Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle Da Produção Na Eng Civil

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
Escola de Engenharia
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil
DIRETRIZES E REQUISITOS PARA O PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA PRODUO EM NVEL DE MDIO PRAZO NA
CONSTRUO CIVIL
Henrique Otto Coelho
Porto Alegre
2003

CONSTRUO CIVIL
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao

em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como parte dos requisitos para obteno
do ttulo de Mestre em Engenharia na modalidade
Acadmico
Porto Alegre
2003
C672d Coelho, Henrique Otto
Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle da
Produo em Nvel de Mdio Prazo na Construo Civil /
Henrique Otto Coelho. Porto Alegre: UFRGS/PPGEC, 2003.
134 fls.
Dissertao de Mestrado, Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul; Mestre. Orientador: Carlos Torres Formoso.
1.Gerenciamento 2. Construo Civil. I. Ttulo. II. Formoso,
Carlos Torres
CDU 69:658

CONSTRUO CIVIL
Esta dissertao de mestrado foi julgada adequada para obteno do ttulo de MESTRE EM
ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo Programa de
Ps-graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, 19 de Novembro de 2003
Prof. Carlos Torres Formoso

Ph.D. pela University of Salford, Gr Bretanha
Orientador
Prof. Amrico Campos Filho

Coordenador do PPGEC/UFRGS
BANCA EXAMINADORA
Prof. Maurcio Moreira e Silva Bernardes (UFRGS)

Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Prof. Luis Carlos Pinto da Silva Filho (/UFRGS)

PhD. pela University of Leeds, Gr Bretanha
Prof. Aguinaldo dos Santos (UFPR)

PhD. pela University of Salford, Gr Bretanha
Ao meu pai, Francisco, por ser meu maior exemplo e a quem devo tudo que sou
minha me, Nvea, que, sinto, esteve sempre ao meu lado tomando conta de mim
Aos meus irmos, Rafael e Francisco Jos, pelo que so para mim, cada um a sua maneira
minha segunda me, Elena, pelo carinho de sempre
Ao meu grande amor, Michelle, por estar ao meu lado, incondicionalmente, em todos momentos
difceis desta jornada
AGRADECIMENTOS
Ao professor Carlos Torres Formoso, por me proporcionar grande crescimento profissional e

pessoal, acreditando na minha capacidade, e por ser um grande exemplo de dedicao.
Aos amigos e companheiros de estudos do Grupo GEC, Abla Akari, Alexandre Soares, Dayana
Costa, Denise Pithan, Eduardo Isatto, Elvira Lantelme, Erclia Hirota, Fbio Scharamm, Fabrcio
Cambraia, Iamara Bulhes, Luciana Miron, Marcelo Azambuja, Ricardo Codinhoto, Rosana Dal
Molin e Tiago Marder, pelas discusses produtivas e, mais ainda, pelas improdutivas.
Aos colegas e amigos do NORIE, Alexandre Vargas, Adriana, Aline, Ana Paula, Constance,
Daniel, Dris, Geilma, Hilton, Juliana, Leandro, Mara, Marcos Guerreiro, Marco Maia, Paulo
Srgio e Rafael Mano, pela amizade durante estes anos.
Aos auxiliares de pesquisa, Carolina, Diego, Rgis e, especialmente, por contribuir diretamente
neste trabalho, ao Kleber e ao Guilherme.
Ao amigo Renato das Neves, pela ajuda em vrios momentos e pelos constantes empurres
que me faziam continuar a andar no mestrado.
Aos amigos Cristvo Cordeiro e Andra Kern pelas boas abstraes tericas e pelo apoio em
vrios momentos de crise.
Aos amigos Eduardo Polesello e Rafael Hallal por todos estes anos juntos na mesma luta.
Sandra Millyus, pela grande amizade e pelas contribuies neste trabalho.
gurizada: Alexandre, Gal, Gordo, talo, Luciano, Maurcio, Rogrio e Tito, pelos momentos
de alegria em Pelotas.
FINEP (Financiadora Nacional de Projetos), pelo financiamento ao Projeto GEHIS (Gesto de

Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social).
s trs empresas, em especial, aos seus diretores e aos seus gerentes, que colaboraram e
acreditaram nesse trabalho, abrindo suas portas realizao dessa dissertao.
...porque na rinha da vida
J me bastava o empate!
Pois cheguei no arremate
Batido, sem bico e torto...
E s me resta o conforto
Como a ti, Galo de Rinha
Que se algum
Dobrar-me a espinha
H de ser depois de morto
(Jaime Caetano Braun)

RESUMO
COELHO, Henrique Otto. Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle da
Produo em Nvel de Mdio Prazo na Construo Civil. 2003. Dissertao (Mestrado em
Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto
Alegre.
O processo de planejamento e controle pode ser representado atravs de duas dimenses bsicas, a
horizontal, que se refere s etapas do planejamento e controle em cada nvel gerencial, e a dimenso
vertical, que se refere diviso deste processo em diferentes nveis hierrquicos (longo, mdio e curto
prazo). Essa diviso se faz necessria em funo da complexidade tpica dos empreendimentos de
construo, da variabilidade de seus processos e da incerteza inerente ao processo de produo. Sem
contestar a importncia e os benefcios decorrentes da correta realizao do Planejamento de Curto
Prazo, neste trabalho buscou-se dedicar maior ateno ao Planejamento de Mdio Prazo, visto que
este nvel vem, cada vez mais, se mostrando como um importante mecanismo de controle e
aprendizagem dentro do processo de PCP como um todo. O objetivo geral desta dissertao o
refinamento do modelo de PCP desenvolvido no NORIE/UFRGS, propondo diretrizes para a
implementao do Planejamento de Mdio Prazo. Este objetivo foi definido a partir dos resultados de
estudos anteriores, os quais apontaram que, de um modo geral, o referido modelo de PCP apresentava
bons resultados de implementao nos nveis de longo e curto prazo, porm poucas empresas
obtinham sucesso no nvel de mdio prazo.
O mtodo de pesquisa foi dividido em trs etapas. A primeira delas compreendeu uma pesquisa
bibliogrfica e um estudo de caso exploratrio em uma empresa de construo civil. A segunda etapa
da pesquisa consistiu na realizao de dois estudos empricos em empresas de construo civil da
Regio Metropolitana de Porto Alegre. O primeiro estudo, que teve o carter de pesquisa-ao, teve
como objetivo propor e avaliar diretrizes para a execuo do Planejamento de Mdio Prazo. O segundo
estudo tratou-se de um estudo de caso, na qual se buscou analisar boas prticas utilizadas por uma
empresa de construo civil que vinha alcanando bons resultados na implementao do Planejamento
de Mdio Prazo.
De uma forma geral as principais concluses esto ligadas s funes que devem ser executadas com
a realizao do Planejamento de Mdio Prazo e a forma de implementao deste nvel de
planejamento, refinando o modelo de PCP desenvolvido no NORIE/UFRGS, alm de contribuir no
desempenho do processo de PCP como um todo.
Palavras chave: Gerenciamento; Construo Civil; Planejamento e Controle da Produo

ABSTRACT
COELHO, Henrique Otto. Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle da Produo

em Nvel de Mdio Prazo na Construo Civil. 2003. Dissertao (Mestrado em Engenharia
Civil) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre.
The production planning and control process can be represented by two basic dimensions. The horizontal
dimension refers to the planning and control stages in each managerial level, and the vertical dimension is
concerned with the division of this process in different hierarchical levels (long, medium and short term).
This division is necessary due to the typical complexity of construction projects, the variability in their
processes, and the uncertainty that is inherent to the production process. Without questioning the
importance and the benefits of the correct implementation of short term planning, this study has focused on
the medium term planning, because there have been indications that this managerial level plays a very
important role as a control and learning mechanism in the production planning and control process as a
whole. The aim of this dissertation is to refine the production planning and control model developed at
NORIE/UFRGS, proposing guidelines for implementing medium term planning. This objective was
established from the results of previous studies, which indicated that the production planning and control
process was successfully implemented at the short and long term levels, and that very few companies were
successful in the implementation of medium term planning.
The research method was divided in three main stages. The first one involved a literature review, and an
exploratory study. The second stage consisted of two empirical studies carried out in different construction
companies from the Metropolitan Region of Porto Alegre. The first was an action-research study which
aimed to propose and evaluate guidelines for undertaking medium term planning. The second was a case
study, in which the good practices adopted by a company that had successfully implemented medium term
planning were analysed. In general terms, the main conclusions of this research work are concerned with
the functions that must be performed by the medium term planning, and how it must be implemented,
making a contribution for the refinement of the planning and control model developed at NORIE/UFRGS, as
well as for improving the performance of the planning and control process as a whole.
Key-words: Management; Construction; Production Planning and Control; Medium Term.

SUMRIO
1 INTRODUO..........................................................................................................................15
1.1 TEMA DO ESTUDO ...........................................................................................................15
1.2 CONTEXTO........................................................................................................................17
1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ...........................................................................................18
1.4 PROBLEMA DE PESQUISA ..............................................................................................20
1.5 QUESTES DE PESQUISA ..............................................................................................22
1.6 OBJETIVOS........................................................................................................................22
1.7 RESUMO DO MTODO DE PESQUISA ...........................................................................23
1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO ...........................................................................................23
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO................................................................25
2.1 DEFINIO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO.........................................................25
2.2 DIMENSES DO PLANEJAMENTO ..................................................................................25
2.2.1 Dimenso Horizontal..................................................................................................26
2.2.2 Dimenso Vertical ......................................................................................................27
2.3 DEFINIO DE CONTROLE .............................................................................................37
2.4 O SISTEMA DE CONTROLE LAST PLANNER .................................................................39
3 O MODELO DE PCP DESENVOLVIDO NO NORIE................................................................42
3.1 PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ...................................................42
3.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ...............................43
3.2.1 Planejamento de Longo Prazo ..................................................................................43
3.2.2 Planejamento de Mdio Prazo...................................................................................45
3.2.3 Planejamento de Curto Prazo....................................................................................50
3.3 AVALIAO DO PROCESSO............................................................................................53
4 MTODO DE PESQUISA.........................................................................................................54
4.1 INTRODUO....................................................................................................................54
4.2 ESTRATGIA DE PESQUISA UTILIZADA ........................................................................54
4.2.1 Pesquisa-Ao............................................................................................................55
4.2.2 Estudo de Caso ..........................................................................................................56
4.2.3 Consideraes sobre os Estudos Empricos ..........................................................57
4.3 FONTES DE EVIDNCIAS UTILIZADAS...........................................................................57
4.3.1 Observao .................................................................................................................58
4.3.1.1 Observao Participante ........................................................................................58
4.3.1.2 Observao Direta .................................................................................................58
4.3.2 Anlise Documental ...................................................................................................59
4.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA ......................................................................................59
4.5 ESTUDO EXPLORATRIO ...............................................................................................60
4.5.1 Estrutura Organizacional da Empresa A..................................................................61
4.5.2 O Empreendimento Acompanhado ..........................................................................61
4.5.2 O Descrio das principais atividades realizadas ....................................................2
4.5.3.1 Primeira Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo....................62
4.5.3.2 Curso de Planejamento e Controle da Produo...................................................62
4.5.3.3 Treinamento dos Funcionrios no Canteiro ...........................................................63
4. 5.3.4 Primeira Reunio com lderes de equipe ..............................................................64
4. 5.3.5 Primeira Reunio para Anlise de Resultados .....................................................64
4.5.3.6 Segunda Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo...................64
4.5.3.7 Reunies de Planejamento de Mdio Prazo ..........................................................65
4.6 ESTUDO EMPRICO B.......................................................................................................65
4.6.1 Estrutura Organizacional da Empresa B..................................................................66
4.6.3 Descrio das Principais Atividades Realizadas ....................................................67
4.6.3.1 Diagnstico do Processo de PCP utilizado pela Empresa B .................................67
4.6.3.2 Primeira Reunio de Avaliao ..............................................................................67
4.6.3.3 Implementao do Planejamento de Mdio Prazo (PMP) .....................................68
4.6.3.4 Primeiro Seminrio de Avaliao ...........................................................................68
4.6.3.5 Demais Reunies de Planejamento de Mdio Prazo.............................................69
4.7 ESTUDO EMPRICO C ......................................................................................................71
4.7.1 Objetivo eEstratgia de Conduo do Estudo ........................................................71
4.7.2 Estrutura Organizacional da Empresa C..................................................................71
4.7.4 Descrio das Principais Atividades Realizadas ....................................................73
4.7.4.1 Reunies de Planejamento ....................................................................................73
5 RESULTADOS DA PESQUISA ...............................................................................................74
5.1 ESTUDO DE CASO EXPLORATRIO (ESTUDO EMPRICO A)......................................74
5.1.1 Sistema de PCP utilizado pela Empresa ..................................................................74
5.1.2 Implementao do Planejamento de Curto Prazo ...................................................75
5.1.2.1 Primeira Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo....................75
5.1.2.2 Primeira Reunio para Anlise de Resultados ......................................................76
5.1.2.3 Segunda Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo...................79
5.1.2.4 Avaliao Final dos Indicadores ............................................................................79
5.1.3 Implementao do Planejamento de Mdio Prazo ..................................................83
5.1.4 Consideraes Finais ...................................................................................................84
5.2 ESTUDO EMPRICO B.......................................................................................................85
5.2.1 Sistema de PCP utilizado pela Empresa ..................................................................85
5.2.1.1 Problemas de PCP Identificados durante o Diagnstico........................................87
5.2.1.2 Outros Problemas Identificados durante o Diagnstico .........................................88
5.2.2 Propostas Iniciais de Melhoria do Processo de Planejamento..............................89
5.2.3 Segunda Etapa: Implementao do Planejamento de Mdio Prazo ......................91
5.2.3.1 Procedimento Inicial de Execuo do Planejamento de Mdio Prazo ...................95
5.2.3.2 Procedimento Final de Execuo do Planejamento de Mdio Prazo ....................97
5.2.3.3 Impacto nos Indicadores da Produo aps a Implementao do PMP..............102
5.2.4 Consideraes Finais ..............................................................................................108
5.3 ESTUDO EMPRICO C ....................................................................................................109
5.3.1 Sistema de PCP utilizado pela Empresa ................................................................109
5.3.2 Procedimento de Execuo do Planejamento de Mdio Prazo ...........................110
5.3.3 Consideraes Finais ..............................................................................................117
5.4 DISCUSSO.....................................................................................................................118
5.4.1 Funes Bsicas do Planejamento de Mdio Prazo .............................................118
5.4.1.1 Proteo da Produo .........................................................................................118
5.4.1.2 Integrao entre Nveis de Planejamento ............................................................119
5.4.1.3 Controle e Aprendizagem ....................................................................................119
5.4.2 Funes Complementares do Planejamento de Mdio Prazo .............................120
5.4.2.1 Anlise dos Fluxos Fsicos...................................................................................120
5.4.2.2 Gesto de Custos ................................................................................................121
5.4.2.2.1Curvas de Agregao de Recursos ................................................................121
5.4.2.2.1 Programao de Recursos ............................................................................122
5.4.2.3 Planejamento e Controle da Segurana ..............................................................122
5.4.3 Diretrizes de execuo e implementao do Planejamento de Mdio Prazo .....123
5.4.4 Consideraes finais ..............................................................................................125
6 CONCLUSES E RECOMENDAES.................................................................................126
6.1 CONCLUSES.................................................................................................................126
6.2 RECOMENDAES PARA OUTROS ESTUDOS...........................................................128
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................................129
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Dimenso Horizontal do Processo de Planejamento (baseado em LAUFER e

TUCKER, 1987). ..........................................................................................................................26
Figura 2: Diviso Hierrquica do Controle (Adaptado de Melles e Wamelink, 1993) ..................30
Figura 3: Diviso do Planejamento em Nveis (Adaptado de Hopp e Spearman, 1996) .............33
Figura 4: Etapas da Pesquisa......................................................................................................60
Figura 5: Principais Atividades Realizadas (Estudo B) ................................................................67
Figura 6: Percentual de Planos Concludos (Primeira Etapa, Estudo A) .....................................77
Figura 7: Origem dos Problemas (Primeira Etapa, Estudo A) .....................................................77
Figura 8: Percentual de Planos Concludos (Segunda estapa, Estudo A)...................................80
Figura 9: Origens dos Problemas (Segunda etapa Estudo A) ..................................................81
Figura 10: Origens dos Problemas 17 Semanas (Resultados Totais Estudo A) ......................82
Figura 11: Natureza dos Problemas (Estudo A) ..........................................................................83
Figura 12: DFD do Sistema de PCP inicialmente utilizado no Empreendimento Acompanhado
(Estudo B) ....................................................................................................................................85
Figura 13:Evoluo do PPC (Fase Pr-Implementao do Mdio Prazo Estudo B) ..............93
Figura 14: Origens dos Problemas (Fase Pr-Implementao do PMP Estudo B) ..............94
Figura 15: Planilhas Eletrnicas Inicialmente utilizadas para PMP (Estudo B) ...........................96
Figura 16: Detalhe do Plano de Longo Prazo no MS Project (Estudo B).................................98
Figura 17: Detalhamento e Agrupamento de Pacotes de Trabalho no Mdio Prazo (Estudo B).99
Figura 18: Modelo Final de Planilha Eletrnica (Estudo B)........................................................100
Figura 19: DFD da Forma Final do Sistema de PCP utilizado no Empreendimento (Estudo B)101
Figura 20: Evoluo do PPC durante o Perodo Completo de Anlise (Estudo B)....................103
Figura 21: Evoluo do PPC por Subempreiteiro (Empresa B) .................................................106
Figura 22: Origens dos Problemas (Fase Ps-Estudo Estudo B)...........................................107
Figura 23: Planilhas de Execuo do PMP (Estudo C)..............................................................111
Figura 24: Anlise dos Fluxos Fsicos (Estudo C) .....................................................................113
Figura 25: PPC Mdio de 15 Obras Executadas pela Empresa C (adaptado de Soares, 2003)
...................................................................................................................................................114
Figura 26: Indicador de Eficcia do PCP em 15 Empreendimentos da Empresa C (adaptado de
Soares, 2003) ............................................................................................................................115
Figura 27: Evoluo do PPC do Empreendimento (Estudo C) ..................................................116
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Nveis de Planejamento Propostos e a Motivao para a Diviso..............................35

Quadro 2: Dicionrio de Dados DFD Inicial (Estudo B) ...............................................................86
Quadro 3: Dicionrio de Dados DFD Final (Estudo B) ..............................................................101
Quadro 4: PPC Mdio por Sub-Empreiteiro (Empresa B)..........................................................105
Quadro 5: Prticas Consideradas na Avaliao do Indicador de Eficcia do PCP....................116
LISTA DE SIGLAS
CEF Caixa Econmica Federal
CPM Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico)
EAP Estrutura Analtica de Projetos
IES Indicador de Eficcia do Sistema
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
GEHIS Gesto de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social
Grupo GEC Grupo de Estudos em Gerenciamento e Economia na Construo
IRR ndice de Restries Removidas
JIT Just in Time (Somente no Tempo Certo)
NORIE Ncleo Orientado Inovao da Edificao
PERT Project Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso de

empreendimentos)
PCP Planejamento e Controle da Produo
PCS Planejamento e Controle da Segurana
PMP Planejamento de Mdio Prazo
PPC Percentual de Planos Concludos
TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)

1 INTRODUO
1.1 TEMA DO ESTUDO
H alguns anos atrs, em vrios setores, de muitos pases, a competio empresarial era
relativamente baixa. Os mercados, em geral, eram protegidos e prevaleciam as posies de
dominao e, mesmo quando existia competio, a rivalidade era menos intensa e
agressiva. Atualmente, a concorrncia empresarial se intensificou de forma drstica em
praticamente todas as partes do mundo e o termo competitividade vem sendo utilizado no
cotidiano de quase todos os setores industriais e de servios (PORTER, 1999).
Seguindo esta tendncia, a indstria da construo civil tambm vem passando por
importantes mudanas ao longo dos ltimos anos. A globalizao dos mercados, o
crescente nvel de exigncia por parte dos consumidores, a reduzida disponibilidade de
recursos financeiros e a procedente reivindicao por melhoria nas condies de trabalho,
entre outros fatores, tm forado a indstria da construo civil a mover-se buscando a
melhoria de seus sistemas gerenciais (ISATTO et al., 1999).
Assim, a exemplo do que vem acontecendo em outros setores industriais, a funo

produo vem assumindo um papel cada vez mais estratgico na determinao do grau de
competitividade das empresas construtoras, assim como no setor como um todo. Neste
contexto, o processo de Planejamento e Controle da Produo (PCP) tem papel
fundamental no desenvolvimento da construo civil, visando a obter ganhos de qualidade e
produtividade (FORMOSO et al., 1999a).
Em que pese o custo relativamente baixo do processo de Planejamento e Controle da

Produo e o fato de que muitos profissionais tm conscincia da sua importncia, poucas
so as empresas nas quais este processo bem estruturado (FORMOSO et al., 1999a).
Buscando desenvolver seus processos gerenciais, a adaptao de princpios e teorias,

concretizados em outros ramos industriais, tem sido uma constante na construo civil.
Algumas grandes evolues tm sido fruto deste esforo: a pr-fabricao de componentes,
com a posterior montagem no canteiro um exemplo tpico de um avano que se originou
na indstria automobilstica.
Porm, nem sempre os sistemas desenvolvidos nestes ambientes conseguem se adaptar s

situaes de produo encontradas na construo civil (ASSUMPO, 1996). Para Koskela
16
(1992), geralmente, essa ineficcia ocorre porque os princpios desenvolvidos em outros

ambientes produtivos no foram suficientemente abstrados e aplicados sob a considerao
das peculiaridades intrnsecas do ambiente da construo civil.
Neste sentido, desde o comeo da dcada de 90, um novo referencial terico vem sendo
construdo para remodelar a gesto de processos na construo civil. O desenvolvimento
deste referencial tem se dado a partir da adaptao de alguns conceitos e princpios gerais
da Gesto da Produo s peculiaridades do setor.
O termo Lean Production foi utilizado por Womack et al. (1994) para caracterizar um novo
paradigma de gesto da produo, nascido na indstria automotiva do Japo durante os
anos 50, e recentemente estendido a outros setores da atividade econmica. Esse
paradigma surgiu a partir da aplicao conjunta de duas filosofias bsicas de produo, o
TQM (Total Quality Management Gesto da Qualidade Total) e tambm o Just in Time
(JIT), pela empresa automotiva japonesa Toyota Motor Company (KOSKELA, 1992). Por ser
reconhecida como a aplicao de maior sucesso dessa combinao, no raramente, esse
modelo de gesto da produo chamado de Sistema Toyota de Produo (SHINGO,
1996).
Koskela (1992), no esforo de identificao, abstrao, transporte e adaptao dos

conceitos, princpios e prticas utilizados pela Lean Production para o ambiente da
construo civil, convencionou chamar este novo paradigma de Nova Filosofia de Produo,
ou, quando aplicado indstria da construo civil, simplesmente de Construo Enxuta.
Ainda segundo Koskela (1992), a diferena bsica entre a filosofia gerencial tradicional e a
Nova Filosofia de Produo principalmente conceitual. O modelo conceitual dominante na
construo civil define a produo como um conjunto de atividades de converso, que
transformam os insumos (materiais, informao) em produtos intermedirios (por exemplo,
alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificao). Na Nova Filosofia de Produo, um
processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matria-prima at o produto final,
sendo o mesmo constitudo por atividades de transporte, espera, processamento e
inspeo. As atividades de transporte, espera e inspeo no agregam valor ao produto
final, sendo por esta razo denominadas atividades de fluxo.
A gerao de valor outro aspecto que caracteriza os processos na Construo Enxuta. O

conceito de valor est diretamente vinculado satisfao do cliente, no sendo inerente
execuo de um processo. Assim, um processo s gera valor quando as atividades de
processamento transformam as matrias-primas ou componentes nos produtos requeridos
pelos clientes, sejam eles internos ou externos (KOSKELA, 1992).
17
1.2 CONTEXTO
Neste cenrio de desenvolvimento e adaptao de um novo paradigma de gesto da

produo para a indstria da construo civil, os pesquisadores do Grupo de Gerenciamento
e Economia da Construo (Grupo GEC) do Ncleo Orientado para Inovao da Edificao
(NORIE), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), vm desenvolvendo
desde 1994 pesquisas sobre planejamento e controle da produo na construo civil. O
objetivo inicial destes estudos foi desenvolver um modelo de PCP, assim como um mtodo
para sua implantao (CARVALHO, 1998; OLIVEIRA, 1999; ALVES, 2000; MARCHESAN,
2001; BERNARDES, 2001). Este modelo foi apresentado por Bernardes (2001) em sua tese
de doutorado e tem sua fundamentao terica fortemente baseada nos conceitos e
princpios da Nova Filosofia de Produo (KOSKELA, 1992) e no sistema de controle da
produo denominado Last Planner, desenvolvido por Ballard e Howell (1997).
Adaptado de modelos e teorias desenvolvidos na Engenharia Industrial, o sistema Last

Planner foi desenvolvido com o propsito de aumentar a confiabilidade dos planos e
proteger a produo dos efeitos da incerteza, buscando incorporar ao processo de PCP a
viso de fluxo e a considerao sistemtica da variabilidade (BALLARD, 2000). Esse
sistema, por sua vez, obedece s diretrizes de hierarquizao do processo de PCP proposto
por diversos autores (LAUFER e TUCKER, 1987; MELLES e WAMELINK, 1993; TURNER,
1993; HOPP e SPERMAN, 1996; POLLONI, 2000).
O modelo de PCP desenvolvido no NORIE/UFRGS vem sendo continuamente refinado,

atravs dos estudos realizados por pesquisadores do Grupo GEC/NORIE. Durante o
desenvolvimento desta dissertao, esses trabalhos tambm foram desenvolvidos dentro do
Projeto GEHIS (Gesto de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social), financiado
conjuntamente pela FINEP - Programa Habitare e CNPq - Programa RHAE.
O Projeto GEHIS vem sendo desenvolvido por uma rede de cinco grupos de pesquisa
nacionais, coordenados pelo NORIE/UFRGS, cujo objetivo o desenvolvimento de um
Modelo Integrado para Gesto de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social , o
qual integra as funes de desenvolvimento do produto e gesto da produo, assim como
propor mtodos para o desenvolvimento de competncias nas organizaes para a sua
implementao.
A presente dissertao se insere no Projeto GEHIS e pretende contribuir para o

desenvolvimento deste modelo, buscando desenvolver temas relativos ao Planejamento e
Controle da Produo, especificamente no nvel de Planejamento de Mdio Prazo (PMP).
18
1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Segundo Formoso et al. (1999a), o aumento da eficcia do processo de Planejamento e

Controle passa necessariamente pela adequada considerao da natureza dos processos
de produo na construo civil.
Neste mbito, o planejamento do processo de produo e do processo de projeto vem

recebendo grande destaque, pois a maneira tradicional de administrar empreendimentos de
construo civil tem mostrado grandes falhas no que diz respeito gesto de processos
(HOWELL e KOSKELA, 2001).
Ballard e Howell (1998), buscando identificar em que tipo de sistema de produo a

construo civil est inserida, definiram-na como sendo essencialmente composta por
processos de projeto, de fabricao e de montagem. A partir da explicitao de cada um
destes processos, estes mesmos autores buscaram identificar processos semelhantes,
encontrados em ambientes da indstria manufatureira, e transferir para a indstria da
construo civil algumas tcnicas e ferramentas utilizadas para gerenciar estes processos.
O processo de projeto est inserido dentro dos limites do Desenvolvimento do Produto1.

Deste modo, os avanos obtidos ocorrem a partir da considerao da produo como um
processo de gerao de valor para seus clientes (BALLARD e HOWELL, 1998).
O processo de fabricao consiste em produzir partes isoladas do produto (BALLARD e

HOWELL, 1998). A simplificao dos produtos intermedirios, obtida com o uso de tcnicas
de industrializao, padronizao e modularizao, uma importante forma de obteno de
ganhos de eficincia neste processo (KOSKELA, 2000).
O processo de montagem consiste na fixao dos produtos intermedirios no produto final.

Por ser demasiadamente grande para permitir sua movimentao, o produto final
executado em local fixo enquanto que os produtos intermedirios e as equipes de execuo
se movimentam ao seu redor. A definio de produo como um fluxo, possibilita avanos
na racionalizao deste processo. Porm, o que se observa em outras indstrias, que o
processo de Planejamento e Controle da Produo (PCP) o ponto chave para promover
ganhos de eficcia realmente significativos neste processo (BALLARD e HOWELL, 1998).
ALARCN (1997) e KOSKELA (1999) afirmam que se deve utilizar o que cada uma das
filosofias gerenciais, a convencional e a Nova Filosofia de Produo, tm de melhor e no
1 O processo de desenvolvimento do produto inicia no momento em que ocorre a percepo de uma oportunidade de
mercado e, normalmente, termina com a entrega do produto final. Em alguns casos, dependendo do tipo de produto, a
assistncia tcnica ps-entrega integra o Processo de Desenvolvimento do Produto (BALLARD & HOWELL, 1998).
19
consider-las alternativas ou concorrentes. Ballard e Howell (1998) afirmam que cada teoria
est focada em diferentes fenmenos especficos da produo. A gerao de valor, que visa
busca pela satisfao do cliente, e a viso de fluxo, que busca a reduo de perdas e o
aumento de eficcia no processo de montagem, esto focados na gesto de processos. J a
viso de converso, que busca a eficincia do processo de fabricao, est focada na
execuo das atividades de transformao.
Para Laufer e Tucker (1987), o PCP cumpre papel fundamental para que seja alcanado
xito na coordenao entre as vrias entidades participantes de um empreendimento. Para
esses mesmos autores, o planejamento necessrio em funo de diversos fatores:
a) facilitar a compreenso dos objetivos do empreendimento, aumentando, assim, a

probabilidade de atend-los;
b) definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada interveniente do

empreendimento a identificar e planejar sua parcela de trabalho;
c) desenvolver uma referncia bsica para os processo de oramento e programao;
d) evitar decises errneas para projetos futuros, atravs da anlise do impacto das
decises atuais;
e) aumentar a velocidade de resposta para mudanas futuras;
f) fornecer padres para monitorar, revisar e controlar a execuo do empreendimento.
Todavia, em geral, o planejamento da produo, em muitas empresas, limita-se a gerao

de oramentos, programaes e outros documentos referentes s etapas a serem seguidas
durante a execuo do empreendimento (BALLARD e HOWELL, 1997). Isso se deve, em
parte, ao fato de que na indstria da construo, o termo planejamento geralmente
interpretado como o resultado da gerao de planos, denominado, com maior correo, de
programao.
Como conseqncia, deficincias no planejamento tm sido apontadas como causa do

baixo desempenho de empreendimentos de construo. Diversos autores apontam as
causas principais da ineficcia do planejamento:
a) o PCP normalmente no encarado como um processo gerencial, mas como o

resultado da aplicao de uma ou mais tcnicas de preparao dos planos e que, em
20
geral, utilizam informaes pouco consistentes ou baseadas somente na experincia

e intuio dos gerentes (LAUFER e TUCKER, 1987);
b) o controle no realizado de maneira pr-ativa e, geralmente, baseado na troca de

informaes verbais entre engenheiro e mestre-de-obras, visando um curto prazo de
execuo, sem estabelecer vnculo com o plano de longo prazo, resultando, muitas
vezes, na utilizao ineficiente dos recursos (FORMOSO, 1991);
c) a incerteza, inerente ao processo de construo, freqentemente negligenciada.

