Cap.

12 - TREINAMENTO

As pessoas constituem o principal patrimnio das organizaes. Passou a ser uma questo
vital para o sucesso do negcio, o principal diferencial competitivo das organizaes bem-
sucedidas. E as organizaes mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento
para obterem um retorno garantido. Para elas, treinamento no despesa, mas um
precioso investimento, seja na organizao como nas pessoas que nela trabalham.
Conceito de Treinamento
O treinamento um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a forca de
trabalho da organizao a partir do preenchimento de cargos. O treinamento como um
meio para alavancar o desempenho no cargo. Entendido como o processo pelo qual a
pessoa e preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especificas do cargo
que deve ocupar.
Modernamente, o treinamento e considerado um meio de desenvolver competncias nas
pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
O treinamento e orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e competncias relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente
na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas
Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da
incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos, competncia e destrezas.
A maior parte dos programas de treinamento est concentrada em transmitir informaes
ao colaborador sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e procedimentos,
misso e viso organizacional, seus produtos/servios, seus clientes, seus concorrentes
etc.
Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, tambm esto transmitindo informaes e
incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte
dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das
pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espirito de equipe e sua
criatividade.
Qual o foco do treinamento
Alm da preocupao com informao, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento
est sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competncias desejadas pela
organizao.
O treinamento constitui o ncleo de um esforo continuo desenhado para melhorar as
competncias das pessoas e, consequentemente, o desempenho organizacional.
Processo de treinamento
O treinamento e um processo cclico e continuo composto de quatro etapas:
1. Diagnostico. E o levantamento das necessidades ou carncias de treinamento a
serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes
ou futuras.
2. Desenho. E a elaborao do projeto ou programa de treinamento para atender as
necessidades diagnosticadas.
3. Implementao. E a execuo e conduo do programa de treinamento.
4. Avaliao. E a verificao dos resultados obtidos com o treinamento.
Na nova onda da Era da Informao ele precisa ser acrescido de novas habilidades e
competncias para garantir a sobrevivncia e competitividade da organizao para o
futuro. No basta repor. E preciso agregar valor continuamente.
Diagnostico das necessidades de treinamento
A primeira etapa do treinamento e o levantamento das necessidades de treinamento que
a organizao apresenta. Essas necessidades nem sempre so claras e precisam ser
diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiza-
las e descobri-las.
Necessidades de treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja,
a diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe
e faz.
Uma necessidade de treinamento e uma rea de informao ou de habilidades que um
indivduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficincia,
eficcia e produtividade no trabalho.
O treinamento das pessoas na organizao deve ser uma atividade continua, constante e
ininterrupta. A base principal para os programas de melhoria continua e a constante
capacitao das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o
treinamento funciona como o principal catalizador dessa mudana.
Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento
Um dos mtodos e avaliar o processo produtivo dentro da organizao, localizando
fatores crticos como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o
desempenho de pessoas, custos elevados etc. Outro mtodo para determinar as
necessidades de treinamento e a retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam
serem necessidades de treinamento na organizao. As pessoas verbalizam clara e
objetivamente que tipos de informao, habilidades, competncias ou atitudes que elas
necessitam para executarem melhor as suas atividades.
Um terceiro mtodo para determinar as necessidades de treinamento envolve a viso
organizacional do futuro. A introduo de novas tecnologias ou equipamentos, novos
processos para produzir os produtos ou servios da organizao, novos produtos e
servios ou desenvolvimento dos atuais produtos e servios so sinais de que novas
habilidades, competncias e destrezas devero ser adquiridas ou construdas pelas
pessoas.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro nveis de analise

1. Analise organizacional. A partir do diagnstico de toda a organizao, para
verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o
treinamento deve atender.
2. Analise dos recursos humanos. A partir do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios, para que
as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da
organizao.
3. Analise da estrutura de cargos. A partir do exame dos requisitos e especificaes
dos cargos quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas
devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
4. Analise do treinamento. A partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados
como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento.
Mapeamento das competncias
Quando o treinamento e focado em competncias ele se baseia na lacuna existente entre
as competncias disponveis e existentes e as competncias necessrias a organizao, a
unidade organizacional ou ao trabalho da pessoa. O treinamento significa a maneira pela
qual se tenta preencher as lacunas e equiparar as competncias existentes com as
competncias necessrias a organizao.
