105-S03

MARZO 6, 1987

KENNETH MERCHANT

Graves Industries Inc. (B)

Divisin de Equipo Martimo Lohnes (Lohnes Marine Hardware Division)

En enero de 1986, Don OGrady, contralor y director financiero de la Divisin de Equipo

Martimo Lohnes de Graves Industries, Inc., revis los resultados financieros de 1985. Haba
sido otro ao rcord para la divisin Lohnes: Las ventas se haban incrementado un 12% y
las ganancias operativas haban aumentado 13% (ver Anexo 1). Don saba que al presidente
de la divisin, Paul Lohnes, le hara muy feliz ver que las cifras finales estaban un par de
millones de dlares por arriba del presupuesto. La compaa tambin estaba bien
posicionada para dar un gran salto sobre las metas presupuestadas de 1986.

En contraste con 1984, el cuarto trimestre de 1985 haba sido relativamente tranquilo. Las
ventas haban sido fuertes todo el ao, y al empezar el ltimo trimestre la divisin ya haba
alcanzado casi el 90% de las ganancias y ventas presupuestadas. En 1984, la divisin slo
haba alcanzado el 68% de sus metas presupuestadas al llegar a octubre, y haba costado un
gran esfuerzo a todos los empleados el asegurar que la divisin terminara cumpliendo con
el presupuesto.

Los problemas del ao anterior haban reforzado en la mente de Don el consejo que haba
recibido en su primer empleo al acabar sus estudios. El contralor de esa compaa le haba
dicho (al comentar las polticas contables de su nuevo patrn) que slo un tonto no tiene
reservas ahorradas para los malos tiempos. Las reservas que la divisin Lohnes haba
acumulado haban sido muy cuantiosas en 1984. Pero ahora, Don se preguntaba si las
reservas de la divisin no estaran fuera de los lmites de lo razonable.

La Divisin
Lohnes Marine Hardware fue fundada en 1954 por Paul Lohnes. Paul era un entusiasta
constructor de veleros en el rea de Portsmouth, New Hampshire, que haba llegado a
sentirse frustrado por el poco apoyo que las compaas existentes de equipo martimo
estaban dando a los constructores y dueos de veleros. Paul razon que un negocio de
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El caso de LACC nmero 105-S03 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-187-046. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

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implementos y equipo martimo de servicio completo que brindara servicios especiales a los
navegantes de vela podra tener mucho xito. Tambin senta que al aumentar en Estados
Unidos los ingresos disponibles para gastos extras, la navegacin se volvera cada vez ms
popular, y el mercado crecera rpidamente.

A la nueva Lohnes Company le fue muy bien; en 1963 la compaa ya estaba bien
establecida en Nueva Inglaterra, y Paul estaba pensando en expandirse hacia otras regiones.
Una parte importante de este xito se deba a las herramientas y aparejos martimos que
originalmente Paul haba diseado y construido para su propio uso y que su compaa
estaba ahora comercializando. El mercado de la navegacin an era joven y en crecimiento,
y Paul calculaba que si lograba expandirse con rapidez y extenderse a nivel nacional, estara
en buena posicin para obtener su participacin de mercado. Paul tena los conocimientos,
pero le faltaban los recursos financieros para soportar una gran expansin.

Durante el verano de 1963 Paul fue abordado por Henry Graves, vicepresidente ejecutivo
de Graves Industries Inc., un gran productor y distribuidor de equipos y herramientas
industriales y comerciales. Graves quera expandirse en el ramo de equipo martimo, pero
no tena experiencia alguna en esta rea especializada y estaba buscando hacer una
adquisicin.

Inicialmente Paul rechaz las ofertas de Graves, pero en el otoo de 1963 lo reconsider,
y se lleg rpidamente a un acuerdo. Por una suma no divulgada (pero muy cuantiosa
segn los rumores), el 100% de la acciones en Lohnes Marine Hardware fue traspasado a
Graves Industries Inc. Esta transferencia inclua el nombre de la empresa, Lohnes Marine
Hardware Company, y todos los productos patentados fabricados por la empresa. Como
parte del convenio, Paul seguira como presidente de la nueva divisin martima.

