La Gestin de la

Incertidumbre

Tatiana Orantes
Direccin de Integracin, SG-SICA
29 de enero, 2016
 Gestin de la
Incertidumbre
I. CONCEPTOS
II. HERRAMIENTAS DE ANLISIS
 A qu nos referimos
con incertidumbre?
Falta de conocimiento seguro y claro de algo. Cuando no
existe una firme adhesin de la mente a algo conocible.
Temor de errar. (Real Academia de la Lengua Espaola)

Qu ocurre cuando el entorno es tan

incierto que por muchos anlisis que
hagamos es difcil determinar el
futuro previsible?
 Si no es en el futuro
En qu pensamos?

Temor al riesgo

Futuro

BINARIEDAD
certero Futuro
incierto

Estrategias sin rigor

Teorema de Thomas: Si las personas definen las situaciones

como reales, stas son reales en sus consecuencias
 Si no es en el futuro
En qu pensamos?

Temor al riesgo
Reestructuracin
Futuro Enmendar errores del

BINARIEDAD
pasado
certero Futuro
incierto Reingeniera
Ponerse al nivel de los
dems

Estrategias sin rigor

Cuando lo urgente excluye lo importante

Hamel y Prahalad (1994)
 Teora de la reduccin de la
incertidumbre
(Axiomas)

El grado de incertidumbre es inversamente proporcional

1 a la cantidad de comunicacin entre las partes.

Cuando la expresividad no verbal aumenta, disminuye el

2 nivel de incertidumbre.

Cuando declina el nivel de incertidumbre, tambin baja

3 el comportamiento de bsqueda de informacin.

Berger y Calabrese (1975)

 A mayor incertidumbre en una relacin, menor ser el nivel de
4 intimidad en el contenido de la comunicacin (y viceversa).

Mientras ms alta sea la incertidumbre, mayor ser la tasa de

5 reciprocidad (y a la inversa).

Las semejanzas reducen la incertidumbre, y las diferencias la

6 aumentan.

A mayor incertidumbre, menor vinculacin (y viceversa).

7

Berger y Calabrese (1975)

 Gestin de la
incertidumbre
I. CONCEPTOS
II. HERRAMIENTAS DE ANLISIS
Courtney, Kirkland y Viguerie (1997)
CUATRO NIVELES DE
INCERTIDUMBRE*
?

4. Autntica ambigedad

3. Abanico de futuros

1
2
2. Futuros alternativos
3

1.Futuro suficientemente claro

*Incertidumbre residual: la que queda despus del mejor anlisis

 TRES POSTURAS
ESTRATGICAS

1. Configurar el futuro

2. Adaptarse al futuro

3. Reservarse el derecho a participar

Cuando el futuro es incierto, los enfoques tradicionales pueden ser

altamente peligrosos Courtney et al (1997)
UNA CARTERA DE
ACTUACIONES 1 +
Grandes 2 +
apuestas 3 +

Opciones
Maniobras
que no se lamentan
UNA CARTERA DE
ACTUACIONES
Maniobras que no se
lamentan
Decisiones estratgicas que tienen
I recompensas en cualquier
escenario

Actuaciones
Grandes apuestas Opciones

III II
UNA CARTERA DE
ACTUACIONES
Maniobras que no se
lamentan

I
Decisiones que reportan una
recompensa considerablemente
positiva cuando se dan algunos
escenarios y una pequea
Actuaciones repercusin negativa cuando se dan
Grandes apuestas otros Opciones

III II
UNA CARTERA DE
ACTUACIONES
Maniobras que no se
lamentan

Estrategias muy enfocadas I

con recompensas
positivas en uno o ms
escenarios y
repercusiones negativas
en otros
Actuaciones
Grandes apuestas Opciones

III II
ESTRATEGIAS EN LA INCERTIDUMBRE
Posturas estratgicas Nivel 1: Resultados importantes
Futuro claro

Adaptacin Maniobras -Prever el futuro paisaje

que no se lamentan del sector
-Acciones de
posicionamiento
Cmo? Dnde?
Configuracin Grandes apuestas/ -Aumenta nivel de
Opciones incertidumbre residual
-Modificar estructuras y
comportamientos

Reservarse el Opciones --
derecho a
participar
ESTRATEGIAS EN LA INCERTIDUMBRE
Posturas estratgicas Nivel 2 Resultados importantes
Futuros
alternativos

