle:

a) Das pasos rpidos y cortos

b) No vas muy rpido, con la cabeza en alto y mirando a todos a la cara

c) Despacio y con la cabeza un poco bajo

Le irrita que el coche que circula delante suyo vaya a una velocidad que usted
considera demasiado lenta?

a) Si

b) No

c) Muy pocas veces.

Cuando tengo una conversacin con alguien:

a) Estoy de pie con los brazos cruzados

b) Interacto mucho con la persona que hablo

c) Coloco mis manos en la cintura o en las bolsas del pantaln

Se esfuerza por llevar cualquier conversacin hacia los temas que le interesan a
usted?

a) Si

b) No

c) Muy pocas veces.

Cuando estoy sentado normalmente

a) Tengo ambos pies en el suelo, recto, las rodillas derechas

b) Tengo una pierna doblada bajo mi cuerpo

c) Tengo las piernas aflojeradas y estiradas

Le impacienta verse obligado a realizar tareas repetitivas, como firmar papeles o

lavar platos, que son necesarias pero que le impiden hacer las cosas que realmente le
interesan?

a) Si

b) No

c) Muy pocas veces

Cuando alguien me parece divertido

a) Una carcajada sencilla

b) Suelto una buena carcajada

c) Sonrisa tmida

Mientras disfruta de un descanso contina pensando en sus problemas laborales,

domsticos o profesionales?

a) Si

b) No

c) Muy pocas veces

Cuando llego a una fiesta:

a) Entro tranquilamente viendo si me encuentro a alguien conocido

b) Hago una entrada espectacular, es necesario que todos sepan que ya llegue

c) Entro discretamente para pasar desapercibido

Se siente vagamente culpable cuando descansa y no hace nada durante varias horas o
varios das?

a) Si

b) No

c) Muy pocas veces.

Cuando estoy haciendo algo importante y me interrumpen:

a) Puedo reaccionar cualquiera de las dos formas

b) Me molesto demasiado
c) Agradezco que me hayan interrumpido

Al conversar, da palmadas en la mesa o golpea con un puo la palma de la otra mano

para dar ms nfasis a un punto particular de la discusin?

a) Si

b) No

c) Muy pocas veces

Mayora de a) Eres una persona divertida, animadora, alegre y muy prctica, siempre
tienes un tema de conversacin, no llamas la atencin en pblico, eres discreto para no
pasar encima de los dems, tus amigos piensan que eres una persona considerada y
comprensiva, alguien que los quiere y los ayuda, sabes trabajar en equipo

Mayora de b) Te encanta ser el centro de atencin, te consideran un lder nato para

cualquier situacin, eres extremadamente sociable y extrovertido, muy dinmico, el nico
problema es cuando tus amigos te ven como una competencia, porque a veces puedes pasar
por encima de ellos, sueles ser muy egocentrista, slo piensas en ti y en lo que te beneficia,
hay que aprender a pensar en los dems tambin, un poco de equilibrio en tu vida estara
perfecto; tu personalidad es individualista.

Mayora de c) Eres una persona muy tmida, no te gusta llamar la atencin, te encanta
pasar desapercibido y que la gente a veces ni note tu presencia, puede ser que tengas baja
autoestima lo que ocasiona que sea una persona insegura de s misma, esto impide que te
integres a trabajar en equipo, aislndote para trabajar tu solo. Tu personalidad es
introvertida.
Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente crucigrama correspondiente a la
Unidad I: Naturaleza de la Negociacin.
Actividad de Refuerzo: Anote en el parntesis una C si el enunciado de la izquierda es
una caracterstica de la negociacin o una O si se trata de los objetivos y una A si se
trata de los puntos importantes a considerar en un acuerdo.

a) Modificar las relaciones preexistentes. ( )

b) Siempre hay dos partes ( )
c) Hay un conflicto de necesidades y deseos diferentes entre dos o ms partes ( )
d) Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito no ( )
puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal.
e) Cualquier inconformidad que surja es el momento de plantearla. Antes de ( )
firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge
exactamente lo que se ha negociado.

f) Modificar las relaciones preexistentes. ( )

g) Hay un conflicto de necesidades y deseos diferentes entre dos o ms partes ( )
h) Es conveniente asumir una conducta noble que permite mostrar el respeto a la ( )
contraparte; si uno cree que ha resultado ganador.

i) Solucionar, sus conflictos, preferentemente mediante el logro de acuerdos. ( )

j) Las partes negocian por decisin propia.
k) Se espera un dar y recibir; las partes se alejan de sus posturas iniciales para ( )
alcanzar un acuerdo
II.- La Comunicacin en
la Negociacin
Objetivo:

El estudiante identificara la importancia de la

comunicacin en el proceso de negociacin
Introduccin

La comunicacin en la Negociacin: como todo proceso de interaccin humana, una buena

negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las partes,
ambas deben comunicar en forma clara cules son sus planteamientos y cules sus
objetivos.

Tambin deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que
uno ha transmitido. Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta
ms fcil buscar puntos de encuentro que satisfagan los intereses mutuos y de esta manera,
podremos adaptar mejor nuestra oferta a sus necesidades y seleccionar los argumentos que
respondan mejor a sus intereses.

En el proceso de la negociacin la comunicacin es bsica y dentro de ste es primordial el

saber escuchar, ya que es una de las causas principales del fracaso en la negociacin; la
buena comunicacin exige una escucha activa, para ello se debe:

- Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno
va a responder.

- Repetir lo que nos ha dicho la contraparte para asegurarnos que lo hemos entendido
perfectamente (lo que usted quiere decir es que...). Esto le indicar a la contraparte que
estamos poniendo atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin y en su
momento, el interlocutor tambin nos prestar la atencin debida.

- Saber preguntar: un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a
insistir si la contestacin no le ha convenido, da tiempo al interlocutor para que responda
oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir, autorespondindose.

La comunicacin y la imagen estn estrechamente ligadas, una sin la otra no pueden actuar,
por eso se deben tener presentes las cuatro formas bsicas de comunicacin:

Lo que hacemos
Lo que decimos
Como lo decimos
La apariencia

Teniendo presente estas reglas podremos mejorar nuestra comunicacin.

Para Arthur Robertson, Las personas que saben escuchar piensan de siete a 10 veces ms
rpido.

Algunos tips para mejorar nuestra capacidad de escucha, segn Castillo son:

- Estar pendiente de las ideas. No todas las personas se expresan con claridad. Algunas
parecen divagar al hablar. Se repiten con ms frecuencia que cuando escriben, pero la
palabra hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con
mayor nfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar de or lo que est detrs de las palabras
para poder comprender a una persona.

- Ser egosta. Escuche siempre con la idea de que est decidido a obtener alguna ventaja de
lo que escucha. As obtendr lo valioso que los dems pueden ofrecer.

- Evitar estar a la defensiva. Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta...
pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicacin. Ello se debe a veces a
que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al
escuchar, adquirir la prctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro haya terminado.

- Practicar el arte de escuchar. No hay que tener miedo a or a otros, aunque trate temas
difciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la prctica lo
hace ms fcil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende
mucho de la vida.

- Escuchar para recordar. Hay que saber escuchar a los dems y reflexionar despus sobre
lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado.
INTRODUC
 Dinmica: Comunicacin Caballos.
OBJETIVOS:

I. Romper la tensin inicial en un grupo.

II. Descubrir las implicaciones de no escuchar.
III. Detectar el liderazgo en un grupo.

Desarrollo:

1.-Le cuidadosamente con atencin el siguiente problema

"Un da me compr un caballo en $600.00 al rato lo vend en $700.00. Poco despus, en el mismo
mercado, Volv a comprar el mismo caballo a otra persona en $800.00 finalmente lo vend en
900.00.

2.- En forma individual responde a las siguientes preguntas?

a) Gane o perd?

b) Cunto perd o cunto gane?

c) O no gane o no perd?

3.- Forma tercias, discute sobre la solucin del problema, y en forma grupal acuerden una
solucin nica.
Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente crucigrama correspondiente a la
Unidad II: Comunicacin en la negociacin
 Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente test y descubre el estilo con que
te comunicas (Pasivo Agresivo Asertivo)

1. Un compaero te est llamando con un apodo que te disgusta, t

a) Te sientes molesto, pero le dices la verdad: Lo que ests haciendo me disgusta, por favor deja
de hacerlo

b) Te enfureces, le dices: No me molestes! T eres perfecto?

c) Te quedas callado y actas como si nada te hubiese dicho.

2. Un amigo acaba llegar a cenar, pero una hora ms tarde de lo que haba dicho. No ha llamado
para avisar que se retrasara. Ests irritado por la tardanza qu haces?
a) Saludarle como si nada y decirle Entra, la cena est en la mesa.

b) He estado esperando durante una hora sin saber lo que pasaba. Me has puesto nervioso e
irritado, si otra vez te retrasas avsame, hars la espera ms agradable.

c) Le digo Tan tarde llegas?! Nunca ms te vuelvo a invitar No puedes ser puntual?!

3. Un compaero(a) te da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides terminar con

esta situacin, qu le dices?

a) Le digo que estoy bastante ocupado, pero si no consigue hacerlo, le puedo ayudar.

b) Le digo que es un desconsiderado, que yo tambin tengo tareas por hacer, y que las haga l.

c) Le digo que siempre me pides que te ayude en tus tareas, porque no te da tiempo o porque
no sabes hacerlo, pero ya estoy cansado(a) de hacer tu trabajo, intenta hacerlo t mismo, as la
prxima vez te costar menos, y aprenders a ser responsable.

4. Vas a un restaurante a cenar, cuando el mozo trae lo que has pedido, te das cuenta de que tu
vaso est sucio Qu haces?

a) No digo nada y uso el vaso sucio aunque a disgusto.

b) Armo un gran escndalo en el local y digo al mozo que como el servicio es asqueroso nunca
volver a ir a ese establecimiento.

c) Llamo al mozo y pido que por favor me cambie el vaso.

5. Ests en un larga fila para entrar al banco, llega un seor y se infiltra en la fila, delante de ti,
t

a) Le grito dicindole que he llegado antes, y que no sea fresco, que espere su turno.

b) Me quedo callado(a), al fin y al cabo todos vamos ser atendidos.

c) Le digo que por favor se retire porque he estado aqu antes que l. Y debe de respetar la fila.

6. Ests en un grupo haciendo un trabajo, tu propones una idea nueva para mejorar, sin
embargo tu compaero (a) dice que est mal, que no sirves para nada, t

a) Le hago entender que todos podemos proponer ideas, sean correctas o erradas, y que si es
errada hay que saber decirlo.

b) Me quedo callado (a), y nunca ms vuelvo a proponer ms ideas.

c) Me enojo con la persona, y le digo: Mejor hazlo t.

7. Ests en un cine viendo una pelcula, de pronto suena el celular de una persona y contesta,
t qu haces?

a) Le digo que por favor apague su celular, y que se retire porque causa desorden.

b) Armo un escndalo, dicindole que aqu no es lugar para hablar por telfono, que sea educado.

c) No le digo nada, aunque me disgusta que no pueda escuchar la pelcula.

8. Ests en una fiesta, una persona te invita a bailar, sin embargo no me agrada su personalidad,
qu le dices?

a) Me niego.

b) Acepto aunque no quiera

c) Le digo que est loco, que nunca bailara como alguien como l.

9. Se han burlado de tu respuesta en clase, t

a) Siento que slo los dems cometen errores y yo no, y les grito que se callen.

b) Evito volver a dar mis opiniones, tengo miedo de quedar otra vez como un tonto(a)
c) Les digo: Disculpa si mi respuesta ha estado mal, pero por favor no te burles, porque todos
podemos cometer errores, al igual que t o yo."

10. Ests rindiendo un examen, y te das cuenta que tu compaero(a) est copiando tus
respuestas qu haces?

a) Le acuso con la profesora en voz alta para que todos se enteren y la tilden de bruta.

b) Le digo en voz baja que por favor deje de copiar mi examen porque de otra manera tendr que
acusarlo con el profesor.
c) Dejo que se copie, sin embargo s que estoy haciendo mal, y no me agrada la idea.

PUNTAJE:
1. A(3), B(2), C(1)
2. A(1), B(3), C(2).
3. A(1), B(2), C(3).
4. A(1), B(2), C(3).
5. A(2), B(1), C(3).
6. A(3), B(1), C(2).
7. A(3), B(2), C(1).
8. A(3), B(1), C(2).
9. A(2), B(1), C(3).
10. A(2), B(3), C(1).

RESULTADOS:

De 10 a 16 puntos
Tu estilo es pasivo, sueles permitir que el resto decida por ti, no te expresas abiertamente, dejas
pasar comportamientos que te disgustan y ojo! eso significa falta de confianza e inseguridad.
Cambia tu actitud, di lo que piensas, no te quedes callado(a)!

De 17 a 24 puntos
Cuidado! Eres una persona agresiva. Cuando quieres dar a conocer tus pensamientos,
sentimientos u opiniones lo haces de manera inapropiada. Si t quieres ser respetado, pues
respeta a los dems, aprende a saber escuchar, esto te ayudar a crecer como persona.

De 25 a 30 puntos
Asertivo(a)! Felicitaciones sabes cmo comportarte en diferentes situaciones de conflicto, das tu
punto de vista, sin que parezca una imposicin. Recuerda que ser asertivo significa no siempre ser
dueo de la razn, todos tendemos a equivocarnos. Ahora sabes qu estilo posees? Pues
ahora, infrmate ms en este blog para que conozcas qu caractersticas posee tu estilo para
poder cambiar o mejorar!
 III.- Etapas Bsicas del Objetivo: Al finalizar el alumno
Proceso de Negociacin comprender e implementara cada una
de las etapas necesarias para llevar a
cabo una negociacin exitosa
TEMA: 3 El proceso de la Negociacin.

Las negociaciones son un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto
cooperativos como competitivos. Mtodo significa que hay una serie de pasos que deben
seguirse de cierta manera y en cierto orden. El elemento cooperativo resulta del deseo de
ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente, sin este deseo no se
negociara: se exigira, se peleara, se recurrira a la autoridad. El elemento competitivo se
deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor acuerdo para s misma[3].

Fuente.- Retomado de Hernndez Rincn. 2008.

La negociacin es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen

exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una interaccin con otros
sujetos. La negociacin no es un fin en s mismo, sino un procedimiento de conseguir unos
objetivos y satisfacer unos intereses[4].

Cualquier mtodo de negociacin debe ser evaluado por tres criterios: debe conducir a un
acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe mejorar o al
menos no daar las relaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se puede definir
como un acuerdo que satisface los intereses legtimos de cada parte en la medida de lo
posible, resuelve equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la
comunidad de intereses[5].

Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las recomendaciones

bsicas en el mbito de la negociacin y el manejo de conflictos:

1. El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas.

2. Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos.
3. Cualquier negocio debe ser considerado como una relacin a largo plazo.
4. Un negocio se construye sobre la base de la confianza.
5. La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociacin establece un
compromiso que debe cumplirse.
6. La comunicacin es el corazn de la negociacin, su esencia.
7. Para obtener lo que queremos hay que pedir ms.
8. Hay que prever un margen de negociacin, holgura, a fin de garantizar los resultados
esperados.
9. En la mesa de negociacin se habla de proyectos y propuestas, no de personas.
10. Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organizacin, se logra una negociacin
exitosa

3.2. Etapas en el proceso de la Negociacin:

Para iniciar el proceso de negociacin se deben Proceso de Negociacin

considerar las siguientes siete elementos:
1. Estar preparado
Familiarcese con el entorno y los antecedentes de la situacin 1.-Preparar la
Estudiar con profundidad los temas y asuntos a tratar
Anticpese a las tcticas de su interlocutor Negociacin
Prever su argumentacin - Desarrollar sus posiciones
Desarrollar sus propios argumentos
2. Maximizar las alternativas: a mayor nmero de opciones y
alternativas, mayor posibilidad de alcanzar soluciones
satisfactorias.
Enumerar sus objetivos bsicos
Considerar todas las posibilidades para alcanzarlos 2.- Autoevaluacin y
Tener en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos
Pensar en los objetivos de su interlocutor anlisis de la Propia
Anticpese a las posibilidades de su rival Parte
Prever que l tambin puede anticiparse
3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudar a
determinar las limitaciones en la autoridad de quien negocia.
Averiguar qu clase de decisiones puede tomar la otra persona
Determinar los lmites de esas decisiones
Actuar de acuerdo con la autoridad del interlocutor
Determinar quin tiene en la otra empresa verdadera capacidad 3.- Proposicin
para aprobar la decisin
Calcular el tiempo que llevar llegar a acuerdos seguros
4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un
aspecto crucial en las negociaciones. Asegurarse de que
dispone de las herramientas adecuadas para mantener un
margen de flexibilidad en sus movimientos y posturas.
Revisar sus objetivos fundamentales
Revisar los objetivos de su interlocutor
Determinar el mnimo aceptable de objetivos bsicos que debe
4.- Discusin
usted conseguir
Hacer lo mismo con los de su interlocutor
Enumerar los intereses comunes
Tener en cuenta sus tcticas de aproximacin alternativas
Considerar hasta qu punto est dispuesto a comprometerse para
alcanzar los objetivos fundamentales
5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un
grave error. 5.- Valoracin del
Enumerar todas las concesiones que est dispuesto a hacer
Jerarquizar segn su importancia
Contexto
Determinar lo que espera a cambio de las mismas
6. Estar preparado para decir NO. Esto implica tener la
capacidad de defender sus objetivos, con los siguientes
puntos justificar la negativa:
Revisar de nuevo sus objetivos principales
Considerar el mnimo aceptable
Exponer de un modo racional sus argumentos para decir NO
6.- Cierre de la
Proponer alternativas razonables Negociacin (Acuerdo
7. Hacer que su palabra sean un vnculo final)
Enumerar sus compromisos
Determinar las acciones necesarias para cumplirlos
Asegurar que tiene usted la autoridad precisa para ello
Para poder iniciar cualquier negociacin es muy importante tener en cuenta los siete
elementos de planificacin , para ello el negociador se puede apoyar En la planilla
de Preparacin de los siete Elementos, dando pauta el inicio del proceso de
negociacin.
3.3. Proceso de negociacin

3.3.1.-Preparar la negociacin

La correcta preparacin otorga al negociador una ventaja estratgica en la mesa

de negociaciones. No obstante, la mayora de los implicados no es consciente de
la importancia que conlleva el hecho de dedicar el 80 por ciento del tiempo a los
trabajos preliminares, dejando el otro 20 para la negociacin propiamente dicha.
En la fase de preparacin, son dos las tareas que deben llevarse a cabo en
profundidad y con rigor: una autoevaluacin y un anlisis de la otra parte, y la
valoracin del contexto en que se desarrollar la negociacin.

3.3.2.-Autoevaluacin y anlisis de la propia parte

Las dos principales preguntas que todo negociador debe hacerse son: qu es lo que
quiero? y cules son mis alternativas?. La primera de ellas parece bastante obvia, pero
plantea varias cuestiones. En primer lugar, hay personas que se marcan unas metas muy
discretas y abren la negociacin pidiendo algo que es concedido de forma inmediata por la
otra parte. Su estrechez de miras les impide conseguir mucho ms.

En segundo lugar, hay negociadores que se trazan unos objetivos tan rgidos y
ambiciosos que corren el riesgo de no conseguir nada o bien tener que llegar a un acuerdo a
ltima hora para no perderlo todo. Por ltimo, hay individuos que realmente no saben lo
que quieren o que buscan algo que la otra parte no podr concederles nunca. Por lo tanto, lo
primero que debe hacer un buen negociador es establecer un objetivo claro y realista. La
cuantificacin de nuestras pretensiones es el primer paso en la preparacin de la
negociacin efectiva.

En segundo lugar, tener claras las alternativas o salidas en el caso de que una
negociacin no llegue a buen puerto, marca el poder de negociacin de una persona e
influye en el resultado final del proceso. Este paso tiene tanta importancia que se ha
establecido un acrnimo para referirse a l: BATNA (siglas en ingls de Best Alternative to
a Negotiated Agreement, la mejor alternativa a un acuerdo de negociacin).

El BATNA marca el punto en el cual una persona no ve cumplida sus pretensiones ni lo

que se le ofrece es mejor que otras alternativas que ya tena previamente. Por lo tanto, en
ese instante el negociador se dispondr a levantarse y abandonar la mesa de negociacin. El
BATNA no se basa en los deseos de una persona, sino que est determinado por una
realidad objetiva, cuantificable y medible. Por otra parte, hay que sealar que el BATNA
no es un concepto esttico, sino que puede ir variando en el transcurso de la negociacin.

En el siguiente ejemplo se observa cul es la diferencia entre el objetivo de la negociacin y

el punto de reserva o BATNA. En el ao 2002, Joe Costelo, CEO de Think3, empresa de
diseo de software ubicada en Santa Clara, California, negoci la venta de un programa
informtico a Toshiba. El objetivo de Costelo era conseguir una venta de 27 millones de
dlares. A la negociacin se present con una oferta de otra compaa que le ofreca 5
millones (su BATNA). Al final de la negociacin, Toshiba tuvo que comprarle el software
por los 27 millones porque no tena un BATNA atractivo y, adems, necesitaba el programa
con urgencia.

Es imprescindible que la otra parte no consiga manipular nuestro BATNA, ya que tendr un
claro inters en desacreditarlo. Si el negociador no est bien preparado puede llegar a verse
influenciado por esos intentos de destrozar todas nuestras alternativas. Es tan importante
este detalle que tendramos que llevar nuestro BATNA escrito en un papel, y siempre que
se tuvieran tentaciones de llegar a un acuerdo inferior a l, sacarlo y leerlo para no dejarnos
manipular.

Probablemente la pieza de informacin ms importante que puede tener un

negociador es el BATNA de la otra parte. Lamentablemente, es bastante
improbable que la otra parte desvele sus alternativas, a no ser que tengamos ante
nosotros a un negociador mediocre o poco avispado. Sin embargo, es necesario
realizar todas las investigaciones posibles antes de comenzar la negociacin para
tratar por todos los medios de conocerlo. La desventaja de no conocer el BATNA es que, en
ese caso, el punto de aspiracin actuar como ancla de la negociacin, reduciendo las
posibles ganancias.

Muchos negociadores cometen el error de centrarse en un solo aspecto en la negociacin,

como pueden ser, por ejemplo, los aspectos monetarios (precio de venta, salario, etc.). En
una negociacin intervienen muchas materias, y ponerlas encima de la mesa aporta mucho
valor al proceso porque lo hace ms complejo y permite ms alternativas. Por ejemplo, en
la negociacin de un contrato de trabajo no todo se reduce al salario, sino que habr que
analizar otros aspectos como los beneficios sociales, las aportaciones a planes de pensiones,
los das de vacaciones, la remuneracin por conseguir ciertos objetivos, y otros.

3.3.3.-Proposicin

Una vez que se han identificado todos los aspectos negociables y se han establecido las
alternativas, el siguiente paso consiste en determinar un conjunto de diferentes
combinaciones que tengan el mismo valor.

Por ejemplo, en la negociacin laboral mencionada anteriormente, un paquete de 90.000

dlares, tres semanas de vacaciones y un bono de 10.000 dlares puede ser equivalente a un
salario de100.000 dlares, diez das de vacaciones y un bono de 12.000 dlares. Tener
varias alternativas disponibles genera un mayor grado de libertad en la negociacin. Aqu
es importante huir de los rangos. Si alguien se ofrece para trabajar por un sueldo de entre
90.000 y 100.000 dlares, estar haciendo una concesin implcita a la otra parte, que
tomar como oferta la menor.
Toda negociacin implica un riesgo. Entender la naturaleza de esos peligros y ver cmo
afectan a la toma de decisiones resulta crucial. En general, existen tres fuentes de riesgo en
toda negociacin. En primer lugar, aparece el riesgo estratgico, el que se refiere a los
efectos generados por las tcticas que se utilizan en la mesa de negociacin. AOL (America
On Line, empresa americana proveedora de servicios de Internet) utiliz una determinada
tctica competitiva en su negociacin con Microsoft. AOL entabl conversaciones con el
gigante del software para insertar un botn en los navegadores de Microsoft que permitiera
a los usuarios de Windows conectarse directamente con este proveedor (lder en los
EE.UU), y as poder disfrutar de sus servicios. AOL amenaz a Microsoft con negociar con
su competidor (Netscape) si no llegaban a un acuerdo. Finalmente, la postura de AOL (que
tena un claro riesgo estratgico) tuvo xito y logr acceder a los millones de clientes que
Microsoft poda aportarle.

El segundo de los riesgos de las negociaciones se deriva del hecho de que, en muchas
ocasiones, los BATNA conllevan un componente de incertidumbre asociado. Podemos
tener una alternativa preparada, pero el cierre de la misma est todava en el aire y esto
puede ocasionarnos un tropiezo. La firmeza de nuestro BATNA (y el del adversario) har
que tengamos un nivel mayor o menor de aversin al riesgo y nos dar juego para hacer
ms o menos concesiones a la otra parte. En aquellas situaciones de incertidumbre sobre si
la mejor alternativa se podr o no llevar a la prctica, los individuos son reacios a tomar
decisiones, e incluso pueden llegar a hacer concesiones hasta que la alternativa toma
cuerpo.

El ltimo de los riesgos de una negociacin se refiere a la voluntad de la otra parte de

cumplir sus compromisos. En ocasiones, ya sea por propia decisin o por factores ajenos al
control de las partes negociadoras, los acuerdos no se llevan a la prctica. Cmo afecta
este riesgo al comportamiento del negociador? Si su situacin es de debilidad, aunque
exista cierto riesgo de incumplimiento, intentar llegar a un acuerdo.

3.3.4.-Discusin

En el anlisis previo de la negociacin hay que estudiar con rigor los factores subjetivos
que pueden afectar a cada una de las partes. Segn un principio bsico de racionalidad, el
valor de un bien debera ser siempre el mismo, con independencia de que se sea el
vendedor o el comprador. Sin embargo, cuando una persona vende algo tiende a sentir esa
transaccin como una prdida: de ah que sea lgico esperar que el vendedor pida siempre
ms dinero del que el comprador est dispuesto a pagar. Esta diferencia virtual de
valoracin tiende a disminuir cuando el objeto en cuestin no posee el componente
subjetivo de propiedad. No es lo mismo vender la casa en la que una persona ha vivido toda
la vida que dedicarse de forma profesional al negocio inmobiliario. El anlisis exhaustivo
de los factores subjetivos que pueden condicionar los objetivos de cada una de las partes en
la negociacin es necesario para enfrentarse a este proceso con garantas de xito.

Otro aspecto de gran relevancia a la hora de autoevaluarnos y evaluar a la otra parte es

entender los mecanismos que rigen la confianza. Por lo general, cuando la incertidumbre
cunde, las personas tienden a ser ms optimistas de lo que sera recomendable. Existe un
efecto, que podramos denominar sobreconfianza, que explica ciertas actitudes ante la
aparicin de eventos positivos y la probabilidad de que se produzcan contratiempos. Por
ejemplo, en la resolucin de disputas en las que se ha solicitado el arbitraje de una tercera
persona, cada una de las partes piensa que ese rbitro le dar a ellos la razn. Ser
conscientes de este fenmeno resulta fundamental, y as, cuando nos sintamos optimistas
ante un hecho, comprender el porqu de ello y no dejarnos llevar por la irracionalidad.

Por ltimo, identificar a los jugadores que negocian con nosotros se torna decisivo. La otra
parte es fcilmente identificable cuando la tenemos frente a frente, pero puede darse el caso
de que personas con alto poder en la negociacin no se encuentren fsicamente presentes.
Cuando son varias partes las que estn involucradas en una negociacin, la situacin se
complica an ms y la dinmica de la misma puede ser muy distinta. En algunos casos, con
ms de una parte involucrada en el asunto se pueden desarrollar coaliciones o grupos de
mediadores; incluso es posible que los distintos negociadores, aunque formen parte de un
mismo equipo, no compartan valores, preferencias u objetivos. No hay que perder nunca de
vista que, en muchas negociaciones, las personas ms importantes e influyentes estn fuera
de la mesa de negociacin.

Por otra parte, las negociaciones pueden desarrollarse entre personas que pertenecen a una
misma jerarqua que establece claramente el principio de autoridad. Si existe una parte que
detenta claramente el poder dentro de una organizacin, la negociacin de transforma en
una mera imposicin. Sin embargo, esto no siempre resulta tan evidente, porque en una
negociacin entre el director general de una empresa (que ostenta el poder jerrquico) y los
mandos intermedios, estos ltimos, a pesar de no ostentar el poder, tienen la capacidad de
influir en la buena marcha de la empresa o de ponerla en jaque. En muchas ocasiones, el
poder jerrquico no es sinnimo de poder de negociacin.

3.3.5.-Valoracin del contexto.

El siguiente paso en el proceso de la negociacin es el anlisis del

contexto en el que se desarrolla la misma. La mayora de las
negociaciones no se realizan en una sola vez. Incluso aunque las personas
cambien en el curso de una misma negociacin, su reputacin les
preceder en la mesa en torno a la que se lleva a cabo.

Tambin se dan las negociaciones que se repiten de forma regular (por ejemplo, las
negociaciones sindicales en una empresa). Tanto en las negociaciones a largo plazo como
en las que se celebran de modo cclico, las partes involucradas han de tener en cuenta cmo
evolucionan sus relaciones, cmo se mantiene la confianza a lo largo del tiempo y cmo los
acuerdos precedentes actan como ancla en las negociaciones subsecuentes.