Uno de los principales motivos por los cuales Paul acept la adquisicin era la filosofa
de la administracin descentralizada de Graves; la compaa lo dejara en control de la
divisin Lohnes casi sin interferencia corporativa mientras los resultados alcanzaran o
superaran las metas de crecimiento a largo plazo de la corporacin de 8% en ventas y
ganancias, y se cumplieran los presupuestos en forma consistente. La organizacin, polticas
de personal, y sistemas contables de Lohnes se conservaran como eran antes de la
adquisicin. (Ver la grfica de organizacin en el Anexo 2.) Los nicos procedimientos
adicionales requeridos eran la solicitud formal de asignacin de capital y un reporte
mensual de resultados financieros a la compaa matriz para ser consolidados. El personal
corporativo vigilaba los resultados de las divisiones (primordialmente ventas, ganancias,
control de efectivo y activos), y ocasionalmente peda al presidente o contralor de divisin
explicaciones de las variaciones contra el presupuesto.

La inyeccin de capital fue precisamente lo que necesitaba la divisin Lohnes Marine

Hardware, y las ventas crecieron de 4,1 millones de dlares en 1963 a 88,4 millones de
dlares en 1982, a una tasa compuesta de crecimiento del 17,5%. La divisin casi siempre
cumpla con sus metas presuspuestarias. Los aos ms duros fueron durante la crisis
energtica de 1974-1975 que zarande a la industria de barcos de motor. Aunque la divisin
martima no cumpli con el presupuesto en esos aos, sigui siendo rentable debido a su
fuerza en el segmento de mercado de veleros.

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Durante su ejercicio con Graves Industries, Paul se dio cuenta de que el buen
rendimiento, aunque bien recompensado, pronto quedaba en el olvido durante el siguiente
ao fiscal. Adems, debido a la forma en que el ciclo de presupuesto y el programa de
bonificaciones funcionaban, el hecho de que un ao fuera excelente tenda a hacer que las
metas del ao siguiente fueran an ms altas. Esto realmente no era mayor problema para la
divisin martima, ya que la expansin de la produccin y un mercado de embarcaciones en
auge haca que estuviera consistentemente entre las divisiones de Graves con mayor
rendimiento.

A principios de la dcada de 1980 cambi la situacin en Graves debido a la formacin de

la divisin: Sistemas Flexibles de Manufactura (SFM) dentro de Graves Industries. La
divisin SFM tena su presupuesto de Investigacin y Desarrollo de 14 millones de dlares
de 1982 y creci hasta 46 millones de dlares en 1985, y la corporacin estaba tratando de
financiar esta divisin internamente aumentando las metas de crecimiento para las
divisiones operativas e implantando programas de recorte de costos. Las nuevas y ms
agresivas metas hacan muy difcil administrar la Divisin Lohnes porque la industria de
embarcaciones fue duramente golpeada por la segunda crisis petrolera de 1979 y una baja
de negocios en 1984.

1983
A fines de enero de 1983, Paul tuvo una reunin con su nuevo contralor y director
financiero, Don OGrady, para revisar la situacin financiera de la divisin y considerar los
planes para el futuro. Don indic que 1982 haba sido una ao relativamente bueno; las
ventas haban llegado a 88,4 millones de dlares, sobrepasando ligeramente la meta de 85
millones de dlares de la divisin. Adems, la divisin haba podido mantener reservas
relativamente cuantiosas donde estaban almacenadas algunas nueces para un mal
invierno.

