Ingenieriademetodosuniversidadcontinental 150917203606 Lva1 App6891

INGENIERA DE
MTODOS
Csar Armando Daz Valladares

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edicin:
Universidad Continental 2014
Jr. Junn 355, Miraflores, Lima-18
Telfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera edicin: Diciembre 2014
Tiraje: 500 ejemplares
Autor: Csar Armando Daz Valladares

Oficina de Produccin de Contenidos y Recursos
Impreso en el Per por Rebelars S.A.C.

Los Bosques 555. El Tambo - Huancayo
Fondo editorial de la Universidad Continental
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ningn medio sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por
fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
NDICE
INTRODUCCIN
PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA 9
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA 9
UNIDADES DIDCTICAS 9
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO 9
UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERA DE MTODOS 11
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I 11
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 11
TEMA N. 1: Productividad - Enfoque 13
1.1 Importancia de la productividad 13
1.2 La productividad desde el punto de vista filosfico 14
TEMA N. 2: Algunas formas de medir la productividad 16

2.1 La productividad desde el punto de vista tcnico 16
2.2 Capacidades del individuo para desarrollar una labor determinada 19
LECTURA SELECCIONADA N. 1 22
Ingeniera de mtodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007. Productividad y sociedad: ndice
de productividad proyeccin social. Durn, Freddy Alfonso. pp. 41-42-43
TEMA N. 3: La Ingeniera de mtodos 24

3.1 Definicin y fases de la ingeniera de mtodos 24
3.2 Diagrama de operaciones del proceso 25
3.3 Diagrama de anlisis del proceso (DAP) 29
3.4 Diagrama de recorrido de sistemas 32
TEMA N. 4: Diagrama de Procesos Menores 34

4.1 Diagrama de actividades simultneas 34
4.2 Diagrama de proceso hombre-mquina 35
4.3 Diagrama bimanual 35
Ingeniera de mtodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007. Caractersticas y resea histrica
de la ingeniera de mtodos. Durn, Freddy Alfonso. pp. 22-23-25-26
ACTIVIDAD N. 1 39
CONTROL DE LECTURA N. 1 39
GLOSARIO de la unidad i 40
bibliografa de la unidad i 41
AUTOEVALUACIN de la unidad i 42
UNIDAD II: MEDICIN DEL TRABAJO 45

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II 45
TEMA N. 1: Estudio de Tiempos Cronometraje Industrial 46
1.1 Tcnicas a utilizar 46
1.2 Equipos, formas e impresos 46
1.3 Seleccin y trato con el operario en el cronometraje 48
1.4 Mtodo y registro de informacin 49
1.5 Divisin de la operacin en elementos 49
1.6 Toma de tiempos 51
Taylor y las etapas en estudios de tiempos - funciones. Durn, Freddy Alfonso.Ingeniera de mtodos.
Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007, pp. 25-26-27
TEMA N 2: Calificacin de la Actuacin Tiempo Estndar 63

2.1 Calificacin de la actuacin del operario 63
2.2 Calificacin de la actuacin 63
2.3 Mtodo de calificacin 64
2.4 Aplicacin de mrgenes o tolerancias 66
2.5 Clculo del estudio 68
2.6 Tiempo normal 68
2.7 Tiempo estndar 69
Ingeniera de mtodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007. Valoracin: definicio-
nes - conversin de tiempos observados en tiempos normales. Durn, Freddy Alfonso. pp.172 - 173
ACTIVIDAD N. 2 74
TAREA ACADMICA N.1 74
GLOSARIO de la unidad ii 75
bibliografa de la unidad ii 75
AUTOEVALUACIN de la unidad ii 76
UNIDAD III: MTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTNEAS / DISPOSICIN DE PLANTA 79

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III 79
TEMA N. 1: Muestreo de Trabajo 81
1.1 Objetivo 81
1.2 Definicin 81
1.3 El error de muestreo 81
1.4 Carcter no representativo del muestreo de trabajo 83
1.5 Diseo del estudio de muestreo de trabajo 83
1.6 Procedimiento prctico para el desarrollo del muestreo de trabajo 84
1.7 Ejemplo de muestreo de trabajo 84
TEMA N. 2: Disposicin de Planta: Generalidades 87

2.1 Definicin-objetivos 87
2.2 Principios bsicos de distribucin de planta 87
2.3 Naturaleza de los problemas de distribucin de planta 88
2.4 Tipos de disposicin 88
Muestreo de trabajo. Niebel, Benjamn & Freivalds, Andris. (2009). Ingeniera industrial. Mxico:
Ed. McGraw-Hill. pg. 441-457
TEMA N. 3: Disposicin de Planta: Planeamiento Sistemtico para la Disposicin de Planta 97

3.1 Elementos bsicos 97
3.2 Fases del planeamiento de distribucin de planta 97
3.3 Factores de disposicin de planta 98
TEMA N 4: Disposicin de Planta / Planeamiento Sistemtico para la Disposicin de Planta 103

4.1 Anlisis P-Q 103
4.2 Curva ABC 104
4.3 Mtodo Gerchet para el clculo de superficies 106
ACTIVIDAD N. 3 107
CONTROL DE LECTURA N.2 107

GLOSARIO de la unidad iiI 108
bibliografa de la unidad IiI 108
AUTOEVALUACIN de la unidad iii 109
UNIDAD IV: DISPOSICIN DE PLANTA BALANCE DE LNEA 111

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV 111
TEMA N. 1: Disposicin de Planta: Modelos matemticos de disposicin 112
1.1 Clculo del nmero de maquinarias 112
1.2 Diagrama multiproducto 112
1.3 Tabla matricial 113
TEMA N. 2: Disposicin de Planta: Modelos matemticos de disposicin 115

2.1 Disposicin en lnea 115
2.2 Modelo de disposicin por bloques 117
TEMA N. 3: Disposicin de Planta / Modelos matemticos de disposicin 120

3.1 Anlisis de proximidad 120
3.2 Modelo de disposicin travel charting 121
TEMA N. 4: Balance de lnea 123

4.1 Produccin desequilibrada 123
4.2 Balance de lnea elemental. Balance de lnea por estacin de trabajo 123

Clulas de trabajo en rowe furniture corp., Heizer, Jay & Render, Barry. (2009). Principios de
administracin de operaciones. pp. 362 y 365
ACTIVIDAD N. 4 135
TAREA ACADMICA N. 2 135

GLOSARIO de la unidad IV 136
bibliografa de la unidad IV 136
AUTOEVALUACIN de la unidad iv 137
ANEXO: claves de las autoevaluaciones 139
INTRODUCCIN
L
a gestin de la produccin en la actualidad, tiene por sistema de produccin; de all que esta asignatura constituye la
objetivo aumentar la eficacia y eficiencia de la produccin, columna vertebral de la ingeniera industrial.
para ello debe hacer uso de un conjunto de tcnicas tales
como el control de calidad, la investigacin operativa, el control Al trmino de la asignatura, el alumno estar capacitado para hacer
de produccin, el mantenimiento, la computacin y la ingeniera un diagnstico del proceso productivo de cualquier organizacin,
de mtodos. con el propsito de mejorar los recursos que dispone y elevar la

productividad de la organizacin.
Es por ello que estas tcnicas se pueden aplicar en forma racional
en la empresa, aislada o en forma conjunta. De esto se deduce Esta asignatura se aplica en todos los campos de la ingeniera,
que el estudio de mtodos constituye un valioso instrumento en especialmente en la ingeniera industrial, ya que constituye la
este proceso. estructura central de la carrera; porque cualquier mejora por
simple o compleja que sea, siempre est ligada a los diagramas de
El presente manual autoformativo constituye el accionar del procesos, estudios de tiempos, disposicin de planta y balanceo
ingeniero industrial y profesionales afines, ya que permitir de la lnea de produccin.
al futuro egresado desarrollar programas de racionalizacin,
en donde har el mejor uso de los recursos que dispone una Los alumnos podrn crear nuevos y mejores sistemas de
organizacin. produccin, mejorando sus procesos, colaborando con la
productividad con eficiencia, para lograr competitividad en este
Hay que tener presente que la ingeniera industrial tuvo sus inicios mercado de libre competencia.
con la revolucin industrial, y las tcnicas de estudio de mtodos
y estudio de tiempos fueron los inicios de esta gran profesin, Por todo ello, el presente material autoformativo, se pone
afianzado con las tcnicas de disposicin de planta que permite al alcance de ustedes como una contribucin para un mejor
la organizacin fsica de los elementos que intervienen en un entendimiento de los conocimientos impartidos.
8
INGENERIA DE MTODOS
Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO
9
Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA
Recordatorio Anotaciones
Diagrama Objetivos Inicio
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Aplica los conceptos fundamentales de competitividad y productividad para el

mejor uso de los recursos de la empresa
Desarrollo Actividades Autoevaluacin
de contenidos
Idea, disea mtodos y sistemas de trabajo ms sencillos, apropiados y eficaces
para el hombre en los diferentes tipos de empresa u Organizaciones empresariales,
para lograr reduccin de costos.
Mide adecuadamente los tiempos relevantes de la labor productiva, administra-

tiva y de servicios.
seleccionadas
Disea formas de producir de tal manera que el hombre cumpla su trabajo con el
menor esfuerzo posible.
Determina estndares de produccin, lo que permitir planificar su

procedimiento.
UNIDADES DIDCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Mtodo de las
Productividad y observaciones Disposicin de
Medicin del
la ingeniera de Instantneas - planta balance de
trabajo
mtodos disposicin de lnea
planta
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1. y 2. semana 3. y 4. semana 5. y 6. semana 7. y 8. semana

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
10
INGENERIA DE MTODOS
Desarrollo
de contenidos
11
Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERA DE MTODOS
de contenidos
Lecturas
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I
Glosario Bibliografa
Diagrama
seleccionadas Objetivos Inicio
LECTURAS
CONTENIDOS ACTIVIDADES
SELECCIONADAS
Desarrollo
Recordatorio Actividades
Anotaciones Autoevaluacin
de contenidos
AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
seleccionadas
Recordatorio ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Anotaciones
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema
Desarrollo
1: Productividad-
N.Actividades Autoevaluacin
1. Reconoce y determina 1 .
Utiliza los conoci-
enfoque
de contenidos
los diferentes indicado- mientos y habilida-
1.1 Importancia de la produc- res de productividad des en la solucin de
tividad las inconveniencias
2. Calcula y determina la diarias de la vida
1.2 La productividad
Lecturas
seleccionadas
Glosario desde el
Bibliografa
productividad total y pro-
punto de vista filosfico ductividades parciales y 2. Demuestra un senti-
Tema N. 2: Algunas formas el anlisis de productivi- do crtico de la infor-
de medir la productividad dad correspondiente de macin relacionada a
los diferentes recursos los factores externos
2.1 La productividad
Recordatorio Anotaciones desde el
e internos que logran
punto de vista tcnico
3. Opera, grafica, analiza que la empresa ten-
2.2 Capacidades del individuo y propone mejoras, uti- ga en cuenta en sus
para desarrollar una labor lizando los diversos dia- diferentes planes de
determinada gramas y grficos para trabajo, tendientes a
Lectura seleccionada N. 1 efectos de optimizar los hacer un mejor uso
Ingeniera de mtodos. Pre- diversos sistemas de tra- de sus recursos
mio Universidad Guayaquil. bajo productivo, adminis-
3. Demuestra inters
Guayaquil-Ecuador 2007. trativo y de servicio
Productividad y sociedad: por relacionar las di-
ndice de productividad 4. Resuelve problemas rela- ferentes tcnicas de
proyeccin social. Durn, cionados a la relacin rela ingeniera de m-
Freddy Alfonso, pp. 41-42-43 curso humano y mquina todos en beneficio de
una mejor producti-
Tema N. 3: La Ingeniera de 5. Plantea dudas o aclara- vidad
mtodos ciones a travs del foro
3.1 Definicin y fases de la in- de consultas
geniera de mtodos
3.2 Diagrama de operaciones
de proceso Actividad N. 1
3.3 Diagrama de anlisis de
proceso (DAP)
Control de Lectura N. 1
3.4 Diagrama de recorrido
Tema N. 4: Diagrama de pro-
cesos menores
4.1 Diagrama o grfico de ac-
tividades simultneas
4.2 Diagrama de proceso
hombre-mquina
4.3 Diagrama bimanual
ollo
nidos 12
as Glosario Bibliografa
nadas

Lectura seleccionada N. 2
torio Anotaciones
Ingeniera de mtodos. Premio
Universidad Guayaquil. Guaya-
quil-Ecuador. 2007. Caracte-
rsticas y resea histrica de la
ingeniera de mtodos. Durn,
Freddy Alfonso, pp. 22-23-25-26
Autoevaluacin de la unidad I
INGENERIA DE MTODOS
UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERA DE MTODOSDesarrollo
de contenidos
13

seleccionadas
TEMA N. 1: PRODUCTIVIDAD ENFOQUE
En estos tiempos de dura lucha por la supervivencia, donde el objetivo nico es
mantenerse en el Mercado, la COMPETITIVIDAD resulta siendo la nica y exclusiva Recordatorio Anotaciones
forma de sobrevivir. Se tiene que alcanzar esta meta (Ver Fig.1) si se desea obtener
despus utilidades que permitan un posterior desarrollo y crecimiento.
La competitividad est basada en la materializacin de tres conceptos fundamentales

que son:
Fig. 1
CALIDAD; para satisfacer cabal y plenamente las especificaciones de los Clientes
OPORTUNIDAD; para brindar siempre una rpida y cumplida entrega de los productos
y servicios
PRODUCTIVIDAD; como nica forma de lograr el nivel adecuado de eficiencia y de
eficacia de las operaciones de modo que permitan tener los costos bajo control y poder
as ofrecer un precio justo a los cada vez ms exigentes clientes.
Adems hay que tener presente que se tiene que tener en cuenta de ciertos factores
exgenos (ver Fig. 2) que inciden siempre en el quehacer del trabajo empresarial y por
lgica en la productividad de la misma.
Figura 1. Fuente: Csar A. Daz Valladares
1.1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o
industria -ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento
y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
Las oportunidades que existen en el campo de la produccin para los estudiantes

de las carreras de ingeniera segn Bryan Salazar Lpez1, direccin industrial,
administracin de empresas, psicologa industrial y relaciones obrero patronales
son:
Medicin del trabajo
Mtodos de trabajo
Ingeniera de produccin
Anlisis y control de fabricacin o manufactura
1 Comentario extraido de Bryan Salazar Lopez basada en una obra en http://ingenierosindustriales.jimdo.com/
herramientas-para-el-ingeniero-industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/
ollo
nidos 14
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERA DE MTODOS
nadas
Planeacin y disposicin de instalaciones
Administracin de salarios
Seguridad
torio Anotaciones
Control de produccin y de los inventarios
Control de calidad
La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn

de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa
dejara de ser productiva. Si se considera al departamento de produccin como
el corazn de una empresa industrial, las actividades de mtodos, estudio de
tiempos y salarios son el corazn del grupo de fabricacin.
El objetivo de un gerente de produccin es obtener un producto de calidad,

oportunamente y al menor costo posible, con inversin mnima de capital y con
un mximo de satisfaccin de sus empleados.
Para su definicin, la productividad tiene dos puntos de vista: Desde el punto de

vista filosfico y desde el punto de vista tcnico. Aunque ambas convergen hacia
el deseo de optimizarla.
1.2 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSFICO

La productividad es el resultado natural y espontneo del hombre, que por
propia conviccin se esfuerza por ser cada da mejor.
La productividad es la FINALIDAD de la vida humana, tanto en su aspecto

fsico como en lo social. Esto se explica cmo pretender ser cada da mejor,
para ser ms tiles, producindose en uno mismo una gran satisfaccin tanto
por lo que puede dar, como por el VALOR que se adquiere ante la sociedad.
Por todo ello toda accin emprendida por el hombre debe tener un objetivo
definido y concreto, es decir todo camino por recorrer debe llevarnos siempre
a un punto final, ya que si caminamos a ciegas, no llegamos a ninguna parte
(ver Fig. 3) y habremos desperdiciado cantidad de recursos y esfuerzos.
a. PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA

El nivel de vida de un hombre es la medida en que ste puede proporcionarse
as mismo y a su familia, lo necesario para sustentarse y disfrutar de la
existencia.
El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en los

diferentes pases del mundo vara grandemente; se puede apreciar que
por ejemplo, una persona considerada pobre en EE. UU. o en Europa
Occidental, sera tenida por rica en otras regiones del mundo. En general
son todava muchos los pases en que el hombre medio satisface a duras
penas sus necesidades ms apremiantes y donde l y su familia raras veces
logran saciar el hambre por completo, vestirse adecuadamente o disfrutar
de una vivienda cmoda y saludable.
Por lo general toda nacin o comunidad debe -a la larga- ser capaz de

sostenerse a s misma y el nivel de vida en general estar representado
por lo que logra el ciudadano medio con su propio esfuerzo y el de sus
conciudadanos. Cuanto mayor sea la produccin de bienes y servicios en
cualquier pas, ms elevado ser el nivel de vida medio de su poblacin.
Existen dos medios principales para acrecentar la produccin de bienes y
servicios:
Aumentar el nmero de trabajadores ocupados (o sea incrementar la
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
15

seleccionadas
PEA o sea la poblacin econmicamente Activa).
Aumentar la productividad.
b. CMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

La prctica de algunos hbitos le permitir desarrollar el potencial de sus
trabajadores y obtener as mejores resultados.
Orientarse al trabajo y los objetivos empresariales no siempre es fcil para
sus trabajadores: la falta de motivacin, la existencia de elementos de
distraccin o bien la poca competencia puede ir en contra de las metas
trazadas por su empresa. La mayora de empleados trabajan largas horas,
pero no siempre logran lo esperado.
1. Recurdele sus metas y objetivos. Ya sea a travs de una reunin de
trabajo semanal, en los boletines y murales o a travs del contacto diario
con sus trabajadores, es importante que comiencen cada da con un
fin en la mente. As, podr priorizar lo importante de lo que puede ser
realizado en forma posterior.
2. Cuide la salud de sus trabajadores. Cada vez hay ms evidencias del
impacto de la salud laboral en la productividad de las empresas. Revise
que sus trabajadores cuenten con la infraestructura bsica para trabajar
a gusto (por ejemplo, computadores de calidad, buena iluminacin y
ventilacin, sillas en buen estado, etc.). Equilibre el trabajo y los tiempos
libres para evitar situaciones de stress o sobrecarga laboral.
3. Comunicacin constante. Es importante que sus trabajadores conozcan
los logros y pasos emprendidos por su empresa. Est en contacto
permanente con ellos, as como con sus necesidades y ambiciones.
4. Fomente la sinergia. Una empresa funciona correctamente cuando se
aprovecha el potencial de todos y se valoran las diferencias para trabajar
en equipo. Busque trabajadores que se complementen entre s y propicie
el intercambio de ideas en un ambiente adecuado.
5. No se olvide de los incentivos. Sus trabajadores pueden dar lo mejor
de s si los recompensa por las metas cumplidas. Premios en bonos,
reconocimiento pblico, capacitaciones o participaciones en seminarios
y eventos fuera de la empresa son maneras de incentivar a sus trabajadores
y por lo mismo, de ser ms productivos.
6. Sepa delegar. No hay nada peor en contra de la productividad que un
lder que asume todas las funciones. Saber delegar tareas en las personas
adecuadas es esencial para producir mejor.
7. Innove en tecnologa. La incorporacin de nueva tecnologa mejorar
los resultados de su empresa. Preocpese de involucrar a sus empleados
en el uso de estas nuevas herramientas. La capacitacin constante es
fundamental para estar al da con las nuevas demandas del mercado.
8. Incentive la creatividad. Trabajadores carentes de ideas son sinnimo
de baja productividad. Incentive a sus empleados a pensar en nuevos
proyectos o negocios, y entrgueles las herramientas necesarias para
desarrollarlos. Esto har crecer a su empresa.
9.
Mantenga el contacto permanente con sus clientes. De nada sirve
trabajar si los objetivos de su empresa no estn en concordancia con las
necesidades de su clientela. Por ello, est en constante retroalimentacin
con ellos: en la medida en que sepa qu es lo que exactamente necesitan,
evitar millonarias prdidas para su negocio.
10. Realice balances peridicos. Evaluar constantemente a su empresa y
a sus trabajadores, as como las ventas logradas en ciertos periodos de
tiempo, le permitir ver si se est trabajando en forma productiva, o de
lo contrario, se est gastando tiempo y recursos en vano. Revise otros
antecedentes importantes, como cumplimiento de metas por parte de
sus trabajadores, ausentismo laboral, etc. Tome las medidas necesarias
para revertir esta situacin.
ollo
nidos 16
nadas
TEMA N. 2: ALGUNAS FORMAS DE MEDIR LA PRODUCTIVIDAD
2.1 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA TCNICO
torio Anotaciones
Como una aplicacin al trabajo, la PRODUCTIVIDAD, es la proporcin que
se logra entre el producto fabricado o servicio proporcionado y los insumos
(recursos) que han intervenido en la realizacin de ese producto o servicio2.

PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO
INSUMO
Es una medida para comparar la cantidad de salida de produccin con respecto
a la cantidad de sus componentes.
Tambin se define la PRODUCTIVIDAD como la relacin entre la produccin

obtenida y los recursos utilizados para obtenerla.
Llamamos INSUMO a todo componente tangible o intangible de la produccin.

Los insumos tangibles o medibles son los llamados RECURSOS y se pueden
medir en la forma siguiente:
Los recursos humanos; en horas- hombre.
Los recursos mecnicos; en horas- mquina.
Los recursos materiales; en unidades varias, como kilos, metros, libros, etc.
Los recursos fsicos; en tiempo- uso.
Los recursos econmicos; en unidades monetarias.
Los INSUMOS INTANGIBLES, que solamente pueden ser apreciados como

causa de las variaciones en la produccin son de diversa naturaleza, como la
armona de grupo, la simpata del supervisor, la seguridad en el trabajo, la moral
de los trabajadores, etc. La mayora de estos insumos intangible se estudian en
la ergonoma, que es la tcnica que estudia los problemas del hombre en su
medio de trabajo.
La Productividad no es ESTTICA, no es una simple proporcin de la

produccin y los insumos, es una medida DINMICA que busca el incremento
de esta proporcin en funcin del tiempo. De ah que no es lo mismo conseguir
un incremento en la productividad en una semana que obtener el mismo
incremento en un ao.
Generalmente se usa la mano de obra como base de medida de la productividad
y as tenemos que se mide en forma microeconmica:

PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO
HORAS - HOMBRE
En forma macroeconmica, para medir la productividad de los pases:
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO NACIONAL BRUTO

HORAS HOMBRE
2.1.1 CLCULOS DE ALGUNAS FORMAS DE PRODUCTIVIDAD

Dentro de las principales tenemos:
EFICACIA.- es una medida de cantidad que mide la proporcin de los
resultados de la produccin y las metas establecidas en el periodo.
2 Tomado de MONTAO, Agustn. Administracin de la Produccin. Editorial Trillas.

INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
17

seleccionadas
EFICACIA = PRODUCCIN LOGRADA
METAS DE PRODUCCIN
EFICIENCIA.- que sirve para comparar la cantidad de recursos usados
en la produccin sin desperdicios o deficiencias y la cantidad de recursos
utilizados (reales) en su totalidad.
EFICIENCIA = RECURSOS PROGRAMADOS

RECURSOS REALES (UTILIZADOS)
PRODUCTIVIDAD PTIMA.- llamamos as al objetivo que tiene la

empresa en materia de productividad, o sea, la proporcin de las metas
de produccin entre los recursos programados, que se suponen estn
calculados sin desperdicio:

PRODUCTIVIDAD PTIMA = METAS DE PRODUCCIN
RECURSOS PROGRAMADOS
PRODUCTIVIDAD OBTENIDA.- Para efectos de su clculo, la

productividad real u obtenida se determina dividiendo la produccin
lograda entre recursos utilizados.
PRODUCTIVIDAD OBTENIDA = PRODUCCIN LOGRADA

RECURSOS REALES (UTILIZADOS)
EFECTIVIDAD.- llamamos as a la relacin que se obtiene entre la

productividad real y la productividad ptima:

EFECTIVIDAD = PRODUCTIVIDAD OBTENIDA
PRODUCTIVIDAD PTIMA
Tambin se puede calcular la efectividad multiplicando la proporcin de

eficiencia por la proporcin de eficacia.
A continuacin se adjunta el cuadro resumen (ver Cuadro 1) de

resultados, en donde se aprecia el proceso de clculo en porcentaje de
los primeros indicadores de productividad como es la eficacia, eficiencia,
productividad ptima, productividad obtenida y la efectividad.
PORCENTAJE
PROGRAMADO REAL
(%)
Meta de produc- Produccin
Producto Eficacia
cin lograda
Recursos progra- Recursos utiliza-
Horas hombre Eficiencia
mados dos
Productividad Productividad
Productividad Efectividad
ptima obtenida
Productividad pti- Productividad
ma= A/C obtenida= B/D
Cuadro 1. Cuadro resumen de resultados. Fuente: Adaptado de diagramado
por Csar A. Daz Valladares
ollo
nidos 18
nadas
2.1.2 CONFUSIN CON LOS TRMINOS: EFICIENCIA Y EFICACIA
Con frecuencia se confunden entre s los trminos de productividad, eficiencia
y eficacia o efectividad. Se consulta al diccionario los trminos efectividad y
torio Anotaciones eficacia son sinnimos, tambin los considera as la teora administrativa. Al
respecto Peter Drucker, considerado como el padre de la administracin
moderna, ha sealado que el desempeo de un gerente puede medirse a travs
de dos conceptos: Eficacia y Eficiencia. Dice que eficiencia significa hacer
correctamente las cosas y que eficacia significahacer las cosas correctas.La
Eficiencia, es decir la capacidad de hacer correctamente las cosas, es un concepto
de entrada - salida (insumo producto).
Relacin entre la productividad y el nivel de vida
Desde el punto de vista de sistema, la productividad y el nivel de vida se visualiza

en la siguiente figura que se adjunta:
Figura. 2: Relacin productividad y nivel de vida. Fuente: Diagramado por Csar A. Daz Valladares
2.1.3 PRODUCTIVIDAD TOTAL

La forma ms satisfactoria de analizar la productividad es interrelacionando
todos los factores de la produccin de manera global para saber de qu manera
estn siendo aprovechados todos los recursos de la empresa.
La expresin matemtica para la productividad total ser:
Pt = VALOR DE LA PRODUCCIN o VENTAS

CONSUMO DE INSUMOS (M.O. + M.P. + K)
Este ndice de productividad total, nos indicar los resultados de la marcha de la

empresa.
En la actividad industrial o empresarial en un sentido financiero podemos decir

que este parmetro debe estar por encima de la unidad para asegurar utilidad
para la empresa: Pt: > 1
2.1.4 PRODUCTIVIDAD PARCIAL

Una forma particular de productividad por cada factor de produccin, es
utilizada para conocer como est siendo utilizado o aprovechado cada recurso y
su aporte al proceso de produccin.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
19

seleccionadas
Para el caso del recurso material, tenemos dos expresiones matemticas:
Productividad de la materia prima (Pmp):

Pmp. = Produccin (unidades producidas)

Cantidad usada de materia prima
Pmp. = Valor de la produccin (unidades producidas)

Cantidad usada de materia prima
Productividad de la mano de obra (Pmo):

Para el caso del recurso mano de obra tambin tenemos dos expresiones
matemticas que son como sigue:
Pmo. = Produccin (en unidades)

Cantidad de horas - hombre
Pmo. = Valor de la produccin (o ventas)

Cantidad de horas - hombre
Productividad de la maquinaria (Pmq):
Pmq. = Produccin (en unidades)

Cantidad de horas - mquina
Pmq. = Valor de la produccin o ventas

Cantidad de horas - mquina
2.1.5 A
NLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD
El indicador adquiere importancia cuando se analiza su variacin con respecto
al mismo producto, o insumo. Las horas-extras por ejemplo, son sntomas del
desperdicio del tiempo durante el horario normal de trabajo. En el caso de
la productividad global, para hacer el anlisis se compara con la del periodo
anterior para ver la relacin o porcentaje de incremento.
C/D
% Productividad=Pf Pi x 100
Pi
2.2 CAPACIDADES DEL INDIVIDUO PARA DESARROLLAR UNA LABOR

DETERMINADA
En cualquier organizacin o actividad productiva en esencia nace de las personas,
de esa fuerza interior, (fuerza productiva), que los hace querer su trabajo o
querer lo que hacen, del orgullo que sienten por su trabajo. Ahora bien, el
grado de despliegue de sta fuerza interior, o en otros trminos, la potencia de
sta fuerza productiva depende en gran medida de las capacidades del individuo
para desarrollar una labor determinada. Estas tres capacidades se refieren a:
A)
LA CAPACIDAD DE SABER, significa que el trabajador posea los
conocimientos necesarios que requiere el trabajo o una actividad en
particular.
B) LA CAPACIDAD DE PODER, significa que el trabajador tenga la habilidad
para aplicar los conocimientos en ese trabajo particular.
C)
LA CAPACIDAD DE QUERER, quiere decir que el trabajador tenga la
ollo
nidos 20
nadas
suficiente motivacin para hacer aquello que sabe y puede.
Por lo expuesto, en ningn modo significa dejar de reconocer que hay una
serie de factores externos a la organizacin que afectan la productividad de
torio Anotaciones su personal y que dentro de ella tambin hay factores internos que limitan y
condicionan la obtencin de una mayor productividad.
2.2.1 RELACIN ENTRE PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD

Comenzaremos diciendo que produccin es la actividad de producir bienes y
servicios en un determinado tiempo, ejemplo: produccin de 350 carpetas/
semana; produccin de 1,320 piezas/mes, etc. En cambio, productividad es la
utilizacin eficiente de los recursos al producir bienes y/o servicios ; por lo tanto
son diferentes conceptos
Ahora de la relacin entre produccin y productividad se presente varios casos,

los mismos que muestran a continuacin:
CASO 1. Aumento de la produccin y la productividad sigue constante.

Para su entendimiento mostraremos un jemplo:
Supongamos que en la primera semana del mes de Agosto, se tiene una
produccin de 1,500 polos semanales, para ello se requiere una cantidad de
600 metros de tela, el mismo que se adquiere a un valor de 13 UM (unidades
monetarias) el metro. Como informacin complementaria se tiene que el precio
de venta de cada unidad es de 12 UM. Pero para la segunda semana del mes de
Agosto la produccin se elev a 1,770 polos, incrementndose la cantidad de
consumo a 708 metros de tela.
Anlisis del problema.

