REVISTA Universidad EAFIT

Vol. 45. No. 156. 2009. pp. 24-44

Diseo de una matriz organizacional

para la medicin de los procesos de personal

Jaime Humberto Martnez Daz, Msc.

Administrador de Empresas, Magster en Docencia Universitaria,
Universidad de La Salle, Bogot.
Profesor de Planta y Director de Estudiantes,
Escuela Internacional de Ciencias Econmicas y
Administrativas. Universidad de La Sabana
jaime.martinez1@unisabana.edu.co

Esther Susana Martnez Daz, Msc.

Psicloga y Magster en Educacin, Universidad de La Sabana.
Profesora de Planta, Facultad de Psicologa
Universidad de La Sabana
esther.martinez@unisabana.edu.co

Recepcin: 20 de enero de 2009 I Aceptacin: 24 de mayo de 2009

Resumen
La gestin del talento humano ha cobrado especial importancia pues
las personas se han constituido en la ventaja competitiva sostenible
ms relevante. Como resultado de una investigacin realizada en la
Escuela Internacional de Ciencias Econmicas y Administrativas de
la Universidad de La Sabana, se presenta una primera versin de
la matriz organizacional de medicin de procesos de personal. Las
variables objeto de estudio son, de una parte, los procesos bsicos de
personal y, de otra, una muestra de empresas del sector floricultor que
funcionan en la zona de influencia institucional, en Cha, Cundinamarca,
Colombia. Solo mediante una adecuada estrategia de talento humano
debidamente alineada con la estrategia corporativa de la empresa se
podr lograr el mejor aprovechamiento de las personas, por lo cual es
Palabras clave
necesario desarrollar herramientas que permitan medir el impacto de Gestin del talento humano
los procesos de personal al interior de la compaa, para facilitar a los Medicin procesos de personal
directivos la toma acertada de sus decisiones. Estrategia

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Organizational matrix design for employee
process measurement

Abstract
Human resources management has acquired significant importance as
people have become the most sustainable competitive advantage. As a
result of research done in the International School of Economical and
Managerial Sciences of the Universidad de la Sabana, a first version
of the Organizational matrix for employee process measurement is
presented. The objects of study are the basic employee processes and
a sample of flower growing companies operating in the vicinity of the
University: Cha, Cundinamarca, Colombia. Only with an adequate
human resource strategy correctly aligned with the companys corporate Key words
strategy a better use of human resources can be achieved. Therefore, Human resources management
developing employee process impact measuring tools, to aid decision Employee process measurement
making for company executives is necessary. Strategy

Introduccin dicha estrategia corporativa. Esta correspondencia

es observable en las reas de finanzas, produccin

L
as pequeas y medianas empresas
en Colombia han evidenciado en
las ltimas dcadas un desarrollo
sostenido, debido, en buena parte,
a que los gobiernos de turno han considerado
que es en estas organizaciones donde mejor se
pueden consolidar las polticas de generacin de
empleo e internacionalizacin del comercio de
productos y servicios, entre otras. Esta situacin ha
permitido que un nmero importante de compaas
se organicen mejor y sean competitivas en un
mundo empresarial cada vez ms exigente, donde
los resultados marcan la pauta de la eficacia y
eficiencia organizacionales. No obstante, solo
con una adecuada medicin de dichos resultados
y de las diversas actividades que se realizan en
cada una de las reas funcionales de la firma se
podr determinar el real funcionamiento de una
organizacin.
En concordancia con lo anterior, nicamente
mediante el diseo e implementacin de una estra-
tegia corporativa, una empresa puede fomentar de
manera coherente los planes de desarrollo de cada
una de sus reas funcionales, siempre y cuando
tales planes estn debidamente alineados con
y marketing, mas no siempre en el rea de gestin
humana.
Lo descrito se presenta en el sector floricultor y, en
particular, en algunas empresas que funcionan en el
rea de influencia de la Universidad de La Sabana
(Cha, Cota, Cajic y Zipaquir). Si bien, en las
ltimas dcadas se ha comprobado una expansin
en el nivel de ventas gracias al incremento en
la exportacin de flores a diversos lugares del
mundo, infortunadamente en aos recientes la
fluctuacin hacia la baja en el precio del dlar tiene
en graves aprietos a este sector y, en general, a
todas las empresas que desarrollan actividades de
exportacin.
El propsito del presente artculo es compartir con
la comunidad acadmica nacional e internacional
los resultados de una investigacin que se adelant
en la Escuela Internacional de Ciencias Econmicas
y Administrativas de la Universidad de La Sabana,
a partir de la informacin recopilada en las reas
de talento humano de una muestra de empresas
del sector floricultor que funcionan en el rea de
influencia de la Institucin. De igual manera, se
pretende poner a consideracin de la misma una