Desenho do programa de treinamento
O desenho do projeto ou programa de treinamento e a segunda etapa do processo. Refere-
se ao planejamento das aes de treinamento e deve ter um objetivo especifico: feito o
diagnstico das necessidades de treinamento ou o mapeamento do gap entre as
competncias disponveis e as necessrias torna-se necessrio reunir o atendimento a
essas necessidades em um programa integrado e coeso.
O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratgicas da
organizao. E preciso avaliar as necessidades da organizao e das pessoas e fixar
critrios precisos para estabelecer o nvel de desempenho almejado. Alm disso, a
organizao precisa estar disposta a dar espao e oferecer oportunidades para que as
pessoas possam aplicar as novas competncias e conhecimentos adquiridos no
treinamento.
Execuo do programa de treinamento
A conduo, implementao e execuo do programa de treinamento e a terceira etapa do
processo.
Tipos de treinamento
Quanto ao local onde ocorre, o treinamento pode ser:
1 . Treinamento no cargo. E uma tcnica de treinamento que ministra informao,
conhecimento e experincia relacionados ao cargo. Pode incluir conduo, rotao de
cargos e atribuio de projetos especiais. A conduo representa uma apreciao critica a
respeito de como a pessoa est desempenhando o seu cargo. A rotao de cargos envolve
a movimentao de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor
compreenso da organizao como um todo. A atribuio de projetos especiais significa
entregar uma tarefa especifica para que a pessoa aproveite sua prpria experincia em
determinada atividade.
2. Tcnicas de classe. As tcnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para
desenvolver habilidades, conhecimentos e experincias relacionados com o cargo. As
habilidades podem variar desde habilidades tcnicas (como programao em
computador) ou habilidades interpessoais (como liderana ou trabalho em grupo). As
tcnicas de ciasse podem desenvolver habilidades sociais e incluir atividades como
dramatizao (role plaina) e jogos de empresas (businessgames).
As tcnicas de classe encorajam a interao e provocam um ambiente de discusso, o que
no ocorre com os modelos de mo nica, como a situao de leitura.
Tcnicas de treinamento
1. Leituras. A tcnica mais utilizada para transmitir informao em programas de
treinamento e a leitura. A leitura e um meio de coo munio que envolve uma situao de
mo nica na qual um instrutor apresenta verbalmente informao a um grupo de
ouvintes.
Uma vantagem da leitura e que o instrutor expe aos treinandos uma quantidade mxima
de informao dentro de um determinado perodo de tempo. A leitura, todavia, apresenta
desvantagens. Por ser um meio de mo nica, os treinandos adotam uma postura passiva.
Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dvidas ou significados ou
verificar se os treinandos compreenderam o material de leitura. Ha pouca ou nenhuma
oportunidade para pratica, reforo, retroao ou conhecimento dos resultados.
2. Instruo programada. E uma tcnica utilizada para transmitir informao em
programas de treinamento. A aprendizagem programa dos e uma tcnica para instruo
sem a presena ou interveno de um instrutor humano. Pequenas partes da informao
que requeiram respostas relacionadas so apresentadas individualmente aos treinandos.
Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam a informao obtida.
Entre as vantagens e que pode ser computadorizada e os treinandos absorvem o
conhecimento em suas prprias casas, sabendo imediatamente se esto certos ou errados
e participando ativamente do processo. A principal desvantagem e que no apresenta as
respostas ao treinando.
3. Treinamento em classe: e o treinamento fora do local do trabalho, isto e, em sala de
aula. Trata-se de uma situao de laboratrio e isolada do local de trabalho. E o tipo de
treinamento mais utilizado. As organizaes costumam divulgar as horas de treinamento
per capita para avaliar o tempo do aprendiz em classe.
4. Computer-based training (CBT): e o treinamento com a ajuda da tecnologia da
informao (TI).
5. E-leaming: refere-se ao uso de tecnologias da internet para entregar uma ampla
variedade de solues que aumentam o desempenho e o conhecimento das pessoas. O e-
learning se baseia em 3 fundamentos:
1. Permite uma rede (network) que torna capaz de atualizar, armazenar, distribuir e
compartilhar instantaneamente contedo de instruo ou de informao.
2. Pode ser entregue ao usurio final via computador utilizando tecnologia padro t
da internet.
3. Focaliza o aspecto mais amplo da aprendizagem, ou seja, vai alm dos paradigmas
tradicionais do treinamento. No e limitado a entrega de instruo (caracterstica
do CBT).