La productividad del material de la primera semana ser:
Ptela = 1,500 polos/semana = 2.5 polos/metros de tela

600 metros de tela/semana
Luego si calculamos la productividad de la segunda semana tenemos:

CASO 2. Aumento de la produccin y una disminucin de la productividad

Continuando con el mismo ejemplo, tenemos que al incrementarse la
produccin de 1,500 a 1,770 polos, se tiene que el consumo de tela de 600 metros
de tela inicial pas con el aumento de produccin, a 720 metros de tela, por lo
que los indicadores seran:
1,500 polos/semana
Ptela = ---------------------------------- = 2.5 polos/metros de tela
1,770 polos/semana
Ptela = ---------------------------------- = 2.46 polos/metros de tela
Por lo tanto se aument la produccin pero la productividad disminuy.
CASO 3. Aumento de la produccin y productividad

Para el caso se presentan varias alternativas:
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
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seleccionadas
Ejemplo 1.
Para el caso de la produccin inicial de 1,500 polos se ha incrementado a 1,770,
pero se tiene que del consumo de 600 metros de tela pas a un consumo de 694
metro de tela; para el caso se muestran los resultados siguientes: Recordatorio Anotaciones


Por lo que se observa que la productividad se ha incrementado.
Ejemplo 2.
Se puede presentar el caso que se incremente la produccin, pero manteniendo
igual consumo del recurso.
Para el caso siguiendo con el mismo marco del ejemplo: Se incrementa la
produccin de 1,500 polos/semana a 1,570 polos/semana, pero el consumo se
mantiene gual, es decir los 600metros de tela, a continuacin los resultados:


Obserndose la mejora de productividad.
Ejemplo 3.
En este ejemplo se tiene que la produccin inicial de 1,500 polos/semana se
mantiene, pero de 600 metros de tela de consumo paso a 570 metros de tela; a
continuacin se muestran los resultados:


Tambin en este caso se observa mejora de productividad.

ollo
nidos 22

de contenidos
nadas
LECTURA SELECCIONADA N. 1
PRODUCTIVIDAD Y SOCIEDAD: NDICE DE PRODUCTIVIDAD

seleccionadas
torio Anotaciones
PROYECCIN SOCIAL
Ingeniera
Recordatorio
de mtodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007-
Anotaciones
Durn, Freddy Alfonso, pp.41-42-43
ndice de productividad
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados
para obtener dicha produccin. Esta definicin puede aplicarse por igual a una
empresa, una industria, o a toda una economa. Los recursos utilizados pueden ser
tierra, materiales, mano de obra, instalaciones, etc. o, como ocurre en la realidad,
cualquier combinacin de los anteriormente enunciados.
El valor numrico de esta relacin entre produccin obtenida y recursos utilizados

se lo conoce con la denominacin de ndice de productividad.
ndice de productividad =Produccin/Recursos
Como se ve, pues, el ndice de productividad no es ms que el valor numrico con

que se designa o denomina a la productividad.
De la relacin anterior, resulta evidente que mejor ser la situacin delobjeto

en anlisis, mientras mayor sea el ndice de productividad, lo cualse lograr por
cualquiera de los siguientes caminos, productos de unsencillo anlisis matemtico
de tal relacin:
a) Aumentar la produccin manteniendo constantes los recursos.

b) Disminuir los recursos manteniendo constante la produccin.
c) Aumentar la produccin en una proporcin tal que sea mayor alcoeficiente de
crecimiento de los recursos.
Como se dijo, estos tres caminos no son ms que consecuencia del anlisis numrico
de la relacin general de productividad, y en la realidad, lo que se consigue, es el
ltimo de los caminos descritos, cual es, al aumentar la produccin, controlar que
los recursos aumenten en una proporcin menor al aumento de produccin.
Tambin se utiliza esta denominacin para comparar instituciones u organizaciones,

o perodos operativos antes y despus de una accin o decisin importante.
Igualmente til resulta su expresin para relacionar la cantidad de un resultado
operacional con la magnitud de un recurso cualquiera, aunque ellos no estn
directamente relacionados:
El Hospital A obtiene un supervit de $2,000.0 anuales por cada trabajador enrolado

en su plantilla, mientras que el Hospital B slo genera $1,500.0 por trabajador.
Supongamos que una empresa tiene una produccin equivalente a 20 millones de

dlares, y que el monto de los recursos empleados para obtener esta produccin,
es 18 millones de dlares.
Su productividad, y en consecuencia, su ndice respectivo, ser:

20 Millones /18 Millones = 1.11
Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situacin siguiente:

INGENERIA DE MTODOS
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seleccionadas
Produccin: 25 millones,
Recursos: 20 millones,
Su productividad ha variado, y es por medio de la variacin de su ndice que
podemos establecer, por comparacin, si es que ha habido mejora:
25 Millones / 20 Millones = 1.25
Este nuevo ndice nos indica que ha habido un incremento notable en

laproductividad de dicha empresa:
(1.21-1.11)/1.11X100= 12.6%
Proyeccin social
Es el aumento de la productividad lo que va a permitir que en el medio social en el
que nos desenvolvamos, se pueda contar con artculos y con servicios en condiciones
de consumo ms ventajosas para su adquisicin: El aumento de la productividad
implica la reduccin del costo unitario, y por consiguiente, se incrementa la
posibilidad de sacar al mercado productos y servicios a precios tambin inferiores
a los comunes.
Los muebles, adornos, productos elctricos, ropa, alimentos, sanitarios, materiales

de construccin, educacin, seguros, seguridad pblica, salud, etc., todos ellos son
productos de consumo o servicios. Puesto que la ingeniera de mtodos tiene como
campo de accin precisamente los centros de produccin de dichos artculos o
servicios, su correcta aplicacin se har palpable al medio social en el momento en
que se pueda contar con dichos productos a un menor precio de venta.
Son diversos los factores y la importancia relativa que cada uno de ellos tiene en la
productividad de tal o cual industria. Pero ninguno de ellos es independiente de los
dems. El peso con que se deba considerar a cada uno de ellos: tierra, materiales,
mano de obra, etc., depender siempre de la empresa en cuestin y del pas en el
que se labore.
En aquellos medios en los que el costo de la mano de obra es reducido comparado

con el de los materiales o con el de las instalaciones, ser el mejor aprovechamiento
de estos dos ltimos recursos los que ofrezcan las mejores oportunidades de
reduccin de costos.
En pases en vas de desarrollo, el capital y la mano de obra calificada son escasos,

y abunda la mano de obra no calificada y de bajo costo. Aqu ser de prioritaria
importancia procurar el mejor aprovechamiento de las mquinas, instalaciones
y de la mano de obra calificada, resultando ventajoso aumentar el nmero de
trabajadores no calificados si es que con ello se logra aumentar el rendimiento
de los trabajadores mejor pagados. Lgicamente cuando se opte por esta ltima
solucin, deber demostrarse lo acertado de la misma con un sencillo clculo
econmico.
Se ve, pues la trascendencia de la ingeniera de mtodos y de sus ejecutores, en el

desarrollo del medio social: gracias a su gestin se obtienen productos y servicios
en mayor cantidad y a menor costo, haciendo su adquisicin menos difcil para la
humanidad, lo cual, en definitiva, es estimular el crecimiento y nivel de vida de una
nacin.
ollo
nidos 24
nadas
TEMA N. 3: LA INGENIERA DE MTODOS

torio Anotaciones
El siguiente tema a trabajar tiene por objetivo dar a conocer la importancia que tiene el
curso de ingeniera de mtodos I a la hora de realizar el anlisis de cualquier proceso
productivo o de un servicio brindado, con el nico fin de satisfacer las necesidades del
cliente en el menor tiempo y a menor inversin, con el cual se puedan hacer las cosas
en la forma ms sencilla, eficiente y eficaz posible.
3.1 DEFINICIN Y FASES DE LA INGENIERA DE MTODOS
DEFINICIN. Los trminos anlisis de operaciones, simplificacin del trabajo

e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la ma-
yor parte de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por
unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad.
En 1932, el trmino ingeniera de mtodos fue desarrollado y utilizado por

H.B. Maynard* y sus asociados, quedando definido con las siguientes palabras:
Es la tcnica que somete cada operacin de una determinada parte del trabajo a un
delicado anlisis en orden a eliminar toda operacin innecesaria y en orden a encontrar
el mtodo ms rpido para realizar toda operacin necesaria; abarca la normalizacin del
equipo, mtodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el mtodo norma-
lizado; realizado todo lo precedente (y no antes), determina por medio de mediciones muy
precisas, el nmero de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad nor-
mal, puede realizar el trabajo; por ltimo (aunque no necesariamente), establece en general
un plan para compensacin del trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar
la actividad normal
Desde este momento, el desarrollo de las tcnicas de la ingeniera de mtodos

y simplificacin del trabajo progres rpidamente. Hoy en da la ingeniera de
mtodos implica trabajo de anlisis en dos etapas de la historia de un producto.
Inicialmente, el ingeniero industrial estaba encargado de idear y preparar los
centros de trabajo donde se fabricara el producto. Otro factor importante en
el mejoramiento de la productividad es el estudio de tiempos el cual est ligado
directamente con la ingeniera de mtodos. Un buen analista de estudio de
tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su preparacin tiene
a la ingeniera de mtodos como componente bsico. El analista en estudio
de tiempos debe establecer los tiempos permisibles para realizar una tarea de-
terminada, para esto utiliza varias tcnicas como: el estudio cronomtrico de
tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo
del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos.
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero industrial debe seguir un

procedimiento sistemtico, el que comprender las siguientes operaciones:
Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes en relacin al

producto
Presentacin de los hechos. Toda la informacin se registra en orden para su
estudio.
Efectuar un anlisis. Para decidir cual alternativa produce el mejor servicio o
producto
Desarrollo del mtodo ideal. Seleccionar el mejor procedimiento para cada
operacin.
Presentacin del mtodo. A los responsables de su operacin y mantenimiento.
Implantacin del mtodo. Considerando todos los detalles del centro de traba-
jo.
Desarrollo de un anlisis de trabajo. Para asegurar que los operadores estn
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
25

seleccionadas
adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados
Establecimiento de estndares de tiempo. Estos deben ser justos y equitativos
Seguimiento del mtodo. Hacer una revisin o examen del mtodo implantado
a intervalos regulares3. Recordatorio Anotaciones
FASES DEL ESTUDIO DE MTODOS

Para analizar cualquier proceso se hace necesario seguir las siguientes etapas
(ver Fig. 3) o fases4.
Figura 3. Etapas del estudio de mtodos. Fuente: Diagramado

3.2 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

En el diagrama de proceso de operaciones se exponen todas las operaciones,
inspecciones, tolerancias de tiempo y materiales que se van a utilizar en un
proceso de fabricacin. Muestra, claramente la secuencia de eventos, en orden
cronolgico, desde el material en bruto, hasta el empaque del producto termi-
nado5.
Un diagrama de proceso de operaciones es una representacin de los momen-
tos en los que se introducen los materiales al proceso, y de la secuencia de ins-
pecciones y de todas las operaciones, excepto aquellas que tienen que ver con
el manejo del material. Comprende la informacin que se considera necesaria
para el anlisis, tal como el tiempo requerido y lugar de localizacin.
Antes de que podamos mejorar un proceso de fabricacin, es bueno elaborar

un diagrama de proceso de operaciones para poder comprender todo el pro-
blema y para que podamos determinar qu reas permiten la mejor posibilidad
de ataque para las mejoras. El diagrama de proceso de operaciones establece
con claridad el problema; pero de no ser as, el problema no podr ser resuelto.
OPERACIN
Graficamos una operacin, cuando el ma-
terial sufre una transformacin durante el
proceso. Cuando se cambia intencional-
mente la caracterstica del material (Ver
Figura 4)6. Ejemplo: Llenar, cortar, taladrar,
3 Tomado de Ingeniera Civil Industrial de la Universidad de Chile de http://admusach.tripod.com/doc/ingmetod.htm
4 ARIAS, Jos A.; DAZ VALLADARES, Cesar. Ingeniera de Mtodos. Teora y prctica. Primera edicin. Universi-
dad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Huacho. 2003.
5 ARIAS, Jos; DAZ VALLADARES, Cesar. Ingeniera de Mtodos. Teora y prctica. Primera edicin. Universidad
Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Huacho. 2003 .
6 Diagramado por Csar A. Daz Valladares
ollo
nidos 26
nadas
tornear, etc.
INSPECCIN
torio Anotaciones
Graficamos una inspeccin cuando se ve-
rifica con un estndar; sea esta la calidad
y cantidad. Asimismo cuando se somete a
un examen comparndolo con el estndar
para determinar su conformidad.
Por ejemplo: Verificar llenado, verificar la
lectura del termmetro, leer informacin,
etc. Se representa por un cuadrado ( Ver Fi-
gura 5)7 que tiene 3/8 de pulgada por lado.
UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES
Las siguientes estrategias se aplican, en especial, cuando se estudia el diagrama

de proceso de operaciones:
Propsito de la operacin.
Diseo de la parte.
Tolerancias y especificaciones.
Proceso de fabricacin.
Preparacin y herramientas.
Condiciones de trabajo.
Distribucin de la planta.
Materiales.
El procedimiento es para que el anlisis se interrogue sobre cada uno de los

criterios enumerados anteriormente, los cuales influyen en el costo y la produc-
cin del producto que se estudia. La pregunta ms importante(Ver Fig. 6)8 que
debe hacerse el analista lo observamos lineas abajo, en la cual el analista debe
reunir la informacin para contestar a todas las preguntas, de modo que, pueda
introducirse una mejor manera de hacer el trabajo.
Figura 6. Pregunta ms importante del analista
ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES

Existen un conjunto de reglas que se tienen que seguir para elaborar un Diagra-
ma de operaciones de proceso, tal como se muestran en la figura 7 siguiente.
7 Diagramado por Csar A. Daz Valladares

8 Fuente: Diagramado por Csar A. Daz Valladares
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
27

seleccionadas
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

Figura 7. Hoja de anlisis. Fuente: Diagramado por Csar A. Daz Valladares
LINEA PRINCIPAL
Se grafica siempre al lado derecho de la
hoja. Se empieza trazando una lnea ho-
rizontal y luego una vertical. En la lnea
horizontal se coloca el material que est
entrando al proceso.
Luego se har el primer smbolo que co-
rresponda al proceso(Ver grfico 4)9.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDAD Y TIEMPO

Cada actividad o proceso debe identificar-
se con un nombre, el cual se indica a la de-
recha del smbolo.
Este nombre debe estar siempre en infini-
tivo. Tambin han que tener en cuenta que
los tiempos del proceso van al lado izquier-
da del smbolo, tal como se aprecia en el
grfico 510.
LINEA SECUNDARIA
Las lneas secundarias (Ver grfico 6)11
se grafican al lado izquierdo de la l-
nea principal, indicando el nombre en
cada lnea.
REPROCESO
El reproceso (Ver grfico 7)12 de una activi-
dad se indica colocando una lnea horizon-
tal de la lnea principal a la izquierda, luego
una vertical hacia arriba, hasta la operacin
donde se har el reproceso, tal como se in-
9
Fuente: Diagramado por Csar A. Daz Valladares
10
11

ollo
nidos 28
nadas
dica a continuacin.
REPETICIN
torio Anotaciones
En todo proceso siempre existe actividades
repetitivas, por lo tanto se trata dos lneas ho-
rizontales y dentro de ella se escribe las veces
que se repite el proceso. Seguidamente se tra-
za una lnea horizontal hasta la actividad en
donde se har la repeticin del proceso, tal
como se indica en el grfico 1113 .Acontinua-
cin presentamos un ejemplo del diagrama
de operaciones del proceso (Ver Figura 12).
Figura 12: Diagrama de operaciones de proceso (mtodo actual)14

14 Fuente:Monografa:Mejoras de trabajo en un Proceso de Produccin de leche de soya de Mercedes Huarniz
Rodriguez-Asesor Ing. Csar A. Daz Valladares. Biblioteca. Fac.Ingeniera. UNJFSC-Huacho.
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seleccionadas
3.3 DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO (DAP)
Registra la secuencia total de todas las actividades del proceso, sealando la
entrada de todos los componentes, as como los posibles avances y retrocesos
utilizando los simbolos de transporte, demoras, almacenamiento, operacin Recordatorio Anotaciones
e inspeccin. El DAP o diagrama de proceso de flujo debe dar especial
consideracin a el manejo de material, distribucin del equipo y de la Planta,
tiempo de retrazos y de almacenamientos. Luego se describe estos smbolos:
A. TRANSPORTE
Graficamos un transporte (Ver grfico 10)
cuando el material se desplaza de un lugar
a otro a mas de 1.10 mt. de distancia. Nos
indica si el proceso avanza o retrocede, si
est subiendo o bajando, mide las distancias
que recorre. Se representa por una flecha.
B. DEMORA
Graficamos una demora, cuando el proceso
no se inicia inmediatamente despus de
una operacin, aqu se produce un stock
en trnsito, es decir que los productos
en procesos estn a la espera de ser
transportados a la siguiente operacin.Esto
nos representa los costos ocultos y se le
grafica por una letra D. Ver grfico 11
C. ALMACENAMIENTO
Graficamos un almacenamiento cuando
se guarda el material o producto en lugar
seguro y necesita de una orden superior
para ser retirado.Normalmente en las
organizaciones se da un almacenamiento
de Materias Primas y Productos Terminados.
Se representa por una triangulo equiltero
invertido.(Ver grfico 12).
Para hacer el diagrama de anlisis de proceso, se sigue un conjunto de reglas,

tal como se presente en la figura 16 siguiente.
Figura 16. Diagrama de anlisis de proceso. Fuente: Elaborado por Csar A. Daz Valladares
Enseguida se muestran ejemplos de D.A.P (Ver grfico 14 y grfico 15).
ollo
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nadas
torio Anotaciones
Figura 17. Diagrama de anlisis del proceso actual. Fuente: Monografa:Mejoras de trabajo en
un proceso de produccin de leche de soya, de Mercedes Huarniz Rodrguez - Asesor Csar A. Daz
Valladares. Biblioteca Fac. Ingeniera.UNJFSC-Huacho.
INGENERIA DE MTODOS
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seleccionadas
Figura 18. Diagrama de anlisis del proceso actual. Fuente: Arias P., Jos; Daz Valladares, Csar.
Ingeniera de mtodos: teora y prctica. Primera edicin. Universidad Nacional Jos Faustino
Snchez Carrin. Huacho.
.
ollo
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nadas
3.1.3 Reduccionismo
torio Anotaciones
3.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO de sistemas
3.4.1 DEFINICIN
El diagrama de recorrido es un croquis de la disposicin de los lugares
de trabajo, mquina, edificios, etc., trazado a escala y en el que se
representa todas las actividades que se aprecian en el diagrama de anlisis
de proceso, los medios, materiales y equipos que los trabajadores utilizan
para la ejecucin; de tal forma que generalmente el nmero del smbolo
del diagrama de anlisis de proceso corresponda a la operacin con el
mismo nmero en el diagrama de recorrido.
Por ello tenemos que este diagrama:

Registra la secuencia de todas las actividades del proceso pero en el
plano y hace uso del D.A.P. para hacer la representacin grfica.
Se visualiza los desplazamiento de los materiales, productos en proceso
y productos terminados en las direcciones reales
Utiliza la vista de planta a escala para representar la secuencia del bien
o servicio.
Debern disponerse las estaciones de trabajo y las mquinas de manera
que permitan el procesado ms eficiente de un producto con el mnimo
de manipulacin.
Se representa en el plano a escala todos los elementos fsicos de la
planta, oficina o taller.
Este grfico nos permite lograr una redistribucin o disposicin dePlanta
ptima.
3.4.2 IMPORTANCIA
Su importancia estar dada en la medida que al observar la disposicin del
lugar de trabajo actual y el tratar que los procesos o actividades se realicen
utilizando menor recorrido, ocasionar una disminucin en el tiempo del
recorrido y de la manipulacin de los materiales, bien sea del producto
o de sus componentes, teniendo por lo tantoun efecto muy significativo
sobre la productividad de la empresa y/o fbrica, especialmente si el
producto es voluminoso y difcil de transportar ms de uno a la vez.
3.4.3 IMPORTANCIA
Se expresa en lo siguiente:
1. Indica la secuencia de las actividades en el espacio
2. Determina y de all elimina o reduce:
a) Los retrocesos
b) Los recorridos excesivos
c) Los puntos de congestin o embotellamiento
3. Mejora la distribucin de la planta, en lo concernientes a maquinarias
equipos, hombres, estaciones de trabajo y redes de transporte.
3.4.4 NORMAS PARA EL DIAGRAMADO

Se sigue el procedimiento siguiente:
1. Su identificacin es similar al D. O. P.
2. Como no siempre se tiene preparado de antemano un formato para
realizar este grfico, se recomienda utilizar un papel cuadriculado para
mantener las distancias y reas de trabajo a escala.
3. El recorrido de los materiales o de los hombres se grafican mediante
lneas llenas
4. Cuando los materiales vuelven por el mismo camino se deben trazar
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seleccionadas
lneas separadas para cada movimiento a fin de dar ms nfasis a esa
actividad.
5. Las actividades que se repiten en una misma rea de trabajo no deben
ser colocadas en su totalidad, si no que bastar con graficar el smbolo y
colocar dentro de l el nmero de veces que se repiten.

Ejemplo:
Nmero de la operacin Nmero de veces que se
repite la operacin
6. Es recomendable usar diferentes colores cuando intervienen diferentes
materiales en el proceso
7. Cada actividad debe ser localizada e identificada con el mismo nmero
que aparece en el diagrama de anlisis de proceso
En el ejemplo del Grfico N 16, se puede apreciar el diagrama de

recorrido utilizando los snbolos ASME (American Society of Mechanical
Engineers).
Figura 19. Diagrama de recorrido. Fuente: Arias P., Jos; Daz Valladares, Csar. Ingeniera de
Mtodos:Teora y prctica. Primera edicin. Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.
Huacho. 2003.
ollo
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nadas
TEMA N. 4: DIAGRAMA DE PROCESOS MENORES
4.1 DIAGRAMA O GRFICO DE ACTIVIDADES MLTIPLES

torio Anotaciones
Sirve para describir grficamente las relaciones de dos o ms secuencias
simultneas de actividades para la misma escala de tiempo.
4.1.1 SMBOLO Y CLASIFICACIN DE ACTIVIDADES

Generalmente se adopta el modelo siguiente:
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD DEL
SMBOLO DESCRIPCIN DE LA(S)
OPERARIO
MQUINA(S)
Trabajo indepen- Trabajo indepen- Trabajo hecho por
diente dientemente de la mquina, con los
otros operarios o servicios del opera-
mquinas rio
Trabajo combinado Trabajos con m- Trabajo hecho por
quina o con otros la mquina, con los
operarios servicios del opera-
rio
Espera Esta clasificacin Esta clasificacin
incluye las esperas, incluye las esperas,
tanto por parte del tanto por parte del
operario, como de operario, como de la
la mquina mquina
4.1.2 SMBOLO Y CLASIFICACIN DE ACTIVIDADES

a) Emplear un cronmetro para estudiar el trabajo del grupo coordinado
o la actividad hombre mquina.
b) Los valores de tiempo no son ms que para el anlisis y no para
establecer normas o tipos de operacin; por consiguiente, no se
requiere una precisin extrema.
c) Cuando se estudia varios hombres y/o mquinas, lo ms conveniente
suele ser registrar las actividades, en una pelcula cinematogrfica o
video. Esto representa, tambin la ventaja de registrar y medir tiempos
de elementos ms pequeos.
4.1.3 COMPOSICIN PASO A PASO DE LAS GRFICAS DE ACTIVIDADES

MLTIPLES
a) Compngase el diagrama de anlisis del proceso correspondiente a un
solo hombre
b) Adase al diagrama anterior los correspondientes de los operarios
restantes
c) Adese al anterior, el diagrama de proceso de la mquina
d) Tomase el estudio de tiempos (registro)
e) Compngase la grfica de actividades mltiples contra una escala de
tiempo, trazndolo sobre un formulario o impreso preparado.
4.1.4 USOS
a) Se utiliza cuando se desea analizar por medio de una representacin
grfica las actividades de un sujeto con relacin a otro. Con la
presentacin en columna separadas de las actividades operarios o
mquinas diferentes y su confrontacin con una escala comn de
tiempos, este diagrama expone muy claramente los periodos de
inactividad de cada uno de los objetos.
Mediante el estudio del diagrama es posible disponer esas actividades
de otra forma y reducir el tiempo improductivo.
b) Es sumamente til para organizar equipos de trabajadores destinados
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seleccionadas
a la produccin en serie y a trabajos, de conservacin, cuando no es
posible dejar que instalaciones costosas permanezcan inactivas, por
ms tiempo del que sea absolutamente necesario.
c) Puede utilizar para determinar el nmero de mquinas que uno varios
operarios deben atender.
4.2 DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE MQUINA

Es la grfica que describe la actividad de un hombre y de la(s) mquina(s) que
l atiende.Este diagrama se emplea para estudiar, analizar y mejorar una sola
estacin de trabajo a la vez. Este diagrama muestra la relacin exacta de tiempo,
entre el ciclo de trabajo del hombre y el ciclo de operacin de su mquina. Se
permite la oportunidad de utilizar mejor el tiempo del hombre como el de la
mquina, dando un mejor balanceo al ciclo de trabajo.
4.2.1
TCNICAS CUANTITATIVAS PARA LAS RELACIONES HOMBRE
MQUINA
Las relaciones entre hombre y mquina suelen ser de uno de estos tres
tipos: a)Servicios sincronizados, b)Servicios completamente al azar y c)
Servicios combinados
a) Servicios sincronizados.- El asignar ms de una mquina a un operario,
rara vez da como resultado el caso ideal en que tanto el trabajador
como la mquina que atiende estn ocupados durante todo el ciclo.
Los casos ideales como este son llamados de servicios sincronizados
y el nmero de mquinas que deben asignarle al operario puede
calcularse de la forma siguiente:
Donde:
N= l + m N= Nmero de mquina asignadas al operario.
l l =Tiempo total de atencin del operario por mquina
m=Tiempo total de operacin de la mquina.
Ejemplo. Si el tiempo total de atencin del operario fuera de dos minutos,

mientras el ciclo de mquina fuera de seis minutos, el servicios sincrnico
resultara con la asignacin de cuatro mquinas
N= 2 + 6 =4
2
Si el nmero de mquinas en el ejemplo anterior se aumentase, ocurrira
interferencia entre mquinas y se tendra una situacin en la que una
o ms de las mquinas estaran inactivas durante una parte del ciclo de
trabajo.
Si el nmero de mquinas se reduce a una cantidad menor que cuatro,

entonces el operario estar inactivo durante una parte del ciclo. En
tales casos, el costo total mnimo por pieza usualmente representa el
criterio para la operacin ptimo. El mejor mtodo necesitar establecer
considerando el costo de cada mquina ociosa y el salario por hora del
obrero.El procedimiento consiste en estimar, primero, el nmero de
mquinas que debera ser asignado al operario, determinando el nmero
entero ms bajo a partir de la ecuacin:
N1 = l+m donde:
l+d N1 = Nmero de mquinas a asignar
d=Tiempo normal para ir a la siguiente mquina en horas
4.3 DIAGRAMA BIMANUAL

Este diagrama es diseado para dar una representacin sincronizada y grfica
de la secuencia de actividad de las manos del trabajador, indicando la relacin
entre ellas.
ollo
nidos 36
nadas
4.3.1 DEFINICIN
El diagrama bimanual es representacin grfica sincronizada de las
actividades de las manos derecha e izquierda del operario, mientras ste
torio Anotaciones lleva a cabo la operacin y pueda tambin incluir actividades de otros
miembros del cuerpo.
4.3.2 FINALIDAD
1. Hace posible el conocimiento ntimo de los detalles de la tarea.
2. Permite el estudio de cada uno de los elementos de la tarea en s mismo
y en relacin con los dems
3. Este diagrama es importante para el registro de las tareas rutinarias,
repetitivas y de ciclos breves realizadas en contextos de produccin de
volumen bajo o moderado.
4.3.3 USO
Se le utiliza para analizar la labor de una persona en su lugar de trabajo.
Al componer diagramas bimanuales conviene tener presente las
observaciones siguientes:
1. Registrar una mano cada vez
2. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de
trabajo es apropiado por la mono que coge la pieza primero o por la
que ejecuta la mayor parte del trabajo. No es realmente importante
determinar el punto exacto de partida, ya que al completar el ciclo s
pasar nuevamente por el mismo punto pero este debe ser definido.
3.
Registrar unos pocos smbolos a la vez. Estudiar el ciclo de las
actividades varias veces de comenzar las anotaciones
4. Registrar las acciones en el mismo rengln slo cuando tienen lugar al
mismo tiempo
5.
Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en
renglones distintos. Comprubese en el diagrama la relacin de
tiempos entre los movimientos de las manos
4.3.4 FORMA DE UTILIZARLOS
Para ello se utilizalos los smbolos de:
a) Operacin
Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, etc, una
herramienta, pieza o material.
b) Transporte
Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta
el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos.
c) Espera
Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo
de ellos. Se emplea para indicar el tiempo en que la mano o
extremidad no trabaja.
d) Sostenimiento
Con los diagramas bimanuales no se emplea el trmino
almacenamiento, y el smbolo que le corresponda se utiliza
para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta
o material con la mano cuya actividad se est consignando.
Se recomienda antes de iniciar el diagrama observar varias veces la
ejecucin de la tarea, para luego establecer la secuencia lgica de los
movimientos de las extremidades involucradas para un solo ciclo de
trabajo. Ver figura 19.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
37

seleccionadas
Figura 20. Diagrama mano izquierda mano derecha. Fuente: Grfico

ollo
nidos 38
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I:Objetivos
Diagrama
PRODUCTIVIDAD
Inicio
Y LA INGENIERA DE MTODOS

as Glosario Bibliografa de contenidos
nadas
CARACTERSTICAS Y RESEA HISTRICA DE LA INGENIERA DE

seleccionadas
torio Anotaciones
MTODOS
Ingeniera
RecordatorioAnotaciones
de mtodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007 -
Durn, Freddy Alfonso, pp. 22-23-25-26
CARACTERSTICAS
Veamos algunas de las caractersticas resultantes de un trabajo de Mtodos
profesionalmente bien realizado.
1. Aumenta la productividad de la inversin, requiriendo poco o ningn desembolso

para la implantacin de sus recomendaciones.
2. La naturaleza de su ejecucin garantiza la consideracin de todos los factores que
influyen en la eficacia de la tarea a analizar.
3. Es la manera ms exacta para determinar normas de rendimiento, sistemas de
incentivos, cuotas de atencin o de servicios.
4. Las economas resultantes de su correcta aplicacin son palpables de inmediato, y
se mantienen siempre que las condiciones necesarias para ello subsistan tambin.
5. Es un instrumento que permite ser utilizado en todas partes en donde se ejecute
un trabajo, en fbricas, oficinas, comercio, laboratorios, hospitales, restaurantes,
etc.
6. Es el instrumento de investigacin ms penetrante con el que cuenta la Direccin
de las organizaciones.
7. C
onstituye un arma excelente para comprobar la eficacia de cualquier
elemento de la organizacin, ya que siendo eminentemente investigativo,
pone invariablemente al descubierto una serie de deficiencias que debern ser
corregidas. Se puede llegar a demostrar, por ejemplo, que el nmero creciente
de personas esperando servicio en una institucin de servicio pblico, o la
acumulacin de las rdenes de trabajo o de operaciones en un hospital, se
deben a fallas imputables a la direccin de tales unidades.
La aplicacin de mtodos no ha sido toda de color de rosa. Al no considerar
debidamente todas sus repercusiones, la estabilidad del personal principalmente,
por eficiente que sea la operacin de cualquier sistema, corre serios riesgos, y los
conflictos no tardaran en presentarse.
A continuacin se expone algunos de los peligros ms impactantes y comunes en la
aplicacin incorrecta de mtodos:
S
u carcter revelador hace imperioso que quien tenga que aplicar estos principios
haga uso de mucho tino y habilidad personal, pues si no pudiere sortear la reaccin
justa originada por sacar a luz las fallas de los trabajadores, la organizacin
podra verse envuelta en serios conflictos laborales, echando por tierra cualquier
oportunidad o intento posterior de utilizacin de esta tcnica.
L
as ventajas que podran obtenerse con su utilizacin podran ser mnimas si
inicialmente no se hubiere logrado imbuir en la mentalidad de todas las personas
relacionadas con el estudio, el espritu bsico de las tcnicas: el evitar, a todas
luces y en todas las formas, el desperdicio de materiales, de tiempo, de esfuerzo
humano y de recursos en general.
D
eplorable tambin sera la situacin si es que al analizar un trabajo, no se lograre
desterrar el principio tan negativo de que las cosas se hacen de una cierta manera
porque as se han hecho siempre.
RESEA HISTRICA DE LA INGENIERA DE MTODOS
Han sido muchos y variados los trminos con los que desde su iniciacin se
conociera y conoce actualmente a la ingeniera de mtodos: entre las distintas
denominaciones se tiene: organizacin de mtodos, direccin cientfica, estudio
del trabajo, simplificacin del trabajo, proyecto del trabajo, ergonoma aplicada,
estudio de tiempos y movimientos.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
39

seleccionadas
Es a esta ltima denominacin, estudio de tiempos y movimientos, a la que debemos
remitirnos para resear brevemente sobre sus orgenes y desarrollo, debiendo
hacer consideraciones separadas para el estudio de tiempos (sinnimo de medida
del trabajo) y el estudio de movimientos (sinnimo de estudio de mtodos.)
Es indudable que siempre han habido personas de extraordinaria capacidad que
han tratado de simplificar el trabajo, especialmente cuando se ha necesitado el
concurso humano para ejecutar grandes obras. Ello podra remontarse a mucho
antes de que se construyeran las pirmides en Egipto.
Sin embargo, no existe ningn antecedente documentado de que estos intentos
de simplificacin del trabajo hayan sido hechos sobre la base de algn estudio
sistemtico.
Las noticias ms antiguas que se conocen sobre estudios ejecutados
documentadamente se remontan al ao 1760, Perroner, francs, realiz anlisis
en las tareas necesarias para la fabricacin de alfileres. Hacia el ao 1830, el ingls
Charles Babbage realiz un estudio similar tambin sobre la fabricacin de alfileres.
Sin embargo, al analizar las obras de estos precursores, se llega a la conclusin de
que aquellas slo fueron cronometrajes de series completas de tareas.
Fue en 1883 cuando el ingeniero americano Frederick Taylor cre un sistema
cientfico y sistemtico sobre lo que a partir de entonces se conoci con el nombre
de estudio de tiempos. Taylor comenz por dividir la tarea en operaciones elementales,
las cuales eran sometidas despus a un anlisis pormenorizado e independiente
entre s, asignndoles estadsticamente los tiempos necesarios para su ejecucin. Al
considerar varias combinaciones de condiciones para el diseo de toda una tarea,
estableci categoras o cuyas caractersticas deban ser observadas a fin de lograr las
expectativas de ejecucin diseadas.
Simultneamente, aunque en forma independiente al trabajo de Taylor, otro
ingeniero americano, Frank Gilbreth, desarrollaba, junto con su esposa Lillian,
doctora en psicologa, una metodologa de anlisis algo distinta. Subdivida la
tarea en elementos fundamentales, estudiando a cada uno de ellos por separado
y con independencia entre s, a consecuencia de lo cual eliminaba a aquellos que
resultaban antieconmicos, procediendo luego a combinar a los elementos que
subsistan la eliminacin.
Al observar estas combinaciones de elementos fundamentales, se pudo apreciar un
sentido de ritmo y automatizacin que parece no fue tomado muy en cuenta por
Taylor. Lo fundamental para Gilbreth estaba constituido por los movimientos. As
nace pues, el estudio de mtodos.
En 1912, los Gilbreth expusieron pblicamente un perfeccionamiento a su tcnica
inicial. Consista en estudiar los elementos fundamentales de los movimientos,
ayudndose con la cinematografa. As surgi el estudio de micromovimientos.
El trmino ingeniera de mtodos fue utilizado por primera vez en el ao 1932
por H. B. Maynard, y a l corresponde la definicin analtica que ya hemos trascrito.
ACTIVIDAD N. 1
Desarrollo Actividades
Diagrama Autoevaluacin
Objetivos Inicio
de contenidos
Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.
Lecturas Desarrollo
Glosario Actividades
Bibliografa Autoevaluacin
seleccionadas de contenidos
CONTROL DE LECTURA N. 1
Recordatorio seleccionadas
Anotaciones
40
ollo
nidos

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
torio Anotaciones
seleccionadas Estudio de mtodos Examen crtico sistemtico del modo actual de llevar a cabo un
trabajo, con el propsito de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces, enfocados
en reducir costos.
Recordatorio
Medicin
Anotaciones
del trabajo Aplicacin de tcnicaspara determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectundola segn un mtodo
de ejecucin preestablecido.
Productividad Relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para ob-
tenerla. Determina el grado de competitividad.
Tiempo obervado Tiempo promedio del ciclo de operacin medido con un cronme-
tro en el puesto de trabajo, consistente en tomar tiempo a la misma operacin varias
veces, dependiendo del tamao de muestra y luego se promedia.
Valoracin del trabajo Es un valor subjetivo que refleja el ritmo de trabajo, y se determi-
na de esta manera:
Valoracin=(Ritmo Observado)/100
Suplementos Es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de compensar los
retrazos, las demoras y elementos contingentes que se presentan en la tarea.
Diagrama de anlisis de proceso Muestra la trayectoria de un producto sealando al
detalle, todos los hechos que se presentan durante su realizacin. Se usan todos los
smbolos ASME.
Diagrama de recorrido Representacin objetiva de la distribucin de Planta en un pla-
no a escala o a proporciones, en la que aparece la ubicacin de las mquinas y puestos
de trabajo, asi como el movimiento del producto, registrando todas las actividades del
Diagrama de Anlisis de Proceso.
Diagrama de actividades mltiples Es un diagrama que registra las actividades simult-
neas de operario(s), mquina(s) o equipo(s) de estudio, segn una escala de tiempo
comn para mostrar la correlacin de trabajo entre ellas.
Lectura contnua En ste mtodo se deja correr el cronmetro, y se lee en el punto ter-
minal de cada elemento, mientras las manecillas del cronmetro estn en movimiento.
Lectura vuelta a cero En ste mtodo el cronmetro se lee a la culminacin de cada ele-
mento y luego las manecillas regresan a cero otra vez, durante todo el estudio se sigue
este procedimiento.
INGENERIA DE MTODOS
Objetivos Inicio
de contenidos
41
s Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I
s Arias, J., Daz, C. (2003). Ingeniera de mtodos: teora y prctica (primera edicin). Huacho:
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.
Durn, F.(2007). Ingeniera de mtodos - Globalizacin: Tcnicas para el manejo eficiente de
recursos en organizaciones fabriles, de servicios y hospitalarias. Ecuador. Premio Universidad
o Anotaciones
Guayaquil. Guayaquil.
Garca, R.(2005). Estudio del trabajo: Ingeniera de mtodos y medicin del trabajo. Mxico:
Editorial McGraw-Hill. Biblioteca UCCI: 331.118 G23 2005.
Janania, A. (2008). Manual de tiempos y movimientos: ingeniera de mtodos (primera edi-
cin. Mxico: Editorial Limusa.Biblioteca UCCI: 658.542 J21 2008.
Kanawaty, G.( 2008). Introduccin al estudio del trabajo (cuarta edicin). Mxico: Editorial
Limusa.Biblioteca UCCI:331.118 K21 2008.
Krick, E. (2005) Ingeniera de mtodos. Mxico: Editorial Limusa.
Niebel, W., Freivalds, A.(2009). Ingeniera industrial, mtodos estndares y diseo del traba-
jo (decimosegunda edicin).Mxico: Editorial McGraw-Hill. Biblioteca UCCI: 658.542
N55 2009.
Oficina Internacional del Trabajo. (2006). Introduccin al estudio del trabajo (cuarta edi-
cin). Mxico: Editorial Limusa.Biblioteca UCCI: 331.118 O36 2006.

ollo
nidos 42
as Glosario Bibliografa Diagrama Objetivos Inicio

nadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
de contenidos
torio Anotaciones
INSTRUCCIONES. Lea el enunciado y las alternativas correspondientes, luego

marque la alternativa que estime correcta.
seleccionadas
1. Peter Drucker, considerado como el padre de la administracin moderna; dice que

Eficiencia significa:
A) Hacer las cosas correctas.
B) Hacer bien las cosas.
C) Hacer correctamente las cosas.
D) Hacer las cosas bien.
E) Hacer efectivamente las cosas.
2. La competitividad est basada en la materializacin de los siguientes conceptos fun-

damentales:
A) Calidad, racionalidad y oportunidad.