MARTNEZ D., J. H.; MARTNEZ D., E. S. | Diseo de una matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal 25
 matriz de medicin de los procesos de personal,
aplicable, en principio, en las empresas objeto de
estudio. El objetivo general de la investigacin se
formul en los siguientes trminos: Disear una
matriz organizacional que permita la medicin de
los procesos de personal en las empresas del sector
floricultor que funcionan en el rea de influencia de
la Universidad de La Sabana (Cha, Cota, Cajic y
Zipaquir).
1. Marco conceptual
La medicin de los procesos de personal en las
empresas del sector floricultor es una actividad que
no es frecuente en el medio colombiano. De hecho,
la sola implementacin de polticas y estrategias
encaminadas al manejo correcto de las personas
en las organizaciones se da especialmente en las
empresas multinacionales o en aquellas medianas
organizaciones que entienden el verdadero valor
del talento humano en la poca actual. Para
incursionar en el tema es necesario, a juicio de
los autores, explorar, de una parte, los conceptos
sobre planeacin estratgica de talento humano,
evaluacin del rea funcional de recursos humanos
y auditora de la gestin de personal; de otra, los
procesos bsicos de personal y los sistemas de
medicin y auditora de personal, porque ellos
hacen parte del objeto de estudio en el desarrollo
de la investigacin.
1.1 Planeacin estratgica de talento
humano
Gary Dessler (2001, p. 21) expone de la siguiente
manera su visin con relacin a la planeacin de
recursos humanos:
El hecho de que en la actualidad los empleados
constituyan el fundamento para alcanzar una
ventaja competitiva ha llevado a la creacin de
la administracin estratgica de los recursos
humanos, que se define como el enlace de la
administracin de RH con las metas y los objetivos
estratgicos, para mejorar el desempeo de los
negocios y desarrollar culturas organizacionales
que acepten la innovacin y flexibilidad.
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Por su parte, Sherman, Bohlander y Scott (2001,
p. 122) la definen como el proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de personal hacia el interior
de la organizacin, dentro de esta y hacia fuera.
Dolan, Valle Cabrera, Jackson y Schuler (1999, p.
53), por su lado, indican que la planificacin de los
recursos humanos es el proceso de elaborar e
implantar planes y programas para asegurarse de
que hay disponibles el nmero y tipo de personas
apropiadas, en el momento oportuno y en el lugar
adecuado, para satisfacer las necesidades de la
organizacin.
Se han citado algunos enfoques sobre el concepto
de planeacin de recursos humanos solo con
el fin de resaltar la importancia de actuar de
manera proactiva cuando se trata del manejo de
las personas en la organizacin. Sin embargo, de
hecho, el papel de buena parte de los ejecutivos de
recursos humanos se ha limitado en la actualidad
a solucionar los problemas que a diario se
presentan con los trabajadores. Toman decisiones
seguramente acertadas en su momento, pero sin
una proyeccin o conexin con un plan diseado y
estudiado con anterioridad por las directivas de la
empresa.
Para que se pueda desarrollar la planeacin de los
recursos humanos debe existir claridad absoluta
de los objetivos organizacionales, la misin, la
visin, los principios y los valores de la empresa,
ya que estos se cumplirn en la medida en que
los colaboradores se comprometan con ellos. Lo
anterior implica que la gerencia de una firma no debe
desconocer el papel vital de las personas cuando
proyecta su gestin y, por ende, es su obligacin
estimar de manera tcnica las necesidades de
personal, tanto en cantidad como en calidad, con
el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
A medida que las organizaciones planean su
futuro, los gerentes de recursos humanos deben
preocuparse por alinear la planeacin del personal
con la planeacin estratgica del negocio. El talento
humano es una ventaja competitiva importante, en
potencia, para la empresa, siempre y cuando se
valore y aprecie de manera positiva. Las funciones de
los empleados son esenciales para la productividad
y la innovacin. A travs de la planeacin
estratgica, las organizaciones establecen objetivos
y desarrollan acciones tcticas y operativas para
alcanzarlos. Esto conlleva la toma de decisiones
para la asignacin de recursos, algunos de ellos
dirigidos hacia la estructura, otros para apoyar los
procesos bsicos y, unos ms, enfocados hacia
el fortalecimiento de las interrelaciones entre los
colaboradores de la empresa.
Por tanto, se hace primordial entender el concepto
de la planeacin de talento humano y desarrollar un
proceso organizado que permita su aplicacin en
la empresa. Esto implica elaborar un pronstico de
la demanda y de la oferta, donde se contemple un
anlisis de un conjunto de variables entre las cuales
se consideren el entorno, la situacin interna de la
empresa, las caractersticas de los colaboradores
actuales, las polticas y estrategias establecidas.
La gestin estratgica de los recursos humanos
puede definirse como todas aquellas actividades
que afectan al comportamiento de las personas
a la hora de formular e implantar las estrategias
de la empresa o las decisiones respecto a la
orientacin dada a los procesos de gestin de los
recursos humanos afectan al comportamiento de
los individuos a mediano y largo plazo, tomando
como referencia tanto los factores internos como
de contexto a la organizacin. [Dolan et al. (1999,
p. 299)].
Adems, conviene transcribir la finalidad de una
direccin y administracin integrada con personas
segn lo plantean Ariza, Morales, Gutirrez y
Morales (2004, p 25, 26):
Esta nueva visin de la problemtica especfica
de la gestin de los recursos humanos adquiere
su verdadero sentido cuando se concibe que
las personas son [(sic)] su capital ms relevante
en las organizaciones, o de otra forma, el activo
imprescindible. Si se asume esta perspectiva,
la direccin y administracin de personas ha
de contemplar las siguientes finalidades bsicas:
MARTNEZ D., J. H.; MARTNEZ D., E. S. | Diseo de una matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal
a) contar con las personas apropiadas en el
momento adecuado, b) optimizar la triada persona-
puesto-resultado, c) desarrollar la integracin de
las personas en la organizacin y en su cultura,
y el deseo de permanecer en la organizacin y d)
considerar las necesidades de las personas y las
posibilidades de la empresa.
1.2 Auditora y evaluacin de la gestin
del talento humano
A continuacin se presentan algunos conceptos con
referencia a la auditora y evaluacin de la gestin
del talento humano, teniendo en cuenta su relacin
directa con el propsito de la investigacin.
Una auditora de los recursos humanos evala
las actividades de administracin de personal
en la organizacin con el objeto de mejorarlas.
La auditora puede cubrir un departamento, una
divisin o toda la empresa. Proporciona tanto a los
gerentes de primer nivel como a los especialistas del
rea de talento humano retroalimentacin sobre la
funcin del personal. As mismo, aporta informacin
respecto a la manera como los gerentes estn
cumpliendo sus responsabilidades de recursos
humanos. En sntesis, la auditora constituye una
operacin de control de calidad de las actividades
de administracin de personal y una evaluacin de
cmo esas funciones contribuyen a las estrategias
corporativas generales.
La auditora de personal hace que tanto los
integrantes del rea de personal como los gerentes
y directivos en general conozcan sus aportes a la
