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Braslia
2014
THALLINY COSTA PEREIRA
Braslia
2014
THALLINY COSTA PEREIRA
Banca Examinadora
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Prof. Dr. Nome completo
_________________________________________________
Prof. Dr. Nome completo
DEDICATRIA
"Henry Ford"
RESUMO
This study aims to analyze the process of Strategic Planning for Human
Resources in an approach of competitive advantage for organizations and the
benefits that organizations get when they deploy efficiently the HR strategic facing
organizational competitiveness, addressing the concept and its range in the
magnitude of the strategic process. Strategic Human Resource Planning is a
fundamental process for any organization, as a whole, living moment in the spotlight
in the current view, being the complexity of conducting strategic or decisions that
impact the human resources and organizational corporation process. A deepening
this subject can help companies improve their processes to achieve excellence in
its services.
INTRODUO ____________________________________________________ 11
1 FUNDAMENTAO TERICA _____________________________________ 14
1.1 Planejamento Estratgico_________________________________________ 14
1.2 Planejamento __________________________________________________ 19
1.3 Estratgia _____________________________________________________ 20
2 NVEIS ORGANIZACIONAIS. _______________________________________ 22
2.1 Motivao _____________________________________________________ 23
2.2 Recursos Organizacionais ________________________________________ 25
2.2.1 Funes do Recursos Humanos __________________________________ 26
2.2.2 Desenvolvimento e Comportamento Organizacional e Humano __________ 29
2.2.3 Clima Organizacional e Gesto Estratgica de RH ____________________ 31
3 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS. __________________________ 33
3.1 Recrutamento e Seleo (R&S) ____________________________________ 33
3.2 Cargos e Salrio (C&S) __________________________________________ 34
3.2.1 Treinamento e Desenvolvimento ( T&D) ____________________________ 34
3.2.2 Plano de Carreira _____________________________________________ 36
4 A ESTRATGIA DO BALANCED SCORECARD NO RECURSOS HUMANOS.37
4.1 Os Objetivos Financeiros Estratgia da Unidade de Negcios ___________ 39
4.2 Indicadores que Impulsionam o Desempenho _________________________ 39
4.3 Empresa - Anatel - Agncia Nacional de Telecomunicaes em comparao ao
Planejamento Estratgico de RH no TCU _______________________________ 42
4.4 Balanced Scorecard como Sistema Gerencial Estratgico _______________ 50
4.4.1 Mapa Estratgico _____________________________________________ 51
4.4.2 Scorecard de Recursos Humanos _________________________________ 54
4.4.3 Benchmarking no Recursos Humanos _____________________________ 55
4.4.4 Desempenho Estratgico de Recursos Humanos: Uma nova competncia _ 57
4.4.5 Administrao de estratgias de Recursos Humanos __________________ 59
5 VANTAGEM COMPETITIVA EM RECURSOS HUMANOS ________________ 61
5.1 A Perspectiva da Organizao Baseada nos Recursos __________________ 61
5.2 Caractersticas dos Recursos Humanos e Pratica de Gesto _____________ 63
5.3 Estratgia e Gesto de Recursos Humanos __________________________ 65
5.4 Os vrios conceitos sobre Gesto de Recursos Humanos - GRH __________ 66
5.5 Elementos do realinhamento estratgico _____________________________ 67
5.5.1 Os fundamentos dos Recursos Humanos para a aprendizagem efetiva. ___ 67
5.5. 2 Evoluo da estratgia na gesto estratgica dos Recursos Humanos ____ 68
5.5.3 Prticas de Gesto de Recursos Humanos estratgicas _______________ 69
CONCLUSO ____________________________________________________ 70
REFERNCIAS ___________________________________________________ 73
11
INTRODUO
1 FUNDAMENTAO TERICA
De acordo com Carvalho et al. (2008 apud SILVA, 2005, p.28), em estratgia
empresarial existe uma relao entre viso, misso, objetivo, estratgia e valores.
