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ndice
1. El proceso de aprovisionamiento.............................................. 5
1.1. Aprovisionar y comprar ............................................................ 5
1.2. Fases de la funcin de compras ................................................ 5
1.3. Los principios en los que se debe basar la funcin de
compras ..................................................................................... 6
1.4. Los objetivos de la funcin de compras ................................... 6
1.5. Tipos de compras ...................................................................... 6
1.6. Unidad de compra, de entrega, de almacenamiento y de
transporte .................................................................................. 7
5. El Consorcio modular................................................................... 17
5.1. Qu es el consorcio modular? ................................................. 17
5.2. Tareas en el consorcio modular ................................................ 17
5.3. Beneficios para la empresa cliente ............................................ 18
6. La negociacin................................................................................ 19
6.1. Qu es la negociacin? .......................................................... 19
6.2. La decisin de negociar ............................................................ 19
6.3. Fases de la negociacin ............................................................. 19
6.4. Las variables bsicas en un proceso de negociacin ................. 20
6.5. La actitud de un negociador ..................................................... 20
7. La gestin de stocks...................................................................... 22
7.1. Qu es un stock? ..................................................................... 22
7.2. Son necesarios los stocks? ....................................................... 22
7.3. Qu funciones tienen los stocks? ............................................ 23
7.4. Qu se almacena? .................................................................... 23
FUOC P08/B0087/00189 Aprovisionamiento
Actividades............................................................................................. 31
FUOC P08/B0087/00189 5 Aprovisionamiento
1. El proceso de aprovisionamiento
Comprar slo es una de las funciones que debe llevar a cabo la empresa para
aprovisionarse: adquirir los productos.
1) Operacionesprevias Contenido
a) Tener un conocimiento detallado de las necesidades. complementario
b) Determinar las condiciones en que se deben satisfacer estas necesida- AECOC (1993). Manual de lo-
des. gstica para la distribucin co-
mercial. Madrid: Ibergrficas,
SA.
2) Preparacin
a) Investigar el mercado.
b) Preseleccionar a los posibles proveedores.
c) Pedir ofertas.
3) Realizacin
a) Analizar las ofertas y compararlas.
b) Negociar con los proveedores.
c) Elegir al proveedor.
d) Elaborar el pedido.
4) Seguimiento
a) Vigilar que se llevan a cabo las entregas y reclamarlas, si es necesario.
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5) Operacionesderivadas
a) Recuperar y alinear los embalajes, las basuras, etc.
b) Gestionar los stocks de los materiales y productos adquiridos.
3) Costedetransporte
4) Costedealmacenamiento
5) Costedemantenimientodelstock
Normal. Con quien se negocian los precios y los plazos de entrega; las espe-
cificaciones son estndares.
Ventajas Inconvenientes
Se pueden conseguir mejores relaciones, que Se depende del proveedor, lo que puede com-
se pueden traducir incluso en una mayor cola- portar que disponga de un mayor poder de
boracin en el diseo de productos, etc. negociacin.
Ventajas Inconvenientes
Ventajas Inconvenientes
El enfoque tradicional considera que los proveedores son poco fiables, ya que
acostumbran a entregar componentes de baja calidad y en cantidades equivo-
cadas y no cumplen las fechas de entrega. Adems, el hecho de que traten de
conseguir mayores beneficios, presionando al cliente por lo que respecta a los
precios, hace que stos no se fen de ellos.
Silaempresadeciderealizarunaprovisionamientoexterno,cmosese-
leccionanlosproveedores?
Por otro lado, el cliente intenta conseguir ventajas del inters del proveedor
para conseguir pedidos grandes, como por ejemplo, pedir precios ms bajos.
A partir de los aos setenta, se producen una serie de cambios en los mercados,
que provocan la crisis del enfoque tradicional: los clientes son ms exigentes
en el servicio, en la calidad, en el cumplimiento de los plazos de entrega, en
la frecuencia del aprovisionamiento, etc.
Se considera que esta crisis del enfoque tradicional es el punto de partida para
buscar un nuevo enfoque para la gestin de los aprovisionamientos. Algunos
de estos cambios son los siguientes:
La presin del mercado para que se aumente la calidad provoc que los pro-
veedores y los clientes implantasen, en una primera etapa, procedimientos
decontroldecalidad, tanto en los procesos como en las entradas y las salidas
de productos.