organizacin, lo cual contribuye positivamente a la
imagen del rea funcional. La auditora coadyuva
a esclarecer la funcin que realiza el rea de
personal y permite lograr mayor uniformidad,
especialmente en aquellas empresas geogrfica
y administrativamente descentralizadas. Quiz
aun ms importante, identifica los problemas que
puedan existir y facilita el cumplimiento de las
normas vigentes, as como los planes estratgicos
de la compaa.
27
 1.3 Los procesos de personal
Los procesos de personal varan de acuerdo con
el enfoque de cada especialista. No obstante, se
puede afirmar que existen unos conceptos bsicos
que todos coinciden en incluir en sus libros:
vinculacin y/o seleccin, capacitacin, formacin
y/o entrenamiento, evaluacin de desempeo,
compensaciones y/o remuneraciones y desarrollo
del personal.
Para Ivancevich (2005, p. 223), seleccin es el
proceso por el que una organizacin escoge en
una lista de solicitantes a la persona o personas
que cumplen mejor con los criterios para ocupar
un puesto vacante, considerando las condiciones
ambientales del momento. En tanto, Chiavenato
(2002, p. 111) sostiene que la seleccin de las
personas funciona como un filtro que permite que
solo algunas de ellas puedan ingresar en la empresa:
las que presenten las caractersticas deseadas por
esta. Munich (2005, p 42), por su parte, indica que
la seleccin de personal es un conjunto de etapas
y tcnicas mediante las cuales se realiza una
evaluacin de las caractersticas y aptitudes de los
candidatos para determinar cul cumple con los
requisitos y elegir al personal idneo.
Con relacin al proceso de capacita-
cin, Bohlander et al. (2001, p. 170)
plantean que muchos empleados
nuevos llegan con una importante
proporcin del conocimiento, habi-
lidades y capacidades necesarios
para comenzar a trabajar.
Otros, quizs, requie-
ren una capacitacin
extensa antes de
poder contribuir a
la organizacin.
Sin embargo, la
mayora nece-
sita cierto tipo
de capacitacin
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continua, a fin de mantener un desempeo eficaz,
o bien para ajustarse a las nuevas maneras de
trabajar. Gary Dessler (2001, p 249) dice que la
capacitacin se refiere a los mtodos que se usan
para proporcionar a los empleados nuevos y actuales
las habilidades que requieren para desempear
su trabajo. Mondy y Noe (2005, p 202) aseguran
que la capacitacin imparte a los empleados los
conocimientos y las habilidades necesarios para
sus actividades actuales. Mostrar a un trabajador
cmo operar un torno o a un supervisor cmo
programar la produccin diaria son ejemplos de
capacitacin. Por otro lado, el desarrollo implica
un aprendizaje que va ms all del trabajo diario y
posee un enfoque de largo plazo.
En general, hay al menos dos razones para eva -
luar el desempeo de los empleados, dicen Brickley,
Smith y Zimmerman (2004, p. 140). En primer lugar, la
evaluacin del desempeo provee a los empleados
de informacin sobre cmo podran implementar
su productividad, lo cual sirve de retroalimentacin.
En segundo lugar, una evaluacin del desempeo
proporciona un indicio de la contribucin de un
empleado individual al valor accionario, el cual, a
su vez, es usado para fijar los reconocimientos y
castigos, es decir, los sueldos, aumentos,
bonos, promociones, reasignaciones,
degradaciones y despidos.
Pero, qu es la evaluacin del
desempeo? Para Ariza et al. (2004,
p. 181) es un proceso de valoracin
del empleado. Intuitiva o
racionalmente, todas
las organizaciones
lo realizan; empero,
a la hora de deter-
minar cmo debe
ponerse en prctica
de forma sist-
mica, las diferencias
son muy significativas.
La administracin de sueldos y salarios tiene como
propsito fundamental el reconocimiento de un
pago justo, tanto para el trabajador como para la
empresa, en concordancia con el cumplimiento de
las normas legales vigentes. Al respecto, Varela
(2005, p 22) dice que para la mayora de las
personas el pago tiene un efecto directo en el nivel
de vida, en el estatus dentro de su comunidad y,
por supuesto, dentro de su grupo de trabajo. Cual-
quier diferencia en la retribucin a un trabajador
afecta psicolgicamente las posiciones de poder
y autoridad en una empresa. Los empleados
son muy sensibles ante esto. Morales y Velandia
(1999, p. 3) sealan que la administracin de las
compensaciones empresariales est muy ligada a la
supervivencia de la empresa y a su plan estratgico
de desarrollo, ya que permite crear los principios de
identidad, pertenencia y participacin de todos los
trabajadores en aras del xito, tanto del individuo
como de la organizacin. Las compensaciones
hacen parte de la estructura de costos totales de
la produccin; por ello, su planificacin, control
y coordinacin constituyen un bastin para las
gestiones financieras, productivas y de mercadeo.
Su adecuado diseo, guiado por la cultura, la
visin y la misin organizacionales, harn que
deje de ser un gasto para convertirse en una
inversin productiva.
Finalmente, con relacin al desarrollo del personal,
Gmez Meja et al. (1997, p 286) proponen que el
desarrollo de la carrera profesional no consiste en
un programa de formacin instantneo, o en un taller
de planificacin de la carrera profesional, sino que
se trata de una actividad organizada, estructurada y
en continuo proceso, que reconoce a las personas
como un recurso vital de la empresa.
Dolan et al. (1999, p 164) consideran que la
planificacin de la carrera profesional consiste
sencillamente en el proceso de formular los objetivos
deseados en la vida laboral. Sin tales objetivos,
existe el riesgo de que el empleado se deje llevar
sin rumbo. Si bien es cierto que, en muchos casos,
la carrera puede tomar forma por accidente, suerte
o decisiones de personas, tambin es claro que,
MARTNEZ D., J. H.; MARTNEZ D., E. S. | Diseo de una matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal
incluso en estos casos, los individuos se detienen
y reflexionan en algn momento sobre sus anhelos,
necesidades y actitud hacia el trabajo. Las
investigaciones realizadas sealan que cuando los
sujetos no se hacen cargo de sus carreras, suelen
acabar descontentos con ellas. As, pues, establecer
objetivos y seguir consejos y recomendaciones
permite a las personas asumir el control del
desarrollo de su propia carrera profesional.
1.4 Sistemas de medicin y auditora de
personal
Los aspectos que tienen relacin con la medicin y
auditora de personal son, desde hace algn tiempo,
objeto de estudio por parte de los especialistas,
en razn a la importancia que se le ha dado a la
persona en el cumplimiento de la misin y visin
de la organizacin. Sobre el particular, Dolan
et al. (1999, p. 387 y p. 388) plantean que las
investigaciones y anlisis sobre las contribuciones
de la gestin de los recursos humanos son
escasos. La evaluacin de la gestin de recursos
humanos y de su relacin con la eficiencia y
eficacia de la organizacin permite comprender
su utilidad a la hora de preparar el camino para la
gestin estratgica de los recursos humanos. Los
avances en esta direccin son, en ltima instancia,
el resultado de percibir que los cambios deben
justificarse a partir de consideraciones sobre los
resultados mnimos aceptables y el aumento de
la efectividad de la empresa. En tal sentido, los
mecanismos de control y evaluacin constituyen un
factor necesario que contribuye a la credibilidad y
aceptacin de la gestin de los recursos humanos
de cara a la direccin de la empresa.
Hay tres razones principales por las que es
importante evaluar la eficacia y eficiencia de la
gestin de los recursos humanos:
1. El renovado reconocimiento del papel que