Paul dijo que eso estaba muy bien, pero que le preocupaban las perspectivas para el
futuro, y que quera tener ms control sobre sus ventas y ganancias reportadas. Sugiri
varias formas en que se pudiera llevar a la prctica el mayor control. Le dijo a Don que
cuando la divisin estuviera teniendo un buen perodo quera cumplir con las metas
asignadas y luego ser muy conservador con la contabilidad, de manera de tener un buen
comienzo para cumplir con las metas del perodo siguiente. Por ejemplo, si la divisin
estuviera prxima a su meta trimestral, sera bueno declarar una moratoria de embarques
durante una o las dos ltimas semanas del trimestre para desplazar algunas ventas hacia el
trimestre siguiente. Tambin sugiri incrementar las reservas contra inventario, cuentas por
cobrar, y posibles pasivos.

Paul dijo que Don debera reunirse con Patti Allen de Ventas y Jack Nelan de Produccin
y Compras para buscar ms ideas. Tambin le dijo a Don que las discusiones deberan ser
discretas. Aunque nada de esto era ilegal, no quera hacer olas en la oficina matriz. Don
indic haber comprendido.

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El ao 1983 result ser sorprendentemente bueno y a mediados de marzo la divisin

haba sobrepasado su meta de ventas trimestral. Patti Allen impuso una moratoria de
embarques para los ltimos diez das de marzo, y 3 millones de dlares en productos
terminados fueron retenidos hasta los primeros das de abril. Aunque estaban de acuerdo en
tratar de emparejar las ganancias, Patti se quej con Don y Paul de que detener
completamente los embarques causaba problemas con la programacin de cargas de trabajo,
daos a productos, y demoras en las entregas a consumidores. Paul acept que haba costos
asociados con esta poltica de embarques, pero le pareca que podan ser reducidos al
mnimo.

Patti dijo que le gustara poder hacer algunos embarques a sus mayores clientes. Sugiri
que podra embarcar algunos pedidos grandes durante el trimestre actual, pero asegurando
que no fueran registrados en la bitcora de embarques. Ella pondra fecha a las facturas y
notas de embarque a principios del trimestre siguiente y los conservara en su escritorio
hasta la segunda semana del nuevo trimestre. Entonces, Patti presentara las facturas al
departamento de contabilidad para el procesamiento como venta del nuevo trimestre, y
hara los asientos en la bitcora de embarques. En caso de que algn auditor peguntara por
qu las facturas estaban fuera de orden, planeaba decirle que los embarques haban sido
retrasados brevemente al ltimo momento.

En 1983 las ventas siguieron siendo fuertes, y el programa de fechado de facturas de Patti
permiti un crecimiento parejo en utilidades trimestrales. El 31 de diciembre, Patti tena
facturas por 7,4 millones de dlares en productos por ser embarcados la primera semana
de enero.

Otros esfuerzos de la compaa para prepararse para el futuro desconocido incluan una
acumulacin de reservas de material obsoleto, pasivos y deudas incobrables (un total de
900.000 dlares) y un nuevo programa de gastos de comercializacin. Este ltimo programa,
preparado entre el departamento de Ventas y Comercializacin y la agencia de publicidad
de la divisin martima, permita el pago anticipado de parte de los gastos de
comercializacin del ao siguiente. Sin embargo, en vez de ser asentados como un gasto
pagado por anticipado, estos gastos aparecan en una factura de la agencia de publicidad
indicndolos como servicios para el ao en curso; y la divisin los asentara entonces como
un gasto del perodo actual. El Departamento de Ventas y Comercializacin mantena un
libro separado para controlar estos gastos, para asegurar que los servicios prepagados
fueran recibidos. Un total de 600.000 dlares de gastos publicitarios de 1984 fue pagado en
1983.

1984
La baja anticipada desde haca largo tiempo lleg en 1984; las ventas fueron muy flojas
durante los primeros dos trimestres. Paul y Don estaban algo preocupados pero no tomaron
ms accin que mantener su presin sobre Ventas y Comercializacin. Cuando el tercer
trimestre sigui con la tendencia lenta, Don empez a liquidar parte de las reservas, y para
1984, las reservas se haban reducido por 1,8 millones de dlares. Los auditores cuestionaron
estos cambios en las reservas, pero Don y Paul les dieron una explicacin basada en un

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anlisis de cambios en la composicin del inventario y estimados de futuros gastos y

prdidas por cuentas incobrables. Los auditores fueron escpticos, pero eventualmente
aceptaron los cambios.

