Gerencia y Planemiento Estrategico

Universidad Tecnologica de los Andes
ESCUELA PROFESIONAL INGENIERIA AMBIENTAL

Y RR NN
PLANIFICACION AMBIENTAL
DR. EDWARD
Dr. Edward ArsteguiAROSTEGUI
Len LEON
Dr. Edward Arstegui Len
ANALISIS DE LA ORGANIZACION
Medio ambiente
Planeacin
O
C r
g
o Produccin u a
Mercado
Administrador n Operacin n
i
Productos
t
r
GERENCIA z y /o
a
Proyectos o
ESTRATEGICA
c servicios
l Personal Finanzas i
de Inversin
Tecnologa n
Direccin
Equipo
Personal
Informacin
Stakeholder
Retro alimentacin
t
VISION DE FUTURO
GLOBALIZACION
INTERNACIONALIZACION
PARADIGMAS
COMUNICACIN
CONCEPTOS
GERENTE COMPETITIVIDAD
MODERNO MODERNOS
INCORPORA CALIDAD TOTAL
DE
A SU EMPOWERMENT
GESTION ADMINISTRACION
BECHMARKING
LIDERAZGO
ORGANIZACIONES PLANAS
MERCHANDISING
MEGATENDENCIAS
GERENCIA PROACTIVAS Y
Dr. Edward Arstegui LenASERTIVAS
NUEVO ENTORNO GLOBAL
1. ECONOMIA BASADA EN LA INFORMACION.

2. DIRECCION DUAL DE ALTA TECNOLOGIA Y ALTA CALIFICACION.
3. FORMAMOS PARTE DE LA ECONOMIA GLOBAL.
4. DEL CORTO PLAZO A HORIZONTES DE MAYOR LARGO PLAZO.
5. EL XITO COMPROMETE EL CARCTER INNOVADOR Y EL EMPUJE
DE ABAJO HACIA ARRIBA.
6. DE LA AYUDA INSTITUCIONAL A UNA MAYOR
AUTODEPENDENCIA.
7. FORMACION DE REDES INFORMALES.
8. FORMACION DE SOCIEDADES DE OPCIONES MULTIPLES.
9. VISION DE FUTURO Y EN CONSTANTE ACCION.
10. ESTRUCTURAS, ESQUEMAS Y MEDIOS ABIERTOS Y DINAMICOS
.
GERENCIA MODERNA
CONDUCIR LAS ORGANIZACIONES HACIA EL LOGRO
DE SUS METAS Y PROPSITOS. AFRONTAR UN NUEVO
ORDEN EMPRESARIAL CARACTERIZADO POR LA CALIDAD
TOTAL, LA GLOBALIZACION, EL LIDERAZGO, LA
COMPETITIVIDAD, EL MANEJO DE INFORMACION,
SERVICIO AL CLIENTE, LA DEMOCRATIZACION DE LA
TOMA DE DECISIONES, LA PRODUCTIVIDAD, LA
INNOVACION Y EL PERMANENTE DESARROLLO
CORPORATIVO EXIGE UNA ADECUADA Y UNA BUENA
ADMINISTRACION.
UN GERENTE NO TENDR XITO EN SU GESTIN, SINO

INCORPORA EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO,
QUE LE VA A PERMITIR CONOCER, QUE ES LA
ORGANIZACION, QUE QUIERE SER Y QUE TIENE QUE
HACER PARA LOGRARLO
QUIEN ES UN GERENTE ?
PERSONA ENCARGADA DE LA TOMA DE DECISIONES

ADECUADAS EN LA ORGANIZACION, PLANIFICANDO
PARA AFRONTAR EL FUTURO, ORGANIZANDO,
MOTIVANDO Y CONDUCIENDO LOS RECURSOS
HUMANOS HACIA EL LOGRO DE OBJETIVOS;
ADMINISTRANDO LOS RECURSOS MATERIALES,
ECONOMICOS Y TECNOLOGICOS CON EFICIENCIA Y
EFICACIA; DESARROLLANDO LAS ESTRATREGIAS
MAS ADECUADAS PARA ALCANZAR LAS METAS Y,
EVALUANDO EL DESENVOLVIMIENTO DE LOS
PLANES, PROGRAMAS, SISTEMAS Y PROCESOS
INSTITUCIONALES.
DESAFIOS GERENCIALES
DESAFIOS GERENCIALES AMBITOS INSTITUCIONALES
DE ESTABLECER UNA
FILOSOFIA EMPRESARIAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
DE DESARROLLO NATURALEZA SOCIAL

HUMANO Y EMPRESARIAL
DE LA SUSTITUCION ORGANIZACIONAL
DE PODER POR EL LOGRO
DE GENERAR Dr. Edward Arstegui Len PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO
Y CONDUCIR EL CAMBIO
CAMBIO GERENCIAL
CARACTERISTICAS
GERENTE TRADICIONAL NUEVO GERENTE
Criterios de cambio
PERFIL Reactivo No Asertivo Proactico Asertivo

VISION Corto Plazo Largo Plazo
ENFOQUE Sin Horizontes Hacia la Misin y la Visin
ORIENTACION Hacia la Institucin Hacia la poblacin cliente
DIRECCION Administra Gerencia.
RESULTADOS Eficiencia Eficiencia y eficacia.
EXIGENCIAS Trabajo Desarrollo humano.
CONTROL Permanencia Estratgico / Resultados
ERRORES Responsabiliza a los trabajadores Comparte responsabilidades
PROYECCION Soluciona arregla Corrige. Preve Planifica Evita.
CREATIVIDAD Imita Creativo Innovador
ACTITUD Cumplidor Comprometido
COMPETENCIAS GERENCIALES
Apoyar la flexibilizacin del
pensamiento.
La Competitividad Enfrentamiento a la incertidumbre.
Gerencial Anlisis y creacin de valores.
Aprender a trabajar en escenarios
nuevos.
Trabajo en equipo e individual.
DESARROLLAR El Trato Liderazgo situacional.

COMPETENCIAS Interpersonal Resolucin de conflictos.
PARA:
Tcnica de negociacin.
Procesamiento de Informacin.
El uso de la Anlisis e interpretacin
Informacin Utilizacin oportuna y adecuada
informacin
Recursos humanos y materiales
El uso de Recursos financieros.
recursos
Infraestructura y equipo.
LA METAMORFOSIS DE LA ADMINISTRACIN
LA PERSONA
PENSAMIENTO SISTEMICO O INTEGRADOR

COMO DOMINIO
RECURSO
RIGIDA/AUTORITARIA/BUROCRATICA
PERSONAL
PENSAMIENTO LINEAL /SECUENCIAL
ORGANIZACION FLEXIBLE
VISION DE VISIONES
ORGANIZACION
LA CUPULA
DETERMINISTA
COMPARTIDAS
INTELIGENTE
RECONOCIMIEN
OBJETIVIDAD TO DE LOS
MODELOS
MENTALES
INDIVIDUALIS APRENDIZAJE
MO EN EQUIPO

NATURALEZA DE LA
GERENCIA ESTRATGICA
DE LA EMPRESA

Alicia dijo: "Por favor, me podra decir
qu camino debo tomar desde aqu?" El
gato repuso: "Eso depende de a dnde
quieras ir".
Lewis Carroll.
GERENCIA ESTRATGICA
Arte y ciencia de formular, implantar y
evaluar las acciones que permitirn que
una organizacin logre sus objetivos.
Que es la
estrategia ?
Todos los competidores que
persisten en el tiempo tienen que
mantener, por diferenciacin, una
ventaja singular sobre todos los
dems. La esencia de la
estrategia empresarial a largo
plazo es el manejo de dicha
diferenciacin.
BCG
Las 5 P`s de la Estrategia
Plan Posicin
Pautas de Estrategias
Estrategia
Accin
Perspectiva
Patrn
La organizacin 7 s
Estructura
Estrategia Sistemas
Visin
Metas
subordinadas
Habilidades Estilo
Staff
Personal de
apoyo
Un cambio productivo en la organizacin

Dr. Edward Arstegui Len va ms alla de la estructura
Estructura
Estrategia
Estructura
Sistemas
Visin
Metas
subordinadas
Habilidades
Estilo
No solo conocer:
Staff
Como dividir las tareas, definir
Personal de
apoyo
Las coordinaciones
Como lograr que funcione bien
Centrarse:
En las dimensiones que en determinados
Momentos sean importantes para la organizacin,
Utilizarlas adecuadamente
Estructura
Estrategia Estrategia Sistemas
Visin
Metas
subordinadas
Habilidades
Estilo
Estrategia: Staff
Personal de
Acciones planeadas en respuesta o como

apoyo
Anticipacin a los cambios en su medio

Ambiente externo, sus competidores, sus
consumidores, con criterios de metas a largo
plazo, enfoque, ventaja competitiva y lgica.
Es:
La seleccin del camino hacia el exito
Estructura
Estrategia
Sistemas
Visin
Metas
subordinadas
Sistemas
Habilidades
Estilo
Staff
Personal de
apoyo
Sistema:
Procedimientos formales e informales
que hacen que la organizacin funciones
todo los das.
Los cambios:
Refuerzan la efectividad
Dr. Edward Arstegui Len organizacional
Estructura
Estilo Estrategia
Visin
Sistemas
Metas
subordinadas
Habilidades
Estilo
La personalidad: Staff
Personal de
No cambia, es estable en el tiempo apoyo
Distinguir la personalidad del equipo y

Como el equipo enfrenta los problemas
Comportamientos simblicos:
Lo que se muestra
SeArstegui
Dr. Edward sustentaLen en la costumbre
Personal
Estructura
Estrategia
Sistemas
Visin
La gente:
Metas
subordinadas
Habilidades
Estilo Trivial: Sistemas de evaluacin,
Staff remuneraciones
Personal de
apoyo Moderados: Valores, actitudes,
motivacin.
Desarrollar su potencial humano:

Capacitacin, desarrollo , edad de la Poblacin
Econmicamente activa.
Responsabilidades asignadas, recursos que
deben ser nutridos. Dr. Edward Arstegui Len
Estructura
Habilidades Estrategia
Sistemas
Visin
Metas
subordinadas
Habilidades Estilo
Staff
Personal de
Conocer: apoyo
Los atributos particulares de una organizacin

Que saben hacer bien
En que destacan
Definir si:
Definir si las habilidades anteriores
se mantienen o si son factibles de eliminar,
Para arraigar otrasLen
Dr. Edward Arstegui
Metas Superiores
Estructura
Estrategia
Sistemas
Son conceptos que sirven de gua

Visin
Metas
subordinadas
Habilidades
No siempre estn escritos
Estilo
Ideas fundamentales sobre las
Staff
Personal de que se gira el negocio
apoyo
No estn presentes en todas las
organizaciones
Son tiles por qu:

Sobre estos se ha construido el sistema
No siguen una tendencia lgica
Historia

Pas de ser una estrategia militar
para utilizarse para todo.
La primera gran civilizacin utilizaba
la estrategia de cooperacin.
El termino estrategia aparece en
Grecia (S.V a.c) luego en el siglo
XVIII los jesuitas recopilan un libro
en latn de Sun Tzu y su Arte de
la Guerra.
El arte de la Guerra
Toda Guerra esta basada en el engao.
El arte supremo de la guerra es someter el
enemigo sin combate.
Tomarlo todo intacto, lo mas intacto posible,es
el verdadero objetivo de la estrategia.
Si tus fuerzas son 10 veces superiores a las del
adversario rodealo; si son 5 veces superiores,
atacalo; si son 2 veces superiores dividelo
Si los emisarios del enemigo llegan muy sumisos
preparaos para la guerra.
El concepto militar de la
Estrategia
La estrategia implica la
intervencin de la fuerza para la
resolucin de un concepto.

Napoleon Bonaparte ( 1769 1811)
La Victoria pertenece al ms
perseverante.
En la guerra como en el amor,

para acabar es necesario verse
de cerca.

1era Revolucion Industrial
(S.XVIII)
James Watt.- Maquina a vapor.
Fortalecimiento del sector agricola.
2da Revolucion Industrial (S.XIX)
El vapor cede el paso al petroleo y la

gasolina.
Edison .- Centrales Hidroelectricas
( 1882) Dr. Edward Arstegui Len
Primer pozo perforado de petroleo aprecio

en Ohio en 1859.
Aparecen empresas como Philips, Bayer,
Goodyear, General Electric.
Aparicin del caucho, se reemplaza el hierro
por el acero.

Aparece el Taylorismo: Teoria de la

Racionalizacion del trabajo
- Crecimiento Empresarial conlleva a la
produccin en masa.
- A cada obrero hay que asignarle siempre
la misma funcin provocando as una
efectividad mayor en el trabajo.
- Resumir la forma de trabajo y hacerlo
en el menorDr. Edward
tiempo Arsteguiposible.
Len
Nacimiento de las primera
estrategias contemporaneas
La produccin masiva trae como
consecuencia:
- Que se produzca mas por lo tanto se
vende mas y barato.
- Para vender mas barato se necesita
invertir en maquinarias.
- Por lo tanto las industrias que no
crezcan o innoven desapareceran.
Nacimiento de las primeras
estrategias contemporaneas
Evitar competencias.
Estrategia Horizontal Repartirse el

mercado.
Evitar el ingreso de
nuevos competidores.
Asegurar cadena de
valor.
Estrategia Vertical
Se reducen los
riesgos de
superproduccion.
Pensadores
Contemporaneos

Henri Fayol ( 1841 1925)
14 principios de la Administracion:
- Divisin del trabajo. - Centralizacin.

- Autoridad. - Remuneracin.
- Disciplina. - Jerarqua
- Unidad de Mando. - Orden.
- Unidad de Direccin. - Equidad
- Subordinacin del inters - Estabilidad del
Individual al bien comn. personal
- Espritu de grupo. - Iniciativa
Edward Demming ( 1900 1993)
Polticas para la calidad total:
1.- Ser constante en el propsito de mejorar los
productos y los servicios
2.- Adoptar la nueva filosofa
3.- No depender ms de la inspeccin masiva
4.- Acabar con la practica de adjudicar contratos de
compras basndose nicamente en el precio
5.- Mejorar continuamente del sistema de produccin
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo
7.- Instituir el liderazgo
8.- Desterrar el temor
9.- Derribar las barreras que hay entre las reas
de la organizacin
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las
metas de produccin para la fuerza laboral
11.- Eliminar las cuotas numricas
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento
de orgullo que produce un trabajo bien hecho
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y
entrenamiento
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
7 enfermedades mortales.
7 pecados del servicio.
Definir los obstaculos de
una buena administracin.

Las Siete Enfermedades Mortales:
Amenazas para la Sobrevivencia
PRIMERA : FALTA DE CONSTANCIA DE PROPSITO
SEGUNDA : NFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO
TERCERA : CALIFICACIN DEL DESEMPEO, CLASIFICACIN
SEGN EL MRITO
CUARTA : LA MOVILIDAD DE LA GERENCIA

QUINTA : MANEJAR UNA EMPRESA BASNDOSE
NICAMENTE EN CIFRAS VISIBLES
SEXTA : COSTOS MDICOS EXCESIVOS

SPTIMA
.
: COSTOS EXCESIVOS DE GARANTAS
Los Siete Pecados del Servicio
APATA
DESAIRE
FRIALDAD
AIRE DE SUPERIORIDAD
ROBOTISMO
REGLAMENTO
EVASIVA .