Adems, hay que tener en cuenta el factor de la privacidad, en el sentido de que si las
conversaciones son confidenciales, los factores externos a las mismas tendrn menos
influencia que si se desarrollan en un entorno pblico, donde otras partes (interesadas o no
en el asunto) estn al corriente de lo que se negocia. Otro asunto relevante es la presencia
en las rondas de negociacin de terceras partes que actan bajo la forma de rbitros o
mediadores. La mera presencia de estos puede hacer subir la tensin, sobre todo cuando las
partes, egocntricamente, piensan que siempre favorecern su posicin. Adems, en
algunas situaciones, el solicitar la presencia de un mediador puede revelarse como un claro
sntoma de debilidad.

En general, puede afirmarse que existen dos tipos de conflictos: aquellos en los que las
opiniones, ideas o creencias de una persona son incompatibles con las de una segunda, y
aquellos otros en los que las distintas partes compiten por obtener una parte de los escasos
recursos. Todas las negociaciones tratan de resolver uno de estos dos tipos de conflicto. Las
personas enfrentadas por intereses (dinero y recursos) son ms propensas a llegar a
acuerdos y soluciones en las que ambas partes ganan. Por ejemplo, en el conflicto
palestino-israel, estn en juego los recursos escasos (la tierra), pero tambin entran en
juego creencias e ideologas que hacen ms difcil el lograr acuerdos en el curso de una
negociacin.

En ocasiones, negociamos para cubrir nuestras necesidades, mientras que en otras, las
negociaciones se llevan a cabo tan solo para conseguir elementos accesorios u
oportunidades. En el ao 2003, Jim Goodwin, Director General de American Airlines,
rechaz una negociacin de necesidad (con los sindicatos) para embarcarse en una
negociacin de oportunidades (una posible adquisicin de US Airways). El error de
Goodwin fue rechazar el dilogo con los sindicatos, lo cual le acarre muchos disgustos.

No obstante, hay mucha gente que rechaza negociaciones de oportunidades porque piensa
que no cuenta con la suficiente capacidad para hacerlo. Tener confianza en uno mismo para
embarcarse en este tipo de oportunidades es importante para el xito.

Algunos negociadores pueden necesitar desesperadamente llegar a un acuerdo;

para otros, el paso del tiempo es extremadamente costoso. El nivel de
concesiones se acrecienta a medida que se acerca una fecha lmite. Por eso, son
muchos los negociadores que opinan que desvelar las propias restricciones
temporales supone una debilidad estratgica. Sin embargo, la presin temporal
no es siempre necesariamente negativa. Los directivos de AOL son especialistas
en utilizar la presin del tiempo y las fechas lmite.

Est documentado que sus negociaciones comienzan con un delicado ritual, hablando de lo
importante que sera que ambas partes trabajaran en conjunto, pero terminan abruptamente
con un ultimtum que lleva a los clientes a tambalearse y a aceptar sus trminos. AOL
negocia con varios clientes a la vez, y cuando ve que una de las negociaciones est a punto
de culminarse, pone encima del resto de mesas negociadoras un contrato que ha de ser
firmado en 24 horas bajo amenaza de trabajar con otro cliente.

La sabidura popular establece que la parte que consigue desarrollar fsicamente las
negociaciones en su terreno posee una ventaja estratgica sobre la otra parte. Tiene tanta
importancia esta percepcin, que gran parte de la preparacin de las reuniones se centra en
encontrar un lugar neutral. Por ejemplo, en una cumbre entre Ronald Reagan y el lder
sovitico Mijail Gorbachov, el sitio del encuentro fue cuidadosamente establecido en el
Castillo Fleur dEau en Ginebra, Suiza, un pas neutral.
Las normas de negociacin varan de industria a industria. Esas normas no slo se refieren
a la forma en que se sustanciar el acuerdo (con un contrato, un apretn de manos o una
rueda de prensa), sino a las tcnicas de negociacin en s mismas. Por ejemplo, en el
mercado inmobiliario las partes suelen embarcarse en un regateo sin lmites que hace
extenderse en el tiempo el proceso de oferta y contraoferta.

En ese negocio, sera impensable la estrategia de un negociador que pretendiera ver su

primera oferta aceptada sin ms. Est claro que en esta situacin, un ultimtum acabara sin
acuerdo y con ambas partes volviendo la vista a sus respectivos BATNAS. Relacionado con
lo anterior, est la forma en que las distintas partes se comunican entre s. Hay ocasiones en
que la comunicacin se hace de forma explcita, mientras que en otras la negociacin
adquiere una relacin tcita en la que las partes se comunican entre s por medio de sus
acciones.

3.3.6.-Cierre de la Negociacin (Acuerdo final)

El objetivo de toda negociacin es llegar a un acuerdo lo ms favorable para uno mismo sin
renunciar, a priori, a ningn trozo del pastel. La Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA,
acrnimo que utilizaremos en adelante) es la regin que se encuentra entre los BATNA (la
mejor alternativa a un acuerdo de negociacin) de cada una de las partes.

El acuerdo final estar en algn punto por encima del BATNA del vendedor y por debajo
del BATNA del comprador. Como se puede ver en las siguientes ilustraciones, la Zona de
Posibles Acuerdos (ZOPA) puede ser positiva o negativa:
Si es positiva, significa que el acuerdo es posible y, adems, es mejor que las alternativas
con que cuenta cada una de las partes. Cuando es negativo, y las partes no son conscientes
de ello, pueden pasar horas y horas intentando llegar a un acuerdo, cuando lo ptimo sera
que cada parte ejerciera sus opciones alternativas a la negociacin.

La pregunta ms comn que se formulan los negociadores es cmo pueden hacerse con una
parte mayor de la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA). El uso de estrategias en la
negociacin pueden aumentar la probabilidad de conseguir una parte mayor del
pastel.

Actividades de Refuerzo: Conteste las siguientes preguntas en forma correcta.

1.- A su criterio porque es importante el proceso de negociacin?

2.- Cul de las etapas del proceso de negociacin consideras ms importante?

3.- Anota a que se refieren los siguientes acrnimos utilizados el tema?

BATANA:

ZOPA:

4.- Cul es la funcin de la plantilla de preparacin de los siete elementos antes de iniciar el
proceso de negociacin?
Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente crucigrama para identificar los
conceptos clave correspondientes a la Unidad III: Etapas Bsicas
 Objetivo: Al finalizar el curso, el alumno
IV.-Programacin podr aplicar la neurolingstica en
Neurolingstica procesos de negociacin
IV. Programacin Neurolingstica.

La Programacin Neurolingstica o PNL (NLP - NeuroLinguistic Programming) es un modelo

coherente, formal y dinmico de cmo funciona la mente humana, cmo procesa la informacin y
la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el xito personal. Con base en este
conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de xito,
aprenderlas y ensearlas a otros (modelar); para facilitar un cambio generativo, tanto inmediato
como de largo plazo.

4.1. Historia de la Programacin Neurolingstica:

La PNL (Programacin Neurolingstica) tiene sus orgenes

en la dcada del '70 en la Universidad de California, en
Santa Cruz, EEUU, donde Richard Bandler (matemtico,
terapeuta gestltico y experto en informtica) y John
Grinder (lingista) estudiaron patrones de comportamiento
comunicacional para desarrollar modelos y tcnicas que
pudieran explicar las estrategias de excelencia de la
comunicacin humana.

El origen de su investigacin fue su curiosidad por entender cmo a travs de la comunicacin

verbal y no verbal se producan cambios en el comportamiento de las personas. Objeto de su
observacin fueron: la exitosa terapeuta familiar Virginia Satir, el padre de la hipnologa mdica
moderna Milton Erickson, y el creador de la terapia Gestltica, Fritz Perls.

Recibieron adems gran influencia terica de Gregory Bateson: [1904-1980] - Antroplogo,

Socilogo, Ciberntico, ha sido uno de los ms importantes estudiosos de las organizacionales
sociales del siglo XX. Desde su punto de vista la mente es parte constitutiva de la "realidad
material" y como consecuencia no tiene sentido escindirla de sta. Bandler y Grinder llegaron a la
conclusin de que los comportamientos de personas exitosas se pueden descubrir y, una vez
aprendidos, se pueden reproducir y ensear. El conjunto de los patrones que modelaron y sus
influencias tericas dieron origen a la PNL.
4.2. Conceptualizacin de la Programacin Neurolingstica (La ciencia o el arte de la
excelencia personal)

La palabra Neuro implica que nuestro comportamiento proviene de procesos neurolgicos ligados
a percepciones sensoriales. Es decir, contactamos con el mundo a travs de los cinco sentidos,
damos "significacin" a la informacin y actuamos segn ello.

La palabra Lingstica indica que utilizamos el lenguaje como medio de comunicacin humana y
para organizar nuestros pensamientos y conductas.

Y Programacin Nuestro cerebro funciona con programas como si fueran un software que cada
uno de nosotros crea, en funcin de sus circunstancias, y que genera una percepcin del mundo.

La progrmacin neurolingistica ayuda a:

Autoconocimiento de uno mismo

Saber comunicar, escuchar y sintonizar con otros

Una manera de entendernos y entender al otro

Saber aprender de toda experiencia.

Herramientas para detectar cmo hacemos bien lo que hacemos

bien y replicarlo en cualquier momento

Estrategias excelentes para comunicarnos con nosotros mismos y con los otros.

Capacidad de comprensin de lo que nos rodea y sobre todo, capacidad de reaccin ante nuevos
retos.
Facilidad para la toma de decisiones adecuadas

Reconvertir problemas en oportunidades.

4.3.- Aplicacin de la Programacin Neurolingstica.

Los planteamientos de la Programacin Neurolingstica (PNL) no slo han

resultado novedosos sino que han echado por tierra las metodologas
habituales utilizadas en los ambientes escolares y en el aprendizaje. Sus
Educacin aplicaciones van desde la solucin a diversos problemas de aprendizaje,
mejoramiento de la creatividad, estrategias para aprender efectivamente,
aprendizaje de las matemticas, aprendizaje de la fsica y la qumica, solucin
de conflictos en el aula y mejoramiento de la efectividad del docente; entre
otros.
Sin ser el campo ms divulgado de la Programacin Neurolingstica (PNL),
sus aplicaciones en el deporte van desde el mejoramiento del desempeo
Deporte deportivo hasta la eliminacin de los impedimentos hacia el logro de marcas
y resultados inesperados. Sus estrategias permiten el mejoramiento y
aprendizaje de diversos deportes como tenis, golf, tiro, ciclismo y atletismo;
entre otros.
Con base en la relacin entre creencias, sub-modalidades y estrategias la
Programacin Neurolingstica (PNL) ha realizado estrategias espectaculares
Salud de intervencin en tratamiento de cncer, curacin de alergias,
mantenimiento de la salud perfecta, control del estrs, mejoramiento de los
niveles de funcionamiento del organismo y curacin rpida.
Desarrollada inicialmente para el rea teraputica, la Programacin
Neurolingstica (PNL) ha generado cambios profundos en las estrategias de
Psicoterapia terapia tiles. Son famosas sus tcnicas para la cura de fobias, estrs
postraumtico, conflictos internos, desrdenes de personalidad,
esquizofrenia, depresin, compulsiones, control emocional, desrdenes
sexuales y manejo de adicciones a sustancias.
Este es un reciente campo de aplicacin de la Programacin Neurolingstica
(PNL). Son ya admiradas y buscadas sus aplicaciones en trabajo en equipo,
Empresarial solucin de conflictos, administracin de personal, gerencia, motivacin,
comunicacin, creatividad, planeacin estratgica, definicin de misin y
valores organizacionales, toma de decisiones, adaptacin al cambio,
seleccin de personal, evaluacin de desempeo y ventas, entre muchos
otros.
Mejoramiento Por supuesto, la Programacin Neurolingstica (PNL) tiene una amplsima
Personal acogida en el cambio personal en reas tales como autoestima, asertividad,
relaciones de pareja, cambio de experiencias negativas y mejoramiento de la
historia pasada, logro de objetivos, relaciones interpersonales, definicin de
valores, manejo de crisis personales y logro del xito, entre otros muchos.
4.4.- Las 17 Presuposiciones de la Programacin Neurolingstica.

1.- El mapa no es el territorio

Por nuestra manera de filtrar la informacin que percibimos, por nuestras limitaciones y
creencias, slo observamos una nfima parte de la realidad.
2. Toda experiencia tiene una estructura

Estimulo Pensamiento /Emocin Respuesta

Me monto y me
Montaa Rusa Y si me monto/agitacin
divierto

Asociacin
Mental
Montaa Rusa = Divertido

Las fobias se estructuran igual que las experiencias

3. Si alguien lo ha hecho, cualquier otro puede hacerlo.

Cmo lo han Generar Modelos de xito

hecho?
Bandler y Grinder crean que si ellos
Modelarlos podan nosotros tambin

4. Procesamos la informacin con los 5 sentidos

Organizamos la informacin segn nuestro sistema representacional favorito.

Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente test ( Estilos de Aprendizaje
Modelo PLN) con el objetivo de determinar tu sistema representacional
favorito, que influye directamente en tu estilo de aprendizaje.
5. Aceptamos con mayor facilidad lo conocido

Lo conocido trasmite confianza (marcas, polticos)

Reactividad al cambio
Cambiar= salir de nuestra zona de confort

6. Las personas tienen ya todos los recursos necesarios para generar cambios y alcanzar los
objetivos que se propongan

Tanto si crees que puedes como si crees que no puedes, no te preocupes porque en los dos casos,
tienes razn

Henry Ford
Creer es poder
Actividad de Refuerzo: Realiza la siguiente figura de un grillo en origami,
recuerda si creemos que podemos alcanzar un objetivo, lo lograremos.
7. Todo comportamiento tiene una intencin positiva

Y cuando hago algo mal? Adictos a las emociones

y cuando tengo miedo? Serotonina

Dopamina

y cuando me enfado? Adrenalina

Noradrenalina..

El inconsciente nos protege usando mecanismos de defensa que ya nos sirvieron en el pasado, y
nos proporcionan BENEFICIOS APARENTES

8. Tendemos a tomar las mejores decisiones posibles con la informacin que tenemos

Qu informacin tenemos?

9. Si no funciona haz algo distinto, no importa qu, pero algo distinto.

1.- Qu situacin te est provocando bloqueo?

2.- Has probado con otras opciones?

10. La persona con mayor variabilidad de opciones tiene el control de la situacin

Flexibilidad mental

En momentos de crisis solo la imaginacin es ms importante que el conocimiento A. Einstein

*Ejercicio creatividad (posibles usos de)

11. Mente y cuerpo forman parte de un sistema

Un alto ndice de las enfermedades son causadas por causas psicosomticas.

12. Las personas tenemos dos niveles de comunicacin: Consciente e inconsciente

Muchos de nuestros comportamientos son inconscientes

Nivel Consiente Nivel Inconsciente

10% + 90% de lo que conocemos

13. En la comunicacin no existen fracasos, slo resultados.

El resultado de la comunicacin depende de tu interpretacin.

Depende de ti convertirla en til o no.

14. No puedes no comunicarte

Siempre nos estamos comunicando.