cumplen las personas en relacin con el xito o
fracaso de la organizacin.
2. Las personas cuestan dinero, y en muchos casos
sus sueldos constituyen un coste importante
para la empresa.
29
 3. El conocimiento de lo que realmente supone
gestionar los recursos humanos es poco, por lo
que se requiere una evaluacin continua para
profundizar en esos aspectos.
Desde un punto de vista ms concreto, la evaluacin
de las contribuciones de la gestin de los recursos
humanos sirve para los siguientes fines:
1. Contribuir a la evaluacin del estado de salud
del sistema de recursos humanos y descubrir las
reas problemticas.
2. Evaluar y hacer un seguimiento de las diversas
actividades de recursos humanos en funcin de
criterios tangibles (contribucin a los resultados
mnimos aceptables de la empresa).
3. Anticipar problemas futuros e iniciar inter ven-
ciones.
Otro enfoque que tiene relacin con los sistemas de
medicin y auditora de personal es el que incluyen
Ariza et al. (2004, p. 365) en su libro. Inicialmente,
hacen alusin a un conjunto de modelos de recursos
humanos identificados por varios autores, a los
que denominan arbitrario, objetivo, individualizado,
convencional y misionero. Posteriormente, descri-
ben los componentes bsicos de un instrumento
para la aplicacin de la funcin de control en el
rea de recursos humanos y dicen que aunque el
camino para convertir a los recursos humanos en
activo estratgico no es fcil, el desarrollo de un
cuadro de mando de RR. HH., capaz de mostrar el
impacto en la actividad empresarial, es una accin
que, a medio y largo plazo, facilita a los directivos
encargados de esta funcin la acreditacin del valor
que aporta. En efecto, el cuadro de mando integral
se conforma como un sistema de seales que
indica cmo se van comportando en cada momento
las magnitudes o variables que hay que vigilar para
mantener bajo control la gestin de la empresa.
El cuadro de mando de cada rea o departamento
de una organizacin contiene unas variables
determinadas cuyo comportamiento se controla a
travs de unos indicadores clave. Con estos, se
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realiza una comparacin con los objetivos marcados
por la empresa para cada periodo de tiempo y se
evala si se producen o no desviaciones. El
proceso de contratacin y anlisis de indicadores
se convierte as en un eslabn esencial en el
proceso de toma de decisiones, tanto operativas
como estratgicas, en el nivel funcional y en toda la
organizacin conjuntamente.
2. Metodologa
Inicialmente se defini la investigacin como
descriptiva y exploratoria, ya que la pretensin
fue identificar aquellos factores presentes en los
procesos de personal susceptibles de medicin, ya
sea de manera cuantitativa o cualitativa. Se parti
de la descripcin de un conjunto de actuaciones que
se dan en una muestra aleatoria de empresas del
sector floricultor que funcionan en los municipios
de Cha, Cota, Cajic y Zipaquir para determinar
los componentes que hacen parte de la matriz
organizacional.
La unidad de anlisis que se tuvo en cuenta para
la realizacin de la investigacin correspondi a un
grupo limitado de empresas del sector floricultor
que actualmente realiza actividades mercantiles en
los municipios enunciados. Una vez definidas las
empresas de la muestra, se procedi a aplicar una
encuesta, la cual permiti conocer los procesos
de personal que all se desarrollan. De este modo,
se pas a identificar los factores susceptibles de
medicin y contar con la informacin necesaria
para construir la matriz organizacional objeto de la
investigacin.
El mtodo de investigacin utilizado fue el deno-
minado de anlisis y sntesis, el cual posibilit al
equipo investigador conocer la realidad sealada,
en un contexto de empresas, a travs de la explica-
cin de un hecho o fenmeno que no puede
aceptarse como verdad si no se explora y se conoce
como tal.
Las categoras de indagacin que se tuvieron
en cuenta en el diseo de la encuesta fueron las
siguientes:
 Informacin bsica de la empresa y de la persona
que la proporciona.
Identificacin de los factores presentes en
los procesos bsicos de personal, a saber:
vinculacin, capacitacin, desarrollo de personal,
compensaciones, salud ocupacional, bienestar y
retiro.
Comentarios generales acerca de la gestin del
talento humano en cada una de las empresas
escogidas, obtenida mediante pregunta abierta.
Condiciones particulares sobre la confidencialidad
de la informacin recopilada y el uso acadmico
de la misma.
Para el desarrollo de la presente investigacin se
hizo uso de las siguientes fuentes:
Secundarias: informacin escrita, recopilada y
transcrita por personas que la recibieron a travs
de otras fuentes escritas o por un participante
en un suceso: textos especializados, revistas,
monografas, entre otras.
Primarias: correspondientes a la informacin
oral o escrita compilada directamente por los
investigadores y sus colaboradores. Para el
caso particular, se tuvo en cuenta la observacin
directa en las instalaciones de las empresas
que as lo permitieron. El propsito fundamental
de las visitas fue conocer el desarrollo de las
actividades de cada negocio en relacin con la
gestin del talento humano y, a la vez, sensibilizar
al personal directivo sobre las bondades de la
investigacin. Adems, se adelantaron entre-
vistas estructuradas con los directivos de cada
una de las compaas seleccionadas, con el
propsito de conocer la percepcin que ellos
tienen de los diferentes procesos de personal.
El tratamiento de la informacin estuvo bajo la
responsabilidad directa de los investigadores,
quienes, con la colaboracin de estudiantes de
pregrado y postgrado, adelantaron las corres-
pondientes labores de recoleccin, tabulacin y
anlisis.
MARTNEZ D., J. H.; MARTNEZ D., E. S. | Diseo de una matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal
3. Anlisis de datos
La informacin fue recolectada a travs de una
encuesta que incluy, en principio, aspectos
generales de la empresa; posteriormente se
indag sobre los procesos bsicos de personal. El
cuestionario contiene 44 preguntas, formuladas de
diversa manera: abiertas, cerradas, opcin mltiple,
etc. Se pregunt, entre otros asuntos, acerca de
fuentes de reclutamiento utilizadas, actividades
bsicas de vinculacin, existencia de polticas de
vinculacin, tiempo promedio de contratacin de
una persona, polticas de vinculacin de familia-
res, tipos de contratos de trabajos, problemas
potenciales existentes, criterios de remuneracin,
programas de capacitacin, rotacin del personal,
actividades de salud ocupacional y bienestar que
adelanta la empresa, seguimiento de desarrollo de
personal y causas por las cuales se desvinculan los
trabajadores de la empresa.
Una vez allegada la informacin, se orden y tabul
de manera tcnica, facilitndose as el anlisis de
la misma.
4. Resultados
A continuacin se presenta una sntesis parcial
de los resultados obtenidos en el proceso de la
investigacin.
4.1 Panorama del sector floricultor de la
Sabana de Bogot
El panorama del sector floricultor de la Sabana
de Bogot es bien interesante. All se localiza
el 57% de las hectreas cultivadas con flores en
el pas; Antioquia ocupa un segundo lugar con el
13% (grfico 1). Segn la Asociacin Colombiana
de Exportadores de Flores (Asocolflores), el
sector genera 94.270 empleos directos y 79.900
indirectos. La importancia de las flores en la
economa de la regin es evidente porque el 29%
de las exportaciones de Bogot y Cundinamarca
corresponde a este rubro (Asocolflores, 2007).
31
 Grfico 1. Porcentaje de hectreas de cultivo de flores en el pas