Algunos Obstculos:
Caractersticas Indeseables
Desatender la planificacin a largo plazo
Confiar en la tecnologa para solucionar los problemas
Buscar ejemplos para seguir en vez de desarrollar
soluciones
Depender de los departamentos de control de calidad
Calidad por inspeccin
Culpar a los trabajadores de los problemas
Nuestros problemas son diferentes
No probar los prototipos
.
Henry Ford (1863 1947)
El modelo T es el auto de todos los
hombres de Amrica".
"Yo construir un auto para la gran
multitud...tan barato que ningn
hombre sea incapaz de tenerlo".
En 1920 un Ford modelo T sala cada
10 segundos de la lnea de montaje.

Peter Drucker ( 1909 .......)
The practice of Management:

- Disminuir la brecha entre lo que
puede y lo que debe hacerse, entre los
lderes de la gestin y el trmino medio".
- Un buen gerente tiene que tener la
capacidad de atraer y de retener a los
mejores trabajadores del conocimiento.
- Adecuada toma de decisiones
estratgicas. Dr. Edward Arstegui Len
Henry Mintzberg
La estructura organizacional antes que la
estrategia.
Tom Peters
Las 7 Ss
Alvin Toffler
La tercera Ola
Michael Porter
5 fuerzas competitivas de la industria.
Cadena de Valor.
Anlisis de Competitividad.
Estrategias genricas.
Michael Hammer & James

Champy
La reingeniera
Gary Hamel & Prahalad
La ventaja distintiva.
Abraham Maslow
La pirmide de las necesidades.
Robert Kaplan
Cuadro de Mando Integral.
Empresarios Estrategas
Alfred Sloan.- General Motors.

Lee Iacocca.- Chrysler.
Jack Welch.- General Electric.
Michael Dell.- Dell Computers.
Bill Gates.- Microsoft.

Como pensar
estratgicamente ?

El mtodo del estratega es
simplemente cuestionar los supuestos
existentes con una sola pregunta:
Por que? Y hacerles esta pregunta
sin descanso a los que tienen la
responsabilidad por la manera actual
de hacer las cosas hasta que se
aburran
Kenichi Ohmae
Agrupacin de Conceptos
Estratgicos
Visin
Objetivos
Estrategias
Tcticas
Mercado
Misin
PENSAMIENTO ESTRATGICO:
Un Enfoque hacia
la Gerencia Efectiva
Isaac Puente de la Vega Aparicio

Febrero de 2006
DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD SISTMICA
Nivel meta
Factores socioculturales
Escala de valores
Patrones bsicos de organizacin
poltico-jurdico-econmica
Capacidad estratgica y poltica
Nivel meso
Nivel macro
Poltica de infraestructura fsica
Poltica educacional
Poltica presupuestaria
Poltica tecnolgica
Poltica monetaria
La competitividad Poltica de infraestructura industrial
Poltica fiscal
Poltica industrial
Poltica de competencia se realiza a travs
Poltica ambiental
Poltica cambiaria de la interaccin Poltica regional
Poltica comercial
Poltica selectiva de importacin
Poltica selectiva de exportacin
Nivel micro
Capacidad de la gestin Integracin en redes de cooperacin
Estrategias empresariales tecnolgicas
Gestin de la innovacin
Logstica empresarial
Best practice en el ciclo complemento
de produccin (desarrollo, Interaccin entre proveedores,
produccin, comercializacin)
Dr. Edwardproductores y usuarios
Arstegui Len
COMPETITIVIDAD
Capacidad organizacional para sobrevivir, permanecer

y/o crecer en un mercado.
Para lograrlo se requiere:
Base amplia
de Clientes
Productividad
Rentabilidad
Talento
Humano
Tecnologa
Coherente
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
CREACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

SOLUCIONES
DIFERENCIADAS
INDICADORES FINANCIEROS
EFICIENCIA EFICACIA
Seleccin
Induccin
GESTIN
Formacin
HUMANA
COMERCIALIZACIN
Evaluacin
INVESTIGACIN Y
INTEGRACIN
DESARROLLO
Bienestar
LA VOZ DEL
CLIENTE
Identificar
GESTIN Analizar
PROCESOS Mejorar
Asegurar
Coherente
TECNOLOGA con la
demanda

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD INDICADORES DE EFICACIA
VENTAJAS COMPETITIVAS
Caractersticas de producto, servicio o empresa que, a

los ojos de los clientes, los diferencian positivamente de
los dems.
Estas se obtienen con costos y precios, soluciones
diferenciadas para sus clientes y una clara identificacin
de sus nichos de mercado.
1 CALIDAD 6 TECNOLOGIA
2 SERVICIO 7 PRECIO y FORMA DE PAGO
3 ESTILO DE VIDA 8 VARIEDAD

9 CONVENIENCIA
4 TIEMPO
5 VALOR AGREGADO 10 FLEXIBILIDAD

EFICACIA
En un generador de competitividad que basa su gestin en los

resultados que obtienen las organizaciones frente a sus clientes y
usuarios. Para obtener un alto nivel de eficacia se requiere:
Escuchar la voz del cliente: Accin orientadora de la gestin de las

organizaciones que entienden que su existencia depende de sus clientes.
Investigacin y desarrollo constante de soluciones y satisfactores para las
necesidades de sus nichos de mercado.
Integracin de esfuerzos con las organizaciones que conformen su cadena
de valor.
Hacia atrs con proveedores de bienes y servicios.
Hacia adelante con distribuidores.
En su mismo nivel, con la competencia.
Acciones coherentes de comercializacin a travs de mercadeo, ventas,
publicidad, promocin y distribucin.
FORTALECIMIENTO DE LA EFICACIA
GENERANDO MAYOR VALOR EN:
Integracin de productos y/o servicios: ampliar el portafolio.

Ampliacin e integracin de puntos de servicio.
Ampliacin de la fuerza de ventas.
Ampliacin sinrgica de la base de clientes.
Fortalecimiento de la capacidad de negociacin con proveedores
nacionales e internacionales.
Ampliacin de la cobertura territorial nacional e internacional.
La imagen institucional.
Desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
EFICIENCIA
Se define como la capacidad empresarial para la integracin de

su talento humano, procesos y tecnologa, aplicados a las
diferentes actividades de gestin, en busca de generar
soluciones para sus clientes con el menor costo y gasto posible.
Gestin Humana Procesos Tecnologa
Comerciales
Productivos
Financieros
Administrativos
Soporte
Soluciones para el Cliente

FORTALECIMIENTO DE LA EFICIENCIA
REDUCIENDO COSTOS EN:
Productividad Laboral.
Procesos Operativos: correspondencia, trmites.
Procesos Contables.
Procesos de Compras de Bienes y/o Servicios.
Procesos Financieros. .
Sistemas de Informacin
Procesos Comerciales: publicidad, promocin,
distribucin.
Plataformas Tecnolgicas.
MISIN
VISIN
LA ESTRATEGIA
CARACTERIZACIN
ORGANIZACIONAL
DISEO
ESTRATEGICO
PLANEA
DIRIGE ESTRUCTURA
LA ESTRUCTURA PROCESOS
ORGANIZA ORGANIZACIONAL FUNCIONES
TECNOLOGIA
EJECUTA
CONTROLA
PERFILES
COMPETENCIAS
LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO

COMERCIALES D
E
INDUSTRIALES L
DE GESTIN HUMANA
N
FINANCIEROS E
CONOCIMIENTOS G
SOPORTE TECNOLOGICO O
ADMINISTRATIVOS C
I
O
REQUIERE INTEGRACIN
COMUNICACIN
LIDERAZGO
TRABAJO PARTICIPATIVO
HABILIDADES
NEGOCIACIN
MANEJO DEL TIEMPO
TOMA DE DECISIONES

LOS SIETE RETOS DE LAS EMPRESAS LATINOAMERICANAS
RETO 1
RETO 2 CONQUISTAR LA CALIDAD TOTAL PROYECCIONES
COMO ? PARA LA
Formular Objetivo : Hacer competitiva la empresa nacional e DCADA
G internacionalmente, logrando :
E - Misin
R - Visin PRODUCTIVIDAD
EFICIENCIA EFICACIA
- Diagnstico
+ =
E
Optimizar utilizacin Satisfaccin total del EFECTIVIDAD
N * Interno de recursos y procesos RENTABILIDAD
cliente.
C * Externo
I - Diseo
A Estratgico BASE AMPLIA
* Objetivos DE CLIENTES
R
RETO 3 OPTIMIZAR PROCESOS
* Metas
E * Estrategias INCREMENTO DE
* Presupuestos
Revisin fundamental y rediseo de procesos
S LA PARTICIPACIN
T para alcanzar mejoras en medidas crticas EN EL MERCADO
R Implantar de rendimiento, tales como, costo, calidad,
A
T - Equipos
servicio y rapidez. CRECIMIENTO
PERMANENTE DEL
E - Programas
RETO 4 CONQUISTAR MERCADOS Y MANTENERLOS TALENTO HUMANO
G - Recursos
I Como tcnica LOGRAR : Como estrategias:
C
Controlar Producto * Ventajas competitivas SOPORTE
A
* Mezcla de mercadeo Organizacin de TECNOLGICO
M
- Indicadores adecuado. ventas ADECUADO
E
- Anlisis * Sistema para la
N Servicio satisfaccin
- Retroalimen- * Sistema de informacin
T
tacin eficiente. * Equipo empresarial
E
Consumidor orientado al
mercadeo
LOS SIETE RETOS DE LAS EMPRESAS LATINOAMERICANAS
LOGRAR SU SOLIDEZ Y CAPACIDAD FINANCIERA PROYECCIONES

RETO 5
PARA LA
Concepto bsico: Rentabilidad por proceso, rea, producto y cliente DCADA
A travs de una toma de decisiones basadas en:
PRODUCTIVIDAD
- Informacin permanente y oportuna.
- Seleccin y aplicacin de indicadores claves de gestin financiera.
- Sistematizacin y proyeccin de estados financieros.
RENTABILIDAD SUPERVIVENCIA
RETO 6 DESARROLLAR SU TALENTO HUMANO
Objetivos : promover su crecimiento continuo a travs del trabajo. BASE AMPLIA

La clave: DE CLIENTES
El desarrollo de gerentes y jefes lderes
CRECIMIENTO
La conformacin de un equipo humano que tenga la dimensin INCREMENTO DE
del negocio dentro de un proceso permanente de cambio LA PARTICIPACIN
El ejercicio de la iniciativa individual y colectiva
EN EL MERCADO
SER PROTAGONISTA EN LA GLOBALIZACION

RETO 7 DE LOS MERCADOS CRECIMIENTO
PERMANENCIA
PERMANENTE DEL
Objetivo: Lograr la excelencia como clave de la subsistencia dentro
TALENTO HUMANO
del contexto mundial de los mercados.
La clave:
Mentalidad y actitud de cambio SOPORTE
Integracin de los seis retos a los mercados internacionales
TECNOLGICO
Establecimiento de rutas estratgicas para cada mercado
Dimensionamiento de la empresa dentro del ADECUADO
Dr.escenario mundial Len
Edward Arstegui
Informacin sobre mercados mundiales
PROCESO DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no
es
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de mbito local, regional, de un solo pas o
multinacionales
Si son grandes o pequeas
Si son pblicas o privadas
Si son con nimo de lucro o sin nimo de lucro
...
sino
Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que

Han incorporado Direccin Estratgica
Han asumido el reto de la Calidad Total
Qu es la Direccin Estratgica?
Organizar y hacer funcionar la organizacin

mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en funcin de los
objetivos prefijados.
La estrategia es No hay nada
la gran tarea de ms difcil y
Dirigir es POCA cosa: la organizacin. En ms necesario que
situaciones de vida saber aprovechar
o muerte es el lo que tienes
Planificar Tao de la cerca y lo
Organizar con supervivencia o de
que tienes lejos.
la extincin.
VISIN
El arte de la
Coordinar de futuro El arte de la
Guerra. Sun Tzu
Guerra. Sun Tzu.
Acompaar 500 a.C.
aprovechar lo que tienes cerca y lo que
tienes lejos
Claro, Y, hacia dnde
Decime, mam, Mafalda, por la llevamos?
nosotros llevamos supuesto.
una vida
decente?

DIRECCIN ESTRATGICA =
Consejo
de Calidad

Caminante, son tus huellas
el camino y nada ms.
Caminante no hay camino,
se hace camino al andar.
Antonio Machado

Dnde diablos estamos?
3. FODA
Adnde vamos?
2. VISIN
De dnde venimos?
Quines somos? 1. MISIN

MODELO DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Comprende tres etapas:

1) formulacin de la estrategia;
2) ejecucin de la estrategia; y
3) evaluacin de la estrategia.

FORMULACIN:
1.- Establecer objetivos, estrategias y misin

actual de la empresa.
2.- Realizar investigacin externa para
identificar amenazas y oportunidades
ambientales.
3.- Realizar investigacin interna para
identificar fortalezas y debilidades de la
empresa.
4.- Fijar la misin de la firma.
5.- Generar y evaluar alternativas factibles.
6.- Seleccionar estrategias.
I) IMPLANTAR LA ESTRATEGIA:
7. Fijar objetivos anuales.
8. Fijar metas.
9. Establecer polticas.
10. Asignar recursos.
11. Ejecutar la estrategia.
II) EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA:
12. Analizar las bases internas y externas de
estrategias actuales.
13. Medir resultados, compararlos con lo
esperado y tomar las medidas correctivas,
si fuera necesario.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
QUE ES EL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO?
ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL UNA

ORGANIZACIN DEFINE SU VISION DE LARGO
PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS PARA ALCANZARLA, A
PARTIR DEL ANALISIS DE SUS F-0-D-A. SUPONE
LA PARTICIPACION ACTIVA DE LOS ACTORES
ORGANIZACIONALES, LA OBTENCION
PERMANENTE DE INFORMACION SOBRE SUS
FACTORES CLAVES DE XITO, SU REVISION, Y
AJUSTE PERIODICOS PARA QUE SE CONVIERTA EN
UN ESTILO DE GESTION QUE HAGA LA
ORGANIZACIN UNDr.ENTE PROACTIVO
Edward Arstegui Len
Administracin Estratgica y
Estilo Empresarial
Numerosos estudios han determinado
que un gran nmero de empresas, en
diferentes perodos, diferentes
entornos, y usando diferentes
metodologas, tienen un mayor xito si
cuentan con una Administracin
Estratgica.
Las que tienen una Planificacin
Estratgica formal, sobrepasan a
aquellas que losDr. Edward
hacen informalmente.
Arstegui Len
Proceso de Direccin Estratgica
Administracin Estratgica:
es todo proceso relacionado con:
PLANIFICACION, ORGANIZACIN,
DIRECCION Y CONTROL sobre la direccin
futura de una empresa, y la implementacin
de esas decisiones.
Bsicamente, puede dividirse en dos fases:
Formulacin Estratgica
Implementacin Estratgica

FORMULACIN
FILOSOFA
MISIN
OBJETIVOS DE
NEGOCIO
OBJETIVOS CORTO
INTERNO PLAZO
METAS
FACTORES CRTICOS
DIAGNSTICO DE XITO IDENTIFICACIN
CONTROL INTERNO Y EVALUACIN
DE LA
ESTRATEGIA
ANLISIS Y
EXTERNO PREVISIN DEL
ENTORNO.
ANLISIS
COMPETITIVO

Formulacin Estratgica
Definir la filosofa y misin de la
empresa, unidad o negocio.
Establecer objetivos a largo y corto
plazo, para lograr la misin de la
organizacin
Formular diversas estrategias posibles
y elegir aquella mas adecuada para
conseguir los objetivos de la empresa,
unidad o negocio.
IMPLEMENTACIN
PROCESO DE COLOCAR EN ACCIN
ESTRATEGIAS, MEDIANTE EL
DESARROLLO DE:
PLANES
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
SIGNIFICAN PROCEDIMIENTOS
CAMBIOS EL 75% DE LAS ESTRATEGIAS FRACASA.
ESTRUCTURA
CULTURA VALORES
ETAPA DE IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
FORMULACION PRINCIPIOS FILOSOFICOS; VISION
VALORES GUIAS:
La empresa requiere de quienes la integran Probidad,
Honestidad dignas de confianza.
En relacin al personal la empresa espera de sus
trabajadores; lealtad, sinceridad, amabilidad, respeto.
VALORES COTIDIANOS:
Para el cumplimiento y los propsitos de la empresa se
requiere; Trabajo en equipo, participativos,
colaboradores, proactivos, comprometidos.
VISION:
SER LA EMPRESA LIDER EN LA PRESTACION DE
SERVICIOS TURISTICOS DE LA REGION.
Implementacin Estratgica
Desarrollar una estructura organizativa

para conseguir la estrategia.
Permitir asegurar que las actividades
necesarias para lograr la estrategia se
cumplan con efectividad (eficiencia).
Controlar la eficacia de la estrategia para
conseguir los objetivos de la organizacin.