15. Para reconocer las respuestas es necesario tener los canales limpios y abiertos

Al no tener abiertos los canales de comunicacin:

Perdemos informacin
Predisponemos a la otra persona para que se ponga a la defensiva
Entorpecemos la comunicacin
Creamos malos entendidos.
16. El rapport es el encuentro de las personas en el mismo modelo del mundo

Percibir el mapa del otro, sentirlo, acompasarlo

(adaptarnos, ajustarnos)

Cmo?

Hablando un lenguaje similar (mismo ritmo, tono)

con movimientos y lenguaje corporal parejos

Con intencin plena de comprender lo que el otro

quiere decir.

Acompasarlo:

Sabiendo esto podremos entendernos mejor y entender mejor el mapa del otro comunicndonos
desde su sistema representacional preferente para crear sintona, rapport, influir, vender

17. El significado de mi comunicacin es la respuesta que obtengo

Si no te gusta lo que recibes, presta atencin a lo que emites

4.5.- Los Niveles Lgicos.

4.5.1.- El iceberg de los niveles lgicos

Estos niveles estn organizados como una jerarqua en el sentido que cada nivel est relacionado
con agrupamientos de fenmenos o experiencias del nivel inmediatamente inferior. Eso quiere
decir que contrario a nocin normal de jerarqua, en los niveles neurolgicos los niveles superiores
abarcan ms que los inferiores. Es decir, se pueden ver como una pirmide invertida. La funcin de
cada nivel consiste entonces en sintetizar, organizar y dirigir las interacciones en su nivel
inmediatamente inferior. Eso significa que un cambio en un nivel superior precipita
necesariamente cambios en los niveles inferiores.

Los niveles de superior a inferior son:

Trasciente: Est todo aquello que est ms all del individuo en s mismo. En este nivel
encontramos por ejemplo lo espiritual, la pertenencia a un grupo, a un equipo, o a una sociedad,
la proyeccin de uno mismo en el futuro, y otros

Identidad: lo que soy. La nocin del individuo de su propio yo.

Creencias y valores: por creencias se entiende en este modelo aquello que la persona cree que es
verdad. Los valores en este caso van ms all de los principios morales, aunque los incluyen.
Involucra todo lo que es valioso para el individuo.

Competencias: En este nivel estn las habilidades, conocimientos y capacidades de la persona.

Conductas: los comportamientos del individuo.

Entorno: todo lo que rodea a la personas partiendo del entorno ms inmediato que es el propio
cuerpo.

Si vemos los niveles neurolgicos como un iceberg, se puede ver cmo los niveles inconscientes
soportan los niveles consientes.
4.5.2.- Las creencias.

Las creencias nos filtran la realidad

Cada uno tiene un conjunto de creencias personalizadas que le dan una visin nica de la
realidad.
Determinan el significado que le damos a cada situacin.
Si no lo veo, no lo creo Si no lo creo, no lo veo
Vemos el mundo desde nuestro mapa. Nos fijamos en lo que creemos que es importante.
Discutir consiste en defender tu creencia hasta el final.

Para cambiar una creencia:

1. Darse cuenta
2. Reformular la nueva creencia
3. Convertirla en un hbito. (Repeticin)
Creencia de que ya no nos sirve:

Tenemos cientos de aplicaciones en

un smarpone de primera generacin
Las utilizamos al 100%?

No cuento con lo ltimo para

conectarme a redes sociales, cmara de
con mayor resolucin, Face Time, Pantalla
tctil, ms ligeros, sistemas operativos
mejores. WhatsApp En qu porcentaje
utilizamos estas aplicaciones?

La creencia personal que le doy a la

realidad:

Necesito Mayores aplicaciones.

No me puedo comunicar.
4.6. Sistemas representacionales.

Son patrones de comportamiento especficos de cada persona y se refieren a cmo representamos

la informacin que nos llega

Cada persona tiene un sistema representacional preferente:

VISUAL: Percibo la realidad, los recuerdos y la imaginacin mayoritariamente con imgenes.

AUDITIVO: Pienso, recuerdo e imagino preferentemente con sonidos.

KINESTSICO: Represento la realidad sobre todo a travs de sensaciones fsicas (el olfato, el gusto y
el tacto).

Sabiendo esto podremos entendernos mejor y entender mejor el mapa del otro, comunicndonos
desde su sistema representacional preferente para crear sintona, rapport, influir, vender,
negociar

4.6.- Cmo detectar los Sistemas representacionales que estamos usando?

1.- A travs del lenguaje

Visual Auditivo Kinestesico

Ver Escuchar Clido
Imaginar Me suena Acogedor
Enfocar Me pregunto Aburrido
Apariencia Estar a Tono Sigo la Corriente
Horizonte Resonante Pesado
Pintoresco Mencionar Tiene fuerza
Ver claro Suena Fuerte Insensible
Mostrar Soy todo odos Solido
Luminoso Discutir Firme
Visiblemente Te escucho
A primera Vista Gritar
Aparecer Hablar

2.- Claves Oculares.

Una de las aportaciones de Richard Bandler y John Grinder publicado en su libro Frogs
into Princess -De Sapos a Prncipes- es el descubrir y descifrar el significado de los
movimientos oculares, basndose en estudios neurolgicos que han demostrado que el
movimiento del ojo est asociado con la activacin de distintas partes del cerebro. Los
ojos se mueven en diversas direcciones para ver lo que hay afuera y para encontrar
informacin sensorial interna.
Las personas al hablar movemos los ojos constantemente de un lado a otro, buscando la
informacin, en nuestros archivos internos o creando nuevos segn el caso.
Los ojos estn conectados con los hemisferios que les correspondan:
El ojo derecho al hemisferio derecho
El ojo izquierdo al hemisferio izquierdo

Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente ejercicio.

CLAVES OCULARES
Ejercicio
La intencin es obtener habilidad en la interpretacin de las claves oculares.
Instrucciones:

1. Se forman equipos de 2 personas (A y B) sentadas frente a frente.

2. A realiza preguntas al azar a B quien se mantendr en silencio.
3. A observa los movimientos oculares de B identificando la posible respuesta.
4. A y B se retroalimentan.
PREGUNTAS:

1 Cul cancin te hace rer?

2 Cul caricatura es tu preferida?
3 Cmo te veras con 4 manos?
4 Qu animales conoces que sean blancos y negros?
5 Cmo alimenta una cocodrilo a su hijo?
6 Cul pie tienes ms grande?
7 Cmo expresas tu amor a los dems?
8 Cmo te veras con el cabello verde?
9 Cul es tu postre favorito?
10 Quin es tu mejor amiga actualmente?
11 Cul es tu mayor virtud?
12 Qu esperas encontrar al abrir un regalo?
13 Qu experimentas cuando haces un examen sorpresa?
14 Cmo te sientes cuando recibes un abrazo?
15 Qu perfume te agrada?
16 Cmo crees que distingue mam pingino a su hijo
17 Cmo te sientes cuando ests de vacaciones?
18 Por qu hace ejercicio la lagartija?
19 Cmo usas las llaves para abrir la puerta de tu casa?
20 Qu se siente ser t?
21 Qu te provoca orgullo?
22 De quin es la risa que ms te gusta?
23 Quin es tu mejor amigo?
24 Cmo es la voz de tu padre?
25 Cmo te veras sin cabello?
26 Cul es tu superhroe favorito?
27 Cmo te baas?
28 Cul es tu mayor logro?
29 Cul es la comida que ms te desagrada?
30 Cmo alimentas tu espritu?
4.7.-Comunicacin no verbal.
Algunos gestos y posturas nos pueden ayudar a comprender mejor a la persona que
tenemos delante. No son estndares, son una gua que nos puede ayudar.

Nariz:
Si cuando hablas, la otra persona, se toca la nariz o presiona
sobre la misma, es que siente un profundo inters sobre lo
que dices.
Si se toca la nariz frotando la base con un dedo o la mano
horizontalmente, demuestra que est viviendo el momento
con tensin negativa.
Frente:
Tocarse el lado de la frente, indica que se est recibiendo
tensin no muy alta, pero significativa, es decir estamos
influyendo con lo que decimos.

Oreja:

El rea de la oreja indica que la tensin desciende.

Si adems de tocarse la oreja, introduce un dedo en la misma,

es que se ha impresionado a la otra persona en lo ms hondo
de su atencin

Nuca:

Indica que la tensin del momento es mnima. Puede

demostrar voluntad de reflexionar sobre lo que le acabamos
de proponer y que de alguna manera le resulta interesante.
Labios:
Tocarse los labios es una seal muy positiva, advierte fuerte
tensin positiva, apertura y disponibilidad

Manos:
La mano apoyada en la barbilla, denota que se est valorando
lo que se escucha, cuando veamos este gesto es el momento
de exponer los argumentos, ya que no nos ponen barreras.

Apoyar la mano sobre la cabeza indica que se estn

aburriendo o no tiene mucho inters.

Las manos juntas o con los dedos entrelazados, se usa cuando

se escucha, aunque puede demostrar cierre por parte de la
otra persona. Si se hace mientras se habla, es que se quiere
dar consejos.

Morderse las uas o meterse el dedo en la boca, denota que

la persona que lo hace ha de recibir tranquilidad y ser
comprendido.

Puo:
Una mano que sujete el puo de la otra, indica tensin,
augura conflicto.

Brazos:
Los brazos cruzados con las manos apretando los brazos,
demuestra tensin emocional, presagia discusin.

Los brazos cruzados con las palmas de manos debajo de las

axilas y los pulgares hacia arriba, es que se siente fuerte y
seguro. Al igual que tener los brazos detrs de la espalda
ACTIVIDAD DE REFUERZO: Realiza el siguiente crucigrama correspondiente
a la Programacin Neurolingstica.
 OBJETIVO: Al finalizar el curso, el
alumno conocer las caractersticas
esenciales de un negociador efectivo
V.- Caractersticas del
Negociador
Ejercicio de Refuerzo: Descubre las principales caractersticas de un
negociador en la siguiente sopa de letras
 1. CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR.

Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo

diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre
ellas podemos sealar las siguientes:

1.1. Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la

contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las
negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.

1.2. Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su
entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

1.3. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.

1.4. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos

argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.

1.5. Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son
realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de
negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal.

1.6. Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor

as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si
tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).

1.7. Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad

para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para
crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante,
animada, variada, oportuna.

1.8. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su

posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un
acuerdo justo, beneficioso para todos.

1.9. Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo
acordado.

1.10. Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con
esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar. Detesta la
improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo
puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la
informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define
con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los
pequeos detalles.
1.11. Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde
puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador
es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible). En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy
caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si
es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

1.12. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se

deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo
agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.

1.13. gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.

Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha,
sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la
marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.

1.14. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse

(sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo).
Sabe cules son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn
para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

1.15. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que
conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms
trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar
con los niveles superiores de la compaa).

1.16. Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene
respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a
perderlo.

1.17. Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa"

soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
cursos de formacin y base de prctica.

2. ESTILOS DE NEGOCIACIN.

Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.

No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la
negociacin inmediata y la negociacin progresiva.
2.1. La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin
preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.

2.2. La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual

y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el
interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar
propiamente en la negociacin.

A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras

prefieren establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.

Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,

caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los
segundos valoran tambin muy especialmente consideraciones subjetivas
(confianza, amistad, honestidad, etc.).

Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin
conviene utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por
el contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.

La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la

compra de una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con un
proveedor) est en la importancia o no de establecer una relacin personal con
el interlocutor.

En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos.

En este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio
a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene
mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con
esta persona.

3. TIPOS DE NEGOCIADORES.

Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene
su manera particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy
definidos:

3.1. Negociador enfocado en los resultados: lo nico que realmente le

importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa
generar un clima de tensin.

Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la verdad.

Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con
objeto de conseguir el mximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los
intereses del oponente.

Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma,

imponiendo su planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y
lograr sus metas.

Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es

totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

3.2. Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente

mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento;
prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.

Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que

le soliciten, planteando claramente sus condiciones.

Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa
en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la
que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde
al modelo anterior.

En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre

estos dos extremos.

Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede

generar un clima de tensin que d al traste con la negociacin y el segundo
por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.

El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,

considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene
que defender con firmeza sus posiciones.

Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el

negociador debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que
reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la
negociacin.

Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima

con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar
de corregirlas.

Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el

oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus
movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
 Actividad de Refuerzo: Analiza la pelcula de Jobs el Hombre que
revoluciono al mundo y realiza el siguiente anlisis.

Ttulo de la Pelcula:

Resumen de la Trama de la Pelcula.

Quines son los Protagonistas de la Pelcula?

Principales:

Secundarios:

Qu problemas se plantean en la pelcula?

Temas principales:
Temas secundarios:

Qu actitudes ticas encontramos en los principales personajes de la pelcula?

PERSONAJE VALORES ANTIVALORES

Cules son las caractersticas de negociador que tiene Jobs?

REFLEXIN PERSONAL
Qu te impresion ms de la pelcula? Por qu?

Tiene relacin con su experiencia personal?

Cmo se relaciona con la realidad?

 Ejercicio de Refuerzo: Resuelve el siguiente TEST Estilos de Negociacin

TEST SOBRE EL ESTILO DE NEGOCIACIN

Este Test tiene por finalidad indicarle cuales son las caractersticas de su estilo
como negociador actualmente.

Procedimiento

En las pginas siguientes, encontrar una serie de pares de enunciados que describen
formas alternativas de proceder en situaciones en las que hay en juego distintos criterios.

Durante estas situaciones, Ud. debe responder de manera diferente segn la persona o el
contexto. En funcin del nfasis que habitualmente d a cada modalidad descrita,
distribuya tres puntos por cada par.

Cuando su comportamiento sea muy diferente con un grupo o persona particulares, puede
realizar un cuestionario especialmente para esa negociacin.
Es fundamental, para obtener resultados confiables, que Ud. se concentre pensando
cmo realmente procede, y no cmo le gustara proceder, o cmo le gustara ser visto
por los dems. Dado que los enunciados son meramente descriptivos de distintas
opciones, no hay respuestas correctas ni errneas. Lo correcto es lo que ms se acerca a
su forma de actuar.-
Para cada par de respuestas, distribuya exactamente tres puntos. Es decir que si Ud. le
otorga 3 a un Item del par el otro deber ser igual a 0. Si le otorga 2 a uno el otro valdr 1.

Las equivalencias establecidas son:

3 = muy a menudo. 2 = frecuencia moderada. 1 = Ocasionalmente. 0 = rara vez o nunca.

En las pginas siguientes Usted encontrar 36 pares de enunciados. Deber contestar

todos para que la prueba tenga consistencia y le pueda brindar un perfil de su estilo actual
como negociador.
 EN UN DESACUERDO, DISCUSIN O DIFERENCIA DE ENFOQUE CON OTRAS PERSONAS :

1 a Dejo enfriar mis emociones antes de tomar una accin decisiva

b Encuentro alguna frmula o criterio en donde ambos estemos de acuerdo.