Isso pode ser evidenciado, principalmente, quando os planos de longo prazo so
excessivamente detalhados, necessitando freqentes atualizaes (LAUFER e
TUCKER, 1987);
d) com freqncia, existem falhas na implementao de sistemas computacionais para

planejamento, por vezes adquiridos e inseridos em um determinado ambiente
organizacional sem que ocorra primeiramente a identificao das verdadeiras
necessidades de seus futuros usurios (LAUFER e TUCKER, 1987);
e) a melhoria do processo de PCP envolve no s aspectos tcnicos, mas tambm

mudanas de carter comportamental. Tais mudanas so necessrias para que
haja um efetivo envolvimento dos agentes do processo de produo no processo de
planejamento (FORMOSO, 1991). A tpica viso da figura do gerente de produo
como um tocador de obras deve ser substituda pela figura do gerente que executa
com correo sua funo mais bsica: o planejamento e o controle da produo.
Em suma, percebe-se que o PCP considerado extremamente importante para o

desempenho da empresa de construo, mas ao mesmo tempo, normalmente, no
conduzido da forma correta de modo que cumpra todas suas funes e potencialidades.
1.4 PROBLEMA DE PESQUISA
Na aplicao do modelo de PCP desenvolvido no NORIE2 pressupe-se que, em qualquer

empreendimento a ser realizado, a empresa responsvel pela incorporao ou construo
do imvel, ou mesmo o proprietrio deste imvel (ou terreno), utilize ou possua alguma
forma de planejamento de longo prazo. Este plano pode ser um cronograma, representado
por um grfico de barras (grfico de Gantt), ou o resultado da aplicao de um pacote
computacional comercial. Embora o referencial terico no qual esto fundamentadas as
2 A partir deste ponto do texto o modelo de PCP desenvolvido no NORIE ser referido simplesmente como modelo de PCP.
21
bases conceituais do modelo de PCP preconize algumas formas e ferramentas de execuo

do Planejamento de Longo Prazo em detrimento de outras, este nvel de planejamento no
foi foco de desenvolvimento no modelo.
Neste mesmo sentido, desde a sua primeira aplicao, durante a consolidao do modelo,
nos estudos de caso realizados por Bernardes (2001), e de acordo com a prpria
recomendao desse e de outros autores (BALLARD e HOWELL, 1997; KOSKELA et al.,
1997; CHOO et al., 1998; SEYMOUR, 2000; ALARCN et al., 2002), o Planejamento de
Curto Prazo o primeiro a ser implementado em empresas que no realizam o
planejamento de maneira formal. Isso deve ocorrer porque, neste nvel, o modelo proposto
utiliza ferramentas simples e de fcil compreenso, promovendo assim uma adaptao e
envolvimento mais rpidos e efetivos.
Por normalmente ser o primeiro passo de implementao, os procedimentos propostos no

modelo de PCP para o nvel de Planejamento de Curto Prazo tm sido implementados e
aprimorados continuamente nos diversos trabalhos realizados por vrios pesquisadores
(BALLARD e HOWELL, 1997; CHOO et al., 1998; FORMOSO et al., 1998; ALVES, 2000;
BERNARDES, 2001). Com isso, o planejamento da produo neste nvel, alcanou um
patamar de desenvolvimento considerado satisfatrio, atingindo seus principais objetivos: o
comprometimento e o envolvimento dos funcionrios operacionais e um mnimo de
estabilizao da produo.
Quanto ao Planejamento de Mdio Prazo (PMP), embora seja sempre destacada sua
importncia na implementao e execuo do processo de PCP (BALLARD e HOWELL,
1997; BERNARDES, 2001; BALLARD e HOWEEL, 2003), muitas vezes, este nvel de
planejamento tem recebido menor ateno. Nos estudos de caso desenvolvidos pelos
integrantes do Grupo GEC do NORIE (FORMOSO et al., 1998; FORMOSO et al., 1999b;
ALVES, 2000; BERNARDES, 2001; MARCHESAN, 2001; SAURIN et al., 2001; SOARES et
al., 2002), e nos trabalhos publicados pelos integrantes do IGLC (BALLARD et al., 1996;
BALLARD e HOWELL, 1997; KOSKELA et al., 1997; CHOO et al., 1998; CHOO e
TOMMELEIN, 1999; COFFEY, 2000; SEYMOUR, 2000; ALARCN et al., 2002) detectou-se
que freqentemente existem relatos de aplicaes de sucesso do nvel de curto prazo.
Porm, nestes mesmos trabalhos somente em poucos casos existem relatos de avanos no
Planejamento de Mdio Prazo.
No modelo apresentado por Bernardes (2001), podem ser encontrados procedimentos de

execuo e implementao integrantes do escopo de funes do PMP. Porm, estas
indicaes se encontram pouco detalhadas quando comparadas, por exemplo, aos
22
procedimentos de execuo do Planejamento de Curto Prazo. A partir da reviso dos

procedimentos propostos no modelo e da reviso bibliogrfica geral, pde-se identificar a
necessidade de refinamento de temas j abordados por Bernardes (2001), alm da
necessidade de definies de novas funes a serem executadas no nvel de mdio prazo
do Planejamento e Controle da Produo.
1.5 QUESTES DE PESQUISA
A partir da discusso apresentada nos itens anteriores neste trabalho, foi proposta a
seguinte questo geral de pesquisa:
Quais so as funes que devem ser cumpridas na execuo do Planejamento de Mdio

Prazo que possibilitem melhoria de desempenho no Processo de Planejamento e Controle
da Produo? .
Partindo desta questo, foram enunciadas as seguintes questes secundrias especficas:
a) Como deve ser realizado o Planejamento de Mdio Prazo de modo que cumpra suas
funes e integre-se ao modelo de planejamento desenvolvido pelo NORIE, seguindo
seu referencial terico?
b) Como implementar, de maneira eficiente, o modelo de PCP desenvolvido no NORIE

no nvel de Planejamento de Mdio Prazo?
1.6 OBJETIVOS
O presente trabalho tem como objetivo geral refinar o modelo de PCP do NORIE, propondo
diretrizes para a implementao do nvel de Planejamento de Mdio Prazo. Foram tambm
definidos os seguintes objetivos especficos:
a) Definir as funes a serem realizadas pelo Planejamento de Mdio Prazo para o

modelo PCP desenvolvido no NORIE;
b) Analisar ferramentas e identificar procedimentos que facilitem a implementao e

execuo do Planejamento de Mdio Prazo.
23
1.7 RESUMO DO MTODO DE PESQUISA
O mtodo de pesquisa empregado no desenvolvimento desta dissertao foi dividido em

trs etapas. A primeira delas compreendeu a realizao de uma pesquisa bibliogrfica e a
conduo de um estudo de caso exploratrio em uma pequena empresa de construo civil.
O objetivo desta etapa foi compreender a forma como vinha sendo realizado o planejamento
da produo no nvel de mdio prazo a partir do modelo de PCP desenvolvido no NORIE,
alm de familiarizar o pesquisador a casos prticos de implementao do modelo de PCP.
As concluses obtidas da reviso bibliogrfica e do estudo de caso exploratrio motivaram a

realizao de uma segunda etapa da pesquisa, com a realizao de dois estudos empricos
em empresas de construo civil de Porto Alegre. O primeiro estudo, no qual a estratgia de
pesquisa utilizada foi pesquisa-ao, teve como objetivo propor e avaliar diretrizes para a
execuo do Planejamento de Mdio Prazo. O segundo estudo emprico tratou-se de um
estudo de caso, na qual se buscou analisar boas prticas utilizadas por uma empresa de
construo civil que vinha alcanando bons resultados de implementao e apropriao dos
procedimentos de execuo do Planejamento de Mdio Prazo.
A partir dos resultados obtidos nos estudos empricos e das indicaes encontradas na
reviso bibliogrfica foi realizada a terceira e ltima etapa da presente dissertao, a
proposio de diretrizes para a implementao do Planejamento de Mdio Prazo.
1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO
Alm do presente captulo, no qual foram apresentados o tema, o contexto e a justificativa

do estudo, esta dissertao composta por mais cinco captulos.
No captulo 2 discute-se o Planejamento e Controle da Produo, apresentando as

principais definies e as dimenses utilizadas para caracterizar tal processo. Neste captulo
tambm apresentada a base conceitual que fundamenta o desenvolvimento do presente
trabalho.
No captulo 3 apresentado o modelo de Planejamento e Controle da Produo

desenvolvido no NORIE. So analisadas as principais etapas utilizadas na execuo deste
processo, bem como as funes de cada nvel de planejamento.
24
No captulo 4 apresentado o mtodo de pesquisa utilizado no trabalho. So descritos a

estratgia e o delineamento da pesquisa, assim como so discutidas as principais atividades
realizadas.
No captulo 5 so apresentados e discutidos cronologicamente os resultados obtidos na

pesquisa a partir do estudo exploratrio e dos estudos empricos realizados em duas
empresas de construo civil do Estado do Rio Grande do Sul.
Finalmente, no captulo 6, so apresentadas as principais concluses da pesquisa e so

sugeridos temas para realizao de novos trabalhos relacionados ao Planejamento e
Controle da Produo.
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
O presente captulo dedica-se a uma breve discusso da fundamentao terica na qual

est baseado o modelo de PCP e, conseqentemente, os estudos da presente dissertao.
2.1 DEFINIO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO
Laufer e Tucker (1987) destacam que o planejamento a principal responsabilidade dos

gerentes, permanecendo sempre como funo principal em qualquer processo de produo.
Para Ackoff3 (1976) apud Bernardes (2001), planejamento pode ser considerado como a
definio de um futuro desejado e de meios eficazes de alcan-lo. Davis e Olson (1987)
afirmam que o planejamento uma funo organizacional que prove infra-estrutura s
atividades operacionais e para a tomada de deciso. Syal et alli (1992) descrevem
planejamento como sendo um processo de tomada de deciso que resulta em um conjunto
de aes necessrias para transformar o estgio inicial de um empreendimento em um
desejado estgio final. Howell e Ballard (1996) afirmam que o planejamento deve produzir
diretrizes que governem os processos de construo. Ballard e Howell (1997) argumentam
que o planejamento consiste na identificao e seleo das atividades e na sua ordenao,
para que possam ser executadas da maneira mais eficiente possvel.
Outras definies de planejamento podem ser encontradas nas mais diversas reas da
administrao da produo. Embora todas as definies citadas estejam de alguma forma
corretas, neste trabalho buscou-se utilizar uma definio que se adequasse melhor ao tema
especfico em estudo. Portanto, para este trabalho, ser adotada a definio de Formoso
(1991), que procura salientar a importncia e vinculao do controle ao processo de
planejamento. Esse autor define planejamento como: ...o processo de tomada de deciso
que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessrios para atingi-las,
sendo efetivo somente se seguido de controle .
2.2 DIMENSES DO PLANEJAMENTO
Laufer e Tucker (1987) afirmam que, para ser mais bem compreendido, o processo de
planejamento pode ser representado atravs de duas dimenses bsicas: a horizontal e a
vertical, as quais esto apresentadas a seguir.
3 ACKOFF, R. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos .1976.

26
2.2.1 Dimenso Horizontal
Na dimenso horizontal, o Planejamento e Controle da Produo dividido em cinco fases

distintas, conforme representado na Figura 1 (LAUFER e TUCKER, 1987).
Ciclo de planejamento
Planejando o Coleta de Preparao Difuso da Avaliao do

processo de informao dos planos informao processo de
planejamento planejamento
Contnuo
Ao
Intermitente
Figura 1: Dimenso Horizontal do Processo de Planejamento (baseado em

LAUFER e TUCKER, 1987).
Na primeira fase, so tomadas decises relativas ao horizonte, ao nvel de detalhes a ser

utilizado, freqncia de replanejamento e ao grau de controle a ser exercido. Na segunda
fase, ocorre a coleta das informaes necessrias para a execuo do planejamento
(anlise de pranchas, especificaes tcnicas, tecnologia a ser utilizada, etc.). Durante a
terceira fase, so tomadas decises baseadas na avaliao das informaes coletadas na
fase anterior. A forma de difuso da informao (quarta fase) deve ser feita de acordo com
os objetivos e necessidades das pessoas para quem essas informaes so dirigidas. O
responsvel pelo planejamento deve decidir a quem e em que formato estas informaes
devem ser transmitidas. A quinta e ltima fase corresponde avaliao do processo de PCP
como um todo, que pode ser usada como base de planejamento de empreendimentos
futuros (LAUFER e TUCKER, 1987).
Analisando o modelo apresentado na Figura 1, percebe-se a existncia de um ciclo contnuo

de controle da produo, que envolve a coleta de informaes e a realizao de aes
corretivas. Nesta Figura, pode-se perceber tambm um ciclo intermitente de controle do
empreendimento. Este ciclo pode ocorrer tanto entre empreendimentos diferentes quanto
durante a execuo do mesmo empreendimento (BERNARDES, 2001).
27
2.2.2 Dimenso Vertical
Embora sob diferentes abordagens, configurados por diferentes necessidades, vrios

autores destacam a importncia da diviso do Processo de PCP em diferentes nveis
hierarquizados.
Neale e Neale (1986) afirmam que para obter melhores resultados na gesto de processos,
deve-se dividir o Planejamento e Controle da Produo em nveis hierrquicos. Para esses
autores, isso se deve em funo de que, quando confrontados com a necessidade de
planejamento, muitos planejadores executam seus planos com elevado grau de detalhes,
buscando com isso prever todas as atividades que comporo a execuo do
empreendimento. Porm, esse procedimento s poder ser eficaz se o planejador possuir
um mnimo grau de confiana de que seus planos sero executados como pretendido
(NEALE e NEALE, 1986).
Para esses mesmos autores, a utilizao de nveis hierrquicos de planejamento no s

oferece a possibilidade de melhor gerncia dos processos, a partir da diviso do
planejamento de acordo com seus objetivos, como adiciona maior facilidade de
coordenao. Com a utilizao de diferentes nveis de detalhes nos planos, a quantidade de
informao gerada nas primeiras etapas do empreendimento menor, possibilitando assim
sua melhor utilizao.
Neale e Neale (1986) sugerem os seguintes nveis a serem utilizados no planejamento,

sendo estes diferenciados em seus objetivos:
a) nvel estratgico refere-se definio dos objetivos do empreendimento, a partir do

perfil do cliente. Envolve o estabelecimento de estratgias para atingir os objetivos do
empreendimento, tais como definio de prazo da obra, fontes de financiamento e
parcerias;
b) nvel ttico envolve principalmente a seleo e aquisio dos recursos (por exemplo,
tecnologia, materiais e mo-de-obra) necessrios para atingir os objetivos do
empreendimento, alm da elaborao de um plano geral para utilizao, armazenamento
e transporte destes recursos;
c) nvel operacional relacionado principalmente definio detalhada das atividades a

serem realizadas, seus recursos e momento de execuo.
28
Para Laufer e Tucker (1987; 1988), dentro de uma organizao, os objetivos finais de cada
setor da administrao so diferentes. A alta administrao tem como objetivo identificar
oportunidades futuras de mercado para a empresa e, com base em sua situao atual,
planejar os meios para alcanar essas oportunidades. A administrao de
empreendimentos, sob a viso dos incorporadores ou contratantes da obra, possui objetivos
estratgicos predominantemente financeiros e utiliza o planejamento para antecipar algumas
decises relativas a estes objetivos. A administrao de empreendimentos, sob a viso da
empresa construtora, utiliza o planejamento como base para previses de todas suas
operaes.
Segundo esses mesmos autores, na administrao de empreendimentos sob a viso da

empresa, o planejamento de um empreendimento deve ser encarado como um processo
realizado em muitos estgios e em vrios nveis gerenciais. Esta diviso se faz necessria
pela diferena entre os objetivos buscados em cada nvel gerencial do empreendimento.
Assim, cada etapa do planejamento deve ser executada visando satisfazer as funes
intrnsecas a cada um destes nveis gerenciais. Neste sentido, esses mesmos autores
propem uma diviso representada por trs grandes nveis:
a) nvel dos objetivos a alta gerncia ou o proprietrio deve-se envolver principalmente

com a determinao dos objetivos e metas do empreendimento, tais como tipo de
empreendimento, custo, prazos e qualidade;
b) nvel dos meios a mdia gerncia deve estar mais envolvida em garantir os meios
necessrios para atingir os objetivos, fazendo parte de suas funes planejar e
disponibilizar os recursos;
c) nvel das solues a baixa gerncia deve envolver-se com a seleo das melhores
aes, atravs das quais as metas devero ser alcanadas.
Laufer e Tucker (1987) salientam ainda que, manter a consistncia hierrquica dos planos
uma das principais dificuldades enfrentadas pelos planejadores. Para solucionar este
problema essencial a existncia da sobreposio de funes, sendo que cada nvel
gerencial deve participar, em maior ou menor grau, das decises de planejamento dos
outros nveis.
Melles e Wamelink (1993) defendem a hierarquizao dos planos como uma forma de
melhorar a eficcia no controle. Segundo esses autores, o controle est fortemente ligado
ao processo de tomada de deciso e, quando existe um procedimento pr-definido, a
eficcia da tomada de deciso e, conseqentemente, do controle, tende a ser melhor.
29
Segundo esses mesmos autores, quando no h definio clara dos objetivos a serem
alcanados com a tomada de deciso, no momento da coleta de informaes podem ocorrer
problemas de ambigidade. Assim, talvez, somente informaes pouco relevantes sejam
armazenadas, enquanto que as que deveriam realmente servir de apoio para a tomada de
deciso sejam desprezadas ou armazenadas de forma inadequada.
Buscando alcanar alguma forma de padronizao na tomada de deciso, na indstria

manufatureira, comum que os administradores busquem categorizar os problemas. Neste
processo, Melles e Wamelink (1993) afirmam que primeiramente ocorre a classificao dos
setores dentro da empresa (vendas, marketing, produo), depois a classificao dos tipos
de produtos (seriado ou nico), e, finalmente, a classificao em funo do nvel hierrquico
onde ocorrem estes problemas (linha de produo, mdia gerncia). Com esse
procedimento, espera-se que os problemas que venham a ocorrer, em cada caso particular
de setor, produto e nvel hierrquico, possuam caractersticas comuns, e que possam,
portanto, ser resolvidos por medidas corretivas semelhantes.
Obtida a tipificao dos problemas, a tomada de deciso pode seguir uma seqncia pr-
determinada, na qual os objetivos so prvia e claramente definidos. Desta forma, os meios
para alcanar estes objetivos e as eventuais correes de rumo podem seguir tambm
padres, gerando assim o aumento de eficincia no controle (MELLES e WAMELINK, 1993).
Seguindo a lgica de tipificao dos problemas, a partir da diviso em nveis hierrquicos

diferentes, o controle passa a ser exercido tambm em diferentes nveis. Analogamente, se
o controle exercido em diferentes nveis, o planejamento deve ser realizado igualmente em
nveis hierrquicos distintos. A diviso normalmente utilizada por Melles e Wamelink (1993)
pode ser representada por trs nveis de controle como segue:
a) nvel de controle da empresa o controle exercido em nvel ttico, tendo como

resultado alinhar as aes com os objetivos estratgicos da empresa (definidos conforme
o ambiente em que a empresa se insere);
b) nvel de controle do empreendimento so obedecidos os limites impostos pelos

parmetros definidos no nvel de controle da empresa. Dentro de cada empreendimento
existe liberdade suficiente para que a estrutura de controle seja executada de maneira
particular e independente. Neste nvel ocorre ainda uma outra sub-diviso: nvel de
controle agregado e nvel de controle detalhado. No nvel agregado do empreendimento,
as decises so tomadas visando garantir a capacidade de produo, atravs da
previso e disponibilizao dos recursos. No nvel detalhado do empreendimento, as
30
decises so tomadas objetivando alcanar a melhor forma de definio e liberao das

tarefas a serem executadas pela equipes de trabalho;
c) nvel de controle da unidade de produo neste nvel o controle se d a partir da

comparao dos recursos utilizados e os recursos disponveis, com as tarefas j
executadas e as planejadas. A unidade de produo corresponde a uma equipe de
trabalho.
A Figura 2 mostra a representao hierrquica da diviso em nveis de controle e,

conseqentemente de planejamento, apresentada por Melles e Wamelink (1993).
Nvel de controle da
Empresa empresa
Empreendimento Empreendimento
Nvel de controle do
Empreendimento empreendimento
Unidade de Unidade de
produo produo
Nvel de controle da
Unidade de unidade de produo
produo
tarefa tarefa tarefa
Figura 2: Diviso Hierrquica do Controle (Adaptado de Melles e Wamelink,

1993)
Na Figura 2 pode-se observar que, no nvel de controle da empresa, os empreendimentos

so primeiramente avaliados em conjunto, buscando o alinhamento entre seus objetivos e
os objetivos estratgicos da empresa. Em seguida, cada empreendimento analisado de
maneira isolada, definindo de que forma seus objetivos sero alcanados. No nvel de
controle do empreendimento as unidades de produo so analisadas conjuntamente,
buscando determinar a forma mais racional de utilizao conjunta de recursos. Depois, cada
unidade de produo analisada isoladamente, objetivando definir e detalhar sua melhor
forma de atuao. No nvel de controle da unidade de produo sua principal funo o
monitoramento da execuo e a coleta de dados.
31
Para Ghinato (1996), a diviso do processo de planejamento em nveis tambm se justifica

pela necessidade de execuo da funo controle. Segundo este mesmo autor, algumas
formas de planejamento s necessitam existir para que ocorra a implementao do
processo de controle.
J para Turner (1993), planejar em uma nica etapa, utilizando somente um nvel de
detalhamento uma das principais armadilhas a serem evitadas quando se planeja
empreendimentos de construo civil. Para melhor ilustrar esta afirmao, esse mesmo
autor compara o planejamento de um empreendimento ao planejamento de uma viagem.
Antes do incio de uma viagem deve-se planejar quais as cidades em que se pretende
chegar ou passar, e determinar uma rota (estradas) para alcanar estes objetivos. Na
formao do plano de viagem deve-se determinar objetivos intermedirios e tentar mant-los
fixos durante toda a viagem, definindo o progresso necessrio (datas marco) a cada etapa
da viagem para alcanar tais objetivos. No decorrer da viagem, deve-se tentar sempre
manter fixa a rota, contudo, se uma estrada que conste na rota inicialmente definida estiver
com problemas que impeam a passagem, deve-se utilizar um desvio de rota. Em muitos
casos, se contata que o desvio escolhido torna-se uma rota melhor do que a inicialmente
planejada. Porm, segundo Turner (1993), no se deve banalizar o uso de desvios, s os
utilizando quando realmente houver uma estrada bloqueada que impea o prosseguimento
da viagem pela rota inicialmente planejada.
Para esse mesmo autor, outra forma possvel de se planejar uma viagem optar por um
plano flexvel. Neste tipo de plano, no existe necessidade de determinar a rota definitiva
entre as duas ltimas cidades antes de chegar at a penltima cidade do trajeto. Isso se
deve ao fato de que, muitas vezes, o viajante no possui as informaes necessrias para
decidir qual a melhor rota a ser utilizada at que chegue a penltima cidade da viagem.
Deve-se, porm, antes do incio da viagem, definir os caminhos provveis, bem como
estimar a distncia entre cidades e planejar o tempo e o custo limites a serem gastos com
essa jornada.
J Hopp e Spearman (1996) justificam a necessidade do processo de planejamento ocorrer

em diferentes nveis em funo dos objetivos do plano. Desta forma, os nveis utilizados por
esses autores so bastante semelhantes aos utilizados por outros autores, como, por
exemplo, Neale e Neale (1986).
Hopp e Spearman (1996) afirmam que, se as conseqncias prticas de uma deciso (neste
caso a gerao de um plano) tm grandes diferenas, o modo de planejar deve consider-
las e ser executado de forma diferente para cada tipo de conseqncia. Desta forma,
32
essencial estabelecer diferentes horizontes de tempo para o processo de PCP, os quais

variam de acordo com os nveis gerenciais e o tipo de organizao, embora sejam
relacionadas s mesmas questes e devam ser consistentes ao longo do tempo. Esses
autores identificam e propem trs nveis a serem utilizados no planejamento de
empreendimentos:
a) nvel estratgico - neste nvel so avaliadas questes do tipo o que fazer, como fazer,
como financiar, como vender, aonde fazer e aonde buscar os materiais. As decises
tomadas neste nvel devem assegurar um ambiente capaz de alcanar os objetivos
definidos para um determinado empreendimento, planejando a capacidade e local de
produo, bem como a fora de trabalho necessria para isso, com base em estimativas
e previses.
b) nvel ttico - neste nvel so determinadas questes do tipo que trabalhos e quais
quantidades devero ser executados, quem dever executar o trabalho e que aes
devero ser tomadas para disponibilizar equipamentos. Estas decises devero ser
tomadas avaliando fatores restritivos fsicos e lgicos.
c) nvel de controle4 - neste nvel so avaliadas questes sobre a movimentao de

pessoas e materiais, ajustando o processo e os equipamentos. Tambm podem ser
realizadas simulaes de processos buscando identificar possveis interferncias na
produo, prevendo aes que garantam que o sistema continue progredindo rumo aos
objetivos planejados.
A Figura 3 mostra a diviso do planejamento em nveis sugerida por Hopp e Spearman

(1996).
4 Hopp e Spearman utilizam a palavra control (controle) para definir o horizonte de curto prazo.
33
Datas e produtos Nvel estratgico

(necessidades
dos clientes)
Nvel ttico
Cronograma
fsico
Status do trabalho Sequenciamento

em progresso e programao
Nvel de controle
Programao
Simulao
do trabalho
em tempo real
Controle dos materiais em

tempo real (comparativamente
ao que foi planejado)
Medio do progresso
(comparativamente
ao que foi planejado)
Figura 3: Diviso do Planejamento em Nveis (Adaptado de Hopp e Spearman,

1996)
Conforme pode ser observado na Figura 3, no nvel estratgico, os planos so gerados com
base nas necessidades dos clientes quanto a prazos e datas de concluso. A etapa de
gerao do cronograma fsico acontece em uma fase no qual difcil determinar onde
termina o planejamento estratgico e onde comea o planejamento ttico do
empreendimento. A principal funo do planejamento no nvel ttico determinar o melhor
seqenciamento de execuo. Para isto, utiliza dados de receitas e desembolso (fluxo de
caixa), bem com dados informativos do progresso de execuo coletados no nvel de
controle, alm de serem consideradas as restries seqenciais tecnolgicas. No nvel de
controle a principal funo a programao e controle de atividades de execuo. Neste
nvel, tambm podem ser realizadas simulaes de execuo das atividades com o intuito
de verificar possveis interferncias entre equipes executoras.
Segundo Hopp e Spearman (1996), conforme o horizonte analisado, o grau de detalhes do

planejamento deve variar. Quanto maior o horizonte considerado no plano, menor a
quantidade de detalhes especficos do processo de produo. Quanto mais prximo do
momento de execuo, mais detalhado deve ser o plano. Esses mesmos autores salientam
34
ainda que, qualquer tipo de plano deve ser gerado da forma to simples quanto possvel,
buscando evitar que o detalhamento excessivo reduza sua flexibilidade ou torne sua
execuo de difcil controle. Contudo, o plano tambm deve conter informaes suficientes
para que o executor possa efetuar e controlar a execuo sem que ocorram dvidas sobre
os objetivos ou os meios de alcanar tais objetivos.
Outros autores tambm citam a diviso hierrquica do planejamento como um procedimento

necessrio gerncia dos processos de produo. Shingo (1996) afirma que, normalmente,
o planejamento da produo utilizado no Sistema Toyota de Produo ocorre em trs
estgios:
a) plano agregado de produo considerado um plano de longo prazo. baseado em

ampla pesquisa de mercado e fornece estimativas aproximadas para a produo;
b) plano mestre de produo ajusta a estimativa do plano agregado e informa a

produo e os fornecedores destes planos;
c) plano detalhado fornece a seqncia prtica de produo para a execuo em curto

prazo.
Polloni (2000), investigando os sistemas de informao gerenciais, necessrios integrao

entre nveis de planejamento, utiliza trs nveis semelhantes aos utilizados por Neale e
Neale (1986) e Hopp e Spearman (1996) para ilustrar suas afirmaes:
a) planejamento estratgico define os objetivos da organizao, os recursos a serem

utilizados para atingir estes objetivos e as polticas para obteno deste recursos;
b) controle executivo - garante a realizao dos objetivos e a aplicao dos recursos da

maneira mais eficiente;
c) controle operacional realiza tarefas especficas, consumindo os recursos e tornando

o controle restrito e simplificado, alm de facilitar a previso do tipo de informao
necessria.
Ballard e Howell (1997) destacam que uma das justificativas para a execuo do processo
de planejamento em mltiplos nveis refere-se separao entre o planejamento do
empreendimento e o planejamento da produo, que so usualmente confundidos.
Enquanto ao planejamento do empreendimento cabem decises como o prazo da obra, o
cronograma financeiro, padres de qualidade e estabelecimento de marcos a serem
alcanados durante a execuo, ao planejamento da produo cabe decidir como alcanar
35
tais objetivos, gerando planos de execuo, programando recursos e alocando mo-de-obra

(BALLARD e HOWELL, 1997).
Formoso et al. (1999a) reforam a necessidade de diviso hierrquica do planejamento da

produo. Em funo da complexidade tpica de empreendimentos, da variabilidade de seus
processos e a incerteza inerente ao processo de construo, muitas vezes no se dispe de
todas as informaes necessrias para o planejamento de todo o empreendimento nas
primeiras etapas deste empreendimento. Porm o que se observa em muitos casos a
utilizao, por parte das empresas construtoras, de um nico plano de longo prazo,
confeccionado no incio do empreendimento, buscando prever todas as atividades de
produo existentes, estendendo-se do inicio ao fim do empreendimento. Para Ballard e
Howell (1997), tal cronograma vlido para muitos propsitos tais como fixao de datas
marco, tipos de contratos e previses de receitas e pagamentos. Todavia este cronograma
no deve, e nem pode, ser demasiadamente detalhado no futuro, pois a falta de informao
sobre as reais duraes das atividades cria um ambiente de incerteza tal que impossibilita
previses com elevado grau de confiabilidade.
Segundo Formoso et al. (1999a), se os planos de longo prazo possuem informaes

excessivamente detalhadas, o tomador de deciso tem dificuldade em compreend-las,
alm de gastar muito tempo disseminando e atualizando-as. Se o plano gerado sem o
nvel de detalhes necessrio, pode no ser possvel utiliz-lo para orientar diretamente as
equipes de execuo. Um plano detalhado nas etapas iniciais de um empreendimento pode
ser necessrio e compreensvel em situaes especficas, na qual, por exemplo, os prazos
de execuo devem ser rigorosamente cumpridos, como no caso de reformas em plantas
industriais ou hospitais (BALLARD e HOWELL, 1997).
Indo ao encontro da necessidade da diviso em nveis, Reichmann et al. (1998),

argumentam que as decises em um empreendimento so tomadas ao longo de todo o
processo de planejamento e no somente em um nico momento. Algumas dessas decises
so definidas, preponderantemente, no estgio inicial do empreendimento, enquanto outras
s so decididas em um segundo momento, sendo puxadas pelo incio da produo. Um
terceiro tipo de deciso s surge ao longo da produo, ocorrendo durante todo o perodo
de execuo da obra.
O Quadro 1 resume os nveis propostos pelos autores citados acima, bem como as razes
pelas quais esses autores justificam a necessidade da diviso hierrquica do processo de
planejamento.
36
Neale & Laufer & Hopp &