Definicin de la Filosofa
Es un proceso mediante el cual la Alta
Direccin vuelca sus sistemas de valores y
creencias en sta, la forma como la van a
conducir y la manera de actuar de la
empresa frente a sus proveedores,
clientes, accionistas, empleados, sociedad,
gobierno y pblico en general.
Se establece una gua de conducta frente
a todos los que interactan con la empresa.
Es una declaracin permanente que
normalmente es articulada por la
persona que administra la empresa.
Se refleja en una manifestacin por
escrito y/o con el comportamiento del
responsable de la direccin de la
organizacin.
Debe ser aplicada siempre, sin importar
las circunstancias o crisis existentes.
Ideas que deben establecerse en
la Filosofa de la Empresa.
Creer que se est haciendo lo mejor
Creer en la importancia de ser detallista en el trabajo, y
en el valor del trabajo bien hecho.
Creer en la importancia de las personas como individuos.
Creer que damos la mejor calidad y servicio.
Creer en la innovacin y a tener voluntad para recuperarse
de los fracasos.
Creer en la importancia del reconocimiento del
informalismo para establecer una buena comunicacin.
Creer en la importancia del reconocimiento del crecimiento
y provecho econmicos.
La filosofa de la empresa, no debe
frenar el desarrollo organizacional.
Su deber es facilitar la
implementacin de la estrategia y las
diferentes polticas, como tambin de
los objetivos organizativos.
Todo lder de empresa debe definir
esa filosofa, pero debe comprender
que ser influenciada por el entorno.
Definicin de la Misin de la
Organizacin.
La misin debe definir los negocios presentes y
futuros de la empresa.
Debe incluir una descripcin de productos,
mercados, cobertura geogrfica, plazos y
fechas de ejecucin.
Definir la misin es bsico para poder definir
los objetivos y estrategias.
La misin proporciona una fuerza de
unificacin, un sentido de direccin y una gua
para la Toma de Decisiones en todos los
niveles de la Direccin.
Definicin de la Misin de la
Organizacin.
Se debe definir al cliente:
Quin es el cliente? (identificar al grupo)
Dnde se localiza
Cmo compra
Cmo se puede acceder a l
Qu compra el cliente?
Producto o Servicio.
Qu valoriza el cliente?
Definir lo que busca el cliente cuando compra.
Sus expectativas
Definicin de la Misin de la Organizacin.
Al incorporar el futuro, la empresa debe

describir al cliente potencial:
Cules son las tendencias y potencial del
Mercado?
Qu cambios pueden producirse en la estructura
del mercado, cambios de estilos o cambios en la
competencia producto del desarrollo?
Qu innovaciones pueden alterar los hbitos de
compra de los clientes?
Qu necesidades tienen habitualmente los
clientes que no estn cubiertas por productos o
servicios? Dr. Edward Arstegui Len
CONCEPTOS
ESTRATEGIA.- Ciencia y arte de emplear la fuerza

armada de una nacin para conseguir los fines
determinados por sus dirigentes.
TACTICA.- Ciencia y arte amplio de disponer y
maniobrar las fuerzas armadas contra el enemigo.
ESTRATEGIA CORPORATIVA.- Patrn de los
principales objetivos, propsitos o metas y las
polticas y planes esenciales para conseguir dichas
metas establecidas de tal manera que definen en que
clase de negocio la empresa est o quiere estar y que
clase de empresa es Dr.
o Edward
quiere ser.
Arstegui Len
CONCEPTOS
ALFRED CHANDLER (STRATEGY AND

STRUCTURE).-
Estrategia es la determinacin de las metas y
objetivos bsicos de una empresa a largo plazo
y la adopcin de cursos de accin y asignacin
de recursos para lograr dichas metas.La
estrategia corporativa tienen 2 aspectos
importantes: Formulacin e Implantacin.
LAS 5 ATAPAS DE LA EVOLUCION DE LOS SISTEMAS
DE PLANEAMIENTO MC KINSEY
Eficiencia del Proceso de Decisin Estratgico
- Pensamiento
-Amerita producto Estrategico
mercado -Estructura
-Producto -Planeamiento de Estrategica
mercado grupo -Cultura Estrategica
- Eval. Estrat. -Analisis - grupos -Sistemas normas
- Ana. Escenarios de negocios -Control Estrategico
-No considera
diversos Negocios
- Ana. Cartera -Equilibrio de la -Evaluacion riesgo ---
-Asig. Esttica de de nrgocios cartera de negocios -Analisis de cartera
recursos -Asignacion de negocios
-Anlisis creencias dinamica de
Pressupuestos Presupuestos y
funcion provisiones a L. P
recursos
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V

Planeamiento Planeamiento (Bussiones Corporate Estrategic
Financiero- estatico y Planing) Planing Mangement
Presupuestario unidimensional
ESQUEMA DE PLANIFICACION DINAMICA
ESTRUCTURA ESTRUCTURA DE
ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION

VENTAJAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PERMITE LOGRAR ORDEN Y OBJETIVIDAD EN LAS ACCIONES.
ARMONIZA LOS ESFUERZOS HACIA RESULTADOS DESEADOS.
DISMINUYE EL RIESGO, POR OBJETIVOS Y METAS PRECISAS.
LOGRAR INTEGRAR, COORDINAR Y ARMONIZAR A UNA GRAN

FUERZA SINERGICA EN LA MISMA DIRECCION.
REDUCE EL TRABAJO IMPRODUCTIVO.
PERMITE RACIONALIZAR EL USO DE LOS RECURSOS .
FACILITA LA VISION DE CONJUNTO SOBRE LA REALIDAD

EMPRESARIAL Y SU ENTORNO.
SE CONOCERA LAS F, O, D, A. DE LA ORGANIZACIN.

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
1. Evita quiebras; las empresas son ms exitosas.

2. Mejora comprensin de factores ambientales.
3. Incrementa productividad del personal.
4. Disminuye resistencia al cambio.
5. Aumenta capacidad de prevencin de problemas.
6. Ordena y disciplina a toda la organizacin.
En resumen, permite aprovechar oportunidades,

minimizar amenazas, utilizar fortalezas y
eliminar debilidades, mejorando las posibilidades
de la empresa deDr. lograr sus objetivos.
Edward Arstegui Len
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo de costos: Producir al menor

costo en el sector industrial.
Diferenciacin: Ser percibido como nico en
el mercado.
Enfoque:
Enfoque de costo
Enfoque deDr.diferenciacin
Edward Arstegui Len
TIPOS DE ESTRATEGIAS.
ESTRATEGIAS ESPECFICAS
Intensivas: Defensivas:
Penetracin en el mercado Asociaciones
Desarrollo del mercado
Reduccin o encogimiento
Desarrollo del producto
Desinversin
Integradoras:
Integracin hacia adelante Desposicionamiento
Integracin hacia atrs Liquidacin
Integracin horizontal Quiebra
De diversificacin: Combinacin
Diversificacin concntrica
Diversificacin de conglomerado
Diversificacin horizontal
CONCLUSIN
La administracin estratgica:
Permite que las organizaciones sean
eficientes; y, sobre todo, eficaces.
No garantiza el xito, pero permite una
toma de decisiones activa, en lugar de
reactiva.
Obliga a los estrategas a tener
respuestas adelantadas a las preguntas y
problemas que se van presentando.
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
IDENTIFICAR
MODELO DE AMENAZAS
EJECUTAR AUDITORIA
GERENCIA EXTERNA
ESTRATEGICA IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES
ESTABLECER
OBJETIVOS
IDENTIFICAR
MISION,VISION ESTABLECER LA MISION
OBJETIVOS DE LA COMPANIA
Y ESTARATEGIAS
ACTUALES
IDENTIFICAR ESTABLECER
DEBILIDADES ESTRATEGIAS
EJECUTAR AUDITORIA
INTERNA
IDENTIFICAR
FORTALEZAS
RETROALIMENTACION
ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO TIENE CUATRO

ETAPAS, LAS CUALES ANALIZAREMOS
INDIVIDUALMENTE
MISION - VISION - POLITICAS

ETAPA FILOSOFICA:
LA ETAPA FILOSOFICA ESTA ORIENTADA

A IDENTIFICAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DE LA INSTITUCION, A TRAVES DEL ANALISIS
DE SU VALORES, MISION, VISION Y POLITICAS.
EJEMPLOS DE FILOSOFIA
IBM (Thomas Watson)
Respeto a la individualidad del hombre.
Queremos el mejor servicio a los clientes que
cualquier otra compaa en el mundo.
Perseguir todas sus metas con la idea de que
pueden cumplirse con el mejor estilo.
(JC.PENNEY CO. INC.)

Servir al pblico hasta su completa satisfaccin.
Mejorar constantemente el factor humano en
nuestros negocios.
Recompensar a los hombres y mujeres de
nuestra organizacin con los beneficios que
obtenemos de nuestro negocio.
VALORES DE LA INSTITUCION
1. SERVICIO
2. CALIDAD.
3. RESPETO A SUS PUBLICOS.
4. SENTIDO DE COLABORACION.
5. SENSIBILIDAD SOCIAL.
6. HONRADEZ.
7. LEALTAD.
8. CONSIDERACION
9. VALORACION DE LAS IDEAS DEL PERSONAL.
10. EQUIDAD.
11. REMUNERACIONES JUSTAS.
12. RECONOCIMIENTO Y AGRADECIMIENTO.
13. VERACIDAD.
14. OTROS (PUNTUALIDAD, ORDEN, ETC.)
V I S I O N
LA VISION ES LA IMAGEN MENTAL DE LO QUE LA
INSTITUCION QUIERE LLEGAR A SER EN UN
ESCENARIO FUTURO DE LARGO PLAZO.
LA VISION ES LO QUE LA ORGANIZACIN QUIERE

ALCANZAR
LA VISION CONSTITUYE LA BASE PARA EL DISEO

DE LOS OBJETIVOS, METAS, POLITICAS,
ESTRATEGIAS Y PLANES INSTITUCIONALES
EN GENERAL, LA VISION SEALA EL RUMBO QUE SE

DEBE SEGUIR PARA QUE LA INSTITUCION LOGRE,
EN EL FUTURO, EL DESARROLLO ESPERADO.
LA VISION ES Dr.
ELEdward
NEXO QUELen
Arstegui UNE EL PRESENTE
DE LA INSTITUCION CON EL FUTURO
5 10 30 I O
B
M
J
A ? E
VISION G T
E I
V
AOS N
0
VISION O IMAGEN OBJETIVO

?
VISION DE FUTURO
VISION ENFOCADA
A LARGO PLAZO
EL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO REQUIERE DE UN
PERIODO DONDE LAS
ESTRATEGIAS ACORDADAS,
PUEDEN SER ALCANZADAS EN
SU CABALIDAD Dr. Edward Arstegui Len
CARACTERISTICAS DE LA VISION
CARACTERISTICAS INTERPRETACION
INTEGRADORA Refleja las espectativas de todos los integrantes de la
institucin
AMPLIA Extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro.
REALIZABLE Ser una aspiracin posible. No puede ser un sueo intil,

inalcanzable. Debe ser esfuerzo de equipo
ACTIVA Inducir y promover la accin. No puede ser lrica.

REALISTA Debe sustentar en el manejo de la informacin fidedigna y
tener en cuenta el entorno
ALENTADORA Ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y
motivadora hacia la accin.
LIMITADA Formularse teniendo claramente definido el horizonte del
tiempo.
CONSISTENTE Coherente con los principios institucionales.
DIFUNDIDA Conocida y entendida por los integrantes de la institucin
FLEXIBLE Dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse

VISION
...LA VISION REQUIERE UNA
ADMINISTRACION COMPROMETIDA Y
SEGURA DE SI, QUE NO LE TEMA AL
CAMBIO Y MOTIVE LA PARTICIPACION DE
LOS INTEGRANTES DE LA INTITUCION.
DEBE SER UNA ADMINISTRACION MUY
SEGURA DEL DIRECCIONAMIENTO QUE LE
DA A LA ORGANIZACIN..
?
VISIN
Compartida
La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informtica)
Planificar no significa saber qu decisin voy a tomar
maana, sino qu decisin debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero maana (Peter Drucker)
Una accin sin visin...carece de sentido.

Una visin sin accin...es un sueo.
Una visin con accin... puede cambiar al mundo.
(Joel Arthur Barker)
Sin VISIN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrs es resignarse aLen
Dr. Edward Arstegui mejorar el pasado.
VISIN
compartida
Es el futuro de la organizacin dentro de
X aos (concretos)
Respuesta a las preguntas:

Qu y cmo queremos ser dentro de x
aos?
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos?
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?
VISIN
compartida
Es el futuro de la organizacin dentro de
X aos (concretos)
Debe ser una frmula:
Con visin de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fcil interpretacin
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusin
Compartida: Consensuada por las personas
de la organizacin
VISIN
Compartida
Algunas recomendaciones para una sesin de trabajo de
elaboracin de la VISIN
Grupo de personas implicadas: mximo 20
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es ms importante
la participacin que el debate
Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro
Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...)
hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
La transformacin de la VISIN en realidad implica revisar la
forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la
estrategia Dr. Edward Arstegui Len
Visin de futuro = siempre mirando hacia adelante...!