2 a Conjuntamente desarrollamos una sntesis aceptable para ambos.

b Yo me afirmo para lograr lo que quiero.

3 a Yo mantengo mi punto de vista y el otro el suyo.

b Yo aflojo algunos puntos para conseguir otros.

4 a Hago mas hincapi en aspectos comunes que en diferencias.

b Encuentro bases lgicas en las que podamos acordar como criterio para la decisin.

5 a Dentro de ciertos lmites delego en la otra persona, dndole apoyo y alentndola.

b Encuentro soluciones que permitan a ambos mantener sus posiciones o creencias iniciales..

6 a Pruebo soluciones aportadas por el otro.

b Consigo acuerdos para mi posicin evitando detalles en los cuales podemos no estar de acuerdo.

7 a Presiono para imponer mis ideas.

b Acepto las ideas de la otra persona.

8 a Aprendo de los otros mediante una postura de colaboracin.

b Encontramos aceptables soluciones que dividen la torta.

9 a Luego de exponer mis expectativas, aliento al otro a proponer soluciones.

b Espero hasta estar mejor preparado para tomar una accin.

10 a Evito escenas altamente emocionales que pueden alejarme de mi posicin

b Acepto no estar de acuerdo.

11 a Expreso mis ideas y sentimientos tratando de que la otra parte haga lo mismo.
b Pido a los que no estn de acuerdo conmigo, que se unan a mi equipo y trabajemos juntos en
funcin comn.

12 a Uso soluciones objetivas mas que subjetivas.

b Encuentro soluciones en las cuales los beneficios superan las prdidas para ambas partes.

13 a Consigo que mis ideas sean aceptadas.

b Expreso confianza en el otro permitindole, dentro de ciertos limites, resolver nuestras diferencias.

14 a Mutuamente acordamos reglas o procedimientos para resolver nuestras diferencias.

b Me acomodo al enfoque del otro.

15 a Convenzo a la otra parte del valor de mi posicin.

b Reconozco y permito que se mantengan las diferencias hasta que se aclare la forma de resolverlas.
16 a Integro las ideas de ambas partes.
b Acepto el enfoque de los otros.

17 a Evito presentar informacin que pueda herir los sentimientos del otro.
b Dentro de cierto marco, permito al otro resolver nuestras diferencias, mientras le manifiesto mi
confianza

18 a Permito que el otro d los primeros pasos.

b Encontramos un terreno comn en donde resolver nuestras diferencias.

19 a No me resisto al enfoque de la otra parte.

b Postergo proponer cambios hasta que mi enfoque tenga probabilidad de ser aceptado.

20 a Encontramos procedimientos objetivos mutuamente aceptables ( Ej. : consenso, votacin, etc.)

b Encontramos caminos para reencuadrar nuestras diferencias y satisfacer nuestras necesidades
mutuas.

21 a Expongo mis expectativas y preocupaciones dejando que el otro resuelva nuestro problema con mi
aliento.
b Aflojo en algunos puntos si el otro est dispuesto a hacer lo mismo.

22 a Demuestro que, en definitiva, nuestros puntos de vista no son muy diferentes.

b Doy al otro ciertas concesiones si creo que l har lo mismo conmigo.

23 a Encuentro maneras que permitan a cada uno mantenerse en lo suyo.

b Encuentro soluciones que toman en cuenta ambas posiciones.

24 a Acto buscando de mejorar mi posicin.

b Trato con diferencias slo si creo que es el momento adecuado, o he efectuado alianzas
convenientes.

25 a Dejamos que un mtodo o regla mutuamente aceptada decida el tema.

b Encontramos maneras en las cuales ambos mantenemos nuestras posiciones.

26 a Encuentro formas de aceptar el enfoque del otro.

b Dados ciertos lmites, quiero hacer que el otro resuelva nuestras diferencias mientras doy apoyo
emocional.

27 a Establezco bases objetivas con el otro para resolver nuestras diferencias.

b Convenzo al otro del valor de mi posicin.

28 a Postergo tratar nuestras diferencias hasta tener suficiente informacin para apoyar mi idea.
b Resuelvo nuestras diferencias enfatizando en qu cosas no estamos tan lejos.

29 a Acepto seguir el enfoque de la otra parte.

b Resolvemos nuestras diferencias encontrando una solucin de compromiso.
30 a Puntualizo que nuestras diferencias no son tan importantes como para pelearse.
b Resisto firmemente la posicin del otro.

31 a Encuentro nuevas perspectivas que satisfacen ambas necesidades.

b Pospongo hacer cambios hasta tener suficiente apoyo como para ganar.

32 a Consigo que el otro acepte convivir con nuestras diferencias, al menos por un tiempo.
b No expreso todas las posibilidades negativas.

33 a Aceptamos juntos un criterio objetivo o la decisin de un tercero como base para resolver nuestras
diferencias.
b .Dentro de cierto marco, aliento y apoyo al otro a tomar una iniciativa para resolver nuestras
diferencias.

34 a .Adapto mi posicin si el otro est dispuesto a hacer lo mismo.

b Juego para ganar.

35 a Integro la idea expresada por ambos.

b Trato que el otro tome la iniciativa y, dentro de lmites definidos, apoyo su decisin.

36 a Acepto seguir sendas separadas hasta que una decisin comn sea posible.
b Me adapto a lo que quiere el otro.

Una vez que haya finalizado y verificado que respondi los 36 aspectos considerados para el
perfil segn como son las cosas para Usted y no como le gustaran que fueran, pase a la
pgina siguiente y complete la Planilla de Cmputo de su Estilo de Liderazgo.
 HOJA DE COMPUTOS PARA ESTABLECER EL ESTILO DE NEGOCIACIN
Para cada tem de las pginas 2, 3 y 4, coloque el puntaje asignado en los espacios
correspondientes para poder establecer los comportamientos ms y menos usados por
Usted como LDER. Luego sume las columnas. El Total General debe sumar 108.

A B C D E F G H I
Domi- Concilia- Duro Amisto- Colabo- Cons- Analtico Transac- Evitativo
nante dor so Rador tructivo tivo
1b / 1a /
2b / 2a /
3a / 3b /
4a / 4b /
5b / 5a /
6a / 6b /
7a / 7b /
8a / 8b /
9a / 9b /
10a / 10b /
11b/ 11a/
12a/ 12b /
13a / 13b /
14b / 14a /
15a / 15b /
16b / 16a /
17a / 17b /
18b / 18a /
19a / 19b /
20b / 20a /
21a / 21b /
22a / 22b /
23a / 23b /
24a / 24b /
25b / 25a /
26a / 26b /
27b / 27a /
28b/ 28a/
29a / 29b /
30b/ 30a /
31a / 31b /
32a / 32b /
33b / 33a /
34b / 34a /
35a / 35b /
36b / 36a /
 COMPOSICION DE COMPORTAMIENTOS DEL PROPIO ESTILO DE LIDERAZGO
Transfiera los puntajes de la hoja de Cmputo para establecer estilos de negociacin a las lneas
verticales, trazando un punto a la altura del nmero correspondiente en cada una de las 9 escalas.
De esta manera podr apreciar grficamente la
Incidencia relativa de cada tipo de comportamiento en su estilo de negociacin.

C
C C O T
O O N R
D N L S A A E
O C A A T N N V
M I M B R A S I
I L I O U L A T
N I S R C I C A
A A D T A T T T T
N D U O D I I I I
T O R S O V C V V
E R O O R O O O O

A B C D E F G H
I 24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
 DEFINICION DE LOS MODOS DE COMPORTAMIENTO
INTEGRANTES DE LOS ESTILOS DE NEGOCIACIN

Grado en que, unilateralmente, induce cambios, persuade, obliga o se

DOMINANTE
resiste
.

CONCILIADOR Grado en que acepta los puntos de vista del otro.

Grado en que establece basamentos que mantienen las diferencias

DURO
entre las posiciones.

Grado en que, unilateralmente, Usted enfatiza los aspectos

AMISTOSO compartidos y desatiende las diferencias existentes entre ambas
partes.

Grado en que une esfuerzos con el otro y lo apoya a la vez, teniendo

COLABORADOR
en cuenta los lmites que impone la situacin.

CONSTRUCTIVO Grado en que cree en el otro apoyndolo a la vez y teniendo en cuenta

los lmites que impone la situacin.

Grado en que establece reglas objetivas que definen como actuar en

ANALITICO
cada caso.

Grado en que busca partir las diferencias, acordando ventajas

TRANSACTIVO
parciales.

Grado en que, unilateralmente, evita las comparaciones y posterga la

EVITATIVO
actividad.
TEMA VI: HERRAMIENTAS DE
LA NEGOCIACIN
OBJETIVO: El alumno distinguir las
herramientas bsicas y auxiliares
empleadas en una negociacin
 VI.-Herramientas de la Negociacin

Las estrategias de negociacin son herramientas para disminuir conflictos o para

intercambiar bienes y servicios. Una negociacin exitosa crea relaciones de solidaridad y
propicia reciprocidad, cooperacin y confianza para quienes tendrn relaciones
permanentes de negociacin con beneficios para ambas partes. Una estrategia de
negociacin exitosa requiere manejar el desarrollo del ambiente social del grupo de
personas, con la finalidad de tener presente las fronteras que no pueden irrumpirse. Otro
aspecto importante, es el lenguaje corporal utilizado por las personas y las tcticas que se
practican. El manejo de esta informacin permite disear diferentes modelos de
negociaciones para cada caso especfico.

6.1. Tipos de Negociacin:

Al llevar a cabo una negociacin se debe conocer previamente el tipo de negociacin en la
cual se va a participar. Si se conoce el tipo de negociacin se podr tener una preparacin
encaminada a obtener mejores beneficios.

6.1.1. Negociacin Cooperativa.

Es aquella en la que los negociadores manifiestan deseos de llegar a un acuerdo

beneficioso para ambos y una alta cooperacin. La mxima principal es el respeto por el
beneficio mutuo. Su meta es que todos ganen y se caracteriza por la bsqueda de
objetivos compartidos. Implica que las partes involucradas inviertan todas sus habilidades
y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzaran por si solos.

Ejemplos de negociaciones cooperativas: se dan entre proveedores y clientes en los que la

relacin en el tiempo es ms importante que la ganancia a corto plazo; Lpez (2007).

6.1.2. La Negociacin Competitiva:

Es aquella en la que los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso no

colaboran. Lo importante en este tipo de negociaciones es la victoria final y conseguir el
objetivo previsto sin importar el de la otra parte. Es en este tipo de negociaciones cuando
los poderes de ambas partes entran en juego y se utiliza la informacin que se tenga sobre
la otra parte. Ejemplos de negociaciones competitivas se dan entre compradores y
vendedores en los que la relacin entre ambas partes no implica una relacin extensa en
el tiempo. Lpez (2007).
6.2. Modelos de Negociacin

6.2.1. El modelo racional de negociar

La idea central de este enfoque es que el negociador debe utilizar en esta actividad las
mismas prcticas de un tomador de decisiones en la resolucin de problemas.
El tomador racional de decisiones adopta un mtodo para abordar los problemas y
oportunidades que se le presentan, que contiene los siguientes elementos.
Definicin del problema por resolver o la oportunidad por aprovechar.
Precisar o aclarar los objetivos que se pretenden alcanzar con la decisin.
Identificar las distintas alternativas que compiten entre s como soluciones para atender
la solucin del problema.
Anlisis de la calidad de cada una de las alternativas para solucionar el problema.
Adopcin de la alternativa ms apropiada.
Este proceso racional de toma de decisiones puede ser descrito en trminos de cuatro
componentes:
a) El tomador de decisiones es un actor unitario, que posee el poder y la libertad de
elegir entre distintos caminos de accin.
b) El tomador de decisiones tiene como objetivo maximizar los resultados esperados.
c) El tomador de decisiones utiliza el mtodo de eleccin entre alternativas para
decidir.
d) El principal recurso utilizado por el tomador de decisiones es la inteligencia
racional.

6.2.2. El modelo organizacional

En la vida cotidiana muchas decisiones se adoptan dentro del contexto de una
organizacin que puede diferir de la de sus colegas y superiores.

Las caractersticas del modelo que mejor explican las caractersticas de las decisiones en
una organizacin son las siguientes:
El tomador de decisiones en una organizacin es un actor mltiple, cuyos miembros no
estn firmemente ligados entre s, que comparte el proceso de decidir.
El tomador de decisiones organizacional tiene como objetivo satisfacer los propsitos de
la unidad o rol que representa.
 El tomador de decisiones organizacional utiliza las rutinas y procedimientos estndares
establecidos para resolver los problemas que van emergiendo.
El principal recurso utilizado por el tomador de decisiones en la puesta en marcha de las
soluciones adoptadas es la programacin de actividades.

6.3. Mtodo Harvard.

El Mtodo Harvard de la Negociacin, metodologa diseada por sus profesores Roger
Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, propone siete aspectos bsicos que se deben
tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin
perdedores.

Los 7 elementos del Mtodo Harvard

Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan
entre s, que proporcionan un marco analtico y conceptual importante para la obtencin
de acuerdos gana gana, objetivo principal de ste mtodo: Intereses, Alternativas,
Opciones, Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y Relacin

1. Alternativas al no acuerdo
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llegan a acuerdos
precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte: Tmalo o djalo. Debemos
tener previsto lo que suceda si lo dejo. Cules son mis alternativas y las de ellos?
2. Intereses y posiciones
El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes, y las
posiciones de actitud que se tienen acerca del tema a negociar

Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos comprar un

material pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un
menor precio, pero tambin a menor calidad, as que el dilema es escoger entre unos de
los dos materiales
Es fcil confundir los objetivos de la negociacin con los intereses personales.
3. Opciones

Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y
satisfacer sus intereses.
Al plantear acuerdos es mejor que se incorporen todas las posibles opciones.
Puntos bsicos para generar opciones:

Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y eleccin
Separar el proceso de inventar y generar ideas de decisin. Realizar sesiones de
lluvia de ideas con los equipos de negociacin de ambas partes.
Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo,
percepciones, valor marginal de la misma cosa.