Debemos sealar que el punto de partida para que muchas empresas implan-
tasen este enfoque de cooperacin ha sido la reduccin de los costes imputa-
bles a la mala calidad.
Cliente Proveedor
Est seguro de que los artculos se suministran Reduce los costes de la falta de calidad.
de acuerdo con las especificaciones.
Cliente Proveedor
Elimina los stocks de seguridad. Es capaz de mejorar los productos que sumi-
nistra.
Mejora el propio servicio al cliente porque dis- Recibe un feed-back til para el aprendizaje.
pone de la informacin del proveedor pun-
tualmente.
El proveedor, por otro lado, no slo debe implantar lo que le ensee el cliente,
sino que tambin debe ir descubriendo el nuevopotencialcompetitivo, de
manera que en el futuro tome iniciativas que promuevan el inters del cliente
por la colaboracin.
Algunos de los criterios para seleccionar a los proveedores son los siguientes:
1) Que lleve a cabo una mejora continua, que coopere para resolver proble-
mas y que transmita esta actitud a toda la organizacin.
3) Que presente una actuacin impecable en relacin con la calidad del pro-
ducto o servicio.
Finalmente, hay que sealar que esta profundizacin en las relaciones provee-
dor-cliente resulta muy importante en el sistema de produccin JIT.
3.6. La cofabricacin
5. El Consorcio modular
Este nuevo sistema presenta unos beneficios para la empresa cliente muy evi-
dentes, no slo en cuanto a la calidad y a los ajustes productivos, sino que
tambin se obtienen ventajas financieras.
6. La negociacin
6.1. Qu es la negociacin?
3) Cuando el producto en cuestin resulta nico o muy sofisticado, o cuan- LeBail,C. (1989). La negocia-
do la experiencia de compra o la informacin sobre los costes son insufi- cin de compra (pg. 23). Bil-
bao: Ediciones Deusto SA.
cientes.
4) Cuando los precios de la competencia son muy parecidos.
5) Cuando ninguna oferta resulta satisfactoria.
6) Cuando el comprador o el vendedor desean modificar un acuerdo previo.
Si se decide que hay que negociar, resulta de gran importancia conocer todas
las fases por las que pasar el proceso de negociacin.
De acuerdo con el mismo autor (Le Bail), podemos distinguir tres fases
fundamentales:
Preparacin
Sesin de negociacin
Seguimiento de la negociacin
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b) Eltiempo (el tiempo del que dispone cada una de las partes para nego-
ciar; por ejemplo, cuanto ms tiempo se tiene, mayor resulta el margen
de maniobra).
El juego de influencia.
7. La gestin de stocks
7.1. Qu es un stock?
En los ltimos aos se ha difundido la idea de que los stocks resultan innece-
sarios e, incluso, que resultan perniciosos. Esta idea es la que ha conducido a
muchas personas a defenderloscerostocks.
Se dan casos en los que los stocks juegan un papel importante; por ejemplo,
en el caso de la demanda estacional, los stocks se acumulan durante el periodo
en que se consume poco para satisfacer la demanda posterior.
Segn las funciones que tienen podemos hablar de diferentes tipos de stocks:
7.4. Qu se almacena?
Materias primas. Se trata de los artculos que la empresa compra a los pro-
veedores externos.
Resulta muy difcil controlar el nivel de stocks. Porque tanto la entrada (por
ejemplo, los suministros de los proveedores), como la salida (la demanda del
mercado) de los artculos se hallan sometidas a fluctuaciones que no se pueden
prever.
Lacobertura nos indica los das que se atiende la venta prevista con la can-
tidad media del stock.
Unejemplo
Los factores que influyen en el estado de los stocks se deben tener en cuenta
a la hora de obtener un modelo que responda a las cuestiones bsicas de la
gestin de los stocks.
Demanda. Hay que tener en cuenta las diferentes caractersticas que pue-
de presentar. Por ejemplo, si la demanda es discontinua, discreta y depen-
diente, los mtodos clsicos para gestionar los stocks (como la frmula de
Wilson) no son los ms adecuados; para una demanda con estas caracte-
rsticas resulta ms apropiado utilizar el sistema MRP.
Plazos. Los plazos entre los que se emiten las rdenes y se recibe el material
constituyen uno de los aspectos ms importantes que hay que considerar
en la gestin de los stocks. Nos referimos al plazo de entrega (E) y al de
reaprovisionamiento (R).