Algunos ejemplos para comentar 2
VISIN:
Estar entre las mejores universidades del
continente por su trabajo en docencia,
investigacin y uso de tecnologa punta.
Los egresados liderarn las mejores empresas del
pas y dirigirn los ms altos organismos pblicos.
Todos los profesores tendrn, por lo menos, una
maestra, participarn en redes temticas, sern
reconocidos por sus alumnos como maestros a ser
emulados y la sociedad acudir a ellos en busca de
soluciones.
Los programas de postgrado tendrn demanda
internacional.
VISIN:
El Estado, los sectores productivos y la sociedad
reconocern a nuestra universidad como su gran
orientadora y la consultarn en las grandes
decisiones nacionales.
La universidad liderar en el pas la educacin a
distancia.
Los estudiantes sern jvenes emprendedores, con
alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y
con decisin para superarse acadmicamente.
La administracin se ejecutar bajo los ms
modernos principios de gestin, descentralizacin y
desconcentracin.
La situacin financiera se sustentar en la
autogeneracin de recursos y Len
Dr. Edward Arstegui en los rditos de los
fondos patrimoniales.
VISIN:
La universidad X satisface las necesidades de
sus clientes y supera sus expectativas de
servicio pblico.
Es reconocida por la calidad en la prestacin
de sus servicios de formacin e investigacin.
Obtiene los resultados propuestos al menor
coste posible y de conformidad con la
legislacin.
Todas las personas tienen oportunidades de
realizacin personal y profesional.
Algunos ejemplos para comentar
VISIN:
Universidad emprendedora:
La universidad de los valores. Respeto a las personas, tica,
compromiso social, participacin democrtica, implicacin
poltica, inters medioambiental.
La universidad donde se aprende y que aprende. Potencia el
aprendizaje, aprende del entorno y de ella misma, forma para
el cambio, trabaja en equipo.
La universidad lder en innovacin. Capacidad investigadora,
trabaja con nuevas frmulas de formacin, evaluacin y
seleccin de estudiantes, genera sistemas de interaccin
universidad-sociedad, mantiene un modelo propio de gestin
La universidad de las personas. Estimula el desarrollo del
potencial humano y profesional, incentiva las iniciativas de
participacin y asociacin, refuerza la autoexigencia y la
autoestima. Dr. Edward Arstegui Len
Universidad emprendedora:
La universidad del conocimiento. Trabaja en red, gestiona el
conocimiento, fomenta los enfoques pluridisciplinarios.
La universidad de las ciudades. Aprovecha su dispersin
territorial para potenciar la colaboracin con entes locales
y agentes sociales.
La universidad promotora de la internacionalizacin. Fomenta
la movilidad, est presente en zonas de desarrollo
emergente.
La universidad de la cooperacin solidaria. Fomenta la
implicacin en el desarrollo de reas menos favorecidas,
incentiva la ayuda humanitaria.
La universidad comprometida en la promocin del empleo.
Facilita la insercin laboral de sus titulados, fomenta
iniciativas emprendedoras.
Se puede planificar para el ao 2030?
Slo puedes navegar seguro
si dispones de una buena brjula (VISIN)
si consultas a menudo el GPS para saber
donde te encuentras (INDICADORES)
y si cuentas con un buen sistema de
comunicaciones (INFORMACIN, RED,
INTRANETS, etc.)

Ejemplos de visin
Nuestra visin es la de ser los mejores y
ofrecer los productos ms innovadores y la ms
alta calidad adelantndonos a las necesidades
de la salud y el bienestar de todas las
personas.
Para ello, debemos proveer un ambiente en el
cual las personas puedan innovar y sobresalir.
Para alcanzar esta visin, asumimos estos
compromisos para con todos aquellos con
quienes tenemos contacto.
Dr. Edward Arstegui Len WARNER LAMBERT.
VISION DEL SECTOR SALUD
EL GRAN DESAFIO DEL CAMBIO DEL MILENIO ES
LA CONSTRUCCION DEL SECTOR SALUD CON
EQUIDAD, EFICIENCIA Y CALIDAD QUE LLEVA A
SUPERAR LOS DEFICIT DE LA ACTUAL SITUACION
DE SALUD. REUNIDOS A TRAVES DE ESTOS TRES
ATRIBUTOS DEL NUEVO SECTOR SALUD LAS
CARACTERISTICAS CENTRALES DEL SECTOR A
EDIFICAR. UN SECTOR SALUD CON EQUIDAD...
MINSA

PROCEDIMIENTO PARA DISEAR LA VISION
1ro. Rene a tu equipo de Gestin.

2do. Establece las normas de la reunin..
3ro. Utiliza la tcnica de Tormenta de ideas.
4to. Encontrar respuestas a las siguientes preguntas:
- dnde estamos?
- qu queremos?.
- Hacia donde vamos?
- A dnde queremos llegar en el futuro?.
- A dnde podemos llegar?
- Qu tenemos para llegar donde deseamos?
- Dnde iremos?
- Otras que sean pertinentes.
5to. Con respuestas a esta preguntas conformar un
avance de visin. Dr. Edward Arstegui Len
MISIN
La razn de ser de la organizacin
Respuesta a las preguntas:

Quines somos?
A qu nos dedicamos?
En qu nos diferenciamos?
Por qu y para qu hacemos lo que hacemos?
Para quin lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
Qu valores respetamos?
MISIN
La razn de ser de la organizacin
Debe ser una frmula:

Ambiciosa: Un reto
Clara: De fcil interpretacin
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fcilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organizacin
MISIN
elaboracin de la MISIN
Deben participar los mximos responsables de la organizacin
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es ms importante la
participacin que el debate
Lo ms importante es recoger los elementos que el grupo considere
indispensables. La redaccin vendr despus
Se trata de encontrar una frmula sinttica con la que se sientan
identificados. Signo de identidad: es el DNI
Es mejor no agotar la imaginacin: sesiones cortas y con resultados
provisionales Dr. Edward Arstegui Len
El nombre, los estatutos o los artculos de la constitucin
de una empresa no la definen. Lo nico que permite a la
empresa contar con objetivos claros y realistas es una
definicin clara de su misin y del propsito de la
organizacin.
Peter Drucker.
Tratndose de estrategias, existe un verdadero equilibrio

entre la amplitud y el detalle de la informacin que se necesita.
Es un poco como el guila que caza un conejo. sta debe
alcanzar la altura suficiente para poder otear un rea extensa
y as aumentar la posibilidad de ver su presa, pero tambin
estar lo suficientemente baja para poder ver los detalles, el
movimiento y las caractersticas que le permitirn reconocer su
objetivo. La tarea del estratega consiste en estar siempre
haciendo este equilibrio; no lo puede delegar.
Frederick Gluck.
ANALISIS DE LA MISION
MISION:
LA MISION ES LA DECLARATORIA DE LA FINALIDAD
MAXIMA DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIN, QUE
TRADUCE SU FILOSOFIA INSTITUCIONAL,
TRANSMITIENDO DE MANERA AMPLIA, TRANSPARENTE Y
OBJETIVA SU ROL SOCIAL Y LA RESPONSABILIDAD QUE LE
CORRESPONDE CON SUS COLABORADORES INTERNOS Y
EXTERNOS.
LA MISION TAMBIEN INDICA LA MANERA COMO LA

INSTITUCION PRETENDE LOGRAR Y CONSOLIDAR LAS
RAZONES DE SU EXISTENCIA. SEALA LAS
PRIORIDADES Y LA DIRECCION DE LA INSTITUCION.
IDENTIFICA LOS MERCADOS, LOS CLIENTES A LOS
QUE DESEA SERVIRDr.YEdward
LOS SERVICIOS QUE QUIEREN
Arstegui Len
OFRECER
ADEMAS, LA MISION DESCRIBE LA NATURALEZA MISMA DE LAS
ACTIVIDADES ESENCIALES QUE REALIZA LA INSTITUCION
LA MISION INDUCE COMPORTAMIENTOS Y CREA COMPROMISOS

AL INTERIOR Y EXTERIOR DE LA INSTITUCION
NATURALEZA Y SENTIDO
DE LA ORGANIZACION
PRIMARIO
PROYECTA UNA IMAGEN
NIVELES CLARA DE SUS
ACTIVIDADES
DE
LA
MISION DIRIGE A UN AREA
FUNCIONAL
SECUNDARIO
DIRIGE A UN
PRODUCTO
CARACTERISTICAS DE LA MISION
CARACTERISITCAS INTERPRETACION
CLARA Transparente y fcilmente comprensible
OBJETIVA Debe ser alcanzable y realizable
CONCISA Ser breve, sin perder su claridad.
COHERENTE Relacin directa y concordancia con la visin y objetivos.
SINGULAR Debe reflejar la originalidad
DIFERENCIADA Marcar la distincin de la institucin en relacin a los
dems.
PARTICIPATIVA Elaborada a travs de un trabajo en equipo.
UNIFICADORA Conducir a la integracin de la institucin alrededor de

propsitos comunes.
DIFUNDIDA Debe llegar a todos los partes integrantes de la institucin
COMPRENDIDA Debe ser entendida por todos en su real dimensin
MOTIVADORA Orientar aDr.laEdward
accin generando
Arstegui Len inters por su
consecucin.
ESTRUCTURA DE LA MISION
PREGUNTAS INTERPRETACION
QU SOMOS? Nuestra naturaleza institucional
PARA QUE EXISTIMOS? Es nuestra razn de existir
CULES SON NUESTROS VALORES filosofa institucional que establecen
INSTITUCIONALES? los principios y normas
CUL ES NUESTROS INTERES? Nuestra necesidades y expectativas
CUL ES NUESTRA PRIORIDAD? Nuestro mayor inters social.
CULES SON LOSDERECHOS DE El inters de nuestros pblicos

NUESTROS COLABORADORES? internos y externos.
PARA QUIENES PRODUCIMOS Precisa al cliente / usuario /
NUESTRO SERVICIO? beneficiario de nuestra institucin.
CUL ES NUESTRA El rol social que nos corresponde en
RESPONSABILIDAD SOCIAL? nuestra comunidad.
CMO LO VAMOS A LOGRAR? Lineamientos generales estratgicos.
Qu Somos?
MISION
Cual es nuestra
RESPONSABILIDAD
SOCIAL?
Como vamos a lograr

1. Asegura consistencia y claridad de
propsitos
2. Define un punto de referencia central para

las decisiones .
3. Logra el compromiso de los integrantes

IMPORTANCIA de la organizacin .
DE LA
MISION 4. Genera imagen e identificacin con los
pblicos
5. Gua de planeamiento, organizacin,

direccin, coordinacin y control
6. Integra
Dr. Edward Arstegui Len a la organizacin
PROCEDIMIENTOS PARA DISEAR LA MISION
1ro. Convoca al equipo de Gestin .

2do. Se recomienda la tcnica del Brainstormingo tormenta de ideas
3ro. Adems, debe tener en consideracin los siguientes lineamientos.
- Se establecen previamente las pautas de trabajo,
exhortndolos a poner todo su empeo, creatividad.
4to. Se formulan las siguientes preguntas.
A. Qu somos? F. Cules son nuestros intereses?

B. Para qu existimos? G. Cules son los intereses externos?
C. Cules nuestro valores? H. Cul es nuestra prioridad?
D. A quin servimos? I. Nuestra responsabilidad social?
E. Qu servicios prestamos? J.Arstegui
Cmo lograr nuestro objetivo ?
Dr. Edward Len
RELACION ENTRE MISION Y VISION
LA RELACION ENTRE MISION Y VISION LA PODEMOS
APRECIAR EN EL SIGUIENTE GRAFICO
MISION VISION
QUE SOMOS? QUE QUEREMOS SER?
PARA QUE A DONDE QUEREMOS

EXISTIMOS? Dr. Edward Arstegui Len LLEGAR?
MISIN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo
del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles
crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con
integridad y entregando productos competitivos de
calidad mundial.
VALORES COMPARTIDOS:
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad,
Trabajo en Equipo, Innovacin, Respeto y
Responsabilidad individual
VALORES CULTURALES:
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compaa, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia
el cliente, objetivosDr.agresivos
Edward Arstegui Len
MISIN:
La misin es la razn de ser de la
universidad, reflejo de la realidad actual
pero al mismo tiempo integradora del
posicionamiento deseado para el futuro.
La Universidad de X es una institucin pblica
al servicio de la sociedad de X, con
proyeccin internacional, cuya misin es la
creacin y transmisin del conocimiento,
mediante una investigacin y docencia de
calidad, con vocacin de liderazgo intelectual
y cultural.
MISIN:
Los elementos que se pretende destacar con esta
formulacin en la Universidad de X son los siguientes:
1. El carcter pblico de la institucin, con la voluntad
de llegar al mximo nmero posible de ciudadanos
2. La clara vocacin de servicio
3. El mbito de influencia, especialmente la regin X
4. La proyeccin internacional
5. El objetivo principal, centrado en la creacin y
transmisin del conocimiento
6. Los dos mbitos de actividad: la investigacin y la
docencia
7. La aceptacin del reto de la Calidad
8. La capacidad de liderazgo intelectual y cultural
MISIN:
La Misin de la Escuela X de la Universidad X es
contribuir a mejorar la salud de la poblacin en el
mbito nacional e internacional, mediante la
bsqueda de la excelencia en la investigacin,
formacin de recursos humanos, extensin y
asistencia tcnica.
En el desarrollo de esta misin la Escuela buscar
fortalecer su rol como institucin lder en la
investigacin, educacin preferentemente de
postgrado y en la orientacin de polticas en salud,
centro de excelencia en el desarrollo de la Salud
Pblica, promotor de la participacin activa de la
comunidad e integracin de la sociedad en los temas
de salud de las personas y de la poblacin
MISIN:
Para hacer realidad este desafo, la Escuela
cuenta con un cuerpo acadmico de elevado
espritu de servicio pblico, el compromiso de
todos sus integrantes por desarrollar un
ambiente de trabajo estable, estimulante y
respetuoso de la diversidad y el pluralismo, y
con el legado de una historia de xitos de la
que nos sentimos orgullosos herederos.

Ejemplos de Misin:
Promover y fortalecer el sistema empresarial peruano para contribuir

al desarrollo sostenible del pas, fomentando los valores de una cultura
empresarial de xito; Liderando innovadoramente una educacin
empresarial de excelencia y sirviendo de foro con capacidad de
convocatoria nacional para la discusin abierta de temas de trascendencia
nacionalIPAE, Per.
Reconocer nuestras responsabilidades como industriales,

alentar el progreso, promover el bienestar general de la
sociedad y el dedicarnos nosotros mismos a un desarrollo
superior de la Cultura Mundial - MATSUSHITA
ELECTRIC, Japn.

EJEMPLOS DE MISION
(JOHNSON CONTROLS INC.)
Ser una industria lder en proveer productos, sistemas y

servicios para funciones de control, la generacin y
almacenamiento de energa y para la proteccin de la vida
y la propiedad.
(COCA COLA COMPANY)

Creemos que los90 seguiremos siendo o llegaremos a ser
la fuerza dominante de las bebidas no alcohlicas, en
cada uno de los pases en los que nos es economicamente
factible hacerlo.
Continuaremos dando nfasis a los productos de calidad a
lo largo del mundo, as como introducindosnos en
mercados en crecimiento.
MISIN:
To bring inspiration and innovation to every athlete *

in the world
* If you have a body, you are an athlete
The Coca-Cola Company exists to benefit and

refresh everyone it touches.
Renfe Operadora tiene como misin la prestacin de servicios

de viajeros y mercancas, bajo el principio de seguridad,
desarrollando su actividad con una clara orientacin al
cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e
innovacin, persiguiendo el incremento de la cuota de
mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la
sociedad y el desarrollo de sus Len
Dr. Edward Arstegui empleados.
MISION DEL
SECTOR SALUD
PROMOVER Y GARANTIZAR LA SALUD

INDIVIDUAL Y COLECTIVA DE LA
POBLACION DEL PERU.