Estes autores defendem um esquema, em que a viso trabalha com a misso,
aos objetivo e estratgia e os valores so o balastro, a fundao de todo o movimento.
Segundo os autores a viso, misso, objetivo e valores permitem conhecer o "para onde
se quer ir" enquanto a restante estratgia permite resposta ao "por onde se pretende ir".
Especificamente, o Recursos Humanos pode ajudar a obter excelncia
organizacional de quatro maneiras:
Primeiro, o Recursos Humanos pode formar uma parceira com os
gestores seniores e os de produo para a execuo da estratgia,
ajudando a levar o planejamento da sala de reunio para o mercado;
Segundo, pode tornar-se um especialista na organizao e execuo do
trabalho, apresentando eficincia administrativa para garantir a reduo
dos custos e a manuteno da qualidade;
Terceira, pode torna-se defensor dos funcionrios, representando com
vigor suas preocupaes para a gerncia snior e, ao mesmo tempo,
trabalhando para aumentar a colaborao dos funcionrios, isto , dos
funcionrios comprometidos com a empresa e suas capacidades de
apresentar resultados; e
Finalmente, o Recursos Humanos pode tornar-se um agente de mudana
contnua, moldando processo e cultura que, juntos, desenvolvem
capacidades organizacionais para as mudanas.
Segundo, Dave Ulrich (2000,p.111), a estratgia competitiva significa escolher
deliberadamente diferentes grupos de atividades para transmitir um conjunto nico de
valores. criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades. A essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher atividades
diferentes das dos concorrentes.
16
Fonte: Adaptado de: RDDIN,William J. Administrao por objetivos:o mtodo 3-D.So Paulo: Atlas, 1978.p.22,43 e 79.(apud
CHIAVENATO,1998,p.47)
1.2 Planejamento
Maximiano (2007 apud BASILE,2013,p.6), define planejamento como ferramenta
para administrar a relao com o futuro. uma aplicao especfica do processo de
tomada de deciso: as decises que procuram, de alguma forma, influenciar ou que
sero colocadas em prtica no futuro.
De acordo com Costa (2002 apud BASILE,2013,p.6), todo Plano Estratgico
precisa ter desafios, objetivos e metas a serem atingidos ao longo do planejamento.
a formalizao de tais elementos fornece alvos a serem alcanados e o
planejamento pode ser visto como uma funo inicial da Administrao.
Oliveira (2008 apud BASILE,2013,p.6), conceitua planejamento como um
processo desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela
empresa. Porm, o planejamento no deve ser confundido com previso, projeo,
predio ou resoluo de problemas.
Dando sequncia a seu estudo, Oliveira (2008 apud BASILE,2013,p.6), afirma
que planejamento pode ser definido como desenvolvimento de processos, tcnicas e
atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as
implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais.
Para que o planejamento acontea de forma eficaz, Behtlem (2004 apud
BASILE,2013,p.6), afirma que o planejamento no apenas uma atividade de prvia
ao, mas tambm uma atividade que prossegue e vai coexistir com a ao.
O planejamento tambm coexiste com atividade de controle da qual recebe
inputs para reviso durante todo o desenrolar da ao.
Segundo Tavares (2007 apud BASILE,2013,p.6), o planejamento deslocou sua
nfase no prazo para compreenso dos fenmenos que ocorrem no mercado e no
ambiente de forma geral. Poderia estar a a chave do sucesso empresarial, embora o
principal enfoque passou a ser o como atuar, tendo como referncia as ocorrncias e
mutaes do mercado.
20
1.3 Estratgia
Segundo Cobra (1992 apud BASILE,2013,p.8), a estratgia pode ser definida
como um conjunto de medidas que vm sendo utilizada indiscriminadamente na rea
administrativa, compreendendo todo seu ambiente organizacional.
Para Bethlem (2004 apud BASILE,2013,p.8), o conceito de estratgia e a ao
relativa a tal conceito planejamento, elaborao, execuo, implantao,
acompanhamento, controle e avaliao devem tambm ser adotados como aes
vlidas e teis.