B) Calidad, oportunidad y rentabilidad.
C) Racionalidad, oportunidad y productividad.
D) Rentabilidad, Calidad y tiempo.
E) Calidad, oportunidad y productividad.
3. La capacidad de poder del hombre en una empresa est relacionado a:
A) Los conocimientos adquiridos.

B) La habilidad que tenga para aplicar sus conocimientos.
C) La voluntad que tenga para aplicar sus conocimientos.
D) El esfuerzo de trabajo fsico.
E) Querer aplicar sus conocimientos.
4. La productividad obtenida relaciona:
A) La metas de produccin y los recursos programados.

B) Los recursos programados y las metas de produccin.
C) La produccin lograda y los recursos utilizados.
D) La produccin lograda y los recursos programados.
E) Los recursos programados y los recursos obtenidos.
5. Se llama efectividad a la relacin entre:
A) La productividad ptima y la productividad obtenida.

B) La metas de produccin y la productividad obtenida.
C) La productividad obtenida y los recursos utilizados.
D) La productividad ptima y los recursos programados
E) La productividad obtenida y la productividad ptima
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
43

seleccionadas
6. Para poder calcular la productividad de la maquinaria en relacin al recurso mone-
tario se relaciona:
A) Al valor de la produccin entre el gasto de se incurre en las horas hombre. Recordatorio Anotaciones
B) A la produccin entre el gasto que se incurre en las horas hombre.

C) A la produccin entre el nmero de horas hombre.
D) Al valor de la produccin entre el nmero de horas mquina.
E) Al el valor de la produccin entre la produccin conseguida.
7. Es insumo intangible:
A) Las horas - Hombre.

B) Las horas Mquina.
C) Las toneladas mtricas.
D) La moral de los trabajadores
E) Los nuevos soles.
8. La efectividad tambin se puede calcular multiplicando:
A) La proporcin de productividad obtenida por la proporcin de eficiencia.

B) La proporcin de productividad ptima por la proporcin de eficiencia.
C) La proporcin de eficacia por la proporcin de productividad obtenida.
D) La proporcin de eficiencia por la proporcin de eficacia.
E) La proporcin de eficacia por la proporcin de productividad ptima.
9. En el Diagrama de Anlisis de Proceso para que la actividad de transporte sea consi-

derado como tal debe ser a una distancias a ms de:
A) 1.50mts.
B) 1.20 mts.
C) 1.10 mts.
D) 1.80 mts.
E) 1.30 mts.
10. Uno de los objetivos del estudio de mtodos es:
A) Mejorar el control de produccin de la lnea.

B) Mejorar la inteligencia emocional de los trabajadores
C) Optimizar el sistema de mantenimiento preventivo de la fbrica.
D) Mejorar los procesos y procedimientos de manufactura
E) Obtener la certificacin de los procesos productivos de la empresa.
11. Para determinar el nmero ptimo de mquinas de manera directa se utiliza la

siguiente frmula:
A) N= (l + m) / (l + d)
B) N= (l + m) / (l - d)
C) N= (l - m) / (l + d)
D) N= (l + m) / (m+ d)
E) N= (l + m) / (m - d)
Donde: N=Nmero de Mquinas a asignadas al operario; m= Tiempo total de
operacin de la mquina; l=Tiempo total de atencin del operario por mquina, y
d=Tiempo normal para ir a la siguiente mquina.
ollo
nidos 44
nadas
12. Existen dos medios principales para acrecentar la produccin de bienes y servicios
en el Pas:
A) Aumentar la productividad y la competitividad.
torio Anotaciones B) Aumentar el PBI y la competitividad.
C) Aumentar la PEA y la eficiencia.
D) Aumenta la PEA y la productividad.
F) Aumentar la eficiencia y la eficacia.
13. Los simbolos ASME utilizados en el Diagrama Bimanual son:
A) Inspeccin, Operacin, Transporte y Almacenamiento.

B) Operacin, Actividad Combinada, Demora y Transporte.
C) Operacin, Transporte, Demora y Almacenamiento.
D) Transporte, Demora, Actividad Combinada y Almacenamiento.
E) Inspeccin, Actividad Combinada, Transporte y Operacin.
14. Para describir un proceso en forma general se utiliza:
A) Diagrama de anlisis de proceso.

B) Diagrama bimanual.
C) Diagrama de recorrido.
D) Diagrama de operaciones de proceso.
E) Diagrama de actividades mltiples.
15. La actividad pesar es :
A) Demora.
B) Transporte.
C) Actividad combinada.
D) Inspeccin.
E) Operacin.
INGENERIA DE MTODOS
Desarrollo
de contenidos
45

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD II: MEDICIN DEL TRABAJO
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografa
seleccionadas
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Tema N. 1: Estudio de tiempos-cro- 1. Determina apropiadamente 1. Utiliza los conoci-
nometraje
Desarrollo industrial
Actividades Autoevaluacin los factores de valoracin mientos y habilidades
de contenidos
1.1 Tcnicas a utilizar 2. Determina y calcula tiempos en la solucin de las
1.2 Equipos, formas e impresos normales y tiempos estnda- inconveniencias dia-
para el estudio de tiempos res en los diversos procesos rias de la vida
1.3 Seleccin y trato con el productivos y actividades em-
Lecturas Glosario Bibliografa 2.
Demuestra un senti-
operario en el cronometraje
seleccionadas presariales, utilizando como do crtico de la infor-
industrial herramienta el cronmetro y macin relacionada a
1.4 Mtodos y registro de infor- otros instrumentos de medi- los factores externos
macin cin e internos que hacen
1.5 Divisin
de la operacin en 3. Plantea sus dudas a travs del que la empresa ten-
elementos foro de consultas ga en cuenta en sus
1.6 Toma de tiempos diferentes planes de
4. Determina adecuadamen-
te los suplementos diversos trabajo, tendientes a
Lectura seleccionada N.1 hacer un mejor uso
para el clculo del tiempo
Taylor y las etapas en estudios de tiem- de sus recursos
estndar
pos / funciones, de Durn, Freddy Al-
fonso. Ingeniera de mtodos. Premio 5. Visualiza y relaciona los co- 3. Demuestra inters
Universidad Guayaquil. Guayaquil- nocimientos tericos y el por relacionar las di-
Ecuador 2007, pp. 25, 26 y 27 trabajo operativo a nivel em- ferentes tcnicas de
presarial la Ingeniera de m-
Tema N. 2: Calificacin de la actua- todos en beneficio de
cin tiempo estndar una mejor producti-
Actividad N.2 vidad
2.1 Calificacin de la actuacin
del operario
2.2 Calificacin de la actuacin
2.3 Mtodos de calificacin
2.4 Aplicacin de mrgenes o to- Tarea acadmica N.1
lerancias
2.5 Clculo del estudio
2.6 Tiempo normal
2.7 Tiempo estndar
Lectura seleccionada N.2

Valoracin: Definiciones y conversin
de tiempos observados en tiempos nor-
males, de Durn, Freddy Alfonso. Inge-
niera de mtodos. Premio Universidad
Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007,
pp. 172 -173
Autoevaluacin de la unidad II
ollo
nidos 46
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: MEDICIN DEL TRABAJO
nadas
TEMA N. 1: ESTUDIO DE TIEMPOS-CRONOMETRAJE INDUSTRIAL
torio Anotaciones 1.1 TCNICAS A UTILIZAR

Dentro de las tcnicas a utilizar en el estudio de tiempos tenemos el crono-
metraje, el mtodo de las observaciones instneas o muestreo de trabajo y los
tiempos predeterminados, tl como aparece en el grfico 8 que se muestra a
continuacin.
Figura 21.Tcnicas de tiempos. Fuente: Diagramado por Csar A. Daz Valladares
1.2 EQUIPOS, FORMAS, IMPRESOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS 1

1.2.1 EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS
El equipo mnimo que se requiere para llevar a cabo un programa de es-

tudio de tiempos comprende un cronometro, un tablero o paleta para
estudio de tiempos, formas impresas para estudios de tiempos y regla de
clculo calculadora de bolsillo. Adems de lo anterior, ciertos instrumen-
tos registradores de tiempo que se emplean con xito y tienen algunas
ventajas sobre l cronometro, son las maquinas registradoras de tiempos,
las cmaras cinematogrficas y el equipo de videocinta.
CRONMETROS
Varios tipos de cronmetros estn en uso actualmente, la mayora de los

cuales se hallan comprendidos en algunas de las clasificaciones siguientes,
pero el que es ms usado son los cronmetros electrnicos, tal como se
describe a continuacin:
A. Cronmetro electrnico
Se dispone actualmente de cronmetros (Ver fig. 20) totalmente electr-
nicos. Estos aparatos proporcionan una resolucin de un centsimo de
segundo y una exactitud de 0.003%.
Permiten cronometrar cualquier nmero de elementos y medir tambin el

tiempo total transcurrido. Por lo tanto, proporcionan todas las ventajas de
un estudio con cronmetros de regreso rpido y ninguna de sus desventa-
jas. Los cronmetros electrnicos funcionan con pilas recargables.
1 Arias, Jos A.; Daz Valladares, Cesar. (2003) Ingeniera De Mtodos. Teora Y Prctica. Primera Edicin. Universi-
dad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Huacho.
INGENERIA DE MTODOS
Desarrollo
de contenidos
47

seleccionadas
Figura N22. Cronmetro electrnico2
Los cronmetros que ahora se usan son los que tienen tres lneas. La
primera lnea mide el tiempo acumulado hasta la ltima actividad u
operacin elemental.
La segunda lnea mide el tiempo que ha transcurrido entre la ltima
y penltima actividad u operacin elemental.
La ltima lnea es el tiempo que va transcurrido y que se medir en el
momento que se paralice el reloj. Tienen tres botones.
El Botn A (derecha) es el de inicio o detencin. El Botn B (centro)
Se usa para cambiar entre la presentaciones de cronometro y hora. El
Botn C (izquierda) se usa parea iniciar la medicin del tiempo de
vuelta o fraccionado.
El Botn R (rojo parte inferior derecha) visualiza hasta nueve registros
de tiempos de vuelta cero, fraccionado y tiempo transcurrido total.
B. MQUINAS REGISTRADORAS DE TIEMPOS
Hay en el mercado varias mquinas para el estudio de tiempos muy vers-

tiles que facilitan la medicin exacta de intervalos de tiempo. Estas mqui-
nas pueden ser utilizadas en ausencia del analista para medir el tiempo en
que es productiva una instalacin.
EQUIPO CINEMATOGRFICO Y DE VIDEOCINTA
Las cmaras de estos equipos son ideales para registrar los procedimientos
del operario y el tiempo transcurrido. Ambos mtodos cinematogrficos
son especialmente tiles para establecer estndares por medio de una de
las tcnicas de tiempo de movimientos sintticos.
C. TABLERO PORTTIL PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS
Cuando se usa el cronmetro es necesario disponer de un tablero conve-

niente (Ver fig. 8) para fijar la forma impresa especial para el estudio de
tiempos y el cronmetro.
Fig. N 8: Tablero porttil3
D. FORMAS IMPRESAS PARA ESTUDIO DE TIEMPOS
Todos los detalles se anotarn en la forma impresa especial para estudio de

tiempos (Ver grfico 9).
2 Tomado De Arias, Jos A.; Daz Valladares, (2003) Cesar. Ingeniera De Mtodos. Teora Y Prctica.
3 Primera edicin. Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Huacho.
ollo
nidos 48
nadas
E. EQUIPO AUXILIAR
torio Anotaciones
El ms importante de estos instrumentos auxiliares es la calculadora elec-
trnica.
Tabla 1. Impresos para estudios de tiermpo. Fuente: Diagramado por Csar A. Daz Valladares
1.3 SELECCIN Y TRATO CON EL OPERARIO EN EL CRONOMETRAJE INDUSTRIAL4 .

Como cuestin previa es necesario tener presente que los estndares de tiempo
carecern de valor y sern fuente de constante inconformidades, disgustos y
conflictos internos, si no se estandarizan todos los detalles del mtodo y las con-
diciones de trabajo. Se debe explicar al operario el por qu del estudio y respon-
der a toda pregunta pertinente que de tiempo en tiempo le haga el operario.
Las responsabilidades del analista de tiempos.
Las responsabilidades del analista de tiempos suelen ser las siguientes:
4 ARIAS, Jos A.; DAZ VALLADARES, Cesar. Ingeniera de Mtodos. Teora y prctica. Primera edicin. Universi-
dad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Huacho. 2003.
INGENERIA DE MTODOS
Desarrollo
de contenidos
49

seleccionadas
1. Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo actual, para asegurarse de
que es correcto en todos aspectos antes de establecer el estndar.
2. Analizar con el supervisor, el equipo, el mtodo y la destreza del operario
antes de estudiar la operacin. Recordatorio Anotaciones
3. Contestar las preguntas relacionadas con la tcnica de estudio de tiempos o
acerca de algn estudio especfico de tiempos que pudieran hacerle el repre-
sentante sindical, el operario o el supervisor.
4. Colaborar siempre con el representante del sindicato y con el trabajador.
5. Abstenerse de toda discusin con el operario que interviene en el estudio o
con otros operarios.
6. Mostrar informacin completa y exacta en cada estudio de tiempos realizado
para que se identifique especficamente el mtodo que se estudia.
7. Observar siempre una conducta irreprochable con todos, a fin de atraer y
conservar el respeto, de los representantes laborales y de la empresa.
1.3.1 SELECCIN DEL OPERARIO
Varias consideraciones debern ser tomadas en cuenta en la seleccin del

operario que se usar para el estudio. En general, el operario de tipo me-
dio o el que est algo ms arriba del promedio, permitir obtener un
estudio ms satisfactorio que el efectuado con un operario poco experto o
con uno altamente calificado. El operario medio normalmente realizar el
trabajo consistente y sistemticamente
1.4 MTODO Y REGISTRO DE INFORMACIN

Debe anotarse toda informacin acerca de las mquinas, herramientas de
mano, plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, ope-
racin que se ejecuta, nombre del operador y nmero de materiales en uso,
operacin que se ejecuta, nombre del operador y nmero de tarjeta del opera-
rio, departamento, fecha de estudio y nombre del tomador de tiempos.
Las materias primas deben ser totalmente identificadas dando informacin

tal como ndice de calor, tamao, forma, peso, calidad y tratamientos previos.
El operario en estudio debe ser identificado por su nombre y nmero de tarjeta

de asistencia.
1.4.1 COLOCACIN O EMPLAZAMIENTO DEL OBSERVADOR

El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos pasos detrs del
operario, de manera que no lo distraiga ni interfiera en su trabajo. Es im-
portante que el analista permanezca de pie mientras hace el estudio. Ade-
ms estando de pie el observador tiene ms facilidad para moverse y seguir
los movimientos de las manos del operario, conforme se desempea en su
ciclo de trabajo.
1.5 DIVISIN DE LA OPERACIN EN ELEMENTOS

Para facilitar la medicin, la operacin se divide en grupos conocidos por ele-
mentos, a fin de descomponer la operacin en sus elementos, el analista debe
observar al trabajador durante varios ciclos. Sin embargo, si el ciclo es relativa-
mente largo (ms de 30 min.). El observador debe escribir la descripcin de los
elementos mientras realiza el estudio. Los elementos deben dividirse en pares
lo ms pequeas posible, pero no tan finas que se sacrifique la exactitud de las
lecturas. Divisiones elementales de aproximadamente 0.01 min. Son las ms pe-
queas susceptibles de ser ledas consistente mente por un analista de tiempos
experimentado. Sin embargo, se puede registrar con facilidad un elemento tan
corto de 0.02 min.
Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia

en las lecturas cronomtricas de un ciclo a otro deber tenerse en considera-
cin tanto el sentido auditivo como el visual. De este modo los puntos termina-
les de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos, como cuando
una pieza terminada cae en su caja o depsito.
ollo
nidos 50
nadas
Las reglas principales para efectuar la divisin en elementos son:
a) Si se descubre que algunos elementos son innecesarios, el estudio de tiempos
debera interrumpirse y llevar a cabo un estudio de mtodos para obtener el
torio Anotaciones
mtodo apropiado.
b) Conservar siempre por separado los tiempos de mquina y los de ejecucin
manual.
c) N
o combinar constantes con variables.
d) Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos ter-
minales por algn sonido caracterstico.
A. REGLAS PARA SELECCIONAR ELEMENTOS

Los elementos debern ser de fcil identificacin, con inicio y termino claramen-
te definido. El comienzo o fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por
ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o termina un movimiento bsico.
Se ha de separar los elementos manuales de los de mquina.Durante el trabajo
con los elementos manuales es el operario el que puede reducir el tiempo de
ejecucin segn el inters y la habilidad que tenga, puesto que dependen de las
velocidades, avances, etc.
B. CLASES DE ELEMENTOS
Elementos regulares y repetitivos Son los que aparecen una vez en cada ciclo de
trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la mquina.
Elementos casuales o irregulares Son los que no aparecen en cada ciclo del
trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplo: recibir
instrucciones del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una
mquina.
Elementos extraos Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general

indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averas
en las maquinas.
Elementos manuales Son los que realiza el operario y puede ser:

Manuales sin mquina: Con independencia de toda mquina. Se denomina
tambin libre, porque su duracin depende de la actividad del operario.
Manuales con mquina

a. Con mquina parada, como el quitar o poner una pieza.
b. Con la mquina en marcha, que se efecta el operario mientras trabaja la
mquina automticamente. Aunque no intervienen en la duracin del ciclo,
interesa considerarlos porque forman parte de la saturacin del operario.
Elementos de mquina Son los que realiza la maquina. Pueden ser:

De mquina con automtico y, por lo tanto, sin manipulacin del operario.
De mquina con avance manual, en cuyo caso la mquina trabaja controlada
por el operario.
Elementos constantes Son aquellos cuyo tiempo de ejecucin es siempre igual;
ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colo-
car la broca en el mandril.
Elementos variables Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias va-
riables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano,
llevar una carretilla con piezas a otro departamento.
La siguiente fase consiste en hacer la medicin del tiempo de la operacin. A
esta tarea se le llama comnmente cronometraje. Un ejemplo prctico es cuan-
do cocinamos arroz, seguimos una serie de operaciones para poder prepararlo:
1. Calentar la olla. 5. Mover el arroz.

2. Preparar los ingredientes. 6. Colocar la sal.
3. Poner el aceite. 7. Agregar agua.
4. Agregar los ingredientes. 8. Tapar la olla.
La operacin de preparacin de ingredientes consta de varios elementos los

cuales podemos dividir en:
Preparar los ingredientes:
Elemento 1: Picar cebolla
INGENERIA DE MTODOS
Desarrollo
de contenidos
51

seleccionadas
Elemento 2: Picar chile
Elemento 3: Lavar el arroz
1.6 TOMA DE TIEMPOS Recordatorio Anotaciones
Existen dos tcnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio.
En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio.
En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento,
mientras las manecillas estn en movimiento. En la tcnica de regreso a cero o
vuelta a cero, el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego
las manecillas se regresan a cero de inmediato. Este procedimiento se sigue
durante todo el estudio.
a) EL MTODO DE REGRESOS A CERO
Esta tcnica tiene ventajas e inconvenientes en comparacin con la tcnica con-

tinua (ver cuadro 3). Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar
una forma de registrar valores. De hecho algunos analistas prefieren usar ambos
mtodos considerando que los estudios en que predominan elementos largos,
se adaptan mejor al mtodo de regresos a cero, mientras que estudios de ciclos
cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continua.
En resumen, la tcnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas:

- Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un
error acumulativo en el estudio.Es difcil tomar el tiempo de elementos cortos
(de 0.06 min.o menos)
- No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se
hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraos.
- Se propicia el descuido de parte del analista de tiempos.
- No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas
elementales.
Cuadro 2: Lectura vuelta a cero
b) EL MTODO CONTINUO
Esta tcnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por
varios motivos (Ver Cuadro N 04). La razn ms significativa de todas es, pro-
bablemente, la de que este tipo de estudio presenta un registro completo de
todo el periodo de observacin y por tanto, resulta del agrado del operario y
sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningn tiempo
fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraos han sido tomados en
cuenta. Se adaptar este mtodo para registrar elementos muy cortos.
Cuadro 3: Ejemplo de lectura continua

ollo
nidos 52
nadas
1.6.1 REGISTRO DEL TIEMPO DE CADA ELEMENTO
Al anotar las lecturas de cronmetro, el analista registra solamente los
dgitos o cifras necesarios y omite el punto decimal. Teniendo as el mayor
torio Anotaciones tiempo posible para observar la actuacin del operario. Es decir, si se usa
un cronmetro con decimales de minutos, y el punto terminal del primer
elemento ocurre a 0.08 min. El analista anotar solamente el digito 8 en la
columna L (de lectura) de la forma impresa para estudio de tiempos. Si
se usa un cronmetro con decimales de hora y el punto de terminacin del
primer elemento es 0.0052, la lectura registrada sera 52.
1.6.2 PROCEDIMIENTOS DE ESTUDIOS DE TIEMPOS5

El procedimiento del estudio de tiempos se ha reducido a diez pasos. El
formulario respectivo est diseado para ayudar al especialista a ejecutar
tales pasos en la secuencia adecuada la figura 9, muestra un formulario de
estudios de tiempos en blanco, con nmeros circulados). Esta seccin est
organizada de acuerdo con la siguiente secuencia de diez pasos:
Paso 1: Seleccionar el trabajo que se va a estudiar.

Paso 2: Hacer acopio de la informacin sobre el trabajo.
Paso 3: Dividir el trabajo en elementos.
Paso 4: Efectuar el estudio de tiempos propiamente dicho.
Paso 5: Hacer la extensin del estudio de tiempos.
Paso 6: Determinar el nmero de ciclos por cronometrar.
Paso 7: Calificar, nivelar y normalizar el desempeo del operador.
Paso 8: Aplicar tolerancias.
Paso 9: Verificar la lgica.
Paso 10: Publicar el estndar de tiempos.
Figura 22. Formulario paso a paso del estudio de tiempos. Fuente: Meyers, Fred E. Estudio de
Tiempos y Movimientos. 2da.edicin. Editorial Pearson Educacin.2000
5 Meyers, Fred E. (2000) Estudio de Tiempos y Movimientos. 2da. edicin. Editorial Pearson-Educacin. Espaa
INGENERIA DE MTODOS
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de contenidos
53

seleccionadas
En cada paso se definen los recuadros adecuados del formulario. El n-
mero circulado se refiere al recuadro del formulario. El formulario est
diseado tanto para las tcnicas de estudio de tiempos continuos como
de restablecimiento rpido. Todo es exactamente igual a excepcin Recordatorio
del Anotaciones
recuadro (16)
PASO 1: SELECCIONE EL TRABAJO QUE SE VA A ESTUDIAR
Las solicitudes de un estudio de tiempos vienen de todas partes:

a. Los sindicatos pueden impugnar los estndares de tiempo y solicitar un
nuevo estudio.
b. Los supervisores, que en parte son evaluados de acuerdo con el desem-
peo de sus subordinados, pueden solicitar un nuevo estudio.
c. Si el trabajo cambia, se necesita un nuevo estndar.
d. Cualquiera puede mejorar los mtodos, lo que hace necesario un nuevo
estndar de tiempo.
e. Los programas de reduccin de costo pueden requerir nuevos estn-
dares: nueva maquinaria, herramientas, materiales, mtodos, etctera.
La persona o personas cuyos tiempos estudiar, deben tener la antigedad

suficiente en el puesto para haber llegado a ser operadores calificados y
bien capacitados. Por esta razn, en el formulario del estudio de tiempos
se han incluido los puntos (7) y (8):
(7) Nombre del operador.
(8) Meses en el trabajo.
El empleado debe tener en el puesto por lo menos dos semanas.

Una vez seleccionado el trabajo que se va a estudiar, queda determinada la
siguiente informacin:
(2) Nmero de parte.

(3) Nmero de operacin.
(4) Nmero de plano.
(5) Nombre de la mquina: nombre genrico como prensa, soldadora,
torno, taladro, etc.
(6) Nmero de la mquina: una mquina especifica, con velocidades y
alimentaciones especficas.
(9) Departamento: el lugar donde est localizada la mquina (puede ser
un nmero o un nombre).
PASO 2: RECABAR INFORMACIN SOBRE EL TRABAJO

Una vez identificado el trabajo, el especialista debe reunir informacin
con el propsito de comprender lo que debe llevarse a cabo. La informa-
cin es la siguiente:
(1) Descripcin de la operacin: una descripcin completa de lo que se

debe hacer.
(4) Numero de plano: remite a un esquema que muestra elementos como
los siguientes:
a. (11) y (37): Descripcin del componente y especificacin de los materia-
les (de ser necesario,en el reverso del formulario del estudio de tiempos
hay espacio para un esbozo del producto).
b. (10) Nmero del herramental y tamao de herramientas como disposi-
tivos, tamao de broca, etc.
c. (12) Alimentaciones y velocidades del equipo: dependen del tamao
de los componentes y de las especificaciones de los materiales que se
indican en los planos; deben registrarse.
ollo
nidos 54
nadas
( 13) Al revisar la estacin de trabajo y antes de iniciar el estudio de tiem-
pos, el especialista debe verificar lo siguiente:
torio Anotaciones Est bien la calidad? Control de calidad debe confirmar que la calidad
del producto es elevada. El operador verifica los componentes en el pro-
grama adecuado? Los estndares de tiempo de produccin de desperdi-
cio no tienen valor alguno.
Se ha verificado la seguridad? Si no estn todos los dispositivos de segu-
ridad en su lugar, el especialista estara perdiendo el tiempo al establecer
un estndar para un mtodo incorrecto.
Es correcta la puesta en marcha? ste es el momento para ver que el
mtodo apropiado, las herramientas y el equipo estn en su sitio. Estn
colocados correctamente materiales y herramientas? Hay movimientos
o elementos innecesarios que se estn ejecutando?
Si algo est mal, deber corregirse antes de emprender el estudio de tiem-

pos. Si hay que volver a capacitar al operador, el estudio de tiempos deber
ser pospuesto hasta entonces.
(36) Una parte importante del acopio de la informacin es la disposicin

fsica de la estacin de trabajo. En el reverso del formulario del estudio
de tiempos hay espacio para la disposicin fsica de la estacin de trabajo,
pero quizs no sea necesario si sta ya se encuentra en algn formulario
anterior (formularios de multiactividad).
PASO 3: DIVIDA EL TRABAJO EN SUS ELEMENTOS

Los elementos de los estudios de tiempos deben ser tan pequeos como
sea posible, pero no menores a .030 min. El elemento debe ser lo ms
descriptible posible.
Principios de divisin elemental
a. Es mejor que haya demasiados elementos que muy pocos.

b. Los elementos deben ser tan breves como sea posible, pero no menores
a .030 minutos. Los elementos que tengan ms de .200 minutos deben
ser examinados para ver si aceptan una subdivisin adicional.
c. Los elementos que terminan con algn sonido son ms fciles de cro-
nometrar, puesto que la vista puede fijarse en el cronmetro mientras el
odo est atento al sonido.
d. Hay que separar los elementos constantes de los variables para mostrar
un tiempo ms verdadero.
e. Separe los elementos controlados por la mquina de los controlados por
el operador, de manera que se pueda diferenciar el ritmo de trabajo.
f. Lo mejor son los puntos de ruptura naturales. Los puntos de inicio y de
terminacin deben ser reconocibles y de fcil descripcin. Si la descrip-
cin del elemento no es clara, deber reconsiderar la descripcin o la
divisin.
g. Los elementos extraos deben listarse en el orden y en el momento en
que ocurren.
Las razones para dividir un trabajo en elementos son las siguientes:

a. Facilita la descripcin del trabajo.
b. Las partes del trabajo tienen ritmos diferentes. El tcnico de estudios
de tiempos ser capaz de calificar o evaluar mejor al operador. Los ele-
mentos controlados por la mquina sern constantes y valorados al 100
%, en tanto que el operador puede ser ms o menos eficiente en las
diversas secciones del trabajo.
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55

seleccionadas
c. La divisin del trabajo en elementos permite trasladar una parte a otro
operador. Esto se conoce como balanceo de la lnea.
d. Los datos estndar pueden ser ms precisos y de aplicacin ms univer-
sal con elementos ms pequeos. Todo trabajo est conformado Recordatorio
por Anotaciones
elementos comunes.
Los datos estndar son la meta de todos los departamentos de estudios de

tiempos.
En nuestro formulario de estudios de tiempos hay dos columnas para los

elementos:
(14) # de elemento. Se trata de un nmero en secuencia que resulta til
cuando se cronometran ms de 10 ciclos. En lugar de escribir cada vez to-
dos los elementos, simplemente haga referencia al nmero del elemento.
(15) Descripcin del elemento. Hgala tan completa como sea posible.
Los puntos de terminacin deben ser claros.
(27) Elementos extraos. Estos elementos extraos deben ser eliminados
del estudio, pero no deseamos ocultar nada; por lo tanto, es necesaria una
razn para descartar ese tiempo. Los elementos extraos se marcan con un
asterisco (*) en el cuerpo del estudio y se remiten a este recuadro.
PASO 4: EFECTE EL ESTUDIO DE TIEMPOS PROPIAMENTE DI-

CHO (16)
ste es el corazn del estudio de tiempos con cronmetro. El recuadro 16
en el formulario paso a paso sirve para registrar el tiempo de cada uno de
los elementos.
El formulario tiene espacio para ocho elementos (ocho renglones) y 10
ciclos (columnas) para 80 lecturas.
El estudio de tiempo continuo (Ver cuadro 4) es la tcnica ms deseable

para los estudios de tiempos. El cronmetro se deja en operacin durante
la duracin del estudio y se registran los tiempos de terminacin de los
elementos detrs de la R de lectura.
CICLOS 1 2 3 4 5
R 0.16 0.83 1.50 2.17 2.83
Cargar y sujetar
E
R 0.56 1.23 1.90 2.57 3.23
Operar mquina
E
R 0.66 1.33 2.01 2.67 3.32
Descargar y dejar a un lado
E
Cuadro 4. Ejemplos de tiempo continuo. Fuente. Diagramado por Csar A. Daz Valladares
Observe que cada tiempo es cada vez mayor y que se ejecutaron cinco
partes en un tiempo total de 3.32 minutos. En el paso 5 calculamos los
tiempo elementales, pero en este instante todava seguimos en la planta
recolectando datos.
Los estudios de restablecimiento rpido le permiten al tcnico leer el

cronmetro y restablecerlo a cero inmediatamente para cronometrar el
siguiente elemento. Exactamente el mismo estudio le muestra a continua-
cin en el cuadro 5, empleando la tcnica de restablecimiento rpido.
ollo
nidos 56
nadas
CICLOS 1 2 3 4 5
R
Cargar y Sujetar
torio Anotaciones
E 0.16 0.17 0.17 0.16 0.16
R
Operar mquina
E 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40
R
Descargar y dejar a un lado
0.10 0.10 0.11 0.10 0.09
Cuadro 5. Ejemplo de restablecimiento rpido
Observe que el tiempo elemental (E) ya est calculada. Observe el tiempo

de cargar y sujetar; los tiempos parecen coherentes: .16, .17, .17, .16 Y .16.
El tiempo para cargar y sujetar salta a la vista. Esta misma informacin
aparecer en un estudio de tiempos continuo, pero primero se requerir
mucha aritmtica. En la tcnica de estudios de tiempos de restablecimien-
to rpido, con la hilera R se califica al operador en cada uno de los ele-
mentos del trabajo (analizaremos esto con mayor detalle cuando veamos
las secciones de calificacin, nivelacin y normalizacin).
PASO 5: EXTENSIN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Ya que se han tomado los tiempos del estudio, empieza el verdadero tra-
bajo. El mtodo continuo tiene un paso de ms en comparacin con el
de restablecimiento rpido, por lo que nos concentraremos en el mtodo
continuo.
(16) Reste lectura anterior de cada una de las lecturas. La lectura previa
del elemento era su tiempo de terminacin y el principio de este elemen-
to. La sustraccin del tiempo de inicio del tiempo de terminacin nos da
el tiempo del elemento.
(17) Total /ciclos. Este punto se refiere al tiempo total de los ciclos crono-
metrados apropiados. Algunos ciclos pueden ser eliminados, porque inclu-
yen algo que no refleja el tiempo elemental. Estos elementos se circulan.
Los elementos circulados se suprimen para consideraciones futuras. Los
ciclos son el nmero de tiempos elementales aplicables incluidos en el
tiempo total.
(18) Tiempo promedio. El tiempo promedio es el resultado de dividir el
tiempo total entre el nmero de ciclos. En nuestro ltimo ejemplo transcu-
rrieron, en promedio, .40 minutos de tiempo de mquina.
(19) % R. La calificacin porcentual se refiere en nuestra opinin a la rapi-
dez con que se desenvuelve el operador. La calificacin dividida entre 100
y multiplicada por el tiempo promedio es igual al tiempo normal..
Tiempo promedio = % de calificacin = Tiempo normal