POLITICAS
ANALISIS DE LAS POLITICAS.
Polticas son guas, instrucciones, acuerdos,
lineamientos o normas generales que orientan
a la accin y sirven para encuadrar las
decisiones en una organizacin.
Las polticas dan marco a la accin
administrativa. Delimitan sobre lo que se
puede o no hacer. No analizan el
pensamiento, slo Dr.accin.
Edward Arstegui Len
EXTREMADAMENTE
IMPUESTAS
TIPOS
DE
APELACION
EXPRESAMENTE
Dr. Edward Arstegui Len FORMULADAS
NORMAS PARA EL DISEO DE POLITICAS
Para disear las polticas de una organizacin

se deben de tener en cuenta las siguientes
guas:
Deben contribuir a los planes y objetivos de la
institucin.
Debe ser consistentes.
Deben ser flexibles.
Deben diferenciarse a las reglas y procedimientos.
Deben ponerse por escrito
Deben ensearse.
Deben controlarseDr. Edward Arstegui Len
FORTALEZAS
DEBILIDADES
FACTORES
ANALISIS CLAVES
INTERNO
VARIABLES
ANALISIS
INTERNAS DE
II ETAPA
SITUACION
ANALITICA
DE LA
ORGANIZACION
ANALISIS VARIABLES
EXTERNO DEL ENTORNO
FACTORES
AMENAZAS CLAVES
OPORTUNIDADES
Naturaleza de la auditoria externa
Concepto
La auditoria externa consiste en recolectar
y evaluar informacin econmica, social-
cultural, ecolgica, poltico-legal,
gubernamental, tecnolgica y competitiva,
con el objeto de identificar las
oportunidades y amenazas claves que
enfrenta una organizacin dentro de su
entorno.
Naturaleza de la auditoria externa
Pasos para realizar una auditoria

externa:
(1) Escoger variables ambientales claves.
(2) Seleccionar fuentes claves de informacin
ambiental.
(3) Utilizar tcnicas y herramientas de
prediccin.
(4) Construir una matriz de perfil competitivo.
(5) Construir una matriz de evaluacin de
factores externos.
Las variables ambientales
Pueden clasificarse en cinco categoras principales:
(1) Factores econmicos;

(2) Factores socio-culturales y ecolgicos;
(3) Factores polticos, gubernamentales y
jurdicos;
(4) Factores tecnolgicos y
(5) Factores competitivos.

Fuerzas Externas
Competidores
Proveedores
Fuerzas Distribuidores
Econmicas Acreedores.
Sociales Clientes. Empleados
Culturales Comunidades OPORTUNIDADES
Demogrficas Gerentes Y
Ambientales Accionistas AMENAZAS DE
Polticas Sindicatos. UNA
Legales ORGANIZACION
Gobiernos
Gubernamentales Asociaciones Comerciales
Tecnolgicas Grupos Especiales de inters
Competitivas Productos
Servicios
Mercados
Ambiente natural
Los cambios en las variables ambientales
de una empresa se reflejan en:
La demanda de productos y servicios industriales y
de consumo.
El tipo de producto manufacturado.
Las estrategias de despliegue y segmentacin del
mercado.
Las clases de servicios ofrecidos.
Las alternativas de las empresas con respecto a
comprar o vender.
Su misin bsica.
El diseo de estrategias para el logro de sus
objetivos y metas.
Variables econmicas clave que se deben
monitorear
C .- Cambio a la economa .
D .- Disponibilidad de crdito. Situacin econmica global.
- Niveles de ingreso disponible.
- Propensin a consumir. Factores de M y X.
.- Tasas de inters.
.- Tasas de inflacin. Variaciones en la demanda de
.- Economas de escala.
- Tasas del mercado monetario. de bienes y servicios.
D .- Dficits presupuestales
- Tendencia del PBI . Diferencia de ingresos por
.- Patrones de consumo.
.- Tendencias del desempleo. grupos de consumidores.
. Fluctuaciones de precios.
. Exportacin de capital y de
trabajo a otros pases.
. Tasas de impuestos.

Variables sociales, culturales,
demogrficas y ambientales clave
. Nmero de Nivel educativo promedio.
nacimientos.
Nmero de Regulaciones gubernamentales.

defunciones.
Tasas de migracin. Actitudes hacia la jubilacin.
Tasas de esperanza vida
Ingreso per cpita. Control de contaminacin.
Estilos de vida.
Ingreso promedio Actitudes hacia los
Confianza en el gobierno.
Actitudes hacia el trabajo extranjeros.
Hbitos de compra. Conservacin de la energa.
Preocupaciones ticas.
Actitudes al ahorro. Responsabilidad social.
Actitudes de inversin.
c Actitudes hacia la autoridad.
Actitudes hacia las profesiones.
Cambios poblacionales
Cambios en cuanto a gustos y
preferencias.
Nmero de graduados
universitarios y egresados de
educacin secundaria.
Variables polticas, gubernamentales y jurdicas
importantes
. -Legislacin gubernamental. Protestas antigubernamentales.
Tarifas especiales.
Cambios legal sobre patentes.
Tasas de participacin electoral- Nivel de gastos de defensa.
Nmero y tipo de patentes.
Leyes de proteccin ambiental. Nivel de subsidios
Legislacin laboral. R Relaciones internacionales.
Legislacin anti-monoplica.
Participacin en la ATPA. CCambios en polticas fiscal y
Situacin poltica en el mont.
E extranjero.
Actividades de 'cabildeo' poltico. Leyes especiales de promocin.
Elecciones nacionales y locales.
Cambios en las leyes tributarias. Tamao de los presupuestos.
Ubicacin y gravedad
de actividades terroristas.

PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA POAM
Como hacerlo
A. Obtenga informacin sobre cada uno de los factores objeto de anlisis.
B. Identifique oportunidades y Amenazas, con lluvia de ideas.
C. Agrupe las oportunidades y amenazas en:
- Factores Econmicos.
- Factores Polticos.
- Factores Sociales.
- Factores Tecnolgicos.
- Factores Geogrficos.
- Factores Competitivos.
D. Califique la oportunidad y la Amenaza en la escala.
Alta - Media - Baja.
E. Pondere el impacto de la Oportunidad o Amenaza.
F. Interprete la matriz identificando las Oportunidades y Amenzas
Tcnicas y herramientas de prediccin
Las predicciones son presunciones cultas sobre

tendencias y eventos futuros.
Tcnicas cuantitativas de prediccin bsicas: Modelos
economtricos, la regresin y la extrapolacin de
tendencias.
Los enfoques cualitativos bsicos para predecir son: (1)
Estimacin de la fuerza de ventas; (2) Juicios de
ejecutivos expertos; (3) investigaciones de mercado; (4)
anlisis de escenarios; (5) mtodo Delphi y (6) tormenta
de ideas.
Ninguna prediccin es perfecta y muchos pronsticos son
inexactos. Sin embargo, slo mediante buenas
predicciones se pueden identificar las oportunidades y
amenazas externas cruciales.
El anlisis de la competencia: El modelo
de las cinco fuerzas de Porter

FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL
COMPETIDORES Amenazas de nuevos

POTENCIALES ingresos
Poder negociador
de los COMPETIDORES
Poder negociador
proveedores EN EL SECTOR
de los clientes
INDUSTRIAL
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre
los competidores
existentes
Amenazas de
productos o
servicios SUSTITUTOS
sustitutos Dr. Edward Arstegui Len
LAS TRES ESTRATEGIAS
GENERICAS
VENTAJA ESTRATEGICA
Exclusividad Posicin de
percibida por
el cliente costo bajo
Todo un
sector LIDERAZGO
industrial DIFERENCIACION GENERAL
EN COSTOS
Slo a un
segmento
en ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
particular

MATRIZ DE FACTORES
EXTERNOS

El anlisis de la industria: Matriz de
evaluacin de factores externos
Los procedimientos requeridos para construirla son:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades
decisivas en la firma.
2. Asignar a cada factor un peso que oscila entre 0
(sin importancia) y 1 (muy importante). La suma de
las ponderaciones deber ser 1.
3. Clasificar las variables de uno a cuatro para
indicar si representan una amenaza importante (1),
una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3)
o una oportunidad importante (4) para la
organizacin.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su
clasificacin, para hallar el resultado
ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados con el fin
de determinar el resultado total ponderado
para una organizacin.
El resultado ms alto posible es 4.0 y el menor
es 1.0. El resultado promedio es 2.5. Un
resultado de 4.0 indica que el sector es
atractivo, que hay oportunidades externas; un
resultado de 1.0 indica una industria poco
atractiva y que afronta amenazas externas.
Matriz de evaluacin de factores
externos
RESUL-
FACTOR EXTERNO PONDE- CLASIFICA TADO
CLAVE RACIN. CIN PONDE-
RADO
Tasas de inters crecientes 0.20 1 0.20
Desplazamiento poblacional 0.10 4 0.40
Legislacin gubernamental 0.30 3 0.90
Estrategia de expansin de
un competidor 0.20 2 0.40
Sistema de informacin
computarizado 0.20 4 0.80
TOTAL 1.00 2.70

La matriz de perfil
competitivo

La matriz de perfil competitivo (MPC)
1. Identificar los factores decisivos de xito en la
industria. La matriz debera estar conformada por cinco a
diez factores crticos de xito.
2. Asignar ponderaciones a cada factor, para indicar su
importancia relativa para el xito en la industria. La
ponderacin debe variar de 0 (sin importancia) a 1 (muy
importante). Su suma debe ser igual a 1.
3. Asignar valores a las debilidades o fortalezas en los
factores de xito, de acuerdo con la siguiente escala: 1 =
debilidad grave; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor;
y 4 = fortaleza importante. Las clasificaciones deben ser
objetivas.
4. Multiplicar las ponderaciones asignadas a los factores
por la clasificacin correspondiente. El resultado
ponderado indica la fuerza o debilidad relativa de cada
competidor en cada factor determinante de xito.
5. Sumar las columnas de los resultados ponderados.

Esto da un resultado ponderado total, que revela la
fortaleza de la empresa en comparacin con la de sus
competidores. El total ms alto indicar al competidor
mas amenazante y el menor mostrar al ms dbil.
Esos totales pueden variar de 1 (el ms bajo) a 4 (el
ms alto).

Matriz de perfil competitivo
EMPRESA COMPETI- COMPETI-
MUESTRA DOR 1 DOR 2
POND
FACTORES CLAVES DE
ERA- CLAS RES CLAS RES CLAS RES
XITO
CIN IFIC ULT IFIC ULT IFIC ULT
ACI ADO ACI ADO ACI ADO
N N N
Participacin mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad precios 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del consumidor 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Posicin financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6

TOTAL RESULTADO
PONDERADO 2.3 2.2 2.8
LA EVALUACIN INTERNA
Un liderazgo dbil puede debilitar la

ms slida de las estrategias.
Sun Zu- Dr. Edward Arstegui Len
ANLISIS DEL INTERNO.
Tipos de Anlisis.
Anlisis Financiero.
Anlisis de Produccin.
Anlisis de Mercadotecnia.
Anlisis Organizacional.
Anlisis de la Cadena de
Valor.

Anlisis de la Cadena de Valor:
Infraestructura de la Compaa
Act. Administracin del Recurso Humano M

Apoyo Desarrollo de la Tecnologa A
R
Adquisiciones G
E
N
Logstica Operaciones Logstica MKT Servicios
Entrada Salida Vtas

Actividades Primarias
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
PCI Cmo hacerlo
Prepare la informacin sobre una de las capacidades objeto
de anlisis.
Identifique fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas.
Agrupe por capacidades.
Capacidad directiva.
Capacidad competitiva.
Capacidad Financiera.
Capacidad Tcnica o Tecnolgica.
Capacidad de Talento Humano.
Califique y d prioridad a la Fortaleza o Debilidad en las
escalas Alta - Media - baja.
Pondere el impacto de la Fortaleza y debilidad en el xito
actual del Negocio.
Interprete la matriz identificando
sus Fortalezas y
PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
Calificacin GRADO GRADO

IMPACTO
Capacidad Debilidades Fortalezas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLOGIA
TALENTO
HUMANO
Naturaleza de la auditora interna
Concepto
Identifica y evala las debilidades y fortalezas de la empresa.
Analiza y evala las consecuencias estratgicas de conceptos y
factores en las reas funcionales de la organizacin.
Competencias distintivas. Fortalezas de una empresa que los

competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.
Pasos para realizar una auditora interna:

(1) Identificar fortalezas y debilidades.
(2) Seleccionar fuentes de informacin interna y recopilar
informacin clave.
(3) Utilizar tcnicas y herramientas de anlisis y prediccin.
(4) Construir una matriz de evaluacin de factores internos.
Naturaleza de la auditora interna
Las interrelaciones funcionales
El desconocimiento o incomprensin de las relaciones inter
funcionales perjudica el proceso estratgico e impide el
logro de los objetivos organizacionales.
Integracin de estrategia y cultura.
La cultura ayuda a efectuar los cambios estratgicos con
velocidad y facilidad. Si la cultura no apoya, los cambios
pueden ser ineficaces o contraproducentes.
Importancia del ambiente natural.