4. Criterios
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar
deba ser con prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros, que la otra parte tenga la sensacin de habernos ganado,
aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este
ejercicio ayudar adems a descubrir nuevos intereses y opciones tiles a la negociacin.
5. Relacin
Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones con las
cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.
Para una buena relacin no se debe mezclar problemas de relacin personal con los
objetivos esenciales de la negociacin
6. Comunicacin
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el resultado de la
negociacin, especialmente cuando las dos partes no se conocen el beneficio puede ser
mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque slo de esta forma es
posible compartir informacin vital.
Si el volumen de las transacciones a realizar es considerable, es muy importante conocer
personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por telfono o correo
electrnico. Se ha comprobado que si ambas partes tienen en comn un conocimiento
personal positivo, entonces el mtodo de comunicacin (telfono, correo electrnico)
debe tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se
conocen o son extraos el medio se convierte en crtico y marca la diferencia.
La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente cuando las partes se
conocen
7. Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte
har o no har. Podramos llamarlos el borrador del contrato. Pueden hacerse en el
curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las
promesas hayan tenido: planteamiento, estructuracin y hayan sido diseadas para que
se conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables.
La negociacin basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los
intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aqu est la magia: se
trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win
(ganar-ganar). Este resultado slo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de
verse como adversarios.
Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el ao 1962.
Kennedy consigui que los rusos se llevaran los misiles que haban enviado a Cuba, lo que
no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos
quitaran los misiles nucleares que tenan instalados en Turqua. As vemos como ambos
bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear
mundial) y tambin otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a
cada pas. Los norteamericanos tambin consiguieron que los rusos no divulgaran la
retirada de los misiles en Turqua con lo cual Kennedy no pareci hacer ninguna
concesin.
Las capacidades necesarias para la negociacin difieren segn el tipo. En la
negociacin basada en posiciones se trata de poder evaluar quin, cundo y cmo se debe
hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cundo hacerlas, etc.
Un cliente con varios proveedores con los que est satisfecho o con tiempo para
realizar su proyecto puede exigir ms que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin
proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner
condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera
ocurrir (no aceptar al cliente! por ejemplo).
En la negociacin basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza
definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses
son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las reas de
compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades
creativas (entre otras: brainstorming, generacin de soluciones ideales, jerarquizacin de
prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociacin
competitiva.
 Actividad de Refuerzo: Analiza el siguiente caso prctico El Pliego

El Pliego
Tanto en el escritorio del gerente general de Productos Industriales, como en el del
presidente del sindicato de la empresa, que para ese entonces contaba con unos 510
trabajadores, reposaban sendos pliegos de peticiones preparados por aqul. La
negociacin de este pliego constitua en ese momento el asunto ms importante y
urgente para resolver, tanto por parte de la administracin de la empresa como por la
directiva del sindicato que haba trabajado intensivamente en su preparacin.
En efecto, una hora ms tarde se haba concertado una primera reunin entre la
administracin y representantes del sindicato para avanzar en las negociaciones.
El pliego en cuestin contena 67 clusulas referidas a distintos aspectos de la relacin
entre la empresa y los trabajadores. El contenido de ese pliego era el que aparece a
continuacin:
1. Que la empresa se comprometa a reajustar los salarios a los trabajadores que fsica y
mentalmente desempeen un mismo cargo, con el mismo tipo de responsabilidades.
2. Una vez reajustado los salarios de inmediato aumentar los sueldos y salarios en una
proporcin inversa a lo devengado no menor del 70% a los salarios ms bajos y el 30% a
los ms altos. A los ejecutivos se les acaba de aumentar hasta un 100% en sobre el sueldo
anterior, alegando cambio de cargos y funciones.
3. Que la empresa se comprometa a dar jubilacin al personal activo que haya cumplido
25 aos de servicio, con el 100% de su salario o sueldo, con todas las prerrogativas que
gozan los trabajadores activos.
4. Que la empresa mantenga la poltica de pagar el 100% del salario para los trabajadores
que gocen del subsidio o enfermedad, aplicado a todo el personal local y forneo.

5. Que la empresa reconozca al trabajador un mes de sueldo por cada ao de servicio,

cuando ste tenga que abandonar la empresa por cualquier motivo.
6. Que la empresa se comprometa a la limitacin de sueldos a sus ejecutivos. Que cuando
existan aumentos de sueldos para estos seores se revisen las tablas salariales vigentes de
los dems trabajadores.
7. Que la empresa facilite al sindicato un fondo de ayuda para prstamo a los trabajadores
en general de la compaa, hasta por US$5.000 dlares sin cobrar intereses.
8. Garantizar por todos los medios el buen trato a los trabajadores. En caso de que a un
ejecutivo se le acusara de dar mal trato se le abrir un expediente y en caso de
reincidencia, se tomar en cuenta la sugerencia del despido.
9. Que la empresa garantice a todos los empleados el acceso a la tecnologa de
elaboracin de sus productos y no prohibir el que conozcan dicha tecnologa. Que ms
bien se mantenga un adiestramiento mediante cursos tericos prcticos para mejorar
dichos conocimientos.
10. Para garantizar que la empresa no se pare por falta de tcnicos, la empresa debe
contratar los servicios de ingenieros y licenciados en qumica que se puedan tecnificar en
maestra de industria lctea.
11. Que la empresa se comprometa pagar el tiempo extra de la siguiente manera:
a) Sptimo da.
b) Das feriados.
Ms vitico de alimentacin y transporte cuando exceda de tres horas.
12. Que la empresa se compromete a pagar a los trabajadores que ganen por comisin
tomando como base el promedio de venta de los das normales de trabajo, los das que no
trabajen por fuerza mayor (falta de producto, vehculo descompuesto, etc.). Esto mismo
aplicable al sptimo da y feriado.
13. Que la empresa se comprometa a la remuneracin de los trabajadores que laboran de
noche, pagando un 50% ms que en el turno de da.
14. Que la empresa se comprometa a que el turno para los vigilantes locales y forneos,
sea de ocho (8) horas en el turno diurno, de siete y media (7 1/2) horas en el turno mixto y
de siete (7) horas en el turno nocturno; con su da de descanso de 24 horas, ganando un
mnimo por supervisor de US$180 mensuales, los vigilantes US$160 y los porteros US$170.
15. Que la empresa se comprometa a dar sin costo alguno cuatro (4) uniformes cada seis
meses a los trabajadores, adems que estos sean de buena calidad y tela no calurosa.
16. Que la empresa instale y mantenga botiquines de primeros auxilios en departamentos
estratgicos, en la planta y tambin en los depsitos forneos, as como un vehculo
disponible en todo momento en caso de accidente.
17. Que la empresa instale servicios higinicos en todos los depsitos, adems que les
proporcione materiales para el mantenimiento y aseo de los mismos.
18. Que la empresa mantenga transporte de personal para todos los empleados.
Actualmente dan un camin para trasladar al personal de la entrada en la carretera a la
planta, resultando que las personas sostienen que viajan como ganado. Por lo tanto el
transporte debe ser con el equipo adecuado y que sean transportadas lo ms cerca
posible de su casa. En caso del trabajador nocturno se le debe traer e ir a dejar a la puerta
de su casa
19. Que la empresa se comprometa a dar becas de estudio a los trabajadores y a los hijos
de stos.
20. Que anualmente se descanse el mximo de 15 das de vacaciones y los otros 15 das se
trabaje con el consiguiente pago, como establece el Art. 64 del Cdigo de Trabajo.
21. Que la empresa mantenga pensin vitalicia a los compaeros que por accidentes de
trabajo han quedado incapacitados.
22. Que se mejoren las condiciones ambientales de los siguientes departamentos:
botellera, almacn, mecnica, automotriz, refrigeracin, carpintera, sala de mquinas,
taller elctrico, bodega.
23. Que la empresa se comprometa a pagar el salario e incluirlo en planilla al empleado
que los responsables de la cooperativa de consumo contraten para administrarla, con un
sueldo de US$180 por mes, para comenzar.
24. Que la empresa se comprometa a pagar en bonificacin la diferencia en salario
(siempre que ste sea mayor) al empleado que en vez de ocupar su puesto ocupe un
segundo por tener que reponerlo en su actividad.
25. Que la empresa instale una fuente de agua potable (oasis), en los departamentos de
almacn, mecnica, botellera, ventas, bodega y donde se necesite.
26. Que la empresa se comprometa a garantizar un seguro colectivo de vida para todos los
trabajadores locales y forneos.
27. Que la empresa se comprometa instalar vestidores, adems de su mantenimiento.
28. Que la empresa se comprometa a instalar servicios higinicos en la planta donde se
necesite, su debido mantenimiento (papel higinico, jabn, aseo diario y cambio de
toalla).
29. Que la empresa se comprometa a que cuando un trabajador asista a seminarios o para
capacitacin para el sindicato, se les mantengan el cargo y el 100% del salario; y si este
fuera al exterior, que se le reconozca viticos, pasaje y pago del curso.
30. Que la empresa instale un local para la escuela de capacitacin, tanto de alfabetizacin
de adultos, como de entrenamiento tcnico bien acondicionado (mobiliario, pizarrn,
etc.).
31. Que la empresa se comprometa a proporcionar oficina y un saln amplio
acondicionado para asambleas dentro de la instalacin de la empresa y que este proyecto
se realice en un tiempo no mayor de un mes.
32. Que la empresa se comprometa a permitir el tiempo necesario a los miembros del
sindicato para sus actividades y facilitarles vehculo para transportarse.
33. Que la empresa mantenga la poltica de vender a sus empleados un mximo de dos
cajas de productos semanalmente a mitad de precio, y que en caso que el empleado
festeje su cumpleaos se le facilite una caja sin costo alguno como obsequio de
cumpleaos.
34. Que la empresa se comprometa a ayudar en caso de sepelio las siguientes forma:
a) Si falleciere un empleado de la compaa que sta asuma los gastos del funeral hasta un
cien por ciento (100%).
b) Si es un familiar cercano (padres, esposa e hijos) una ayuda de US$200.
c) En caso b) dar permiso por tres das con goce de sueldo para atender dicho funeral.
35. Que la empresa se comprometa a conceder permiso remunerado por las siguientes
situaciones:
a) Por matrimonio.
b) Nacimiento de un hijo.
c) Si el empleado es integrante de algn evento nacional (equipo deportivo, por ejemplo).
36. Que la empresa se comprometa a darle al trabajador el equipo necesario para
proteger sus ojos, para protegerse contra el fro, para protegerse contra la intemperie y
que sean de la mejor calidad.
37. Que la empresa promocione a los empleados de acuerdo con sus capacidades.
Asimismo debern tomar en cuenta al personal existente, antes de contratar personal
nuevo.

38. Que la empresa se comprometa a hacer efectiva una poltica de promover el deporte y
el mantenimiento de los mismos, siempre canalizados por medio del sindicato lo mismo
crear un club recreativo y campos deportivos.
39. Que la empresa se comprometa a retirar de nmina a todos los empleados que en la
actualidad estn gozando de sueldo y prebendas, si stos no estn actualmente en el pas,
o no trabajan para laempresa.
40. Que la empresa se comprometa a permitir al sindicato mantener un miembro en el
Consejo de
Administracin, a fin de velar que todas las transacciones sean las necesarias y adecuadas
para el buen desenvolvimiento de la empresa.
41. Que la empresa mantenga el personal contratado para el dispensario mdico y
adems que se ample a consultas diarias en lugar de dos veces por semana como es el
caso actual.
42. Que la empresa se comprometa a suministrar los medicamentos de una forma
inmediata y sin costo alguno para el trabajador; mientras el ISS no garantice darlos a
travs del dispensario.
43. Que la empresa se comprometa a mantener la idea original de dar un servicio mdico
obrero familiar. Esto incluye a los compaeros de los depsitos forneos.
44. Que la empresa se comprometa a sufragar los gastos que ocasione la enfermedad con
atencin inmediata o un accidente a los compaeros de los depsitos forneos, que por
estas razones no pueden trasladarse a la capital a tiempo.
45. Que la empresa se comprometa que el servicio de comida que se venda en la cafetera
sea al costo de los vveres, carnes y otros que se utilicen.
46. Que la empresa se comprometa a dar imprimir 700 ejemplares del convenio colectivo
y que stos sean entregados a la directiva del sindicato Que la empresa se comprometa a
hacer anualmente una fiesta de navidad o ao nuevo a todos los empleados, canalizados
por medio del sindicato que la empresa se comprometa a hacer en conjunto con el
Asociacin de Comunidades del MA una evaluacin y revisin de salarios anuales de
acuerdo al costo de la vida.
47. Que la empresa se comprometa a facilitar al sindicato y las autoridades
correspondientes comprobantes de pago y estados financieros, si estos se necesitaren.

48. Que la empresa se comprometa a hacer efectiva el ofrecimiento de hacer una

biblioteca para el personal.

49. Que la empresa se comprometa a que cuando por necesidad del sindicato se tenga
que realizar actividades o concentraciones de apoyo a otros trabajadores, se le d permiso
completo a todo el personal, sin el uso de medios sutiles o descarados para boicotear
estas actividades, como lo ha hecho la empresa en el pasado.

50. Que la empresa facilite cuatro (4) vehculos (una en cada zona), para los compaeros
forneos puedan asistir a las asambleas el primer domingo de cada mes.
51. Que el vitico de alimentacin y dormida sea aumentado hasta la suma de US$2 por
cada tiempo de comida, ms US$10 por dormida.
52. Que la empresa reconozca al personal forneo el tiempo que ocupa en venir a retirar
carga a la capital en un sueldo al igual al promedio de lo que ha devengado en su da
normal de trabajo, ms viticos de viaje.

53. Que la empresa garantice un vitico por transporte a los compaeros que siendo de la
capital trabajen fuera de sta rea, ya que semanalmente vienen a visitar sus hogares.

54. Que se mantenga un programa en conjunto con el sindicato de aseo en la planta y

limpieza en todos los predios de reas verdes.

55. Que la empresa se comprometa a distribuir utilidades hasta un 10% anual entre los
trabajadores.

56. Que la empresa garantice al sindicato que no se tomarn medidas unilaterales. En

adelante, todo lo que concierne al problema laboral o que afecte al empleado o
trabajador, el sindicato deber recibir la consulta. La Junta Directiva emitir su sugerencia.

57. Que cuando tengan que asistir varios delegados a conocer algn litigio entre la
patronal y el sindicato en los depsitos, la empresa procure del permiso necesario,
vehculo, combustible, viticos, alimentacin y hotel a dichos delegados. Que se reconozca
el buen juicio de la comisin para el arreglo del conflicto.

58. Que la empresa revise el contrato de adjudicacin de las camionetas a fin de dar una
garanta a los adjudicatarios en su mantenimiento.

59. Que la empresa cuando se rena con el sindicato, incluya al jefe de personal para que
ste conozca los arreglos que emanen en esa reunin.

60. Que el sueldo sea ms justo y que sean reconsiderados los reajustes de salario de
acuerdo a las responsabilidades, obligaciones y condiciones de trabajo.
61. Que la empresa reconozca a los trabajadores en general y ejecutivo menores, un
reajuste de salario teniendo en cuenta:
a) Experiencia de trabajos anteriores.
b) Estudios realizados.
c) Aos de servicio en la empresa.
d) La responsabilidad del puesto.
e) Ambiente del puesto.
f) Curso de especializacin, etc.
Estos factores deben cuantificarse dependiendo del puesto en cuanto a la responsabilidad
existente.
62. Que la empresa se comprometa a permitir al sindicato el control obrero con derecho
al voto.
63. Que se firme un convenio colectivo de trabajo por dos aos de duracin, prorrogable,
pudindose revisar con 60 das de anticipacin a la fecha de su vencimiento.