100
(20) Tiempo normal. El tiempo normal se define como el tiempo que
demora un operador normal trabajando a ritmo cmodo en producir una
parte. El tiempo normal se calcula arriba y se explica tambin en el paso
(22).
(21) Frecuencia. La frecuencia indica cuntas veces se lleva a cabo una
tarea; por ejemplo: sacar 1,000 partes de la estacin de trabajo, trasladar la
tina vaca al otro lado de la estacin y traerla llena con 1,000 partes nuevas,
slo ocurrira una vez en 1,000 ciclos (1/1,000). Si el control de calidad
le pidiera al operador que inspeccionara una pieza de cada 10, en esta co-
lumna se colocara 1/10. El uso de mayor importancia de esta columna es
cuando el operador hace dos piezas a la vez; entonces se anota l. Si lo que
debe ir en la columna es t, se puede dejar vaca.
(22) Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcula multi-
plicando la frecuencia por el tiempo normal (Ver cuadro 6).
INGENERIA DE MTODOS
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57

seleccionadas
TIEMPO TIEMPO NORMAL

FRECUENCIA
NORMAL UNITARIO
1.160 * 1/1000 0.001 minutos
0.400 * 1/10 0.040 minutos
0.100 * 1/2 0.050 minutos
0.050 * 1/1 0.050 minutos
0.66 1.33 2.01 2.67
Cuadro 6. Clculo de tiempo normal unitario
Todos los elementos deben reflejar el tiempo para producir una unidad
de produccin.
PASO 6: DETERMINE EL NMERO DE CICLOS A CRONOMETRAR6

Dentro de las formas, tenemos el criterio tcnico, basado en la utilizacin
de los conocimientos estadsticos y cuyo procedimientos se enuncia a con-
tinuacin :
1 Paso.- Se efecta un cronometraje previo o inicial, en el que se tomar

un reducido nmero de tiempos y su actividad correspondiente.
2 Paso.- Se eliminan todos los valores que caigan fuera de una media esti-
mada e incrementada o decrementada en un 30 %.
3 Paso.- Hallar el rango de cada operacin elemental

Rango ( R ) = Tiempo Mximo Tiempo Mnimo
4 Paso.- Hallar el factor dn o desviaciones medias de los rangos, que

estar dado en funcin de la magnitud de la muestra inicial. Para lo cual
se adjunta la siguiente tabla :
TAMAO DE LA MUESTRA
(N. de observaciones)
n dn n dn
4 2,059 13 3,336
5 2.326 14 3,407
6 2,534 15 3,472
7 2,704 16 3,532
8 2,847 17 3.588
9 2.970 18 3,640
10 3,078 19 3.689
11 3,173 20 3,735
12 3,258
Tabla 2. Factor dn
5 Paso.- Calcular la desviacin estndar prctica de los rangos (Sp), me-
diante la siguiente relacin:
Sp=R/Dn Donde: R=Rango y Dn=Factor Dn de tabla
6 Paso.- Calcular los tiempos medios de cada operacin elemental:

TM=T/n Donde: T= tiempo y n= Nmero de observaciones
7Paso.- Calcular la media de la desviacin estndar de los rangos o disper-

sin media de cada operacin elemental, mediante la siguiente relacin:
DM= Sp/X Donde: DM=Dispersin media y X= Tiempo medio
6 Paso 6 tomado de ARIAS, Jos A.; DAZ VALLADARES, Cesar. (2003) Ingeniera de Mtodos. Teora y prctica.
Primera edicin. Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Huacho..
ollo
nidos 58
nadas
8 Paso.- Buscar el mayor valor en la columna que muestra mayor tenden-
cia central de rangos; y al elemento que tenga ese mayor valor, se le calcula
su desviacin estndar.
torio Anotaciones
9 Paso.- Calcular la desviacin estndar (S), para la operacin elemental

seleccionada.
S= ((FX^2-((FX)/n)2)/(n-1))
10 Paso.- Calcular el intervalo de confianza (I), con relacin a la precisin

o riesgo asumido.
I=2KX donde: X = TM ; K = precisin adoptada.
11 Paso.- Calcular el nmero de observaciones, que se han debido de ha-

cer para que el estudio sea vlido para el nivel de confianza (generalmente
se asume un 95%) y precisin asumida (generalmente se asume un 5%).
N = (2.t.S)/I (N)^2 = ( (2.t.S)/I )^2 1 Coger 6 clavos
NOTA: Para el clculo de la t Student como dato previo a la determina-

cin del nmero de observaciones tericas, sta se obtiene en la tabla de la
distribucin t, con los valores de (0,05) y v (grados de libertad = n 1 ).
PASO 7: CALIFIQUE, NIVELE Y NORMALICE EL DESEMPEO DEL

OPERADOR
(19) % de calificacin o evaluacin es la opinin del especialista respecto

al desempeo del operador. Calificacin, nivelacin y normalizacin quie-
ren decir lo mismo, y a partir de ese punto utilizaremos el trmino califica-
cin. La calificacin es el aspecto ms discutido de los estudios de tiempos.
Tiempo Promedio x calificacin/100=Tiempo Normal

2 S P
Para un mejor detalle se profundiza este conocimiento en el tema2.
PASO 8: APLIQUE TOLERANCIAS (29)
Se agregan tolerancias al estudio de tiempos para hacer practico el estn-

dar de tiempo.
Tiempo normal total + tolerancias = tiempo estndar

(28) (29) (30)
PASO 9: REVISE LA LGICA
Se verifica la lgica de dos maneras:
A. El tiempo promedio (18) debe parecerse a los tiempos elementales. Si

se cometi algn error en las sumas, la prueba de la lgica nos ahorrara
una equivocacin
B. La segunda prueba lgica es el tiempo normal total de una unidad.

Durante su estudio, usted cronometr un nmero especfico de compo-
nentes en tiempo determinado; por ejemplo, 10 ciclos en 7.5 minutos
INGENERIA DE MTODOS
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de contenidos
59

seleccionadas
(7.5 fue la ltima lectura de la dcima columna). El tiempo promedio
debe ser de alrededor de .75 minutos para cada uno. Se acerca al tiem-
po normal total?.
PASO 10: HAGA PBLICO EL ESTNDAR DE TIEMPO
Se requieren tres cifras para comunicar un estndar de tiempo:

1. Minutos decimales:(30)
2. Horas por unidad: (31)
3. Piezas por hora: (32)
Empezando con los minutos estndar, dividir (30) entre 60 minutos por
hora, nos da horas por unidad (31); las piezas por hora (32) es l/x de (31)
(divida uno entre las horas por unidad).
Quedan por analizar algunos datos en el formulario paso a paso del estu-
dio de tiempos:
(33) Ingeniero. Aqu pone su nombre el especialista del estudio de tiem-
pos.
(34) Fecha. Un estudio de tiempos con la fecha incompleta no tiene nin-
gn valor.
(35)Aprobado por. Aqu firma el jefe de ingenieros. Usted jams llena este
cuadro.
Figura 23. Problema de estudio de tiempos-Tcnica continua. Fuente: Meyers Fred E. Estudio de
tiempos y movimientos
ollo
nidos 60
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II:
Diagrama
MEDICINInicio
Objetivos
DEL TRABAJO

nadas
seleccionadas
TAYLOR Y LAS ETAPAS EN ESTUDIOS DE TIEMPOS / FUNCIONES

torio Anotaciones
Durn, Freddy Alfonso. Ingeniera de mtodos. Premio Universidad Guayaquil. Guaya-

quil - Ecuador 2007, pp. 25, 26 y 27
TAYLOR Y LAS ETAPAS EN ESTUDIOS DE TIEMPOS
F. Taylor define y explica el estudio de tiempos de la siguiente manera: El estudio de

tiempos es, de los elementos de la organizacin cientfica del trabajo, el que hace
posible la transmisin de conocimientos desde la direccin hacia los trabajadores.
Esta transmisin se hace en dos etapas muy amplias por su contenido. La primera
de ellas tiene un carcter analtico, y la segunda uno constructivo o creativo.
A la etapa analtica corresponde:

Dividir la tarea en sencillos movimientos elementales.
Descubrir y eliminar todos los movimientos intiles.
Estudiar la ejecucin de cada movimiento elemental por parte de varios trabaja-
dores calificados, y con la ayuda de un cronmetro, seleccionar el mtodo ms
rpido para realizar los movimientos analizados.
Describir, explicar y especificar cada uno de los movimientos elementales con
sus tiempos correspondientes, de tal manera que puedan ser utilizados rpida-
mente en cualquier combinacin futura.
Estudiar y registrar el porcentaje de tiempo que debe agregarse para cubrir el
perodo de adaptacin de un trabajador a una tarea que realiza por primera
vez, para cubrir demoras inevitables, pequeos accidentes, descansos necesarios
para combatir la fatiga, imprevistos, etc.
La etapa constructiva comprende:

Reunir en grupos las combinaciones de movimientos elementales en el mismo
orden en el que suceden en la prctica, registrando y clasificando estos grupos
de manera que puedan ser utilizados rpidamente y en trabajos futuros.
Seleccionar de estos registros la serie ms apropiada para ejecutar un trabajo.
Ello ser relativamente fcil: bastar con sumar los tiempos de estos movimien-
tos con los suplementos adecuados para tener el tiempo de ejecucin de cual-
quier actividad. Este es el fundamento de los estudios de tiempos predetermina-
dos.
Identificar las causas para le existencia de condiciones defectuosas. La descom-
posicin de tareas en elementos revela la existencia de estas condiciones defec-
tuosas, como lo seran el instrumental inadecuado, las condiciones ambientales
inapropiadas, los instructivos dificultosos de entender. La identificacin de estas
causas conduce a un trabajo constructivo de categora, como lo sera el rediseo
de instrumentos, de mquinas, de condiciones de trabajo, de instructivos, de
maneras de ejecucin, y as por el estilo.
De lo anterior resulta evidente que Taylor utiliz, aunque de una manera superfi-
cial, la investigacin de los movimientos como una parte integral de sus estudios de
tiempos. Su preocupacin primordial estuvo centrada en los materiales, los instru-
mentos, y las instalaciones en general, correspondiendo a los Gilbreth la considera-
cin del elemento humano en sus anlisis de los sistemas.
Durante su vida profesional, Taylor afrontaba problemas como Cul es la mejor

manera de ejecutar este trabajo? Cul debe ser el trabajo de un da? Cunto tiem-
po debe invertirse en realizar tal tarea? Responder a estas interrogantes impulsaron
a Taylor a realizar los anlisis que originaron una manera diferente de:
INGENERIA DE MTODOS
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de contenidos
61

seleccionadas
Capacitar a los trabajadores,
Disear condiciones de trabajo ms adecuadas a las metas de mejoramiento
econmico y social,
Disear y pagar bonificaciones o incentivos a aquellos que cumplas las metas
preestablecidas,
Insistir en la capacitacin de quienes no lograban este cumplimiento.
Uno de los muchos crticos que ha tenido Taylor dijo en alguna ocasin de l que
... trat con espritu cientfico los problemas que se crean inexistentes o de fcil
solucin por medio del sentido comn.
Resulta indiscutible que los fundamentos cientficos de las tcnicas de mtodos

han sido slidamente estructurados y se mantienen invariables casi desde su inicia-
cin. Como en toda tcnica, las variaciones que se han presentado se remiten a la
terminologa, a las formas de aplicacin, a los campos de accin, y a la tecnologa
disponible para su desarrollo; permanecen inalterables los conceptos y principios
que permitieron que la ingeniera de mtodos alcance los niveles de ciencia.
Mtodos: funciones
Siempre ha habido directores con cualidades extraordinarias, los mismos que llega-
ron a realizar grandes obras y a alcanzar progresos notables. Pero en las condicio-
nes actuales de competencia, de saturacin de oferentes, de adelantos tecnolgicos
constantes que complican los sistemas de direccin, no bastan los pocos talentos
que se encuentran en el medio.
De aqu pues la necesidad de la ingeniera de mtodos, ya que aplicando sus proce-

dimientos sistemticos de investigacin y ejecucin, personas de capacidad normal
logran resultados comparables e incluso superiores a los obtenidos en el pasado por
individuos quiz geniales.
Normalmente, el director de una clnica, el jefe de un almacn o bodega, el di-

rector de una campaa, el gerente de una fbrica, por muy capaces que sean, no
disponen de tiempo suficiente para dedicarlo por completo al estudio de una de-
terminada actividad en su organizacin. Por lo tanto, es casi imposible que ellos se
encuentren en condiciones de dar toda la informacin pertinente; y por ello les
sera muy difcil tener la certeza de que las conclusiones a las que pudieren llegar
sean las ms acertadas y convenientes, pues se debe tener presente que la eficacia
de estas tcnicas es funcin, entre otros aspectos, de la dedicacin y manera siste-
mtica con las que se las aplique.
En el camino a la mejora de mtodos, no se puede aceptar la totalidad de la palabra

de los supervisores y de los trabajadores en general. En la realidad, ellos no siempre
conocen toda la verdad de los hechos, y en consecuencia, el conocimiento pleno
de los mismos debe ser adquirido por la investigacin constante y personal en el
escenario mismo de los acontecimientos.
Desde el punto de vista de volmenes relativos de ejecucin, los estudios ms fre-

cuentes son aquellos que buscan mejorar los mtodos actuales. Es lgico, por tanto,
comenzar por una descripcin precisa del mismo, para, trabajando sobre l, dise-
ar las mejoras que satisfagan los objetivos propuestos. Los trabajos de diseo de
mtodos para realizar tareas nuevas no son tan comunes como los de rediseo, si
bien es entonces cuando el analista tiene las mayores libertades para concebir el
mtodo que se aproxime al mtodo ideal, es decir, aquel que, sin mayores restric-
ciones, cumple el cometido empresarial.
En cualquier caso, una vez que se disea el mejor mtodo o que se redisea el ac-
tual, la fase siguiente es la implantacin del mismo. Para ello se torna indispensable
la participacin de la Direccin, la instruccin y capacitacin al personal a involu-
crarse, la preparacin de los documentos, la fijacin de los tiempos de ejecucin y
el seguimiento del cumplimiento de las metas trazadas.
ollo
nidos 62
nadas
TEMA N. 2: CALIFICACIN DE LA ACTUACIN / TIEMPO ESTNDAR7
2.1 CALIFICACIN DE LA ACTUACIN DEL OPERARIO

torio Anotaciones
Antes de que el observador abandone la estacin de trabajo, tiene que haber
dado una calificacin justa de la actuacin del operario
En el sistema de calificacin de la actuacin, o nivelacin, el analista evala la

eficiencia del operador en trminos de su concepto de un operario normal (se
define como u obrero preparado, altamente calificado y con gran experiencia,
que trabaja en las condiciones que suelen prevalecer en la estacin de trabajo a
una velocidad o ritmo no muy alto ni muy bajo sino representativo del prome-
dio) que se ejecuta el mismo elemento.
A esta efectividad o eficiencia se le expresa en forma decimal o en porcentaje y

se asigna al elemento observado.
El principio bsico de la calificacin de la actuacin de un operario es el saber

ajustar el tiempo medio para cada elemento aceptable efectuando durante el
estudio, al tiempo que hubiera requerida un operario normal para ejecutar el
mismo trabajo.
Para hacer una buena labor de calificacin de actuacin el analista de tiempos

debe despojarse de todo prejuicio y apreciacin personal, y de cualquier otro
factor variable, y solamente tomar en consideracin la cantidad de trabajo que
hara el trabajador normal.
2.2 CALIFICACIN DE LA ACTUACIN

La calificacin de la actuacin es probablemente el paso ms importante del
procedimiento de medicin del trabajo. Ciertamente es el paso ms sujeto a
crtica, puesto que se basa enteramente en la experiencia, adiestramiento
y buen juicio del analista de medicin del trabajo. Una descripcin clara de
las caractersticas de un trabajador que se desarrolla una actuacin normal, a
continuacin.
Se trata de un obrero adaptado a su trabajo y con la suficiente experiencia

para ejecutarlo de manera eficaz, con muy poca o ninguna supervisin. Posee
cualidades fsicas y mentales coordinadas que le permiten sin vacilacin
ni demora de un elemento al otro, segn los principios de la economa de
movimientos.
Utilizacin y efectos del concepto de actuacin normal.

Diferencias en conocimientos inherentes, capacidad corporal, estado de salud,
conocimiento de trabajo, destreza fsica y grado de entrenamiento, harn que un
operario supere a otra progresiva y consistentemente. Muchas empresas creen
que la seleccin de la persona apropiada para el trabajo, realizada por medio
de pruebas minuciosas y entrenamiento es el mtodo correcto de actuacin,
tendr por resultado una productividad similar dentro de lmites cercanos, con
diferentes operarios asignados al mismo trabajo.
Curva de aprendizaje
Una vez que le operario llega a la seccin recta de la curva de aprendizaje se
simplifica el problema de calificar la ejecucin del trabajo; no siempre resulta
conveniente esperar tanto tiempo para la elaboracin de un estndar. El analista
puede verse obligado a establecer el estndar en un punto de la curva de
aprendizaje donde la pendiente es ms pronunciada; el analista debe tener la
habilidad de observacin y capacidad para apreciar con buen juicio, productos
de un entrenamiento muy completo, a fin de efectuar el clculo de tiempos
normales equitativos. La teora de la curva de aprendizaje expresa que cada
vez que se duplica la cantidad de unidades producidas, el tiempo unitario
7 ARIAS, Jos A.; DAZ VALLADARES, Cesar. (2003)Ingeniera de Mtodos. Teora y prctica. Primera edicin.
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Huacho.
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63

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decrece en un porcentaje constante; cuanto ms pequeo sea el porcentaje de
mejoramiento, tanto mayor ser la mejora progresiva con el rendimiento de la
produccin.
2.3 MTODO DE CALIFICACIN
El Sistema Westinghouse se considera cuatro factores al evaluar la actuacin
del operario, que son la habilidad (Tabla 3), esfuerzo o empeo (Tabla 4),
condiciones(Tabla 5) y consistencia (Tabla 6).
La habilidad se define como: pericia en seguir un mtodo dado y se puede

explicar mas relacionndola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada
coordinacin de la mente y las manos.
Segn el sistema Westinghouse de calificacin o nivelacin, existen 6 grados

o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluacin
de pericia aceptable. tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena,
excelente y extrema. el observador debe evaluar y asignar una de estas seis
categoras, que va desde +15% hasta -22%.
Segn el sistema el esfuerzo o empeo se define como una demostracin de la

voluntad para trabajar con eficiencia. El empeo es representativo de la rapidez
con la que se aplica la habilidad, y puede ser en alto grado por el operario.
Pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente,
aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. al excesivo se le asigna valor de
+13% hasta -17%.
Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de

calificacin de la actuacin, son aquellas que afectan al operario y no a la
operacin. las condiciones sern calificadas como normales o promedio cuando
las condiciones se evalan en comparacin con la forma en la que se hallan
generalmente en la estacin de trabajo. Se han enumerado seis clases generales
de condiciones que van desde mas 6% hasta menos 7% estas condiciones de
estado general se denominan ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables
y deficientes.
El ltimo de los cuatro factores es la consistencia del operario. La consistencia del

operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio. Los valores elementales
de tiempo que se repiten constantemente indican consistencia perfecta; hay
seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable, y
deficiente, asignando el valor ms 4% a la consistencia perfecta y de menos 4%
a la deficiente.
SISTEMA WESTINGHOUSE
DESTREZA o HABILIDAD
+ 0.15 A1 Extrema
+ 0.13 A2 Extrema
+ 0.11 B1 Excelente
+ 0.08 B2 Excelente
+ 0.06 C1 Buena
+ 0.03 C2 Buena
+ 0.00 D Regular
- 0.05 E1 Aceptable
- 0.10 E2 Aceptable
- 0.16 F1 Deficiente
SISTEMA WENTINGHOUSE
ESFUERZO o EMPEO
+ 0.13 A1 Excesivo
+ 0.12 A2 Excesivo
+ 0.10 B1 Excelente
+ 0.08 B2 Excelente
ollo
nidos 64
nadas
ESFUERZO o EMPEO
torio Anotaciones + 0.05 C1 Bueno
+ 0.02 C2 Bueno
+ 0.00 D Regular
- 0.04 E1 Aceptable
- 0.08 E2 Aceptable
SISTEMA WESTINGHOUSE
CONDICIONES
+ 0.06 A Ideales
+ 0.04 B Excelentes
+ 0.02 C Buenas
+ 0.00 D Regulares
- 0.03 E Aceptables
- 0.03 F Deficientes
CONSISTENCIA
0.04 A Perfecta
+
+ 0.03 B Excelente
+ 0.01 C Buena
+ 0.00 D Regular
- 0.02 E Aceptable
- 0.04 F Deficiente
Estudio de tiempos -muestreo del trabajo. Fuente: Tablas diagramadas

Anlisis de las calificaciones. Cuatro criterios determinarn si el analista

de tiempos que utiliza la calificacin por velocidad, podr o no establecer
consistentemente valores no mayores de 5% arriba o abajo de lo normal que
sera representativo del promedio de un grupo de analistas de tiempo bien
adiestrados. tales criterios son:
1. Experiencia en la clase de trabajo a estudiar

2. Puntos de referencia de carcter sinttico en al menos dos de los elementos
3. Seleccin de un operario del que se sabe, por experiencias anteriores, que
ha desarrollado actuaciones entre 115% y 85% del normal
4. Utilizar el valor medio de tres o ms estudios independientes.
Adiestramiento para la calificacin de la actuacin.- Uno de los mtodos

utilizados ms ampliamente para adiestrar analistas en calificacin de actuacin
es la observacin de pelculas ilustrativas de diversas operaciones, efectuadas a
diferentes niveles de produccin.
EJEMPLO8
Se ha realizado un estudio de tiempo en una empresa que se dedica a la
elaboracin de conserva de pescado y en el cuadro siguiente muestra los
tiempos: EL puesto de trabajo requiere de una habilidad excelente y teniendo
un esfuerzo bueno, en donde las condiciones son buenas y una consistencia
regular. Se trabaja de pie, levantando peso promedio de 10 kg., es muy fatigoso.
8 Ejemplo tomado de ARIAS, Jos A.; DAZ VALLADARES, Cesar. (2003) Ingeniera de Mtodos. Teora y prcti-
ca. Primera edicin. Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Huacho.
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Ud. debe eliminar los tiempos que estn por encima del 15% y por debajo del
15% de la media cocinar, tapar y enlatar lo hace la mquina. El secado lo hace el
hombre y los dems mujeres.
Se pide hallar el nmero de observaciones y el tiempo estndar para el proceso,
asumiendo un 95% del nivel de confianza y un 8% del nivel de precisin.
Evisce- E t i -
Ciclo Cortar Limpiar Enlatar Cocinar Secar Tapar
rar quetar
1 60 85 18 45 518 60 68 54
2 70 70 21 40 533 70 80 48
3 90 60 27 45 548 90 68 54
4 55 65 17 60 533 55 90 72
5 70 75 21 65 563 70 98 78
6 65 70 20 55 578 65 83 66
7 75 80 23 35 488 75 53 42
8 80 55 24 45 503 80 68 64
9 50 65 15 55 533 50 83 66
10 95 75 19 35 525 95 53 42
11 70 85 21 45 510 70 68 54
12 75 85 23 35 540 75 53 42
13 65 65 20 65 533 65 96 78
14 70 65 21 60 488 70 90 72
15 60 75 18 50 503 60 75 60
To 1050 1075 318 735 7896 1050 1108 882
TM 70 71.67 < 21.20 49 526.4 70 73.87 58.8
F.V. 1.12 1.12 1.12 1.0 1.0 1.12 1.0 1.12
TN 77.38 78.96 23.41 48.57 522.71 77.38 73.29 65.28
Cuadro 7. Tiempos observados
Utilizando las tablas del mtodo Westinghouse, hallaremos el Factor de

Valoracin tal como se muestra a continuacin.
Hallando la valoracin para el trabajador
Habilidad excelente 0.08 FV = An + val
Esfuerzo bueno 0.02 FV = Lote 12
Condicin buenas 0.02 FV 1.12
Consistencia Regular 0.00
0.12
El Factor de Valoracin es igual:
Fv = Actividad Normal + Valoracin
FV = 1.00 + 0.12
FV = 1.12
2.4 APLICACIN DE MRGENES O TOLERANCIAS

Sera imposible que un operario mantuviese el mismo ritmo en cada minuto de
trabajo del da, para eso se aplica tres clases de interrupciones que se pueden
presentar ocasionalmente, que hay compensar con tiempo adicional, y estas
clases son:
1. La primera clase son las interrupciones personales: como idas al servicio
sanitario o ir a tomar agua
2. La segunda clase es la fatiga: que, como se sabe, afecta al trabajador ms
fuerte, an cuando efectu el trabajo de tipo ms ligero
3. La tercera clase algunos retrasos inevitables: para los cuales hay que conocer
ciertas tolerancias, como ruptura de las herramientas, interrupciones por el
capataz y ligeros tropiezos con los tiles de trabajo.
Para llegar a un estndar justo para un operario normal que labore con un
ollo
nidos 66
nadas
esfuerzo de tipo medio, debe incorporarse cierto margen o tolerancia al tiempo
nivelado o tiempo base, ya que el estudio de tiempos se lleva a cabo en un perodo
relativamente corto y hay que eliminar extraos al determinar el tiempo normal
torio Anotaciones
MRGENES O TOLERANCIAS
Consiste en la adicin de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas
interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos por la fatiga inherente
a todo trabajo. Se debe asignar un margen o tolerancia al trabajador para que
el estndar resultante sea justo y fcilmente mantenible por la actuacin del
trabajador medio a un ritmo normal continuo; las tolerancias se aplican para
cubrir tres amplias reas, que son las demoras personales, la fatiga y los retrasos
inevitables.
Las tolerancias se aplican a tres categoras del estudio que son:

1. Tolerancias aplicables al tiempo total de ciclo
2. Tolerancias aplicables solo al tiempo de empleo de la mquina
3. Tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo
Existen dos mtodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de datos de

tolerancia estndar. El primero es el que consiste en un estudio de la produccin
que requiere que un observador estudie dos o quiz tres operaciones durante un
largo periodo. La segunda tcnica para establecer un porcentaje de tolerancia es
mediante estudios de muestreo del trabajo.
El observador debe tener cuidado de no anticipar sus observaciones, y solo

anotar lo que realmente sucede; un estudio dado no debe comprender trabajos
de smbolos, sino que debe limitarse a operaciones semejantes en el mismo tipo
general de equipo.
Retrasos personales
Las condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se
desempea, influir en el tiempo correspondiente a retrasos personales. De
ah que condiciones de trabajo que implica gran esfuerzo en ambientes de alta
temperatura. El tiempo por retrasos personales depender naturalmente de la
clase de persona y de la clase de trabajo.
1. Suplementos constan-
H M 2. Suplementos variables H M
tes
Sup. por necesidades per- 5 7 D. Mala iluminacin
sonales
Suplemento base por fati- 4 4 Ligeramente por debajo
ga
2. Suplementos variables H M de la potencia calculada 0.0 0.0
A. Por trabajar de pie 2 4 Bastante por debajo 2.0 2.0
B. Por postura anormal Absolutamente insufi-
5.0 5.0
ciente
L
igeramente incomodo 0 1 F. Concentracin intensa
Inclinado 2 3 Trabajo de cierta preci-
0.0 0.0
sin
Echado, estirado 7 7 Fatigosos 2.0 2.0
c.
Uso de la fuerza o la Muy fatigosos
5.0 5.0
energa
muscular. Peso en Kg. G. Ruidos
2.5 0 1 Continuo 0.0 0.0
5.0 1 2 Intermitente y fuerte 2.0 2.0
Intermitente y muy fuer-
7.5 2 3 2.0 2.0
te
10.0 3 5 Estridente y fuerte 5.0 5.0
12.5 4 6 2.Suplementos variables H M
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seleccionadas
1. Suplementos constan-
H M 2. Suplementos variables H M
tes
15.0 5 8 H. Tensin Mental Recordatorio Anotaciones
roceso bastante com-

P
17.5 7 10 1.0 1.0
plejo
20.0 9 13 Proceso complejo 4.0 4.0
22.5 11 16 Muy complejo 8.0 8.0
25.0 13 20 I. Monotona
30.0 17 Trabajo algo montono 0.0 0.0
Trabajo bastante mon-
35.5 22 1.0 1.0
tono
E. Condiciones atmosf- Trabajo muy montono
4.0 4.0
ricas
(Calor y humedad) J. Tedio
(Milicalorias/cm2/seg) Trabajo algo aburrido 0.0 0.0
16.0 0.0 0.0 Trabajo aburrido 2.0 1.0
14.0 0.0 0.0 Trabajo muy aburrido 5.0 2.0
12.0 0.0 0.0
Estos porcentajes estn en funcin al tiem-
10.0 0.3 0.3
po normal
8.0 1.0 1.0
6.0 2.1 2.1
Las tablas son de la Organizacin Interna-
5.0 3.1 3.1
cional del Trabajo
4.0 4.5 4.5
3.0 6.4 6.4
2.0 10.0 10.0
Tabla 4. Suplementos de la OIT en % del TN. Fuente. Organizacin Internacional del

Trabajo OIT. Estudio del Trabajo
2.5 CLCULO DEL ESTUDIO

Una vez que el analista ha registrado apropiadamente en la forma para el
estudio de tiempos toda la informacin necesaria, que ha observado un nmero
adecuado de ciclos, y ha evaluado o calificado con propiedad la actuacin del
operario, deber agradecer su colaboracin al mismo y pasar a la siguiente etapa,
que es el clculo del estudio.
El primer paso consiste en la verificacin de la ltima lectura del cronmetro,

con el tiempo total transcurrido. Estos dos valores deben ser casi iguales, con
una diferencia de ms o menos medio minuto, y si apareciera una discrepancia
notable, el analista tendra que revisar las lecturas cronomtricas en busca de
error.
Luego los pasos a seguir en el clculo de un estudio tpico, con lecturas
continuas y calificacin global de la actuacin del operario es:
o Para obtener los tiempos elementales transcurridos, restar las lecturas
consecutivas y anotarlas con lpiz rojo
o Encerrar en un crculo y descartar todos los valores anormales o con
anmalas siempre que pueda atriburseles una causa evidente.
o Resumir los valores elementales restantes
o Determinar el valor medio de los valores observados para cada elemento
o Calcular el tiempo normal elemental, multiplicando el factor de actuacin
(o de eficiencia) por el tiempo medio transcurrido
o Sumar la tolerancia apropiada a los valores normales elementales para
obtener los tiempos elementales permitidos
o Resumir los tiempos elementales admitidos al reverso de la forma de estudio
con objeto de obtener el tiempo estndar
Si se emple la tcnica de nivelacin elemental, entonces los pasos a seguir en
el clculo de estudio seran:
ollo
nidos 68
nadas
o Restar lecturas consecutivas para obtener los tiempos elementales
transcurridos
o Calcular los tiempos normales de cada elemento individual multiplicando
torio Anotaciones
el factor de actuacin o eficiencia por el valor del tiempo transcurrido, y
registrarlos con lpiz rojo en la columna I
o Encerrar en crculo y descartar todos los valores anormales, si es posible
asignrseles una causa evidente
o Determinar la media de los tiempos normales elementales
o Sumar a los valores normales elementales los mrgenes o tolerancias
apropiadas para obtener los tiempos elementales permitidos
o Resumir los tiempos elementales permitidos al reverso de la forma impresa
para estudio de tiempos a fin de obtener el tiempo estndar.
2.6 TIEMPO NORMAL

Es el tiempo que invierte un trabajador en realizar una tarea, trabajando a
ritmo normal. El TN est influenciado por la calificacin de la actuacin de un
trabajador.
TN = TO*FV
TN = TM*FV
TO = TIEMPO OBSERVADO
TM = TIEMPO MEDIO
FV = FACTOR DE VALORACION
2.7 TIEMPO estndar

Es el tiempo requerido para que un operario de tiempo medio, plenamente
calificado, adiestrado y trabajando a un ritmo normal lleve a cabo la operacin.
TS = TN(1 + %Sup)
Donde l % Sup. Est en funcin a la Tabla de la OIT explicada en este tema.