A estratgia de uma empresa definida como sua teoria de obteno de
vantagens competitivas, e uma boa estratgia aquela que realmente gera tais
vantagens conforme BARNEY (2007 apud BASILE,2013,p.8).
Segundo Maximiano (2000 apud BASILE,2013,p.8), estratgia a seleo dos
meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos em situaes
complexas.
Para Almeida (2001 apud BASILE,2013,p.8), estratgia o caminho que a
entidade dever seguir, sendo que se pode considerar uma deciso mais estratgica
medida que seja mais difcil voltar atrs e tenha-se uma interferncia maior.
Oliveira (2008 apud BASILE,2013,p.9), afirma que a estratgia pode ser definida
como caminho, maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar,
preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos.
Uma ao formulada feita de maneira adequada a fim de se alcanar as
metas, desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa
perante o mercado em que atua. Segundo Oliveira (2007 apud BASILE,2013,p.9), tal
ao considerada como uma estratgia.
Michael E. Porter (apud ULRICH,2000,p.349), explora o surgimento de batalhas
competitivas que so mutuamente destrutivas e que causam prejuzo lucratividade de
muitas empresas. E mostra como os gerentes, ao tentar melhorar todas as frentes,
movem-se para cada vez mais longe das posies competitivas viveis.
Porter (apud ULRICH,2000, p.349), argumenta que eficincia, embora seja
necessria para que se tenha desempenho superior, no suficiente, pois suas
tcnicas so facilmente imitadas. Em contrapartida, a essncia da estratgia escolher
uma nica valiosa posio enraizada em sistemas de atividades difceis de serem
imitados.
21
Desse modo Porter (apud ULRICH, 2000, p.350), traa as bases econmica da
vantagem competitiva no nvel das atividades especficas de uma empresa.
Utilizando casos como a da IKEA e a do Vanguard, ele mostra como as
compensaes das atividades so necessrias para a sustentabilidade de uma
estratgia.
Enquanto os gerentes geralmente focalizam componentes individuais de
sucesso, como as competncias e os recursos essenciais, Porter (apud ULRICH 2000,
p.350), mostra como a adaptao em todas as atividades da empresa aumenta a
vantagem competitiva e a sustentabilidade.
Embora enfatize o papel da liderana em escolher e fiscalizar estratgias claras,
Porter ( apud ULRICH, 2000, p.350), mostra como as empresas podem ser reconectar
estratgias que se tornam obscuras como o passar do tempo.
Para Ulrich (2000, p.121), estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa,
envolvendo um conjunto diferente de atividades. Se houvesse apenas uma nica
posio ideal, no haveria necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um
imperativo simples ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da nica posio.
A essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher atividades de
produtos, satisfazer todas as necessidades e acessar a totalidade dos clientes as
empresas simplesmente se alternariam entre elas e a eficcia operacional determinaria
o desempenho.
22
2 NVEIS ORGANIZACIONAIS
2.1 Motivao
Pertencer ao grupo e
necessidades sociais
A funo do Recursos Humanos deve ser estruturado sob uma viso sistmica,
mais ampla e interdependente. igualmente sensvel a essas interferncias externas e
deve lev-las em conta no planejamento de suas aes.
(BERGAMINI;CODA,1997,p.100).
Cargos Treinamento e
e Salrios Desenvolvimento
Recrutamento Plano
e Seleo de Carreira
Subsistemas
de
RH
A idia tratar ambas como uma atividade nica, na medida em que esta
compreende "toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma
relao de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presente e
futuras" .( DUTRA, 2002, apud ARAUJO,2006,p.16).
Foi criada com o intuito de que as pessoas da organizao pudessem ser mais
bem capacitadas a ocupar determinadas posies na organizao e / ou desenvolver
seu potencial na posio ocupada. Note que T&D pode enfatizar tanto a tarefa quanto a
pessoa que vai execut-la, buscando um aprendizado ou aprimoramento com resultado
final.(ARAUJO,2006, p.92).