Empleados y consumidores rechazan a las empresas que
daan el ambiente natural, y aprecian a las empresas que lo
protegen.
LA AUDITORA INTERNA
Identifica, analiza y evala fortalezas y
debilidades en las reas de administracin,
mercadeo, finanzas, produccin u operaciones e
investigacin y desarrollo.
La auditoria administrativa
Proceso que identifica, analiza y evala
fortalezas y debilidades en las reas de
planeamiento, organizacin, direccin
(liderazgo, motivacin y seleccin de personal)
y control.
La auditoria de mercadeo
Identifica, analiza y evala fortalezas y debilidades en
el rea de mercadeo.
Mercadeo: Define, anticipa, crea y satisface
necesidades y deseos de los clientes.
Comprende:
(1) anlisis de la clientela;
(2) compras;
(3) ventas;
(4) planeamiento de servicios y productos;
(5) poltica de precios;
(6) distribucin;
(7) nvestigacin de mercados;
(8) anlisis de oportunidades;
(9) responsabilidad social.
La auditora financiera
Determina las fortalezas y debilidades financieras en las reas
de inversin, financiamiento y dividendos, utilizando,
generalmente, el anlisis de razones financieras.
Razones financieras bsicas

Razones de liquidez.
1. Razones de apalancamiento (endeudamiento).
3. Razones de actividad.
4. Razones de rentabilidad.
5. Razones de crecimiento.
La situacin financiera no slo depende de las funciones financieras,

sino de otros factores: (1) decisiones de gerencia, mercadeo, etc.;
(2) acciones de competidores, proveedores, acreedores, clientes y
accionistas; (3) tendencias de las variables del ambiente de accin
indirecta. Dr. Edward Arstegui Len
La auditora de produccin o de operaciones
La funcin de produccin agrupa a las actividades que transforman
insumos en bienes o servicios.
La auditora de operaciones determina las fortalezas y debilidades
en las reas de proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo
y calidad.
Operaciones tiene:
La mayor parte del personal humano y de los activos de una
empresa.
Los mayores costos de produccin de un bien o servicio y,
Valor estratgico como arma competitiva de la empresa.
Las fortalezas y debilidades de las funciones productivas pueden

significar el xito o fracaso de una empresa, y deberan enfocarse
hacia el logro de las metasDr.yEdward
objetivos
Arsteguipropuestos.
Len
MATRIZ DE EVALUACIN
DE FACTORES INTERNA
Un liderazgo dbil puede debilitar la

ms slida de las estrategias.
Sun Zu- Dr. Edward Arstegui Len
El anlisis interno: Matriz de evaluacin de
factores internos
Los procedimientos para construirla son:
1. Hacer una lista de fortalezas y debilidades
claves de la firma.
2. Asignar a cada factor un peso que oscila entre
0 (sin importancia) y 1 (muy importante). La
suma de las ponderaciones deber ser 1.
3. Clasificar las variables de 1 a 4 para indicar si
representan: una debilidad importante (1),
una debilidad menor (2), una fortaleza menor
(3) o una fortaleza importante (4) para la
organizacin. Dr. Edward Arstegui Len
El anlisis interno: Matriz de evaluacin de
factores internos
Los procedimientos requeridos para construirla
son:
1. Multiplicar el peso de cada factor por su
clasificacin, para hallar el resultado ponderado
para cada variable.
2. Sumar los resultados ponderados con el fin de
determinar el resultado total ponderado para una
organizacin.
El resultado ms alto posible es 4.0 y el menor es 1.0.
El resultado promedio es 2.5. Un resultado de 4.0
indica que la empresa tiene una fuerte posicin
interna; mientras que un resultado de 1.0 indica
una empresa con una gran debilidad interna.
Matriz de evaluacin de factores internos
CALIFI TOTAL
FACTORES CRTICOS DE XITO PESO -CA- PONDE
CION -RADO
FORTALEZAS
Razn corriente alta (subi a 2.52) 0.06 4 0.24
Margen de utilidad bastante bueno (subi a 6.94) 0.16 4 0.64
Moral alta de los empleados 0.18 4 0.72
Sistema de informtica nuevo 0.08 3 0.24
Participacin de mercado alta (subi a 24 %) 0.12 3 0.36
DEBILIDADES
Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10
0.15 2 0.30
Capacidad de planta disminuida (74 %)
0.06 1 0.06
Falta de sistema para administracin estratgica
0.08
El gasto en I&D ha subido 31 % 0.08 1
0.06
Incentivos ineficaces para distribuidores 0.06 1
TOTAL 1.00 2.80

ANLISIS Y ELECCIN
DE LA ESTRATEGIA
La administracin estratgica no es un bal lleno

de trucos mgicos ni tampoco un montn de
tcnicas. Es un razonamiento analtico y un
compromiso de recursos para la accin. Sin
embargo, slo cuantificar no es planificar.
Algunos de los aspectos ms importantes de la
administracin estratgica no se pueden
cuantificar.
P. Drucker. Dr. Edward Arstegui Len
Naturaleza del anlisis y la eleccin
de estrategias
Determina cursos de accin para alcanzar

misin y objetivos.
Base: Estrategias, objetivos y misin
actuales y resultados de auditoras interna
y externa.
Criterios: Ventajas, desventajas,
intercambios, costos y beneficios.
Requisito: Participacin para entender y
comprometerse con la implantacin.
Naturaleza del anlisis y la eleccin
de estrategias
Fijacin de objetivos
Los objetivos son los resultados de la ejecucin de
las estrategias.
Caractersticas: Cuantitativos, realistas,
estimulantes, jerrquicos, realizables y congruentes
entre s.
Trminos: Crecimiento de activos, rentabilidad-
Ventajas: Dan direccin y sinergia, permiten
evaluar, reducen incertidumbre y conflictos,
estimulan la accin,
Alcance: Se formulan en los niveles corporativo,
divisional y funcional.
Marco general para la formulacin de la
estrategia
Proceso de identificar, evaluar y seleccionar
estrategias.
Etapas:
1. Primera etapa: ENTRADA DE DATOS.
Matriz de evaluacin de factores internos.
Matriz de evaluacin de factores externos.
Matriz de perfil competitivo.
2. Segunda etapa: ETAPA COMPARATIVA.
Matriz DOFA: Debilidades, oportunidades,
fortalezas, amenazas.
3. Tercera etapa: ETAPA DE LAS DECISIONES.
Matriz cuantitativa de planeacin estratgica (CPE).
Marco Analtico de la Formulacin Estratgica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Matriz de
Evaluacin Matriz de Evaluacin
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (MPC) Interno
(EFE) (EFI)

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Fortalezas Posicin Matriz del Matriz

Oportunidades Estratgica Matriz
Boston Interna-
Debilidades y Evaluacin Gran
Consulting Externa
Amenazas de Accin Estrategia
Group (IE)
(FODA) (PEYEA) (GE)
(BCG)

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)
Matriz
Planeamiento
Estratgico
Cuantitativo
(MCPE)

MATRIZ
F.O.D.A.
FODA
Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no

has de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,

tienes las mismas posibilidades de ganar que de
perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,

todos tus combates se convertirn en derrotas.
Sun Tzu, El arte de la guerra
(en versin libre)
FODA
Es un anlisis de los puntos FUERTES y
DBILES de la organizacin, en relacin a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Dbiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
Ms que una simple identificacin: los puntos ms
Fuertes y ms Dbiles, en relacin a las
Oportunidades y Amenazas
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 +

F1
Matriz DAFO
F2 1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas, para Potenciar las Fortalezas, para
F3 aprovechar las Oportunidades. defendernos de los efectos de las
1
Pregunta clave: Si potenciamos esta Amenazas.
2
F4 Fortaleza podremos aprovechar mejor Pregunta clave: Si potenciamos esta
esta Oportunidad? Fortaleza podremos defendernos mejor
F5 de los efectos de esta Amenaza?
1 2 1+2
D1
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. 1. MINI-MINI. Estrategia de
D2 Superar las Debilidades, para supervivencia. Superar las
aprovechar las Oportunidades. Debilidades, para defendernos de los
3
D3 Pregunta clave: Si superamos esta 4 Amenazas.
efectos de las
Debilidad podremos aprovechar mejor Pregunta clave: Si superamos esta
D4 esta Oportunidad? Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
D5
Dr. Edward
3 Arstegui Len 4 3+4
FODA
un ejercicio FODA
Grupo de personas implicadas: mximo 20
Trabajo individual indispensable y puesta en comn
Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto
nivel/directivos medios/puestos-base. O sesin de trabajo con
directivos/slo encuestas para puestos-base
Imprescindible, un facilitador externo
Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad
Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva
Entretenerse en debatir slo las discordancias interesantes, si es
posible
El ejercicio de la Matriz
Dr.FODA hay que
Edward Arstegui Len hacerlo en pequeo comit
Hay que empezar siempre
por los puntos fuertes y las
oportunidades, si no...!

HOJA DE TRABAJO F O D A
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENNUMERAR ENNUMERAR
CLAVES CLAVES
FORTALEZAS DEBILIDADES
ENNUMERAR ENNUMERAR
CLAVES CLAVES
MATRIZ FODA
Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor
impacto F C E impacto F C E
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor

impacto F C E FO FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor

impacto F C E DO DA
La Evaluacin Externa
La Auditora Externa de la Gestin

Estratgica consiste en:
La Evaluacin del entorno

El Anlisis del entorno

La auditora externa revela:

Oportunidades claves
Amenazas claves
Las estrategias se formulan para:

Sacar ventaja de las oportunidades
Evitar/reducir el impacto de las
amenazas

Fuerzas Externas Claves

Cinco (5) categoras amplias:
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas
y ambientales
Fuerzas polticas, gubernamentales y
legales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas
La Evaluacin Interna
Auditora Interna de la Gerencia Estratgica
reas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades

La Evaluacin Interna
Distribucin Interna
Reunir y procesar informacin de:

Capacidad Administrativa
Recursos Humanos
Marketing
Finanzas/contabilidad
Produccin/operaciones
Investigacin & desarrollo
Sistemas de Informacin
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Estrategias Estrategias

Oportunidades FO DO
Debilidades
Amenazas
Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA

Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias
internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
de las
(FODA)
oportunidades
externas

Estrategias DO
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas

Estrategias FA
Usar las
Fortalezas
fortalezas de la
Oportunidades Estrategias empresa para
Debilidades FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.

Estrategias DA
Tcticas
defensivas con
Fortalezas
el fin de
Oportunidades reducir las
Estrategias
Debilidades DA debilidades
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno
1. 1.
2. 2.
3. 3.
MATRIZ 4.
5.
4.
5.
6. 6.
FODA
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - FA E

1. 1. 1.
2. 2. S
2.
Utilice las
3. 3. 3. Utilice las
4. 4. Fortalezas para 4. T
5. Fortalezas para
5. aprovechar las 5.
6. 6. 6. evadir las R
7. 7. oportunidades 7.
amenazas
8. 8. 8. A
9. 9. 9.
10.
10. 10.
T
. DEBILIDADES ESTRATEGIAS - DO ESTRATEGIAS - DA
2.
1. 1. E
2. 2.
3.
3. Utilice las 3. Minimice las G
4.
5.
4.
Debilidades
4. debilidades y
6.
5. 5.
evada las I
7.
6. aprovechando las 6.
8.
7.
oportunidades 7. amenazas A
8. 8.
9.
9. Dr. Edward Arstegui Len 9.
10.
10. 10.
S
METODOLOGIA DE LA MATRIZ FODA
Los aspectos a considerar en el desarrollo de la Matriz FODA son los
siguientes:
1.- Identificacin de los factores internos. (se enlistan las fortalezas y
debilidades).
2.- Identificacin y priorizacin de los factores externos (se enlistan las
oportunidades y amenazas).
3.- Se ubican en la grfica de la Matriz FODA.
4.- Combinando de dos en dos, los factores ubicado en la Matriz, se obtiene
cuatro tipos de estrategias.
- estrategia FO, que se basa en la utilizacin de las Fortalezas de la institucin
para aprovechar las Oportunidades del entorno.
- Estrategia DO
- Estrategia FA.
- Estrategia DA.
MATRIZ FODA
ENTORNO
INTERNO
F1 O1 F1 A1
FORTALEZAS F2 O2 F2 A2
Fn On Fn An
D1 O1 D1 A1
DEBILIDADES D2 O2 D2 A2
Dn On Dn An

MATRIZ FODA
ENTORNO
INTERNO
F1 O1 F1 A1
Fn On Fn An
D1 O1 D1 A1
Dn On Dn An

FODA-T
ENTORNO
INTERNO
=F1 +O1 F1 A1
FORTALEZAS +F2 +O2 F2 A2
-Fn =On Fn An
D1 O1 D1 A1
Dn On Dn An

MATRIZ FODA
ENTORNO
INTERNO
F1 O1 F1 A1
Fn On Fn An
D1 O1 D1 A1
Dn On Dn An

FACTORES CLAVES DE
XITO
Representan reas de desempeo,

aspectos de la organizacin o
caractersticas de los productos o
servicios, que contribuyen de una manera
determinante en el xito de la
organizacin.

HOJA DE TRABAJO (Caso Petrolil)
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Mantenimiento y liderazgo del Continan los problemas
mercado tecnolgicos
Nuevas innovaciones, insumos Saturacin del mercado.
de mejor calidad.
Mejor posicin financiera. Fuerte competencia para las
Nuevos mercados para productos bases de lubricacin.
a nivel internacional. Amenaza de sacarlo del mercado
Diversificacin en el mercado
de nuevos productos. Resistencia interna al cambio
Desarrollo tecnolgico.
Liderazgo del mercado como Dificultades financieros
productora nica de derivados Grandes Inventarios
del petrleo. Inferioridad del producto frente
Fuerte departamento I & D al importado
y mercadeo. Demasiada capacidad
Producto de alta calidad. Administracin Estratgica
Alto grado de autosuficiencia proyeccin a largo plazo.
Liderazgo regional consolidado Precios de los insumos.
Los consumidores prefieren Cargas laborales
petrol Cultura
Dr. Edward Arstegui Len monopolstica
ANALISIS FODA
OPORTUNIDAD AMENAZAS
1. Llegada de competidores
1. El desarrollo tecnolgico y 2. Supervisin tecnolgica para
la innovacin de productos la competencia
2. La apertura de nuevos mercados 3. Prdida del mercado
3. Nuevos inversionistas 4. Prdida de ejecutivos
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F O ESTRATEGIAS F A

1. Disear un programa de servicio al
1. La estructura Organizacional 1. Desarrollo de nuevos productos cliente para mantener su lealtad.
2. La fidelidad de los clientes. acorde con las necesidades del 2. Preparar estrategias de mercado e
3. La exclusividad del producto. cliente. impulsar la competencia
4. No competencia 2. Iniciar exportacin de productos 3. Iniciar programa de evaluacin del
5. La cultura Financiera de la 3. Asociarse con nuevos inversionistas desempeo para estimular la
empresa para ampliar accin de las empresaspermanencia del personal
ESTRATEGIAS D O
DEBILIDADES ESTRATEGIAS D A
1. La dependencia tecnolgica de la 1. Iniciar desarrollos tecnolgicos
propios 1. Iniciar un programa de I & D
casa matriz
2. Aprovechar la asociacin con 2. Disear y realizar un desarrollo del
2. El poco desarrollo de sistemas.
socios para hacer inversin en recurso humano.
3. El recurso humano.
sistemas. 3. Llegar a acuerdos con proveedores
4. Dependencia de un slo
proveedor, 3. Iniciar programa de capacitacin Just In Time
en casa matriz.
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
Grfica de Estrategias Rectoras
Supongamos: O
50
F = 58 Reingeniera Inversin
O = 54 Plena
D = 35
A = 24
D F
50 50
Des- Inversin
inversin Selectiva
50
A
PUNTUACION DE
INCIDENCIAS O IMPACTOS
0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA
procedentes de zonas con

Posibilidad de incursionar
La aparicin de plagas de
Caso: Mejora de
Inters de consumidores
Cada del precio de caf

mayor del caf orgnico
por productos orgnicos
econmico para el caf

exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
con respecto al caf
orgnico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de caf
ineters tcnico y
extrema pobreza
la competitividad
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
del caf orgnico
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional F1 4 4 2 1 2 0
de produccin orgnica
Los productores estn debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestin tcnica y comercial
La Asociacin cuenta con uan Alianza
Estratgica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
extranjero que asegura la exportacin
Suma 12 9 7 6 8 3
DEBILIDADES
Vas de acceso en mal estado

D1 3 2 1 3 0 0
deconservacin
Areas cafetaleras con baja produccin

por ser en su mayora plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas
Escasa diversificacin productiva,

D3 4 1 1 4 1 4
tendencia al monocultivo
Suma 10 6 4 9 3 4
procedentes de zonas con

porm productos orgnicos
Posibilidad de incursionar
La aparicin de plagas de
Inters de consumidores
Cada del precio de caf

mayor del caf orgnico
econmico para el caf

exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
con respecto al caf
orgnico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de caf
ineters tcnico y
extrema pobreza
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
cuentan con certificacin internacional F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
de produccin orgnica F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores estn debidamente Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad tcnica de la
organizados y cuentan con experiencia F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
en gestin tcnica y comercial productos certificados (02, F1) plagas al caf (A3, F2)
La Asociacin cuenta con una Alianza
Manejar estrategias de acceso a los
Estratgica de un socio comercial F3
mercados justos (03, F2)
extranjero que asegura la exportacin
DEBILIDADES
Programa de diversificacin de otros Promover la diversificacin de cultivos
Vas de acceso en mal estado
D1 cultivos competitivos en reas para reducir el riesgo ante la caa del
deconservacin certificadas (01, D3) precio interb acional del caf (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja produccin Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificacin de cultivos
por ser en su mayora plantaciones D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
antiguas competitividad (O1, D3) afectan al caf (A3, D3)
Escasa diversificacin productiva,