En el siguiente esquema presentamos los pasos que se siguen para hallar el
Tiempo Estndar de un proceso.
FASES DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
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Desarrollo
de contenidos
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seleccionadas
EJEMPLO9
Se ha realizado un estudio de tiempo en una empresa que se dedica a la
elaboracin de conserva de pescado y en el cuadro siguiente muestra los tiempos:
EL puesto de trabajo requiere de una habilidad excelente y teniendo un esfuerzo
bueno, en donde las condiciones son buenas y una consistencia regular. Se
trabaja de pie, levantando peso promedio de 10 kg., es muy fatigoso. Ud. debe
eliminar los tiempos que estn por encima del 15% y por debajo del 15% de la
media cocinar, tapar y enlatar lo hace la mquina. El secado lo hace el hombre
y los dems mujeres.
Se pide hallar el nmero de observaciones y el tiempo estndar para el proceso,

asumiendo un 95% del nivel de confianza y un 8% del nivel de precisin o
curiosidad.
Evisce- E t i -
Ciclo Cortar Limpiar Enlatar Cocinar Secar Tapar
rar quetar
1 60 85 18 45 518 60 68 54
2 70 70 21 40 533 70 80 48
3 90 60 27 45 548 90 68 54
4 55 65 17 60 533 55 90 72
5 70 75 21 65 563 70 98 78
6 65 70 20 55 578 65 83 66
7 75 80 23 35 488 75 53 42
8 80 55 24 45 503 80 68 64
9 50 65 15 55 533 50 83 66
10 95 75 19 35 525 95 53 42
11 70 85 21 45 510 70 68 54
12 75 85 23 35 540 75 53 42
13 65 65 20 65 533 65 96 78
14 70 65 21 60 488 70 90 72
15 60 75 18 50 503 60 75 60
To 1050 1075 318 735 7896 1050 1108 882
TM 70 71.67 < 21.20 49 526.4 70 73.87 58.8
n To 760 705 290 340 7318 760 513 408
Ntm 69.09 70.5 < 20.9 48.57 522.71 69.09 73.29 58.29
S 1.92
T 2.23
N 6 6 6 6 6 6 6 6
F.V. 1.12 1.12 1.12 1.0 1.0 1.12 1.0 1.12
TN 77.38 78.96 23.41 48.57 522.71 77.38 73.29 65.28
% Sup 0.25 0.25 0.25 0 0 0.19 0 0.25
TS 96.73 98.70 29.26 48.57 522.71 92.08 73.29 81.6
Eliminando tiempos al 15% por encima y por debajo

Eviscerar
LS = 70 + 0.15 (70) = 80.5
LI = 70 0.15 (70) = 59.5
Ciclo tiempo
3 90
4 55
9 50
10 95
n TM = 1050 290 = 760

n TM = 760/11= 69,09
Cortar TM = 71.67
9 ARIAS, Jos A.; DAZ VALLADARES, Cesar.( 2003) Ingeniera de Mtodos. Teora y prctica. Primera edicin.
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Huacho.
ollo
nidos 70
nadas
Ciclo Tiempo
LS = 71.67 + 0.15 (71.67) = 82.4 1 85
torio Anotaciones
LI = 71.67 - 0.15 (71.67) = 60.92 3 60
8 55
11 85
12 85
370
nTM = = 70.5
n TO = 1075 370 = 705

n TM = 1075 370 = 70.5
n TM = 705/10 = 70.5
Hallando su desviacin estndar al menor tiempo
S = (TO2 -((TO)2/n)) / n-1
S = (4846 - 52900/11) / 10
S = 1.92
Hallando t
n = 11 gl = 10
NC = 95%
= 1 NC 1 0.95 = 0.05
= 0.05 /2 = 0.025
Por tabla
T (10 , 0.025) = 2.23
Hallando el N. de observaciones
N = (S.t/K.TM)2 K = 8% TM = 20.9
N < n
6 < 11 no se hace ms observaciones
Hallando la valoracin para el trabajador

Habilidad excelente 0.08 FV = An + val
Esfuerzo bueno 0.02 FV = Lote 12
Condicin buenas 0.02 FV 1.12
Consistencia. Regular 0.00
0.12
Hallando TN TN = FV x TM
TN = 1.12 (69.09) = 77.38
TN = 1.12 (70.5) = 78.96
TN = 1.12 (20.9) = 23.41
TN = 1.12 (58.29) = 65.28
TN = 1.12 (69.09) = 77.33
Hallando TN para la mquina

TN = 1.00 (48.57) = 48.57
TN = 1.00 (522.71) = 522.71
TN = 1.00 (73.29) = 73.29
Hallando el valor % suplemento

Variable Hombre Mujer
W pie 2 4
Peso Prom. 3 5
Muy Fatigoso 5 5
10 14
Sup. Constant.
Sup. Por MEC per. 5 7
Sup. Bas por porf. 4 4
9 11
INGENERIA DE MTODOS
Desarrollo
de contenidos
71

seleccionadas
% Sup = Sup Vat + Sup cte.

Hombre Mujer
% Sup = 10 + 9 = 19 % Sup = 14 + 1 = 25 Recordatorio Anotaciones
% Sup = 0.19 % Sup = 0.25
Hallando Ts (Mujer)
TS = TN (1 + % Sup)

MUJER
TS = 77.38 (1 + 0.25)= 96.73
TS = 78.96 (1.25) = 98.70
TS = 23.41 (1.25) = 29.26
TS = 65.28 (1.25) = 81.60
HOMBRE
TS = 77.38 (1 + 0.19)
TS = 92.08
Mquina
TS = 48.57 (1 + 0) = 48.57
TS = 522.71 (1 + 0) = 522.71
TS = 73.29 (1 + 0) = 73.29
Respuesta
TS = 1042.94 cntimos de min st.
TS = 10.4294 min st
ollo
nidos 72
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II:
Diagrama
MEDICINInicio
Objetivos
DEL TRABAJO

nadas
seleccionadas
VALORACIN: DEFINICIONES / CONVERSIN DE TIEMPOS

torio Anotaciones
OBSERVADOS EN TIEMPOS NORMALES

Durn, Freddy Alfonso. (2007). Ingeniera de mtodos. Premio Universidad
Guayaquil. Guayaquil - Ecuador. pp. 172 173
VALORACIN
La valoracin del ritmo de ejecucin de una actividad es quiz el problema ms
difcil y discutido en la medida del trabajo.
Decimos que un hombre est caminando rpido o despacio. Podramos decir que
est caminando muy rpido o muy despacio.
Y de similar forma podemos referirnos a un hombre que est trabajando. Y esto es
subjetividad, condicin indeseable en todo proceso cuantitativo de anlisis y diseo.
El observador de tiempos deber juzgar la velocidad con que trabaja el trabajador
y a esto se lo llama valoracin. Valoracin es la operacin mental mediante la
cual el especialista en medida de trabajo compara la actuacin del trabajador cuyo
trabajo est midiendo con su propio concepto de ritmo normal de ejecucin.
Los trminos velocidad, esfuerzo, marcha, ritmo y actuacin, se refieren al grado de
velocidad de los movimientos de los trabajadores.
En ingeniera de mtodos estos trminos son sinnimos y utilizados muy frecuen-
temente.
DEFINICIONES
Segn la definicin, valorar es comparar, hacer una confrontacin del nivel de la
actuacin con un cuadro de rendimiento normal, determinado por el criterio del
observador.
Este cuadro de rendimiento que sirve como patrn para la valoracin es lo que
constituye el ritmo normal.
Ritmo normal es la velocidad de trabajo del trabajador medio que acta bajo una
direccin competente sin el estmulo de un sistema de remuneracin por rendi-
miento. Esta actuacin puede mantenerse fcilmente da tras da sin sufrir excesi-
va fatiga debido a que su ejecucin requiere de un esfuerzo constante y razonable.
No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador del tiempo medio,
y aunque se pudiera se debe considerar que estos no siempre trabajan con igual
constancia da tras da ni siguiera minuto tras minuto, y con una mnima variacin
de las condiciones que rodean la ejecucin del trabajo, variar tambin la velocidad
de ejecucin.
En los pases desarrollados, el ritmo normal es obtenido a partir de la velocidad de
movimientos de un hombre de facultades fsicas media.
Para la actividad caminar el ritmo normal es el de un hombre medio que recorre
sin carga alguna por terreno llano y en lnea recta 4.8 Km. por hora. Ese ritmo ha
sido fijado despus de larga experiencia y se ha considerado que constituye una
base adecuada cuya utilizacin permitir al trabajador medio, mediante la ejecu-
cin de un esfuerzo adicional razonable, ganar primas aceptables sin un esfuerzo
agotador que perjudique a su salud.
Pero esta marcha normal, que se aplica a los estadounidenses (que trabajan en
un medio ambiente regulado), no es normal en otras partes del mundo y el ren-
dimiento normal en cualquier condicin se reflejar solamente despus de varias
horas de observacin.
La valoracin de la actuacin se la har efectiva por medio del factor de valora-
cin, existiendo diferentes sistemas o mtodos para llegar a este factor de valora-
cin.
INGENERIA DE MTODOS
Desarrollo
de contenidos
73

seleccionadas
CONVERSIN DE TIEMPOS OBSERVADOS EN TIEMPOS NORMALES
Una vez determinados los factores de valoracin, se afecta a los tiempos observados
(cronometrados) con este factor. El resultado constituye el tiempo normal, el cual
an no incluye la proporcin del tiempo durante el cual el trabajador estar fuera

de su lugar de trabajo para atender a sus necesidades personales, o para desarrollar
actividades como limpieza del lugar de trabajo y similares.
As pues, los valores de tiempo observados, despus de ser ajustados mediante las
calificaciones de rapidez, reciben la denominacin de Tiempos Normales.
Las variaciones en el rendimiento de los trabajadores, variaciones que se aprecian
en la variacin de los tiempos observados, obedecen a ciertos factores, entre los
cuales tenemos:
Las variaciones de las caractersticas de los materiales usados. An cuando sean
dentro de los lmites de tolerancia.
La ineficacia progresiva de las herramientas y equipo debido al tiempo de uso
(deterioro)
Las variaciones en la concentracin mental durante la ejecucin.
Los cambios en las condiciones ambientales: clima, luz temperatura, etc.
Las variaciones debidas a la pericia del trabajador.
La actitud particular (satisfaccin o resentimiento) que el trabajador pueda tener
para con la empresa.
El esfuerzo fsico que exige la tarea, as como la concentracin mental.
El analista debe tomar en cuenta todos estos factores y algn otro que notare du-
rante la ejecucin del estudio.
La valoracin ser mucho ms sencilla si previa a la medicin del trabajo se efec-
tuar un estudio de mtodos reduciendo las actividades que requieren habilidades
o esfuerzos especiales.
Cuanto ms se simplifique el mtodo, menores sern los requerimientos de la va-
loracin y esta se reducir, tericamente, a una simple evaluacin de la velocidad.
Diagrama
ACTIVIDAD N. 2
Objetivos Inicio

de contenidos

de contenidos
seleccionadas
TAREA ACADMICA N. 1
seleccionadas
ollo
nidos 74

de contenidos
nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
seleccionadas
torio Anotaciones
Calificacin Valorar el grado de suficiencia o la insuficiencia de los conocimientos mos-
trados por un alumno u opositor en un examen o ejercicio.
Recordatorio
Cronometraje
Anotaciones
Computar el tiempo con un instrumento llamado cronmetro, especial-
mente en medio de un proceso productivo.
Emplazamiento Colocacin o situacin en un determinado lugar en el que est situada
una persona o cosa.
Equipo Sistema de elementos de alta fidelidad abastecido por una fuente de energia,
capaz de realizar un trabajo o actividad.
Operacin Ejecucin de una accin a las que se aplican procedimientos para obtener
un producto.
Operario Persona que se dedica a hacer un trabajo de tipo manual.
Tcnica Conjunto de procedimientos o recursos que se usan en una ciencia o en una
actividad determinada.

de contenidos
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II
seleccionadas
Arias, J., Daz, C. (2003). Ingeniera de mtodos: teora y prctica (primera edicin). Huacho:
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.
Meyers, F. (2000). Estudio de tiempos y movimientos (segunda edicin). Espaa: Editorial
Pearson-Educacin.
INGENERIA DE MTODOS
Desarrollo
de contenidos
75
Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
s
1. E n un estudio de tiempo, la presentacin de averas en las mquinas, es conside-

s
Glosario
rado:
Bibliografa
a. Un elemento regular y repetitivo.

o Anotaciones b. Un elemento casual o irregular.
c. Un elemento constante.
d. Un elemento variable.
e. Un elemento extrao.
2. E
n la calificacin de la actuacin del operario por el sistema Westinghouse, se valora
en funcin a los siguientes factores:
a. Habilidad, consistencia, constancia y esfuerzo.

b. Esfuerzo, habilidad, consistencia y permeabilidad
c. Habilidad, regularidad, consistencia y variabilidad
d. Destreza, habilidad, empeo y constancia.
e. Habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.
3. L
os tiempos con mquina en marcha son aquellos en que:
a. Participa el hombre conjuntamente con la mquina.
b. Participa el hombre mientras la mquina est parada.
c. Participa el hombre en otra actividad mientras la mquina est funcionando.
d. Participa la mquina y el hombre permanece inactivo.
e. Participa solamente la mquina.
4. E
l factor EMPEO en el sistema Westinghouse, est referido a :
a. La pericia en seguir un mtodo dado.
b. La rapidez con la que se aplica la habilidad.
c. La calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinacin de la mente y las
manos.
d. Las condiciones de trabajo.
e. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente.
5. S
e entiende por Valoracin cuando:
a. Cuando el analista compara la actuacin del operario con relacin a la actuacin
ptima.
b. Se mide la actividad del operario.
c. Cuando se selecciona al operario como modelo para el estudio de tiempo.
d. Cuando el analista compara la actuacin del operario con relacin a la actuacin
normal.
e. Cuando mide la actividad y el tiempo del operario.
ollo
nidos 76
nadas
6. L
os factores que ocasionan las variaciones en el tiempo de ejecucin son los siguien-
tes:
torio Anotaciones a. Actitud del trabajador; voluntad del trabajador; mtodo seguido y caractersticas
del trabajo.
b. Mtodo seguido; Aptitud del trabajador; voluntad del trabajador y caracterstica
del trabajo
c. Mtodo seguido; actitud del trabajador; deseo de hacer las cosas y aptitud del
trabajador.
d. Voluntad del trabajador; deseo de hacer las cosas; mtodo seguido y velocidad de
trabajo.
e. Aptitud del trabajador; velocidad de trabajo; actitud del trabajador; y voluntad
del trabajador.
7. L
a determinacin del tiempo estndar est influenciado por:
a. La actividad normal.
b. La actividad ptima.
c. Los suplementos constantes y variables.
d. La calificacin de la actuacin del operario.
e. La actividad normal y ptima.
8. L
a aplicacin de margenes y tolerancias suceden en tres casos. Determine el que no
corresponda:
a. Interrupciones personales; como idas al servicio sanitario.
b. La fatiga; que afecta al trabajador ms fuerte, an cuando efectu el trabajo de
tipo ms ligero.
c. La calificacin de la actuacin del operario.
d. Retrasos inevitables; como ruptura de las herramientas.
e. Retrasos inevitables; interrupciones por el capataz.
9. P
ara determinar el nmero de ciclos a cronometrar por el mtodo estadstico la des-
viacin estndar prctica (Sp) se determina de la siguiente manera:
a. Sp=DM/TM b. Sp=R/Dn c. Sp=TM/R d. Sp=TM/DM e. Sp=R/n
10. L
a determinacin del tiempo normal est influenciado por:
a. Por los suplementos constantes.
b. Por los suplementos variables.
c. Por la calificacin de la actuacin del operario.
d. Por la productividad ptima.
e. Por la productividad obtenida.
INGENERIA DE MTODOS
Desarrollo
de contenidos
77

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD III: MTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTNEAS /
de contenidos
DISPOSICIN DE PLANTA Recordatorio Anotaciones
Lecturas
seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas


Tema N. 1: Muestreo de tra- 1. Resolver y calcular tiem- 1. Demuestra inters
bajo
Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluacin pos estndares en base por relacionar las di-
1.1 Objetivo al mtodo de las observa- versas tcnicas de la
1.2 Definicin ciones instantneas efec- ingeniera de mto-
tuadas al azar dos en beneficio de
1.3 El Error de muestreo
Lecturas
seleccionadas
2. Resolver problemas de una mejor producti-
1.4 Carcter no-representati- vidad
clculo de muestreo de
vo del muestreo de trabajo
trabajo
1.5 Diseo del estudio de
muestreo de trabajo 3. Resolver y mejorar sis-
Recordatorio Anotaciones temas de trabajo en
1.6 Procedimiento prcti-
co para el desarrollo del funcin a la disposicin
muestreo de trabajo fsica de los elementos
que participan en el
1.7 Ejemplo de muestreo de
quehacer productivo y
trabajo
administrativo; teniendo
Tema N. 2: Disposicin de en cuenta su diversidad,
planta/ Generalidades volumen de produccin
2.1 Definicin-objetivos y distancia recorrida
2.2 Principios bsicos de dis- 4. Determinar una disminu-
tribucin en planta cin de los retrasos en la
2.3 Naturaleza de los proble- produccin producto de
mas de distribucin de un buen uso de la dispo-
planta sicin de Planta
2.4 Tipos de disposicin 5. Efectuar un buen diag-
Lectura seleccionada N. 1: nstico de los factores de
Muestreo de Trabajo, Niebel, la disposicin de Planta
Benjamin & Freivalds, Andris.
(2009).Ingeniera industrial, 6. Determinar el rea fsica
pp. 441-457. Mxico. Ed. Mc tcnica apropiada de las
Graw-Hill mquinas y/o equipos
para una mejor disposi-
Tema N 3: Disposicin de
cin
Planta: Planeamiento sistem-
tico para la Distribucin de
Planta Actividad N.3
3.1 Elementos bsicos.
3.2 Fases del planteamiento
de distribucin de planta.
Control de lectura N. 2
3.3 Factores que afectan la
distribucin en Planta
ollo
nidos 78
nadas

Tema N. 4: Disposicin de
planta/ Planeamiento sistem-
torio Anotaciones
tico
4.1 Anlisis P-Q
4.2 Curva ABC
4.3 reas a considerar en la
planta mtodo Gerchet
para el clculo de superfi-
cies
Autoevaluacin de la unidad
III
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UNIDAD III: MTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTNEAS- DISPOSICIN DE PLANTA
Desarrollo
de contenidos
79

seleccionadas
TEMA N. 1: MUESTREO DE TRABAJO
1.1 OBJETIVO Recordatorio Anotaciones
Tiene como propsito fundamental el de identificar las demoras que afectan a

los trabajos, estableciendo el porcentaje que con respecto al periodo total de
tiempo se dedica a ciertas actividades.
El muestreo de trabajo es una tcnica que se utiliza para investigar las propor-
ciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una
tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determi-
nar tolerancias o mrgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacion de
las maquinas y para establecer estndares de produccin.
1.2 DEFINICIN
Es una tcnica utilizada para investigar las proporciones del tiempo dedicadas
a las diversas actividades que constituyen una tarea o situacin de trabajo. Los
resultados del muestreo del trabajo son efectivos para determinar: la utiliza-
cin de mquinas y el personal; los suplementos aplicables a la tarea, y los
estndares de produccin. Aunque se puede obtener la misma informacin
con los procedimientos de estudio de tiempos, el muestreo del trabajo con
frecuencia la proporciona mas rapido y a mucho menor costo.
Al realizar el muestreo se toman un nmero comparativamente grande de

observaciones de intervalos aleatorios. La razn de las observaciones de una
actividad dada entre el total de observaciones se aproxima al porcentaje de
tiempo que el proceso est ene stado de actividad. La exactitud de los datos
determinados por el muestreo del trabajo depende del nmero de observa-
ciones y el periodo en el que se realiza el estudio. A menos que el tamao de
la muestra sea suficientemente grande y el periodo de muestreo represente
condiciones tpicas, se pueden obtener resultados inexactos.
El mtodo de muestreo del trabajo tiene varias ventajas en comparacin con

el procedimiento convencional de estudio de tiempos:
No requiere la observacin cntinua del analista durante largos periodos.

Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen
El total de horas/trabajo dedicadas por el analista, en general, son menos.
El operario no est sujeto a largos periodos cronometrados.
Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones por briga-
das1 .
1.3 EL ERROR DE MUESTREO

El analista debe disear una forma de observacin para registrar los datos
durante el estudio. Es comn que el estndar no sea aceptable, ya que cada es-
tudio de este tipo es nico desde el punto de vista de las observaciones totales
necesarias, los tiempos aleatorios en que se realizan y la informacin que se
busca. La mejor forma se hace a la medida de los objetivos del estudio.
Un analista dise una forma con el fin de determinar el tiempo de utilizacin

para varios estados productivos / no productivos en un taller de mantenimien-
to. La forma acepta 20 observaciones aleatorias durante una jornada. Algunos
analistas prefieren usar tarjetas de diseo especial que facilita la observacin
sin llamar la atencin, tal como ocurre con la tabla y el cronmetro. La tarjeta
puede ser pequea, de manera que sea prctica llevarla.
1 NIEBEL, Benjamin & FREIVALDS, Andris. (2009). Muestreo de Trabajo. Ingeniera Industrial. Pg. 525-526.
Mxico. Ed. Mc Graw Hill. Onceava edicin

ollo
nidos 80
nadas
1.3.1 Uso de grficas de control
Esta tcnica es usada en el control estadstico de la calidad se pueden
aplicar en estudios de muestreo de trabajo. Como estos estudios manejan
torio Anotaciones solo porcentajes o proporciones, la que se usa con ms frecuencia es la
grfica p.
El primer problema al establecer una grfica de control es la eleccin

de los lmites. En general debe encontrarse un balance entre el costo de
buscar causas atribuibles cuando no existen y el costo de no buscarlas si
las hay. Como arbitraria, se usan lmites de control de 3 en la grfica p,
Al sustituir 3 por 1.96 en la ecuacin (1) se obtiene:
= 3 = 3p(1 - p)/n
Suponga que p para una condicin dada es 0.10 y que cada da se toman
las 180 observaciones. Al despejar l se tiene:
= 3 X [0.1 X 0.9/180] = 0.067 = 0.07
Entonces se puede construir una grafica de control similar a la figura, y

los valores p para cada da estaran en esa grfica.
En el trabajo de control de calidad, la grfica de control indica si el pro-
ceso est o no bajo control. De manera similar, en el muestreo del traba-
jo, el analista considera los puntos fuera de los lmites de 3 de p como
fuera de control. Asi se supone a una muestra que da valor pse obtuvo
de una poblacin con un valor esperado de p si pse encuentra dentro de
los lmites 3 de p. Dicho de otra manera, si una muestra tiene un valor
pfuera de los lmites, se supone que viene de alguna poblacin diferente
a la poblacin original, o que la poblacin ha cambiado.
Igual que en control de calidad, los puntos distintos a los que estn fuera
de control pueden tener alguna significancia estadstica. Por ejemplo, es
ms probable que un punto est fuera de los lmites 3 que el hecho de
que dos puntos sucesivos estn dentro de los lmites 2 y 3. Por lo tan-
to, dos puntos susesivos entre estos lmites indicaran que la poblacin
cambi. Se ha derivado una serie de conjuntos de puntos significativos.
Esta idea se estudia en la mayora de los libros de control estadstico de
la calidad con el nombre de corridas.
Cuadro 7. Fuente: Niebel, Benjamin & Freivalds, Andris. (2009). Diseo de la forma del
muestreo de trabajo. Ingeniera industrial, p. 539
INGENERIA DE MTODOS
UNIDAD III: MTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTNEAS- DISPOSICIN DE PLANTADesarrollo
de contenidos
81

seleccionadas
1.4 CARCTER NO REPRESENTATIVO DEL MUESTREO DE TRABAJO
El riesgo principal de un procedimiento de muestreo es obtener una mues-
tra sesgada que significa que no es representativa de la poblacin. Algunos
miembros de la poblacin tienen una probabilidad ms alta que otros deRecordatorio
es- Anotaciones
tar representados en la muestra, por ejemplo, en los conteos rpidos si solo

consideramos para el conteo personas de una sola actividad o determinada
especializacin, entonces obtendramos una muestra sesgada, al igual tendra-
mos una muestra no representativa por respuesta. La solucin es disear la
muestra con un procedimiento objetivo que garantice la representacin de
todos los individuos de la poblacin.
Una vez hechas las estimaciones preliminares, el analista puede determinar

la exactitud de los resultados. Esta se puede expresar como tolerancia o l-
mite de error dentro del nivel de confianza establecido. Luego debe estimar
el nmero de observaciones ue tomar y determinar la frecuencia de esas
observaciones. Por ltimo, debe disear la forma de muestreo del trabjajo
para el registro de datos, lo mismo que las graficas de control que usar en el
estudio. Antes de tomar las observaciones reales del estudio de muestreo del
trabajo debe realizarse una planeacin detallada. Los planes inician con una
estimacin preliminar de las actividades para las que se busca informacin.
Esta estimacin puede incluir una o ms actividades y a menudo se hace a
partir de datos histricos. Si el analista no puede hacer una estimacin razo-
nable, debr muestrear el rea durante uno o dos das y usar esa informacin
como base de sus estimaciones.
En la imagen debajo observaremos el intervalo de tolerancia del porcentaje

de suplementos por demoras inevitables requeridas en una seccin especfica
de la planta.
Niebel, Benjamn & Freivalds, Andris. (2009). Planes de estudio del muestreo de trabajo.
Ingeniera industrial, p. 533
1.5 DISEO DEL ESTUDIO DE MUESTREO DE TRABAJO

1.5.1 Determinacin del nmero de observaciones necesarias
Para determinar el nmero de observaciones necesarias, el analista debe
conocer la exactitud deseada en los resultados. Cuantas ms observacio-
nes, mayor validez tendr la respuesta final. Tres mil observaciones da-
ran un resultado mucho ms confiable que 300. Sin embargo, debido
al costo de obtener tantas observaciones y la marginal en exactitud, 300
observaciones pueden ser suficientes.
En la actualidad se dispone de paquetes de software para determinar el

nmero de observaciones requerido para un estudio de muestreo del tra-
bajo. Estos programas realizan todos los clculos estadsticos que implica
determiar tamaos de muestras e intervalos de confianza. Por ejemplo,
es posible calcular intervalos de confianza de 90,95 y 99% para muestra.
Tambin pueden proporcionar el nmero de muestras necesarias para
lograr esa confianza de 90,95 y 99% para un grado de exactitud estable-
cido.
1.5.2 Determinacin de la frecuencia de las observaciones

La frecuencia de las observaciones depende, en su mayor parte, del n-
mero de observaciones requerido y el tiempo disponible para desarrollar
los datos. Por ejemplo, para reunir 3600 observaciones en 20 das calen-
dario, sera necesario obtener alrededor de 3600/20 =180 observaciones
ollo
nidos 82
nadas
por da.
Ejemplo.
torio Anotaciones
Un analista desea determinar el tiempo de descomposturas debido a pro-
blemas con herramientas en un rea que incluye 10 centros de maqui-
nado CNC, donde se realiza un barrenado muy fino. Un estudio piloto
inicial indic que de 25 observaciones, solo una CNC se descompuso, lo
que proporcion una p de 0.04. El analista desea una exactitud mayor en
el estudio con una estimacin dentro de 1% del valor real, con 99% de
confianza. Como Z 0.005 es 2.58, el nmero de observaciones necesarias
es:
n = 2.58 x 0.04 x (1-0.04) = 2557

0.01
Observe que el analista haria 256 viajes a la planta y tomara 10 observa-

ciones simultneas en cada viaje. ste es un nmero grande y el analista
tal vez reconsidere un nivel de confianza menor.
1.6 PROCEDIMIENTO PRCTICO PARA EL DESARROLLO DEL MUESTREO DE TRABAJO

1.6.1 Autoobservacin
Los administradores concientes realizaban muestreos del trabajo perdi-
cos e su propio trabajo para evaluar la efectividad del uso de su tiempo.
En la mayora de los casos, los administradores dedican menos tiempo
de lo que creen a los aspectos importantes. Tambin dedican ms tiempo
a aspectos sin importancia, como demoras personales e inevitables, de
lo que ellos creen. Una vez que saben cunto tiempo les toman las fun-
ciones que pueden delegar a sus subordinados y al personal de apoyo,
pueden actuar en forma positiva.
Por ejemplo, un profesor universitario puede decidir llevar a cabo un

muestreo de su trabajo personal para saber cmo utiliza su tiempo. Deci-
de tomar muestras aleatorias durante ocho semanas del ao acadmico.
Este periodo puede proporcionr datos tpicos no sujetos a variacciones
estacionales. El profesor establece un recordatorio aleatorio para pro-
porcionar 2.0 muestras por hora en promedio. As en el periodo de es-
tudio de 8 semanas, el profesor tendr 640 observaciones (8 semanas
X 40 horas por semana X 2 observaciones por hora). El profesor pudo
haber elegido una tasa ms alta de muestreo en das seleccionados al azar
dentro del intervalo de estudio. Por ejemplo, pudo optar por tomar 4
muestras por hora en 20 das aleatorios seleccionados en el perodo de 8
semanas. Esto tambin proporcionara 640 observaciones.
1.7 EJEMPLO DE MUESTREO DE TRABAJO

Clculo del tiempo estndar para una operacin completa.
La tabla proporciona la informacin necesaria para los clculos, las fuentes
de informacin y los datos especficos usados en este ejemplo de un operario
de barrenadora.
TO = T x n1 = 480 X 0.85 = 0.971 min.
pxn 420
El tiempo normal (TN) se encuentra escalando el tiempo observado segn la

tasa promedio (R):
TN = TO x R/100 = 0.971 x 110/100 =1.069 min.
Por ltimo, el tiempo estndar se encuentra sumando los suplementos (con el

enfoque del multiplicador) al tiempo normal:
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
83

seleccionadas
TS = TN x (1+suplemento) = 1.069 (1.15) = 1.229 min.
Informacin Fuente Datos

Da total de trabajo (activo + inactivo) Tarjeta de tiempo 480 min.Recordatorio Anotaciones
Nmero de unidades barrenadas Departamento de inspeccin 420 uni.
Faccin trabajada Muestreo de trabajo 85%
Tasa promedio Muestreo de trabajo 110%
Suplementos Muestreo de trabajo 15%
Tabla 4. Informacin sobre la operacin de taladro. Fuente: Niebel, Benjamn & Freivalds,
Andris. (2009). Planes de estudio del muestreo de trabajo. Ingeniera industrial, p. 547
Para registrar los datos, el profesor diseo una forma similar a la que se mues-
tra en la figura. El diseo de la forma contiene una semana de observaciones
aleatorias diarias. Cada vez que el recordatorio aleatorio suena la alarma, el
profesor registra la letra del cdigo que corresponde a la categora y el tiem-
po. Al final de las 8 semanas de estudio resume las hojas de datos semanales
y encuentra que 80 del total de 640 observaciones tenan cdigo I (participa-
cin en comites), lo que signific alrededor de 12.5% del tiempo de trabajo
dedicado a juntas de comits. El intervalo de confianza de 95% sera de:
1.960.125(1 - 0.125)/640 = 0.013
Fuente: Niebel, Benjamn & Freivalds, Andris. (2009). Planes de estudio del muestreo de
trabajo. Ingeniera industrial, p. 547
ollo
nidos 84
nadas
El profesor tiene 95% de confianza de que el trabajo de comits ocupa 12.5%
= 1.3% de su tiempo. El profesor sigui el mismo procedimiento para todas las
actividades codificadas. Con base en los resultados de este estudio, alter su
torio Anotaciones
calendario para realizar su tiempo y energa en forma ms positiva.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
85

seleccionadas
TEMA N. 2: DISPOSICIN DE PLANTA / GENERALIDADES
2.1 DEFINICIN Y OBJETIVOS

Comprende la disposicin fsica de los factores de la produccin, considerando
las mquinas, personas, materiales y edificaciones. Sus tcnicas pueden aplicar-
se bajo dos situaciones: Disposiciones nuevas en proyectos y mudanzas. Disposi-
ciones existentes, redisposicin por mala distribucin original o por cambios en
el entorno.
Las decisiones sobre distribucin implican la determinacin de la localizacin

de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de
las estaciones de trabajo, de las mquinas y de los puntos de mantenimiento de
las existencias dentro de las instalaciones de produccin.
Objetivo de la distribucin en planta.