Autores Melles & Wamelink Turner Shingo Polloni
Neale Tucker Sperman
Plano Nvel de
Estratgico Objetivos Nvel de Agregado Estratgico agregado de controle
controle produo estratgico
do
empreend Nvel de
Plano mestre
Nveis Ttico Meios Detalhado Ttico controle
imento de produo
executivo
nvel de controle Plano Nvel de
Nvel de
Operacional Solues da unidade de detalhado de controle
controle
produo produo operacional
Motivao Objetivos do Objetivos do Objetivos do Objetivos do
Eficcia no controle Incerteza Incerteza
para diviso plano plano plano plano
Quadro 1: Nveis de Planejamento Propostos e a Motivao para a Diviso
Embora alguns autores utilizem ainda outras etapas de planejamento, visando a

caracterizao de nveis superiores da organizao, no Quadro 1 pode-se notar grande
semelhana entre os nveis propostos pelos vrios autores citados. Estes nveis
representam a diviso hierrquica dentro do ambiente do empreendimento. Cabe ressaltar,
portanto, que o nvel estratgico referido em algumas proposies refere-se a objetivos
estratgicos (prazos e custos) do empreendimento em si e no da organizao.
Tambm pode ser notada certa confluncia na motivao usada para justificar a
necessidade da diviso do processo de planejamento em nveis hierrquicos diferentes. A
maioria dos autores afirma que a necessidade da diviso se d em funo dos objetivos a
serem alcanados com a execuo do planejamento. No nvel mais alto devem ser definidos
os objetivos do empreendimento, enquanto que no nvel mdio devem ser definidos os
meios para alcanar estes objetivos e no nvel mais baixo deve-se especificar como utilizar
estes meios.
A incerteza inerente ao processo de produo tambm aparece em destaque como

justificativa de diviso hierrquica. No caso do especfico do planejamento da produo na
construo civil, a incerteza refere-se diferena entre as informaes disponveis e as
informaes necessrias para a execuo do plano. Assim, deve-se postergar a execuo
do planejamento de algumas etapas especficas da execuo at que essas informaes
estejam disponveis.
Outra motivao citada refere-se necessidade de padronizao do processo de tomada de

deciso. Essa padronizao visa ao aumento de eficcia no controle a partir da
sistematizao do processo de planejamento e controle, pois, segundo Melles e Wamelink
(1993), pode-se obter melhores resultados de desempenho se os objetivos do controle e os
meios para alcan-los so clara e previamente definidos.
37
A exemplo do sistema Last Planner concebido por Ballard e Howell (1997) e do modelo de
PCP apresentado por Bernardes (2001), nesta dissertao sero considerados e utilizados
trs nveis para representar a diviso vertical do processo de planejamento: Planejamento
de Longo Prazo, Planejamento de Mdio Prazo e Planejamento de Curto Prazo.
Embora sempre sendo implementados conjuntamente e tendo sua execuo essencial a

existncia dos nveis de mdio e curto prazo, o Planejamento de Longo Prazo no foi objeto
de estudo da presente dissertao. Quanto ao nvel de curto prazo, embora no tenha sido
considerado inicialmente objeto de estudo desta dissertao, durante os estudos empricos
realizados neste trabalho, este nvel foi alvo de desenvolvimento e avanos em sua forma
de execuo.
2.3 DEFINIO DE CONTROLE
De um modo geral o termo controle tem um grande nmero de significados, incluindo

dominao, comando, checagem, verificao e regulao, alm de, freqentemente, ser
relacionado a monitoramento e avaliao de desempenho (BALLARD, 2000).
Para Turner (1993), controlar significa monitorar o processo de execuo, analisando as

variaes existentes, comparado-as com o que foi planejado, realizando, se necessrio,
aes que corrijam estes eventuais desvios.
Melles e Wamelink (1993) afirmam que o controle est intimamente ligado ao processo de
tomada de deciso e que este processo deve ser realizado continuamente, visando
correo de problemas ocorridos durante o processo de produo.
Hopp e Sperman (1996) definem controle como o processo estruturado pela qual o
progresso checado comparativamente ao que foi planejando e as aes que garantam o
cumprimento do que foi planejado so tomadas.
Para Slack et al. (1997), controle o processo que deve lidar com as variveis que
compem a execuo de um plano, ou que impedem a execuo de um plano. Neste
sentido, para esses mesmos autores, controlar significa refazer os planos ou intervir no
processo de execuo, visando promover o realinhamento do processo de produo ao
plano original.
Segundo Ballard (2000), os problemas ocorridos nos processos de controle tradicionalmente

utilizados na indstria da construo civil, tm suas causas baseadas principalmente no erro
de enfoque da teoria utilizada para desenvolver esses sistemas. Segundo este mesmo
38
autor, normalmente, na construo civil utilizada a teoria clssica de administrao de

empreendimentos industriais. Esta teoria se baseia em uma srie de prerrogativas que
buscam caracterizar o tipo de empreendimento, para depois implementar seus
procedimentos e tcnicas de planejamento.
A primeira destas prerrogativas, segundo Ballard (2000), est vinculada a definio do que
so os arranjos de negcios na forma de empreendimentos. Conforme esse autor, o
conceito normalmente utilizado na teoria clssica para definir um empreendimento de ...
um esforo temporrio para produzir um servio ou um produto nico . A segunda
prerrogativa diz respeito forma de administrao destes empreendimentos. Conforme
Ballard (2000), na teoria clssica de administrao de empreendimentos assumido que
neste tipo de arranjo de negcio, pode e deve existir alguma forma de controle central, com
a existncia de um nico tomador de deciso e vrios executores.
No entanto, estas duas prerrogativas tornam-se contraditrias se forem consideradas na

indstria da construo civil. Para Ballard (2000), se na teoria clssica os empreendimentos
so considerados como sistemas de produo temporrios, na construo civil o ambiente
dinmico e a distncia fsica existente entre o centro de controle e local de execuo
impossibilitam qualquer forma de controle central da produo.
Outro erro de avaliao, segundo Ballard (2000), consiste no fato de que, na teoria clssica
de administrao, os empreendimentos so considerados sistemas de produo
temporrios (por exemplo, elementos pr-fabricados) ligados a outros sistemas de produo
temporrios (montagem dos elementos pr-fabricados) e a sistemas de produo
permanentes (empreiteiros de mo-de-obra). Com isso, o controle no exercido utilizando
ciclos de avaliao intermedirios, sendo voltado somente ao controle dos objetivos de
entrega final do empreendimento.
Para Koskela (1992), nessa lgica, o processo de execuo ocorre somente uma vez, ou
seja, no h repetio ou ciclos de execuo a serem administrados. O controle significa
simplesmente a administrao de mudanas no cronograma (utilizadas para manter sob
controle custos e prazos) e no na forma de execuo do cronograma.
No modelo de controle tradicional (utilizado na teoria clssica de administrao de

empreendimentos) o objetivo do sistema se restringe a prover o empreendimento e seus
executores com informaes que possibilitem a deteco e correo de problemas,
identificando qual unidade de produo est com problemas. Para Ballard (2000), esse
conceito bem diferente do utilizado nos sistemas de controle da produo em indstrias
39
manufatureiras, principalmente nas que empregam sistemas de produo puxados, na qual

o propsito do controle causar eventos conforme o planejado.
Russomano (1995) argumenta que o controle s efetivo se existir a realimentao rpida e

confivel do sistema. Assim, quanto mais simples forem os mtodos, melhores sero os
resultados obtidos. Para Ballard (2000), nesse processo, a exemplo do processo tradicional
de controle de empreendimentos, o primeiro passo a ser cumprido a comparao do
estado atual de execuo com os objetivos parciais inicialmente planejados. Porm,
segundo esse mesmo autor, a grande diferena entre abordagens que, no processo de
controle tradicional a comparao com o planejado o nico passo do sistema de controle.
J no processo de controle industrial, a comparao do executado com o planejado
somente o passo inicial do processo. Depois de coletados, os dados obtidos a partir desta
comparao so retro-alimentados, possibilitando a correo imediata de eventuais desvios.
Para Ballard (2000), mesmo o processo tradicional de controle de empreendimentos mal

empregado. Apesar de, na teoria clssica de administrao, existirem funes de
administrao de integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicaes, riscos e aquisies, nos moldes atuais somente o custo e o tempo, recebem
ateno dos administradores.
Diante destes problemas, e sendo possvel a analogia entre empreendimentos de

construo civil e os empreendimentos caracterizados na implementao da Teoria Clssica
de Administrao, novas formas de controle tm sido buscadas. Neste mesmo sentido,
Melles e Wamelink (1993) sugerem a adaptao de sistemas de controle utilizados na
indstria manufatureira em detrimento da utilizao de sistemas de controle baseados na
teoria de administrao de empreendimentos. Para esses autores, no controle da produo
de empreendimentos de construo civil, deve-se pensar de forma sistmica, utilizando para
isso nveis hierrquicos de planejamento e controle, bem como ciclos de coleta e anlise de
dados, concludos com funes de deciso.
2.4 O SISTEMA DE CONTROLE LAST PLANNER
Buscando desenvolver um novo sistema de controle que se adaptasse melhor as

caractersticas da construo civil, paralelamente adaptao da Lean Production ao
ambiente da construo civil, Ballard e Howell (1997) desenvolveram o sistema de controle
Last Planner. Ao contrrio do modelo de controle tradicional, proveniente da teoria clssica
da administrao de empreendimentos, o sistema de controle proposto por estes autores se
40
baseia fortemente em conceitos e tcnicas de administrao, utilizados normalmente na

indstria manufatureira.
O sistema de controle Last Planner engloba em seu escopo de execuo no s

ferramentas e tcnicas de controle, mas tambm formas de planejamento que objetivam
melhores condies de controle sobre o empreendimento. Este sistema integra novas
funes aos nveis hierrquicos do PCP, objetivando a proteo da produo a partir do
aumento da confiabilidade dos planos gerados (BALLARD, 2000).
O ltimo planejador, ou seja, a pessoa (ou grupo de pessoas) encarregada de executar,

dentro da hierarquia do processo de planejamento, o ltimo plano antes da execuo da
tarefa planejada, possui tarefas especficas dentro do sistema Last Planner. Sua principal
funo ajustar a necessidade de cumprimento de cronogramas capacidade de execuo
das equipes, baseado na situao atual do processo de produo. Este planejador deve
possuir todas as informaes necessrias de modo a garantir sua capacidade de determinar
as tarefas que podem ser executadas, a partir das tarefas que deveriam ser executadas e,
ento, definir as tarefas que sero executadas no perodo seguinte de trabalho (BALLARD,
2000).
A situao do processo de produo diz respeito disponibilidade de recursos (fluxo de

caixa, materiais, equipamentos, e mo-de-obra) e tarefas pr-requisito. O produto do
trabalho do ltimo planejador um plano que quase no possui flexibilidade e
suficientemente detalhado para que no ocorram dvidas de como este plano dever ser
executado, sendo direcionado diretamente aos responsveis pela execuo das tarefas.
Neste plano, gerado durante a reunio de Planejamento de Curto Prazo, constam pacotes
de trabalho designados especificamente a determinadas equipes de execuo. Entende-se
por pacotes de trabalho a quantidade de trabalho definida por trs elementos essenciais
(ao, elemento, local), cuja terminalidade deve ser facilmente identificada5 (MARCHESAN,
2001).
O sistema de controle Last Planner dividido em dois componentes principais: o controle da

unidade de produo e o controle do fluxo de trabalho. A funo do primeiro componente
gerar, progressivamente, melhores planos, atravs da aprendizagem contnua e de aes
corretivas. Normalmente, as funes deste componente so cumpridas durante a execuo
do Planejamento de Curto Prazo. O papel do segundo gerar pr-ativamente o fluxo
trabalho atravs das unidades de produo, na melhor seqncia e custo possvel.
5 Exemplo de pacote de trabalho: elevao da alvenaria de vedao interna do pavimento 4.

41
Normalmente, as funes deste componente so executadas durante o Planejamento de

Mdio Prazo (BALLARD, 2000).
Segundo Ballard (2000), a melhoria de qualidade dos planos produzidos pelo Last Planner
pode ser obtida pela observao de algumas caractersticas de definio dos pacotes de
trabalho, tais como:
a) boa definio dos pacotes de trabalho significa descrever suficientemente o pacote

de trabalho de maneira que seu trmino possa ser facilmente identificado;
b) seqncia correta de execuo a considerao da seqncia lgica de execuo

do empreendimento, no momento da seleo de pacotes de trabalho, conforme seus
objetivos e sua estratgia de ataque;
c) quantidade certa de trabalho a quantidade certa de trabalho a quantidade de

trabalho necessria ao cumprimento de prazos e possvel de ser executada pela
equipe de trabalho no perodo determinado;
d) possibilidade de execuo significa que o pacote de trabalho tem todos seus pr-
requisitos de execuo disponibilizados.
O controle do fluxo de trabalho coordena o fluxo de projetos, fornecedores e execuo

atravs das unidades de produo. Na indstria da construo civil, durante o Planejamento
de Mdio Prazo, alm do controle do fluxo de trabalho, outras funes tambm so
cumpridas, tais como a anlise de restries e a programao de recursos. Essas funes,
bem como o modelo de PCP desenvolvido no NORIE/UFRGS, so analisadas em detalhes
no captulo 3.
3 O MODELO DE PCP DESENVOLVIDO NO NORIE
O modelo de Planejamento e Controle da Produo do NORIE/UFRGS foi desenvolvido com

base nas etapas do processo de planejamento proposto por Laufer e Tucker (1987).
Entretanto, durante sua elaborao, buscou-se estabelecer uma vinculao com os nveis
hierrquicos propostos por vrios autores, citados no Capitulo 2. Assim, o modelo ser
apresentado em trs etapas: preparao do processo, processo de planejamento e controle
da produo e avaliao do processo. Na etapa de processo de planejamento e controle
(coleta de informaes, preparao dos planos, difuso dos planos e ao) existem ciclos
em cada nvel: longo, mdio e curto prazos.
3.1 PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
A preparao do processo envolve a definio de decises iniciais que iro embasar todo o
desenvolvimento do processo de planejamento e controle, fixando padres de como
executar e avaliar o processo. Segundo Bernardes (2001), a preparao do processo de
planejamento composta pelas seguintes funes:
a) tomada de decises preliminares envolve as escolhas relativas como ser

realizado o processo de planejamento, tais como horizontes e nveis hierrquicos a
serem utilizados, formato dos planos e intervenientes envolvidos;
b) escolha de padres de planejamento envolve a definio de padres para o

processo de planejamento, tal como o zoneamento a ser utilizado;
c) considerao de restries iniciais as restries inicias dizem respeito, por

exemplo, a escolha de acessos ao canteiro e disponibilidade de recursos;
d) definio da estratgia de ataque esta etapa desenvolvida em paralelo com a

anterior, e consiste na determinao da forma como a obra ser executada.
As principais informaes necessrias para a realizao desta etapa tm origem em outros

processos da empresa, anteriores ao PCP. So eles:
a) planejamento estratgico do empreendimento;
b) projeo de fluxo de caixa;

43
c) projeto e especificaes;
d) oramento detalhado da obra;
e) projeto do leiaute do canteiro de obras.
3.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
3.2.1 Planejamento de Longo Prazo
Conforme anteriormente salientado, o Planejamento de Longo Prazo tem com principal

funo definir os objetivos estratgicos/tticos da obra. Decises relativas a datas de
concluso de grandes etapas, contratos e estimativas de fluxo de caixa compem o escopo
de execuo deste nvel de planejamento. Dentro do planejamento da produo, o principal
produto do Planejamento de Longo Prazo o plano mestre6. Tommelein e Ballard (1997)
salientam que esse plano descreve todo o trabalho a ser realizado atravs de metas gerais,
e deve ser executado pela alta gerncia do empreendimento, com a participao dos
encarregados pela gerncia financeira e pela gerncia de produo do empreendimento.
Este plano tambm normalmente utilizado como base para o estabelecimento de
contratos, projeo de receitas e negociao de pagamentos de fornecedores.
Segundo Bernardes et al. (2000), neste nvel so definidos os ritmos em que devero ser
executados os principais processos de produo, alm de um estudo do seqenciamento
das atividades de forma a eliminar ou minimizar possveis interferncias entre equipes de
trabalho. Os ritmos das equipes so considerados como uma varivel importante neste nvel
de planejamento. Em conjunto com os dados do oramento, os ritmos definem o fluxo de
despesas que deve ser compatvel com o estudo de viabilidade realizado na fase de anlise
de oportunidades de mercado.
De acordo com Ballard (1997), muitos gerentes utilizam o Planejamento de Longo Prazo
para prever e programar atividades do comeo ao fim do empreendimento. Tal previso tem
vrios propsitos, como a coordenao geral e previses de fluxo de caixa. Todavia, no
incio do empreendimento, pela falta de informaes sobre as duraes reais das atividades,
o planejamento da obra no pode ser demasiadamente detalhado.
6Plano mestre a traduo direta do que Laufer (1997) chama de Master Plan, que segundo o mesmo autor o plano
gerado a partir da execuo do planejamento no nvel estratgico. Cabe salientar que este plano no possui qualquer
semelhana com o que Shingo (1996) chama de Plano Mestre da Produo, dentro do Sistema Toyota de Produo.
44
Para Formoso et al. (1999a), neste nvel devem ser estabelecidas as datas marco, indicando
incio e fim de grandes etapas da obra, tais como concluso da superestrutura, incio da
construo das vedaes externas, entre outras. Ballard e Howell (1997) afirmam que a
partir do planejamento inicial so elaboradas estimativas de oramento, alm de serem
previstos os grandes grupos de atividades e tambm um mapa de coordenao com as
datas de finalizao e entrega de fases do empreendimento.
De acordo com Tommelein e Ballard (1997), neste nvel, o planejamento do trabalho a ser
executado obedece a critrios de decomposio que esto ligados natureza dos
elementos construtivos. As relaes funcionais ou estruturais entre elementos (por exemplo,
alvenaria estrutural e colocao de lajes), bem como as diferentes especialidades dos sub-
empreiteiros que iro executar as atividades, tambm so fatores utilizados como critrio de
decomposio.
De um modo geral, a seqncia definida neste nvel no oferece flexibilidade de seqncia

de execuo, e como so normalmente executados em nveis tticos, eles no so
utilizados por gerentes de produo ou mestres-de-obras (TOMMELEIN e BALLARD, 1997).
Para Formoso et al. (1999a), especificamente dentro do modelo de PCP desenvolvido no

NORIE, as principais atividades envolvidas neste nvel de planejamento so:
a) coletar informaes as informaes necessrias a esta atividade so oriundas

principalmente da etapa de preparao do processo de planejamento. Em caso de
necessidade de atualizao deste plano durante a execuo do empreendimento, as
informaes devem ser tambm coletadas junto aos dados de acompanhamento dos
planos de mdio e curto prazos;
b) preparar o plano mestre nesta etapa pode-se utilizar vrias tcnicas para gerao
do plano mestre. O grau de detalhes utilizado neste plano depende, principalmente,
da incerteza envolvida no processo de produo;
c) gerar fluxo de caixa a partir do plano mestre elabora-se um fluxo de caixa mais
detalhado do que o estimado no incio do empreendimento. Em algumas situaes
necessrio modificar o plano mestre da obra a fim de tornar possvel o fluxo de
despesas ou de desembolso da obra;
d) difundir o plano mestre em funo da necessidade de seus usurios, o plano

mestre pode ser gerado em mais de um formato.
45
e) programar e difundir a programao de recursos classe 1 os recursos classe 1

caracterizam-se, geralmente, por possuir longo ciclo de aquisio e baixa
repetitividade de ciclo. A difuso deve atingir todos os setores da empresa envolvidos
com recursos humanos e suprimentos.
O Planejamento de Longo Prazo pode ser realizado atravs de diferentes tcnicas de

planejamento e programao, tais como grfico de Gantt, rede de precedncia e linha de
balano (LAUFER e TUCKER, 1987). Em muitas empresas que efetivamente executam o
planejamento e controle formalizado, o Planejamento de Longo Prazo realizado e gerado
com a utilizao de pacotes computacionais comerciais existentes no mercado.
3.2.2 Planejamento de Mdio Prazo
O Planejamento de Mdio Prazo destaca-se por possuir objetivos predominantemente

tticos. Obedecendo aos limites impostos pelo Planejamento de Longo Prazo, neste nvel os
gerentes devem estar envolvidos em garantir os meios para atingir os objetivos estratgicos
do empreendimento (LAUFER e TUCKER, 1987). O Planejamento de Mdio Prazo
elaborado para permitir que o gerente possa identificar e selecionar a partir do plano de
longo prazo quais os trabalhos devero ser executados nas semanas seguintes. Aps a
determinao de quais atividades sero executadas, cabe ao gerente tomar as providencias
necessrias para que essas atividades possam ser realmente executadas, ou ainda, realizar
a reprogramao daquelas atividades que no esto prontas para serem conduzidas
(BALLARD, 1997).
comum haver muitas variaes entre os procedimentos adotados por diferentes empresas
neste nvel de planejamento. Assim sendo, pode-se utilizar horizontes de planejamento de 4
semanas, com ciclos de controle de 1 semana, para obras rpidas ou com alta incerteza.
Por outro lado, pode-se utilizar horizontes de planejamento de at 4 meses, com ciclos de
replanejamento mensais, para obras lentas ou com baixo grau de incerteza. Contudo, uma
caracterstica comum a todos os tipos de Planejamento de Mdio Prazo: o horizonte de
planejamento maior que o ciclo de controle.
O procedimento de execuo do Planejamento de Mdio Prazo sugerida neste trabalho

segue os procedimentos propostos por Ballard (1997). Esse autor sugere que neste nvel, o
planejamento seja mvel, sendo por esta razo denominado Lookahead Planning
(planejamento olhando para frente) para caracterizar a forma com que o planejador deve
executar as funes deste nvel.
46
No Planejamento de Mdio Prazo considera-se uma janela mvel de tempo, dentro da qual
os pr-requisitos das tarefas vo sendo gradativamente satisfeitos, com o objetivo de
garantir as condies necessrias realizao das mesmas (ALVES et al, 2001). Neste
nvel, os processos de produo definidos no plano mestre so detalhados e segmentados
nos lotes em que devero ser executados, de acordo com o zoneamento definido.
Neste nvel de planejamento ocorre uma das principais etapas de proteo da produo
previsto no sistema de controle Last Planner: a anlise de restries. Esta etapa d incio
proteo da produo atravs do processo de seleo e disponibilizao de um estoque de
pacotes de trabalho executveis. Estes pacotes so executveis por no possurem nenhum
tipo de restrio sua execuo, estando liberados, portanto, para serem inseridos no
Planejamento de Curto Prazo (BALLARD e HOWELL, 1997).
De maneira geral, o mecanismo de anlise de restries7 permite que as necessidades de

execuo do empreendimento sejam devidamente analisadas antecipadamente e que os
recursos sejam puxados a partir da identificao destas necessidades (TOMMELEIN, 1998;
CHOO et al., 1999). Este procedimento, por sua vez, faz do Last Planner um sistema de
produo puxado, adequado a ambientes de grande incerteza associada (TOMMELEIN e
BALLARD, 1997). Tanto o conceito de puxar como o de remover restries utilizados no
Last Planner possuem estrita relao com aqueles empregados no Sistema Toyota de
Produo, sendo respectivamente anlogos a produo puxada e parar a produo at
que os problemas sejam removidos (TOMMELEIN e BALLARD, 1997).
A aprendizagem gerada pela proteo da produo ocasiona tambm a reduo da

propagao do fluxo de incerteza, pois identifica e ataca a raiz dos problemas. A reduo da
incerteza permite a diminuio de estoques, a possibilidade de melhores negociaes e
parcerias com fornecedores, alm de aumentar a confiabilidade e previsibilidade do
cumprimento dos prazos de execuo, com conseqente reduo nos tempos e desejvel
economia financeira.
Segundo Alves (2000), importante ressaltar que devido proximidade da execuo,

estudos para a alocao e fluxos de recursos fsicos (material e mo-de-obra), devem ser
conduzidos com base na situao dos processos em andamento, sendo esta mais uma das
etapas componentes do processo de proteo da produo.
7 Segundo Codinhoto et al. (2002) restries so atividades gerenciais, necessidades fsicas, financeiras e de informaes
de projeto que impedem a programao dos pacotes de trabalho que esto relacionados mesma. Necessitam de um
responsvel por remov-las, uma data limite para a remoo e uma tarefa a ser executada, atribuda a elas.
47
Durante a elaborao do plano de mdio prazo, ao serem designados as tarefas para as

semanas seguintes, deve proceder-se a avaliao das necessidades espaciais de cada
processo. Este procedimento, integrante do processo de anlise de restries, visa a
identificar e solucionar previamente possveis interferncias entre equipes e com os
equipamentos utilizados por estas para desempenharem as suas tarefas. A distribuio das
equipes no tempo e no espao deve ser tal que evite a ocorrncia de movimentaes e
atividades desnecessrias para o processo e a seqncia de execuo, sempre que
possvel, deve evitar o cruzamento de fluxos de processos distintos.
Segundo Bernardes (2001), o Planejamento de Mdio Prazo constitui-se tambm no nvel

que deve fazer a vinculao entre os nveis de longo e curto prazo. Normalmente, quando
no se utiliza um nvel intermedirio para esta funo, ocorre a falta de sintonia na
vinculao entre as etapas do planejamento como um todo. Em alguns casos, a
conseqncia da falta de integrao, o sucesso de um desses nveis sem que ocorra
sucesso global do processo (BERNARDES et alli, 2000).
Aparentemente, a soluo para este tipo de problema seria simples: bastaria as equipes de
produo executarem as atividades conforme o ritmo inicialmente planejado no
Planejamento de Longo Prazo. Contudo, percebe-se que, normalmente, a previso de
ritmos durante a execuo do plano de longo prazo costuma tornar-se rapidamente
desatualizada alm de, em muitos casos, ser imprecisa e no contemplar todas as
atividades componentes do plano de curto prazo.
O ritmo de execuo de uma atividade obtido atravs da diviso da quantidade total de

servio a ser executado, pelo tempo total previsto no plano de longo prazo a execuo de tal
atividade. A unidade de diviso usada para o clculo do ritmo deve ser correspondente ao
horizonte utilizado no Planejamento de Curto Prazo.
A desatualizao prematura dos ritmos pode ser explicada da mesma forma pela qual se
justifica a desatualizao rpida de cronogramas de longo prazo detalhados. Qualquer
problema que impea, ou atrase, a realizao de uma tarefa suficiente para que o ritmo de
execuo desta atividade, ou de vrias atividades, no seja como inicialmente planejado.
Da mesma forma, para que todos os ritmos das atividades integrantes do Planejamento de
Curto Prazo sejam previstos no Planejamento de Longo Prazo, o detalhamento excessivo
necessrio a esta previso prova de negligncia a incerteza. Com isso, sem a utilizao
do Planejamento de Mdio Prazo, os ritmos das atividades no previstos no Planejamento
de Longo Prazo so definidos durante o prprio Planejamento de Curto Prazo, considerando
48
somente a negociao, entre o planejador e a equipe responsvel pela execuo, como

parmetro de estimao de ritmo.
Com a realizao do Planejamento de Mdio Prazo, as atividades constantes no plano de

longo prazo so puxadas e detalhadas, definindo ritmos para cada atividade componente do
plano. A soma das duraes de cada grupo de atividades do mdio prazo, que compe uma
atividade prevista no plano de longo prazo, deve satisfazer as datas marco definidas no
Planejamento de Longo Prazo.
A atualizao dos ritmos das atividades inicialmente previstas no plano de longo prazo
tambm executada nesta fase. Quando determinada atividade no puder ser executada
conforme inicialmente planejada, um novo ritmo para esta atividade deve ser definido,
objetivando garantir que o prazo de execuo previsto para esta atividade, ou para um
conjunto de atividades, seja cumprido.
Essa funo exercida tanto atravs do detalhamento progressivo das tarefas, a partir do
plano de longo prazo, como pela retro-alimentao de dados coletados no Planejamento de
Curto Prazo. O acompanhamento contnuo, possibilitado pela coleta de indicadores e retro-
alimentao do processo, permite o replanejamento do ritmo de uma atividade sempre que
se detecte que esta atividade no est sendo executada conforme o ritmo previsto.
O Planejamento de Mdio Prazo tem tambm grande influncia e oferece boas

possibilidades de melhorias nos demais nveis de planejamento. Assim, torna-se
indispensvel sua correta execuo, para o aumento das possibilidades de sucesso nos
diversos casos de implementaes do modelo. Neste sentido, no mdio prazo devem ser
tomadas decises e realizados procedimentos que garantam a melhoria de qualidade no
Planejamento de Curto Prazo. Com o planejamento e o gerenciamento da interdependncia
entre duas ou mais tarefas antes do incio de sua execuo, possibilita-se a anlise da
melhor seqncia de execuo destas tarefas, bem como a racionalizao do eventual
compartilhamento de recursos. O fato desta anlise no ser realizada no impede
necessariamente a execuo de uma destas atividades. Porm, a falta deste procedimento
poder resultar em maiores custos, maiores tempos de execuo, ou que estas tarefas
sejam executadas incorretamente, ou ainda a ocorrncia de todos esses problemas juntos
(BALLARD, 1997).
Ballard (1997) apresenta dados que suportam estas afirmaes. Num estudo de caso citado
por esse autor, 45% dos problemas que impediram o cumprimento das tarefas programadas
no curto prazo tinham sua origem em procedimentos que no foram executados
satisfatoriamente no mdio prazo. Ballard e Howell (1997) citam tambm valores bastante
49
ilustrativos neste sentido. No estudo de caso analisado por esses autores, foi constatado
que 73,4% dos problemas que impediram o cumprimento das tarefas planejadas no curto
prazo, originaram-se na falha de execuo dos procedimentos previstos no nvel de mdio
prazo.
Goldratt e Cox (1997) afirmam que muitos dos problemas que causam interferncias no
ritmo da produo podem ter seus efeitos minimizados, caso as restries existentes no
ambiente produtivo sejam identificadas e analisadas antecipadamente. Para Ballard (2000),
esta funo est intimamente relacionada ao controle do fluxo de trabalho entre as unidades
de produo. Assim, o Planejamento de Mdio Prazo possibilita tambm a melhoria da
eficcia do plano de curto prazo. Isto pode ser explicado, segundo Ballard (1997), pelo fato
de que, neste momento, os fluxos de trabalho so analisados buscando-se um melhor
seqenciamento de execuo visando reduo da parcela de atividades que no agregam
valor ao processo produtivo.
J no Planejamento de Longo Prazo a contribuio se d em relao possibilidade de

melhor flexibilizao da seqncia de execuo. Os planos gerados neste nvel objetivam
satisfazer as necessidades estratgicas/tticas da obra, descrevendo assim, o tipo das
atividades de construo que sero utilizadas durante a execuo do empreendimento.
Desta forma, muitas vezes, a seqncia definida neste nvel no oferece flexibilidade na
seqncia de execuo (TOMMELEIN e BALLARD, 1997).
Durante a execuo do Planejamento de Mdio Prazo, quando se detecta que determinada

tarefa no poder ser executada conforme inicialmente planejada, ou que outra seqncia
possibilitar melhores vantagens, tem-se tempo hbil para replanejar esta seqncia, sem
que ocorram prejuzos execuo das tarefas. Este procedimento somente pode ocorrer em
funo da flexibilidade oferecida neste nvel, no qual se tem a possibilidade de escolher
outro caminho de execuo e amortecer os eventuais impactos dessas mudanas no
planejamento de curto prazo. Em outros tipos de procedimento como, por exemplo, no caso
da utilizao de redes CPM, em que as seqncias de execuo das tarefas so
congeladas desde a primeira escolha, tambm no h tal flexibilidade (TOMMELEIN e
BALLARD, 1997).
Para Bernardes (2001), especificamente dentro do modelo de PCP desenvolvido no