64. Que la empresa se comprometa a que durante la vigencia del convenio colectivo
(tramitndose) no pueden despedir a ningn trabajador, si no es por causas justas que
seala el Cdigo de Trabajo, teniendo la aprobacin del sindicato y del Ministerio del
Trabajo. De lo contrario la compaa se compromete a cancelar en efectivo y de una
forma inmediata, todo el tiempo restante desde el despido hasta la fecha de vencimiento
del convenio colectivo.

ACTIVIDAD DE ANALISIS: Una vez realizada la lectura del caso prctico el

Pliego realiza las siguientes actividades:
1.- Con un marca textos seala cuales son las clausulas relacionadas con las
condiciones de trabajo.
2.- Identifica las clusulas que buscan un beneficio personal.
3.- Cules son las partes involucradas en la negociacin?

4.- Qu modelo de negociacin propones para resolver el conflicto? Justifique su

respuesta.

5.- Cul es la solucin que propones para el pliego petitorio?

TEMA VII: NEGOCIACION
CON EL MERCADO.
Objetivo: Al finalizar el alumno conocer
las diferentes tipos de negociar, para
poder llevar a cabo una negociacin
exitosa
EL PORTERO DEL BOTIQUN

No haba en el pueblo peor oficio que el de portero del botiqun. Pero qu otra cosa
podra hacer aquel hombre? De hecho, nunca haba aprendido a leer ni a escribir, no tena
ninguna otra actividad ni oficio. Un da se hizo cargo del botiqun un joven con
inquietudes, creativo y emprendedor. El joven decidi modernizar el negocio. Hizo
cambios y despus cit al personal para darle nuevas instrucciones.

Al portero, le dijo: "A partir de hoy usted, adems de estar en la puerta, me va a preparar
un reporte semanal donde registrar la cantidad de personas que entran da por da y
anotar sus comentarios y recomendaciones sobre el servicio".

El hombre tembl, nunca le haba faltado disposicin al trabajo pero..... "Me encantara
satisfacerlo, seor - balbuce - pero yo... yo no s leer ni escribir... " - "Ah! Cunto lo
siento! JAIME; - "Pero seor, usted no me puede despedir, yo trabaj en esto toda mi
vida..." No lo dej terminar. "Mire, yo comprendo, pero no puedo hacer nada por usted.
Le vamos a dar una indemnizacin para que tenga hasta que encuentre otra cosa. As que,
lo siento. Que tenga suerte". Y sin ms, se dio vuelta y se fue.

El hombre sinti que el mundo se derrumbaba. Nunca haba pensado que podra llegar a
encontrarse en esa situacin. Qu hacer? Record que en el botiqun, cuando se rompa
una silla o se arruinaba una mesa, el, con un martillo y clavos lograba hacer un arreglo
sencillo y provisorio. Pens que esta podra ser una ocupacin transitoria hasta conseguir
un empleo. El problema es que solo contaba con unos clavos oxidados y una tenaza
mellada. Usara parte del dinero para comprar una caja de herramientas completa. Como
en el pueblo no haba una ferretera, deba viajar dos das en mula para ir al pueblo ms
cercano a realizar la compra. Que ms da?, pens, y emprendi la marcha. A su regreso,
traa una hermosa y completa caja de herramientas.

De inmediato su vecino llam a la puerta de su casa. - "Vengo a preguntarle si no tiene un

martillo para prestarme". "Mire, s, lo acabo de comprar pero lo necesito para trabajar...
como me qued sin empleo..." "Bueno, pero yo se lo devolvera maana bien temprano".
"Esta bien". A la maana siguiente, como haba prometido, el vecino toc la puerta. "Mire,
yo todava necesito el martillo. Por qu no me lo vende?". "No, yo lo necesito para
trabajar y adems, la ferretera est a dos das de mula". "Hagamos un trato" -dijo el
vecino- "Yo le pagar los dos das de ida y los dos de vuelta, ms el precio del martillo,
total usted est sin trabajar. Que le parece?". Realmente, esto le daba trabajo por cuatro
das... "Acepto".

Volvi a montar su mula. Al regreso, otro vecino lo esperaba en la puerta de su casa.

"Hola, vecino. Usted le vendi un martillo a nuestro amigo?". "S". "Yo necesito unas
herramientas, estoy dispuesto a pagarle sus cuatros das de viaje, ms una pequea
ganancia. Yo no dispongo de tiempo para el viaje". El ex-portero abri su caja de
herramientas y su vecino eligi una pinza, un destornillador, un martillo y un cincel. Le
pag y se fu"...No dispongo de cuatro das para compras", recordaba. Si esto era cierto,
mucha gente podra necesitar que l viajara a traer herramientas. En el siguiente viaje
arriesg un poco ms del dinero trayendo ms herramientas que las que haba vendido.
De paso, podra ahorrar algn tiempo de viajes. La voz empez a correrse por el barrio y
muchos quisieron evitarse el viaje.

Una vez por semana, el ahora corredor de herramientas viajaba y compraba lo que
necesitaban sus clientes. Alquil un galpn para almacenar las herramientas y algunas
semanas despus, con una vidriera, el galpn se transform en la primera ferretera del
pueblo. Todos estaban contentos y compraban en su negocio. Ya no viajaba, los
fabricantes le enviaban sus pedidos. El era un buen cliente. Con el tiempo, las
comunidades cercanas preferan comprar en su ferretera y ganar dos das de marcha.
Un da se le ocurri que su amigo, el tornero, podra fabricar para l las cabezas de los
martillos. Y luego, por qu no? Las tenazas... y las pinzas... y los cinceles. Y luego fueron los
clavos y los tornillos... Para no hacer muy largo el cuento, sucedi que en diez aos aquel
hombre se transform con honestidad y trabajo en un millonario fabricante de
herramientas.

Un da decidi donar a su pueblo una escuela. All se enseara, adems de leer y escribir,
las artes y oficios ms prcticos de la poca. En el acto de inauguracin de la escuela, el
Alcalde le entreg las llaves de la ciudad, lo abraz y le dijo: "Es con gran orgullo y gratitud
que le pedimos nos conceda el honor de poner su firma en la primer hoja del libro de
actas de la nueva escuela". "El honor sera para m" - dijo el hombre -. "Creo que nada me
gustara ms que firmar all, pero yo no s leer ni escribir. Yo soy analfabeto". "Usted?" -
dijo el Alcalde, que no alcanzaba a creerlo -"Usted construy un imperio industrial sin
saber leer ni escribir? Estoy asombrado. Me pregunto, qu hubiera sido de usted si
hubiera sabido leer y escribir?". "Yo se lo puedo contestar" - respondi el hombre con
calma -. "Si yo hubiera sabido leer y escribir... sera portero del botiqun!".
Generalmente los cambios son vistos como adversidades. Las adversidades encierran
bendiciones. Las crisis estn llenas de oportunidades. Cambiar y adaptarse al cambio
siempre ser la opcin ms segura

ACTIVIDAD DE ANALISIS: Una vez realizada la lectura del caso prctico el El

Portero de Botiqun responde a las siguientes preguntas:
1. QU FACTOR ESENCIAL USO JAIME PARA LLEGAR A TENER XITO?
2. UD. TIENE UNA AGENCIA DE ASESORA EMPRESARIAL ESPECIALIZADA EN NEGOCIAIN
ESTRATGICA, QUE LE RECOMENDARA A JAIME.

3. QU APRENDI DEL PRESENTE CASO RESPECTO A LA FASE DE PREPARACIN DE LA

NEGOCIACIN?

4. QU HERRAMIENTAS DE GESTIN DE NEGOCIACIN USO JAIME?----SI ES SI o NO,

SUSTENTE SU RESPUESTA

5. CMO IMPLEMENTARIA ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN EN LA

ORGANIZACIN DE JAIME?
1. NEGOCIACIN EN GRUPO.

En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin individual que una
negociacin en grupo.

Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el
segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus
recelos, su valoracin particular sobre nosotros, etc.

Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las personas
que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar.

Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su rea financiera

es lgico que por nuestra parte tambin.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que por ambas partes
acudan personas de puestos similares.
Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte tambin debera estar
presente.
No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor nivel
jerrquico ya que los interlocutores se podran sentir minusvalorados (ellos acuden con su
director financiero y nosotros con un ayudante).
Ni tampoco por personas de mayor rango en la organizacin, se podran sentir incmodos,
cohibidos (dificultando la comunicacin) o podran percibir que para nosotros dicha
negociacin tiene ms importancia que para ellos (se podran crecer).
Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin, agilizando la
negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos
solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).

Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder.

Quin define su estrategia, sus objetivos, quin en ltima instancia decidir si se cierra o
no el acuerdo. Puede que el lder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que
adopte una posicin ms discreta, interviniendo nicamente en los momentos claves.

Pero tambin hay que prestar atencin a los dems miembros del grupo. Cada uno de
ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin.

Por ejemplo, al representante del rea de compra le preocupar el precio; al de

produccin las capacidades tcnicas, plazo de entrega, garanta y servicio post-venta; al
del rea financiera las facilidades de pago, etc.
 Durante la negociacin uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada
uno de ellos.
Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden
hacer que la negociacin no llegue a buen trmino.
La opinin contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser
suficiente para que el lder del grupo decida romper la negociacin.
Constitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador

A continuacin se sealan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro
equipo:

Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con
habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta en
lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos detalles,
otra creativa, etc.
Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin, para que la
gente se conozca.
La comunicacin es esencial dentro del grupo.
Hay que crear una atmsfera que favorezca la comunicacin, una relacin de
puertas abiertas (un lder accesible), donde impere la transparencia en lugar del
secretismo.

Todo el mundo tiene que tener muy claro cul es el objetivo de la negociacin, la
estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la informacin que se disponga
sobre la otra parte y competidores, etc.

A lo largo de la negociacin hay que ir comunicando los avances que se vayan

produciendo y los obstculos que vayan surgiendo.

Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deber reunir para fijar los
ltimos detalles.
Tambin despus de cada encuentro debe haber una reunin para analizar y
valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El lder debe
estar atento y atajar de raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo
compenetrado puede ser eficaz.
2. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES.

En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles diferencias
culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la
comunicacin.

Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intrpretes.

Adems, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede seguir
patrones diferentes.

En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy
delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relacin ms
cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la
cercana.

Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema
personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.

La propia negociacin puede seguir reglas muy diferentes.

El modo de situarse en la mesa de negociacin.

Importancia y extensin de la fase de presentacin.

Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un punto y

conviene pasar al siguiente (el anfitrin, la persona de mayor categora laboral, el
invitado, etc.?)

Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a
que el otro termine completamente su discurso, se puede interrumpir,).

Cmo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo juega

el silencio.

Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas el

compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede
tener ms importancia un acuerdo verbal.

Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata de

coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas son considerados una
muestra de amistad, en otras en cambio se pueden interpretar como un intento de
soborno.
 Todo esto dificulta la negociacin ya que uno podra estar infringiendo
involuntariamente muchas de las normas bsicas de comportamiento de la otra
cultura. Ante esta dificultad, algunas reglas bsicas que se pueden aplicar:

Informarse sobre las costumbres del otro pas, sus peculiaridades, su cultura, su
historia y su situacin actual. El mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su
pas puede ayudar a ganar su aprecio.

Actuar con la mxima prudencia, estando muy atentos a cmo se comportan los
nacionales del pas (ver e imitar). Prestar especial atencin al protocolo.

Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte (de
lenguaje, de comportamiento, etc.).

Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es

conveniente acudir a la negociacin con un intrprete de plena confianza.

No conviene aceptar sin ms el intrprete que ofrezca la otra parte (no conocemos
su nivel de preparacin, su discrecin, no sabemos si es una persona de confianza).

Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del pas puede utilizarla en la presentacin
o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero durante la negociacin es
fundamental comprender perfectamente lo que la otra parte nos dice.
2.1. SUGERENCIAS AL NEGOCIAR CON LOS ESTILOS INTERNACIONALES
Es posible que a lo largo de su vida profesional tenga que negociar con per-sonas de otros
pases, por tal motivo, nos hemos atrevido a recopilar una serie de indicaciones, recogidas
de las experiencias comentadas por expertos negociadores, ms algunas nuestras, con
relacin al trato que hay que mantener de forma bsica con ellas.
En cualquier caso, no olvide que tanto los mercados internacionales, como las personas y
sus costumbres cada vez ms tienden a ser homogneas, motivado en una gran parte por
los conocimientos que tenemos los unos de los otros, a travs de los poderosos medios de
comunicacin, que la sociedad posee actualmente.
Por esta razn, las personas que deban negociar en esos entornos, primero debern
actuar con las estrategias sealadas en la presente obra y en segundo lugar, adaptarlas a
las peculiaridades del negociador y su lugar de procedencia.
2.1.1. El negociador norteuropeo

La personalidad se caracteriza por ser muy serios y rgidos en sus plantea-mientos. El clima
que crean es el de una cierta profesionalidad y neutralidad. Escuchan ms que hablan. No
se dejan influir por los sentimientos y las emociones. El trato que dan al oponente es
sumamente respetuoso.
Las motivaciones principales que buscan y les mueven a negociar son, la calidad y la
garanta de que el oponente cumpla exactamente las especificaciones acordadas. Por su
lado, cumplen de forma escrupulosa en todo aquello que se comprometen.