Essa preocupao percebida por meio da educao gradual voltada tanto para
a pessoa ou equipe de participantes do processo, quanto para o prprio processo,
visando a resultados finais excepcionais.(ARAUJO,2006,p.92).
35
De uma forma mais sucinta, podemos partir para a definio da palavra carreira
como sendo "uma sequncia de atitudes e comportamentos, associada com
experincia e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de vida de uma
pessoa" .(HALL,1976.p124 apud ARAUJO,2006, p.124).
Crescimento
Sustentao
Colheita
Por outro lado, bem adequado ao tipo de organizao almejada por muitas
empresas que coloca no centro a estratgia e a viso, e no o controle.
41
Como parecemos
para os acionistas?
Seremos capazes de
continua melhorando e
criando valor?
Perspectiva Financeira
Relevncia nos Competitividade Player em todos Garantir Solidez
Mercados do Negcio os segmentos Financeira
Perspectiva Interna
Fonte: Google: Mapa estratgico Anatel, 2004, imagem disponvel no site http://www.anatel.gov.br
Planejamento
Ttico
Mercadolgico
Projeto
Financeiro
Resultados
Esperados
Planejamento Planejamento
Estratgico de Recursos Operacional
Recursos Humanos
Humanos
Resultados
Produo Aproveitados
Tecnologia
Fonte: Google: indicadores de desempenho Anatel, 2004, imagem disponvel no site http://www.anatel.gov.br
44
Diretrizes Misso
Organizacionais Viso
Polticas de Gestao
Cdigos de tica
Estratgias
Fonte: Google: Planejamento Estratgico Anatel, 2004, imagem disponvel no site http://www.anatel.gov.br
Fonte: Google: Absentesmo e Rotatividade Anatel, 2011, imagem disponvel no site http://www.anatel.gov.br
46
A rotatividade na Anatel no ano de 2010 foi impactada pela volta de parte dos
servidores para a Telebrs e restante das nomeaes de concursados para os cargos
de nvel mdio, mas ainda assim representou uma reduo em relao 2009.
Embora a Anatel tenha sofrido um contingenciamento de recursos oramentrios
em 2010, que afetou profundamente o oramento de capacitao, a mdia de carga
horria por servidor superou a meta fixada e quase dobrou em relao 2009, devido
aos incentivos dados para realizao de cursos online e gratuitos, oferecidos por outros
rgos pblicos e instituies de ensino. (COSTA,2012,p.03)
O percentual de servidores capacitados da Anatel cresceu em relao 2009,
mas no o suficiente para alcanar a meta proposta. No foi possvel calcular o
percentual do quadro de servidores com ttulos de ps-graduao, mestrado e
doutorado em 2009, visto que o sistema no separa esses dados por ano, sendo
considerado um valor acumulado ao longo dos anos.
Embora a Anatel tenha sofrido um contingenciamento de recursos oramentrios
em 2010, que afetou profundamente o oramento de capacitao, a execuo
oramentria cresceu significativamente em relao 2009, mas no atingiu a
execuo plena devido a dificuldades com o rito de contratao da Anatel.
A mdia de oramento do capacitao por servidor da Anatel em 2010 foi
afetada pelo contingenciamento de recursos e pelo aumento do quadro, com a entrada
de novos concursados ao longo do ano. (COSTA,2012,p.04)
O ndice de absentesmo geral da Anatel aumentou em relao 2009,
principalmente devido s ausncias voluntrias (licena para tratar de interesses
particulares e acompanhamento de cnjuge) e ausncias por motivo de sade.
O absentesmo voluntrio teve leve aumento em 2010 devido s concesses de
licenas para tratar de interesses particulares. Em compensao, o nmero de dias
relativos atrasos e faltas injustificadas diminuiu em relao 2009. O absentesmo
por motivo de doena aumentou significativamente em relao 2009.