NORIE/UFRGS, as principais atividades envolvidas neste nvel de planejamento so as
seguintes:
50
a) coletar informaes o plano de mdio prazo gerado a partir de informaes do

plano de longo prazo e de informaes retro-alimentadas do plano de curto prazo;
b) realizar simulao em planta atravs de estudos da execuo das tarefas no tempo

e no espao pode-se realizar simulaes em planta de modo a prever interferncias
entre equipes executoras.
c) preparar e difundir o plano de mdio prazo normalmente este plano gerado a

partir de um grfico de Gantt, ou pelo desdobramento dos processos de produo
constantes no plano de longo prazo em uma planilha preenchida manual ou
eletronicamente. A difuso do plano deve atingir setores envolvidos com a
contratao de mo-de-obra e equipamentos e o setor de suprimentos;
d) programar recursos classe 2 e 3 os recursos classe 2 caracterizam-se, geralmente,

por um ciclo de aquisio inferior a 30 dias e por uma mdia freqncia de aquisio.
Os lotes de compra so, normalmente, fraes da quantidade total. Os recursos
classe 3 caracterizam-se, geralmente, por pequeno ciclo de aquisio e alta
freqncia de aquisio. Os lotes de aquisio so geralmente muito pequenos em
relao quantidade total utilizada ao longo do perodo de produo. Programar
estes recursos significa informar, com baixo grau de incerteza, o setor de compras ou
o setor de recursos humanos das datas em que devem ser disponibilizados.
3.2.3 Planejamento de Curto Prazo
O Planejamento de Curto Prazo tem como principal funo a designao dos pacotes de
trabalho s equipes de produo, negociando e decidindo junto com o responsvel pelas
equipes (mestre-de-obra, encarregados, empreiteiros ou at mesmo com cada lder de
equipe) as tarefas que devem ser executadas no prximo perodo, sua seqncia, carga de
trabalho e prazos de execuo de cada pacote de trabalho (TOMMELEIN e BALLARD,
1997).
Como anteriormente destacado, o Planejamento de Curto Prazo possui objetivos

operacionais. Neste nvel de planejamento aplica-se o mecanismo da shielding production
(produo protegida) que um dos elementos principais do sistema Last Planner proposto
por Ballard e Howell (1997). A proteo da produo tem como objetivo aumentar a
confiabilidade de previso do planejamento e a reduo da incerteza relacionada
execuo dos trabalhos, produzindo planos passveis de serem atingidos, atravs da
liberao para a execuo, somente de pacotes que tenham seus requisitos de precedncia
51
satisfeitos (por exemplo, material no canteiro, mo-de-obra disponibilizada, tarefas

antecedentes completadas).
O comprometimento dos responsveis pela elaborao do plano de curto prazo de grande

importncia para a sua implementao de forma eficaz. Os planejadores devem estar
comprometidos e somente selecionar pacotes de trabalho que sejam passiveis de serem
executados. Alm disso, deve existir o compromisso de cumprimento do pacote de trabalho
por parte da equipe designada (BALLARD e HOWELL, 1997). O comprometimento deve
ocorrer durante a reunio de Planejamento de Curto Prazo, quando so negociados os
pacotes, baseados no estado atual de execuo do empreendimento, nas datas impostas
pelo plano mestre e nas capacidades de execuo das equipes.
Alm da designao dos pacotes de trabalho s equipes de trabalho, no curto prazo ocorre
uma importante etapa do processo de controle. Durante a reunio de execuo, alm de
programar novos pacotes de trabalho, o responsvel pelo processo de planejamento deve
realizar a conferncia da execuo dos pacotes programados no perodo anterior. Este
procedimento inclui verificar se as equipes de execuo cumpriram como planejado os
pacotes a elas designados. Caso o pacote de trabalho no tenha sido executado totalmente
ou tenha sido executado de forma diferente ao inicialmente planejado, devem ser
investigadas e registradas as causas que levaram ao no cumprimento dos pacotes de
trabalho. Este procedimento busca garantir que no ocorra a propagao da variabilidade a
jusante do processo de produo.
A coleta do indicador denominado Percentual de Planos Concludos (PPC), calculado

atravs da razo entre os pacotes de trabalho completados e a quantidade total de pacotes
planejados para o intervalo de tempo considerado (BALLARD e HOWELL, 1997), tambm
uma das principais funes do escopo de execuo deste nvel de planejamento.
Juntamente com a anlise das causas do no cumprimento dos pacotes, constitui e deve
ser encarado como um procedimento rgido de execuo deste nvel de planejamento.
No Planejamento de Curto Prazo ocorre tambm uma das mais importantes etapas de
implementao do modelo de PCP desenvolvido no NORIE. Neste nvel os procedimentos
propostos oferecem baixa flexibilidade, pois faz parte da estratgia de implementao a
sistematizao das reunies e a coleta de indicadores. A mudana cultural da empresa,
indispensvel ao sucesso de implementao do processo de PCP, obtida a partir da
apropriao destes procedimentos, com a incorporao das tarefas de Planejamento de
Curto Prazo ao dia-a-dia operacional do canteiro.
52
Na elaborao dos planos de curto prazo, alguns requisitos necessitam ser rigorosamente
cumpridos para assegurar a eficcia destes planos. Essas exigncias devem ser realizadas
para que se possa garantir a programao de tarefas passveis de serem atingidas. Dessa
forma, deve-se especificar as tarefas de acordo com requisitos de qualidade especficos.
Ballard e Howell (1997) definem e citam estes requisitos com segue:
a) definio - os pacotes de trabalho devem estar suficientemente especificados para a

identificao clara do tipo e quantidade de material a ser utilizado, sendo possvel
identificar claramente seu trmino;
b) disponibilidade - os materiais necessrios execuo das tarefas devem estar

disponveis quando os mesmos forem solicitados;
c) seqenciamento - os pacotes de trabalho devem ser selecionados observando a

construtibilidade do empreendimento e dentro de uma ordem necessria para
garantir a continuidade de trabalho das equipes de produo;
d) tamanho - o tamanho dos pacotes designados para determinada equipe no horizonte

planejado deve corresponder capacidade produtiva desta equipe;
e) aprendizagem - os pacotes que no forem completados nas semanas anteriores

quela de programao dos planos, devem ser analisadas e suas reais causas de
atraso devem ser identificadas, de forma a estabelecer, com base na aprendizagem,
pacotes passiveis de serem atingidos.
Segundo Formoso et al. (1999a), especificamente dentro do modelo de PCP desenvolvido

no NORIE, as principais atividades envolvidas neste nvel de planejamento so as
seguintes:
(a) coletar informaes as informaes utilizadas neste nvel provm do plano de

mdio prazo e do plano de curto prazo do perodo anterior;
(b) preparar e difundir o plano de curto prazo conforme descrito acima o plano de curto
prazo contem a designao dos pacotes de trabalho as equipes responsveis pela
execuo, e portanto devem ser difundidos entre os responsveis por estas equipes.
(c) coletar indicadores conforme descrito acima, normalmente so coletados os

indicadores PPC e causas responsveis pelo no cumprimento dos planos.
53
(d) difundir programao a programao dever ser difundida para o setor de

suprimentos, para que o mesmo tenha condies de repor os estoques nos prazos
previstos.
3.3 AVALIAO DO PROCESSO
A avaliao do processo de PCP realizada ao final de cada ciclo de execuo de

empreendimento, ou mesmo durante a execuo do mesmo empreendimento se este tiver
longo perodo de execuo. Esta avaliao pode ser realizada com base na percepo dos
principais intervenientes envolvidos com o processo de PCP e tambm a partir dos
indicadores coletados durante o processo.
Cabe ao gerente garantir que esta avaliao seja retro-alimentada para o prximo ciclo de
planejamento. Desta forma pode-se impedir que eventuais problemas ocorridos se
propaguem durante a execuo do empreendimento, possibilitando a empresa ter um
posicionamento pr-ativo frente s dificuldades encontradas.
A avaliao do PCP constituda de duas etapas: a identificao dos problemas durante o

perodo e o desenvolvimento de alternativas para a resoluo dos problemas identificados.
Alm dos problemas, tambm devem ser analisadas as decises tomadas durante o
processo de PCP, bem como as conseqncias destas decises, e quando identificada
nova necessidade de tomada de deciso, deve-se proporcionar meios de garantir que estas
decises sejam realmente implantadas.
4 MTODO DE PESQUISA
Neste captulo so apresentadas as vrias etapas que compem o mtodo de pesquisa da

presente dissertao. So discutidos a estratgia de pesquisa utilizada, os mtodos e
ferramentas utilizadas na coleta de dados, bem como os procedimentos adotados no
processamento e na anlise dos mesmos.
4.1 INTRODUO
A realizao de uma pesquisa pressupe uma srie de escolhas e decises a serem

tomadas antes do incio e no decorrer da pesquisa. Vrias destas decises esto
relacionadas forma na qual dados e teoria sero utilizados e relacionados, de maneira a
atender as caractersticas empricas e objetivas da cincia (KERLINGER, 1979).
O planejamento e o projeto de uma pesquisa so importantes pontos a serem observados e

utilizados na determinao da relao entre dados coletados e teoria utilizada. A
determinao prvia dos dados que devem ser coletados, bem como a determinao da
forma como estes dados devem ser analisados, tambm se destacam como decises
essenciais no processo de obteno de evidncias, visando responder s questes bsicas
de uma pesquisa. Do mesmo modo, estas escolhas so essenciais determinao da
estratgia de pesquisa mais adequada ao tipo de problema enfrentado (FERRARI, 1974).
4.2 ESTRATGIA DE PESQUISA UTILIZADA
Segundo Yin (2001), muitos pesquisadores acreditam que as diversas estratgias de

pesquisa existentes devem ser dispostas e classificadas hierarquicamente e no
necessariamente por seus objetivos. Esse mesmo autor afirma que, normalmente, algumas
estratgias de pesquisa so consideradas apropriadas somente a determinadas fases da
pesquisa. Como exemplo deste pensamento, os estudos de caso, para alguns autores, so
apropriados somente fase exploratria de uma investigao. Igualmente, os
levantamentos de dados e as pesquisas histricas, so considerados, algumas vezes,
apropriadas somente fase descritiva, enquanto os experimentos seriam a nica maneira
de se fazer investigaes explanatrias ou causais.
55
No entanto, segundo Yin (2001), esta viso hierrquica simplista est incorreta, pois,
segundo este autor so, outras trs condies que diferenciam os tipos de estratgia de
pesquisa:
a) o tipo de questo a ser respondida;
b) a extenso de controle que o pesquisador tem sobre o objeto pesquisado; e
c) o grau de enfoque em acontecimentos histricos em oposio a acontecimentos

contemporneos.
Conforme esse mesmo autor, destas trs condies a mais importante o tipo de questo a
ser respondida, porm, o fundamental na escolha da estratgia de pesquisa a combinao
destas trs condies ao tipo de problema que se pretende investigar. Contudo, nesta viso,
deve ser ressaltado o cuidado a ser tomado na classificao dos tipos de estratgias de
pesquisa.
4.2.1 Pesquisa-Ao
De acordo com Eden e Huxman (1996), na pesquisa-ao o principal foco da investigao

o resultado de uma interveno no objeto que est sendo estudado. Essa interveno
caracteriza-se por ser um processo cclico, envolvendo o diagnstico do problema, o
planejamento das solues, a implementao das mesmas e a avaliao dos seus
resultados. A contnua reflexo sobre a situao particular em estudo deve levantar
questes mais amplas e de interesse tambm em outros contextos (EDEN e HUXMAN,
1996).
Segundo Dick (2002) a pesquisa-ao, sob a viso de muitos autores, primariamente

qualitativa. Portanto, para esse autor, esta estratgia tem maior capacidade de resposta
quando comparada a outras. Ou seja, comparativamente, responde melhor s questes a
que se prope o estudo.
Outra caracterstica da pesquisa-ao, apontada por Conan (1991), que, mesmo em

organizaes estveis, os fenmenos encontrados so dinmicos, ou seja, esto
continuamente em transformao, e esta estratgia, por ser altamente flexvel, permite que
a pesquisa e o pesquisador faam parte desse processo. Essa adaptao e flexibilidade so
fruto do que Dick (2002) chama de carter cclico ou espiral. Assim a pesquisa-ao
consiste em um processo de interao, na qual os dados so coletados, analisados, a
literatura revisada e as proposies tericas so formuladas ou modificadas, sendo
56
novamente coletados os dados. Este ciclo se repete continuamente at chegar-se ao

refinamento desejado das proposies tericas ou resoluo do problema a que o estudo se
props. Neste tipo de estratgia, a pesquisa torna-se parte do processo de mudana, ao
encorajar as pessoas envolvidas com o trabalho a estudar seus prprios problemas para
resolv-los (ROESCH, 1994).
Uma outra importante caracterstica da pesquisa-ao, que nesta estratgia no se aplica

o tradicional esquema de formulao de hipteses, coleta de dados e comprovao ou
refutao da hiptese. Na pesquisa-ao adota-se um procedimento diferente: so
exploradas situaes e problemas para os quais difcil, seno impossvel, formular
hipteses prvias e relacionadas com um pequeno nmero de variveis precisas, isolveis e
quantificveis (THIOLLENT, 2000).
Pode-se considerar que a pesquisa-ao parte de determinadas instrues (diretrizes ou

proposies) relativas forma de encarar os problemas identificados na situao
investigada e aos modos de ao. Essas instrues possuem um carter bem menos rgido
que as hipteses, porm desempenham uma funo semelhante. Com os resultados da
pesquisa essas instrues podem sair fortalecidas ou, caso contrrio, podem ser alteradas,
abandonadas ou substitudas por outras (THIOLLENT, 2000).
4.2.2 Estudo de Caso
Yin (2001) defende a idia de que o estudo de caso a estratgia de pesquisa que tem
maior capacidade de responder questes do tipo como e por que . Porm outras
caractersticas encontradas em certas situaes tambm justificam a escolha da utilizao
do estudo de caso em detrimento de outras estratgias de pesquisa.
O estudo de caso se ajusta bem a pesquisas exploratrias/descritivas, nas quais o

pesquisador tenta conhecer um assunto novo, identificado e encontrado em situaes reais
e investigadas em seu prprio contexto. Nos casos em que o pesquisador tem pouco, ou
nenhum, controle sobre os eventos investigados, e esses eventos esto contextualizados
em situaes contemporneas da vida real, o estudo de caso tambm se mostra adequado
a responder s questes de pesquisa (YIN, 2001).
Porm, segundo Yin (2001), deve-se ressaltar sempre que, embora sem controle dos fatos,
o pesquisador geralmente faz parte do objeto em estudo, pois somente sua presena fsica
no local de ocorrncia dos eventos influencia o contexto do estudo.
57
4.2.3 Consideraes sobre os Estudos Empricos
De acordo com as caractersticas da empresas A e B a estratgia de pesquisa selecionada

foi a pesquisa-ao, pois como estas empresas no executavam o Planejamento de Mdio
Prazo, foi necessrio que, primeiramente, o pesquisador coordenasse a implementao do
PMP para depois realizar a avaliao da forma de execuo deste nvel e seu impacto no
processo de PCP como um todo. Aps o trmino do primeiro ciclo de implementao, foi
realizado, o refinamento do procedimento de execuo, bem como a avaliao das
mudanas propostas e do impacto dessas mudanas na realidade da empresa.
O primeiro estudo foi realizado em uma pequena empresa em que no havia a

sistematizao e formalizao do processo de PCP em nenhum dos trs nveis. A empresa
na qual foi realizado o estudo emprico B j possua seu processo de PCP sistematizado e
formalizado, porm, no tinha nvel de mdio prazo. O estudo emprico C teve como objetivo
a anlise das boas prticas realizadas por uma empresa de construo de mdio porte. Este
estudo pde ser caracterizado como estudo de caso, pois o objeto principal de ateno no
era a mudana resultante da implementao de novos procedimentos, mas a forma como
era realizado o Planejamento de Mdio Prazo nesta empresa. Essa empresa tinha
incorporado, em seu sistema de gesto, o modelo de PCP desenvolvido no NORIE,
inclusive com a execuo do nvel de mdio prazo. Assim, neste estudo foi analisado o
Planejamento de Mdio Prazo adotado pela empresa C.
4.3 FONTES DE EVIDNCIAS UTILIZADAS
Segundo Yin (2001), a escolha das fontes de evidncia deve-se basear em trs princpios
bsicos que, se corretamente observados, contribuem para aumentar a confiabilidade, a
validade e a representatividade de uma pesquisa. So eles:
a) uso de mltiplas evidncias permite ao pesquisador captar diferentes aspectos do

objeto de estudo. Porm, a utilizao de mltiplas evidncias tem como principal
razo a necessidade de se criarem diferentes linhas de investigao, que tenham
convergncia em direo resposta das questes a que o estudo se prope
responder;
b) criao de banco de dados tem como objetivo a recuperao posterior de dados

teis e importantes para as concluses do estudo. A rastreabilidade de dados
tambm contribui para a validade da pesquisa;
58
c) estabelecimento da cadeia de evidncias deve ser buscada no sentido de garantir

que as evidncias estejam alinhadas na mesma direo, buscando responder todas
as questes a que se prope a pesquisa.
4.3.1 Observao
Segundo Yin (2001), existem duas formas de coleta de dados por meio da observao. A
primeira a observao direta, na qual o observador apenas registra os fatos e eventos
relevantes observados. Neste tipo de observao o pesquisador assume uma postura to
imparcial e impessoal quanto possvel em relao ao objeto de pesquisa. A segunda forma
a observao participante, na qual o pesquisador faz parte do contexto analisado,
influenciando o processo e compondo o objeto de pesquisa.
4.3.1.1 Observao Participante
Este tipo de evidncia foi utilizado no estudo exploratrio e no estudo emprico B, em funo
da necessidade de implementao do modelo de PCP desenvolvido no NORIE antes da
anlise dos procedimentos de execuo. Nestes estudos, a observao participante se deu
principalmente durante o acompanhamento das reunies semanais de planejamento, as
quais eram, inclusive, inicialmente conduzidas pelo pesquisador. Desta forma o pesquisador
participou ativamente do processo, influenciando diretamente o objeto de estudo.
4.3.1.2 Observao direta
No estudo emprico C, o pesquisador participava passivamente do processo analisado.

Como esta empresa executava normalmente o Processo de PCP em todos os nveis, no foi
necessria a participao do pesquisador no processo de implementao dos
procedimentos. Neste estudo, a observao direta se deu essencialmente durante o
acompanhamento das reunies semanais de Planejamento de Mdio Prazo, as quais eram
inteiramente conduzidas sem a interveno do pesquisador.
59
4.3.2 Anlise Documental
A anlise documental normalmente utilizada com o objetivo de corroborar as informaes

obtidas por meio de outras fontes de evidncia, sendo muitas vezes considerada como fonte
secundria (YIN, 2001). Nos estudos empricos, foram analisados principalmente os
cronogramas de longo prazo, as planilhas de execuo de planejamento de mdio e curto
prazos e os grficos gerados a partir das anlises de dados e indicadores coletados.
No estudo emprico B tambm foram analisados o contrato de financiamento entre empresa

e Caixa Econmica Federal (CEF), o contrato entre empresa e sub-empreiteiros e o
oramento geral do empreendimento.
4.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O presente trabalho foi dividido em trs grandes etapas, sendo a reviso bibliogrfica uma
atividade referencial constante em todas as fases. A Figura 4 ilustra as etapas da pesquisa.
A primeira etapa teve incio com uma reviso bibliogrfica preliminar, com o objetivo de
entender os principais conceitos do tema em estudo. Paralelamente, foi desenvolvido um
estudo exploratrio. Aps estudo exploratrio ocorreu a fase de pesquisa-ao, com a
realizao de um estudo emprico (estudo B). Neste estudo as proposies passaram por
um ciclo contnuo de refinamento at serem obtidas diretrizes e ferramentas consolidadas.
Por fim, aps a anlise dos resultados obtidos no estudo B e a devida confrontao destes
resultados com a bibliografia, realizou-se um estudo de caso com o objetivo de avaliar as
boas prticas de uma empresa de construo civil, comparando-as com as diretrizes
resultantes da fase de pesquisa-ao.
60
Reviso bibliogrfica
Pesquisa-ao Estudo de caso

Pesquisa em empresas
exploratria construtoras
Anlise
Proposio de dos
Coleta de
diretrizes e resultados
evidncias
ferramentas
Elaborao
de Anlise dos
proposies resultados Concluses
Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3:

estudo pesquisa-ao validao
exploratrio
Figura 4: Etapas da Pesquisa
4.5 ESTUDO EXPLORATRIO
Entre outubro de 2001 e maro de 2002 foi realizado o estudo de caso exploratrio junto a
um empreendimento habitacional de uma empresa de construo civil (empresa A) de
pequeno porte, parceira do NORIE no Projeto GEHIS. Esta empresa tinha como principal
ramo de atuao obras residenciais para populao de baixa renda, sendo sua sede
administrativa localizada na cidade de Pelotas-RS.
O tempo previsto inicialmente para implementao do processo de PCP nos nveis de curto
e mdio prazo nesta empresa foi de 3 meses, sendo o primeiro ms destinado
implantao do planejamento e controle de curto prazo. A partir do segundo ms seria
iniciada a implementao dos procedimentos relativos ao mdio prazo. Depois que os
procedimentos de execuo destes dois nveis estivessem estabilizados e a sistemtica de
execuo do processo de PCP fosse dominada pela empresa, foi previsto o incio da fase de
anlise destes procedimentos.
61
Porm, uma srie de problemas de ordem interna empresa impediu o cumprimento das
metas iniciais do estudo. Alm de um grande atraso na implementao do planejamento de
curto prazo, o Planejamento de Mdio Prazo foi implementado precariamente, sem que
houvesse sequer duas semanas seguidas de execuo.
4.5.1 Estrutura Organizacional da Empresa A
At pouco tempo antes do incio do estudo exploratrio, a estrutura organizacional mantida

pela empresa se encaixava nos moldes tradicionais, principalmente no que diz respeito
relao com a mo-de-obra. Cerca de 50% dos funcionrios operacionais que atuavam em
seus canteiros eram contratados pela prpria empresa e os outros 50% eram contratados
junto a uma empreiteira. Os engenheiros, tcnicos e funcionrios administrativos faziam
parte do Quadro de funcionrios da empresa.
Porm, pouco tempo antes do incio do estudo, a empresa A mudou sua forma de relao
com a mo-de-obra. Os antigos funcionrios, incluindo engenheiros, arquitetos, tcnicos,
mestres-de-obra, corpo administrativo e funcionrios operacionais fundaram uma
cooperativa de mo-de-obra que prestava servios exclusivamente empresa A.
Embora, durante a realizao do estudo, esta cooperativa no tivesse sua situao

devidamente legalizada, todos os empreendimentos realizados pela empresa estavam
sendo executados normalmente como se a relao formal existente entre empresa e mo-
de-obra fosse esta.
4.5.2 O Empreendimento Acompanhado
Durante o desenvolvimento deste estudo foram acompanhados dois empreendimentos

diferentes, mas que eram executados simultaneamente no mesmo canteiro e com projeto
arquitetnico e acabamentos semelhantes. As diferenas que justificavam a distino usada
pela empresa no tratamento dos dois empreendimentos diziam respeito ao tipo de captao
de recursos e tecnologia de execuo.
O primeiro empreendimento constitui-se em dois blocos de apartamentos, com 4 andares e

com 4 apartamentos por andar. Com andamento bastante lento, um dos blocos esteve em
fase de acabamento em todo decorrer do estudo, enquanto o outro foi iniciado na metade do
estudo. A execuo do segundo bloco s foi iniciada em decorrncia de problemas tcnicos
na execuo do primeiro empreendimento (as equipes foram remanejadas para este bloco
para no ficarem paradas no canteiro).
62
O segundo empreendimento tambm se constitua de um bloco de apartamentos, com as

mesmas caractersticas em relao ao nmero de andares, disposio e quantidade de
apartamentos por andar do outro empreendimento. O projeto arquitetnico deste
empreendimento era uma adaptao do projeto arquitetnico do primeiro com a devida
modulao para utilizao de blocos de concreto.
4.5.3 Descrio das principais atividades realizadas
Inicialmente, foram realizadas duas reunies que objetivaram, de uma maneira geral, a
apresentao da empresa e da proposta de trabalho do pesquisador. Na primeira reunio,
realizada nas dependncias do NORIE/UFRGS, estavam presentes o proprietrio da
empresa, o gerente de produo e um consultor responsvel pelo fornecimento de materiais
especiais, alm de pesquisadores do NORIE/UFRGS. Na segunda reunio, realizada no
canteiro de obras, contou com os mesmos representantes da empresa participantes da
primeira reunio e mais o mestre-de-obras.
4.5.3.1 Primeira Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo
As primeiras reunies de Planejamento de Curto Prazo contaram com a participao do

pesquisador, do engenheiro residente e do mestre-de-obras que, juntamente com o gerente
de produo, era responsvel pela execuo dos dois empreendimentos. Essas reunies,
em condies normais, tinham durao mdia de 1h30mim, sendo realizadas no refeitrio
da empresa, montado no prprio canteiro de obras. Contudo, a realizao de reunies em
condies normais raramente aconteceu, diante da constante falta de pontualidade e a
freqente ausncia do gerente de produo.
Nestas reunies era realizado o Planejamento de Curto Prazo, sendo o horizonte de

planejamento de uma semana. Nas primeiras reunies, as planilhas de planejamento eram
preenchidas pelo pesquisador. A partir da terceira reunio estas planilhas passaram a ser
preenchidas pelo gerente de produo, sob a constante superviso do pesquisador, no
sentido de garantir a correta utilizao das ferramentas.
4.5.3.2 Curso de Planejamento e Controle da Produo
Fazendo parte da estratgia de implementao da sistemtica do modelo de PCP, foi

realizado nas dependncias do NORIE/UFRGS um treinamento de PCP para as empresas
construtoras, especialmente para as que se encontravam na fase de implementao do
modelo.
63
A empresa A foi convidada formalmente a participar deste treinamento, alm de diversas

vezes ser convidada verbalmente. Nesses convites sempre foi destacada a importncia da
presena de seus funcionrios envolvidos com o planejamento, pois o curso tinha
justamente como principal objetivo o treinamento destes funcionrios. Porm, apesar da
nfase dada importncia da participao da empresa, e sua pretensa confirmao formal
de presena, houve pequena participao dos funcionrios da empresa A, no havendo
nenhum tipo de justificativa, por parte da empresa, pelo no comparecimento de seus
funcionrios.
4.5.3.3 Treinamento dos Funcionrios no Canteiro
Decorridas as cinco primeiras semanas de realizao do estudo, foi realizado pelo prprio
autor e por outro pesquisador do NORIE/UFRGS, um pequeno treinamento no prprio
canteiro, com a participao de todos os funcionrios operacionais do empreendimento,
alm do engenheiro residente e do mestre-de-obras. Esse treinamento foi planejado e
realizado em funo de dois motivos distintos. Primeiramente, buscou-se esclarecer a
natureza do trabalho que estava sendo realizado, em funo da curiosidade dos
funcionrios sobre a presena no canteiro de obras do pesquisador, o qual imaginavam ser
a de um fiscal de qualidade ou produtividade. O segundo motivo foi o pedido do gerente de
produo, que pretendia aumentar o comprometimento dos funcionrios com as tarefas
atravs do envolvimento de um representante de cada equipe de trabalho nas reunies de
Planejamento de Curto Prazo.
Este treinamento contou com a participao de todos os funcionrios operacionais, do

gerente de produo e do mestre-de-obras, alm do pesquisador responsvel pelo estudo e
do pesquisador do Renato das Neves. Foi decidido, aps o treinamento, que as demais
reunies de Planejamento de Curto Prazo deveriam ser realizadas com a presena de um
lder de cada equipe executora. Este lder seria escolhido pelos prprios membros da
equipe, sem que houvesse a interferncia da gerncia da empresa.
4.5.3.4 Primeira Reunio com Participao de Lderes de Equipe
Na primeira reunio de curto prazo aps o treinamento, o resultado foi bastante positivo,
mesmo sem a participao de todos os lderes e tendo o tempo de reunio aumentado para
aproximadamente 2 horas.
As duas primeiras reunies contaram com a participao dos lderes durante todo tempo de
durao. Nesta situao, na primeira parte da reunio eram conferidos todos os pacotes do
64
perodo anterior e, em seguida, eram programados os pacotes do perodo seguinte para

todas as equipes.
Com este procedimento, os funcionrios, remunerados por produo, estavam se sentindo

prejudicados pelo excesso de tempo que ficavam parados enquanto todos os pacotes eram
conferidos e novos pacotes programados. Optou-se ento por uma nova estrutura de
reunio. Nesta estrutura o funcionrio lder da equipe vinha at o local da reunio e
realizava-se a conferncia dos pacotes designados sua equipe. Em seguida era realizada
a programao de novos pacotes de trabalho para esta mesma equipe, e depois este
funcionrio era liberado para voltar a seu posto de trabalho. Este procedimento era repetido
at que todas as equipes tivessem seus pacotes conferidos e replanejados.
Cabe ressaltar que quando duas ou mais equipes tinham sua tarefas com algum tipo de
restrio em comum, os lderes destas equipes participavam juntos da programao de suas
tarefas.
4.5.3.5 Primeira Reunio para Anlise de Resultados
Conforme salientado anteriormente, durante o primeiro contato entre empresa e

pesquisadores do NORIE/UFRGS, houve uma breve apresentao sobre a estrutura
organizacional utilizada pela empresa. Porm, posteriormente pde-se perceber que vrios
pontos dessa estrutura no foram inteiramente apresentados. Neste sentido, aps oito
semanas de implementao do Planejamento de Curto Prazo realizou-se a primeira reunio
para anlise de resultados. Esta reunio contou com a inesperada participao do conselho
diretor, da at ento desconhecida, cooperativa de mo-de-obra. Alm destes, a reunio
contou tambm com a participao do gerente de produo (tambm integrante da
cooperativa) e do proprietrio da empresa A.
4.5.3.6 Segunda Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo
As demais reunies de curto prazo ocorreram de maneira normal, mas com freqentes
atrasos do engenheiro e do mestre, alm de eventuais pedidos de troca de data da reunio,
feitos sem antecedncia. Com o passar do tempo, as reunies tornaram-se mais rpidas,
com estabilizao da durao em cerca de uma hora, contando com maior envolvimento e
comprometimento dos funcionrios lderes. Cabe ressaltar que nas primeiras reunies, com
participao dos lderes, havia grande discordncia entre funcionrios, engenheiro e mestre
quanto s capacidades e produtividade das equipes. Com o passar do tempo esta
discordncia foi diminuindo e a negociao tornou-se mais rpida.
65
4.5.3.7 Reunies de Planejamento de Mdio Prazo
A rotina de reunies de planejamento e controle no nvel de mdio prazo no foi

completamente implementada. A grande incerteza enfrentada pela empresa na viabilizao
econmica do empreendimento e a fase de transio na relao entre empresa e mo-de-
obra dificultavam a previso de atividades para intervalos de tempo superiores ao do
planejamento de curto prazo. Com isso, aps trs reunies em que se procurou realizar o
planejamento de mdio prazo e no se obteve sucesso, decidiu-se encerrar o estudo,
mesmo sem se conseguir atingir as metas inicialmente planejadas.
4.6 ESTUDO EMPRICO B
Entre junho e dezembro de 2002 foi realizado o primeiro estudo emprico (estudo B) desta
dissertao. Este estudo tratou da implementao e desenvolvimento do processo de PCP
em uma pequena empresa de construo civil, que utilizava desde 1999 o modelo de PCP
desenvolvido no NORIE/UFRGS. Este estudo transcorreu paralelamente a outro, conduzido
por uma pesquisadora do NORIE/UFRGS, que possua como foco principal o gerenciamento
dos requisitos do cliente.
A empresa B uma empresa de construo civil de pequeno porte fundada em 1980, que
tem como principal ramo de atuao obras residenciais populares. Sua sede administrativa
localiza-se na cidade de Canoas, Regio Metropolitana de Porto Alegre. Esta empresa
uma antiga parceira do NORIE/UFRGS, sendo uma das que participaram dos estudos de
caso conduzidos por Bernardes (2001), durante a consolidao do modelo de PCP. Em
decorrncia deste fato, alguns estudos de caso relativos ao Planejamento e Controle da
Produo j haviam sido realizados anteriormente nesta empresa, inclusive dentro do
prprio projeto GEHIS (KERN e FORMOSO, 2002).
O estudo foi planejado e desenvolvido em duas etapas principais. A primeira previu a

realizao de um diagnstico do processo de planejamento e controle de curto prazo
utilizado pela empresa, bem como a identificao e proposio de soluo para eventuais
problemas encontrados na sistemtica de execuo deste nvel. A segunda previa a
implementao dos procedimentos de execuo do Planejamento de Mdio Prazo (PMP).
66
4.6.1 Estrutura Organizacional da Empresa B
A estrutura organizacional da empresa B pode ser considerada como tpica de empresas

construtoras de pequeno porte. Sendo composta pelo proprietrio/diretor, um gerente de
produo, uma gerente de projetos, um funcionrio responsvel pelo departamento de
compras e um responsvel pelas questes administrativas/fiscais da empresa. A mo-de-
obra era totalmente sub-empreitada, sendo que existiam dois sub-empreiteiros principais e
outros sub-empreiteiros especialistas contratados para servios especficos, tais como
execuo da rede eltrica externa, rede telefnica externa e urbanizao do condomnio.
Durante o desenvolvimento deste estudo, o empreendimento acompanhado era o nico

executado pela empresa. Constituiu-se em um condomnio horizontal residencial com
aproximadamente 5.500 m2 de rea construda composto por sessenta e duas casas
geminadas de dois pavimentos, distribudas em cinco mdulos de dez unidades com dois
dormitrios, dois mdulos de seis casas com trs dormitrios, rea social com guarita, salo
de festas, piscinas e playground.
Todas as unidades habitacionais do empreendimento tinham financiamento da Caixa