30% 57%

13%

Fuente: Asocolflores

Segn el gremio floricultor, en Colombia existen El desarrollo de las exportaciones se ha consolidado

6.016 hectreas sembradas de flores que ocupan,
en promedio, 15,67 trabajadores/as por hectrea.
En los municipios con mayor concentracin de
este cultivo, dicha actividad representa la principal
fuente de empleo para la mano de obra no calificada
(Oxfam, 2003). Aunque la actividad floricultora tiene
presencia en ms de 40 municipios de Cundinamarca,
las principales concentraciones de estas empresas
se encuentran al occidente y norte de la Sabana
de Bogot; segn el directorio del subsector, en el
norte se ubican aproximadamente 133 compaas,
mientras que en el occidente existen 119 negocios.
En los municipios de Cha y Zipaquir, en el norte,
y Funza y Facatativ, en el occidente, se halla la
mayor cantidad de empresas.
en el sector floricultor. Segn Asocolflores, el 98%
de la produccin va a los mercados externos,
principalmente a los Estados Unidos (78%) y a
la Unin Europea (12%). La participacin de las
exportaciones a los pases europeos con poblacin
de mayores ingresos va en aumento: Alemania es
el primer importador europeo de flores colombianas
(33%), seguido por Reino Unido (18%), Francia
(14%) y Holanda (14%).
En lo que hace referencia al uso de las flores,
particularmente en los Estados Unidos, el 31%
de estas se utiliza para hacer regalos; el 25%,
sin ocasin especial; el 15%, para cumpleaos y
aniversarios, y el resto, en otros acontecimientos
(grafico 2).

Grfico 2. Comportamiento de compra de flores en EEUU

Fuente: Legiscomex (2007)

32 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 45. No. 156 | octubre, noviembre, diciembre 2009
Las caractersticas de las empresas que conforman
el sector floricultor varan segn el tamao, formas
de organizacin y de direccin, tipos de relaciones
con los trabajadores/as, mercado en el que se
ubican, etc., lo que da lugar a diversas prcticas
de manejo de personal, aplicacin de estrategias,
formas de vinculacin del personal y permanencia
de los empleados, as como otros aspectos
relacionados con el entorno donde operan.
4.2 Algunas dificultades que atraviesa el
sector floricultor
Las empresas de este sector no hacen uso
intensivo de tecnologa y existe poca investigacin
en desarrollo de nuevas variedades y tcnicas de
produccin a nivel nacional. No obstante, debido a
su rol exportador, deben cumplir a cabalidad con
todas las exigencias normativas y las restricciones
de carcter ambiental y social que impone el
mercado internacional.
La exposicin a factores no controlables como los
cambios climticos (granizadas, heladas, exceso de
lluvias, vientos, enfermedades y plagas) hace de la
actividad floricultora una labor altamente riesgosa.
Adicionalmente, la vulnerabilidad al incremento
de los precios internacionales del petrleo afecta
permanentemente a este sector dado que los
insumos qumicos (urea, plsticos) son derivados de
este recurso y los fletes se elevan con el incremento
de los hidrocarburos.
4.3 Aspectos relacionados con la gestin
del talento humano
En la ltima dcada, el talento humano se ha
constituido en la ventaja competitiva sostenible ms
importante para cualquier empresa, incluidas las
del sector floricultor. El costo de la mano de obra en
este sector oscila entre el 45% y el 60% del costo
total. Como es tan alta su incidencia, toda opcin
que permita la optimizacin de las personas ayuda
al funcionamiento organizacional.
MARTNEZ D., J. H.; MARTNEZ D., E. S. | Diseo de una matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal
El predominio femenino en la fuerza laboral sectorial
es evidente. Ms del 65% de los trabajadores son
mujeres. El 77% de ellas se desempea como
operaria en los cultivos. El 61,5% son madres
cabeza de familia. El 82% de los trabajadores/as
tiene un contrato a trmino indefinido; el 14,9%,
contrato a trmino fijo, y el 2,6% presenta otras
formas de contratacin. La mayora de operarios
reciben el salario mnimo legal vigente, cifra que
solo cubre el 45% de la canasta familiar. El 14% del
tiempo trabajado en el sector es extrajornada, de
la cual participa el 98% de los trabajadores. El 12%
de las mujeres que laboran en el sector floricultor
trabajan los fines de semana como empleadas de
servicio domstico.
Los riesgos de salud ocupacional en el sector
floricultor son altos e incluyen, entre otros, los
siguientes: ergonmicos (posiciones inadecuadas,
cargas que tienen que levantar), mecnicos
(movimientos repetitivos e inapropiados), qumicos
(contacto con plaguicidas, pesticidas, etc.),
fsicos (altas y bajas temperaturas), biolgicos y
psicosociales.
Los procesos de vinculacin de los trabajadores
no se desarrollan de manera ordenada: existe alta
rotacin del personal operativo, faltan polticas de
seleccin y existe ausencia de contratos de trabajo
escritos en algunos casos.
No se destina presupuesto adecuado para capa-
citacin; no obstante, las empresas se apoyan en
proveedores para estos fines. No existen polticas
de desarrollo de personal, especialmente en
las pequeas empresas floricultoras. La poltica
de compensaciones habitualmente se limita al
cumplimiento mnimo de la normatividad legal. En
cuanto a programas de bienestar, estos se desarrollan
con la colaboracin de los proveedores.
4.4 Caractersticas de la matriz de
medicin de los procesos de personal
La matriz organizacional para la medicin de los
procesos de personal se constituye en el aporte
33
 principal de la investigacin y su diseo se apoy en los resultados de la encuesta aplicada a una muestra
de empresas del sector floricultor que funcionan en la zona de influencia de la Universidad de La Sabana.
El propsito del equipo investigador es ofrecer a la comunidad acadmica un instrumento que permita
hacer una medicin de la gestin del talento humano en la empresa y obtener un resultado cuyo anlisis,
a la luz de un conjunto de parmetros previamente establecidos, establezca la situacin de la organizacin
en este aspecto en particular.