A quantidade de dias de afastamento por doena dos servidores cresceu cerca
de 50% em relao 2009. Os dias de afastamentos por motivo de doena em pessoa
da famlia tambm mais que duplicaram em relao 2009. O absentesmo por
patologias profissionais apresentou leve aumento em 2010 devido a um acidente
automobilstico ocorrido em uma das Unidades Operacionais da Anatel.
(COSTA,2012,p.6)
O absentesmo devido s licenas, afastamentos e concesses legais caiu em
relao 2009, com impactos principalmente das licenas maternidades e respectivas
prorrogaes. O absentesmo compulsrio foi registrado em 2010, ao contrrio do
ocorrido em 2009, devido aplicao de uma suspenso disciplinar a servidor.
Os dias de licenas mdicas por motivo de acidentes de trabalho e doenas
ocupacionais apresentou leve aumento em 2010 devido a um acidente automobilstico
ocorrido em uma das Unidades Operacionais da Anatel.
As informaes coletadas auxiliaro no entendimento especfico sobre o real
funcionamento da padronizao do planejamento estratgico das aes de controle da
Anatel e do TCU, orientando a sua atuao como indutor do processo de
aperfeioamento da governana e da gesto de pessoas da APF. Alm disso, este
trabalho facilitar a identificao de bons exemplos e modelos a serem comparados.
A governana de pessoas no TCU aplica-se desses princpios e prticas com
enfoque na utilizao do capital humano pelas organizaes. Nesse sentido, pode-se
entender que governana de pessoas como o conjunto de diretrizes, estruturas
organizacionais, processos e mecanismos de controle que visam a assegurar que as
decises e as aes relativas gesto de pessoas estejam alinhadas s necessidades
da organizao, contribuindo para o alcance das suas metas.
47
Fonte:KAPLAN e NORTON,(2004,p.67).
A viso estratgica deve oferecer uma imagem ntida dos objetivos gerais da
organizao por exemplo, tornar-se o lder setorial em lucros. Em seguida, compete
estratgia definir a lgica de como chegar a esse destino.(KAPLAN;NORTON 2004,
p.100).
(BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.24).
Figura 19 - Ttulo - Sistema de Recursos Humanos e a estratgia.
Alinhamento
Estratgico de RH
ndice
HPWS
Sistema de
Gesto do
Conhecimento
-nfase no sistema
Indicadores incluem
produtos e rotinas
-Foco na estratgia
- nfase em polticas -Alta taxa de
de Rh isoladas retorno para RH
equilbrio indicadores de
atividades rotineiras
- Foco nas operaes
- Baixa taxa de
retorno para RH
desequilbrio
estreito amplo
nfase na Arquitetura de RH
Fonte: BREACKER;HUSELID;ULRICH (2001,p.50)
55
IMPLEMENTAO DA
ESTRATGIA
Enfatizada e Equilibrada
SISTEMA DE RH
Alinhado com os
Produtos de RH
Apesar de a anlise estratgica ser h longos anos uma das reas de interesse
mais significativa no mbito dos estudos organizacionais ela continua a assentar as
funes num modelo de base, o modelo SWOT (BARNEY apud SILVIA 2009,p.145).
Esse modelo, todavia, tem vindo a ser alvo de crticas recentes, nomeadamente
por parte dos autores enquadrveis na chamada perspectiva da organizao baseada
nos recursos (EG.GRANT1991 apud SILVA 2009, p.145) que consideram o modelo
SWOT de pouca utilidade para a gesto de empresas, dada a sua focalizao num
conjunto de determinantes ambientais, os quais esto simplesmente fora do controle da
organizao.(HAMELl; PHAHALD apud SILVA 2009,p.145).
A ideia de que os Recursos Humanos pode ser uma fonte potencial de vantagem
competitiva no nova ,tendo j sido explorado por autores como Schuler e Mc millan
(1984 ou PFEIFFER 1994 apud PINA;GOMES;CUNHA, 2003,p.305).
com eles parece interagir, a Gesto Estratgica de Recursos Humanos, que coordena
e integra a relao entre os Recursos Humanos que a organizao visa obter e a forma
como os gere.
CONCLUSO
REFERNCIAS