Econmica Federal (CEF), dentro do Programa Carta de Crdito Associativo. A empresa
optou por executar e entregar o empreendimento em partes, em dois mdulos de cada vez.
Na primeira etapa foram entregues um mdulo de cada tipo (seis casas de trs dormitrios e
dez de dois dormitrios) juntamente com toda a infra-estrutura social (exigncia contratual).
Durante a execuo dos dois mdulos seguintes, iniciou-se a formao dos grupos de
compradores dos demais mdulos do empreendimento. Em algumas situaes, com os
grupos de clientes j formados, a empresa executava concomitantemente trs mdulos.
O prazo para a execuo de cada mdulo foi estipulado em seis meses, com uma
defasagem de aproximadamente dois meses entre o incio de um mdulo para o outro. A
execuo da obra devia seguir o cronograma apresentado CEF no qual estipulado um
percentual de obra a ser concludo em cada um dos meses da execuo.
No incio deste estudo, j estavam concludos os trs primeiros mdulos, estando em fase
de finalizao de execuo o 4o mdulo e em fase inicial de execuo o 5o mdulo. O estudo
desenvolveu-se at a concluso do empreendimento, embora, na fase final de execuo
(ltimo ms), o acompanhamento tenha ocorrido somente por meio da anlise de
indicadores.
67
Todas as casas foram executadas em alvenaria estrutural de blocos de concreto, sistema de

pr-laje (vigotas e tavelas de concreto) e posterior concretagem de uma camada de
pequena espessura. A argamassa utilizada para assentamento de blocos e tambm para
execuo do reboco era produzida de forma tradicional, ou seja, misturada em betoneira e
transportada horizontalmente em carros-de-mo e verticalmente em argamasseiras iadas
em guincho manual. O telhado foi executado em telhas cermicas, sendo que cada
residncia contava com ptio interno e vaga coberta para um veculo.
4.6.3 Descrio das Principais Atividades Realizadas
Durante a realizao da primeira etapa deste estudo, participavam das reunies de

Planejamento de Curto Prazo o gerente de produo e a gerente de projetos, alm dos dois
sub-empreiteiros principais. Na segunda fase deste estudo, alm dos gerentes e dos sub-
empreiteiros principais, houve a participao do mestre-de-obras e, eventualmente, de
outros sub-empreiteiros especialistas. A Figura 5 ilustra cronologicamente as principais
atividades realizadas neste estudo, bem como os eventos que de alguma forma
influenciaram o andamento do trabalho.
Perodo de realizao do estudo emprico B

1 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
2002
Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Fase de dianstico Fase ps-implementao (perodo de padronizao do
procedimento)
Fase pr-implementao (somente PPC coletado)
Realizao da primeira Afastamento da x Participao do pesquisador na reunio

reunio de avaliao Gerente de Projetos Perodo em que foram recuperados os valores de PPC
Figura 5: Principais Atividades Realizadas (Estudo B)
4.6.3.1 Diagnstico do Processo de PCP utilizado pela Empresa B
Este diagnstico ocorreu durante quatro semanas consecutivas, sendo realizado atravs do
acompanhamento das reunies de Planejamento de Curto Prazo. Tambm foram realizadas
duas reunies na sede administrativa da empresa, sendo estas utilizadas para
esclarecimentos gerais a respeito do processo de PCP utilizado pela empresa.
4.6.3.2 Primeira Reunio de Avaliao
Aps a fase de diagnstico foi realizada uma reunio na qual o pesquisador apresentou os
principais resultados obtidos no diagnstico do processo de PCP da empresa, bem como a
68
anlise dos principais problemas encontrados. Alm dos problemas relacionados ao PCP,
tambm foram abordadas questes relativas a problemas de natureza organizacional, mas
que poderiam interferir no processo de planejamento.
Nessa reunio, alm da exposio dos principais resultados obtidos durante a fase de
diagnstico, houve tambm a proposio de aes corretivas a serem realizadas nos
procedimentos de execuo do planejamento no nvel de curto prazo.
4.6.3.3 Implementao do Planejamento de Mdio Prazo (PMP)
Aps a primeira reunio de avaliao, a ateno do pesquisador/autor voltou-se

especificamente implementao do PMP. Nesta fase do estudo, o pesquisador passou a
acompanhar as reunies semanais de PMP, tendo inclusive, nas primeiras semanas,
liderado o processo de implementao. O acompanhamento das reunies de curto prazo
passou a acontecer somente quando solicitado pelos funcionrios da empresa, com o intuito
de dirimir eventuais dvidas.
Nas trs semanas subseqentes houve a implementao dos procedimentos de execuo

do PMP conforme as indicaes contidas no modelo de PCP desenvolvido no
NORIE/UFRGS e apresentado por Bernardes (2001). Aps este perodo, teve incio a fase
de avaliao das dificuldades enfrentadas pela empresa na execuo do PMP. Essa
avaliao aconteceu de forma bastante participativa, com a constante considerao das
percepes dos funcionrios da empresa envolvidos com o processo de planejamento.
Desta forma, com esta anlise, pde-se detectar que algumas das dificuldades enfrentadas
pela empresa no estavam relacionadas diretamente com o processo de planejamento e,
sim, com questes de ordem organizacional. Buscando explicitar estes motivos, foi realizada
uma anlise dos relatrios finais dos estudos de caso desenvolvidos por outros
pesquisadores do NORIE/UFRGS na empresa B.
4.6.3.4 Primeiro Seminrio de Avaliao
Aps a anlise dos relatrios, foi realizado nas dependncias do NORIE/UFRGS o primeiro
seminrio de avaliao do estudo. Neste seminrio estavam presentes o proprietrio/diretor
da empresa, o gerente de produo, a gerente de projetos, o mestre-de-obras, o funcionrio
responsvel pelas compras, o pesquisador do NORIE/UFRGS responsvel pelo estudo, a
outra pesquisadora, responsvel pela realizao do estudo com foco na identificao dos
requisitos do cliente e o coordenador do Projeto GEHIS.
69
Neste seminrio, o pesquisador enfatizou os estudos anteriores realizados por

pesquisadores do NORIE, destacando os objetivos de cada um deles, bem como as
principais dificuldades enfrentadas pela empresa no alcance de tais objetivos. Logo aps, o
pesquisador exps as dificuldades enfrentadas no estudo atual. Finalmente, foi realizada a
discusso final entre os participantes, no sentido de relacionar as situaes enfrentadas pela
empresa em todos os estudos, buscando identificar pontos frgeis da estrutura
organizacional da empresa.
4.6.3.5 Demais Reunies de Planejamento de Mdio Prazo
Aps a realizao do primeiro seminrio de avaliao, duas reunies de mdio prazo foram
realizadas normalmente, contando inicialmente com participao do pesquisador, de um
auxiliar de pesquisa, do gerente de produo, da gerente de projetos e do mestre de obras.
A no participao dos sub-empreiteiros se justificava pelo fato de que, nas primeiras
reunies, o foco de ateno de todos os envolvidos estava voltado para a formatao das
ferramentas de execuo do plano. Devido a este fato, as primeiras reunies tinham uma
durao elevada, impossibilitando assim a participao integral dos sub-empreiteiros,
embora em momentos especficos fosse solicitada a sua participao para esclarecimento
de eventuais dvidas quanto ao plano de ataque utilizado.
As reunies de PMP eram lideradas pela gerente de projetos, sendo esta a pessoa
responsvel pelo preenchimento das planilhas e disseminao das informaes aps serem
repassadas para meio digital. Tambm era a gerente de projetos quem de fato puxava as
informaes necessrias execuo do PMP, tanto no que diz respeito a tarefas a serem
includas no plano como na anlise de restries.
Aps este perodo de evoluo a empresa passou a enfrentar uma fase de turbulncia no
que diz respeito sua estrutura organizacional. A sada da gerente de projetos da empresa
afetou diretamente o processo de planejamento da produo e, conseqentemente, o
estudo emprico em desenvolvimento.
A partir do afastamento da gerente de projetos do quadro funcional da empresa, a empresa

passou a enfrentar dificuldades na execuo do empreendimento. Embora imediatamente
aps a sada da primeira gerente de projetos, tenha sido contratada uma nova gerente, at a
completa familiarizao de funes e procedimentos por parte desta nova funcionria, o
processo de PCP esteve relegado a um segundo plano. Nesta fase, embora as reunies de
PMP continuassem sendo realizadas, estas no ocorriam de maneira sistematizada, no
sendo observado sequer o dia pr-determinado para sua realizao.
70
Nas reunies seguintes ao afastamento da gerente de projeto, a liderana do processo de

planejamento passou a ser exercida pelo gerente de produo, pois a participao da nova
gerente de projetos se restringia a participaes espordicas. Desta forma, nas reunies de
mdio prazo, a participao dos sub-empreiteiros principais passou a ser fundamental, pois
estes possuam informaes importantes sobre o processo produtivo, contribuindo no
processo de identificao de restries.
A partir do momento em que a liderana do processo de planejamento passou a ser

exercida pelo gerente de produo, houve a necessidade de que todos os procedimentos de
execuo do PMP ocorressem no prprio canteiro, pois este gerente permanecia quase a
totalidade de seu tempo na obra. Desta forma houve a necessidade de que as planilhas de
PMP fossem preenchidas diretamente no computador para que, logo aps, fossem
impressas e rapidamente difundidas entre sub-empreiteiros e mestre-de-obras.
Como reflexo direto da nova situao, as reunies de mdio prazo passaram a ter uma
durao menor, pois, alm da agilidade proporcionada pela realizao de todo o processo
no prprio canteiro de obras, o gerente de produo passou a levar para as reunies, os
planos de mdio prazo pr-estabelecidos. Esta boa prtica era dificultada na situao de
liderana anterior, em face da pouca viso geral do empreendimento por parte da gerente
de projetos, at ento lder do processo de PCP.
Com o passar do tempo, superada fase de turbulncia enfrentada pela empresa, as

reunies de mdio prazo passaram a acontecer de maneira normal, com o contnuo
refinamento de ferramentas e procedimentos de execuo. Essa normalidade prosseguiu
at o fim do estudo, embora tenha ocorrido nova substituio da gerente de projetos.
Contudo, esta nova gerente passou a ter participao mais ativa nas reunies de PMP,
contribuindo positivamente no processo de identificao e remoo de restries. Embora a
liderana do processo de planejamento tenha permanecido nas mos do gerente de
produo, a nova gerente de projetos se encarregava de prover os participantes da reunio
com informaes de carter estratgico do empreendimento.
Nas reunies subseqentes, houve a padronizao do procedimento de realizao das

reunies de mdio prazo. Nestas reunies a participao do pesquisador se limitou a
esclarecer eventuais dvidas de execuo e, juntamente com os funcionrios da empresa,
analisar os indicadores coletados e identificar as principais dificuldades enfrentadas na
execuo do PMP.
71
4.7 ESTUDO EMPRICO C
4.7.1 Objetivo e Estratgia de Conduo do Estudo
Entre novembro de 2002 e dezembro de 2002 foi realizado o segundo estudo emprico desta
dissertao (estudo C). Este estudo tratou da anlise dos procedimentos de execuo do
PMP utilizados por uma empresa construtora de mdio porte (Empresa C). Esta empresa
tambm tem sido parceira do NORIE/UFRGS em diversos estudos, sendo tambm uma das
empresas que participaram do estudo de Bernardes (2001) durante a consolidao do
referido modelo. Esta empresa foi escolhida porque tinha um sistema de PCP bastante
desenvolvido e, particularmente, por executar com grande eficcia o nvel de Planejamento
de Mdio Prazo.
A empresa C uma empresa de construo civil que tem como principal ramo de atuao
obras industriais, comerciais e hospitalares relativamente complexas e rpidas. Sua sede
administrativa se localiza na cidade de Porto Alegre e a maior parte de suas obras se
concentra na regio da Grande Porto Alegre.
O estudo de caso em questo resumiu-se basicamente ao acompanhamento de algumas

reunies de PMP, que seguiam um procedimento j definido pela empresa. Desta forma, a
participao do pesquisador se deu somente como observador, sem que houvesse a
inteno de implementar novos procedimentos, embora em alguns momentos houvesse
questionamentos conceituais direcionados ao pesquisador, por parte de participantes da
reunio.
4.7.2 Estrutura Organizacional da Empresa C
A estrutura organizacional da empresa C se diferencia bastante das outras duas empresas.

Por atuar em um tipo de mercado diferente das anteriores, esta empresa tambm possua
um tipo de mo-de-obra diferenciada. Como seus empreendimentos realizados possuem
grande variao de escopo, a maior parte de sua mo-de-obra fornecida por empreiteiros
especializados.
A estrutura organizacional referente mo-de-obra operacional no gerou nenhum tipo de

influncia no desenvolvimento do estudo, portanto, esta estrutura no ser descrita em
detalhes. Em contrapartida, a estrutura gerencial do empreendimento recebeu grande
ateno, pois influenciava diretamente a forma como a empresa executava seu processo de
planejamento. Embora no controle estratgico e ttico deste empreendimento houvesse
envolvimento direto de um dos diretores desta empresa, somente foi analisada a estrutura
72
organizacional que efetivamente participava do processo de PCP do empreendimento

analisado.
No empreendimento acompanhado, havia a figura de um gerente geral da obra e cinco

gerncias hierarquicamente equivalentes, mas com focos de atuao diferentes. So elas:
a) Gerncia Administrativa: (que tinha tambm funes financeiras);
b) Gerncia da Segurana e do Meio Ambiente;
c) Gerncia de Qualidade;
d) Gerncia de Planejamento focada exclusivamente no planejamento;
e) Gerncia da produo tinha funes de controle de execuo, mas com

participao ativa no processo de planejamento.
Embora durante o estudo tenham ocorrido diversos contatos entre pesquisador e as demais
gerncias, a atuao junto s gerncias de produo e de planejamento foi bem mais
freqente, principalmente devido a estes gerentes liderarem efetivamente o Processo de
PCP.
O empreendimento acompanhado se constituiu na execuo de um piso industrial em uma

refinaria de petrleo, projetado para suportar reservatrios e tanques de petrleo. A
execuo deste piso inclua a cravao de 2550 estacas de fundao, 7537 m3 de
escavao em terreno natural, uso de 360 toneladas de ao e 686 m3 de concreto magro.
O prazo total de execuo do empreendimento era de quatro meses e a rea total do piso
foi inicialmente dividida em duas fitas separadas por uma rua de acesso local. A empresa
optou por dividir cada fita em 6 placas. Desta forma, a empresa esperava resolver os
problemas de dilatao, utilizando estas divises como juntas, alm de economizar tempo e
material de execuo na confeco das formas.
73
4.7.4 Descrio das Principais Atividades Realizadas
O estudo foi realizado atravs da participao do pesquisador nas reunies de

Planejamento de Mdio Prazo. Inicialmente, foi realizada uma visita ao canteiro de obras.
Nesta visita, que contou com o acompanhamento do gerente de produo do
empreendimento, o pesquisador pde conhecer o canteiro de obras e a estrutura gerencial
empregada pela empresa especificamente neste empreendimento.
4.7.4.1 Reunies de Planejamento
O acompanhamento das reunies de mdio prazo ocorreu durante quatro semanas no

consecutivas. Destas reunies, somente em uma estavam presentes todos os gerentes do
empreendimento. Em outras duas estavam presentes o gerente de produo e o gerente de
planejamento e, uma reunio, contou somente com a presena do engenheiro de produo.
A no participao de todos os gerentes em todas as reunies era justificada pela fase de
execuo repetitiva em que se encontrava o empreendimento. Segundo o gerente de
produo, nas fases iniciais de execuo do empreendimento a participao de todos os
gerentes em todas as reunies de Planejamento de Mdio Prazo era constante.
As reunies de mdio prazo obedeciam a um procedimento estabilizado, no qual o gerente

de produo realizava um planejamento prvio e depois, durante a reunio, era definida a
seqncia de realizao das tarefas, eram analisadas questes de segurana e realizada a
identificao de restries.
Essas reunies tinham durao aproximada de uma hora, e contavam com a participao
dos gerentes e do encarregado pela execuo do empreendimento. Segundo o gerente de
produo, em situaes especiais de tomada de deciso, tambm havia participao do
gerente geral da obra e diretores da empresa. Ao fim da quarta reunio de Planejamento de
Mdio Prazo acompanhada foi realizada uma reunio adicional entre pesquisador e o
gerente de produo, que teve como objetivo principal esclarecer pontos gerais sobre o
procedimento de execuo do Planejamento de Mdio Prazo utilizado pela empresa.
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste captulo so apresentados os principais resultados obtidos na pesquisa, bem como

so discutidas as principais dificuldades enfrentadas no desenvolvimento dos estudos
empricos. Inicialmente so apresentados os resultados obtidos no estudo exploratrio. Em
seguida, so apresentados os resultados do estudo emprico B e, na seqncia, os
resultados do estudo emprico C. Por fim, apresentada uma discusso sobre a execuo e
implementao do Planejamento de Mdio Prazo.
5.1 ESTUDO DE CASO EXPLORATRIO (ESTUDO EMPRICO A)
5.1.1 Sistema de PCP utilizado pela Empresa
Antes do incio do estudo, a empresa A normalmente utilizava em suas obras apenas um

cronograma fsico de execuo. Segundo um de seus diretores, este tipo de cronograma era
utilizado principalmente para definir as datas de concluso de grandes etapas do
empreendimento, sendo que cabia ao gerente de produo a traduo destas grandes
metas em estimativas de ritmos de execuo para horizontes de tempo menores.
Ainda segundo o diretor da empresa A, em determinadas situaes, quando eram

detectados problemas no ritmo de execuo que colocassem em risco o cumprimento de
prazo dos empreendimentos, eram realizadas reunies especficas de avaliao e tomada
de deciso. Estas reunies, que contavam, inclusive, com a participao de outros diretores,
buscavam corrigir os problemas encontrados e, se necessrio, definir novos prazos de
concluso das etapas do empreendimento.
Especificamente no caso dos dois empreendimentos acompanhados durante este estudo, o

cronograma utilizado constitua-se em um grfico de barras, preenchido a lpis em uma
planilha confeccionada no MS Excel . Alm do plano de longo prazo, conforme exposto
anteriormente pelo diretor da empresa, nestes empreendimentos, o planejamento da
produo tambm acontecia em reunies dirias envolvendo o gerente de produo, o
mestre-de-obras e alguns funcionrios lderes de equipe.
Contudo, neste caso, pde-se perceber que os planos de longo prazo no eram realmente
utilizados como base para a programao do dia-a-dia de execuo. Neste sentido, sequer
havia cpia dos respectivos planos de longo prazo no canteiro de obras, e o gerente de
produo nem mesmo tinha acesso a esses planos, pois, ao notar que o pesquisador
75
possua cpia do referido plano, solicitou que fosse providenciada outra cpia para ser
fixada no canteiro.
Quanto ao fornecimento de materiais, o processo de compra de insumos tratados como

materiais comuns (blocos cermicos, cimento, pequenas ferramentas, etc) era realizado
diretamente pelo prprio gerente de produo. O fornecimento de blocos de concreto
modulares e lajes pr-fabricadas (considerados insumos especiais) estava sob a
responsabilidade de um consultor, contratado como responsvel pela aquisio destes
materiais. Alm desta funo, este consultor prestava assessoramento na contratao dos
projetos estruturais, de modulao e de instalaes.
5.1.2 Implementao do Planejamento de Curto Prazo
A implementao do modelo de PCP desenvolvido no NORIE seguiu as diretrizes propostas

por Bernardes (2001). Em funo do carter participativo e da simplicidade de execuo, de
acordo com as referidas diretrizes, iniciou-se a implementao do modelo pelo nvel de
Planejamento de Curto Prazo.
5.1.2.1 Primeira Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo
Uma das principais dificuldades enfrentadas nas reunies iniciais de Planejamento de Curto
Prazo foi a pouca motivao demonstrada pelos funcionrios durante a execuo do
processo. Porm, aps a realizao do Curso de PCP no canteiro de obras (descrito no item
4.5.3.2), pde-se identificar um efeito positivo no relacionamento entre pesquisador e
funcionrios. No perodo anterior ao treinamento, percebia-se que a presena do
pesquisador no canteiro gerava certa desconfiana entre os funcionrios operacionais. Aps
o curso, antes mesmo da realizao das reunies, os funcionrios relatavam como havia
sido seu desempenho no cumprimento dos pacotes de trabalho durante a semana.
Entretanto, quanto ao gerente de produo e ao diretor da empresa, que supervisionava a
execuo dos empreendimentos, havia ainda uma certa relutncia implementao do
modelo.
Outro avano percebido, a partir da realizao do Curso de PCP, foi relativo execuo do
Planejamento de Curto Prazo propriamente dito. Nas primeiras reunies, ainda sem a
participao dos funcionrios lderes, a quantidade de trabalho de cada pacote era estimada
somente com base na experincia do mestre e do engenheiro residente. Como a empresa
estava utilizando pela primeira vez uma nova tecnologia de execuo de alvenaria, era difcil
estimar com preciso o tamanho dos pacotes de trabalho. A polivalncia da mo-de-obra e
76
sua alta rotatividade agravavam substancialmente o processo de dimensionamento da

capacidade das equipes. Com a realizao do curso e os devidos esclarecimentos quanto
natureza do trabalho desenvolvido pelo pesquisador, pde-se identificar maior
comprometimento dos funcionrios na definio e conferncia dos pacotes de trabalho.
5.1.2.2 Primeira Reunio para Anlise de Resultados
A primeira parte da reunio destinou-se apresentao da cooperativa de mo-de-obra aos

pesquisadores do NORIE/UFRGS e do esclarecimento, aos membros da cooperativa, dos
objetivos da parceria entre empresa e Universidade. Aps estes esclarecimentos, nas
reunies seguintes de planejamento, pde-se notar certo avano no que diz respeito ao
relacionamento entre pesquisador e funcionrios da cooperativa responsveis pela
conduo do processo de planejamento.
Este avano se deve, em parte, ao fato de que, durante o processo de implementao do

modelo de PCP, a atuao dos pesquisadores se dava exclusivamente junto a funcionrios
membros da cooperativa. Como na fase inicial do estudo os membros da cooperativa no
tinham conhecimento dos objetivos da parceria entre NORIE/UFRGS e empresa, o trabalho
de implementao foi seriamente afetado, pois estes encaravam a realizao do estudo
somente como uma concesso Universidade.
Ainda nesta reunio, foram analisados os indicadores coletados durante as primeiras

semanas de desenvolvimento do estudo. As Figuras 6 e 7 mostram respectivamente os
resultados de PPC e origens das causas do no cumprimento dos planos nas primeiras oito
semanas de execuo do Planejamento de Curto prazo, relativos primeira etapa de
implementao.
77
Evoluo do PPC (Prim eira etapa)

E v o lu o d o P P C (P rim e ira e ta p a )
100
100 100
100
100 100 80 80
80 80
8080
60
50 60
PPC 60
PPC 60 50 43
43
40
40 17
20 17
20
0
0
11 22 33 44 55 66 7
7
8
8
S e m a na s
Semanas
Figura 6: Percentual de Planos Concludos (Primeira Etapa, Estudo A)
A partir da anlise da Figura 6, observa-se que a evoluo do PPC seguiu o comportamento

esperado em fases iniciais de implementao do modelo de PCP (NEVES et al., 2002).
Valores com alta variabilidade nas primeiras semanas (Coeficiente de variao = 43,9% no
perodo entre a 1a e a 8a semana) e mdia relativamente baixa (66%) seguidos de uma
tendncia de estabilizao, so encontrados em vrios relatos de estudos de
implementao de PCP (NEVES et al., 2002). Embora se referindo a um curto perodo de
coleta de dados, quando analisados em conjunto com o grfico de origens dos problemas,
estes dados podem revelar alguns dos problemas que justificam a alta variabilidade
demonstrada nos valores de PPC. Na Figura 7 so apresentadas as origens dos problemas
referentes primeira etapa de implementao.
Origens dos problemas (1-8 se manas)
acidente
superdimens.
6%
material 6% mudana de
6% tarefas
25%
chuva
6%
viagens
51%
Figura 7: Origem dos Problemas (Primeira Etapa, Estudo A)

78
Conforme destacado na Figura acima, at a realizao da primeira reunio para anlise de

resultados, houve duas causas que mereceram maior ateno. A primeira aparece com a
maioria absoluta do nmero de registros (51%) e tem sua origem em problemas
organizacionais da empresa. O problema denominado viagens ocorria, segundo o gerente
de produo, pelo pagamento dos funcionrios no acontecer no prprio canteiro de obras,
mas na cidade sede da empresa (Pelotas-RS), distante 350 Km do canteiro. Sem que
houvesse planejamento e controle de datas, os funcionrios deslocavam-se para esta
cidade para recebimento de sua remunerao e, normalmente, permaneciam fora do
canteiro mais tempo do que o inicialmente previsto.
Outro problema que mereceu destaque durante esta avaliao foi o elevado nmero de
ocorrncias oriundos da troca de tarefas (25%). Segundo o gerente de produo, o principal
motivo para este problema era a dificuldade enfrentada pela empresa na viabilizao
financeira dos empreendimentos. Ainda conforme esse gerente, muitas vezes, por falta de
recursos para aquisio de materiais ou equipamentos, as equipes eram obrigadas a se
deslocar para outras atividades que no dependiam da compra de novos insumos.
Ainda durante a primeira reunio de anlise dos resultados, foram propostos novos
procedimentos visando soluo das principais dificuldades encontradas no cumprimento
dos pacotes de trabalho. O primeiro procedimento sugeria que o pagamento dos
funcionrios fosse realizado no prprio canteiro de obras, em Alvorada, ou, se fosse mesmo
realizado na cidade sede da empresa, isto deveria ser realizado no fim do expediente de
sexta feira. Neste sentido, foi destacada a importncia de haver maior controle na durao
do tempo de afastamento dos funcionrios do canteiro, estipulando com maior antecedncia
os horrios de partida e chegada destes funcionrios.
Quanto troca de tarefas, embora seja um problema com provvel origem na falta de
sistematizao do Planejamento de Mdio Prazo, foi proposto, naquele momento, o
levantamento prvio da disponibilidade dos insumos necessrios realizao dos pacotes
de trabalho. Desta forma seriam programados somente os pacotes possveis de serem
executados com os recursos disponveis.
Durante a primeira etapa de implementao do Planejamento de Curto Prazo, pde-se

perceber tambm certa dificuldade do gerente de produo em identificar as causas do no
cumprimento dos pacotes de trabalho. Esta dificuldade ocasionou distores em relao
tomada de deciso, durante a primeira reunio de anlise. Isto se deveu aos erros de
avaliao, estimulados pela m definio das causas dos problemas que impediram a
realizao dos pacotes de trabalho.
79
Cabe ressaltar, porm, que apesar de se buscar detalhar e explorar com profundidade o
verdadeiro motivo do no cumprimento das tarefas, para a exposio destes dados aos
responsveis no momento da tomada de deciso, estas causas foram agrupadas em reas
especficas de concentrao (projeto, materiais, viagens, etc.). Esse procedimento se deve a
necessidade de prover o tomador de deciso com informaes mais simples, diretas e de
fcil manipulao. Visando correo destes problemas, sugeriu-se que, nas execues
seguintes do Planejamento de Curto Prazo, se buscasse definir de forma mais clara e
detalhada as causas que impediam a realizao dos pacotes de trabalho.
5.1.2.3 Segunda Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo
As demais reunies de curto prazo continuaram a ocorrer com freqentes pedidos de troca
de data, atrasos e ausncia do gerente de produo. Nas primeiras reunies com
participao dos lderes, havia grande discordncia entre funcionrios, engenheiro e mestre-
de-obras quanto s capacidades e produtividade das equipes. Este problema foi
gradativamente solucionado com a utilizao dos dados das planilhas de perodos
anteriores como base para novas estimativas. Os pacotes de trabalho passaram a ser
realmente negociados entre gerente e funcionrios lderes e, como conseqncia disto,
estimados com maior preciso. Depois de algumas reunies, estas se tornaram mais
rpidas, contando com maior envolvimento dos funcionrios, principalmente dos lderes de
equipe, que sempre se mostravam satisfeitos com os benefcios gerados pela realizao
dos procedimentos de execuo implementados.
5.1.2.4 Avaliao Final dos Indicadores
Aps 18 semanas de reunies de curto prazo foi finalizada a coleta de dados referentes aos
indicadores de cumprimento de planos e origem dos problemas. A Figura 8 apresenta os
valores de PPC coletados nas nove ltimas semanas de realizao do estudo, referentes
segunda etapa de implementao do Planejamento de Curto Prazo.
80
Evoluo do PPC (Se gunda e ta pa )
100
100 89
75 75
80
67 62 67
60
PPC 60 50
40
20
0
9 10 11 12 13 14 15 16 17
Se m a na s
Figura 8: Percentual de Planos Concludos (Segunda etapa, Estudo A)
Na Figura 8, mais uma vez, e com maior clareza, pode-se identificar o comportamento
tipicamente encontrado em empresas que no conseguem estabilizar o processo de
produo (NEVES et al., 2002). Na evoluo do PPC, pode-se observar que, mesmo com
melhoria significativa em relao a primeira etapa (mdia de 71,7% e coeficiente de variao
= 21,3%), ainda existe grande variao nos valores de PPC do perodo. Contudo, nesta
anlise, cabe ressaltar que, alm de estar em fase inicial de implementao, esta empresa
ainda se encontrava em fase de transio de sua estrutura organizacional, principalmente
relativo forma de contratao da mo-de-obra.
Para analisar os resultados das decises tomadas aps a primeira reunio de anlise de
resultados, optou-se por apresentar os resultados finais das origens dos problemas,
considerando primeiramente a segunda etapa, para depois apresentar os resultados de todo
perodo. A Figura 9 apresenta as origens dos problemas encontrados no planejamento de
curto prazo entre a 9a e a 17a semanas.
81
Origens dos problemas (9-17 semanas)
demisso mudana de
absentesmo
7% tarefas
20%
20%
chuva
7%
projeto
material
20% superdimens. 13%
13%
Figura 9: Origens dos Problemas (Segunda etapa Estudo A)
Nesta Figura, pode-se identificar claramente o resultado da tomada de deciso em relao

ao problema denominado viagens (descrito anteriormente no item 5.1.2.2). Com medidas
simples este problema foi solucionado e no houve, nesta segunda fase, nenhum outro
registro de sua ocorrncia. Para solucionar tal problema, os pagamentos passaram a
acontecer no prprio canteiro e as folgas da mo-de-obra tiveram suas duraes definidas
com maior antecedncia, alm de ter aumentado o rigor no controle de freqncia.
As mudanas de tarefas (20%) continuaram a ser registradas e tinham sua ocorrncia

justificada pelos mesmos motivos anteriormente descritos. Problemas relativos a projeto
(20%) ocorreram em funo da fase de utilizao de lajes pr-moldadas, que inicialmente
foram produzidas a partir de projetos desatualizados.
Objetivando a anlise total do perodo, na Figura 10 apresenta-se as origens dos problemas

de todo o perodo de coleta de dados no Planejamento de Curto Prazo.
82
Origens dos problemas (17 semanas)
superdimens. projeto
acidente
10% 10% absenteismo
3%
10%
material
10% demissao
3%
chuva
6% mudana de
viagens tarefas
25% 23%
Figura 10: Origens dos Problemas 17 Semanas (Resultados Totais Estudo A)
Na anlise desta figura pode-se identificar o reflexo na produo do estado de transio na

estrutura organizacional da empresa. Ao contrrio do que se espera, aps vrias semanas
de execuo do Planejamento de Curto Prazo e da realizao de uma reunio intermediria,
especfica para anlise dos resultados, as causas do no cumprimento dos pacotes de
trabalho encontradas ainda eram bastante heterogneas. Em condies normais, com o
decorrer da realizao das reunies, espera-se que exista uma parcela percentual crescente
do nmero de causas de no cumprimento dos planos de natureza externa e uma parcela
decrescente de problemas de natureza interna (BALLARD e HOWELL, 1997). Porm, na
empresa A, o comportamento esperado em relao natureza dos problemas no foi
observado, conforme indica a Figura 11.
So considerados de natureza externa os problemas que esto fora do alcance de uma

ao preventiva de curto prazo na empresa, tais como, neste caso especfico, atrasos na
entrega de materiais, chuva, absentesmo e acidentes. Problemas de
superdimensionamento de pacotes, mudana de tarefas, viagens e erros de projeto so
considerados de natureza interna, pois esto dentro do alcance preventivo da gerncia da
obra. A Figura 11 ilustra a evoluo da natureza dos problemas.
83
Natureza dos problemas