Grfico 3. Distribucin por gnero de los trabajadores del sector de las flores

Fuente: Asocolflores

La matriz en cuestin se dise para ser utilizada,
en principio, en las empresas del sector floricultor,
pero es aplicable a cualquier empresa de otro sector
productivo. Al respecto, es necesario indicar que, si
bien el anlisis de los procesos de personal se hizo
en un sector productivo delimitado, en la mayora
de las empresas se presentan los procesos bsicos
incluidos en la matriz y, aunque el desarrollo de
cada uno de los sectores productivos puede ser
diferente, la estructura de la matriz hace posible su
aplicacin general, aunque es necesario, a juicio de
los autores, hacer ajustes especficos al momento
de su aplicacin, dependiendo, entre otros factores,
del tamao de la empresa y/o el desarrollo del
sector donde opera la empresa.
La estructura de la matriz est compuesta por
siete procesos bsicos de personal a saber:
vinculacin, capacitacin, evaluacin del desem-
peo, salud ocupacional, compensaciones, bienes-
tar y retiro o desvinculacin. Sendos procesos
bsicos de personal cuentan con cuatro indicadores
debidamente descritos y, a su vez, cada uno de
estos cuenta con cuatro variables de medicin. Las
112 variables de medicin tienen la posibilidad de
ser evaluadas entre uno (1) y cinco (5).
La matriz permite hacer una medicin cuantitativa
de cada proceso bsico de los trabajadores, as
como tambin obtener una medicin total de la
gestin de personal. A nivel general, cada proceso
cuenta con una ponderacin porcentual individual
que suma, en total, el 100%. Como los diferentes
procesos consideran cuatro indicadores, cada uno
de estos tambin tiene una ponderacin al interior
del proceso y cada variable de medicin tiene cinco
posibilidades de calificacin.

34 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 45. No. 156 | octubre, noviembre, diciembre 2009
Los autores de la matriz consideran que cada
uno de los cuatro indicadores que hacen parte
de los procesos enunciados se constituyen en
los elementos necesarios para que cada proceso
funcione adecuadamente al interior de la empresa.
A su vez, estiman que cada variable de medicin
es una actividad o accin particular, necesaria de
realizar para consolidar cada proceso de personal.
El puntaje total que se obtuvo est entre 400
puntos y 2.000 puntos. Para alcanzar este pun-
taje final, inicialmente se debe calificar de 1 a
5 la presencia o impacto de cada una de las
variables de medicin. Una vez establecida esta
primera evaluacin se suman todos los resultados
parciales de cada indicador. Se tiene en cuenta,
por ejemplo, que si una variable de medicin marc
una calificacin de cuatro, el nmero de puntos
es ese, y as sucesivamente. Lo anterior implica
que en cada indicador el puntaje oscilar entre
cuatro y veinte puntos. Luego se multiplica el total
de puntos de cada indicador por el porcentaje de
ponderacin previamente establecido. El puntaje
total de cada proceso corresponde a la sumatoria
de las calificaciones obtenidas en cada indicador.
MARTNEZ D., J. H.; MARTNEZ D., E. S. | Diseo de una matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal
Finalmente, el puntaje total corresponde a la
sumatoria de los puntos asignados a cada uno de
los procesos.
En principio, se podra concluir que aquella
empresa que obtenga 1.200 puntos acreditara una
calificacin de tres sobre cinco y se podra considerar
su gestin del talento humano como aceptable.
Empero, a juicio de los autores, es necesario hacer
una parametrizacin previa de los resultados para
establecer una interpretacin objetiva de los mismos,
pues se debe tener en cuenta un conjunto de factores
que hacen parte de un anlisis particular para cada
caso. Si bien, cuantitativamente se puede alcanzar
un resultado fcilmente interpretable, es preciso
observar con detenimiento algunos elementos que
permiten cualificar el resultado cuantitativo obte-
nido y, subsecuentemente, hacer ms objetiva la
medicin. Al respecto, el equipo investigador est
construyendo dicha parametrizacin, la cual ser el
complemento que facilitar la interpretacin de los
resultados cuantitativos.
La tabla 1 muestra la matriz organizacional de
medicin de procesos de personal.
35
 Tabla 1. Matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
MATRIZ ORGANIZACIONAL PARA LA MEDICIN DE LOS PROCESOS DE PERSONAL
Sector Tamao empresa

Proceso

Vinculacin Peso porcentual: 15% Sub-total

Calificacin proceso
Peso
Indicador Descripcin Variables de medicin
% 1 2 3 4 5

Existencia de vacante
Conjunto de actividades
Existencia de un perfil
que conducen a
ocupacional
identificar las personas
Reclutamiento 3% Uso de fuentes internas de
que potencialmente
reclutamiento
pueden ocupar una
vacante en la empresa Uso de fuentes externas de
reclutamiento
Aplicacin de pruebas
Conjunto de actividades escritas
que permiten
Desarrollo de entrevistas
escoger una persona
estructuradas
Seleccin entre aquellas que 4%
Aplicacin de pruebas
fueron inicialmente
psicotcnicas
preseleccionadas en la
etapa de reclutamiento Visita domiciliaria:
confrontacin. Ref. Lab.

Conjunto de actividades Firma contrato de trabajo

tendientes a cambiar el Afiliacin a EPS,

estatus de aspirante de pensiones, etc.
Contratacin 4%
la persona seleccionada Apertura hoja de vida
al estatus de trabajador Entrega elementos de
activo de la empresa dotacin

Conjunto de actividades Recorrido por las

que permiten que el instalaciones

nuevo trabajador de Presentacin de superiores

la empresa conozca y compaeros
Induccin 4%
y se identifique con la Presentacin de normas y
cultura, la normatividad reglamentos.
y las personas que Actividades ldicas de
conforman la empresa integracin

TOTAL PROCESO DE VINCULACIN

36 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 45. No. 156 | octubre, noviembre, diciembre 2009
 UNIVERSIDAD DE LA SABANA
MATRIZ ORGANIZACIONAL PARA LA MEDICIN DE LOS PROCESOS DE PERSONAL
Sector Tamao empresa
Proceso
Capacitacin Peso porcentual: 15% Sub-total
Calificacin proceso
Peso
Indicador Descripcin Variables de medicin
% 1 2 3 4 5

Se hace diagnstico de
capacitacin

Conjunto de acciones Conocimientos especiales

Necesidad tendientes a identificar de los trabajadores
4%
de Capacitacin las necesidades reales Resultados de evaluacin
de capacitacin de desempeo