El objetivo es organizar estos elementos de una manera tal que se garantice un
flujo de trabajo uniforme (en una fbrica) o un patrn de trfico determinado
(en una organizacin de servicios). En general, los componentes de la decisin
sobre distribucin son los siguientes:
Objetivos generales
La especificacin de los objetivos y criterios correspondientes que se deben
utilizar para evaluar el diseo. La cantidad de espacio requerida y la distancia
que debe ser recorrida entre los elementos de la distribucin son criterios b-
sicos comunes.
La demanda estimada del producto o del servicio sobre el sistema.
Los requisitos de procesamiento en trminos del nmero de operaciones y de
la cantidad de flujo entre los elementos de la distribucin.
Los requisitos de espacio para los elementos de la distribucin.
La disponibilidad de espacio dentro de las instalaciones o, si stas son nuevas,
las posibles configuraciones del edificio.
2.2 PRINCIPIOs BSICOs DE DISTRIBUCIN DE PLANTA
2.2.1 PRINCIPIO DE LA INTEGRACIN DE CONJUNTO

La distribucin ptima ser aquella que integre al hombre, materiales,
mquinas y cualquier otro factor de la manera ms racional posible, de
tal manera que funcionen como un equipo nico. No es suficiente con-
seguir una distribucin adecuada para cada rea, sino que debe ser tam-
bin adecuada para otras reas que tengan que ver indirectamente con
ella.
2.2.2 PRINCIPIO DE LA MNIMA DISTANCIA RECORRIDA

En igualdad de circunstancias, ser aquella mejor distribucin la que per-
mita mover el material a la distancia ms corta posible entre operaciones
consecutivas. Al trasladar el material se debe procurar el ahorro, redu-
ciendo las distancias de recorrido; esto significa que se debe tratar de
colocar operaciones sucesivas inmediatamente adyacentes unas a otras.
2.2.3 PRINCIPIO DE LA CIRCULACIN O RECORRIDO
En igualdad de circunstancias, ser mejor aquella distribucin que tenga
ordenadas las reas de trabajo en la misma secuencia en que se transfor-
man o montan los materiales. Este es un complemento del principio de
la mnima distancia y significa que el material se mover progresivamente
de cada operacin a la siguiente, sin que existan retrocesos o movimien-
tos transversales, buscando un progreso constante hacia su terminacin
sin interrupciones e interferencias. Esto no implica que el material tenga
que desplazarse siempre en lnea recta, ni limita el movimiento en una
sola direccin.
ollo
nidos 86
nadas
2.2.4 PRINCIPIO DEL ESPACIO CBICO
En igualdad de circunstancias, ser ms econmica aquella distribucin
que utilice los espacios horizontales y verticales, ya que se obtienen aho-
torio Anotaciones rros de espacio. Una buena distribucin es aquella que aprovecha las tres
dimensiones en igual forma.
2.2.5 PRINCIPIO DE SATISFACCIN Y SEGURIDAD

Ser aquella mejor distribucin la que proporcione a los trabajadores
seguridad y confianza para el trabajo satisfactorio de los mismos. La se-
guridad es un factor de gran importancia, una distribucin nunca puede
ser efectiva si somete a los trabajadores a riesgos o accidentes.
2.2.6 PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD

La distribucin en planta ms efectiva, ser aquella que pueda ser ajus-
tada o reordenada con el mnimo de inconvenientes y al costo ms bajo
posible. Las plantas pierden a menudo dinero al no poder adaptar sus sis-
temas de produccin con rapidez a los cambios constantes del entorno,
de ah que la importancia de este principio es cada vez mayor.
2.3 NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA

Los problemas que se pueden tener al realizar una distribucin en planta son
cuatro, estos son:
Proyecto de una plata totalmente nueva: Aqu se trata de ordenar todos

los medios de produccin e instalacin ara que trabajen como conjunto
integrado.
Expansin o traslado de una planta ya existe: En este caso los edificios ya
estn alli, limitando la accin del ingeniero de distribucin.
Reordenacin de una planta ya existente: La forma y articularidad del edifi-
cio limitan la accin del ingeniero.
Ajustes en distribucin ya existente: Se presenta principalmente, cuando
varan las condiciones de operacin.
2.4 TIPOS DE DISPOSICIN

2.4.1 Por posicin fija
El material o componente principal permanente en un lugar fijo.

Todas las herramientas, maquinaria, personal, personal y materiales se
llevan de l.
Ventajas.
Se reduce la manipulacin de la unidad principal de montaje, muy
grande.
Es posible hacer cambios en el diseo de los productos y en la secuencia
de las operaciones.
Disposicin adaptada a variedades de producto y demanda intermiten-
te.
Presenta un mejor incentivo al trabajador.
Se mantiene ms facil la continuidad en la produccin.
No requiere una ingeniera de distribucin costosa.
Desventajas.
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin, el flujo de fabricacin
no puede ser ms rapido que la actividad ms lenta.
Inversin elevada en equipos especficos.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
87

seleccionadas
Figura 24. Diseo de sistemas productivos y logsticos. Fuente: Jose Garca Sabater.
Diseo de sistemas productivos y logsticos - Cap 4. p.15
El conjunto depende de cada una de las partes, la parada de alguna

mquina o la falta de personal en algunas de las estaciones de trabajo
puede parar la cadena completa.
Trabajos muy montonos que afectan la moral personal.
Figura 25. Administracin de operaciones. Fuente : Barry Render y Jay Heizer, p. 355
2.4.2 Por proceso o funcin

Todas las operaciones similares se agrupan, aplicable a la optimizacin
del flujo entre secciones.
Ventajas.
P
roductos que se fabrican en la planta comparten las mismas mquinas
por lo que la capacidad de cada una de ellas puede emplearse al mxi-
mo reduciendo el nmero de mquinas necesarias.
Gran flexibilidad para ejecutar trabajos.
A
daptada a gran variedad de productos y a cambios en la secuencia de
operaciones.
Existe mayor facilidad de control.
Reduce la congestin y el rea de suelo ocupado.
ollo
nidos 88
nadas
Desventajas.
Mayor dificultad para fijar las rutas y los prgramas de trabajo.
La separacin de las operaciones y las mayores distancias que tienen
torio Anotaciones que recorrer para el trabajo, dan como resutaldo ms manipulacin
de materiales y costos mas elevados, empleandose una mayor mano
de obra.
La optimizacin depende de la produccin en grandes lotes, anticipan-
do la entrega a otros departamentos ntes de lo necesario, por lo que
aumentan los inventarios en proceso.
La falta de disposiciones compactas de produccin en lnea y el mayor
esparcimiento entre las unidades del equipo en departamentos separa-
dos, significa ms superficie ocupada.
Sistema de control de produccin mucho ms complicado y falta de
control visual.
2.4.3 Por produccin en cadena o por producto

Un producto o familia de productos para cuya fabricacin se dispone
cada operacin inmediatamente adyacente a la siguiente.
Ventajas.
El trabajo se mueve siguiendo rutas definidas y directas, lo que hace
que sean menores los retrasos en la fabricacin.
Menor manipulacin de materiales de materiales debido a que el re-
corrido a la labor es ms corto sobre una serie de maquinas sucesivas,
contiguas o puestos de trabajo adyacentes.
Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulacin de mate-
riales en las diferentes operaciones y por ende, menos inventario en
proceso.
Cantidad limitada de inspeccin, quiza solamente una antes de que el
producto entre en la lnea, otra despus que salga de ella y poca inspec-
cin entre ambos puntos.
Se obtiene una mejor utilizacin de la mano de obra debido a que exis-
te mayor especializacin del trabajo.
Permite operarios altamente capacitados.
Desventajas.
Elevada inversin en mquinas debido a que algunas lneas de fabrica-
cin no pueden emplearse para realizar otras.
Menos flexibilidad en la ejecucin del trabajo porque las tareas no pue-
den asignarse a otras mquinas similares, como en la disposicin por
proceso.
Menor pericia en los operarios.
Peligro que se pare toda lnea de produccin si una mquina sufre una
avera.
El ritmo de produccin es fijado por la mquina ms lenta (cuello de
botella).
2.4.4 Distribuciones hbridas

Los diseos hbridos buscan poder beneficiarse simultneamente de las
ventajas derivadas de las distribuciones por producto y las distribuciones
por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la fle-
xibilidad de las segundas, permitiendo que un sistema de alto volumen y
uno de bajo volumen coexistan en la misma instalacin. Existen dos tc-
nicas para diseos hbridos: clula de un trabajador, mltiples mquinas
y la clulas de tecnologa de grupo.
INGENERIA DE MTODOS
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89

seleccionadas
Ventajas.
M
ejora las relaciones humanas en las clulas, un equipo de trabajado-
res completa una unidad de trabajo. Recordatorio Anotaciones
M
ejora de la pericia de los operarios, los trabajadores realizan solo un
nmero limitado de tems en un ciclo de produccin finito.
D
isminucin del material en proceso, una misma clula engloba varias
etapas del procesos de produccin, por lo que el traslado y manejo de
materiales a travs de la planta se ve reducido.
D
isminucin de los tiempos de preparacin, hay que hacer menos cam-
bios de herramientas puesto que el tipo de tems a los que se dedican
los equipos est ahora limitado.
Disminucin de los tiempos de fabricacin
Simplificacin de la planificacin.
Se facilita la supervicin y el control visual.
Desventajas
I ncremento en el costo y desorganizacin por el cambio de una distri-
bucin por proceso a una distribucin celular.
Normalmente, reduccin de la flexibilidad del proceso.
P
otencial incremento de los tiempos inactivos de las mquinas, estas
se encuentran ahora dedicadas a la clula y dificilmente podrn ser
utilizados todo el tiempo.
R
iesgo de que las clulas queden obsoletas a medida que cambian los
productos y/o procesos.
2.4.4.1 Un trabajador/mltiples mquinas

En este tipo de distribucin un trabajador maneja varias mquinas
diferentes al mismo tiempo, para producir un flujo de lnea.
Esta distribucin reduce los niveles de inventario ya que los ma-
teriales pasan directamente a la siguiente operacin, en lugar de
apilarse en pilas de espera.
2.4.4.2 Tecnologa de grupo

Esta es otra opcin para volmenes de produccin pequeos en
los que se quiere obtener las ventajas de una distribucin por pro-
ducto.
Entonces, despus de ver las diferentes posibilidades para la nueva
distribucin, se aplicar un reordenamiento de una distribucin ya
existente, con una distribucin por clulas.
ollo
nidos 90
Actividades Autoevaluacin Diagrama Objetivos Inicio

nadas
seleccionadas
MUESTREO DE TRABAJO
torio Anotaciones
Niebel, Benjamn & Freivalds, Andris. (2009). Ingeniera industrial. Mxico: Ed. Mc-
Graw-Hill.
Recordatorio pg. 441-457
Anotaciones
El muestreo del trabajo es una tcnica que se utiliza para investigar las proporcio-
nes del tiempo total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen
una tarea o una situacin de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo son
eficaces para determinar la utilizacin de mquinas y personal, las holguras aplica-
bles al trabajo y los estndares de produccin. Aunque se puede obtener la misma
informacin con procedimientos de estudio de tiempos, el muestreo del trabajo
con frecuencia proporciona estos datos ms rpido y a un costo considerablemente
menor. Cuando realizan estudios de muestreo del trabajo, los analistas toman un
nmero comparativamente grande de observaciones en intervalos aleatorios. La
razn de las observaciones de una actividad dada entre el total de observaciones se
aproxima al porcentaje de tiempo que el proceso est en ese estado de actividad.
Por ejemplo, si 1 000 observaciones tomadas en intervalos al azar durante varias
semanas muestran que una mquina automtica de atornillado operaba en 700 de
ellas, y permaneca inactiva por diferentes razones en 300 casos, el tiempo ocioso
de la mquina sera de 30% de la jornada de trabajo.
El muestreo del trabajo se aplic por primera vez en la industria textil britnica.
Ms tarde, con el nombre de estudio de la razn de demora, la tcnica se llev a Es-
tados Unidos (Morrow, 1946). La exactitud de los datos que se determinan median-
te muestreo del trabajo depende del nmero de observaciones y el periodo sobre el
cual se realizan las observaciones aleatorias. A menos que el tamao de muestra sea
suficientemente grande, y el periodo de muestreo represente condiciones tpicas,
se pueden obtener resultados inexactos.
El mtodo de muestreo del trabajo presenta varias ventajas sobre el procedimiento

convencional de estudio de tiempos:
1. No requiere la observacin continua del analista durante largos periodos.
2. Se reduce el tiempo de trabajo de oficina.
3. Por lo general, el analista utiliza menos horas de trabajo totales.
4. El operario no est sujeto a largos periodos de observaciones cronometradas.
5. Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de una brigada.
14.1 TEORA DEL MUESTREO DEL TRABAJO

La teora del muestreo del trabajo se basa en la ley fundamental de probabilidad:
en un instante dado, un evento puede estar presente o ausente. Los estadsticos han
obtenido la siguiente expresin para mostrar la probabilidad de x ocurrencias de
tal evento en n observaciones:
donde p = probabilidad de una sola ocurrencia

q = 1 p = probabilidad de una ausencia de ocurrencia
n = nmero de observaciones
La distribucin de estas probabilidades se conoce como distribucin binomial con

media igual a np y varianza igual a npq. Cuando n se hace ms grande, la distribu-
cin binomial se aproxima a la distribucin normal. Como los muestreos del tra-
bajo involucran tamaos de muestras grandes, la distribucin normal es una apro-
ximacin satisfactoria a la binomial. Esta distribucin normal de una proporcin
tiene una media igual a p y una desviacin estndar igual a
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seleccionadas
En los estudios de muestreo del trabajo, se toma una muestra de tamao n en un
intento de estimar p. A partir de la teora elemental de muestreo se sabe que no
es posible esperar que el valor de ( p p = la proporcin basada en la muestra) de
cada muestra sea el valor verdadero de p. Sin embargo, se espera que la p de
cualquier muestra est dentro del intervalo p 1.96 desviaciones estndar aproxi-
madamente 95% de las veces. En otras palabras, si p es el porcentaje verdadero de
una condicin dada, se puede esperar que la p de cualquier muestra quede fuera
del intervalo p 1.96 desviaciones estndar slo alrededor de 5 veces de cada 100
debido a las probabilidades.
Esta teora puede usarse para estimar el tamao de la muestra total necesario para
lograr cierto grado de precisin. La expresin de la desviacin estndar s donde
sp de una proporcin muestrales
donde s
p = desviacin estndar de un porcentaje
p= p
orcentaje verdadero de ocurrencia del elemento que se observa, expresado
como decimal
n = nmero total de observaciones aleatorias en las que se basa p
Con base en el concepto de intervalo de confianza, considere el trmino como
el lmite aceptable de error O con un error de confianza de (1 a) 100%,
donde
Elevando al cuadrado ambos lados y despejando n se obtiene
En el caso de una aplicacin tpica, usando un intervalo de confianza de 95%, z es

1.96 y n se >a/2 es 1.96 y n se convierte en
Aproximacin normal a la distribucin binomial

Para aclarar la teora fundamental del muestreo del trabajo, sera til interpretar
los resultados de un experimento. Suponga las siguientes circunstancias: una m-
quina con descomposturas aleatorias se observ durante un periodo de 100 das. En
este periodo, se tomaron ocho observaciones aleatorias por da.
Sea n = nmero de observaciones por da
k = nmero total de das que se tomaron observaciones
x = nmero de descomposturas observadas en n observaciones aleatorias en el da
i(i = 1, 2, , k)
N = nmero total de observaciones aleatorias
Ni = nmero de das que el experimento mostr un nmero de descomposturas
igual a x (x = 0, 1, 2, , n) x
La probabilidad, P(x), de que la mquina est descompuesta x veces en n observa-
ciones est dada por la distribucin binomial
donde
p = Probabilidad de que la mquina est descompuesta
ollo
nidos 92
nadas
q = Probabilidad de que la mquina est en funcionamiento
y
p+q=1
torio Anotaciones
En este ejemplo, n = 8 observaciones por da, k = 100 das de observacin y N = 800

observaciones totales. Un estudio de tiempos de todo el da, durante varios das,
revel que p = 0.5. La siguiente tabla muestra el nmero de das en que se observa-
ron x descomposturas en un estudio de muestreo del trabajo (x = 0, 1, 2, 3, , n),
y el nmero esperado de descomposturas dado por el modelo binomial, usando p
= 0.5 a partir del estudio de tiempos de todo el da.
Existe una coincidencia cercana entre los das observados en que ocurri un nme-
ro especfico de descomposturas N y el nmero esperado calculado tericamente
como kP(x).
proporcin observada de descomposturas en el da i
donde i 1,2,3, , k
proporcin estimada de descomposturas de la mquina,

con base en un experimento de muestreo del trabajo
La hiptesis es que la informacin terica muestra una concordancia suficiente-

mente cercana con la informacin observada para aceptar el binomio terico, lo
cual se puede probar usando la distribucin chi-cuadrada (x2). La distribucin x
prueba si las frecuencias de la distribucin observada difieren en forma significativa
de las frecuencias esperadas.
En el ejemplo, la frecuencia observada es NX y la frecuencia esperada es kP(x), y
se tiene
La cantidad dentro de la sumatoria se distribuye aproximadamente como X2 para

k grados de libertad.
En este ejemplo, x2 = 0.206.
Los analistas deben determinar si el valor calculado de X2 es suficientemente gran-
de para negar la hiptesis nula, es decir, si la diferencia entre las frecuencias ob-
servadas y las frecuencias calculadas se debe slo a las probabilidades. Este valor
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seleccionadas
experimental de X2 es tan pequeo que con facilidad pudo haber ocurrido por
azar. Por lo tanto, se acepta la hiptesis de que los datos experimentales se ajustan
a la distribucin binomial terica.
En situaciones industriales tpicas, el analista desconoce p (que aqu se saba que te-
na un valor de 0.5). La mejor estimacin de p es , p , que se puede calcular como
A medida que aumenta el nmero n de observaciones aleatorias por da o el nme-

ro de das, p se aproxima a p. Sin embargo, con un nmero limitado de observa-
ciones, el analista se preocupa por la exactitud de p
Si se traza una grfica de P(x) contra x a partir de los datos del ejemplo, sta se vera
como en la figura 14.1
Cuando n es sufi cientemente grande, sin que importe el valor real de p, la distri-
bucin binomial se aproxima mucho a la distribucin normal. Esta tendencia se
puede ver en el ejemplo cuando p es aproximadamente 0.5. Si p est cerca de 0.5,
n puede ser pequea y la normal puede ser una buena aproximacin a la binomial.
Cuando se usa la aproximacin normal, se establece
Para aproximar la distribucin binomial, se usa la variable z como entrada para la

distribucin normal (vea la tabla A3-2, apndice 3) y toma la siguiente forma:
Aunque en el caso prctico p no se conoce, se puede estimar a partir de y determi-

nar el intervalo dentro del que se encuentra p, usando los lmites de confianza. Por
ejemplo, imagine que el intervalo definido por
Contiene a p 95% del tiempo.

En forma grfica, esto se puede representar como
ollo
nidos 94
nadas
Se deriva la expresin para encontrar un intervalo de confianza para p como se
explica a continuacin: suponga que se quiere un intervalo que 95% del tiempo
contenga a p; es decir, un intervalo de confianza de 95%. Para n sufcientemente
torio Anotaciones
grande, la expresin
Al reordenar las desigualdades y recordar que Z 0.025 Z0975 = 1.96, el intervalo

con aproximadamente 95% de probabilidad de contener a p es...
Estos lmites implican que el intervalo defi nido contiene a p con 95% de confi
anza, puesto que z se ha seleccionado con un valor de 1.96.
Los supuestos subyacentes de la binomial son que p, la probabilidad de un xito

(la ocurrencia de una descompostura) es constante en cada instante aleatorio que
se observa en el proceso. Por lo tanto, siempre es necesario tomar observaciones
aleatorias cuando se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Esta precaucin re-
duce cualquier sesgo introducido por el trabajador en anticipacin de los tiempos
de observacin.
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seleccionadas
TEMA N. 3: D ISPOSICIN DE PLANTA: PLANEAMIENTO SISTEMTICO PARA la
DISTRIBUCIN DE PLANTA
Planear es el acto de establecer un mtodo para lograr algo. Cuando se aplica a las
instalaciones, la planeacin se usa para definir la configuracin y los mtodos de
operacin previstos para los mismos.
Esta tcnica, es una forma organizada para realizar la planeacin de una distribucin
y est constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y smbolos
convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y reas involucradas
de la mencionada planeacin. Puede aplicarse a oficinas, laboratorios, reas de
servicio, almacn u operaciones manufactureras y es igualmente aplicable a mayores
o menores readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el nuevo sitio de planta
planeado. En ciertos tipos de problemas de distribucin, el flujo numrico de
artculos que se mueven entre los departamentos es imposible de obtener o no revela
los factores cualitativos que pueden ser cruciales en la decisin de la colocacin.
Este mtodo rene las ventajas de las aproximaciones metodolgicas precedentes e

incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribucin, organizando el proceso
de planificacin total de manera racional y estableciendo una serie de fases y tcnicas
que permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la
implantacin y las relaciones existentes entre ellos2 .
3.1 ELEMENTOS BSICOS
Datos bsicos para el planeamiento de la instalacin

Principio de la Integracin de conjunto. La mejor distribucin es la que integra las
actividades auxiliares, as como cualquier otro factor, de modo que resulte el com-
promiso mejor entre todas las partes.
Principio de la mnima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre
mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer por el material entre
operaciones sea ms corta.
Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es me-
jor aquella distribucin o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se
transforma, tratan o montan los materiales.
Principio de espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo
todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igual de condiciones, ser siempre
ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los
productores.
Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre ser ms efectiva la dis-
tribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
3.2 FASES DEL PLANEAMIENTO DE DISTRIBUCIN DE PLANTA
Los cuatro pasos de la planeacin sistemtica de la distribucin de planta

Como cualquier proyecto de organizacin, arranca desde un objetivo inicial ideal y cul-
mina con el proyecto efectivamente instalado.
Paso 1 Determinacin o localizacin del problema: En este primer momento debe

decidirse la ubicacin del rea a organizar. Se decide dnde va a estar el rea que va a ser
organizada, este no es necesariamente un problema de nuevo fsico. Muy comnmente
es uno de los determinados, si la nueva organizacin o reorganizacin es en el mismo
lugar que est ahora, en un rea de almacenamiento actual, en un edificio adquirido
recientemente o un rea potencialmente disponible.
2 Daz Bertha - Disposicin de planta Pgs.107 al 124

ollo
nidos 96
nadas
Paso 2 Plan general de distribucin: Se establece el patrn o patrones bsicos de flujo
en la instalacin a organizar. Tambin se indica el tamao, configuracin y relacin con
el resto de la planta de cada una de las actividades de mayor envergadura, departamen-
torio Anotaciones tos o reas.
Paso 3 Plan de preparacin y distribucin a detalle: Se planifica donde localizar cada

pieza de maquinaria o equipo, materiales, personal, servicios auxiliares.
Paso 4 Plan de implementacin e instalacin: Esto envuelve ambas partes, planear

la instalacin y hacer fsicamente los movimientos necesarios. Indica los detalles de la
distribucin y se realizan los ajustes necesarios conforme se van colocando los equipos
Estos pasos deben realizarse siguiendo su secuencia, pero realizando un cierto solapa-
miento de modo que al comenzar los estudios detallados de un determinado paso ter-
minamos de definir el punto anterior.
Figura 26. Disposicin de planta. Fuente: Universidad de Piura Pg. 21
3.3 FACTORES QUE AFECTAN LA DISTRIBUCIN EN PLANTA

En la distribucin en planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores im-
plicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e im-
portancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organizacin y
situacin concreta. Estos factores que influyen en la distribucin en planta se dividen
en ocho grupos:
1. Materiales
2. Maquinaria
3. Hombre
4. Movimiento
5. Espera
6. Servicio
7. Edificio
8. Cambio
El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemtico y ordenado para
poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de
distribucin en planta. Daz, Bertha., Jarufe, B., Noriega, M. Disposicin de planta, pp.
107 al 124
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97

seleccionadas
3.3.1 Factor material
El factor ms importante en una distribucin es el material el cual incluye
los siguientes elementos:
Materias primas. Recordatorio Anotaciones
Material entrante.
Material en proceso.
Productos acabados.
Material saliente o embalado.
Materiales accesorios empleados en el proceso.
Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.
Material de recuperacin.
Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.
Materiales de embalaje.
Materiales para mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.
El objetivo de produccin es transformar, tratar o montar material de

modo que se logre cambiar su forma o caractersticas. Esto es lo que da el
producto. Por esta razn la distribucin de los elementos de produccin
depende del producto que se desee y el material sobre el que se trabaje.
3.3.2 Factor mquina

La informacin sobre la maquinaria (incluyendo las herramientas y equi-
po) es fundamental para una ordenacin apropiada de la misma. Los ele-
mentos de la maquinaria incluyen los siguientes elementos:
Mquinas de produccin.
Equipo de proceso o tratamiento.
Dispositivos especiales.
Herramientas, Moldes, patrones, plantillas, montajes.
Aparatos y galgas de medicin y de comprobacin, unidades de prueba.
Herramientas manuales y elctricas manejadas por el operario.
Controles o cuadros de control.
Maquinaria de repuesto o inactiva.
Maquinaria para mantenimiento.
Taller de utilaje u otros servicios.
3.3.3 Factor hombre

Como factor de produccin, el hombre es mucho ms flexible que cual-
quier material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o re-
partir su trabajo, entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, en-
cajarle en cualquier distribucin que sea apropiada para las operaciones
deseadas.
El trabajador debe ser tenido tan en consideracin, como la fra economa

de la reduccin de costos.
Elementos y particularidades
Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan:
Mano de obra directa
Jefes de equipo
Jefes de seccin y encargados
Jefes de servicio
Personal indirecto o de actividades auxiliares
Consideraciones Sobre el factor hombre
ollo
nidos 98
nadas
Condiciones de trabajo y seguridad
En cualquier distribucin debe considerarse la seguridad de los trabajado-

torio Anotaciones res y empleados.
3.3.4 Factor movimiento

El movimiento de uno, al menos, de los tres elementos bsicos de la pro-
duccin (material, hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se
trata del material (materia prima, material en proceso o productos aca-
bados).
Muchos ingenieros creen que el material que se maneje menos, es el mejor
manejado. Este es un concepto equivocado por no decir falso. Fundamen-
talmente, el movimiento de material es una ayuda efectiva para conseguir
rebajar los costes de produccin, as como un ms alto nivel de vida. El
movimiento de material permite que los trabajadores se especialicen y que
las operaciones se puedan dividir o fraccionar.
Elementos y particularidades fsicas del factor movimiento

Rampas, conductos, tuberas, rales gua.
Transportadores (de rodillos, ruedas, rastrillos, tableros articulados, de
cinta, etc.).
Gras, monorrales.
Ascensores, montacargas, cabrias, etc.
Equipo de estibado, afianzamiento y colocacin.
Vehculos industriales.
Vehculos de carretera.
Vagones de ferrocarril, locomotoras.
Transportadores sobre el agua.
Transporte areo.
Animales
Correo.
3.3.5 Factor espera

El material puede esperar en un rea determinada, dispuesta aparte
y destinada a contener los materiales en espera; esto se llama almace-
namiento.
Los materiales tambin pueden esperar en la misma rea de produc-
cin, aguardando ser trasladados a la operacin siguiente; a esto se le
llama demora o espera.
Los costes de espera, incluyen los siguientes:
a) Costes del manejo efectuado hacia el punto de espera y del mismo
hacia la produccin.
b) Coste del manejo en el rea de espera.
c) Coste de los registros necesarios para no perder la pista del mate-
rial en espera.
d) Costes de espacio y gastos generales.
e) Intereses del dinero representado por el material ocioso.
f) Coste de proteccin del material en espera.
g) Coste de los contenedores o equipo de retencin involucrados.
3.3.6 Factor servicio

Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal
que sirven y auxilian a la produccin. Los servicios mantienen y con-
servan en actividad a los trabajadores, materiales y maquinaria. Estos
servicios comprenden:
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seleccionadas
1. Servicios relativos al personal
2. Acceso
3. Instalaciones para uso del personal
4. Proteccin contra el fuego
5. Iluminacin
6. Calefaccin y ventilacin
7. Oficinas
8. Servicios relativos a los materiales
9. Control de la calidad
10. Control de produccin
11. Control de rechazos, mermas y desperdicios
12. Servicios relativos a la maquinaria
13. Mantenimiento
14. Distribucin de lneas de servicios auxiliares
3.3.7 Factor edificio

Algunas industrias pueden operar en casi cualquier edificio industrial
que tenga el nmero usual de paredes, techos, pisos y lneas de utiliza-
cin. Unas pocas funcionan realmente sin ningn edificio. Otras, en
cambio, requieren estructuras industriales expresamente diseadas
para albergar sus operaciones especficas.
El Edificio es el caparazn que cubre a los operarios, materiales, ma-

quinaria y actividades auxiliares, siendo tambin una parte integran-
te de la distribucin en planta. El edificio influir en la distribucin
sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla, razn por la
cual las caractersticas del edificio llegan a ser en muchas ocasiones
limitaciones a la libertad de distribucin. Debido a la cualidad de per-
manencia, el edificio crea cierta rigidez en la distribucin.
Los elementos o particularidades del factor edificio son:

1. Edificio especial o de uso general
2. Edificio de uno o varios pisos
3. Forma del edificio
4. Stanos o altillos
5. Ventanas
6. Suelos
7. Cubiertas y techos
8. Paredes y columnas
9. Elementos o particularidades del emplazamiento
3.3.8 Factor cambio

Las condiciones de trabajo siempre estarn cambiando y esos cambios
afectarn a la distribucin en mayor o menor grado. El cambio es una
parte bsica de todo concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se
va haciendo cada da mayor. Los cambios envuelven modificaciones
en los elementos bsicos de la produccin como hombres, materiales
y maquinaria, en las actividades auxiliares y en condiciones externas
y uno de los cambios ms serios es el de la demanda del producto,
puesto que requiere un reajuste de la produccin y por lo tanto, de
un modo indudable, de la distribucin.
Flexibilidad de la distribucin
La flexibilidad de una distribucin significa su facilidad de adaptarse
a los cambios, razn por la cual se hace necesario poseer en la planta:
ollo
nidos 100
nadas
M
aquinaria y equipo desplazable: es bsicamente el principal ele-
mento en la flexibilidad de una distribucin. Se consigue por medio
de maquinaria libre de cualquier emplazamiento fijo.
torio Anotaciones E
quipo autnomo: un equipo autnomo, independiente de los ser-
vicios de la planta general, hace mucho en pro de la flexibilidad
de una distribucin. Ello implica maquinaria que posea sus propios
motores y aparatos de arrastre.
L
neas de servicio fcilmente accesibles: la accesibilidad a stas y
a la distribucin de servicios permite la flexibilidad. Pueden ser
proyectados por adelantado con frecuentes tomas que ofrezcan la
posibilidad de conexin y desconexin rpida o bien que sean tan
fciles de cambiar de sitio que puedan ser redistribuidos en forma
tan gil como lo es la maquinaria.
E
quipo normalizado: los estantes de almacenamiento, las secciones
de transportador, los motores, las conexiones, etc., si se encuentran
normalizados son elementos que conducen todos a la economa tan-
to en el proyecto de una redistribucin como en la ejecucin del
cambio.
T
cnicas de movimiento bien concebidas y previamente planeadas:
son la base de movimientos casi diarios en multitud de plantas. La
existencia de tcnicos y personal de entretenimiento bien entrena-
do, capaz de mantener en servicio, con efectividad, el equipo mvil,
da lugar a un incremento de la flexibilidad de la planta. Al mismo
tiempo que se deben tener preparadas dos o ms distribuciones para
su rpida instalacin.
L
a construccin del edificio: el edificio puede ayudar o estorbar el
logro de la flexibilidad. Se requiere de espacios amplios y despeja-
dos, con pocas separaciones y un mnimo de obstrucciones.
Bsicamente la flexibilidad de una distribucin se consigue mante-

niendo la distribucin original tan libre como sea posible de toda
caracterstica fija, permanente o especial.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
101

seleccionadas
TEMA N. 4: D ISPOSICIN DE PLANTA / PLANEAMIENTO SISTEMTICO PARA LA
DISPOSICIN DE PLANTA
RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN SOBRE EL VOLUMEN DE
PRODUCCIN
Logicamente, el primer paso en el proceso de distribucin de planta es conocer
qu se ha de producir y en qu cantidades. Puesto que una distribucin en planta
no es efmera y cambiarla o ampliarla es costoso -especialmente si la modificacin
no ha sido prevista en el diseo inicial- se ha de disponer de previsiones para cier-
to horizonte temporal.
No cabe entrar aqu, ni siquiera someramente, en un estudio de los mtodos y

tcnicas de previsin, pero hay que sealar que los procedimientos basados en la
proyeccin de datos histricos, que se emplean, por ejemplo, en las previsiones de
ventas a corto plazo, sern insuficientes, e incluso francamente inadecuadas, en
muchos casos seran especialmente en distribucin de planta de gran envergadura,
planteadas a plazo largo, en las que la previsin deber basarse, sobre todo en las
tendencias econmicas y tecnolgicas y en la estratgia de la propia empresa para
el horionte que se contemple.
En cuanto al volumen de informacin, pueden presentarse situaciones muy varia-

das porque el nmero de productos puede ir desde uno solo hasta varios miles.
Si la gama es muy amplia convendr formar grupos de productos similares, no
solo para facilitar el tratamiento de la informacin y la formulacin de previsio-
nes, sino tambin porque las previsiones para un solo producto pueden ser poco
significativas (incluso puede darse el caso de substitudos por otros dentro de un
mismo grupo).
De todos modos la mayor o menor agregacin de los productos ha de ser funcin
de su peso relativo en el conjunto, tanto por lo que se refiere a la cantidad como
valor por lo que para empezar deber establecerse una relacin de productos con
alguna indicacin sobre su importancia. Una vez agrupados se proceder a reali-
zar previsiones para el horizonte considerando cada grupo. El esfuerzo dedicado
a efectuar dichas previsiones no tiene que ser homogneo; es ms lgico por el
contrario prestar mayor atencin a los grupos de productos ms importantes.
Finalmente se proceder a ordenar los grupos de productos segn su importancia

de acuerdo con las previsiones efectuadas. Esta ordenacin sirve de base para una
clasificacion de los grupos que determinar un tratamiento diferenciado en etapas
posteriores del mtodo.
Todo esto es lo que Muther denomina anlisis P-Q (producto-cantidad), cuyo ele-
mento principal es el grfico P-Q. En l las ordenadas corresponden a las canti-
dades de cada producto o grupo de productos y estos figuran en abcisas segn el
orden decreciente en dichas cantidades.
4.1 ANLISIS P-Q

El anlisis de la informacin referente a los productos y cantidades a producir
es el punto de partida del mtodo. A partir de este anlisis es posible determi-
nar el tipo de distribucin adecuado para el proceso objeto de estudio. Muther
recomienda la elaboracin de una grfica en forma de histograma de frecuen-
cias, en la que se representen en abcisas los diferentes productos a elaborar y
en diferentes productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno.
Los productos deben ser presentados en la grfica en orden decreciente de la
cantidad producida.
ollo
nidos 102
nadas
torio Anotaciones
Figura 27. Anlisis P-Q. Fuente: (Muther, 1968) - Trabajo final de mster en organizacin
industrial y gestin de empresas - Antonio Segura Marn pg 33
En funcin del tipo de histograma resultante es recomendable la implantacin

de un tipo u otro de distribucin. En el caso (a) (vase figura) en el que se
produce una nica unidad de un nico producto, la distribucin adecuada (e
inevitable) es de posicin fija, suponiendo que se trata de un proyecto de gran
envergadura. La grfica (b) hace recomendable una distribucin en cadena.
Este tipo de grficas en las que pocos productos ocupan la mayor parte de la
produccin (principio de Pareto), indican series largas de produccin homo-
gnea, lo que hace recomendable distribuciones orientadas al producto.
La existencia de gran diversidad de productos con nivees de produccin si-

milares (c), aconsejaran una distribucin de mayor flexibilidad orientada al
proceso. Por ltimo, situaciones como la sealada en la grfica (d), pueden
afrontarse con distribuciones mixtas, buscando la mxima flexibilidad y efi-
ciencia, por ejemplo con clulas de fabricacin flexible.(Cuatrecasas-Arbos).
4.2 CURVA ABC

Es un mtodo de administracin de inventarios el anlisis ABC es una manera
de clasificar artculos de acuerdo a criterios preestablecido con el fin de mejo-
rar la administracin de recursos de inventario y permitiendo conocer a fondo
el comportamiento de rotacin de artculos para una toma de decisiones ms
eficiente.
Esta herramienta importante examina los elementos que merecen atencin

en cuanto su administracin, comprobando en un determinado espacio de
tiempo (generalmente 6 meses a un ao) los artculos de consumo en valor
monetario. Esta se utiliza en particular para la planeacin de ventas y la priori-
dad de programacin de produccin o tasa de servicio.
4.2.1 Definicin
El principio de la aplicacin del anlisis ABC es la clasificacin de todos
los artculos en cada una de las clases. Las letras A, B, C representan
diferente importancia descendente a las distintas clasificaciones, con el
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
103

seleccionadas
grado de control apropiado a la importancia otorgada.
Artculos A: Los ms importantes para efectos de control. Evaluacin

contante de pronstico y revisin del mtodo utilizado, registro estricto
de entradas y salidas, estudio frecuente de los requerimientos de la de-

manda.
Artculos B: Artculos de importancia secundaria. Llevan la misma revi-
sin que los artculos A pero a menor frecuencia.
Artculos C: Los de importancia reducida. Se llevan con registro muy sen-
cillos por lo general no hay un conteo estricto en ocasiones solo se pesa,
lo primordial es tenerlos y se surten en grandes cantidades.
4.2.2 El anlisis ABC

A continuacin se muestra el procedimiento para la realizacin del an-
lisis ABC respecto a los artculos, costo y tiempo.
i. Disponer de la utilizacin anual de cada artculo en el inventario.
ii. Multiplicar la utilizacin anual de cada artculo por el costo del mismo
para obtener el empleo monetario anual de cada artculo.
iii. Sumar la utilizacin monetaria anual total de todos los artculos para
determinar los gastos agregados monetarios anuales del inventario.
iv. Dividir la utilizacin monetaria anual total de cada artculo entre los
gastos anuales agregados para todos los artculos a fin de obtener el
porcentaje de utilizacin total para cada artculo.
v. D
etallar los artculos en rango ordenado sobre la base del porcentaje
de utilizacin agregada.
vi. Examinar la distribucin de la utilizacin anual y de los artculos de

los grupos sobre la basa del porcentaje de utilizacin anual3.
En la figura se da una visin de la clasificacin ABC, no se utilizaron

porcentajes en forma explcita, para no caer en la afirmacin sobre un
valor en particular.
3 Narasimhan, Seetharama L., (1996), Planeacin y Control de Inventarios, Mxico, 205pp

ollo
nidos 104
nadas
torio Anotaciones
Tabla 5. Fuente : Disposicin de Planta Universidad de Piura Pg. 24 y 25
L
os artculos A podran recibir una amplia distribucin geogrfica a
travs de muchos almacenes con altos niveles de disponibilidad de exis-
tencias.
E
n tanto que los C podran distribuirse desde un punto de venta nico
y central y con niveles de surtido ms bajo que A.
Los artculos clase B tendran una estrategia de distribucin intermedia.
Otro uso del ABC es agrupar productos en un almacn o punto de ven-
ta con diferentes niveles de disponibilidad.
4.3 MTODO GERCHET - PARA EL CLCULO DE SUPERFICIES

Este mtodo es una frmula para calcular los requerimientos de espacio me-
diante el llamado clculo de superficie de Guerchet que proporciona el espa-
cio total requerido en base a la suma de tres superficies parciales que son, la
superficie esttica, gravitacional y evolutiva. Para cada elemento a distribuir la
superficie total necesaria se calcula como la suma de tres superficies parciales:
Superficie esttica:
Ss = Largo x ancho
Superficie de gravitacin: Es la superficie usada por el operador y por los
materiales.
Sg = Ss x N
N = # de lados laterales a partir de los cuales la mquina o mueble deben ser
utilizados.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
105

seleccionadas
S
uperficie de evolucin: Es la superficie usada para el movimiento del perso-
nal y los medios mviles de acarreo.
Se= (Ss + Sg) x K Recordatorio Anotaciones
K = Coeficiente que depende de la altura promedio ponderada de los elemen-

tos mviles y estticos.
K = hEM/ (2 x hEE)
hEM = (Ss*n*h)
(Ss*n)
hEE = (Ss*n*h)
(Ss*n)
Ss: Superficie esttica del elemento mvil o esttico.
H: Altura del elemento mvil o esttico.
N: Nmero de elementos mviles o estticos.
Figura 28. Fuente: Disposicin de planta Universidad de Piura Pg. 32
La superficie esttica representa el rea fsica que ocupa una mquina o un

mueble y esta se determina mediante el producto de largo (L), por ancho(A)
de cada una de las mquinas
Para realizar el anlisis de espacio para el rea de produccin se tiene en cuen-

ta lo siguiente: Caractersticas fsicas de la maquinaria, equipo y mobiliario y
capacidad mxima de la planta
El clculo de la superficie se hace mediante el mtodo de Guerchet, que se ca-

racteriza porque calcula las reas por partes en funcin a los elementos que se
han de distribuir. Superficie esttica(Se) es el espacio que ocupa la maquinaria
Diagrama Objetivos en un
Inicio plano horizontal.