100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Semanas
PPC Causas internas Causas externas
Figura 11: Natureza dos Problemas (Estudo A)
Como se pode perceber na Figura acima, nas primeiras semanas o maior percentual de
ocorrncia de problemas de natureza interna. Com o decorrer do tempo, conforme o
esperado, o nmero de ocorrncias destes problemas tendeu a diminuir, enquanto o nmero
de ocorrncias de problemas de natureza externa aumentou. Contudo, na fase final do
estudo, novamente, houve uma elevada parcela de problemas de natureza interna,
indicando mais uma vez a dificuldade de estabilizao do processo produtivo. Deve-se
salientar que a alta variabilidade registrada nesta anlise deve-se, em parte, baixa
quantidade de pacotes planejados semanalmente.
5.1.3 Implementao do Planejamento de Mdio Prazo
Conforme salientado no captulo anterior, a sistemtica do Planejamento de Mdio Prazo

no pode ser completamente implementada na empresa A. Durante as reunies nas quais
se buscou realizar este plano, observou-se que o gerente de produo no demonstrava
interesse em participar do processo de implementao. Segundo esse gerente, entre outras
coisas, devido dificuldade de viabilizao dos empreendimentos no era possvel fazer
previses de execuo para prazos maiores que o horizonte de curto prazo.
Outro problema identificado pelo pesquisador e que pode ter desestimulado o gerente, foi
sua dificuldade em entender os procedimentos e ferramentas utilizadas na execuo do
PMP. Isso foi evidenciado nos momentos em que o pesquisador demandava informaes
especficas do plano de ataque do empreendimento e o gerente de produo no
concordava com a necessidade de realizao deste tipo de procedimento. Neste sentido, foi
notada a necessidade de que o PMP fosse implementado de forma gradual, sem que
84
ocorresse impacto significativo em relao ao aumento da carga de trabalho do responsvel

pelo processo de planejamento.
5.1.4 Consideraes Finais
A pouca importncia dada ao processo de PCP foi fato marcante durante a realizao das
primeiras reunies de planejamento. Apesar de todos os esclarecimentos realizados quanto
aos objetivos do trabalho, as pessoas envolvidas, em diversos momentos, buscavam
apenas atender s demandas do pesquisador, sem vislumbrar benefcios para empresa.
Esse comportamento talvez possa ser explicado, em parte, pela falta de comunicao entre
o gerente de produo e o proprietrio da empresa A, pessoa que at ento tinha o total
conhecimento da relao existente entre o grupo de pesquisa e empresa.
Durante a fase de implementao do modelo de PCP, alguns problemas de ordem

organizacional da empresa, dificultaram sua sistematizao. Dentre esses problemas dois
mereceram maior destaque. A fase de transio da relao entre a empresa e a fora de
trabalho, impedia que os funcionrios dessem suficiente ateno para a implementao do
processo de PCP. A dificuldade de viabilizao financeira dos empreendimentos, tambm
dificultou a consolidao do processo de PCP, pois muitas vezes o gerente de produo
tinha dificuldade em fazer previses at mesmo para breves perodos futuros.
Mesmo diante de todos estes problemas, de maneira geral, pode-se afirmar que,
relativamente ao Planejamento de Curto Prazo, a empresa mostrou capacidade de
aprendizagem comparativamente entre a primeira e a segunda etapa de implementao.
Ainda que a diferena entre as mdias da primeira e da segunda etapa seja relativamente
pequena (5,5%), quando se comparam os valores dos coeficientes de variao percebe-se
os avanos obtidos: na primeira etapa o valor do coeficiente de variao (43,9%) foi maior
que o dobro do valor da segunda etapa (21,3%). Esta diferena indica o avano da empresa
no que diz respeito confiabilidade do processo de planejamento.
85
5.2 ESTUDO EMPRICO B
Antes do incio do estudo, a empresa tinha, para cada mdulo de casas do empreendimento
acompanhado, um cronograma de execuo prprio. Embora os prazos totais de execuo
de cada mdulo fossem iguais, em virtude da instabilidade na composio das equipes de
execuo, disponibilizadas pelos sub-empreiteiros, e tambm em funo dos atrasos iniciais
resultantes da indeciso na escolha da tecnologia a ser empregada, cada mdulo teve um
ritmo de execuo diferente do inicialmente previsto. A Figura 12 ilustra, atravs do
Diagrama de Fluxo de Dados (DFD), o sistema de PCP utilizado pela empresa B, antes do
incio do estudo.
Execuo do
processo de
PCP
Avaliao do
Preparao do
processo de
processo de PCP
PCP
Departamento de
compras
6
Plano de ataque
Fornecedor
1
Gerente de produo
10
Cronograma
fsico-financeiro
5
Profissional terceirizado Planejamento de Planejamento de
Longo Prazo de Curto Prazo de
2 cada mdulo de UH cada mdulo de UH 11
Gerente de produo Gerente de projetos
Cronograma
fsico 4
CEF
7
3 Previso de 9
8
percentuais mensais
de execuo
Gerente de produo
Sub-empreiteiro
principal
Figura 12: DFD do Sistema de PCP inicialmente utilizado no Empreendimento

Acompanhado (Estudo B)
86
N Formato Contedo da informao

1 escrita Sequncia lgica de execuo das tarefas
2 escrita Cronograma fsico/finaceiro
3 arquivo eletrnico Cronograma fsico
4 arquivo eletrnico Plano desenvolvido em software comercial
5 arquivo eletrnico Estimativa percentuais mensal de execuo
6 verbal Pedido de compra
7 arquivo eletrnico Estimativa percentual semanal de execuo
8 verbal Relatrio de execuo dos pacotes de trabalho
9 escrita Planilha com pacotes de trabalho especificados
10 verbal Pedido de compra
11 verbal Programao de entrega
Quadro 2: Dicionrio de Dados DFD Inicial (Estudo B)
Como base para execuo do Planejamento de Longo Prazo, a empresa utilizava um

cronograma fsico elaborado por um profissional terceirizado. Este cronograma foi
desenvolvido tendo como base de previso um nico mdulo de unidades habitacionais.
Desta forma, o plano de longo prazo da obra, como um todo, foi desenvolvido atravs da
adaptao deste plano para os demais mdulos. Contudo, o cronograma desenvolvido no
previa de forma correta os prazos e a seqncia lgica de execuo planejada pela
empresa. Este problema se deveu, em parte, ao fato de que o profissional contratado para
executar tal tarefa no desenvolveu este cronograma considerando a seqncia de
execuo pretendida pela empresa. Outra causa deste problema foi a falta da considerao
da experincia prtica dos funcionrios em outros empreendimentos para a previso dos
ritmos de execuo a serem seguidos.
Este cronograma tambm foi submetido CEF e, utilizado por esta, para prever os
percentuais mensais de execuo necessrios ao cumprimento das metas de entrega do
empreendimento, com conseqente liberao das parcelas de financiamento. Porm, com o
decorrer do estudo, pde-se constatar que este cronograma era consideravelmente
diferente do utilizado pelo gerente de produo. Assim, durante a fase de diagnstico, pde-
se observar a dificuldade do gerente de produo em compatibilizar o cronograma utilizado
pela CEF como base para liberao de parcelas do financiamento e o seqenciamento de
execuo utilizado pelas equipes de produo. Ainda sim, o esforo de compatibilizao s
era validado pela constante negociao entre o gerente de produo e fiscais da CEF,
visando troca de servios constantes no cronograma da CEF, mas que, por questes de
seqenciamento lgico, no podiam ser executados na ordem prevista.
A partir da compatibilizao do cronograma imposto pela CEF ao seqenciamento lgico

definido pela empresa, mensalmente, o gerente de produo preparava uma estimativa
percentual a ser cumprida durante o ms em curso. Depois, esta estimativa era traduzida
em metas semanais de execuo e, finalmente, repassada ao sub-empreiteiro responsvel
87
pela execuo do mdulo, durante a realizao da reunio de Planejamento de Curto Prazo.

Embora a empresa possusse a sistemtica de realizao destas reunies, prtica
remanescente de estudos anteriormente realizados por pesquisadores do NORIE/UFRGS
nesta empresa (ALVES, 2000; BERNARDES 2001), os requisitos de qualidade (descritos no
item 3.2.3) necessrios execuo do planejamento neste nvel no eram corretamente
observados. Nestes sentido, nessas reunies, eram definidos prazos para execuo de
tarefas especficas8 tendo como base as necessidades percentuais de execuo previstos
pela CEF.
5.2.1.1 Problemas de PCP Identificados durante o Diagnstico
O primeiro problema identificado se tratava da realizao incompleta do ciclo de execuo

do Planejamento de Curto Prazo. Embora ocorresse normalmente a coleta de indicadores,
observou-se que estes no eram analisados e utilizados durante a fase de tomada de
deciso e planejamento do perodo seguinte. Esta deficincia tinha como conseqncia
direta a ocorrncia dos mesmos tipos de problema, demonstrando assim a ineficcia do
controle.
Outro problema rapidamente identificado foi a dificuldade que a empresa enfrentava em

relao ao cumprimento dos planos de curto prazo, em funo de problemas com o
fornecimento de materiais e programao de equipamentos. Esse fato devia-se,
principalmente, falta de realizao do Planejamento de Mdio Prazo (PMP), pois, sem sua
execuo, a programao de recursos acabava sempre ocorrendo de maneira informal e
quase sempre em carter emergencial.
Quanto qualidade dos planos, pde-se observar que a adequada definio dos trs
elementos essenciais qualidade de execuo (Ao-Elemento-Local) (MARCHESAN,
2001) no vinha sendo corretamente observada. Muitos pacotes de trabalho no continham
a definio correta do elemento, apresentando apenas a definio da ao e uma breve
referncia ao local. Em outros casos o elemento era definido em termos percentuais,
dificultando a avaliao da concluso dos pacotes de trabalho, o que, em ltima instncia,
gerava distores no clculo do PPC.
Ainda em relao coleta de indicadores, pde-se identificar erros conceituais na etapa de

avaliao da concluso dos pacotes de trabalho. Este erro ocorria em funo da empresa B
ter a possibilidade de obrigar seus sub-empreiteiros a trabalharem aos fins-de-semana
8Dentro do processo de PCP utilizado pela empresa, as tarefas especficas correspondem aos pacotes de trabalho. Porm
deve-se ressaltar que estes pacotes possuam graves problemas de definio.
88
(perodo que normalmente no era previsto na execuo de tarefas), quando os pacotes

programados para serem executados dentro do perodo normal de trabalho no fossem
concludos. Este tipo de situao, embora gerasse um tipo de folga que possibilitava o
cumprimento dos prazos, tambm estava ocasionando distoro nos resultados de PPC e
origens das causas. Com a utilizao deste procedimento, muitas vezes, os problemas que
geravam o atraso de uma atividade no eram devidamente investigados, pois utilizava-se
esta folga para concluir os pacotes, fazendo com que os problemas enfrentados no fossem
sequer destacados. Alm disto este problema impedia que o indicador de PPC expressasse
adequadamente o grau de confiabilidade do PCP.
A justificativa dada para manuteno desta situao foi de que este procedimento
influenciava positivamente o comprometimento dos sub-empreiteiros com a concluso das
tarefas a ele destinadas. Segundo o gerente de produo, se o pacote concludo aos fins de
semana no fosse considerado 100% completo no cmputo do PPC, poderia haver
desmotivao dos sub-empreiteiros em concluir este pacote na semana programada,
mesmo que para isso fossem utilizados os fins de semana.
Outro problema relativo ao processo de PCP, detectado durante o diagnstico, foi quanto
conduo e realizao das reunies de curto prazo. Normalmente, estas reunies tinham
elevada durao (de 2 a 3 horas) por serem pouco objetivas e demasiadamente turbulentas,
com interrupes freqentes e discusses sobre problemas tcnicos relativos execuo do
empreendimento, no diretamente relacionados ao PCP.
5.2.1.2 Outros Problemas Identificados durante o Diagnstico
Alm dos problemas relativos ao PCP, foram identificados no diagnstico, problemas

externos ao processo, mas que poderiam gerar reflexos negativos em sua execuo. Estes
problemas foram identificados tanto atravs da observao por parte do pesquisador como,
em alguns casos, a partir de relatos dos prprios funcionrios envolvidos.
Na fase inicial do estudo, a empresa estava enfrentando alguns problemas relativos ao fluxo
de caixa. Especificamente neste empreendimento, a empresa obteve grande sucesso de
comercializao. Contudo, devido a erros no oramento, a margem de lucro obtida pela
empresa era relativamente pequena, o que gerava grande preocupao dos funcionrios
quanto a no ocorrncia de erros de execuo. Tambm em funo das diferenas
existentes entre o cronograma utilizado como base para a oramentao e o utilizado pelo
gerente de produo, a previso inicial de desembolso era completamente diferente do
desembolso real experimentado pela empresa. Esses problemas ocorreram, segundo
89
depoimento dos prprios funcionrios, devido execuo terceirizada do cronograma fsico-

financeiro e do oramento do empreendimento.
Durante a realizao do diagnstico inicial, tambm foram detectados problemas relativos

ao fornecimento de materiais aos sub-empreiteiros e no prprio controle de estoques.
Apesar de haver funcionrios destinados especificamente a este controle (almoxarife e
mestre-de-obras), houve registro de diversos problemas de consumo alm do estimado.
Estes problemas revelavam erros no controle de liberao de materiais para os sub-
empreiteiros, levando freqente utilizao de pedidos emergenciais de materiais e, at
mesmo, interrupo da execuo de alguns servios.
Quanto ao canteiro da obra, pde-se observar que era bastante desorganizado, no que diz
respeito disposio de materiais, limpeza e segurana. Havia acmulo de sobras de
madeira, papel e tubos de PVC que se misturavam com o material a ser utilizado como sub-
base para o arruamento. O acesso ao canteiro de obras, bem como os locais de circulao
interna de caminhes, carros-de-mo e pessoas, normalmente j precrios, ficavam
intransitveis quando havia ocorrncia de chuvas. Os funcionrios no utilizavam
adequadamente os equipamentos de proteo individual (EPI) e os itens de segurana
coletivos eram pouco observados.
5.2.2 Propostas Iniciais de Melhoria do Processo de Planejamento
A melhor observao dos requisitos de qualidade de execuo do Planejamento de Curto

Prazo foi um dos primeiros pontos a serem discutidos na primeira reunio de avaliao. Foi
destacada a necessidade de que os pacotes de trabalho fossem claramente definidos,
principalmente no que diz respeito sua quantificao. Assim, foi destacada a importncia
de avaliar facilmente a concluso dos pacotes de trabalho, visto que era prtica comum da
empresa o uso de percentuais para defini-los. Do mesmo modo, foi destacada a
necessidade de que fossem bem definidos o local e a forma de execuo do pacote de
trabalho, buscando estabelecer antecipadamente qual a seqncia de ataque a ser
empregada na execuo de um pacote.
Quanto no realizao dos ciclos de controle, foi ressaltada a importncia de sua

sistematizao para garantir a evoluo do sistema de PCP utilizado pela empresa. Uma
das principais causas identificadas para essa dificuldade, era o freqente registro
inadequado, e em muitos casos at mesmo a falta de registro, das causas do no
cumprimento dos pacotes de trabalho. Porm, em parte, este problema tinha origem em
etapas anteriores do processo de planejamento, mais precisamente durante a fase
90
programao das tarefas a serem executadas. No procedimento at ento usado pela

empresa as equipes responsveis pelo cumprimento do pacote de trabalho no eram
especificadas e, em alguns casos, nem mesmo os dias destinados execuo eram
definidos. Este problema foi considerado de difcil soluo pelo gerente de produo, pois,
segundo ele, por possurem mo-de-obra polivalente, os sub-empreiteiros principais no
conseguiam especificar exatamente quem eram os funcionrios responsveis pela execuo
da tarefa e nem em que dias deveriam ser executadas estas tarefas.
Diante desta justificativa, foi sugerido que houvesse um esforo, por parte do gerente de, no
mnimo, garantir a definio dos prazos de execuo de cada pacote, para que depois fosse
possvel analisar os problemas que, por ventura, impedissem o cumprimento dos pacotes de
trabalho conforme planejado. Sem este procedimento, muitos problemas ficavam
escondidos sob a inadequada identificao das causas, o que conseqentemente,
dificultaria a implementao de aes corretivas eficazes.
Foi proposta tambm a criao de um indicador que avaliasse o comprometimento dos sub-
empreiteiros. Este indicador deveria considerar todos os pacotes concludos at o perodo
seguinte de planejamento. Porm, no cmputo do PPC geral do empreendimento, os
pacotes concludos fora do prazo programado deveriam ser considerados como no
concludos e as causas que impediram a realizao destes pacotes, como inicialmente
previstos, deveriam ser analisadas. Embora durante a realizao da reunio esta sugesto
tenha sido considerada, o procedimento proposto no foi implementado. Contudo, a partir
desta reunio, no Planejamento de Curto Prazo buscou-se determinar os dias exatos para
execuo das tarefas, e todos os pacotes no concludos (mesmo quando executados aos
fins de semana) passaram a ser considerados como incompletos no clculo do PPC.
Tambm foram abordados problemas relativos conduo da reunio de curto prazo.

Pretendia-se que, a partir desta discusso, as reunies passassem a ter maior objetividade,
com a devida priorizao de assuntos relativos execuo do PCP. Tambm foi destacada
a necessidade de maior tranqilidade na realizao das reunies, evitando-se interrupes
freqentes. Em relao ao problema da elevada durao das reunies, foi sugerido que o
gerente de produo realizasse a preparao preliminar da planilha de planejamento. Nesta
verso preliminar deveriam constar os pacotes a serem executados no perodo seguinte e,
durante a reunio de curto prazo, seriam somente negociados as capacidades das equipes,
o seqenciamento das atividades e o tamanho de cada pacote.
Porm, em funo da liderana do processo de PCP ser exercida pela gerente de projetos
e, por esta funcionria no possuir a viso global de execuo do empreendimento, havia
91
dificuldades para esta funcionria preparar a verso preliminar do plano de curto prazo. Para
que este procedimento fosse realmente adotado, o gerente de produo deveria preparar e
enviar previamente esta planilha lder do processo. Contudo, segundo os prprios
funcionrios, devido s dificuldades que a empresa atravessava naquele momento, no
deveriam ser realizadas mudanas no processo gerencial, embora a maioria dos
funcionrios concordasse que a pessoa mais indicada para liderar o processo de PCP fosse
mesmo o gerente de produo. Esta mudana s ocorreu muito tempo depois, devido ao
afastamento da gerente de projetos da empresa.
5.2.3 Segunda Etapa: Implementao do Planejamento de Mdio Prazo
Como destacado anteriormente, a empresa B uma antiga parceira do NORIE/UFRGS.

Antes deste, outros estudos empricos (BERNARDES, 2001; KERN e FORMOSO, 2002),
que tinham como objetivo secundrio a implementao do PMP foram desenvolvidos na
empresa. Porm, a empresa no conseguiu implementar adequadamente a sistemtica de
planejamento e controle neste nvel.
Buscando identificar os motivos da dificuldade enfrentada pela empresa, na sistematizao

destes procedimentos, realizou-se uma anlise dos relatrios finais destes estudos. Nesta
anlise, constatou-se que os principais problemas relatados foram acmulo de funes do
gerente de produo e a falta de formalizao da tomada de deciso.
Da mesma forma, durante a reunio realizada com os funcionrios para discutir os

problemas relacionados s dificuldades de implementao do PCP, o principal motivo
apontado para a falta de continuidade de execuo dos procedimentos propostos
anteriormente foi que este era demasiadamente trabalhoso em relao aos benefcios
gerados. Neste mesmo sentido, tambm foi citado que a maioria dos funcionrios envolvidos
com o PCP no considerava necessria a realizao do PMP.
Com base nestes depoimentos, buscou-se identificar, nos procedimentos utilizados nas
tentativas anteriores, indcios que evidenciassem estas justificativas. Nesta anlise pde-se
constatar que, no primeiro estudo realizado (BERNARDES, 2001), foram propostos
procedimentos especficos para execuo do PMP, mas que estas indicaes se encontram
pouco detalhadas e desenvolvidas quando comparadas, por exemplo, aos procedimentos de
execuo do Planejamento de Curto Prazo propostos no modelo.
Assim, no presente estudo buscou-se simplificar a realizao do PMP na fase inicial de

implementao, prevendo serem gradativamente acrescentados, se necessrio, outros
procedimentos necessrios ao cumprimento das funes deste nvel. Na definio deste
92
procedimento simplificado, foram considerados os principais problemas que a empresa

enfrentava na execuo do processo de PCP e as indicaes constantes na bibliografia
especializada sobre quais seriam as principais funes do PMP.
Foram propostas trs funes bsicas a serem cumpridas, inicialmente, com a execuo do
Planejamento de Mdio Prazo. A funo de proteo da produo foi identificada como
fundamental em funo de que se constitui num dos elementos fundamentais do Sistema
Last Planner (BALLARD e HOWELL, 1997), no qual o modelo de PCP proposto por
Formoso et al. (1999a) se baseia. Igualmente, a integrao entre os diferentes nveis de
planejamento, tambm constitui parte fundamental do modelo de PCP, que utiliza a
hierarquizao dos planos como forma de considerao da incerteza e separao do
controle e da tomada de deciso. A necessidade de controle e de aprendizagem permeia
no s o modelo de PCP desenvolvido no NORIE/UFRGS, como qualquer processo de
gesto da produo que busque a melhoria contnua.
Na determinao destas funes, tambm foram fortemente consideradas as demandas da

empresa, relativas aos problemas identificados na execuo do processo de PCP.
Problemas de baixa confiabilidade do PCP, em funo da incerteza enfrentada na
disponibilizao de recursos necessrios execuo das tarefas, a falta de materiais era
freqentemente registrada como causa impeditiva execuo dos pacotes de trabalho. A
execuo do Planejamento de Curto Prazo sem a considerao adequada das imposies
temporais do Planejamento de Longo Prazo, assim como a execuo de tarefas que no
foram previstas no plano de longo prazo, tambm foram problemas identificados neste e nos
estudos anteriormente realizados na empresa.
Estes problemas so evidenciados pelos indicadores coletados no curto prazo, no perodo

anterior ao estudo. A Figura 13 apresenta o grfico de PPC no perodo de dez semanas
imediatamente anterior a implementao do PMP. Note-se que na 4a semana deste perodo
no foi possvel a recuperao dos dados. Este fato ilustra a falta de sistematizao do
controle, problema este tambm identificado na fase de diagnstico do processo de PCP
utilizado pela empresa.
93
Evoluo do PPC
(pr-implementao)
100
78 78 81
80 72
64 60
56 58
PPC 60
44
40
20
20
0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Semanas
Figura 13: Evoluo do PPC (Fase Pr-Implementao do Mdio Prazo

Estudo B)
Na Figura 13, alm de identificar-se que o PPC mdio do perodo foi relativamente baixo (61
%), pode-se observar grande variabilidade nos valores de PPC (coeficiente de variao =
30,4%), o que indica existncia de instabilidade e pouca proteo dos processos produtivos.
Este comportamento esperado em fases iniciais de implementao do PCP, contudo, cabe
ressaltar que esta empresa havia iniciado a implementao do sistema de PCP h bastante
tempo, no demonstrando assim boa capacidade de aprendizagem.
Analogamente ao PPC, os registros das causas do no cumprimento dos pacotes de

trabalho evidenciam a dificuldade de implementao do controle. A Figura 14 apresenta as
causas registradas nas 10 semanas referentes ao perodo anterior implementao do
PMP.
94
Origens dos problemas

(Pr-implementao)
Chuva Mo-de-obra
Materiais 7% 4%
12%
S/ definio
Planejament
46%
31%
Figura 14:Origens dos Problemas (Fase pr-Implementao do PMP Estudo B)
Nesta Figura nota-se que quase 50% dos problemas no tiveram suas causas devidamente
registradas. Este tipo de falha do sistema de PCP compromete diretamente o controle, pois
sem identificar a natureza dos problemas, no se pode tomar decises buscando sua
soluo. O grande percentual de problemas relativos ao planejamento (31%) demonstra a
vulnerabilidade da produo aos efeitos da incerteza, pois, nesta fase, estes se deveram
principalmente mudana de tarefas em funo da falta de disponibilidade dos recursos
necessrios execuo dos pacotes de trabalho.
A partir da definio das funes bsicas a serem contempladas com a realizao do PMP,
buscou-se definir um procedimento simplificado de execuo, que contemplasse estas
funes. Constatou-se que as ferramentas anteriormente utilizadas pela empresa
demandavam grande trabalho de execuo, alm de, em alguns casos, no serem
transparentes o suficiente para que todos os envolvidos entendessem plenamente o
processo de execuo. Desta forma, durante a definio do procedimento de execuo foi
necessrio definir requisitos que norteassem o refinamento das ferramentas existentes e a
gerao de novas ferramentas.
O requisito flexibilidade foi estabelecido a partir da prpria concepo do modelo de PCP,

que pode ser facilmente adaptado a diferentes perfis organizacionais e tipos de mercado no
qual se inserem as empresas de construo civil. A transparncia e a simplicidade foram
definidas, principalmente, visando garantir, por parte da empresa, maiores possibilidades de
apropriao dos procedimentos propostos bem como a motivao dos envolvidos com a
implementao.
95
5.2.3.1 Procedimento Inicial de Execuo do Planejamento de Mdio Prazo
O procedimento inicialmente implementado utilizava as ferramentas propostas por

Bernardes (2001). O horizonte de planejamento utilizado para este nvel foi de cinco
semanas, com ciclo de controle semanal. A ferramenta utilizada foi uma planilha impressa,
desenvolvida pelo prprio pesquisador no software MS Excel . Primeiramente era realizado
manualmente o detalhamento das tarefas a partir da seleo de atividades do plano de
longo prazo programadas para o perodo considerado. Depois, em outra planilha, era
realizada a anlise de restries, detalhando os pr-requisitos necessrios realizao da
tarefa detalhada no mdio prazo. E, por fim, era realizada a programao de recursos.
Nas reunies seguintes, este procedimento foi sendo continuamente modificado, sendo o
refinamento das ferramentas realizado considerando sempre os requisitos de
implementao definidos. Nesta fase, houve grande interao do pesquisador com o
gerente de produo. Buscou-se redefinir o procedimento de execuo, de forma que o
nmero de passos a serem utilizados para a realizao do PMP fosse cada vez menor.
Tambm foram buscadas novas ferramentas que tornassem o processo de execuo menos
complexo e trabalhoso. Neste sentido, como a empresa utilizava um software comercial de
planejamento (MS Project ) para executar o Planejamento de Longo Prazo, optou-se por
realizar alguns passos do processo de execuo do PMP neste software.
Depois de cinco semanas, mudou-se o procedimento intermedirio, que consistia em,

primeiramente, realizar o detalhamento das tarefas no prprio MS Project e depois fazer a
triagem das tarefas a serem includas no PMP. No software utilizado, existe uma funo que
possibilita o filtro de atividades entre datas. Para execuo desta funo devem ser
inseridas as datas relativas ao horizonte de planejamento desejado e, ento, o software
disponibiliza ao usurio somente as atividades constantes no plano de longo prazo entre as
datas inseridas. Estas tarefas eram transferidas (atravs dos comandos copiar e colar) para
uma planilha eletrnica do MS Excel na qual as tarefas eram numeradas e podiam ser
visualizadas atravs de cronograma de barras. Em seguida, atravs do preenchimento de
uma coluna da planilha eletrnica, eram identificadas as tarefas que possuam restries,
sendo estas transferidas automaticamente para outra planilha. Nesta nova planilha somente
o nmero de referncia da tarefa era apresentado, alm de um campo a ser preenchido com
a descrio da(s) restrio(es). Tambm foram previstos campos para preenchimento com
informaes sobre a data prevista para a remoo da restrio e quem era o responsvel
por remover a restrio. A Figura 15 ilustra, respectivamente, a planilha para insero das
tarefas e a planilha para anlise de restries utilizado neste procedimento.
96
Obra: Residencial Vila Flora Incio

Perodo 5 Datas =
Pesquisadores: Henrique Coelho 1 Semana
28/01/00 02/03/00
Data:
PLANO DE MDIO PRAZO VILA FLORA
Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9
restrio?
Durao
28/01/00 03/02/00 04/02/00 10/02/00 11/02/00 17/02/00 18/02/00 24/02/00 25/02/00 02/03/00
ID Descrio da tarefa Incio Fim
28
29
30
31
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
01
02
S. D S T Q Q S S. D S T Q Q S S. D S T Q Q S S. D S T Q Q S S. D S T Q Q S
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
Registro de restries
N
Responsvel pela Data para OK? (S
Descrio da Restrio remoo
Lead Time
ou N)
Observaes
remoo
1
2
3
4
5
6
7
8
Figura 15: Planilhas Eletrnicas Inicialmente utilizadas para PMP (Estudo B)
Com a sistematizao deste procedimento, embora houvesse pequenas mudanas nas

ferramentas, as reunies de planejamento passaram a ocorrer de maneira mais eficiente e
menos turbulenta. A equipe gerencial da empresa, a partir dos bons resultados obtidos,
mostrava-se mais motivada com a execuo do PMP. O posicionamento do gerente de
produo frente execuo do PMP indicava esta motivao, visto que este tambm
passou a dedicar mais ateno melhoria das ferramentas utilizadas, sugerindo
freqentemente modificaes que visavam simplificao do processo.
A partir do momento que as reunies de planejamento passaram a ocorrer de forma natural,

seguindo um procedimento bsico, comearam a surgir novas demandas para o PMP.
Nestas reunies, antes de serem executadas as funes bsicas do PMP, eram avaliadas e
discutidas questes sobre o empreendimento como um todo. Questes relativas ao plano de
ataque, avaliao de fornecedores, novas solues de tecnologia e soluo de problemas
tcnicos eram tratados neste momento. Neste contexto, a parte inicial da reunio de PMP
passou a envolver discusses sobre a gesto do empreendimento de forma geral.
Contudo, diante do histrico de desestmulo apresentado pelos funcionrios da empresa B,

frente outras tentativas de implementao do PMP, havia o temor de que, se novas funes
fossem inseridas no procedimento antes da completa sistematizao das funes bsicas
97
propostas, essas acabariam no sendo integralmente implementadas. Porm, aps algumas

reunies, este procedimento foi adquirindo um carter formal e objetivo e os participantes se
mostravam motivados a participar das discusses geradas. Ento, estas discusses
passaram a ser estimuladas pelo pesquisador, porm, buscando sempre manter a
objetividade, de modo a garantir o foco nos objetivos da reunio.
Do ponto de vista do processo de planejamento da produo como um todo, o ponto mais

importante destas discusses era que, ao fim da discusso sobre cada tema, eram tomadas
decises buscando gerar encaminhamentos que solucionassem os problemas tratados.
Quando os problemas encontrados dependiam de soluo que considerasse o
posicionamento do proprietrio da empresa, o encaminhamento gerado era que a equipe
gerencial selecionasse e formatasse as informaes necessrias tomada de deciso por
parte do proprietrio. Desta forma, a reunio de PMP passou a ser considerada como um
importante ponto de controle do processo de planejamento, em que decises eram
formalmente tomadas e registradas e ento convertidas em aes a serem implementadas.
Assim, a reunio de PMP passou a ser realizada em duas etapas que se diferenciavam em
seu teor. Na primeira parte da reunio eram tratados assuntos gerais de gesto do
empreendimento, sendo inclusive utilizados os indicadores coletados no curto prazo como
suporte tomada de deciso. Na segunda parte eram tratados assuntos relativos a
execuo das funes bsicas do PMP, envolvendo inclusive a realizao do procedimento
bsico de execuo.
5.2.3.2 Procedimento Final de Execuo do Planejamento de Mdio Prazo
Durante todo o perodo de execuo do PMP acompanhado, o procedimento de execuo

foi diversas vezes alterado, pois, como anteriormente salientado, a integrao entre
pesquisador e equipe gerencial possibilitou que houvesse vrios ciclos de refinamento do
trabalho. Ao final, o Planejamento de Mdio Prazo contava com as seguintes etapas:
a) Atualizao do plano de longo prazo no software MS Project - conforme o ritmo de

execuo das tarefas ou de acordo com a necessidade de mudanas no plano de
ataque, era executada a atualizao do plano de longo prazo. Essa atualizao
ocorria de forma rpida, devido ao pouco detalhamento das tarefas contidas no plano
de longo prazo. A atualizao era executada diretamente no MS Project , e o
arquivo era ento gravado com outro nome, afim de que pudessem ser recuperadas
as verses anteriores para eventual controle de modificaes.
98
b) Aplicao do filtro entre datas no MS Project - este recurso, disponibilizado no

software, permite que sejam selecionadas somente as tarefas do longo prazo
contidas neste horizonte, sendo somente essas tarefas visualizadas e detalhadas.
c) Detalhamento das tarefas - o detalhamento das tarefas pode ser realizado no prprio
software MS Project , obedecendo aos critrios de detalhamento e agrupamento
apresentados abaixo.
d) Transferncia das tarefas - de maneira bastante simples, atravs dos comandos

copiar e colar existentes tanto no software MS Project como no MS Excel , as
tarefas eram transferidos para uma planilha eletrnica desenvolvida no MS Excel .
e) Anlise de restries - aps a transferncia das tarefas para a planilha eletrnica do