Identificacin causas
errores

Definicin de los objetivos

de capacitacin
Conjunto de acciones Definicin de beneficiarios
Diseo que permiten disear de capacitacin
de la de manera proactiva 4%
Capacitacin las acciones de Identificacin de lugar -
capacitacin tiempo capacitacin

Determinacin de mtodos
de capacitacin

Identificacin de temas a
tratar
Conjunto de mtodos,
recursos, personas y Identificacin de capacita-
Desarrollo de la logstica necesarios para dores
3%
Capacitacin adelantar los programas Elaboracin de presupuesto
de capacitacin en la de capacitacin
empresa
Mtodos y logstica a
utilizar

Modificaciones en la con-
ducta
Conjunto de acciones
que permiten evaluar Mejoramiento de metas
Evaluacin de la
de manera objetiva 4% Incremento en la eficacia
Capacitacin
los resultados de la organizacional
capacitacin realizada
Mejoramiento del clima
organizacional

TOTAL PROCESO DE CAPACITACIN

MARTNEZ D., J. H.; MARTNEZ D., E. S. | Diseo de una matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal 37
 UNIVERSIDAD DE LA SABANA
MATRIZ ORGANIZACIONAL PARA LA MEDICIN DE LOS PROCESOS DE PERSONAL
Sector Tamao empresa

Proceso

Evaluacin de Desempeo Peso porcentual: 15% Sub-total

Calificacin proceso
Peso
Indicador Descripcin Variables de medicin
% 1 2 3 4 5

Identificacin criterios de
Conjunto de acciones medicin
que permiten disear Conocimiento real de los
Diseo.
de manera adecuada trabajadores
Evaluacin 3%
los programas de Identificacin de
de Desempeo
evaluacin del desem- recompensas
peo Identificacin de los
evaluadores
Mtodos basados en
resultados
Identificacin de los m- Mtodos basados en
Mtodos de
todos ms apropiados comportamiento
Evaluacin 3%
para adelantar la eva- Mtodos basados en
de Desempeo
luacin del desempeo indicadores
Mtodos basados en
comparacin
Compromiso de la gerencia
Participacin de los
Desarrollo Conjunto de acciones
trabajadores.
de la Evaluacin que aseguran el desa-
4% Medicin real de los
de rrollo de la evaluacin
resultados
Desempeo del desempeo
Objetividad de los
evaluadores

Conjunto de acciones Retroalimentacin de la

tendientes a proyectar evaluacin
las acciones correctivas Plan de acciones a seguir
Adopcin
a partir del anlisis de 5% Reconocimientos
Correctiva
los resultados de las otorgados
evaluaciones de desem- Mejoramiento clima
peo realizadas organizacional

TOTAL PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAL

38 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 45. No. 156 | octubre, noviembre, diciembre 2009
 UNIVERSIDAD DE LA SABANA
MATRIZ ORGANIZACIONAL PARA LA MEDICIN DE LOS PROCESOS DE PERSONAL
Sector Tamao empresa

Proceso

Salud Ocupacional Peso porcentual: 15% Sub-total

Calificacin proceso
Peso
Indicador Descripcin Variables de medicin
% 1 2 3 4 5

Afiliacin a una ARP

Cumplimiento
Cumplimiento de pagos y
Legal
Identificacin del cum- compromisos.
Administradoras
plimiento de las normas 3% Reporte oportuno de
de Riesgo
legales con la ARP novedades
Profesional
ARP Cumplimiento de normas
legales
Existencia del panorama

Conjunto de acciones de riesgos.

Existencia encaminadas a iden- Existencia programa Salud.

de Programa tificar la existencia y Ocupacional.
4%
de Salud uso de un programa de Existencia el Comit
Ocupacional salud ocupacional en la Paritario
empresa Existencia presupuesto
Salud. Ocupac.
Existencia de exmenes.
Pre-ocupacionales
Existencia de acciones
Identificacin de las
Acciones de preventivas.
acciones preventivas 4%
Prevencin Seguimiento a salud de los
que realiza la empresa
trabajadores
Simulacros y otras
actividades

Estadsticas de ausentismo

Identificacin de esta- Estadsticas de accidentes

Manejo dsticas e ndices de Estadsticas de
4%
Estadstico accidentabilidad al inte- incapacidades
rior de la empresa
Otras estadsticas de Salud
Ocupacional

TOTAL PROCESO DE SALUD OCUPACIONAL

MARTNEZ D., J. H.; MARTNEZ D., E. S. | Diseo de una matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal 39
 UNIVERSIDAD DE LA SABANA
MATRIZ ORGANIZACIONAL PARA LA MEDICIN DE LOS PROCESOS DE PERSONAL
Sector Tamao empresa

Proceso

Compensaciones Peso porcentual: 15% Sub-total

Calificacin proceso
Peso
Indicador Descripcin Variables de medicin
% 1 2 3 4 5
Existencia de contratos de
Conjunto de actividades trabajo
que permiten identificar Pago oportuno de salarios
Cumplimiento
el cumplimiento de las
de Normas 3% Liquidacin correcta de
normas laborales con
Legales salarios
referencia al pago de
salarios y prestaciones Pago oportuno de
prestaciones
Existencia de manuales de
Conjunto de actividades funciones
que permiten identificar Existencia de una
Poltica
si la empresa cuenta estructura salarial
sobre
con una poltica de 4%
Importancia Existencia de poltica de
salarios basada en
de Cargos salarios
la importancia de los
cargos Salarios acordes al
mercado

Conjunto de actividades
que permiten identificar
Poltica
si la empresa cuenta
sobre
con una poltica de
Importancia
salarios basada en
de las Personas
la importancia de las
personas
Conjunto de actividades
que permiten identificar
Compensa- si la empresa cuenta con
ciones Flexibles una poltica de salarios
flexibles o portafolio de
compensaciones
Existencia de incentivos
Existencia de
reconocimientos
4% Valoracin de las
capacidades individuales.
Valoracin de las
capacidades grupales
Existencia de
reconocimientos
extrasalariales
Existencia de portafolios
individuales
4%
Existencia de poltica
salarial flexible
Existencia de otras
polticas de compensacin