ACTIVIDAD N. 3
de contenidos
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

de contenidos

seleccionadas
control de lectura N. 2
seleccionadas
Recordatorio
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.
Anotaciones
ollo
nidos 106
Actividades Autoevaluacin Diagrama Objetivos Inicio

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD III

seleccionadas
torio Anotaciones
Anlisis Estudiar algo en sus partes para conocerlo y explicarlo de manera exhaustiva.
Distribucin Divisin o reparto de una cosa en varias partes dando a cada una de ellas
Recordatorio
un destino o una posicin.
Anotaciones
Factor Elemento o circunstancia que contribuye, junto con otras cosas, a producir un
resultado.
Frecuencia Repeticin de un acto o suceso de manera habitual. Nmero de veces que
se repite un suceso determinado en un intervalo de tiempo o en una muestra de una
poblacin.
Hbrido Objeto o individuo con naturaleza distintiva que procede de la unin de espe-
cies diferentes.
Muestreo Es la tcnica pararecoger una muestraa partir de una poblacin o unsub-
grupo de esta el objetivo esestimar parmetros por ejemplo,medidas, prevalecas etc.
Permiteinferir sobre la poblacin basndoseen la informacin de la muestra.
Planeamiento Pensar o preparar una accin para realizarla en el futuro. Organizar de
forma preventiva la forma de llevar a cabo una obra o idea.
Representativo Se aplica a la funcin de algo en la que debido a sus caracteristicas sea-
lar un hecho objetivo, sin dejar traslucir los detalles explicativos.

de contenidos
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III

seleccionadas
Daz, B., Jarufe, B., Noriega, M. (sin fecha). Disposicin de planta.

Garca, J. (sin fecha). Diseo de sistemas productivos y logsticos . Cap 4
Recordatorio Anotaciones Narasimhan, S.(sin fecha). Planeacin y control de inventarios.
Render, B. y Heizer, J. (sin fecha). Principios de administracin de operaciones.
Segura, A. (sin fecha).Trabajo final de mster en organizacin industrial y gestin de empresas.
Disposicin de planta. Universidad de Piura.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
107

seleccionadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

s
1. Seleccione el principio bsico incongruente con el planeamiento de instalacin en

una planta:
s
Glosario a) Principio de la desintegracin de conjunto.
Bibliografa
b) Principio del promedio de distancia recorrida.

c) Principio de la circulacin o flujo de materiales.
o Anotaciones
d) Principio de espacio cbico.
2. Para justificar cul de los siguientes tipos de distribucin es necesario hacer un su-
puesto importante sobre la estabilidad de la demanda:
a) Distribucin del producto
b) Distribucin del proceso
c) Distribucin de posicin fija
d) a, b y c
3. Para que un centro de trabajo enfocado o una fbrica enfocada sean adecuados se
necesita:
a) Clasificar todos los artculos en cada una de las clases (A, B, C)
b) La existencia de gran diversidad de productos con niveles de produccin similares
c) Determinar las reas requeridas por los diferentes factores de la disposicin de
planta.
d) Un mtodo de administracin de inventarios (curva ABC).
4. En las distribuciones orientadas al proceso y de posicin fija, es importante minimizar

los costos de:
a) Las materias primas
b) El manejo de material
c) La maquinaria de propsito especial
d) La mano de obra especializada
5. Una distribucin de posicin fija:

a) Agrupa trabajadores para propiciar el movimiento de la informacin
b) Aborda los requerimientos de distribucin de proyectos grandes y voluminosos
como barcos y edificios
c) Busca la mejor utilizacin de la maquinaria en la produccin continua
d) Asigna espacio de anaquel con base en el comportamiento del cliente
6. Una distribucin orientada al proceso:

a) Agrupa trabajadores para propiciar el movimiento de la informacin
b) Busca la mejor utilizacin de la maquinaria en la produccin continua
c) Asigna espacio de anaquel con base en el comportamiento del cliente
d) Trata con la produccin de bajo volumen y alta variedad
7. Una ventaja de una distribucin orientada al proceso es:

a) Su bajo costo
b) Su flexibilidad en equipo y asignacin de mano de obra
c) El problema simplificado de programacin que presenta su estrategia de distri-
bucin
d) La capacidad de emplear mano de obra poco calificada
ollo
nidos 108
nadas
8. El objetivo y proposito fundamental del muestreo del trabajo es de identificar las
. que afectan a los trabajos, estableciendo el .. que con
respecto al periodo total de tiempo se dedica a ciertas actividades.
torio Anotaciones a) Mquinas - tiempo
b) Frecuencia - muestreo
c) Exactitudes- estndar
d) Demoras - porcentaje
9. Dadas las variables productos (P), cantidades (Q), recorrido, servicios (S) y tiempo
(T). Cual de estos anlisis NO es realizado en el sistema SPL?
a) P-Q-R; Diagrama de recorridos.
b) P-Q-S; Diagrama relacional de actividades.
c) P-Q; Anlisis de gama de productos y volumen de produccin.
d) P-Q-T: Diagrama relacional de productos, cantidades y tiempos.
10. El metodo Gerchet es una frmula para calcular los requerimientos de ..

mediante el llamado clculo de superficie proporciona el espacio total requerido en
base a la suma de tres superficies parciales: esttica, . y evolutiva.
a) Equipos - circular
b) Elementos metros cuadrados
c) Superficie dinmica
d) Espacio - gravitacional
INGENERIA DE MTODOS
Desarrollo
de contenidos
109

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD IV: DISPOSICIN DE PLANTA-BALANCE DE LNEA
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografa
seleccionadas
CONTENIDOS LECTURAS ACTIVIDADES

SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas


Tema N. 1: Disposicin de plan- 1. Elaborar una visin conjunta 1. Respeta la opinin de
ta: modelos
Desarrollo matemticos
Actividades de dispo-
Autoevaluacin de los procesos correspon- los dems, demostrando
de contenidos
sicin dientes a diversos productos tolerancia frente a las di-
1.1 Clculo del nmero de ma- 2. Elaborar un cuadro de doble versas opiniones y punto
quinarias entrada, en donde la idea de vista ante los diversos
fundamental es determinar problemas planteados,
1.2 Diagrama
Lecturas multiproducto
demostrando adecuarse
seleccionadas la cantidad de movimientos
1.3 Tabla matricial entre cada combinacin de a un verdadero trabajo de
dos equipo
Tema N. 2: Disposicin de plan-
ta: modelos matemticos de dispo- 3. Aplicar adecuadamente la
Recordatorio
sicin Anotaciones tabla universal de grados de
2.1 Disposicin en lnea importancia para el anlisis
de proximidad entre dos es-
2.2 Modelo de disposicin por taciones de trabajo
bloques 4.
Diagnosticar y proponer
Tema N. 3: Disposicin de plan- alternativas para un mejor
ta: modelos matemticos de dis- balance de lnea, superando
posicin la problemtica de las reas
3.1 Anlisis de proximidad crticas
5. Analizar y resolver operacio-
3.2 Modelo de disposicin travel nes cuello de botella en las
charting lneas de trabajo
Tema N. 4: Balance de lnea
4.1 Produccin desequilibrada
4.2
Balance de lnea elemental-
Balance de lnea por estacin Actividad N.4
de trabajo
Lectura seleccionada N.1
Clulas de trabajo en rowe furni-
ture / De las lneas de ensamble Tarea acadmica N. 2
a las lneas de desensamble, Hei-
zer, Jay & Render, Barry. (2009).
Principios de administracin de
operaciones, pp. 362 y 365
Autoevaluacin de la unidad IV
ollo
nidos 110
Actividades Autoevaluacin UNIDAD IV: DISPOSICIN DE PLANTA-BALANCE DE LNEA
nadas
TEMA N. 1: DISPOSICIN DE PLANTA: MODELOS MATEMTICOS DE DISPOSICIN
torio Anotaciones
1.1 Clculo del Nmero de Maquinarias
El escoger un proceso y la seleccin de maquinaria no es generalmente una
parte del trabajo de distribucin. Usualmente, los ingenieros del proceso se-
leccionan la maquinaria cuando escogen el proceso que mejor se adapta al
producto. Esta seleccin de la maquinaria y del utilaje ptimos, puede ser el
resultado de un balance econmico que puede afectar por entero a la econo-
ma de la operacin industrial.
Siempre que se tenga un elemento importante de equipo se debe centrar la

mxima atencin en el mismo, determinando cul debe ser su capacidad,
cmo encajar en las condiciones ya existentes, y cmo cambiar el que ya se
tiene por el nuevo.
Los puntos ha tener en cuenta en la seleccin del proceso, maquinaria y equi-

po son los siguientes:
Volumen o capacidad
Calidad de la produccin.
Costo inicial (instalado).
Costo de mantenimiento o de servicio.
Costo de operacin.
Espacio requerido.
Garanta y disponibilidad,
Cantidad y clase de operarios requeridos.
Riesgo para los hombres, material y otros elementos.
Facilidad de reemplazamiento.
Incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc)
Restricciones legislativas.
Enlace con maquinaria y equipo ya existente.
Necesidad de servicios auxiliares.
Los tiempos de operacin de las diversas mquinas se obtienen de los inge-

nieros de venta de la maquinaria, del estudio de tiempos y de los clculos de
velocidades de corte, avances, golpes por minuto, etc.
Piezas por hora para cubrir Tiempo de operacin

las necesidades de produc- por hora y mquina
cin
N.de Maqs = ------------------------------------------------ = --------------------------------------------
Piezas por hora y mquina Tiempo por pieza para
cubrir las necesidades de
produccin
Al seleccionar la maquinaria adecuada se debe asegurar el poder disponer de

la cantidad de mquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten. En
el siguiente ejemplo se especificaran los detalles y bases para la determinacin
del nmero de mquinas.
1.2 Diagrama Multiproducto

Establece una visin conjunta de los procesos correspondientes a diversos pro-
ductos; resulta especialmente interesante cuando se trata de grupos de produc-
tos con procesos similares, ya que resulta conveniente realizar un planeamien-
to conjunto de la distribucin para todo el grupo.
INGENERIA DE MTODOS
UNIDAD IV: DISPOSICIN DE PLANTA-BALANCE DE LNEADesarrollo
de contenidos
111

seleccionadas
Cuando existen ms de seis o siete productos se utilizan el diagrama multipro-
ducto, que tiene por objetivo la obtencin de un recorrido progresivo con un
mnimo de retrocesos, adems de situar las actividades con mayor intensidad
de circulacin entre ellos. Indicando para casos ms complejos que el diagra-
ma de recorrido sencillo, cuando se est analizando ms de seis o siete familias
de productos diferentes. En este anlisis de lo que se trata es de obtener un
recorrido con el mnimo de retrocesos necesarios y reunir las operaciones con
mayor circulacin entre ellas para buscar la economa de movimientos. Al tra-
bajar con mayor variedad de productos lo iindicado es el uso de un diagrama
multiproductos1 .
Figura 28. Diagrama multiproducto de trfico d ematerias primas. Fuente: Manual de

distribucin en Planta Centro europeo de empresas innovadoras, p. 23
1.3 Tabla Matricial

Es el sistema de anlisis recomendable cuando exista una amplia variedad de
productos diferentes que comparten algunos proceso, pero que por su natu-
raleza no pueden ser agrupados en series. Consiste en una tabla en la que se
indican todas las operaciones disponibles en vertical y horizontal, para luego
recoger en cada casilla la intensidad de trfico por origen y destino.
Hay que notar que los valores por encima de la diagonal principal correspon-
den a avance en el flujo del proceso, mientras que por debajo son retrocesos
que deben ser reducidos siempre que se pueda. Tambin debe observarse que
los totales en vertical y horizontal coinciden por el equiibrio en el flujo de ma-
teriales, lo que sirve para comprobar la exactitud de la informacin.
1 Manual de distribucin en Planta Centro europeo de empresas innovadoras Pg. 21

ollo
nidos 112
nadas
torio Anotaciones
Figura 29. Tabla matricial. Fuente:Manual de distribucin en Planta

Centro europeo de empresas innovadoras. Pg. 25
Se emplea en el caso de producir gran cantidad de productos. Esta representa-

cin es una matriz cuadrada en la que tanto en filas como en columnas figuran
las diferentes operaciones del proceso productivo. En las casillas se indica el
nmero de veces que un producto circula desde la operacin fila a la opera-
cin columna.
Implica una agrupacin previa de actividades, cada par de actividades estn

relacionadas de forma que en el recuadro correspondiente se indica la inten-
sidad de recorrido de una a otra, mostrndose el movimiento o trfico. Los
totales parciales sirven de comprobacin, ya que la intensidad de entrada de
una actividad u operacin debe ser igual a la salidad, si no existe ningn tipo
de accon o sustraccin en la misma.
Normalmente se incluyen los siguientes datos:

Flujo de actividades
Distancias (si se conocen)
Numero de productos que efectan el movimiento
Calculando la suma de los productos que entran o salen de una actividad se

obtienen los valores totales de productos por actividad, los valores totales de la
derecha corresponden a los productos que salen y los totales de abajo indican
los productos que entran por actividad.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
113

seleccionadas
TEMA N. 2: DISPOSICIN DE PLANTA: MODELOS MATEMTICOS DE DISPOSICIN
2.1 Disposicin en Lnea (por producto)
Consiste en reducir al mnimo, en cuanto a distancia y volumen por manejarse,Recordatorio Anotaciones
la totalidad de producto y mercanca que atraviesan en rea de fabricacin.

Si lo departamentos de disponen de forma tal que cada producto o grupo de
producto que circulan por los departamentos puedan moverse en lnea recta
desde el comienzo hasta el fin de las operaciones, la distancia total del manejo
se acerca al mnimo. Para planificar la disposicin segn el mtodo de lnea
recta es posible seguir algunos pasos.
Adems de los datos secuenciales en los cuales se basa el mtodo espiral, se
determina el volumen relativo de cada uno de los productos o clases de pro-
ductos que pasan a travs del rea. Se determina el rea requerida para cada
uno del departamento de procesamiento que ha de incluirse en el anlisis.
En funcin del rea total requerida, se establecen los contornos y las dimen-
siones provisionales del edificio, indicando el espacio para las columnas si es
necesario y las direcciones de las partes. Esa direccin del movimiento a lo
largo de una lnea recta, puede representarse por una serie de lneas paralelas,
cada una de las cuales significa uno de los grupos de productos que fluye de
izquierda a derecha a travs del edificio previsto o el rea de produccin.
Se establecen en forma progresiva las posiciones relativas de las lneas a travs

del rea, desde la lnea del volumen mximo a la del mnimo. Esto no asegura
que las posiciones resulten adecuadas. Se superpone una representacin en
forma e grfico de barra de los departamentos de fabricacin.
Conocida originalmente como cadena de montaje, organiza los elementos en

una lnea de acuerdo con la secuencia de operaciones que hay que realizar
para llevar a cabo la elaboracin de un producto concreto.
Este sistema permite reducir tiempos de fabricacin, minimizar el trabajo en

curso y el manejo de materiales. Como contrapartidas se pueden citar la falta
de flexibilidad, la gran inversin requerida, la poca tolerancia a fallos del sis-
tema (la parada de una mquina puede parar toda la cadena) y la monotona
del trabajo para los operarios2 .
Ejemplos : El embotellado de gaseosas, el montaje de automviles y el enlatado

de conservas.
Figura 30. Distribucin por producto o en lnea

Fuente: Antonio Segura Marn Layout Aplicacin a un despacho de administracin de fincas
- pg 16
2 ANTONIO SEGURA MARN Layout Aplicacin a un Despacho de Administracin de Fincas - pg 16

ollo
nidos 114
nadas
2.1.1 Caractersticas
a. Toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado
producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con
torio Anotaciones el proceso de fabricacin.
b. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada de-
manda de uno varios productos ms o menos normalizados.
2.1.2 Ventajas.
a. El trabajo se mueve siguiendo rutas mecnicas directas, lo que hace
que sean menores los retrasos en la fabricacin.
b. Menos manipulacin de materiales debido a que el recorrido a la labor
es ms corto sobre una serie de mquinas sucesivas, contiguas pues-
tos de trabajo adyacentes.
c. Estrecha coordinacin de la fabricacin debido al orden definido de
las operaciones sobre mquinas contiguas. Menos probabilidades de
que se pierdan materiales o que se produzcan retrasos de fabricacin.
d. Tiempo total de produccin menor. Se evitan las demoras entre m-
quinas.
e. Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulacin de mate-
riales en las diferentes operaciones y en el trnsito entre stas.
f. Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a
la concentracin de la fabricacin.
g. Cantidad limitada de inspeccin, quiz solamente una antes de que
el producto entre en la lnea, otra despus que salga de ella y poca
inspeccin entre ambos puntos.
h. Control de produccin muy simplificado. El control visual reemplaza
a gran parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y registros utili-
zados. La labor se comprueba a la entrada a la lnea de produccin y a
su salida. Pocas rdenes de trabajo, pocos boletos de inspeccin, pocas
rdenes de movimiento, etc. menos contabilidad y costos administra-
tivos ms bajos.
i. Se obtiene una mejor utilizacin de la mano de obra debido a: que exis-
te mayor especializacin del trabajo. Que es ms fcil adiestrarlo. Que
se tiene mayor afluencia de mano de obra ya que se pueden emplear
trabajadores especializados y no especializados.
2.1.3 Desventajas.
a. Elevada inversin en mquinas debido a sus duplicidades en diversas
lneas de produccin.
b. Menos flexibilidad en la ejecucin del trabajo porque las tareas no
pueden asignarse a otras mquinas similares, como en la disposicin
por proceso.
c. Menor pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una
mquina determinada o en un puesto que a menudo consiste en m-
quinas automticas que el operario slo tiene que alimentar.
d. La inspeccin no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo
en una serie de mquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la
labor de ninguna clase de ellas; que implica conocer su preparacin,
las velocidades, las alimentaciones, los lmites posibles de su trabajo,
etc. Sin embargo, puesto que las mquinas son preparadas para traba-
jar con operarios expertos en sta labor, la inspeccin, aunque abarca
una serie de mquinas diferentes puede esperarse razonablemente
que sea tan eficiente como si abarcara solo una clase.
e. Los costos de fabricacin pueden mostrar tendencia a ser ms altos,
aunque los de mano de obra por unidad, quizs sean ms bajos debido
a los gastos generales elevados en la lnea de produccin. Gastos espe-
cialmente altos por unidad cuando las lneas trabajan con poca carga
estn ocasionalmente ociosas.
f. Peligro que se pare toda la lnea de produccin si una mquina sufre
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
115

seleccionadas
una avera. A menos de que haya varias mquinas de una misma clase:
son necesarias reservas de mquina de reemplazo o que se hagan re-
paraciones urgentes inmediatas para que el trabajo no se interrumpa.
2.2 Modelo de Disposicin por Bloques

Consiste en que cada operacin unitaria ejercida sobre la materia prima se en-
cierra en un rectngulo; cada rectngulo o bloque se coloca en forma continua
y se une con el anterior y el posterior por medio de flechas que indican tanto
la secuencia de las operaciones con la direccin de flujo.
La mayora de las distribuciones de planta comprenden dos niveles, la distri-

bucin por bloques; que hace referencia a la localizacin, forma y tamao de
cada departamento y la distribucin detallada; que se ocupa de la localizacin
de los equipos, estaciones de trabajo y reas de almacenamiento dentro de
cada uno de los departamentos.
La distribucin por bloques se relaciona con los macro flujos y la distribucin

detallada con los micro flujos, para que la distribucin de la instalacin sea
completa y efectiva ambas deben ser evaluadas y desarrolladas cuidadosamen-
te3 .
2.2.1 Diagrama de bloques

Ahora que sabemos cmo deben localizarse los centros de trabajo en
nuestra distribucin ideal, se puede utilizar el diagrama esquemtico
ideal como una base para la elaboracin de un diagrama de bloques don-
de las reas fsicas que requieren los centros de trabajo ocupan las mis-
mas localizaciones relativas.
Se pueden elaborar estimaciones de las reas que requiere cada uno de

los centros de trabajo en base al nmero de mquinas que requiere cada
centro y el rea de piso que requiere cada mquina. Es comn que se
multipliquen las reas de mquinas por un factor de 3 o 4 para obtener
una estimacin o primera aproximacin del rea total requerida, inclu-
yendo espacio razonable para el operario, el almacenamiento de mate-
rias primas y los pasillos comunes.
El diagrama de bloques se elabora colocando las reas estimadas en vez

de los pequeos crculos de la distribucin esquemtica ideal. Esto se
puede hacer al principio con formas de bloques (cuadros o rectngulos)
que representan el rea requerida por cada centro de trabajo, para en-
contrar un arreglo que sea compatible con el patrn de flujos del diagra-
ma esquemtico ideal y con los diversos requerimientos de tamao de los
centros de trabajo.
Abajo vemos que los diagramas de flujo por bloques presentan grfica-
mente un proceso o sistema utilizando cuadros y lneas interconectadas.
Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un proceso o se
pretende que tenga sentido.
Figura 31. Fuente: Administracin de operaciones - Barry Render y Jay Heizer pg. 207
3 Tompkins et al; 2010, Layout planning models and layout algorithms, cap 6; pg. 292.
ollo
nidos 116
nadas
2.2.2 Desarrollar un plano de bloques
Consiste en desarrollar el plano de bloques que satisfaga mejor los cri-
terios de rendimiento y los requisitos del rea. La forma ms elemental
torio Anotaciones de hacer esto es mediante el mtodo de tanteos (ensayo-error). Como el
xito depende de la habilidad del diseador para detectar los patrones
contenidos en los datos, en este enfoque no garantiza la seleccin de la
mejor solucin, o siquiera de una que se le aproxime. Sin embargo, si se
contempla con el uso de una computadora para evaluar las soluciones,
este enfoque se compara a menudo muy favorablemente con otras tcni-
cas computarizadas ms sofisticadas.
Solucin. Un buen punto de partida son las clasificaciones de proximi-

dad de mayor valor numrico en la matriz de recorridos (digamos de 70
o ms). Comenzando con el mayor nmero de recorridos y avanzando
en la lista hacia abajo, se podr planear la localizacin de los departa-
mentos en la siguiente forma:
a. Departamento 3 y 6 cercanos entre s.

b. Departamento 1 y 5 cercanos entre s.
c. Departamento 1 y 6 cercanos entre s.
d. Departamento 4 y 5 cercanos entre s.
e. Los Departamentos 3 y 4 debern quedarse en sus localizaciones
actuales, en virtud de las otras consideraciones.
Si al cabo de varios intentos no se logra satisfacer los cinco requisitos con

facilidad, agregar otros como por ejemplo los correpondientes a las inte-
racciones clasificadas por debajo de 70.
Figura 32. Fuente: Administracin de las operaciones Roberto Carro Paz

y Daniel Gonzalez Gomez pg.18
El plano de bloques muestra una solucin por tanteos (ensayos error).

Que satisface los cinco requisitos. Comenzamos manteniendo los depar-
tamentos 3 y 4 en sus localizaciones originales. Puesto que el primer re-
quisito es que los departamentos 1 y 6 estn juntos, para lo cual coloca-
mos el 1 en el espacio en que estn inmediatamente a la izquierda del 6,
y as sucesivamente.
Cuando las localizaciones relativas ( posicin que ocupa un centro de

relacin con otros) constituye una preocupacin primordial, como se
requiere para el manejo de materiales, manipulacin de inventarios y
la comunicacin resulten eficaces, pueden usarse el mtodo de carga-
descarga para comparar distintos planos de bloques.
El puntaje total carga /descarga, o ld, lo calculamos multiplicando cada

carga por la distancia recorrida y sumando despus los resultados de to-
das las cargas. En este caso, las cargas son tan slo los nmeros de la
matriz de recorrido. Cada carga transita entre dos centros (cada uno de
los cuales est representado por una fila y una columna de la matriz).
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
117

seleccionadas
La distancia (real euclidiana o rectilnea) entre ellas se calcula a partir
del plano de bloques sometido a evaluacin. Por supuesto, no es nece-
sario que las cargas sean recorridos; cualquier medicin numrica de la
proximidad relaciona con la distancia servir para este propsito.
ollo
nidos 118
nadas
TEMA N. 3: DISPOSICIN DE PLANTA / MODELOS MATEMTICOS DE DISPOSICIN
torio Anotaciones
3.1 Anlisis de Proximidad
Se refiere al recorrido del producto (pero no siempre el recorrido determina
la planta).
El anlisis de proximidad es un anlisis sistmico que nos permite resolver e
integrar los servicios al recorrido de los productos.
Para hacer esta integracin se utiliza el diagrama de interrelaciones que es un
cuadro diagonal donde aparece las relaciones entre cada actividad.
3.1.1 Diagrama de relaciones entre departamentos

Con los datos obtenidos se elabora uno de los diagramas ms importantes
del mtodo SLP, por su capacidad para representar las relaciones entre
actividades; como el que se aprecia en la ilustracin.
Figura 32. Estudio de planta procesadora de alimentos. Fuente : Cesar Julio Collazos Valencia/
Tesis maestria, Pag 42
Cuadro 10. Fuente: Capacidad y distribucin fsica Roberto Carro p. 19

3.1.2 Diagrama de relaciones espaciales
En la figura 32, se representan estas relaciones en un diagrama espacial
que une los departamentos con lneas diferenciadas que simbolizan la
importancia del flujo entre ellos, segn la evaluacin de proximidad an-
teriormente realizada.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
119

seleccionadas
Figura 33. Diagrama de relaciones espaciales. Fuente: Cesar Julio Collazos Valencia/ Tesis
maestria Estudio planta procesadora de alimentos. Pag. 43
En el cuadro 11 se presenta el cuadro-resumen para la evaluacin de

proximidad, en concordancia con las convenciones utilizadas para el dia-
grama de relaciones espaciales.
Cuadro 11. Evaluacin de proximidad. Fuente : Cesar Julio Collazos Valencia/ Tesis maestria
Estudio planta procesadora de alimentos. Pag 44
3.2 Modelo de Disposicin Travel Charting

Da una visin inmediata de las trayectorias que se realizan durante un proceso
productivo. Aporta ideas sobre cmo mejorar mtodos de trabajo y funciona-
miento de las operaciones; centrndose en repeticiones de trayectorias, trans-
portes de larga distancia, excesivo tiempo dedicado a ciertas operaciones, ins-
pecciones etc. Asociado al organigrama para demostrar proceso.
Este mtodo puede utilizarse para toda disposicin de planta en la cual las ca-
ollo
nidos 120
nadas
ractersticas del producto no admiten el establecimiento de lnea de produc-
cin para productos individuales o tipos de productos. El procedimiento es el
siguiente:
torio Anotaciones
a. Se juntan datos concernientes a la magnitud y secuencia de las operaciones de

manejo, segn clases o grupos de productos, de la misma manera que para el
mtodo de lnea recta.
b. Se prepara un disposicin provisional, eligiendo un curso grama general apli-
cable a la extensin y contornos de la superficie disponible.
c. Se prepara una matriz distancia volumen en funcin de la disposicin provi-
sional del producto.
d. Se determinan los movimientos crticos de la disposicin provisional en la
matriz distancia volumen.
e. Puntos crticos suelen ser aquellos movimientos de un elevado valor distancia
volumen situados a una leve distancia de la diagonal de la planilla.
f. Se evalan los movimientos crticos, esto implica una apreciacin del efecto de
cambiar la ubicacin de los departamentos que intervienen en los movimien-
tos crticos. Se trata de reducir el total de las sumas de renglones de la matriz
distancia volumen.
g. Se revisa la matriz distancia volumen y la disposicin de la planta hasta que
toda correccin ulterior resulte insignificante e indeterminable, esas revisio-
nes pueden ser de dos tipos: correccin del curso grama bsico intercambian-
do posiciones de reas departamentales o nuevo diseo de los contornos de
la superficie.
Este mtodo es una tcnica de distribucin donde el orden de las estaciones de

trabajo debemos considerar no slo el proceso sino tambin el producto, para
de esa manera disponer las reas individuales para obtener movimientos ms
directos de materiales de un paso a otro.
El travel chart permite lograr:

Probabilidad que un mismo operario maneje varias mquinas
Prever corredores y/o salidas suficientemente anchos
Prever la posibilidad de ampliacin
Reducir al mnimo el flujo de materiales
Evitar los cuellos de botella
Este mtodo se utiliza cuando las caractersticas del producto a elaborarse no

permite el establecimiento de lneas de produccin.
INGENERIA DE MTODOS
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121

seleccionadas
TEMA N. 4: BALANCE DE LNEA
4.1 Produccin Desequilibrada

Cuando la cantidad de trabajo en cada estacin no es igual. Es un problema de
organizacin porque al realizar el trabajo de forma cruzada no todos se esfuer-
zan de la misma forma, si se los requiere en otra actividad los operarios pre-
fieren estar estacionados produciendo la falta de continuidad en el proceso.
Es un problema de proceso por que se generan paras innecesarias que afectan
a la continuidad del proceso.
Distribucin de planta desequilibrada

Las caractersticas de una equvoca distribucin de cargas se puede atribuir a
que la red de tuberas de servicio circula por la parte norte de la planta y para
abastecer a equipos de la parte sur se necesitan extensiones de tubera. Obser-
vndose lo siguiente:
L
a mayora de los equipos se concentran en la hilera de columnas norte de
la planta y parte de la presin se ejerce en la parte nororiental de la planta
cerca del rea al vaco (rea sin piso).
E
l microfiltrador tangencial se encuentra en una mala ubicacin, justo en el
centro de cuatro columnas, un rea ms indicada para un pasillo que para
soportar equipos pesados.
E
xisten equipos muy pesados como las cmaras ambientales y los refrigerado-
res ubicados cerca al rea vaca donde solan estar las escaleras de emergen-
cia, esto se presenta en la hilera sur de columnas al centro del plano.
E
n la parte suroriental se ubica un mesn con 8 equipos cuya distancia entre
ellos es mnima, adems el rea se restringe por la pared que limita con el
rea vaca dejando un reducido espacio de 80cm para maniobrar.
L
as mesas ocupan el rea central entre columnas que, de acuerdo a las reglas
de ingeniera, debe disponerse para el pasillo central.
4.2 Balance de lnea Elemental. Balance de Lnea por estacin de trabajo

4.2.1 Balanceo de la lnea de ensamble
4.2.1.1 TABLA DE PRECEDENCIAS

Una vez determinados los elementos de trabajos y los tiempos de
desempeo para cada uno, se proceder a ordenarlos en forma
secuencial, para establecer la relacin de precedencias, con el
objeto de definir que elementos deben ejecutarse antes de que
el siguiente pueda comenzar, los cuales se muestran a continua-
cin.
- Fbrica de papel absorbente/ tabla de precedencia del balance

de lnea de produccin
ollo
nidos 122
nadas
torio Anotaciones
Cuadro 12. Balance de lnea de produccin en fbrica de papel absorbente. Fuente: Keila Suzel -
Balance de lnea de produccin en una fbrica de papel absorbente. pag 78
4.2.1.2 MATRIZ DE SECUENCIAS