MS Excel , era realizada a anlise de restries relativas a cada tarefa. Nesta
mesma planilha eram preenchidas as colunas que registravam o lead time dos
recursos, a data limite de remoo da restrio, a data ltima de pedido e o
responsvel pela remoo da restrio. Tambm constavam nesta planilha uma
coluna para registro da data de remoo da restrio e outra para o registro de
eventuais problemas que impedissem sua remoo.
As Figuras 16 e 17 apresentam um exemplo de detalhamento de tarefa em nvel de mdio

prazo. Na Figura 16, apresentada parte do plano de longo prazo de um bloco do de
unidades habitacionais, estando a tarefa denominada urbanizao em destaque.
Figura 16: Detalhe do Plano de Longo Prazo no MS Project (Estudo B)

99
O nvel de detalhamento de um plano deve variar com a complexidade, o prazo de execuo

do empreendimento, o horizonte de planejamento utilizado e com o grau de incerteza
enfrentada (HOPP e SPEARMAN, 1996). Contudo deve haver limites, considerando os
critrios de simplicidade e eficcia na proteo da produo. Se as tarefas constantes do
plano de mdio prazo so demasiadamente detalhadas, a quantidade de trabalho
necessrio execuo deste plano torna-se uma barreira implementao, alm de resultar
em planos que so rapidamente desatualizados se o ambiente for de grande incerteza. Em
contrapartida, se o grau de detalhamento das tarefas for baixo, pode-se encontrar
problemas na identificao das restries inerentes a cada tarefa.
O agrupamento de tarefas que possuam restries semelhantes e que sejam executadas

pela mesma equipe operacional ou sub-empreiteiro, possibilita trabalhar com menor grau de
detalhes sem comprometer a identificao de restries. Tarefas que tenham as mesmas
restries, mas que no sejam executadas em um nico momento, de forma seqencial e
contnua, no devem ser agrupadas.
Na Figura 17 a tarefa urbanizao aparece devidamente detalhada em nvel de mdio

prazo e re-empacotada seguindo os requisitos de agrupamento.
Figura 17: Detalhamento e Agrupamento de Pacotes de Trabalho no Mdio

Prazo (Estudo B)
100
Cabe ressaltar que, a exemplo da tarefa urbanizao , destacada acima, quando uma nova
tarefa do plano de longo prazo includa dentro do horizonte de Planejamento de Mdio
Prazo, esta tarefa deve ser visualizada inteiramente, mesmo que sua durao exceda o
horizonte de planejamento considerado. Este procedimento deve ser seguido para que
possam ser realizadas eventuais anlises de mudanas no seqenciamento (no plano de
ataque), alm da anlise de restries que considere a interdependncia entre as tarefas.
Aps o detalhamento (exemplificado acima) e o uso do filtro dentro do procedimento final,

ocorre a transferncia dos pacotes de trabalho para a planilha eletrnica desenvolvida no
MS Excel . O formato final de planilha, obtido aps vrias modificaes, est exemplificado
na Figura 18.
Figura 18: Modelo Final de Planilha Eletrnica (Estudo B)
A planilha da Figura 18 atende s funes bsicas do PMP. A utilizao de um documento

nico para o procedimento de execuo (todas as informaes necessrias programao
esto nesta planilha), a simplicidade e rapidez de preenchimento vo ao encontro dos
requisitos de implementao definidos.
Como a seqncia de insero das tarefas na planilha obedece ordem cronolgica de

execuo, no momento de replanejamento, as tarefas do topo da planilha so retiradas (se
forem realmente executadas) e so inseridas novas tarefas na parte inferior da planilha.
Com este procedimento evita-se uma sobrecarga de trabalho no momento de
replanejamento, pois na forma anterior de execuo todas as tarefas necessitavam ser re-
inseridas, o que tornava o procedimento excessivamente trabalhoso.
101
Nas primeiras reunies de execuo deste procedimento, o tempo de durao das reunies
era demasiadamente longo (cerca de duas horas), o que por vezes tambm gerava
desmotivao de alguns participantes. Com o refinamento contnuo das ferramentas de
execuo e com a simplificao do procedimento (diminuio do nmero de passos de
execuo) o tempo de reunio diminuiu para uma mdia em torno de uma hora.
De uma forma geral, aps a realizao do estudo emprico, comparativamente a forma

inicial, o sistema de PCP utilizado pela empresa foi modificado substancialmente. Somado a
implementao do PMP e a correta realizao das funes inerentes a este nvel, as
mudanas no plano de longo prazo e a forma de execuo do Planejamento de Curto Prazo
proporcionaram um sistema de PCP bastante diferente do sistema inicial. O DFD
apresentado na Figura 19 ilustra o novo sistema utilizado.
Preparao do
processo de PCP
Execuo do
processo de
Avaliao do
PCP Sub-empreiteiro processo de
principal PCP
Plano de ataque 2
Gerente de produo
Planejamento de
Longo Prazo de 12
cada mdulo de UH 9
Cronograma
Gerente de produo
fsico-
financeiro 5 Gerente de produo
Profissional Planejamento de
terceirizado Mdio Prazo
3
Execuo das Gesto do
1
funes bsicas empreendimento 11
Cronograma
fsico Planejamento de
CEF 7 Curto Prazo de
6 cada mdulo de UH
Gerente de produo
10
4 Departamento de 8
Fornecedor
compras
Figura 19: DFD da Forma Final do Sistema de PCP utilizado no Empreendimento

(Estudo B)
102
N Formato Contedo da informao

1 escrita Cronograma fsico/finaceiro
2 escrita Sequncia lgica de execuo das tarefas
3 arquivo eletrnico Cronograma fsico
4 verbal Programao de recursos classe 1
5 arquivo eletrnico Prazos de execuo
6 verbal Programao de recursos classe 2 e 3
7 arquivo eletrnico Pacotes de trabalho possiveis de serem executados
8 verbal Pedido de compras recursos classe 1, 2 e 3
9 arquivo eletrnico indicadores de cumprimento de prazo
10 verbal Programao de entrega
11 arquivo eletrnico Indicadores coletados (PPC e causas)
12 escrita Planilha com pacotes de trabalho especificados
Quadro 3: Dicionrio de Dados DFD Final (Estudo B)
Na configurao final do sistema de PCP, em relao aos elementos que compem o DFD,
a principal alterao foi a insero do Planejamento de Mdio Prazo. A previso de
percentuais mensais de execuo, que no aparece neste DFD, passou a ser considerada
no Planejamento de Longo Prazo, visto que este passou a ser executado tendo o plano de
ataque e o cronograma fsico preparado pela CEF como fonte de informao.
Tambm merecem destaque os novos fluxos de informao existentes no sistema final de

PCP. A retroalimentao, representada pelos fluxos de informao que unem o curto ao
mdio prazo e o mdio ao longo prazo, indica uma maior nfase na funo controle. Foram
introduzidos fluxos entre a gerncia de produo e o setor compras, evidenciando a
integrao da programao de recursos ao PCP.
Neste contexto, ao se comparar o DFD inicial com o DFD final constata-se que, para a
realizao das funes do PMP, necessrio que o sistema de PCP como um todo esteja
funcionando corretamente.
5.2.3.3 Impacto nos Indicadores da Produo aps a Implementao do PMP
Embora a partir da primeira reunio de avaliao a participao do pesquisador nas

reunies de Planejamento de Curto Prazo tenha ocorrido de forma espordica, na fase final
do estudo, aps a implementao do PMP, pde-se identificar os efeitos das propostas de
melhoria na forma de conduo e execuo do Planejamento de Curto Prazo.
A Figura 20 apresenta o grfico que ilustra a evoluo do PPC durante todo o perodo do
estudo. Nota-se que no perodo posterior sada da gerente de projetos (Figura 6, item
4.6.3) no foi possvel a recuperao dos valores de PPC de algumas semanas. Contudo,
cabe ressaltar que, segundo o gerente de produo, embora no tenham sido recuperados
103
os valores de PPC de cinco semanas, somente as reunies Planejamento de Curto Prazo

das semanas 10 e 15 no foram realmente realizadas.
Evoluo do PPC (perodo com pleto de anlise)

100
95
84
PPC
81
78 78
80
75
72 72
70 68 69
64 62 62
58 60 60 58
56
60
44
40
20 PPC m dio = 61% PPC m d io = 71%

20
CV = 30,4% CV = 16,8%
0
-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 22 2 3 2 4 2 5
S e ma na s
A f a s t a me nt o g e r e nt e d e p r o j e t o s
I mp l e me nt a o d o P M P
p er o d o d e p e r o d o d e p a d r o ni z a o d o
f a s e d e d i a g n s t i c o
r e f i na me nt o d o p r o c e d i me nt o
Figura 20: Evoluo do PPC durante o Perodo Completo de Anlise (Estudo B)
Em relao definio dos pacotes, aps a realizao da primeira reunio de avaliao,

ocorreram algumas dificuldades no que diz respeito definio das zonas de trabalho. Esta
dificuldade foi sendo superada gradativamente a partir do registro das capacidades das
equipes e posterior utilizao destes registros para novas programaes.
Cabe ressaltar que, com a correta observao dos requisitos de qualidade para execuo
do Planejamento de Curto Prazo, nos perodos seguintes de coleta de indicadores (semanas
6, 7 e 8), houve uma queda relativa nos valores de PPC. Essa queda deveu-se justamente
aos novos cuidados tomados na definio dos pacotes de trabalho, pois como tais pacotes
passaram a ser adequadamente definidos era possvel avaliar, sem subjetividades, se estes
tinham sido realmente completamente concludos.
Neste grfico pode ser notado que o valor mdio de PPC do perodo de padronizao do
procedimento de PMP (71 %) maior que a do perodo anterior implementao. Da
mesma forma, mas com melhoria mais significativa em relao ao perodo anterior, a
variabilidade dos valores de PPC do perodo (coeficiente de variao = 16,8%) ainda indica
a existncia de problemas na estabilizao do processo de PCP. Embora a alta variabilidade
104
dos valores possa ser explicada, em parte, pela baixa quantidade de pacotes de trabalho
inseridos nos planos de curto prazo, outros dois fatores contriburam para este problema.
O primeiro fator que influenciou negativamente o processo de PCP foi a fase que a empresa
enfrentou no que diz respeito a manuteno de seu quadro de funcionrios. Conforme
observado na Figura 5 (item 4.6.3), aps quatro semanas de implementao do PMP a
funcionria lder do processo de PCP (gerente de projetos) afastou-se da empresa e outra
gerente foi contratada. Conforme anteriormente destacado, aps a fase de diagnstico
inicial, as sugestes de melhoria na sistemtica de execuo do plano de curto prazo foram
aceitas e buscadas pela lder do processo. Com isso, logo aps a implementao do PMP e
dos ajustes do Planejamento de Curto Prazo sugeridos, houve sensvel melhoria no
processo de planejamento, refletindo inclusive nos indicadores coletados (PPC e origens
dos problemas).
Porm, com o afastamento da gerente de projetos, alguns problemas de execuo do PCP,

j resolvidos na situao anterior, voltaram a ocorrer. Os indicadores coletados no curto
prazo refletiram esta fase de mudana na medida que ocorreram grandes variaes no PPC
e problemas no registro das causas do no cumprimento dos pacotes de trabalho. Tambm
em funo desta mudana, no foram adequadamente armazenados alguns arquivos com o
registro de execuo dos planos de curto prazo. Contudo, pde-se observar evoluo entre
a fase anterior ao estudo e a fase de padronizao da sistemtica de execuo do PMP
(Figura 20).
O segundo fator que influenciou negativamente o desempenho do PCP foi a fase de

execuo do empreendimento que, em funo da forma particular com que ocorreu neste
estudo, trouxe alguns problemas ao processo de execuo.
A troca na liderana do processo de PCP ocorreu pouco tempo antes do trmino da etapa
de estruturas e vedaes do empreendimento. Com isso, a fase de transio da liderana
ocorreu ao mesmo tempo em que o empreendimento passava de uma fase com poucos
pacotes de trabalho (em torno de cinco pacotes semanais) e poucos materiais envolvidos,
sendo somente designados pacotes de trabalho aos dois sub-empreiteiros principais, para a
fase de acabamento das unidades habitacionais. Durante a fase de padronizao do PMP o
nmero de sub-empreiteiros especialistas era maior (de 4 6, dependendo do perodo
considerado) e a quantidade mdia de pacotes de trabalho eram superior ao da fase anterior
(em torno de 10 pacotes semanais), alm da utilizao de uma maior quantidade de
materiais e equipamentos especficos desta fase.
105
Como salientado anteriormente, na maior parte da execuo do empreendimento havia

somente dois sub-empreiteiros principais, cada um responsvel pela execuo de um
mdulo de unidades habitacionais. Na fase final (que engloba as 9 ultimas semanas) havia a
participao de outros empreiteiros na execuo do empreendimento. O Quadro 4
apresenta o PPC mdio dos sub-empreiteiros que atuaram durante as nove semanas de
coleta de dados.
PPC mdio do perodo

Empreiteiro bloco C 75%
Empreiteiro bloco G 72%
Pintor 76%
Hidrulico 48%
Urbanizao 71%
total 68%
Quadro 4: PPC Mdio por Sub-Empreiteiro (Empresa B)
No Quadro 4 pode-se notar que as mdias dos dois sub-empreiteiros principais, bem como
as do sub-empreiteiro especialista de pintura e o de urbanizao, so muito prximas,
enquanto que a mdia do sub-empreiteiro hidrulico prxima metade das mdias destes
outros. Esta anlise indica claramente a necessidade de uma tomada de deciso buscando
corrigir especificamente o problema deste ltimo.
J quando se analisa a evoluo do PPC dos dois subempreiteiros principais identificam-se

comportamentos completamente distintos. Embora as duas mdias do perodo sejam muito
prximas, enquanto um mantm valores com pequena variabilidade o outro tem grandes
variaes em seus valores. A Figura 21 demonstra a evoluo do PPC de cada empreiteiro
aps a implementao do PMP.
106
Evoluo do PPC por subempreiteiro
100 100 90
83 83 86 86
86
80 86 75
57 75 75
60 67 60 67
63
PPC
57
40
33
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semanas
bloco G bloco C
Figura 21: Evoluo do PPC por Subempreiteiro (Empresa B)
Analisando a evoluo dos valores de PPC na Figura 21, pode-se notar que o sub-
empreiteiro do bloco C mantm valores de PPC maiores na parte inicial do perodo
demonstrado. Porm, a alta variabilidade de seus valores indica a dificuldade enfrentada na
previso de sua capacidade produtiva. J o sub-empreiteiro do bloco G possui valores
menores na fase inicial do perodo, porm nota-se uma clara tendncia de crescimento,
apontando uma tendncia de aprendizagem. Cabe ressaltar que, mesmo tendo um PPC
mdio do perodo menor do que o do sub-empreiteiro do bloco C, o comportamento
demonstrado pelo sub-empreiteiro do bloco G parece mais prximo do desejado. Esta
diferena reforada pela anlise dos coeficientes de variao do perodo, 18,8% no caso
do sub-empreiteiro do bloco G e 26,4% no caso sub-empreiteiro do bloco C.
No grfico da Figura 22 so mostradas as causas registradas no perodo das nove ltimas

semanas de execuo do empreendimento, aps a implementao do PMP.
107
Origens dos problemas (ps-

implementao)
Mudanas de Mal planejada
tarefas 11%
Erro no pedido
3%
de compra
10% Superestim
9%
Atraso
fornecedor
13% Falta de
Chuva registro
20% Absentesmo 17%
17%
Figura 22: Origens dos Problemas (Fase Ps-Estudo Estudo B)
No grfico da figura 22, comparativamente ao perodo anterior, nota-se o aumento na

proporo de ocorrncias de problemas relativos falta de mo-de-obra. Este aumento
deve-se, em parte, justamente melhor identificao e registro das causas. Contudo, o
maior nmero de tarefas destinadas aos empreiteiros especialistas tambm contribuiu para
este aumento, na medida que alguns pacotes tinham durao menor que o horizonte de
curto prazo e, nestes casos, os empreiteiros se deslocavam at o canteiro somente para
execuo destes pacotes.
Nesta fase, ainda foram identificados vrios problemas de falta de registro das causas, o
que novamente demonstra certa dificuldade de apropriao dos procedimentos, por parte da
empresa. O alto ndice de problemas de natureza interna (33%), que agrupa os problemas
de mudana de tarefas, tarefas mal planejadas, tarefa superestimadas e erro no pedido de
compras, registrados nesta etapa deve-se, principalmente, fase de execuo do
empreendimento. Porm, relativo a problemas desta natureza, comparativamente, e
considerando o melhor ndice de identificao das causas, foram identificados avanos
nesta etapa. Neste sentido, considerando somente o universo de problemas devidamente
identificados, na primeira etapa 79% das causas eram de natureza interna. Na segunda
etapa, somente 39% das causas eram de natureza interna.
Os erros nos pedidos de compra tinham sua origem em problemas no controle de estoques
e consumo de recursos maior do que o planejado, sendo mais freqentes nas trs ltimas
semanas do empreendimento.
108
A exemplo das concluses dos outros estudos desenvolvidos na empresa B, que tratavam
da gesto da produo, os maiores problemas identificados referem-se dificuldade da
empresa em sistematizar e apropriar-se dos procedimentos implementados. Neste sentido,
embora em sua maior parte os procedimentos propostos sejam flexveis e busquem adaptar-
se s particularidades da empresa existem alguns pontos que devem ser observados com
rigidez. O cumprimento de alguns procedimentos, objetiva a mudana comportamental dos
envolvidos com o processo de PCP inserindo-os no dia-a-dia da empresa. O correto
cumprimento da agenda de reunies, a observao dos requisitos de qualidade do plano de
curto prazo e a realizao do ciclo completo de planejamento e controle, so pontos
fundamentais a serem observados de modo a garantir a evoluo do processo de PCP.
De maneira geral a empresa B demonstrou aprendizagem na implementao do processo

de PCP, principalmente no que diz respeito ao Planejamento de Mdio Prazo. Alm da
execuo das funes bsicas, o uso das reunies de PMP como ponto de controle do
processo de PCP pode ser encarado como o mais significativo avano neste sentido. Neste
momento, todos os envolvidos buscavam visualizar o empreendimento como um todo,
projetando os prximos passos de gesto. Com isso, as reunies de PMP acabaram se
configurando no momento mais indicado para que fossem avaliados os indicadores de
produo, identificando os principais problemas e tomando as devidas decises que
buscassem solucionar tais problemas.
Outra importante evidncia dos bons resultados obtidos a partir da implementao do PMP
foi relatada pelo prprio gerente de produo. Segundo esse funcionrio, com a realizao
da reunio de PMP, a empresa passou a contar com um momento em que todos os
envolvidos com a execuo do empreendimento se concentravam em antever possveis
problemas.
A definio de funes bsicas e acessrias se mostrou como uma importante forma de

implementao dos procedimentos do PMP. Com a implementao inicial destas funes
utilizando um procedimento simplificado, o impacto da insero de novas tarefas foi
amenizado, sendo que os responsveis pela execuo no apresentaram desmotivao em
funo destas novas tarefas. Segundo o gerente de produo, a simplicidade de execuo e
os benefcios gerados pela execuo dos procedimentos operacionais geravam nos
funcionrios a sensao de ganhos com pouco aumento na carga de trabalho.
109
Depois da implementao e sistematizao do Planejamento de Mdio Prazo, o processo de

PCP como um todo passou a apresentar melhores resultados. A partir da estabilizao do
processo de produo, a equipe gerencial da empresa, e o prprio proprietrio, se
dedicaram a desenvolver outros processos e reas da empresa. Alm disso, conforme
destacado pelo prprio gerente, o maior avano obtido foi que todos os envolvidos com a
execuo do empreendimento, a partir da implementao do PMP, conseguirem trabalhar
com menor presso na busca pelo cumprimento de prazos e melhores resultados
financeiros.
5.3 ESTUDO EMPRICO C
A empresa C possua um sistema de PCP fortemente baseado no modelo desenvolvido no

NORIE/UFRGS, sendo inclusive, uma das empresas nas quais foram desenvolvidos os
estudos de caso de Bernardes (2001) durante a consolidao do modelo. O processo de
PCP, normalmente utilizado pela empresa, era realizado nos trs nveis de planejamento
previstos no modelo. No empreendimento acompanhado, o processo de PCP seguia os
padres normais da empresa, porm, especificamente neste caso, em funo das
exigncias do cliente, a estrutura administrativa do empreendimento contava ainda com
outras gerncias, conforme descrito no item 3.7.3.1 deste trabalho. A empresa C tambm
possui como caracterstica de atuao a gesto integrada do desenvolvimento do produto e
da produo sendo que, normalmente, uma parcela das atividades de projeto so puxadas
pela produo (SOARES, 2003).
Especificamente em relao ao empreendimento acompanhado, o Planejamento de Longo

Prazo foi desenvolvido utilizando o software MS Project , cujo uso era bastante
disseminado na empresa. Em virtude de o empreendimento possuir caractersticas
repetitivas, segundo o gerente de produo, comparativamente aos planos executados em
outros empreendimentos, o grau de detalhamento das tarefas contidas no plano de longo
prazo era relativamente alto.
Em funo do rigor exigido pelo cliente quanto ao cumprimento de prazos, foi necessria
grande ateno, por parte da empresa, aos indicadores de cumprimento de prazo (projeo
de atraso da obra e avano fsico). Estes indicadores eram obtidos a partir de funes
especficas proporcionadas pelo software de planejamento utilizado, sendo que, para
110
gerao destes indicadores, a empresa necessitava coletar e inserir no software,

constantemente, informaes relativas execuo do empreendimento.
O Planejamento de Mdio Prazo era executado utilizando ferramentas refinadas em relao

s propostas por Bernardes (2001), tendo como horizonte de planejamento quatro semanas
e ciclo de controle de uma semana. Igualmente, no Planejamento de Curto Prazo eram
utilizadas planilhas que tinham base nas ferramentas propostas no modelo (FORMOSO et
al., 1999a). Contudo, um dos fatores que diferencia o procedimento de execuo do PCP da
empresa C o grau de informatizao do processo. Neste sentido, a empresa utilizava o
software comercial para execuo do plano de longo prazo e gerao automtica de
indicadores de cumprimento de prazo, alm de planilhas eletrnicas para execuo do PMP
e Planejamento de Curto Prazo, com gerao automtica de indicadores.
5.3.2 Procedimento de Execuo do Planejamento de Mdio Prazo
Neste empreendimento, o procedimento de PMP iniciava com a realizao, no prprio

software de planejamento, do detalhamento das tarefas em nvel de mdio prazo. Depois,
estas tarefas eram transferidas para planilhas eletrnicas desenvolvidas no software MS
Excel . Cabe ressaltar que, a exemplo do plano de longo prazo, pde-se verificar que o
grau de detalhamento utilizado no PMP tambm era relativamente alto. Segundo o gerente
de produo, optou-se por um elevado grau de detalhamento neste nvel em funo do curto
prazo de execuo, que gerava a necessidade de atuao de vrias equipes de execuo.
A Figura 23 apresenta as planilhas utilizadas pela empresa na execuo do PMP neste
empreendimento
111
Incio
Perodo 1 Datas =
Obra:
Engenheiro(a): 1 Semana
Planejamento de Mdio Prazo 00/01/00 27/01/00
Mestre:
Data:
Vila Flora
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Durao
Restrie 00/01/00 06/01/00 07/01/00 13/01/00 14/01/00 20/01/00 21/01/00 27/01/00
Equipe Descrio da tarefa Incio Fim OK
s
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
S. D S T Q Q S S. D S T Q Q S S. D S T Q Q S S. D S T Q Q S
0
Data limite para remoo da

Obra: restrio
Anlise de Restries Perodo 1
Eng: Semanas
00/01 07/01 14/01 21/01
a a a a OK (S
N Descrio da Restrio Responsvel Data 6/1 13/1 20/1 27/1 Custo Previsto Problema
ou N)
S1 S2 S3 S4
1 0/1
2 0/1
3 0/1
4 0/1
5 0/1
6 0/1
7 0/1
8 0/1
9 0/1
Figura 23: Planilhas de Execuo do PMP (Estudo C)
Analisando as planilhas da Figura 23, pode-se identificar as funes cumpridas com a

execuo do PMP, na empresa C. Com o detalhamento progressivo das tarefas, a partir dos
prazos impostos pelo plano de longo prazo, a funo de integrao entre nveis de
planejamento era exercida. Realizando a anlise de restries e com a liberao de pacotes
para insero do Planejamento de Curto Prazo somente dos que tinham sua restrio
removida, o mecanismo de proteo da produo era efetuado. Quanto ao controle, nas
situaes em que eram detectadas dificuldades de remoo das restries, eram,
imediatamente, tomadas decises no sentido de corrigir estes problemas.
Na planilha de anlise de restries, mostrada na parte inferior da Figura 23, nota-se a

existncia de um pequeno calendrio que explicita em qual semana do PMP a remoo da
restrio deve ser executada. Da mesma forma, pode ser identificada na referida planilha, a
existncia de uma coluna que visa o registro da forma da remoo da restrio, isto , se a
restrio foi removida no prazo determinado. Este procedimento visa a identificao de
problemas relativos s restries que apresentam maior dificuldade de remoo. O
Indicador de Remoo de Restries (IRR) proposto por Codinhoto et al. (2002) considera a
relao entre o nmero de restries programadas e o nmero de restries removidas
conforme planejadas. Na empresa C o controle da remoo de restries tem um impacto
direto no cumprimento de prazos, pois, quando o valor do IRR era baixo verificava-se que o
112
nmero de pacotes de trabalho liberados para execuo era menor do que o necessrio ao
cumprimento das datas impostas pelo plano de longo prazo (CODINHOTO et al., 2002).
Tambm foi identificada, na empresa C, maior eficcia na remoo das restries a partir do
acompanhamento formalizado sobre a remoo das restries, indicando que com a
insero deste indicador os gerentes responsveis pela remoo passaram a cumprir com
maior dedicao esta funo (CODINHOTO et al., 2002).
Contudo, cabe ressaltar, que a maior nfase dada remoo de restries era possibilitada,
em parte, pela existncia de gerentes destinados especificamente ao processo de PCP, pois
a necessidade de maiores nveis de controle exige um maior esforo inicial de implantao
do PCP. Neste mesmo sentido, em funo das necessidades da empresa e da
disponibilidade de pessoas na equipe gerencial, foram implementadas outras funes no
PMP, tais como anlise de fluxos fsicos, Planejamento e Controle da Segurana e Gesto
de Custos. Note-se, na planilha da Figura 25, a existncia de uma coluna para descrio do
valor pago ao sub-empreiteiro por cada pacote de trabalho executado. Esta previso se fez
necessria em funo da forma de contratao dos empreiteiros para servios
especializados. Estes funcionrios eram remunerados por empreitada e os pacotes de
trabalho eram as unidades de rateio destas empreitadas.
Da mesma forma que a funo de controle de custos, o Planejamento e Controle da

Segurana era pea fundamental na execuo do citado empreendimento. Em funo do
tipo de empreendimento, realizado dentro de uma refinaria de petrleo em pleno
funcionamento e por existncia de exigncias contratuais, os requisitos de segurana eram
foco constante de ateno. Assim, nas reunies de Planejamento de Mdio Prazo eram
discutidas questes relativas segurana, principalmente em funo de um grande nmero
de restries serem justamente relativas a exigncia de requisitos de segurana.
Tambm em funo da complexidade do empreendimento, visando a racionalizao do uso

de equipamentos especiais e, na maioria das vezes com alto custo de locao, a empresa
lanava mo da anlise de fluxos fsicos dentro do canteiro. A Figura 24 mostra um exemplo
de grfico gerado a partir de decises tomadas na reunio de Planejamento de Mdio Prazo
em relao aos fluxos fsicos.
113
Preparao e Concreto
6 12
A Metas
C Placa 9: 13/ 11/ 02
3 9 Placa 12: 20/11/02
Placa 6: 23/ 11/ 02
Placa 10: 30/11/02
5 E 11 Placa 5: 07/ 12/ 02
Placa 11: 14/12/02
2 8
D Acesso ao canteiro
Concludas
4 10 Em andamento
A executar
1 7
Figura 24: Anlise dos Fluxos Fsicos (Estudo C)
A Figura 24 ilustra a programao da movimentao dos equipamentos necessrios

preparao e concretagem de um piso industrial. Nesta mesma Figura so especificados os
prazos de execuo de cada parte do piso, conforme seqncia de execuo definida no
PMP. Este grfico foi fixado no canteiro e entregue a cada sub-empreiteiro responsvel pela
execuo de partes da tarefa.
De uma forma geral, o procedimento de execuo do PMP adotado pela empresa C possua
caractersticas que o tornavam mais complexo do que os procedimentos adotados por
outras empresas. Esta situao era relacionada diretamente disponibilidade funcional e ao
porte do empreendimento. Os gerentes de produo e de planejamento possuam, como
principal funo executar os procedimentos de PCP, monitorando o processo
continuamente, intervindo e corrigindo eventuais desvios de rumo.
A realizao do Planejamento de Mdio Prazo, segundo o gerente de produo,

configurava-se como elemento mais importante do PCP. Durante a reunio de mdio prazo,
em que, segundo este gerente, normalmente, todos os gerentes participavam, eram tratados
assuntos relativos gesto do empreendimento. Nestas reunies, utilizando os indicadores
coletados no mdio e no curto prazo, eram analisados e corrigidos eventuais desvios do
114
processo de execuo. Neste momento eram tratadas tambm questes relativas

segurana, exigncias do cliente e problemas relativos a solues tcnicas utilizadas.
No sentido de destacar a importncia da execuo do PMP, no s para este

empreendimento especificamente, mas para a empresa como um todo, Soares (2003)
apresenta dados que vo ao encontro destas afirmaes. Segundo esse autor, que
apresenta os resultados de 15 obras consecutivamente executadas pela empresa C, aps a
empresa comear a realizar efetivamente o PMP, os resultados dos indicadores de PPC e
eficcia do sistema tiveram significativa melhora. A Figura 25 apresenta os resultados de
PPC das 15 obras analisadas por Soares (2003).
P P C m d io
100
81 84
80 78 79
77 75 77
80 71 72
68 71 67
71
61
60
PPC
40
P P C = 72% P P C = 77%
20 C V = 9% C V = 6%
0
A B C D E F G H I J K L M N O
O b ras
Figura 25: PPC Mdio de 15 Obras Executadas pela Empresa C (Adaptado de