Su forma de negociar est basada principalmente en que: Se cien directamente al tema

de negociacin y al comenzar determinan claramente los objetivos, tiempo de negociar,
que puntos pueden flexibilizarse y cules no. Dan mxima informacin sobre sus
necesidades. No les gusta la manipulacin ni el regateo.
Son excelentes negociadores pero poco flexibles, ya que su eficacia reside en la alta
preparacin del proceso. No dejan ningn detalle al azar, son perfeccionistas y estn
acostumbrados a procesos sistematizados.
Sus argumentos son racionalistas y una vez han puesto sobre la mesa los detalles de su
oferta, se conceden poco margen de maniobra. No les gusta correr ningn tipo de riesgos,
analizando cada una de las partes de la oferta. Son muy estrictos a la hora de pedir
garantas y quieren contratos por escrito.
Les domina ms la racionalidad que la impulsividad, por tanto, cuando se negocia con
ellos es aconsejable dejar constancia de los acuerdos por escrito, de forma clara y precisa,
remitiendo todo lo pactado dentro del plazo acordado, de lo contrario desconfiara de
nosotros.
En negociaciones importantes y como medida de tranquilidad para prevenir y resolver
conflictos, sera conveniente pactar formas de arbitraje.
2.1.2. El negociador Sureuropeo
Su personalidad se caracteriza porque son: Amables y sociales, gustando rpidamente
entablar relaciones ms profundas y amistosas con sus oponentes. Hablan ms que
escuchan. Son sensibles a las emociones y muy intuitivos. Les gusta defender su cultura y
costumbres. Son pacientes.
Sus motivaciones se mueven ms hacia un equilibrio entre la comodidad y la confianza,
prefiriendo que sea la otra parte la que exponga primero sus propuestas, para ver de qu
forma pueden adaptar sus objetivos a ellas. Estn dispuestos a flexibilizar sus posturas,
antes que entrar en tensin o conflicto.
La forma de negociar es tendente a ser cooperativo, evitando los debates prolongados. No
suelen preparar con profundidad los procesos, confan en su personalidad creativa. No le
dan importancia al tiempo, pudindose prolongar la negociacin ms de lo debido.
Curiosamente les gusta bastante el protocolo, pero con un ambiente de cor-dialidad y
calidez. Su forma de negociar es ms de tipo emocional intentando apelar a los
sentimientos. Se dejan impresionar por argumentos efectistas y les gusta una buena
puesta en escena, as como las demostraciones. Prefieren comunicarse en su propio
idioma.
Son capaces de correr algn riesgo, apoyndose en el sentimiento de con-fianza que les
despierta la otra parte. Dan tanto valor al compromiso verbal como al escrito. Son capaces
de romper parte del compromiso, si las circunstancias cambian a favor de sus intereses,
en tal caso, hay que volver a negociar alguna parte del acuerdo anterior.
2.1.3. El negociador oriental
Su personalidad est caracterizada por una gran exquisitez de las formas y trato con las
personas. El ambiente que crean es de una gran tranquilidad y procuran que nada pueda
distorsionar el proceso. Son desconfiados y hasta que el oponente no demuestra una gran
profesionalidad, no bajan la guardia.
Sus motivaciones para negociar se basan principalmente en la garanta, seguridad y una
relacin adecuada entre lo que pagan y lo que obtienen. Esa garanta solo se la
proporciona la imagen que tengan del que est negociando con ellos, como es el prestigio
y la dimensin de la empresa u organismo que representan, as como las vinculaciones
internacionales y mercados que posean.
La forma de negociar es caracterstica ya que: Son grandes especialistas en negociar, tanto
de forma tcnica como comercialmente. Son muy pacientes y a veces les domina una
cierta burocracia. Les gusta negociar en equipo, donde cada uno de los componentes es
especialista en un tema.
Desean negociar con las personas de ms nivel de la empresa y que posean el mximo
poder de decidir. Son duros y poco flexibles, prefieren negociar bajo procedimientos
establecidos de antemano. No se arriesgan fcilmente y piden muchas garantas.
Prefieren contratos a prueba y una vez demostrado que la otra parte cumple las
especificaciones, realizan complementarias negociaciones para acordar tratos a largo
plazo. Son muy protocolarios y cumplen con exactitud y puntualidad sus compromisos.
No les gusta correr riesgos, ni que les presionen. Cuando tienen que tomar decisiones,
prefieren meditarlas e implicar de forma colegiada a los componentes de su equipo
negociador.
Especialmente si se negocia con empresas u organismos chinos es recomen-dable ser
presentados por personas ya establecidas all, cuidando las relaciones con las autoridades
a todos los niveles. Ser exquisitos con el protocolo y es habitual intercambiar regalos en
las visitas institucionales.
Tener paciencia es importante, la medida del tiempo es distinta, no d por supuesto nada
y piense que cualquier proyecto tiene que contar con la aprobacin de sus superiores y de
los diferentes organismos. Es recomendable llevar su propio intrprete de confianza.
Es aconsejable contar con la colaboracin de intermediarios comerciales para el
seguimiento de los procesos acordados. Los contratos escritos deben incluir clusulas de
arbitraje como factor de seguridad y seriedad profesional. Si la negociacin es
satisfactoria, pueden establecerse relaciones duraderas, suelen ser muy fieles.
2.1.4. El negociador norteamericano
La personalidad de estas personas es la de ser muy seguras de s mismas. Son
espontneos y desde el primer momento transmiten un alto grado de cordialidad
palpable. Le gusta que la otra parte se encuentre cmoda y confiada, por lo que muestran
un carcter sencillo y espontaneo durante el proceso.
Las motivaciones son principalmente de tipo pragmtico, dan mucha importancia al
concepto de beneficio y rentabilidad. No les gusta la perdida de tiempo, una vez finalizado
el proceso se despiden rpidamente.
Su forma de negociar se caracteriza por enfocar los problemas de forma positiva, pero con
firmeza, intentando ir directamente al grano para encontrar soluciones validas. Muestran
las divergencias de forma sincera y sin manipulacin, invitando al oponente a que haga lo
mismo, para intentar soluciones de Salida.
Sus argumentos son presentados muy razonados y a veces de forma enrgica, basados en
su seguridad y las propias experiencias. Gozan de habilidad negociadora y les gusta
medirse con oponentes que tengan sus mismas caractersticas. Confan en su intuicin y
esa es la raz6n que no se preparen mucho. Toman las decisiones de forma rpida.
No les asusta correr algn riesgo, pero les tranquiliza negociar con empresas que ofrecen
garantas adicionales al objeto principal de negociacin (paquete). Cierran los acuerdos
con contratos muy detallados y por escrito.
Es recomendable estar apoyado por asesores, dada la complejidad de la casustica-legal de
estos pases. Repase cuidadosamente la negociacin del contrato, preste especial
atencin a las clusulas de garantas, recuerde que la cultura del consumidor a reclamar
exige una cobertura especial, segn el tipo de operaciones. Incluya arbitrajes y cubra su
responsabilidad civil.
Como complemento final para negociar con otras culturas, es bueno que:

Cuanto ms tiempo se dedique a conocer las costumbres, particularidades y

cultura del pas en que se vaya a negociar, mayor posibilidades de xitos se tendr.

Respete escrupulosamente el protocolo y tenga cuidado con el lenguaje no verbal

de las personas. Si domina el idioma del pas lograr el respeto de la otra parte, ya
que consideraran que es un signo de profesionalidad y de acercamiento a ellos.

Si utiliza intrpretes, asegrese que el contenido de su mensaje es entendido en la

forma que usted quiere, igualmente a la inversa.

Preprese para negociaciones largas y sea comprensivo con las diferencias

culturales. Intente que el resultado de la negociacin este siempre presidido por el
estilo ganar-ganar.

Si desea hacer algn tipo de regalo, entrese de las costumbres del lugar, no vayan
a tomarlo como una falta de cortesa o intento de soborno.
Recuerde que en toda negociacin no se trata de ser ambiguo sino de utilizar unas formas
convencionales de comunicaci6n que permitan mantener un clima distendido y apacible,
transmitiendo a la vez los objetivos de forma clara y sin equvocos. Conseguir una buena
relacin personal es imprescindible, por ello, la tica, ser paciente y perseverante a la vez
que permitirse un cierto margen, pueden conducir al xito de los intereses de ambas
partes.
3. NEGOCIACIN EN MERCADOS INDUSTRIALES
Llamamos mercado industrial a aquel cuyos clientes son empresas u organizaciones que
adquieren los bienes:

Para incorporarlos a sus procesos de produccin.

Para consumirlos en sus procesos.

El mercado industrial es esencialmente distinto del de bienes de consumo. Veamos
algunas de estas particularidades que incluyen en la manera de negociar con ellos:
A. RELACION DE DEPENDENCIA PROVEEDOR-CLIENTE: lo que es consecuencia por una
parte de la necesidad del cliente de conseguir los mejores precios, a la vez que un servicio
muy fiable y por otra de la complejidad del producto, a veces creado a medida para l.
B. DEMANDA DERIVADA E INELASTICA: nadie producir un bien, a menos que exista una
demanda para l, por otra parte, si los precios de una materia prima suben, el fabricante
les repercutir en el producto final. Los fabricantes de calzado, no fabricaran menos pares
porque suba la piel. Probablemente buscaran otro producto sustituto, pero no pueden
variar su fabricacin rpidamente.
C. COMPRADORES DE GRAN TAMAO: ya que nos referimos a empresas de fabricacin,
en general grandes.
D. COMPRADORES PROFESIONALES: la mayor parte de las industrias tiene compradores
en su plantilla o por lo menos compran a travs de personas entendidas, lo que obliga a
los proveedores a vender con personal buen conocedor del producto.
E. COMPRA COLEGIDA: a menudo varios departamentos se ven afectados por la compra.
Por ejemplo, para adquirir un ordenador, pueden intervenir: Informticos, financieros,
compras y el departamento usuario del equipo. Esta representa una de las mayores
dificultades para el negociador.
F. COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO: el producto debe adaptarse al cliente, lo que hace que
este sea una variable dentro del sistema. Esta caracterstica nos lleva tambin a que
debamos tener una relacin ms ntima con otros departamentos de la empresa cliente
tales como: I + D, fabricacin, mantenimiento, logstica, ingeniera

PROCESO DE DECISIN: el proceso de decisin en una compra industrial, es mucho ms

compleja que en las de bienes de consumos, veamos el organigrama que nos propone P.
Kotler en su libro Direccin de Marketing
3.1. INFLUENCIAS EN LAS COMPRAS INDUSTRIALES

El entorno econmico y social: los compradores industriales estn influidos por su

entorno, as que notaremos cualquier cambio en la demanda si vara el coste del dinero, la
dificultad en acceder a crditos, la situacin poltica, etc.
La organizacin interna: se deriva de la complejidad de las estructuras de ese tipo de
empresa. El negociador deber ser capaz de responder a cuestiones tales como: Quines
son los que deciden?, con que criterios? ,Qu opiniones pesan ms?...
No olvidemos que el departamento de compras adquiere preponderancia y que esta
medida la calidad de la decisin de compra evaluando la satisfaccin del departamento
usuario del producto adquirido.
Por otra parte, los decisores, son empleados de la empresa y profesionales, pero siguen
siendo personas con sus sentimientos, adems, cada uno de ellos tiene sus propios
criterios, preferencias y percepciones.
3.2. EL PROCESO DE COMPRA INDUSTRIAL
La eleccin de proveedores es cada vez ms restrictiva, es decir, menos suministradores y
de mayor confianza, llegndose incluso a procesos de alianzas cliente-proveedor. La
relacin entre ambos se hace ms estrecha.

El papel del comprador industrial es el siguiente:

Obtener los productos y servicios requeridos.

Comprar profesionalmente, buscando competitivamente, pero con prudencia.

Encontrar nuevos proveedores fiables.

Conseguir una buena relacin de continuidad con proveedores.

Por su parte, las relaciones con el proveedor industrial deben ser tales que le permitan
conseguir.

Que los productos estn asequibles en lugar y tiempo.

Que cumplan las especificaciones necesarias.

Que el precio sea el menor posible cumplindose los apartados anteriores.

Que el servicio sea ptimo.

Que una vez establecidas las relaciones, estas sean duraderas.

3.3. EL NEGOCIADOR INDUSTRIAL

El vendedor de productos industriales debe de ser un tcnico en su producto o servicio, ya

que debe actuar personalizando la oferta en beneficios. El buen negociador industrial es,
adems, asesor del cliente y tiene capacidad para solucionar problemas de este.
Para ello deber conocer perfectamente:

La tecnologa de sus productos.

El uso que de ellos hace el cliente.

Las tcnicas de demostracin y venta.

Actividad de Refuerzo: Una vez realizada la lectura anota las palabras clave
que faltan en cada prrafo.
1.- Cuando se trata de convencer a varios interlocutores , cada uno con su propio punto de
vista, sus intereses, recelos, se est haciendo referencia a la el tipo de negociacin
en:_______________________________

2.- Cuando se negocia en grupo es muy importante identificar a su______________________

es el que define sus _________________ y ____________________________ , quien en
ltima instancia decidir si se cierra o no el acuerdo.

3.- Algunas de las reglas para conformar un equipo de negociacin en grupo son:

a) Buscar personas con habilidades como: _________________ con gran capacidad de

_____________________ otra experta en ________________________.
b) Es importante tener un______________________________________
c) Los miembros del equipo para negociar tienen que tener claro cul es ___________.
_____________ las _______________________ y conocer la informacin que se
disponga sobre la otra parte.
4.- Al realizar alguna negociacin internacional es muy importante tener presente las
diferencias__________________________________

5.- Si los interlocutores en una negociacin el mimo idioma es muy importante recurrir a
________________.

6.- Algunas reglas a seguir cuando se realizan negociaciones internacionales son:

Como poder preguntar, ya que algunas pregunta se pueden

considerar____________________
Valides del compromiso verbal o escrito. En algunas culturas el _________________.
es lo que cuenta, en otras tiene ms importancia el ____________________________
 Acudir con in interprete de___________________________________
Informarse sobre las________________________________ , ____________________
sus____________________________________

7.- Negociador norteuropeo se caracteriza por ser __________________ y _______________

El clima que crean es de cierta ____________________ y neutralidad.

Adems escuchan mas que ______________________ , no se dejan influir por

_____________ y las _____________________________ y el trato a la contraparte
es____________________

Su forma de negociar est basada principalmente en que:

_______________________________________________
_______________________________________________
________________________________________________
_________________________________________________
8.- El negociador Sureuropeo su personalidad se caracteriza porque son:_______________ y
_________________ gustando rpidamente entablar relaciones ms ________________ y
_______________ con sus oponentes. Hablan ms que____________________. Son
sensibles a las emociones y __________________ les gusta defender su cultura y
____________.

Su forma de negociar es tendiente a ser_________________, evitando________________

Curiosamente les gusta _____________________ pero con un ambiente de_____________ y

_______________, su forma de negociar es ms de tipo ___________________

9.- Negociador oriental Su personalidad est caracterizada por__________________ .

Cuando negocian se basan principalmente en ________ , _____________ y una relacin

adecuada entre lo que pagan y lo que obtienen.

Se caracterizan por:

Son grandes especialistas en________________ tanto en forma ______________

como_________________
Desean negociar con personas de ms alto nivel en la organizacin
Son _____________ y poco _______________________
Prefieren negociar bajo__________________________
Piden muchas garantas
No les gusta correr riesgo ni_____________________
10.- Negociador Norteamericano Su personalidad es de ser muy ______________________

Se caracteriza al negociar por:

Enfocar los problemas de forma positiva.

Va directamente al grana para encontrar __________________________
Sus argumentos son____________________________________________
No les asusta _______________________
Cierran los acuerdos con_________________________________

Recuerde que en toda__________________ no se trata de ser ambiguo sino de utilizar

unas formas convencionales de _____________que permitan mantener un clima
distendido y apacible, transmitiendo a la vez los ____________de forma clara y sin
equvocos. Conseguir una buena relacin personal es imprescindible, por ello, la tica, ser
paciente y perseverante a la vez que permitirse un cierto margen, pueden conducir al
xito de los intereses de ___________________.

11.- Negociaciones en mercados industriales los mercados industriales esta conformados

por___________________________________________

Algunas de sus peculiaridades de los mercados industriales son:

a) Relacin de dependencia ____________________________

b) Demanda derivada e inelstica
c) Compradores de_____________________________
d) Compradores________________________________
e) Compra colegiada
f) Complejidad del producto.
El negociador Industrial

El vendedor de productos industriales debe de ser un ___________en su producto

o servicio, ya que debe actuar personalizando la oferta en beneficios. El buen negociador
industrial es, adems, _______________y tiene capacidad para solucionar problemas de
este.

Para ello deber conocer perfectamente:

La _______________ de sus productos.

El uso que de ellos hace el cliente.

Las tcnicas de _____________ y ____________