Adaptacin Opciones Permite un margen de accin

Configuracin Grandes apuestas/ -Intenta reducir la incertidumbre

Opciones -Aumentar posibilidad de producir
un escenario preferido/
Como complemento para modificar
el rumbo rpidamente

Reservarse el -- --
derecho a
participar
 ESTRATEGIAS EN LA INCERTIDUMBRE
Posturas estratgicas Nivel 3: Resultados importantes
Abanico de futuros

Adaptacin Opciones -Inversin en capacidades

organizativas (ms
flexibles)
-Necesitan mejor
informacin del mercado
Configuracin Grandes apuestas Desplazar el entorno en
una direccin general

Reservarse el Opciones Inversiones progresivas

derecho a Riesgo menor
participar (habitual)
 ESTRATEGIAS EN LA INCERTIDUMBRE
Posturas estratgicas Nivel 4: Resultados importantes
Autntica ambigedad

Adaptacin Opciones Inversiones en capacidades

organizativas

Configuracin Grandes apuestas -Pueden ofrecer mayores

rendimientos
-Pueden resultar en
menores riesgos
Reservarse el Opciones Reservando el derecho a
derecho a participar o a perder?
participar (habitual)
 CMO GESTIONAR LA
INCERTIDUMBRE?

Gestionar
activamente la 1 Identificar la naturaleza
y alcance de las
incertidumbres residuales
estrategia

4 2
Elegir una postura
Crear una cartera de
actuaciones 3 estratgica
 Algunas herramientas de
anlisis
Teora de los juegos
Planificacin impulsada por los
descubrimientos
Planificacin de escenarios
Dinmicas de sistemas
Modelos basados en agentes
Opciones reales
 TEORA DE LOS JUEGOS
PASO 1:
REPRESENTAR RELACIONES DE DEPENDENCIA
Estados/sociedad
civil

Contrapartes SICA Contrapartes

Estados/cooperantes
Retomado por:
Brandenburger y Nalebuff (1995)
 PASO 2: IDENTIFICAR ELEMENTOS DEL JUEGO

Jugadores
I
V II Valores
mbitos
aadidos

IV III Reglas
Tcticas
PASO 3: CAMBIAR ELEMENTOS DEL JUEGO
PLANIFICACIN IMPULSADA POR LOS
DESCUBRIMIENTOS
o el arte de imaginar lo desconocido

Planificacin de referencias

Lista de comprobacin de las

suposiciones
Especificaciones pro-forma de las
operaciones

La cuenta de resultados invertida

Gunther y Macmillan (1995)
Provocaciones abiertas para meditar

Tienen nuestra institucionalidad una idea clara y ampliamente

compartida de cmo ser el proceso de integracin en cinco o diez
aos?

Es posible anticipar los futuros previsibles o debemos ocupar

nuestras estrategias para actuar en tiempos de crisis?

Son los altos funcionarios los nicos que anticipan los futuros
previsibles de los procesos existentes?

El personal de nuestra institucionalidad pasa la mayor parte de su

tiempo como un tcnico de mantenimiento que cuida lo que tiene o
como un arquitecto que disea el futuro?
 Bibliografa
Brandenburger, Adam y Nalebuff, Barry (1995). El juego adecuado: Emplear la
teora de los juegos para dar forma a la estrategia. [The right game]. La gestin
en la incertidumbre. Harvard Business Review.

Berguer, C.R y Calabrese, R.J (1975) Teora de la Reduccin de la Incertidumbre.

Courtney, Hugh, Kirkland, Jane y Viguerie, Patrick (1994). Estrategia en tiempos

de incertidumbre. [Strategy under uncertainty]. La gestin en la incertidumbre.
Harvard Business Review.

Geus, Arie (1988). La planificacin como aprendizaje. [Planning as Learning]. La

gestin en la incertidumbre. Harvard Business Review.

Gunther, Rita y Macmillan, Ian (1995). Planificacin impulsada por los

descubrimiento. [Discovery-Driven Planning]. La gestin en la incertidumbre.
Harvard Business Review.

Hamel, G. y Prahalad, C.K (1994). Compitiendo por el futuro. [Competing for the
future]. La gestin en la incertidumbre. Harvard Business Review.