Soares, 2003)
Na Figura acima, conforme diviso do autor, na primeira fase, composta pelos primeiros
nove empreendimentos, no havia a execuo do planejamento da produo em nvel de
mdio prazo. O PPC mdio dos empreendimentos executados nesta fase foi de 72% com
coeficiente de variao de 9%. Na fase seguinte, na qual a empresa executava efetivamente
o PMP, o PPC mdio foi de 77% e o coeficiente de variao foi de 6%. Nesta comparao
pode-se identificar a contribuio do Planejamento de Mdio Prazo na estabilizao do
processo de produo.
Outro dado apresentado por Soares (2003) ilustra melhoria mais significativa no que refere-
se eficcia do sistema de PCP da empresa. No modelo de PCP desenvolvido no
NORIE/UFRGS, Bernardes (2001) apresenta o Indicador de Eficcia do Sistema de
115
Planejamento e Controle da Produo (IES-PCP). Este indicador obtido a partir da anlise

de 14 prticas de gerenciamento da produo propostas por esse autor e busca explicitar
possveis reas de melhoria no sistema de PCP da obra, sendo calculado atravs da
atribuio qualitativa de trs notas especficas. Segundo Bernardes (2001), a nota zero deve
ser conferida a uma prtica quando se percebe que a mesma no est sendo utilizada no
ambiente de trabalho analisado. J a nota 0,5 conferida quando a prtica est sendo
desenvolvida de maneira parcial e confere-se o valor 1,0 na medida que a prtica
desenvolvida plenamente no ambiente supracitado. Em seguida, calcula-se a eficcia
atravs da diviso do somatrio dos valores conferidos para cada prtica pelo nmero de
prticas utilizadas na anlise e multiplica-se esse ltimo resultado por 100, de forma a
apresent-lo em termos percentuais. Normalmente, quem atribui esses valores um
avaliador externo, que pode ser o gerente de planejamento da empresa, ou uma entidade
contratada especificamente para esse fim. Contudo, pode haver o caso da empresa treinar
os funcionrios da prpria obra, para que os mesmos sejam responsveis por essa
avaliao. A Figura 26 apresenta o IES-PCP dos 15 empreendimentos analisados por
Soares (2003).
Indicador de Eficcia do Sistema de PCP
100
82 79
80 75 71
54
IES-PCP
60 50
40 32 32 36
25 25 25 29 29 29
20
0
A B C D E F G H I J K L M N O
Obras
Figura 26: Indicador de Eficcia do PCP em 15 Empreendimentos da Empresa C

(Adaptado de Soares, 2003)
A exemplo do PPC mdio destes empreendimentos, com a implementao do PMP, a partir

da obra I, percebe-se grande evoluo no Indicador de Eficcia do Sistema de PCP.
Contudo, cabe ressaltar, que algumas das prticas de gerenciamento consideradas no
clculo deste indicador so exclusivamente executadas no PMP. O Quadro 5 apresenta as
14 prticas consideradas no clculo do indicador de eficcia.
116
Prticas consideradas na avaliao do Indicador de Eficcia do PCP
Padronizao do PCP
Hierarquizao do PCP
Anlise e avaliao qualitativa dos processos
Anlise dos fluxos fsicos
Anlise de restries
Utilizao de dispositivos visuais
Formalizao do planejamento de curto prazo
Especificao detalhadas das tarefas
Tomada de deciso participativa
Utilizao do PPC e Identificao das causas dos problemas
Utilizao do sistema de desempenho
Utilizao de tarefas reservas
Realizao de aes corretivas a partir das causas dos problemas
Realizao de reunies para difuso das informaes
Quadro 5: Prticas Consideradas na Avaliao do Indicador de Eficcia do PCP
No empreendimento acompanhado o IES-PCP foi de 82,7%, o que indica alta eficcia do

sistema de PPC, indo ao encontro das observaes de que neste empreendimento as
funes do PMP eram executadas com eficcia. Este comportamento tambm pode ser
observado na anlise do indicador de PPC. A Figura 27 apresenta os dados de PPC do
empreendimento acompanhado.
Evoluo do PPC (todo empreendimento)

100 96 90
85 88
80 83 83
77
82 83 80
80 75 72 73 75
66 70
59
60 53
PPC
47
40
27 27
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Semanas
Figura 27: Evoluo do PPC do Empreendimento (Estudo C)
Analisando a figura 27, percebe-se que o PPC manteve-se com altos valores, excetuando-
se a fase inicial de execuo do empreendimento, na qual normal certa variabilidade
117
(NEVES et al., 2002) e no caso pontual do perodo que envolve as semanas 10 e 11. A
mdia geral do empreendimento foi 72%, com coeficiente de variao de 26%, sendo este
relativamente alto. Contudo, analisando o perodo final do empreendimento (a partir da 12a
semana), o PPC mdio de 78% e o coeficiente de variao de 9%, o que pode ser
considerado um bom resultado.
A efetiva implementao do controle pode ser considerada como uma das principais
caractersticas do processo de PCP utilizado pela empresa C. Em funo da complexidade
dos empreendimentos executados, a empresa C necessitava manter altos nveis de controle
sobre seu processo produtivo. Assim, a utilizao dos indicadores como base de avaliao
do processo e as freqentes reunies para tomada de deciso configuravam-se em
procedimentos essenciais existncia de um forte sistema de Planejamento e Controle da
Produo.
Outra importante caracterstica do processo de PCP utilizado pela empresa C, percebida

neste empreendimento, foi a utilizao da reunio de Planejamento de Mdio Prazo como
momento de tomada de decises relativas a gesto do empreendimento. Segundo
depoimento do gerente de produo, estas reunies ocorreram durante todo o perodo de
execuo do empreendimento, mas com maior freqncia durante a fase inicial. Porm,
durante o perodo de desenvolvimento deste estudo, somente em uma reunio pde ser
observada a participao de todos os gerentes e, mesmo assim, somente foram relatados
aspectos sobre o andamento da obra, sem que houvesse tomada de deciso importante.
O procedimento criado para a gerao de indicadores inclua vrios passos no procedimento

de execuo, sendo inclusive, alguns destes realizados automaticamente. A utilizao de
mais de uma planilha para a realizao da anlise de restries trazia o benefcio do maior
detalhamento das restries, mas tambm gerava prejuzos no que diz respeito a
duplicidade de documentos e informaes.
O posicionamento estratgico da alta direo talvez seja o fator decisivo para o sucesso de
implementao de novos procedimentos gerenciais. Segundo o gerente de produo,
filosofia da empresa manter o processo de PCP como a base de desenvolvimento de outros
setores. Alm disso, a capacitao tcnica dos gerentes e a necessidade constante de
diferenciao imposta pelo tipo de mercado em que atua a empresa C completam o quadro
favorvel ao desenvolvimento de novas tcnicas de gesto, neste caso especfico, no
118
Planejamento e Controle da Produo baseado no modelo desenvolvido pelo

NORIE/UFRGS.
5.4 DISCUSSO
Baseado nas referencias bibliogrficas e nas evidncias coletadas durante a realizao dos
estudos empricos foram detalhadas as funes a serem contempladas com a execuo do
Planejamento e Controle da Produo em nvel de mdio prazo. Estas funes podem ser
separadas, em funo de sua prioridade de implementao, em funes bsicas e funes
complementares. Tambm como produto dos estudos empricos, e fundamentados na
bibliografia especializada, foi definido um conjunto de requisitos para nortear o processo de
implementao do Planejamento de Mdio Prazo.
5.4.1 Funes Bsicas do Planejamento de Mdio Prazo
As funes bsicas do Planejamento de Mdio Prazo foram definidas como aquelas que
devem ser atendidas em qualquer situao. Conforme as particularidades encontradas em
cada caso, sejam estas relativas estrutura organizacional, ao mercado de atuao ou ao
porte da empresa, o procedimento de execuo a ser implementado pode variar seu
escopo. Contudo, a implementao das funes bsicas no deve ser afetada por estas
variveis.
5.4.1.1 Proteo da Produo
A funo mais bsica do PMP est fortemente relacionada essncia do sistema Last
Planner, desenvolvido por Ballard e Howell (1997), cujo propsito principal de aumentar a
confiabilidade dos planos e proteger a produo dos efeitos da incerteza.
A importncia desta funo pode ser claramente percebida na empresa B, que enfrentava
constantes interrupes do processo de produo por no conseguir aplicar o modelo de
PCP corretamente. A insero de pacotes de trabalho no Planejamento de Curto Prazo sem
que suas restries fossem removidas, trazia freqentemente a necessidade de mudanas
emergenciais do plano de trabalho das equipes no canteiro. Estas mudanas deixavam o
ambiente de produo altamente instvel, gerando, repetidas vezes, a necessidade de
utilizao de pedidos emergenciais de recursos. Estes problemas acarretavam no s
atrasos do cronograma de execuo, como tambm desperdcios financeiros, na medida
que os pedidos emergenciais, normalmente, no podiam ser processados com o tempo
necessrio para tomada de preos e a negociao de condies de pagamento.
119
Aps a implementao desta funo, o nmero de pedidos emergenciais da empresa B

diminuiu sensivelmente, alm de ser constatado o aumento da eficcia do processo de PCP,
indicado pelo aumento do PPC e pela reduo de sua variabilidade. Esta mesma tendncia
pode ser observada nos empreendimentos onde a empresa C executou efetivamente o
PMP.
5.4.1.2 Integrao entre Nveis de Planejamento
O detalhamento progressivo das tarefas garante que todos os servios constantes no plano
de longo prazo sejam inseridos no plano de curto prazo, e que todos os pacotes de trabalho
constantes no plano de curto prazo sejam programados e executados levando em conta as
datas marco definidas nos planos de longo e mdio prazo.
A considerao dos ritmos de execuo das tarefas na definio dos pacotes de trabalho
tambm muito importante no sentido de garantir a aderncia entre nveis de planejamento.
Embora os ritmos de execuo dos principais processos devam ser definidos no plano de
longo prazo, no PMP esses ritmos devem ser monitorados e, em alguns casos, at mesmo
redefinidos. O ritmo deve ser, preferencialmente, definido utilizando o horizonte do
planejamento de curto prazo como unidade de rateio e deve considerar o impacto de atrasos
na execuo em outras tarefas, atravs da considerao de folgas de capacidade.
O grau de detalhes a ser utilizado em cada nvel de planejamento deve ser inversamente
proporcional ao grau de incerteza existente. Isto , quanto maior a incerteza, menor deve
ser o grau de detalhamento das tarefas. A incerteza tende a crescer na medida da distncia
temporal existente entre o momento da programao das tarefas e seu momento de
execuo. Nos estudos realizados nas empresas B e C, em funo da natureza repetitiva
das obras, o grau de detalhamento utilizado era relativamente elevado.
5.4.1.3 Controle e Aprendizagem
O PMP se apresenta como o momento de maior possibilidade de aprendizagem (gerao de

conhecimento) dentro do processo de planejamento, fator este essencial evoluo do
processo como um todo. Em muitos casos, aps as reunies iniciais para anlise e gerao
dos planos de ataque e cronograma de longo prazo do empreendimento, no so mais
realizadas reunies sistemticas objetivando analisar o andamento geral do
empreendimento. Na reunio de mdio prazo, por se ter disposio os indicadores
coletados no curto prazo e a viso global da execuo do empreendimento, o ambiente
120
torna-se mais propcio tomada de deciso o que, conseqentemente, favorece a

aprendizagem.
O empreendimento da empresa B no possua alto grau de complexidade. Porm, em

funo das dificuldades de tomada de deciso, relativas a problemas de execuo, a
reunio de PMP passou a ser utilizada como momento de anlise e formalizao das
decises. J a empresa C utilizava as reunies de mdio prazo para anlises mais
abrangentes do empreendimento, tratando nestas reunies de assuntos relativos a escolhas
tecnolgicas, de segurana e at mesmo de decises sobre questes ambientais.
5.4.2 Funes Complementares do Planejamento de Mdio Prazo
Assim como as funes bsicas, as funes acessrias do PMP possuem grande

possibilidade de contribuio no processo de PCP. Contudo, o que as difere das funes
bsicas diz respeito a sua prioridade de implementao, alm do fato de sua eficcia de
implementao ser dependente da prvia realizao das funes bsicas. Dentre as
funes complementares, cabe empresa determinar quais devem ter prioridade de
implementao e se todas devem ser implementadas.
5.4.2.1 Anlise dos Fluxos Fsicos
Na maioria dos empreendimentos, na fase de execuo do planejamento de longo prazo,

so tomadas decises que definem a seqncia de execuo das tarefas. Porm, no so
planejadas as formas de ocupao de espao no canteiro de obras. Nos casos em que
existe somente a considerao e planejamento dos fluxos fsicos no plano de longo prazo, o
que pode ser percebido que, como o ambiente da construo dinmico e varivel, as
definies geradas no plano de longo prazo ficam rapidamente desatualizadas e a alocao
dos espaos volta a fazer parte do dia-a-dia de decises emergenciais do gerente de
produo (ALVES, 2000).
A gesto dos fluxos fsicos deve acontecer integradamente ao Planejamento e Controle da

Produo, acompanhando assim sua diviso hierrquica. Durante a elaborao do plano de
mdio prazo, ao serem designados os pacotes de trabalhos devem ser avaliadas as
necessidades espaciais de cada processo, sua seqncia de execuo, necessidades de
materiais e equipamentos e a eventual interferncia entre equipes. Estas necessidades
devem ser consideradas como restries execuo dos pacotes e devem ser analisadas
sistematicamente, acompanhando o dinamismo espacial das tarefas.
121
Independente do tipo de empreendimento e da disponibilidade de pessoal na empresa, na

medida do possvel, esta funo deve ser implementada, pois oferece grande possibilidade
de ganhos de produtividade e melhores resultados financeiros. Contudo, em determinadas
situaes, estes ganhos so proporcionalmente maiores e, em muitos casos, a realizao
desta funo fator determinante para o sucesso do empreendimento. No caso da empresa
C esta funo se constitua em um dos pontos mais importantes do processo de PCP, pois,
em funo do curto prazo de execuo, da grande rea de canteiro e do grande nmero de
funcionrios, a correta coordenao das equipes de trabalho era fundamental ao bom
andamento dos trabalhos.
5.4.2.2 Gesto de Custos
Alm da integrao com os setores de oramento e de suprimentos, o setor de produo

deve interagir com o setor financeiro da empresa, atravs da considerao das estimativas
de desembolso (valores gastos com a mo-de-obra e materiais) e com a eventual
atualizao das estimativas de custos.
Isso deve se dar atravs da considerao da forma de quantificao e apresentao dos

dados, bem como dos parmetros normalmente utilizados no PCP (pacotes de trabalhos,
zoneamento, etc.). Assim, os quantitativos do oramento e a forma como os custos so
modelados seriam os mesmos utilizados no PCP e o resultado final do processo de
oramentao seria mais prximo dos valores reais experimentados pela empresa (KERN e
FORMOSO, 2002).
5.4.2.2.1 Curvas de Agregao de Recursos
A tcnica das Curvas de Agregao de Recursos consiste simplesmente na totalizao dos

recursos utilizados em uma obra (ou programa de construo), perodo a perodo
(HEINECK, 1990). A programao de recursos deve ser baseada em informaes do PCP,
e as curvas so geradas a partir de tabelas que relacionam os servios do planejamento de
longo prazo da obra com os respectivos custos de mo-de-obra e de materiais,
considerando o prazo previsto para a execuo e formas de pagamentos negociadas com
os fornecedores (KERN e FORMOSO, 2002).
As curvas de agregao de recursos so geradas com dados do Planejamento de Longo

Prazo, e em funo deste plano estar sujeito a alteraes durante a execuo do
empreendimento, os valores utilizados para gerao das curvas de agregao tambm
podem sofrer alteraes. Desta forma, e considerando o ambiente incerto no qual se insere
122
a indstria da construo civil, se faz necessrio a constante atualizao da projeo dos

custos de mo de obra e de utilizao de recursos, alm da atualizao dos custos dos
materiais que forem comprados a um preo diferente do orado.
A constante atualizao destas curvas, no decorrer da execuo da obra, possibilita prever

e controlar os pagamentos dos empreiteiros e dos fornecedores de materiais. Para isso, a
integrao entre setor finaceiro e o setor de produo deve ocorrer nos nveis de longo e
mdio prazo utilizados no planejamento da produo. Assim, possvel atualizar a projeo
dos custos no decorrer da execuo, permitindo ao setor financeiro reprogramar, se
necessrio, pagamentos de mo-de-obra. Se os prazos de pagamento de mo-de-obra no
podem ser renegociados, algumas tarefas podem ser re-seqenciadas dentro do mdio
prazo, de modo que possam ser reduzidos eventuais picos de desembolso (KERN e
FOMOSO, 2002).
5.4.2.2.2 Programao de Recursos
Outra funo prevista no escopo de execuo do Planejamento de Mdio Prazo, dentro da

Gesto de Custos e que interfere diretamente no setor financeiro da empresa a
programao de recursos. Atravs desta anlise possvel adequar o desenvolvimento dos
custos, quando necessrio, no que diz respeito s condies de pagamentos, influenciando
novamente o aspecto desembolso.
Neste sentido, sem uma previso adequada, em determinados perodos do

empreendimento, pode ocorrer grande concentrao da necessidade de aquisio de
recursos. Assim, as decises que envolvam a necessidade de replanejamento da produo
e reprogramao de pagamentos devem ser continuamente revistas, identificando
oportunidades ou necessidade de alterao nos valores de mo-de-obra constantes no
contrato com os empreiteiros, oportunidades de aplicao financeira e necessidade de
resgate de dinheiro, a fim de garantir melhor equilbrio entre desembolso e receita (KERN e
FOMOSO, 2002).
5.4.2.3 Planejamento e Controle da Segurana
Conforme Saurin (2002), embora a integrao de requisitos de segurana ao PCP seja

sugerida por diversos autores, esta integrao tem sido relativamente pouco estudada.
Segundo esse mesmo autor, os requisitos do processo de PCP, como por exemplo, a
hierarquizao da tomada de decises, a continuidade, a cooperao e a viso sistmica,
tambm devem ser requisitos necessrios ao processo de PCS. Ambos processos so da
123
mesma natureza e, em conseqncia, podem ser integrados com base em princpios

comuns. Portanto, da mesma forma com que o PCP dividido e executado em nveis, cada
um com sua funo. Saurin (2002) sugere que o PCS seja executado nos trs nveis de
planejamento e controle: longo, mdio e curto prazo.
No mdio prazo, ao serem determinados os pacotes de trabalho, devem ser identificados

procedimentos ou aes relativas ao PCS que sejam restries execuo dos pacotes de
trabalho. Em algumas obras, as restries relativas segurana podem se constituir em
grande parcela das restries totais identificadas na execuo do PMP (Saurin, 2002). Alm
das restries inerentes ao prprio pacote, devem ser consideradas restries decorrentes
da interdependncia e conflito espacial entre pacotes diferentes.
Conforme observado na empresa C, a exemplo do PCP, no Planejamento de Mdio Prazo

da segurana tambm deve ser exercido o controle do processo. Neste momento devem ser
analisados os indicadores relativos ao PCS e com base nesta anlise devem ser tomadas
as decises que objetivem corrigir eventuais desvios nos procedimentos de segurana de
todo o empreendimento. No empreendimento da empresa C esta funo foi objeto de
grande ateno, em virtude do tipo de empreendimento e pelas exigncias do cliente.
5.4.3 Diretrizes de execuo e implementao do PMP
O Planejamento de Mdio Prazo possui papel fundamental no processo de execuo do

Planejamento e Controle da Produo. Neste sentido, as funes bsicas foram definidas
objetivando que, com a sua execuo, o processo de PCP como um todo, tenha um melhor
desempenho. Em relao ao plano de longo prazo, a execuo do PMP possibilita a
constante retroalimentao, permitindo eventuais modificaes neste plano de modo a evitar
reflexos na execuo do empreendimento. Sem o PMP, os problemas relativos
necessidade de reseqenciamento ou impossibilidade de execuo conforme a
programao, s so identificadas quando h pouco tempo para amortecer os impactos na
execuo.
Em relao ao plano de curto prazo, a execuo do PMP cria condies para melhorar a
qualidade dos planos neste nvel. A triagem de pacotes e a liberao para execuo
somente de pacotes sem restrio tende a aumentar a confiabilidade dos planos.
De uma maneira geral, pde-se notar que as empresas tm dificuldade em se apropriar dos
procedimentos de planejamento e controle deste nvel. Neste sentido, a forma de
implementao proposta neste estudo, partindo da definio de funes bsicas e
acessrias e adoo de alguns requisitos, busca amenizar esta dificuldade. A necessidade
124
de utilizao de um procedimento simplificado no processo de implementao vai ao

encontro da prpria estratgia de implementao do modelo de PCP desenvolvido no
NORIE. A implementao gradativa das funes do PMP foi planejada de forma que os
envolvidos com o PCP percebessem os avanos obtidos pela execuo das funes
bsicas e, ento, a partir da motivao destes funcionrios e da necessidade da empresa,
fossem implementadas as outras funes.
Outro importante motivo da definio das funes deve-se necessidade de que exista uma
mnima estabilizao do processo produtivo para que possam ser buscados outros avanos.
Em empresas que buscam ter no processo de produo seu principal diferencial
competitivo, a importncia de se manter um processo produtivo estvel fundamental para
qualquer tipo de evoluo do sistema. Assim, quando se busca a implementao do
processo de PCP essencial definir quais devero ser os procedimentos realizados para
atingir essa estabilizao. Em seguida, a partir desta definio, deve-se seguir estes
procedimentos com rigor e empenho, pois a maior dificuldade no est na execuo
propriamente dita, mas em convencer os funcionrios responsveis, e maiores beneficiados
pelo sucesso de implementao, da importncia da constante evoluo do sistema de
Planejamento e Controle da Produo de qualquer empresa.
Tambm no sentido de facilitar a implementao, os requisitos de implementao foram

definidos com o objetivo de contribuir para o aumento da eficcia de apropriao do PMP. A
flexibilidade do procedimento de execuo do PMP deve ser observada no sentido de
garantir sua adaptao a qualquer ambiente e tipo de empresa. A busca por processos e
ferramentas transparentes deve-se ao risco de haver desmotivao, dos responsveis pela
execuo do PMP, quando estes no tm a plena compreenso dos procedimentos. Assim,
a transparncia requisito fundamental a ser considerado no sentido de aumentar as
chances se sucesso de implementao.
O requisito simplicidade est intimamente ligado aos outros requisitos de implementao

(flexibilidade e transparncia) e, de certa forma, implcito que na busca de um requisito o
outro esteja presente. Isso se deve ao fato de que, em qualquer caso de implementao,
quando os procedimentos utilizados so complexos ou geram excesso de trabalho, a
desmotivao para execuo torna-se um obstculo de implementao. Assim, casos de
avanos na automatizao das ferramentas devem ser analisados cuidadosamente, pois em
alguns casos o prejuzo a transparncia e a falta de compreenso do processo pode
dificultar a aprendizagem e a apropriao do conhecimento.
125
5.4.4 Consideraes finais
A estratgia de implementao do modelo de PCP, proposta por Bernardes (2001), a qual

indica que se deve comear o processo de implementao pelo Planejamento de Curto
Prazo vlida, inclusive, para o PMP isoladamente. Segundo o mesmo autor, esta
estratgia se deve ao fato de que a implementao neste nvel bastante simples e seus
resultados so rpida e facilmente percebidos pelos responsveis pela execuo. A
percepo positiva da relao custo e benefcio, por parte dos funcionrios responsveis
pela execuo, constitui-se em um fator fundamental para o sucesso do processo de
implementao. No caso do PMP estes benefcios tambm devem ser considerados
integralmente, e a separao entre funes bsicas e funes complementares se justifica
plenamente.
As funes bsicas do PMP devem ser implementadas em qualquer ambiente encontrado.

Porm, a maior ou menor nfase dada a cada uma destas funes deve ser avaliadas em
funo dos principais problemas enfrentados. As funes complementares, em geral, no
possuem prioridade alta de implementao, principalmente porque sua execuo depende
da efetiva realizao das funes bsicas. Contudo, em casos especficos as funes
complementares podem integrar o escopo inicial do PMP.
6 CONCLUSES E RECOMENDAES
A presente dissertao teve como objetivo geral o refinamento do modelo de PCP

desenvolvido no NORIE/UFRGS, atravs da proposio de diretrizes de execuo e
implementao do Planejamento de Mdio Prazo. Este objetivo foi definido a partir dos
resultados de estudos anteriores nos quais, de um modo geral, o referido modelo de PCP
apresentava bons resultados de utilizao nos nveis de longo e curto prazo. Porm, no
nvel de mdio prazo poucas empresas obtinham sucesso de utilizao.
Com base na reviso bibliogrfica, foi identificada a necessidade de explicitar as funes do

Planejamento de Mdio Prazo em empresas que utilizam o modelo de PCP desenvolvido no
NORIE/UFRGS. Deste modo foi formulada a questo de pesquisa que norteou a realizao
deste trabalho: Quais so as funes que devem ser cumpridas na execuo do
Planejamento de Mdio Prazo que possibilitem melhoria de desempenho no Processo de
Planejamento e Controle da Produo? .
Tambm com base na reviso bibliogrfica preliminar e nos estudos anteriores constatou-se
que existiam dificuldades de implementao do Planejamento de Mdio Prazo, mesmo em
casos de empresas que tiveram sucesso de execuo dos outros nveis de planejamento.
Em funo disto, foram formuladas questes de pesquisas relacionadas a este problema:
Como deve ser realizado o planejamento de mdio prazo de modo que cumpra suas
funes e integre-se ao modelo de planejamento desenvolvido pelo NORIE, seguindo seu
referencial terico? ; Como implementar de maneira eficiente o modelo de PCP
desenvolvido no NORIE no nvel de Planejamento de Mdio Prazo?
A seguir, so apresentadas as principais concluses da pesquisa levando em conta as

questes de pesquisa propostas. Inicialmente so descritas, de forma resumida, as funes
que devem ser contempladas com a execuo do Planejamento de Mdio prazo. Em
seguida, so descritas a forma e seqncia de implementao e, por ltimo, so expostas
as sugestes para trabalhos futuros.
6.1 CONCLUSES
As principais concluses do estudo esto ligadas s funes que devem ser executadas
com a realizao do Planejamento de Mdio Prazo e a forma de implementao deste nvel
de planejamento.
127
Basicamente, as funes do PMP esto relacionadas sua insero do modelo de PCP

desenvolvido no NORIE/UFRGS, contribuindo com o desempenho do processo de PCP
como um todo. A partir da reviso bibliogrfica, algumas funes, tais como proteo da
produo, integrao entre nveis de planejamento e anlise de fluxos fsicos, puderam ser
rapidamente identificadas. A partir da realizao dos estudos empricos e da devida
confrontao com as indicaes obtidas na reviso bibliogrfica novas funes foram
explicitadas, tais como controle e aprendizagem, gesto de custos e planejamento e
controle da segurana.
As funes de proteo da produo, integrao entre nveis de planejamento e anlise dos

fluxos fsicos esto ligadas utilizao do modelo de PCP como um todo, e tem sua origem
no Sistema Last Planner e na hierarquizao do PCP, que fundamentam o referido modelo.
As funes de planejamento e controle da segurana e gesto de custos, embora possuam
escopos prprios de execuo, tem sua eficcia fortemente dependente do sucesso do
PMP. A funo controle e aprendizagem essencial evoluo do processo de PCP como
um todo, e deve ser exercida no PMP em funo das condies propicias em que so
realizadas as reunies deste nvel.
Embora cada uma destas funes tenha indiscutvel importncia dentro do processo de PCP
e ofeream grandes oportunidades de melhoria deste processo, pde-se concluir que, como
forma de melhorar a eficcia de implementao, estas funes devem ser divididas e
implementadas separadamente em funo de suas prioridades de execuo.
Na implementao especfica do PMP deve-se buscar um procedimento inicial simplificado,

que permita a efetiva apropriao deste procedimento, por parte da empresa. Os resultados
devem ser rapidamente percebidos para que, em funo do acrscimo de trabalho gerado,
no ocorra desmotivao dos envolvidos com a implementao. Da mesma forma, as
ferramentas de execuo devem ser planejadas de forma que cumpram suas funes
observando os requisitos de transparncia e simplicidade, de forma que os envolvidos
tenham plena compreenso do procedimento executado e que este no gere excessivo
aumento em sua carga de trabalho. Assim, fundamental que as necessidades relativas ao
processo de PCP da empresa sejam conhecidas e explicitadas, para que ento sejam
definidas as funes que devero ser implementadas inicialmente e definido o procedimento
para execuo do PMP sem, contudo, deixar de exercer as funes bsicas apresentadas
neste trabalho.
128
6.2 RECOMENDAES PARA OUTROS ESTUDOS
A partir deste estudo, foram propostas sugestes para futuros trabalhos:
(e) desenvolver pesquisas que busquem quantificar os ganhos de produtividade e

ganhos financeiros, a partir da implementao do Planejamento de Mdio Prazo;
(f) desenvolver sistemas de indicadores que avaliem o cumprimento de prazos,

utilizando dados mais agregados, como fonte de alimentao;
(g) desenvolver estudos que busquem identificar novas funes para o Planejamento de
Mdio Prazo;
(h) desenvolver estudos que comparem os resultados gerais entre empreendimentos

que utilizam efetivamente o PMP e empreendimentos em que no seja utilizado este
nvel de planejamento;
(i) desenvolver estudos que busquem identificar, em outras situaes, as reunies de

PMP como ponto de controle do processo de PCP como um todo;
(j) desenvolver estudos que abordem a execuo do PMP integrado de vrios

empreendimentos.
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Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle Da Produção Na Eng Civil

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil

DIRETRIZES E REQUISITOS PARA O PLANEJAMENTO E

Henrique Otto Coelho

DIRETRIZES E REQUISITOS PARA O PLANEJAMENTO E

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao

DIRETRIZES E REQUISITOS PARA O PLANEJAMENTO E

Porto Alegre, 19 de Novembro de 2003

Prof. Carlos Torres Formoso

Prof. Amrico Campos Filho

Prof. Maurcio Moreira e Silva Bernardes (UFRGS)

Prof. Luis Carlos Pinto da Silva Filho (/UFRGS)

Prof. Aguinaldo dos Santos (UFPR)

minha segunda me, Elena, pelo carinho de sempre

Ao professor Carlos Torres Formoso, por me proporcionar grande crescimento profissional e

Sandra Millyus, pela grande amizade e pelas contribuies neste trabalho.

FINEP (Financiadora Nacional de Projetos), pelo financiamento ao Projeto GEHIS (Gesto de

Pois cheguei no arremate

Batido, sem bico e torto...

Como a ti, Galo de Rinha

H de ser depois de morto

(Jaime Caetano Braun)

Palavras chave: Gerenciamento; Construo Civil; Planejamento e Controle da Produo

COELHO, Henrique Otto. Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle da Produo

Key-words: Management; Construction; Production Planning and Control; Medium Term.

Figura 1: Dimenso Horizontal do Processo de Planejamento (baseado em LAUFER e

Quadro 1: Nveis de Planejamento Propostos e a Motivao para a Diviso..............................35

CEF Caixa Econmica Federal

CPM Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico)

EAP Estrutura Analtica de Projetos

IES Indicador de Eficcia do Sistema

FINEP Financiadora de Estudos e Projetos

GEHIS Gesto de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social

Grupo GEC Grupo de Estudos em Gerenciamento e Economia na Construo

IRR ndice de Restries Removidas

JIT Just in Time (Somente no Tempo Certo)

NORIE Ncleo Orientado Inovao da Edificao

PERT Project Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso de

PCP Planejamento e Controle da Produo

PCS Planejamento e Controle da Segurana

PMP Planejamento de Mdio Prazo

PPC Percentual de Planos Concludos

TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)

1.1 TEMA DO ESTUDO

Assim, a exemplo do que vem acontecendo em outros setores industriais, a funo

Em que pese o custo relativamente baixo do processo de Planejamento e Controle da

Buscando desenvolver seus processos gerenciais, a adaptao de princpios e teorias,

Porm, nem sempre os sistemas desenvolvidos nestes ambientes conseguem se adaptar s

(1992), geralmente, essa ineficcia ocorre porque os princpios desenvolvidos em outros

Koskela (1992), no esforo de identificao, abstrao, transporte e adaptao dos

A gerao de valor outro aspecto que caracteriza os processos na Construo Enxuta. O

Neste cenrio de desenvolvimento e adaptao de um novo paradigma de gesto da

Adaptado de modelos e teorias desenvolvidos na Engenharia Industrial, o sistema Last

O modelo de PCP desenvolvido no NORIE/UFRGS vem sendo continuamente refinado,

A presente dissertao se insere no Projeto GEHIS e pretende contribuir para o

1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Segundo Formoso et al. (1999a), o aumento da eficcia do processo de Planejamento e

Neste mbito, o planejamento do processo de produo e do processo de projeto vem

Ballard e Howell (1998), buscando identificar em que tipo de sistema de produo a

O processo de projeto est inserido dentro dos limites do Desenvolvimento do Produto1.

O processo de fabricao consiste em produzir partes isoladas do produto (BALLARD e

O processo de montagem consiste na fixao dos produtos intermedirios no produto final.