Plazodeentrega: se trata del tiempo que transcurre entre la deteccin
de la necesidad de realizar un pedido (o una operacin) y el instante en
el que el material correspondiente se encuentra a punto para su uso o
consumo. En este plazo se incluyen los tiempos de preparacin de los
impresos de los pedidos, el envo, la recepcin por los proveedores, la
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Contenido
Segn la AECOC, dimensionar el stock de un artculo es determinar las complementario
variables que lo regularn. Estas variables son la cantidad de reaprovi-
AECOC (1993). Manual de lo-
sionamiento, el punto de pedido y el stock de seguridad. gstica para la distribucin co-
mercial (pg. 135). Madrid:
Editorial Ibergrficas SA.
Mtododeaprovisionamientoperidicoconrevisinperidica. Con
este mtodo se lleva a cabo una revisin en determinados momentos se-
parados por un lapso de tiempo constante, que se denomina periodo de
revisin. Despus de cada uno de estos momentos de revisin se lanza una
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Sistemasdereposicinsimple. Las decisiones no se toman segn ningn AECOC (1993). Manual de lo-
sistema de previsin. As, por ejemplo, se da la regladeunoporuno, que gstica para la distribucin co-
mercial. Madrid: Editorial Iber-
consiste en pedir una unidad cuando sale otra. grficas SA.
h) El lote tendr siempre el mismo tamao, para que los parmetros del mo-
delo sean constantes.
FUOC P08/B0087/00189 29 Aprovisionamiento
s=D*L
N=D/Q
Para calcular este lote, primero debemos saber cul es la funcin que debemos
minimizar. El coste anual total de stocks est formado por los siguientes costes:
Pero, segn el modelo que nos ocupa, el coste anual variable de adquisicin
KA no depende ni del tamao del lote ni de las fechas en que se emiten las
rdenes; por esta razn, para hallar el lote que minimiza esta funcin de costes
totales, prescindiremos de este coste.
K=KL+KP=CL*D/Q+CP*Q/2u.m./ao
dK/dQ=-CL*D/Q2+CP/2=0
FrmuladelloteeconmicoodeHarris-Wilson
Dado que el coste de adquisicin vara segn el volumen, en este caso s hay
que considerar el coste variable de adquisicin.
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Actividades
Solucin
Y, por lo tanto,
Esto significa que es mejor reaprovisionarse cada dos semanas, y no semanalmente como
lo hace la cervecera. Para comprobarlo en trminos de costes, efectuamos los siguientes
clculos:
Si nos aprovisionamos cada 14 das:
KE = PE * N = 1.000 * 25 = 25.000 u. m./ao
2. Una tienda de material fotogrfico intenta mejorar la gestin de los stocks. Sabe que tiene
un consumo anual de carretes de fotos de 2.000 unidades, que compra a un precio medio
unitario de 300 u.m.
El coste anual que le supone efectuar 10 pedidos por ao (telfono, facturas...) asciende a
15.000 u.m. El coste de oportunidad del dinero es del 12% anual.
Un nuevo vendedor en la zona intenta convencer al dueo de la tienda para que realice los
pedidos de ms de 400 carretes, para los cuales le ofrece un descuento del 4%.
a) Le interesa aceptar la oferta del vendedor? Por qu?
b) Si el vendedor le garantiza que puede entregar los pedidos en 48 horas y la tienda abre
308 das al ao, cul debera ser el punto de pedido?
Solucin
Durante este ao prev, segn datos histricos y teniendo en cuenta las expectativas de cre-
cimiento, una demanda anual cercana a las 1.200 unidades.
Sabe que cada pedido presenta un coste de 487.500 u.m., que la tasa de mantenimiento del
inventario es de un 10% y que el precio de cada mquina actualmente es de 95.000 u.m.
a) Si utiliza un sistema de reaprovisionamiento por fechas fijas, cul ser el tiempo de ciclo
de aprovisionamiento ptimo? Cuntos pedidos servir este ao?
b) Bonsa pensaba en reaprovisionarse cada 3 meses en lotes de 300 mquinas, pero ha reci-
bido la siguiente oferta de precios del proveedor segn la cantidad del pedido:
Cantidad Precio
100 105.000
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Cantidad Precio
300 100.000
600 95.000
Solucin
a)