Avaliao do programa de treinamento
E preciso saber se o programa de treinamento atingiu seu objetivo. A etapa final e a
avaliao do programa de treinamento para verificar sua eficcia, isto e, para ver se o
treinamento realmente atendeu as necessidades da organizao, das pessoas e dos
clientes.
As principais medidas para avaliar o treinamento so:
1. Custo: qual o valor investido no programa de treinamento.
2. Qualidade: como o programa atendeu as expectativas.
3. Servio: se o programa atendeu as necessidades dos participantes.
4. Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos.
5. Resultados: quais os resultados que o programa ofereceu.
Kirkpatrick sugere quatro nveis de resultados na avaliao do treinamento:
1. Reao: e o teste do sorriso ou reao do aprendiz. Mede a satisfao dos
participantes quanto a experincia do treinamento. Se o facilitador atraiu a ateno
do grupo, se o participante gostou dos exerccios, se a sala e confortvel e se
recomendaria o treinamento a outros.
2. Aprendizado: avalia o treinamento quanto ao nvel de aprendizagem e se o
participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou suas atitudes
e comportamentos como resultado do treinamento.
3. Desempenho: avalia o impacto no trabalho atravs das novas habilidades de
aprendizagem e adoo de novas atitudes que mudam o comportamento. As
mudanas de comportamento devem ser avaliadas atravs de observao,
avaliao 360 ou pesquisas com os colaboradores. Se no ha mudanas
comportamentais ento o treinamento no est funcionando ou ha algo estranho
no programa de treinamento. Quando o colaborador retorna ao ambiente de
trabalho muitos fatores em conjunto podem apoiar a mudana comportamental
incluindo o papel de apoio do gerente e um clima que facilita e incentiva a
tentativa de um novo comportamento.
4. Resultado: trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negcio
da organizao. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a
lucratividade, diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um
proposito definido neste sentido.
Posteriormente, foi includo um quinto nvel na avaliao do treinamento:
5. Retorno do investimento: tambm denominado ROI (retum on investment).
Significa o valor que o treinamento agregou a organizao em termos de retorno
sobre o investimento feito.
Tendncia de treinamento
A ASTD - Association Society for Training and Development - salienta que as principais
tendncias do T&cD so as seguintes:
1 . Aprendizagem como estratgia empresarial: as organizaes que aprendem bem e
rpido e que posicionam o RH em um nvel realmente estratgico conseguem
desempenhos de negcio muito melhores do que as organizaes que no o fazem.
2 . E-learning: a TI est derrubando tradicionais barreiras, custos, horrios e limites de
sala de aula influenciando e expandido fortemente as aes de treinamento.
3. Treinamento como consultoria de desempenho: ao invs de focar as atividades aquilo
que as pessoas fazem o treinamento est focando os problemas de desempenho das
pessoas, equipes e empresa - os resultados que elas alcanam.
4. A liderana est valorizando o estilo coaching: a transio dos estilos tcnicos e
fechados para uma atuao mais humana e participativa est exigindo dos gerentes um
forte investimento em seu autoconhecimento e disponibilizao de liderana e coaching
para suas equipes.
5. O papel do especialista em T&D est se modificando: ao invs de apenas oferecer
cursos e workshops, ele est agora no centro do processo de aprendizagem e inovao da
empresa para ajudar a organizao e as pessoas a crescer e alcanar o sucesso em
alinhamento com a estratgia organizacional.
Os tempos atuais exigem novas solues, tais como:
1. Foco em identificar e explorar capacidades distintivas: como especializao ou
maestria em aspectos bsicos para impulsionar crescimento e competitividade sustentvel
de reorganizao, estruturao e flexibilizao ao redor do novo foco. E as pessoas
precisam estar preparadas para isso.
2 . Desenvolver sistemas multiplicadores de talentos: como sistemas que identificam
atrao, desenvolvimento e reteno de talentos para que a empresa possa atrair o capital
humano certo e desdobre e utilize o conhecimento e as competncias criticas com maior
rapidez dentro da organizao.
3. Desenvolver uma cultura de inovao, aprendizado e excelncia: que motive as pessoas
e atue como catalizador do conhecimento e das competncias essenciais.
4. Aumentar a densidade dos relacionamentos internos: promovendo conceptibilidade,
incronicidade, convergncia e solidariedade entre as pessoas para que elas possam
provocar efeitos multiplicadores em suas atividades.