D3 Dr. Edward Arstegui Len
tendencia al monocultivo
MATRIZ DE Estabilidad
Desarrollo en Gran
ACCIONES Crecimiento del Crecimiento tecnologa de Crecimiento de Corrupcin y competencia en Bajo poder
Monetaria y Inestabilidad Depreciacin del
mercado de Econmico del informacin y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS crditos a poltica y social dlar.
productos lcteos Per. telecomunicacion exportaciones aparato estatal nacional e en el Per
largo plazo
es internacional
Calidad de los
Productos que
ofrece
Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad productos al mas bajo precio
FORTALEZAS
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional 2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion alcance de las personas
Segmentacion del 4.- Disear nuevos metodos de promocion y marketing 3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
mercado
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa 4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
6.- Implantar un sistema de productos con promocion productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
Lanzamiento de
nuevos productos
econmicos
Incremento de las
marcas corporativas
Produccin de
productos
perecibles 1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante 1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
DEBILIDADES
Falta de un Sistema marketing 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion

de Informacin 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
Gerencial integrado rotacion de estos productos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el
mercado andino y Dr. Edward
5.- Implementar red interactiva entre proveedores Arstegui Len
y compradores
amaznico
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar ms en supermercados 2 Continuas campaas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociacin de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratgicas internas 4 Poblacin an prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia an no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratgicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y rea comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciacin de productos 2 Desarrollar campaas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promocin de valores y de etica.
FORTALEZAS
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren tcnicas de atencin 3 Ampliar la variedad de productos

6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelizacin de los clientes.
9 Buena segmentacin de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crdito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Per.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversin
13 Compras a travs de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociacin 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
DEBILIADES
de ventas de la expresin CALIDAD bajos y liquidaciones en forma ms

2 Precios ms altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atencin los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atencin de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
Modelo de la Gerencia Estratgica
Auditora
Externa
Implementar
Enunciados Anlisis y Revisin
Estrategias:
de Objetivos Estrategias Determinacin
Organizacin Estratgica:
Visin de Evaluacin
Largo en Estrategias
Polticas
& Plazo Accin Objetivos y
Misin Corto Plazo Control
Recursos
Auditora
Interna
FORMULACIN IMPLEMENTACIN CONTROL

MISIN
PLAN
EJES
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
El PLAN ESTRATGICO puede tener los siguientes

elementos:
Una INTRODUCCIN, con la presentacin de la

institucin, el objetivo del Plan, los antecedentes,
la metodologa utilizada, los participantes, los
principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia
y el sistema de seguimiento y de evaluacin
La MISIN
La VISIN
Los principales elementos del FODA
Los EJES ESTRATGICOS
Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATGICOS
Lneas bsicas de desarrollo de la institucin
Agrupan un objetivo o varios que tienen un mbito comn
Coherentes con la Misin, la Visin y el FODA
No tienen por qu abarcar todos los aspectos importantes de
la institucin. Es necesario priorizar
Homogneos
Muy pocos (5-10?)
Son como un armario
con su distribucin
Docencia, Investigacin,
Personas, Recursos,
Relaciones Externas, Gestin
Esquema de un CUADRO DE MANDO
Objetivos Estratgicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estndar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoracin
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
OBJETIVOS
Objetivos Estratgicos
Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visin de futuro
de la institucin.
Declaraciones amplias, no especficas, sin fecha
mbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente Mejorar la calidad de la docencia,
Homogneos para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
Pocos (1-3 por cada EJE)
Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratgicos . Planificacin de la docencia
Diferenciables, distinguibles . Implantacin de metodologas activas
Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratgico) Dr. Edward Arstegui Len
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES
Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativos
Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluacin
Realistas (consultar DAFO)
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la
anterior (formar-proyectar-implementar...)
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
Tiene que sentirse propietario del proceso y participar en l
desde el punto 0. Deber rendir cuentas
Con nombres y apellidos
No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
Instrumentos de medida
Pocos, pero significativos (especialmente pensando en
los clientes)
Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero
mejor, de resultados.
Cuantitativos o cualitativos
Preferible un pequeo sistema de indicadores que no
uno solo
Fciles de obtener
Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Estndar-Objetivo
Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo ms concreto posible
Calendario
Una fecha concreta (no un perodo).
Permite realizar un seguimiento lo ms preciso posible y
reaccionar a tiempo
Viable
Si se planifica por 4 aos, distribuir las acciones
Recursos
Los costes totales de cada accin, o por lo menos los costes
aadidos, si los hay
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estndar, Acciones e
incluso objetivos Dr. Edward Arstegui Len
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Algunas recomendaciones para la elaboracin de un

Cuadro de Mando
La elaboracin tiene que hacerla un grupo muy reducido de

personas (3-4) y despus consensuarlo individualmente o en
pequeos grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un
cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qu tener el mismo peso especfico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero
no olvidar que lo mejor es enemigo de lo bueno
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluacin: cundo, quin, cmo, consecuencias, etc.
No es cuestin de suerte, sino de voluntad... Merece la PENA,
pero hay pena!
EJES ESTRATGICOS Y RESULTADOS
3.3
3.2 Investigacin
Intensa proyeccin y consultora
3.1 social orientada orientadas a la
La universidad 3.4
a los sectores innovacin y la
reconocida como Redes y alianzas
ms necesitados competitividad de
lder de opinin en investigacin
las organizaciones
y con amplia econmica y social
capacidad de para el desarrollo
convocatoria sostenible
1.1 III del pas
La calidad
Promover
de los docentes
corresponde el cambio
a los estndares en la 2.1
Necesidades y
internacionales sociedad
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
II programas
I Formar personas, acadmicos
Ampliar el
Formar con excelencia,
1.2 mbito de accin
Alumnos personas creando y para dar
proactivos para una difundiendo
y corresponsables respuesta a
gestin conocimiento,
de su formacin las demandas
socialmente comprometidos con el de la
responsable desarrollo de la sociedad 2.2
sociedad
Internacionalizacin
1.3 de las
Estructura actividades
curricular, IV acadmicas
mtodos y contenidos Lograr una de investigacin
innovadores que y consultora
corresponden al
gestin de
perfil profesional excelencia 4.5
4.1
que el medio Cultura
Gestin
necesita institucional
estratgica 4.4
eficiente basada basada en
4.2 Recursos la cohesin y
en el PEI y con 4.3 financieros el compromiso
Estructura
reas de gestin Infraestructura, captados y
orgnica por de las
alineadas con equipamiento asignados
procesos, personas
los ejes y tecnologa adecuadamente
flexible y
adecuados a los en funcin
orientada
requerimientos del PEI
al cliente
Dr. Edward Arstegui Len del PEI
N
O E

S
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION
PLAN LIDERES RECURSOS ACCION
PLAN LIDERES PERSONAS ACCION
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS

... y despus qu?
1. Seguimiento y evaluacin del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificacin
- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y reas

- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPO
- seguimiento, evaluacin y revisin
3. Despliegue a las unidades

- planes estratgicos de cada unidad coherentes con el plan
institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluacin y revisin
4. Revisin, renovacin y siguientes vueltas de todo

- nuevo Plan Estratgico Institucional,
Dr. Edward Arstegui Len nuevos planes sectoriales,
nuevos planes de las Unidades
EVALUACION ESTRATEGICA
DE FACTORES

La etapa de entrada de datos o de los insumos
La matriz de evaluacin de
factor interno
Resume fortalezas y debilidades en aspectos
internos claves.
Responde a cuatro preguntas sobre la posicin
interna de la empresa:
Cules son las debilidades y fortalezas
bsicas de la organizacin?
Cul es la importancia relativa de cada
fortaleza y debilidad en relacin con el
desempeo global de la firma?
La etapa de entrada de datos o de los
insumos
La matriz de evaluacin de factor
interno
Representa cada factor una debilidad importante
(clasificacin = 1), una debilidad menor
(clasificacin = 2), una fortaleza menor
(clasificacin = 3) o una fortaleza importante
(clasificacin = 4)?
Cul es el resultado total ponderado para la
organizacin de la matriz de evaluacin de factor
interno? Es el resultado mayor o menor que el
promedio 2.50?
Los factores internos deben ser objetivos y son las
bases de la determinacin de objetivos y estrategias.
La etapa de entrada de datos o de los
insumos
La matriz de evaluacin de factor
externo
Enfoca las oportunidades y amenazas externas, y da
respuesta a cuatro interrogantes:
Cules son las oportunidades y amenazas
ambientales de la organizacin?
Cul es la importancia relativa de cada oportunidad
y amenaza para el desempeo global de la empresa?
Representa cada factor una amenaza importante
(clasificacin =1), una amenaza menor (clasificacin =
2), una oportunidad menor (clasificacin = 3) o una
oportunidad clave (clasificacin = 4)?
La etapa de entrada de datos o de
los insumos
La matriz de evaluacin de
factor externo
Cul es el resultado total ponderado resultante
del anlisis? Es menor o mayor que el promedio
de 2.50?
Debe incluir un conjunto finito (de 5 a 20) de
factores externos importantes.
Las matrices de EFE y EFI necesitan que los
estrategas realicen una cuantificacin subjetiva en
las primeras etapas del proceso de formulacin de
las estrategias.
Se requiere buen juicio intuitivo para clasificar y
ponderar con propiedad.
La matriz de perfil competitivo
Esta matriz resume informacin sobre los competidores.
Usar informacin objetiva al escoger los factores claves,
tomar decisiones apropiadas y asignar clasificaciones.
Responde a las siguientes interrogantes:
Quines son nuestros competidores ms importantes?
Qu factores claves son importantes para tener xito?
Cul es la importancia relativa de cada factor clave
para el xito en la industria?
Hasta qu punto es cada competidor fuerte o dbil en
cada factor decisivo de xito?
En general, qu tan dbil o fuerte es cada competidor
importante?
La etapa decisoria
La matriz cuantitativa de planeamiento
estratgico (MCPE)
Sugiere objetivamente estrategias alternativas. La matriz CPE

(etapa 3) usa informacin de las matrices PC, EFE y EFI (etapa 1),
y de la matriz DOFA (etapa 2).
Evala estrategias y determina su atraccin relativa considerando
limitaciones y capacidades organizativas especficas.
Pasos para desarrollar una matriz CPE son:

1. Listar factores claves en columna izquierda de la matriz.
Fuentes: Matrices EFE, EFI y PC.
2. Asignar pesos a cada factor clave. Son los que figuran en
matrices EFE, EFI y PC.
3. Tomar estrategias de matriz DOFA y registrarlas en fila superior
de matriz CPE..
4.
La etapa decisoria
La matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (MCPE)
4. Determinar puntajes de atraccin (valores que indican atraccin

relativa de cada estrategia). Se fijan analizando cada factor,
hacindose la pregunta: tiene este factor efecto sobre las
estrategias? Si respuesta es afirmativa, asignar puntajes, donde:
1 = estrategia no aceptable; 2 = estrategia posiblemente
aceptable; 3 = estrategia medianamente aceptable, y 4 =
estrategia ms aceptable. Si respuesta es negativa, asignar 0
(cero).
5. Calcular puntajes totales de atraccin, multiplicando
ponderaciones (paso 2) por puntajes de atraccin (paso 4) en cada
fila. Cuanto mayor el puntaje total de atraccin, ms atractiva la
estrategia considerada.
6. Calcular suma de puntajes de atraccin total. Estos puntajes
muestran la estrategia ms atractiva.
Aspectos culturales de la eleccin de
estrategias
Cultura: Valores, costumbres, etc.; inspira

compromiso cuando cambian las estrategias.
Facilita la aplicacin de las estrategias.
Sin apoyo cultural, los cambios pueden producir

confusin y desorden.
xito: Cambiar la cultura a la forma requerida

por las estrategias.
Aspectos culturales de la eleccin de
estrategias
La poltica para elegir estrategias

Los gerentes exitosos:
Administran las relaciones polticas: Tratan de lograr consenso.
No dictan la estrategia; dan pocas rdenes, toman pocas
decisiones;
Premian las iniciativas triunfadoras, y dan responsabilidades a sus
promotores.
Vigilan sus acciones y declaraciones, para no enviar seales
falsas.
Se aseguran que los grupos de poder tengan acceso a la alta
gerencia.
Tratan de reducir la resistencia al mnimo.
La etapa decisoria
La matriz cuantitativa de planeamiento estratgico
(MCPE)
Sugiere objetivamente estrategias
alternativas.
La matriz CPE (etapa 3) usa
informacin de las matrices PC, EFE
y EFI (etapa 1), y de la matriz
DOFA (etapa 2).
Evala estrategias y determina su
atraccin relativa considerando
limitaciones y capacidades
organizativas especficas.
La etapa decisoria
(MCPE)

1. Listar factores claves en columna izquierda de la matriz.
Fuentes: Matrices EFE, EFI y PC.
2. Asignar pesos a cada factor clave. Son los que figuran en
matrices EFE, EFI y PC.
3. Tomar estrategias de matriz DOFA y registrarlas en fila
superior de matriz CPE..
4. Determinar puntajes de atraccin (valores que indican atraccin
relativa de cada estrategia). Se fijan analizando cada factor,
hacindose la pregunta: tiene este factor efecto sobre las
estrategias? Si respuesta es afirmativa, asignar puntajes,
donde: 1 = estrategia no aceptable; 2 = estrategia
posiblemente aceptable; 3 = estrategia medianamente
aceptable, y 4 = estrategia ms aceptable. Si respuesta es
negativa, asignar 0 (cero).
La etapa decisoria
(MCPE)
Pasos para desarrollar una matriz CPE

son:
5. Calcular puntajes totales de atraccin,
multiplicando ponderaciones (paso 2) por
puntajes de atraccin (paso 4) en cada fila.
Cuanto mayor el puntaje total de atraccin,
ms atractiva la estrategia considerada.
6. Calcular suma de puntajes de atraccin
total. Estos puntajes muestran la estrategia
ms atractiva.
Aspectos culturales de la
eleccin de estrategias
Cultura: Valores, costumbres, etc.;
inspira compromiso cuando cambian las
estrategias.
Facilita la aplicacin de las estrategias.
Sin apoyo cultural, los cambios pueden
producir confusin y desorden.
xito: Cambiar la cultura a la forma
requerida por las estrategias.
La poltica para elegir estrategias
Los gerentes exitosos:

Administran las relaciones polticas: Tratan de lograr
consenso.
No dictan la estrategia; dan pocas rdenes, toman
pocas decisiones;
Premian las iniciativas triunfadoras, y dan
responsabilidades a sus promotores.
Vigilan sus acciones y declaraciones, para no enviar
seales falsas.
Se aseguran que los grupos de poder tengan acceso a
la alta gerencia.
Tratan de reducir la Dr.
resistencia al mnimo.
Edward Arstegui Len
IMPLANTACIN DE LA
ESTRATEGIA
Pobre Ike; cuando era general daba una orden y sta

se cumpla. Ahora tendr que sentarse en esa oficina,
dar rdenes y no pasar absolutamente nada.
Harry Truman
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
Naturaleza de la implantacin de la estrategia
Implantacin = Proceso de fijar metas, definir polticas y

asignar recursos.
Formulacin = Actividad intelectual.
Implantacin = Actividad operativa y ejecutiva.
Habilidades necesarias = Liderazgo, motivacin y
administracin de personal.
Se realiza en todos los niveles jerrquicos y exige
coordinacin.
Es ms difcil ejecutar que formular estrategias .
Los conceptos e instrumentos de formulacin de estrategias no
varan mucho entre las organizaciones; pero la ejecucin s.
Afecta a toda la organizacin, y a sus
Dr. Edward Arstegui Lenreas funcionales.
IMPLANTACIN DE LA
ESTRATEGIA
Naturaleza de la implantacin de la
estrategia
La implantacin significa cambios:
Reestructuracin orgnica, revisin de los
planes de incentivos y recompensas, manejo de
nuevas relaciones polticas, desarrollo de una
cultura empresarial que respalde la estrategia,
lanzamiento de nuevos productos, etc.
Naturaleza de la implantacin de la estrategia
Formulacin es: Implantacin es:

Colocar las fuerzas en sus Administrar las fuerzas durante la
posiciones antes de entrar en accin
accin
Concentrarse en la eficacia Concentrarse en la eficiencia
Proceso principalmente intelectual Proceso principalmente operativo
Manejar capacidades intuitivas y Manejar capacidades especiales de
analticas slidas motivacin y liderazgo
Coordinar trabajo de pocas Coordinar trabajo de muchas
personas personas
Pautas para mejorar ejecucin de estrategias:
La administracin estratgica no termina cuando se elige

la estrategia.
La estrategia ideada se debe traducir en estrategia
implantada.
Hacer participar a gerentes en la formulacin.
Obtener fuerte estmulo de la alta gerencia.
Explicar las razones de seleccin de objetivos y
estrategias.
Discutir planes, acciones y desempeo de los
competidores importantes.
Hacer conocer las oportunidades y amenazas existentes.
Pautas para mejorar ejecucin de estrategias:
Mejorar recompensas sobre logros, enfatizando

habilidades individuales.
Revisar participacin y segmentacin de mercados, y
ajustarlos a esfuerzos de ejecucin de estrategias.
Preparar estados financieros proforma y presupuestos
financieros, para asegurar y controlar el uso efectivo
de los recursos.
Produccin e investigacin y desarrollo pueden
incrementar o restringir los esfuerzos de ejecucin de
estrategias. Dr. Edward Arstegui Len
Objetivos anuales
Sirven para:
(1) Asignar recursos;
(2) evaluar a los gerentes;
(3) controlar avance hacia los objetivos de largo
plazo; y
(4) fijar prioridades divisionales dentro de la
organizacin.

Objetivos anuales
Caractersticas:
Deben tener coherencia con objetivos de largo plazo.
Orientan las actividades de la organizacin.
Sirven como normas de desempeo.
Son una base para el diseo organizacional.
Con la estructura, restringen el uso de recursos a
empleados y socios.
Varan con el tamao, tipo y situacin de la
organizacin.
Objetivos de rentabilidad, crecimiento, participacin
de mercado.
Se fijan por unidad de negocio, por rea geogrfica,
por clientes o por producto.
Ejemplo de jerarqua de objetivos
Objetivo corporativo
Duplicar los ingresos de la firma en dos aos mediante
desarrollo y penetracin de mercado (los ingresos
actuales son de dos millones de dlares).
Objetivo Divisin I
Aumentar los ingresos de la divisin en 40 % este ao
y 40 % el entrante (ingresos actuales de US $ 1
milln).
Objetivo de Investigacin y Desarrollo
Desarrollar dos productos nuevos que sean
mercadeables exitosamente este ao.
Ejemplo de jerarqua de objetivos
Objetivo de Produccin
Aumentar la eficiencia de la produccin en 30 % este ao.
Objetivo de Mercadeo
Aumentar el nmero de vendedores en un 40 % este ao.
Objetivo de Finanzas
Obtener financiacin a largo plazo por US $ 400000 durante los
prximos seis meses.
Objetivo de personal
Reducir el ausentismo del personal entre 10 y 15 % este ao.
Asignacin de recursos
Tipos de recursos:
Recursos financieros. Activos lquidos, los pasivos y el capital.
Recursos fsicos. Activos tangibles de una organizacin.
Recursos humanos. Personal de la organizacin.
Recursos tecnolgicos. Conocimientos, destrezas, mtodos y tcnicas.
Marco para la asignacin de recursos:

Hacerlo de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas.
Usar un enfoque sistemtico y seguir los siguientes pasos:
1. Inventariar los recursos disponibles..
2. Efectuar el inventario por cada departamento y divisin
3. Formular las solicitudes de recursos para cada departamento y divisin.
4. Asignar los recursos, comparando los niveles de recursos existentes con
las metas aprobadas. Dr. Edward Arstegui Len
Asignacin de recursos
Factores que impiden la asignacin efectiva de recursos:

Excesiva proteccin de los recursos.
nfasis exagerado en criterios financieros a corto plazo.
Polticas de la empresa.
Metas estratgicas ambiguas.
Aversin al riesgo.
Desconocimiento de la alta gerencia sobre detalle de las operaciones.
Desconocimiento de la gerencia media e inferior sobre las estrategias.
Recomendaciones:
Asignar recursos en funcin de comunicaciones fluidas dentro de la
organizacin.
Solicitar recursos describiendo por escrito el impacto que la asignacin
proyectada tendra sobre la estrategia.
Desarrollar programas estratgicos que muestren la oportunidad, lugar y
recursos especficos necesarios para el logro de los resultados
esperados.
Cmo manejar los conflictos
El conflicto es inevitable. Los gerentes deben dirigirlo y resolverlo, para que
no afecte el desempeo organizacional.
Formas de resolver conflictos:
Evasin: Ignorar la situacin problemtica o separar fsicamente a individuos
o grupos en conflicto.
Distensin: Reducir diferencias, enfatizar intereses comunes; o negociar
para que todos ganen; o recurrir a la mayora, a una autoridad ms alta o al
rediseo de los cargos actuales.
Confrontacin: Intercambiar miembros de partes en conflicto; usar el
enfoque sobre metas extraordinarias; o reunir a las partes para que
expongan sus puntos de vista y trabajen para zanjar sus diferencias.
El conflicto no es perjudicial por s mismo. Indica que el personal toma en
serio su trabajo y porque la ausencia de conflictos puede indicar apata e
indiferencia.
Cmo adecuar la estructura y la estrategia

Cambios en estrategias empresariales requieren variaciones en estructura
organizacional (Chandler) por dos razones:
1. La estructura impone la forma de determinar las metas y polticas.
2. La estructura inspira la forma de asignacin de los recursos.
Si las estrategias no mantienen las estructuras antiguas, la reestructuracin
es necesaria. El proceso es el siguiente:
Se formula nueva estrategia Surgen problemas administrativos
Disminuye el desempeo de la organizacin Se establece nueva estructura
Mejora el desempeo organizativo Se formula nueva estrategia, y as
sucesivamente..
No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin.
La estructura tambin influye en la formulacin de estrategias.
Debe definirse el tipo de estructura a utilizar y hacer los cambios para
llegar a esa estructura. Dr. Edward Arstegui Len
Cmo adecuar la estructura y la estrategia
La organizacin ms simple que se necesite para realizar un trabajo es la

mejor, porque crea menos problemas (Drucker).
Tipos de estructuras:
Estructura funcional o diseo centralizado.
Estructura divisional.
Estructura de unidad estratgica de negocio (UEN).
Estructura matricial.
Una estructura no puede variar cada vez que cambian las fuerzas que la
afectan, pues ello la llevara al caos.
Sin embargo, los cambios de estrategias por efecto de estas fuerzas,
pueden producir inefectividad en la organizacin.

Cmo manejar la resistencia al cambio

Las estrategias cambian estructuras, procesos y personas de una
organizacin.
Resistencia al cambio: Amenaza a la ejecucin exitosa de las estrategias.
Formas: Sabotaje, ausentismo, falta de cooperacin, quejas infundadas.
Causas: Falta de comprensin e ignorancia de las razones de los cambios.
Aceptacin del cambio: Informacin exacta y clima organizacional apropiado.
Procedimientos para ejecutar cambios:
Fuerza estratgica de cambio (genera resistencia).
Estrategia educativa de cambio (muy lenta).
Estrategia racional o de autointers de cambio (la ms conveniente), cuyos
pasos son:
(1) invitar al personal a participar en el cambio; (2) identificar motivaciones
para el cambio; (3) comunicar para hacer comprender los cambios; y (4) dar y
recibir retroalimentacin. Dr. Edward Arstegui Len
Administracin de las relaciones polticas
Relaciones polticas: Bsicas para procesos de cambio estratgico.
Liderazgo correcto: Fundamental para la ejecucin de la estrategia.
Forma de lograrlo:
Cambiar lderes.
Desarrollar estilos y ambientes de liderazgo adecuados.
Tener gerentes curiosos y enterados, que sepan cundo intervenir.
Dar pocas rdenes y anunciar pocas decisiones.
Depender mucho de las conversaciones informales.
Aclarar cualquier malentendido hasta que haya consenso.
Recompensar visible y generosamente los intentos exitosos.
Hacer participar a los grupos de poder en las decisiones y atraer al proceso
a nuevas personas con nuevas ideas.
Al ejecutar las estrategias nada se gana con 'derrotar' a los opositores.
Es conveniente entender las relaciones polticas en el medio laboral y
utilizar esa informacin para facilitar la ejecucin de estrategias.
Creacin de una cultura de apoyo a la estrategia
Cultura: Valores, actitudes, costumbres y normas de una

organizacin. Forma caracterstica con que hace negocios.
Puede ser bueno o malo para la ejecucin de estrategias.
Acciones para formar una cultura adecuada:

Tolerancia.
Reubicacin de empleados.
Estimular la informalidad.
Actuar como centro comunitario.
Respetar a los empleados.
Incluir en la empresa a las familias de los empleados.
Realizar visitas de campo frecuentes.
Creacin de una cultura de apoyo a la estrategia
Gua para cambiar una cultura organizacional:
1. Identificar el tipo de cultura deseado.
2. Caracterizar la cultura existente en la organizacin.
3. Identificar las diferencias entre la cultura actual y la
deseada.
4. Describir los mtodos que se utilizarn para llenar los vacos.
5. Ejecutar las alternativas escogidas.
6. Repetir este proceso con regularidad.

Adaptacin de los procesos de produccin para

facilitar la ejecucin de estrategias
Las polticas y decisiones de produccin (tamao y la ubicacin de
planta, diseo del producto, seleccin y uso de equipo, innovacin
tecnolgica) afectan a las reas funcionales y pueden apoyar u
obstaculizar logro de objetivos.
El riesgo de no adaptar los procesos productivos a las
estrategias es mayor que el beneficio de la permanencia de los
sistemas anteriores.
Recomendacin:
Usar tcnicas nuevas para ejecutar estrategias: 'Justo a
tiempo', flexibilidad de procesos productivos, investigacin para
mejorarlos y coordinacin de polticas de produccin y
estrategias. Dr. Edward Arstegui Len
Puntos de inters de los recursos humanos durante la
implantacin de estrategias
Responsabilidades estratgicas de la gerencia de recursos humanos:

Evaluar la necesidad de contratar personal
Evaluar los costos de las estrategias alternativas.
Desarrollar un plan de personal encargado de implantar las estrategias.
Origen de los problemas de recursos humanos:
(1) Cambio de estructuras polticas y sociales
(2) Incapacidad para ajustar aptitudes individuales a tareas de
implantacin.
(3) Apoyo inadecuado de la alta gerencia a la implantacin.
Mtodo para evitar y superar los problemas humanos:
Implicar en el proceso a tanto personal como sea posible. Esto crea
confianza, compromiso y sentido de paternidad; y, al mismo tiempo,
disminuye el resentimiento y la hostilidad.
Aspectos de mercadotecnia
1. Mercadotecnia: Identificacin de necesidades y deseos de clientes para
satisfacerlos.
2. Segmentacin de mercado.
Subdivisin del mercado, de acuerdo con necesidades de clientes y formas
de compra y uso de un producto o servicio.
Criterios: Geogrficos; demogrficos; psicogrficos; y conductuales.
Razones para segmentar:
(1) las estrategias requieren nuevos enfoques de segmentacin; (2) permite
seguir estrategias con recursos limitados; (3) la mezcla de mercadeo.
Para segmentar: (1) determinar caractersticas y necesidades, (2) analizar
diferencias y similitudes y (3) desarrollar perfiles de los consumidores.
Requisitos para que un segmento sea atractivo:
(1) Ser mensurable; (2) ser 'accesible'; (3) ser 'sustancial'; (4) ser
'defendible; (5) ser 'durable'; y (6) permitir que la organizacin
aproveche sus ventajas';
Aspectos de mercadotecnia
Posicionamiento de productos
Analiza la percepcin de productos competidores, luego de un programa de
mercadeo para colocar un producto de la organizacin.
Para posicionar un producto:
1. Seleccionar criterios de diferenciacin de los productos de la industria.
2. Diagramar un mapa de colocacin de producto con criterios identificados.
3. Ubicar los productos competidores en la matriz resultante.
4. Identificar las reas en que productos de la empresa son ms competitivos.
Buscar las reas vacas o nichos.
5. Desarrollar un plan de mercadeo para colocar los productos de la empresa.
Como se analizan dos criterios en el mapa de colocacin, se debe preparar
varios mapas para establecer el plan ms efectivo para el mercadeo de los
productos de una organizacin.
Aspectos de finanzas y contabilidad

1. Adquisicin del capital requerido: Endeudamiento y capital propio.
2. Desarrollo de estados financieros proforma y anlisis de estados
financieros.
3. Preparacin de presupuestos financieros: De caja, operativos, de ventas,
de utilidades, variables, flexibles, fijos.
4. Evaluacin del capital: El conocimiento del valor de una empresa protege
los intereses de las partes.
5. Mtodos de evaluacin:
Determinacin del capital neto o el capital accionario.
Los beneficios futuros que se obtendrn mediante utilidades netas.
El valor de mercado de la empresa.
6. Otras razones para valorizar a una empresa: Impuestos, planes de
ampliacin, planes de jubilacin, fusin, adquisicin, relaciones bancarias,
muerte de funcionarios, divorcio, acuerdos de formacin de sociedades y
auditoras.
Actividades de apoyo a investigacin y desarrollo
Investigacin y desarrollo: Decisivos para ejecucin de estrategias.

Son ms importantes en la industria que en los servicios.
Funciones: Desarrollo de nuevos productos y mejora de los viejos,
transferencia de tecnologa, adaptacin de procesos a materias primas
locales, variacin de productos de acuerdo con gustos locales, etc.
Estrategias que lo usan: Diversificacin concntrica, penetracin de
mercado.
Formas de mejorar la ejecucin de estrategias con I&D:
Mejorar las capacidades de procesamiento de informacin
Restringir actividades de investigacin, manteniendo ambiente
creativo.
Facilitar comunicacin para tener mayor compatibilidad entre metas de
gerentes e investigadores.
Rpida y constante innovacin tecnolgica.
Ligar estrategia de investigacin y desarrollo a objetivos
empresariales.
Gracias por su
atencin

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