TOTAL PROCESO DE COMPENSACIONES

40 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 45. No. 156 | octubre, noviembre, diciembre 2009
 UNIVERSIDAD DE LA SABANA
MATRIZ ORGANIZACIONAL PARA LA MEDICIN DE LOS PROCESOS DE PERSONAL
Sector
Proceso
Bienestar
Peso
Indicador Descripcin
Conjunto de actividades
que permiten identificar
Cumplimiento el cumplimiento de
de Normas las normas laborales
Legales con referencia a la afi-
liacin a una caja de
compensacin
Conjunto de actividades
que permiten identificar
Planes
la existencia de planes
Especiales
complementarios de
bienestar
Conjunto de actividades
que permiten identificar
Convenios con la existencia de planes
otras Entidades complementarios de
bienestar con entidades
especializadas
Conjunto de actividades
que permiten identificar
Aplicacin si la empresa hace
de Modelos uso de modelos espe-
Especiales ciales como por ejemplo
"empresas familiarmente
responsables"
TOTAL PROCESO DE BIENESTAR
MARTNEZ D., J. H.; MARTNEZ D., E. S. | Diseo de una matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal
Tamao empresa
Peso porcentual: 15% Sub-total
Calificacin proceso
Variables de medicin
% 1 2 3 4 5
Afiliacin a una caja de
compensacin
Cumplimiento pagos y
compromisos
3%
Reporte oportuno de
novedades
Cumplimiento de normas
legales
Existencia de actividades
de recreacin
Celebracin de
4% cumpleaos y otros
Fiesta anual con familias
Otras actividades de
bienestar
Existencia de convenios de
recreacin Otros
Existencia de guarderas y
4% salud para hijos
Apoyo de entidades
externas (proveedores)
Otros beneficios externos
Existencia de modelos
especiales de bienestar
Existencia de plan
Empresas Familiarmente
4% responsables
Existencia de polticas
especiales de bienestar
Otras actividades
especiales de bienestar
41
 UNIVERSIDAD DE LA SABANA
MATRIZ ORGANIZACIONAL PARA LA MEDICIN DE LOS PROCESOS DE PERSONAL
Sector Tamao empresa

Proceso

Retiro o Desvinculacin Peso porcentual: 10% Sub-total

Calificacin proceso
Peso
Indicador Descripcin Variables de medicin
% 1 2 3 4 5
Cumplimiento de normas
Conjunto de actividades
legales
que permiten identificar
Cumplimiento si la empresa cumple Pago de indemnizaciones
de Normas las normas legales al 3% Existencia de criterios de
Legales momento de retirar a retiro
un trabajador sin justa
Existencia de una poltica
causa
de retiro
Existencia de pagos
adicionales
Conjunto de actividades
Existencia de beneficios
Existencia de que permiten identificar
adicionales
Planes si la empresa cuenta 3%
Existencia de cursos de
de Retiro con planes especiales
capacitacin
de retiro
Otros apoyos al personal
retirado
Contacto con otras
Conjunto de actividades empresas
que permiten identificar
Ubicacin en otras
si la empresa cuenta
Convenios con empresas
con convenios y apoyos 2%
otras Empresas Apoyos econmicos
de otras empresas para
adicionales
los trabajadores que
debe retirar Otras actividades no
incluidas
Existencia de planes de
retiro anticipado
Conjunto de actividades
Existencia de planes de
Otras que permiten identificar
jubilacin anticipada
alternativas si la empresa cuenta 2%
Existencia de planes
de Retiro con modelos o planes
proveedores externos
particulares de retiro
Existencia de otros planes
de retiro
TOTAL PROCESO DE RETIRO O DESVINCULACIN

42 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 45. No. 156 | octubre, noviembre, diciembre 2009
 UNIVERSIDAD DE LA SABANA
MATRIZ ORGANIZACIONAL PARA LA MEDICIN DE LOS PROCESOS DE PERSONAL
Sector Tamao empresa

Resumen general

Proceso Peso Calificacin Sub-total Total general

Vinculacin 15%

Capacitacin 15%

Evaluacin del Desempeo 15%

Salud Ocupacional 15%

Compensaciones 15%

Bienestar 15%

Retiro o Desvinculacin 10%

TOTAL GENERAL 100%

Fuente: elaboracin propia.

Conclusiones

Los resultados de la investigacin permitieron identificar un conjunto de caractersticas presentes en

las empresas de flores que funcionan en el rea de influencia de la Universidad de La Sabana. De una
parte, se reconocieron los avances del sector floricultor en los ltimos aos, pese a las dificultades, en
especial en lo que hace referencia a la revaluacin del peso colombiano frente al dlar.

Con respecto a la gestin del talento humano al interior de las empresas objeto de estudio, se
pudo evidenciar que tanto en las microempresas como en las pequeas unidades productoras de
flores son muy limitadas las actividades de gestin de personal que se adelantan. La situacin vara
ostensiblemente en las empresas medianas y grandes; ello obedece, en buena parte, a que este
grupo de compaas tiene claro el verdadero papel de las personas en la organizacin y, adems, en
su labor de exportadoras, deben cumplir con requerimientos y normas de calidad internacionales que,
en no pocas ocasiones, implica el desarrollo de auditoras de personal.

El aporte principal de la investigacin es el diseo de una matriz organizacional para la medicin

de los procesos bsicos de personal, ya que corresponde de manera ntegra al cumplimiento del
objetivo general de la investigacin. La matriz en cuestin se construy a partir de los resultados
de la encuesta, aplicada en su oportunidad a una muestra de empresas del sector floricultor que
funcionan en la zona de influencia de la Universidad de La Sabana. Dicha matriz incluye, por un
lado, siete procesos bsicos: vinculacin, capacitacin o formacin, evaluacin del desempeo, salud
ocupacional, remuneracin, bienestar y retiro o desvinculacin. Por otra parte, en cada uno de los
procesos se identific un conjunto de variables susceptibles de medicin y, dependiendo del tamao
de la empresa, se definieron unas variables de medicin susceptibles de ser cuantificadas.

MARTNEZ D., J. H.; MARTNEZ D., E. S. | Diseo de una matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal 43
 Ahora bien, una vez que se cuenta con la matriz organizacional para la medicin de los procesos de
personal, es necesario hacer una parametrizacin de los resultados que all se generan, con el fin
de establecer una interpretacin objetiva de los mismos. A pesar de poder obtener un resultado de
la matriz fcilmente interpretable cuantitativamente, es necesario observar con detenimiento algunos
factores que permitan cualificarlo para alcanzar una medicin ms objetiva. Al respecto, el equipo
investigador est construyendo esa parametrizacin, que se constituir en el complemento de la
presente investigacin. Esta ltima actividad facilitar la interpretacin de los resultados elaborados
cuantitativamente y permitir determinar otros alcances de la matriz, en especial hacia otros sectores
productivos.

Bibliografa

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44 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 45. No. 156 | octubre, noviembre, diciembre 2009