Otro gran paso tomado por la divisin fue establecer el Programa de Orden Anticipada
para los distribuidores y los mayores constructores de barcos. Los que hacan sus rdenes
de compra anticipada (por ejemplo, a fines de 1984 en vez de principios de 1985) reciban
grandes descuentos. Este programa tambin estipulaba condiciones de crdito liberales; no
venca pago alguno antes de 90 das, y no se cobraban penalidades por pagos tardos hasta
despus de 120 das de recibir el embarque. Algunos de los vendedores ms agresivos
decan a sus clientes haga su pedido ahora y no se preocupe por las fechas de pago;
simplemente nos paga cuando lo venda y as se echa a la bolsa la ganancia extra. Aunque
esto nunca fue autorizado oficialmente, una oleada de ventas en el cuarto trimestre llev a
resultados a fin de ao justo arriba de la meta presupuestada de 108 millones de dlares.

1985
El primer trimestre de 1985 fue flojo debido a todas las rdenes anticipadas que se haban
registrado en 1984. Pero para mediados del segundo trimestre, las ventas haban aumentado
y pronto estuvieron a toda marcha. Efectivamente, los resultados del tercer trimestre eran
tan buenos que hubo que traspasar 4,7 millones de dlares al cuarto trimestre, y se
suspendi el Programa de rdenes Anticipadas de 1984.

Para fines de 1985, la compaa no slo haba superado todas las metas requeridas, sino
que tambin tena un avance de 10,4 millones de dlares sobre los ingresos de 1986, haba
restablecido 2,2 millones de dlares de reservas, y haba pagado $0,8 millones de publicidad
de 1986. Una vez ms, el cambio de las reservas fue cuestionado, pero los auditores
aceptaron la explicacin de Don de querer ser conservadores.

1986
Don saba que la divisin Lohnes estaba bien posicionada para el nuevo ao, pero le
preocupaba adnde iba a llevar todo este manejo de las ganancias. Haba esperado que no
continuara, pero seguan las fugas financieras de la divisin SFM en forma creciente, y
esperaba que la corporacin comenzara a presionar ms a todas las dems divisiones. Saba
tambin que Paul y Patti ya estaban discutiendo nuevas formas de emparejar los ingresos, y
Don se preguntaba lo que debera hacer y con quin debera hablar sobre este delicado
asunto.

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Anexo 1 Divisin de Equipo Martimo Lohnes. - Estados de resultados y presupuestos de la divisin

para los aos fiscales terminando el 30 de diciembre (en millones de dlares)

1982 1983 1984 1985

Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real

Ingresos 85,0 88,4 96,0 99,1 108,0 109,2 119,0 112,2

Costos de ventas 55,7 57,5 62,4 64,4 71,8 72,9 77,4 79,4

Ganancia bruta 29,3 30,9 33,6 34,7 36,2 36,3 41,6 42,8

Gastos
Investigacin y
Desarrollo 0,6 0,6 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8

Gastos ventas
generales y
administracin 10,8 10,9 11,2 12,1 11,8 11,3 14,0 14,8

Ganancia 17,9 19,4 21,6 21,8 23,6 24,2 26,8 27,2

operativa

Fuente: Registros corporativos.

Anexo 2 Grfica de la Organizacin de la Divisin de Equipo Martimo Lohnes

Presidente de
la Divisin de Equipo
Martimo Lohnes
Paul Lohnes

Contralor y Director Vicepresidente Vicepresidente Director Director

Financiero de Ventas y de Produccin y Departamento de de
Comercializacin Compras Diseo Recursos Humanos
Donald OGrady Patti Allen Jack Nelan

Fuente: Registros corporativos.

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