La clasificacin anterior de los elementos de trabajo quedar
ordenada en la siguiente matriz de secuencias.
Cuadro N 13. Matriz de secuencias del balance de lnea de produccin- fbrica de papel absor-
bente. Fuente : Keila Suzel - Balance de lnea de produccin en una fbrica de papel absorbente
.pag 83
4.2.1.3 RED DE SECUENCIAS

La grfica 13 muestra los 18 elementos de trabajo y refleja los
requerimientos de secuencia que se han determinado en base a
la importancia del procedimiento lgico-sistemtico. Esto con el
fin de agrupar los elementos de trabajo para balancear adecua-
damente el proceso de produccin.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
123

seleccionadas
Figura 34. Red de secuencias del balance de lnea de produccin. Fuente : Keila Suzel - Balance
de lnea de produccin en una fbrica de papel absorbente, p.84
4.2.1.4 PONDERACIN DE TIEMPOS
Deben ordenarse los elementos de trabajo en forma decrecien-

te, considerando los tiempos de ejecucin obtenidos en la red
de secuencias, como se muestra en el cuadro.
Cuadro 14. Ponderacin de tiempos del balance de lnea de produccin. Fuente : Keila Suzel -
Balance de lnea de produccin en una fbrica de papel absorbente, p. 85
4.2.1.5 T
CNICA ORDENADORA DE POSICIONES PONDERADAS
(TOPP)
El orden descendente de las ponderaciones obtenidas en el cua-

dro anterior, permitir determinar el nmero de operaciones y
personas que requiere el proceso de produccin como se mues-
tra en siguiente cuadro.
ollo
nidos 124
nadas
torio Anotaciones
Cuadro 15. Tcnica ordenadora de posiciones ponderadas. Fuente : Keila Suzel - Balance de lnea
de produccin en una fbrica de papel absorbente, p.86
4.2.1.6 DETERMINACIN DE LAS ACTIVIDADES

El cuadro 11, agrupa los elementos de trabajo para cubrir el
tiempo de ciclo que es el elemento de trabajo con mayor tiempo
de ejecucin, y que adems permite determinar la eficiencia de
produccin y el tiempo ocioso que se considera prdida para la
empresa.
Cuadro 16. Determinacin de operaciones y tiempo ocioso. Fuente: Keila Suzel -

Balance de lnea de produccin en una fbrica de papel absorbente, pag. 87
4.2.1.7 TIEMPO OCIOSO

Es el tiempo que se determina de la diferencia del tiempo de
ciclo y de la sumatoria del tiempo de los elementos de trabajo
que intervienen en una estacin de trabajo.
Tiempo total del ciclo (4 x 32.83) 131.32

Tiempo de las operaciones 128.68
Tiempo de ocio 2.64
Luego de realizados los clculos para determinar el tiempo de

ocio de la lnea de produccin 3, dio como resultado un total de
2.64 minutos.
4.2.1.8 EFICIENCIA DE LA LNEA DE PRODUCCIN

La eficiencia de la produccin se determina de la sumatoria de
los elementos de trabajo entre la multiplicacin del nmero de
estaciones y el tiempo de ciclo, como se muestra a continuacin.
La eficiencia de produccin calculada para la lnea 3 con un
total de 4 estaciones de trabajo y un tiempo de ciclo de 32.83
minutos, (dado en funcin
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
125

seleccionadas
Eficiencia de la lnea = ti
(n) (tc)
Eficiencia de la lnea = 128.68

(4) (32.83)
Eficiencia de la lnea = 0.979 = 98% de eficiencia del elemento

de trabajo de mayor duracin), es de 98%, lo que indica que
solamente existe un tiempo de ocio del 2%.
4.2.1.9 NMERO DE OPERARIOS

Generalmente el nmero de operarios necesarios para una lnea
de produccin se determina en base a la cantidad de estaciones
de trabajo, ( 1 por estacin de trabajo), pero realmente eso de-
pender de la clase de actividad que se ejecute siendo necesario
en algunos casos ms de un trabajador.
Por lo que para el balance de lnea de produccin elaborado,

se ha determinado tomando en consideracin las observaciones
realizadas en el estudio de tiempos, que es necesario ms de un
trabajador en algunas estaciones de trabajo calculadas, debido al
nmero de elementos de trabajo que la integran y que en algu-
nos casos stos deben de realizarse de manera simultnea, con-
siderndose necesario el siguiente nmero de operarios para las
cuatro estaciones de trabajo en cada grupo de trabajo.
Estacin de trabajo A 3 trabajadores

Estacin de trabajo B 2 trabajadores
Estacin de trabajo C y D 2 trabajadores
TOTAL : 7 trabajadores
4.2.2 Balance de lnea por estacin de trabajo

El balanceo de lneas se realiza comnmente para minimizar el desequi-
librio entre mquinas y personal al mismo tiempo que se cumple con la
produccin requerida de la lnea.
Con el fin de producir a una tasa especificada, la administracin debe
conocer las herramientas, el equipo y los mtodos de trabajo empleados.
Despus debe determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea
de ensamble (por ejemplo, taladrar un agujero, apretar una tuerca o pin-
tar con aerosol una parte).
La administracin tambin necesita conocer la relacin de precedencia
entre las actividades es decir, la secuencia en que deben realizarse las
diferentes tareas.
En el ejemplo se muestra cmo convertir estos datos de las tareas en un
diagrama de precedencia.
ollo
nidos 126
nadas
torio Anotaciones
Figura 35. Lnea de ensamblaje de hamburguesas de Mc Donalds. Fuente: Administracin de

operaciones - Barry Render y Jay Heizer pg. 366
Desarrollo de un diagrama de precedencia para una lnea de ensamble

Boeing desea desarrollar un diagrama de precedencia para un compo-
nente del ala electrosttica que el ejemplo requiere un tiempo de ensam-
ble total de 66 minutos.
Mtodo: El personal resume las tareas, los tiempos de ensamble, y los
requerimientos de secuencia para el componente en la tabla 07.
Tabla 7. Datos de procedencia para un componente de ala. Fuente: Administracin de operacio-

nes - Barry Render y Jay Heizer pg. 369
Solucin: En la figura se muestra el diagrama de precedencia.

INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
127

seleccionadas
Figura 36. Diagrama de precedencia. Fuente: Administracin de operaciones -

Barry Render y Jay Heizer pg. 369
Razonamiento. El diagrama ayuda a estructurar una lnea de ensamble

y las estaciones de trabajo y facilita la visualizacin de la secuencia de
tareas.
Ejercicio de aprendizaje. Si la tarea D tiene una segunda tarea preceden-

te (C), cmo cambiara la figura 9.13? [Respuesta: Tambin habra una
flecha apuntando de C a D].
Problemas relacionados. 9.12a, 9.14a, 9.15a, 9.16a, 9.19a
Una vez construida la grfica de precedencia que resume las secuencias

y los tiempos de ejecucin, pasamos a la etapa de agrupar las tareas en
estaciones de trabajo para lograr la tasa de produccin especificada. Este
proceso implica tres pasos:
a. Tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de produccin) por

da y dividir entre el tiempo productivo disponible por da (en minu-
tos o segundos). Esta operacin nos proporciona lo que se denomina
tiempo del ciclo4, a saber, el tiempo mximo permitido en cada esta-
cin de trabajo si debe lograrse la tasa de produccin:
Tiempo del ciclo = Tiempo de produccin disponible por da

Unidades requeridas por da
Tiempo del ciclo

Tiempo mximo que est disponible un producto en cada estacin de
trabajo.
Tiempo ms largo para De las tareas disponibles, elegir la que tenga

1
una tarea (operacin) el tiempo ms grande (ms largo).
Ms tareas subsecuentes De las tareas disponibles, elegir la que tenga
2
el mayor nmero de tareas subsecuentes.
4 El tiempo del ciclo es el tiempo real que se invierte para completar un paso de la tarea o del proceso. Algunos pasos
del proceso pueden ser necesarios para completar el producto. El tiempo takt, que se analiz anteriormente, est deter-
minado por el cliente y es la velocidad a la cual deben producirse las unidades terminadas para satisfacer la demanda
del cliente.
ollo
nidos 128
nadas
Ponderacin de la posi- De las tareas disponibles, elegir la tarea cuya

cin suma de tiempos para las tareas subsecuen-
tes sea la mayor. (En el ejemplo 4 veremos
torio Anotaciones que la ponderacin de la posicin de la ta-
3
rea C = 5(C) + 3(F) + 7(G) + 3(I) = 18, mien-
tras que la ponderacin de la posicin de la
tarea D = 4(D) + 3(F) + 7(G) + 3(I) = 17; por
lo tanto, C debe elegirse primero).
Tiempo ms corto para De las tareas disponibles, elegir la que tenga
4
una tarea (operaciones) el tiempo ms corto.
Menor nmero de tareas De las tareas disponibles, elegir la que tenga
5
subsecuentes el menor nmero de subsecuentes tareas.
Tiempo del ciclo. Fuente: - Barry Render y Jay Heizer Principios de
administracin de operaciones - pg. 368
b. Calcular el nmero mnimo terico de estaciones de trabajo. ste es

el tiempo total de duracin de las tareas (el tiempo que lleva hacer el
producto) dividido entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se redon-
dean hacia arriba al siguiente nmero entero:
n
Nmero mnimo de estaciones de trabajo Tiempo para la tarea i
i=1 Tiempo del ciclo

donde n es el nmero de tareas de ensamble.
c. Balancear la lnea asignando tareas de ensamble especficas a cada esta-

cin de trabajo. Un balanceo eficiente permite completar el ensamble
requerido, seguir la secuencia especificada, y mantener al mnimo el
tiempo muerto en cada estacin de trabajo. Un procedimiento formal
para hacer esto es el siguiente:
Identificar una lista maestra de tareas.

Eliminar las tareas que se han asignado.
Eliminar las tareas cuya relacin de precedencia no ha sido satisfecha.
Eliminar las tareas para las que el tiempo disponible en la estacin de
trabajo es inadecuado.
Usar una de las tcnicas heursticas de balanceo de lneas descritas
en la tabla 9.4.
Las cinco posibilidades son
(1) tiempo ms largo para una tarea;
(2) ms tareas subsecuentes;
(3) ponderacin de la posicin;
(4) tiempo ms corto para una tarea, y
(5) menor nmero de tareas subsecuentes.
Quiz el lector desee probar algunas de estas tcnicas heursticas para ver
cul genera la mejor solucin es decir, el menor nmero de estaciones
de trabajo y la mayor eficiencia. Sin embargo, recuerde que aunque las
tcnicas heursticas proporcionan soluciones, no garantizan una solucin
ptima.
Heurstica
Resolucin de problemas usando procedimientos y reglas en vez de opti-
mizacin matemtica.
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
129

seleccionadas
Asignacin de personal y balanceo de clulas de trabajo
Una vez que la clula de trabajo tiene el equipo apropiado en la secuen-
cia adecuada, la tarea siguiente es asignar personal y balancear la clula.
En una clula de trabajo, la produccin eficiente requiere una asigna- Recordatorio Anotaciones
cin apropiada de personal.
Observe tanto en (a) como en (b) que la clula de trabajo en forma de

U puede reducir el movimiento de materiales y personal. La forma de U
tambin puede disminuir los requerimientos de espacio, mejorar la co-
municacin, reducir el nmero de trabajadores, y facilitar la inspeccin.
Distribucin actual trabajadores en pe- Distribucin mejorada los trabajadores

queas reas cerradas. La produccin no con capacitacin cruzada pueden ayudar-
aumentar sin un tercer trabajador. se entre s. Es posible agregar un tercer
trabajador cuando se requiera aumentar
la produccin.
Distribucin actual las lneas rectas difi- Distribucin mejorada en forma de U, los
cultan el balanceo de las tareas porque trabajadores tienen mejor acceso.
quiz el trabajo no se pueda dividir equi- Los cuatro trabajadores con capacitacin
tativamente. cruzada se redujeron a tres.
Figura 37. Administracin de operaciones. Fuente: - Barry Render y Jay Heizer Principios de
administracin de operaciones - pg. 362
La clula de trabajo en forma de U puede reducir el movimiento de ma-

teriales y personal. La forma de U tambin puede disminuir los reque-
rimientos de espacio, mejorar la comunicacin, reducir el nmero de
trabajadores y facilitar la inspeccin.
Lo anterior implica dos pasos. Primero, determinar el tiempo takt,5 que

es el paso (frecuencia) de unidades de produccin necesario para satisfa-
cer los pedidos del cliente:
Tiempo takt = Tiempo de trabajo disponible total / Unidades requeridas.
Segundo, determinar el nmero de operadores requeridos. Esto implica

dividir el tiempo de operacin total necesario en la clula de trabajo en-
tre el tiempo takt:
Trabajadores requeridos = Tiempo de operacin total requerido / Tiem-
po takt
ollo
nidos 130
nadas
El ejemplo 1. considera estos dos pasos cuando se asigna personal a las
clulas de trabajo.
torio Anotaciones Ejemplo 2. La compaa de Stephen Hall, en Dayton, fabrica espejos para
automvil. Su cliente ms importante es la planta cercana de Honda, que
espera la entrega de 600 espejos diarios y la clula de trabajo que produ-
ce los espejos est programada para 8 horas. Hall quiere determinar el
tiempo takt y el nmero de trabajadores requeridos.
Mtodo. Hall utiliza las ecuaciones (9-2) y (9-3) y desarrolla una grfica
de balance del trabajo para ayudar a determinar el tiempo de cada opera-
cin realizada en la clula de trabajo, as como el tiempo total.
Solucin. Tiempo takt = (8 horas _ 60 minutos)/600 unidades = 480/600

= .8 minutos = 48 segundos Por lo tanto, el requerimiento del cliente es
de un espejo cada 48 segundos.
La grfica de balance del trabajo de la figura 9.11 muestra que se nece-
sitan cinco operaciones, para totalizar un tiempo de operacin de 140
segundos:
Trabajador es requeridos = Tiempo de operacin tota l requerido/Tiem-
po takt
= (50+ 4 5 +1 0+ 2 0 1 5 4 8
=140 48 2 91
Operaciones. Fuente: - Barry Render y Jay Heizer Principios de administracin

de operaciones - pg. 363
Razonamiento. Para producir una unidad cada 48 segundos se requerir
de 2.91 personas. Con tres operadores esta clula de trabajo estar pro-
duciendo una unidad cada 46.47 segundos (140 segundos/ 3 empleados
= 46.67) y 617 unidades por da (480 minutos disponibles _ 60 segun-
dos)/46.67 segundos por cada unidad = 617).
Ejercicio de aprendizaje. Si el tiempo de pruebas se ampla a 20 segundos,
cul es el requerimiento de personal? [Respuesta: 3.125 empleados].
Problema relacionado.
Una grfica de balance del trabajo (como la del ejemplo 2) tambin es va-
liosa para evaluar los tiempos de operacin en clulas de trabajo. Se debe
dar cierta consideracin para determinar la operacin cuello de botella.
Las operaciones cuello de botella pueden restringir el flujo a travs de la
clula. El desequilibrio en una clula de trabajo casi nunca es un proble-
ma si la operacin se realiza manualmente, ya que los miembros de las
clulas son, por definicin, parte de un equipo con capacitacin cruzada.
En consecuencia, las muchas ventajas de las clulas de trabajo suelen su-
perar los modestos problemas de desequilibrio que se presentan dentro
de una clula. Sin embargo, si el desequilibrio representa una restriccin
a la maquinaria, entonces puede ser necesario efectuar un ajuste en la
maquinaria, el proceso o las operaciones. En tales situaciones, puede ser-
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
131

seleccionadas
nos til el anlisis tradicional para el balanceo de lneas de ensamble, que
es el tema central de la prxima seccin.
En muchos arreglos, sin clulas y sin capacitacin cruzada, si una ope-
racin se detiene por cualquier razn (lectura de un esquema, tomar Recordatorio Anotaciones
una herramienta, mantenimiento de la maquinaria, etc.), todo el flujo

se detiene. En tales casos se prefiere las clulas de operadores mltiples.
El xito de las clulas de trabajo no se limita a la manufactura. Hallmark
de Kansas City, que cuenta con ms de la mitad del mercado de las tar-
jetas de felicitacin en Estados Unidos, y produce unas 40,000 tarjetas
diferentes, ha modificado sus oficinas dentro de un diseo celular. En
el pasado, sus 700 profesionales creativos se tomaran hasta 2 aos para
desarrollar una nueva tarjeta. La decisin de Hallmark de crear clulas
de trabajo compuestas por artistas, escritores, litgrafos, mercadlogos y
contadores, todos ubicados en la misma rea, ha dado como resultado la
preparacin de tarjetas en una fraccin del tiempo que se requera con
la distribucin antigua. Las clulas de trabajo tambin han generado un
desempeo ms alto y un mejor servicio en el proceso de donacin de
sangre de la Cruz Roja de Estados Unidos. Existen programas de cm-
puto comerciales, como ProPlanner y Factory Flow, para ayudar a los ad-
ministradores en su cambio a las clulas de trabajo. Comnmente, estos
programas requieren informacin que incluye dibujos de la distribucin
en AutoCAD; datos de las rutas de las partes; y costos, tiempos y velocida-
des de los sistemas implementados para el manejo de materiales.
Centro de trabajo
Clula de trabajo Fbrica enfocada
enfocado
Una clula de traba- Un centro de trabajo Una fbrica enfocada
jo es un arreglo tem- enfocado es un arreglo es una instalacin per-
poral de mquinas y permanente de mqui- manente para fabricar
personal orientado al nas y personal orien- un producto o un com-
producto en una insta- tado al producto en ponente en una insta-
lacin ordinariamente una instalacin ordina- lacin orientada al pro-
orientada al proceso. riamente orientada al ducto. Muchas fbricas
proceso. enfocadas actuales se
construyeron original-
mente como parte de
una instalacin orien-
tada al proceso.
Ejemplo: Un taller de Ejemplo: La manufac- Ejemplo: Una planta
trabajo con maquina- tura de mnsulas para productora de meca-
ria y personal reorde- tuberas en un astille- nismos para ventanillas
nados para producir ro. de automviles. 300
paneles de control ni-
cos.
Fuente: - Barry Render y Jay Heizer Principios de administracin
de operaciones - pg. 364
Tambin han generado un desempeo ms alto y un mejor servicio en el
proceso de donacin de sangre de la Cruz Roja de Estados Unidos.
Existen programas de cmputo comerciales, como ProPlanner y Factory
Flow, para ayudar a los administradores en su cambio a las clulas de tra-
bajo. Comnmente, estos programas requieren informacin que incluye
dibujos de la distribucin en Autocad; datos de las rutas de las partes;
y costos, tiempos y velocidades de los sistemas implementados para el
manejo de materiales.
ollo
nidos 132
Actividades Autoevaluacin UNIDAD IV:
Diagrama
DISPOSICIN
Objetivos Inicio
DE PLANTA-BALANCE DE LNEA

nadas
seleccionadas
CLULAS DE TRABAJO EN ROWE FURNITURE CORP.

torio Anotaciones
Heizer, Jay & Render, Barry. (2009). Principios de administracin de operaciones,

pp.362
Recordatorio y 365
Anotaciones
Por lo general, los consumidores de muebles desean una seleccin mucho ms am-
plia de la que las salas de exposicin pueden exhibir. Pero lo que en realidad quie-
ren es personalizacin estilos, telas y colores nicos. Y les molesta esperar meses
para obtenerlos. Con importaciones que llegan hasta el 50% del mercado estadou-
nidense de comedores y salas, la personalizacin de muebles es una oportunidad
para los fabricantes norteamericanos.
Rowe Furniture Corp., de Salem, Virginia, tom ventaja de su oportunidad al crear

una red de cmputo en la cual los clientes pueden ordenar combinaciones per-
sonalizadas de estilos, fbricas y colores. Esta estrategia proporcion los pedidos
para la personalizacin, pero el desafo real fue la forma en que el personal de
operaciones pudo construir rpidamente los muebles ordenados (en 10 das desde
el pedido hasta la entrega) sin aumentar el costo.
Primero, Rowe cancel su vieja lnea de ensamble. Despus form clulas de trabajo
nicas, llamadas fbricas enfocadas, cada una de las cuales alberga equipos de tra-
bajadores con las habilidades necesarias engomadores, costureros, engrapadores y
rellenadores. En lugar de estar dispersos en la lnea de ensamble, alrededor de tres
docenas de miembros de equipo se integraron en clulas de trabajo. Estas clulas
mejoraron la comunicacin entre los miembros del equipo y con la administracin.
Despus sigui la capacitacin cruzada; los engomadores comenzaron a entender

lo que necesitaban los engrapadores, y los rellenadores comprendieron las necesi-
dades de los costureros. Pronto, los miembros del equipo se dieron cuenta de que
podan resolver exitosamente los problemas diarios y comenzaron a desarrollar m-
todos mejorados. An ms, tanto los miembros del equipo como la administracin
comenzaron a trabajar juntos para resolver problemas.
Las clulas de trabajo dieron como resultado una productividad rcord. La planta
produce ahora un 5% ms con el 10% menos de trabajadores, y el ausentismo se ha
reducido a la mitad. Adems, la retroalimentacin inmediata en la clula de trabajo
ha reducido la tasa de error hasta una dcima del uno por ciento.
DE LAS LNEAS DE ENSAMBLE A LAS LNEAS DE DESENSAMBLE

Heizer, Jay & Render, Barry. (2009). Principios de Administracin de Operaciones.
Pg. 365
Han pasado casi 100 aos desde que se desarrollaron las lneas de ensamble para
fabricar automviles y ahora estamos desarrollando lneas de desensamble para
desarmarlos. La proliferacin de cementerios para automviles oxidados rinde tes-
timonio de la necesidad del desensamble automotriz. Pero esos cementerios han
comenzado a reducirse lentamente a medida que aprendemos el arte del desensam-
ble de automviles. Las nuevas lneas de desensamble desarman tantas unidades
que el reciclaje constituye la industria nmero 16 en Estados Unidos. La motivacin
para realizar el desensamble proviene de muchas fuentes, incluyendo las normas de
reciclaje a las que est sujeta la industria y un creciente inters del consumidor en
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
133

seleccionadas
comprar automviles de acuerdo con qu tan verdes. Los nuevos diseos de au-
tomviles han sido tradicionalmentepoco amigables con los recicladores, con poca
atencin en el desensamble. Sin embargo, los fabricantes ahora disean de modo
que los materiales puedan reutilizarse en la siguiente generacin de automviles.
El Mercedes S-class de 2007 es un 95% reciclable y ya cumple con la norma estadou-

nidense para 2015. BMW tiene plantas de desensamble en Europa y Japn as como
centros de recuperacin en Nueva York, Los ngeles y Orlando. Una instalacin
gigantesca de 200,000 pies cuadrados en Baltimore (llamada CARS) puede desen-
samblar hasta 30,000 vehculos al ao.
En la estacin verde inicial de CARS, herramientas especiales perforan los tan-
ques y drenan los fluidos, y la batera y el tanque de gasolina se retiran. Despus,
sobre una banda semiautomatizada que incluye un sujetador de acero capaz de
volcar de un tirn un automvil de 7,500 libras, se retiran las llantas, las puertas,
la cubierta y el cofre; luego siguen los elementos interiores; enseguida se quitan
las partes plsticas y se separan para su reciclaje; al final se recuperan los cristales y
los materiales interiores y del cofre. En cierto momento el chasis se prensa y vende
como material para minifundidoras que usan acero de desecho. Las lneas de des-
ensamble no son sencillas.
Algunos componentes, como las bolsas de aire, son peligrosas y difciles de manejar.
A las partes reutilizables se les agregan cdigos de barras y se registran en una base
de datos.
Diversos plsticos con cdigos de color se pueden reciclar de distintas maneras para
volverlos a fundir y convertirlos en partes nuevas, como los colectores de admisin.
Despus de haber retirado los motores, las transmisiones, radios y escapes, las par-
tes metlicas restantes de la lnea de desensamble son ms sencillas de manejar:
con trituradoras e imanes, se separan piezas de metal del tamao de una pelota de
bisbol. Las lneas de ensamble arman automviles, y las lneas de desensamble los
desarman.
ACTIVIDAD N. 4
de contenidos

seleccionadas
de contenidos
TAREA ACADMICA N. 2
seleccionadas
ollo
nidos 134
Actividades Autoevaluacin Diagrama
UNIDAD IV:Inicio
Objetivos
DISPOSICIN DE PLANTA-BALANCE DE LNEA

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
torio Anotaciones
Diagrama de flujo O diagrama de procesos es la representacin grfica del algoritmo o

proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin, economa, procesos industriales
Recordatorio
yAnotaciones
psicologa cognitiva.
Distribucin Se refiere a la disposicin fsica de los componentes y accesorios de un
sistema de procesos para que fluyan de mejor manera.
Estndar Que es lo ms habitual o corriente, o que rene las caractersticas comunes a la
mayora: medida estndar. Se aplica al producto que ha sido fabricado en serie.
Mtodo SLP (Planeacion Sistemtica de la Distribucion en Planta) Este mtodo fue de-
sarrollado por un especialista reconocido internacionalmente en materia de planeacin
de fbricas, quin ha recopilado los distintos elementos utilizados por los Ingenieros
Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de distribucin.
Muestreo La tcnica para la seleccin de una muestra a partir de una poblacin. Al ele-
gir una muestra aleatoria se espera conseguir que sus propiedades sean extrapolables
a la poblacin.
Operario Persona que se dedica a hacer un trabajo de tipo manual.
Planeamiento Es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado.
En el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las
acciones requeridas para concluirse exitosamente.
Proceso Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al interactuar,
transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.

de contenidos
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
Carro, R. y Gonzlez, D. (sin fecha). Administracin de las operaciones.

Centro europeo de empresas innovadoras. (sin fecha). Manual de distribucin en planta.
Collazos, C.(sin fecha). Estudio de planta procesadora de alimentos. Tesis de maestra.
Render, B. y Heizer, J. (sin fecha). Administracin de operaciones.
Segura, A. (sin fecha). Layout aplicacin a un despacho de administracin de fincas.
Suzel, K. (sin fecha). Balance de lnea de produccin en una fbrica de papel absorbente.
Tompkins et al. (sin fecha). Layout planning models and layout algorithms. Cap. 6
INGENERIA DE MTODOS
de contenidos
135

seleccionadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
s
1. El modelo de disposicin Travel Chart proporciona lo siguiente:

a) La probabilidad que un mismo operario maneje varias mquinas
s b) Una visin tardia de la trayectoria de un producto.
c) Permite reducir al mnimo el flujo de materiales.
d) Un grfico de coordenadas para disponer de los equipos de produccin.
o Anotaciones
2. Establece una visin conjunta de los procesos correspondientes a diversos productos

corresponde a:
a) Clculo de nmero de maquinarias
b) Tabla matricial
c) Diagrama de bloques
d) Diagrama multiproducto
3. Qu determinan los valores recogidos por la tabla matricial a travs de la intersec-

cin vertical y horizontal de operaciones?
a) La suma de los productos de operacin.
b) La intensidad de trfico por origen y destino.
c) La variedad de productos.
d) El equilibrio de flujo de materiales.
4. Las ventajas de una distribucin en lnea u orientada al producto, seran:

a) Tiempo total de produccin menor. Se evitan las demoras entre mquinas.
b) La intensidad de trfico por origen y destino.
c) Menos pericia en los operarios.
d) El trabajo se mueve siguiendo rutas mecnicas directas, lo que hace que sean me-
nores los retrasos en la fabricacin.
5. La distribucin en lnea (por producto), consiste en reducir al mnimo, en cuanto

a y ... por manejarse, la totalidad de producto y mercanca que
atraviesan en rea de fabricacin.
a) Equipos - obreros
b) Distancia - volumen
c) Presupuesto - tiempo
d) Maquinas - superficie
6. E
l modelo de disposicin por bloques consiste en que cada .. unita-
ria se encierra en un rectngulo; uniendolos por medio de flechas que indican la
. de las operaciones.
a) Mquina - frecuencia
b) Materia - estacin
c) Disposicin - continuidad
d) Operacin - secuencia
7. La produccin desequilibrada es un problema de .. porque al realizar

el trabajo de forma .. no todos los trabajadores se esfuerzan de la misma
forma.
a) Cultura independiente
b) Organizacin Cruzada
c) Equipos automatizada
ollo
nidos 136
nadas
d) Equilibrio planificada
8. S
e realiza comnmente para minimizar el desequilibrio entre mquinas y personal al
torio Anotaciones
mismo tiempo que se cumple con la produccin requerida de la lnea.
a) Produccin equilibrada
b) Balance en lnea por estacin de trabajo
c) Ponderacin de tiempos
d) Modelo Travel Charting
9. U
na de las distribuciones por clulas de trabajo que se caracteriza por tener forma de
U, se explica porque:
a) Los cuatro trabajadores con capacitacin cruzada se redujeron a tres.
b) La produccin no aumentar sin un tercer trabajador.
c) Es posible agregar un tercer trabajador cuando se requiera aumentar la produc-
cin.
d) El trabajo no se pueda dividir entre los trabajadores equitativamente.
10. Segn las caracteristicas del modelo Travel Chart, marque la alternativa incorrecta.
a) Se prepara un disposicin provisional, eligiendo un curso grama general aplicable
a la extensin y contornos de la superficie disponible.
b) Se prepara una matriz distancia-volumen en funcin de la disposicin provisional
del producto.
c) El trabajo se mueve siguiendo rutas mecnicas directas, lo que hace que sean me-
nores los retrasos en la fabricacin.
d) Se determinan los movimientos crticos de la disposicin provisional en la matriz
distancia-volumen.
INGENERIA DE MTODOS
ANEXODesarrollo
de contenidos
137

seleccionadas
ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES

s
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II

s
N. Rpta. N. Rpta.
1 C 1 E
2 E 2 E
o Anotaciones 3 B 3 A
4 C 4 B
5 E 5 E
6 E 6 E
7 D 7 A
8 D 8 C
9 C 9 B
10 D 10 C
11 A
12 D
13 C
14 A
15 E
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
N. Rpta. N. Rpta.
1 A 1 C
2 D 2 D
3 D 3 D
4 C 4 A
5 B 5 B
6 D 6 D
7 C 7 B
8 B 8 B
9 A 9 A
10 D 10 C

Ingenieriademetodosuniversidadcontinental 150917203606 Lva1 App6891

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INGENIERA DE

Csar Armando Daz Valladares

Autor: Csar Armando Daz Valladares

Impreso en el Per por Rebelars S.A.C.

Fondo editorial de la Universidad Continental

Todos los derechos reservados.

Esta publicacin no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o

TEMA N. 2: Algunas formas de medir la productividad 16

TEMA N. 3: La Ingeniera de mtodos 24

TEMA N. 4: Diagrama de Procesos Menores 34

UNIDAD II: MEDICIN DEL TRABAJO 45

TEMA N 2: Calificacin de la Actuacin Tiempo Estndar 63

TAREA ACADMICA N.1 74

UNIDAD III: MTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTNEAS / DISPOSICIN DE PLANTA 79

TEMA N. 2: Disposicin de Planta: Generalidades 87

TEMA N. 3: Disposicin de Planta: Planeamiento Sistemtico para la Disposicin de Planta 97

TEMA N 4: Disposicin de Planta / Planeamiento Sistemtico para la Disposicin de Planta 103

CONTROL DE LECTURA N.2 107

UNIDAD IV: DISPOSICIN DE PLANTA BALANCE DE LNEA 111

TEMA N. 2: Disposicin de Planta: Modelos matemticos de disposicin 115

TEMA N. 3: Disposicin de Planta / Modelos matemticos de disposicin 120

TEMA N. 4: Balance de lnea 123

LECTURA SELECCIONADA N. 1 134

TAREA ACADMICA N. 2 135

de mtodos. con el propsito de mejorar los recursos que dispone y elevar la

Lecturas Glosario Bibliografa

Aplica los conceptos fundamentales de competitividad y productividad para el

Mide adecuadamente los tiempos relevantes de la labor productiva, administra-

Determina estndares de produccin, lo que permitir planificar su

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

1. y 2. semana 3. y 4. semana 5. y 6. semana 7. y 8. semana

Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

Recordatorio ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Lecturas Glosario Bibliografa

La competitividad est basada en la materializacin de tres conceptos fundamentales

Figura 1. Fuente: Csar A. Daz Valladares

1.1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

Las oportunidades que existen en el campo de la produccin para los estudiantes

La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn

El objetivo de un gerente de produccin es obtener un producto de calidad,

Para su definicin, la productividad tiene dos puntos de vista: Desde el punto de

1.2 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSFICO

La productividad es la FINALIDAD de la vida humana, tanto en su aspecto

a. PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA

El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en los

Por lo general toda nacin o comunidad debe -a la larga- ser capaz de

Lecturas Glosario Bibliografa

b. CMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Tambin se define la PRODUCTIVIDAD como la relacin entre la produccin

Llamamos INSUMO a todo componente tangible o intangible de la produccin.

Los INSUMOS INTANGIBLES, que solamente pueden ser apreciados como

La Productividad no es ESTTICA, no es una simple proporcin de la

PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO NACIONAL BRUTO

2.1.1 CLCULOS DE ALGUNAS FORMAS DE PRODUCTIVIDAD

2 Tomado de MONTAO, Agustn. Administracin de la Produccin. Editorial Trillas.

Lecturas Glosario Bibliografa

EFICIENCIA = RECURSOS PROGRAMADOS

PRODUCTIVIDAD PTIMA.- llamamos as al objetivo que tiene la

PRODUCTIVIDAD OBTENIDA.- Para efectos de su clculo, la

PRODUCTIVIDAD OBTENIDA = PRODUCCIN LOGRADA

Aplica los conceptos fundamentales de competitividad y productividad para el

Mide adecuadamente los tiempos relevantes de la labor productiva, administra-

Determina estndares de produccin, lo que permitir planificar su

2.1.1 CLCULOS DE ALGUNAS FORMAS DE PRODUCTIVIDAD

2.1.3 PRODUCTIVIDAD TOTAL

2.1.4 PRODUCTIVIDAD PARCIAL

2.2.1 RELACIN ENTRE PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD